ÍNDICE

DECLARACAO DE HONRA.............................................................................................................................2

Dedicatória..................................................................................................................................................3

Agradecimentos...........................................................................................................................................4

SUMÁRIO EXECUTIVO..................................................................................................................................5

CAPITULO I...................................................................................................................................................6

1.....................................................................................................................................INTRODUÇÃO
.................................................................................................................................................................... 6

2. Objectivos de Estudo...............................................................................................................................9

3...........................................................................................................................................Hipóteses
.................................................................................................................................................................... 9

4......................................................................................................................... Questões de Pesquisa

..................................................................................................................................................................10

5.................................................................................................................... Metodologia de Pesquisa

..................................................................................................................................................................10

6..........................................................................................................................Estrutura do trabalho
..................................................................................................................................................................11

CAPÍTULO II................................................................................................................................................13

CAPÍTULO III...............................................................................................................................................21

3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES INSTITUCIONAIS: (MAE).......................................21

CAPITULO IV..............................................................................................................................................31

4. ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS OBTIDOS NO CAMPO SOBRE “O IMPACTO DE AVALIAÇÃO DE

DESENPENHO NO PROCESSO DE GESTAO DE PESSOAS”: CASO DO MAE...................................................31

5.......................................................................................................................................... Conclusão
..................................................................................................................................................................42

6..............................................................................................................REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
..................................................................................................................................................................43
 DECLARACAO DE HONRA

Eu, Alzira Benjamim Bene, declaro por minha honra, que o presente trabalho nunca foi
publicado ou apresentado para o efeito de obtenção de qualquer grau académico e constitui
resultado da minha investigação
 Dedicatória

Dedico este trabalho,

Aos meus pais, Benjamim Inácio Bene em memória e Cristina Melembe, por serem a razão da minha
existência, ao meu esposo Armando Mazivele, pela força e paciência nos momentos mais cruciais da
minha formação, a minha irmã, Idalina Benjamim Bene por ser a iluminação da decisão de continuar
com os estudos, aos meus filhos, Shelzia e Arson, pela falta de carinho nos momentos que tanto
precisavam, aos meus irmãos, Marta, Amélia, Natália, Célia e Admiro, que são o conforto dos
problemas familiares, ao meu supervisor Eduardo Ndzeco e por último a toda a minha família,
Tios(as), Primos(as), Sobrinhos(as), Cunhados(as), Avós(ôs), pelo apoio incondicional.
 Agradecimentos

Antes de mais, agradecer à DEUS por me ter dado forças para que eu pudesse caminhar até onde
caminhei, pois, acredito que nada seria possível sem a força do Senhor. Socorrendo-me ao
Evangelho de SÃO LUCAS no capítulo 1, versículo 37 que diz que “para DEUS nada é
impossível”, devo portanto, dizer obrigado Senhor.

Especiais agradecimentos vão para o meu esposo, pelo carinho, amor e dedicação a família;
Vão também para os meus sobrinhos que cuidaram dos meus filhos durante a minha formação;
Agradeço ainda aos meus irmãos, pelos préstimos feitos a mim e minha família desde que
comecei a frequentar a faculdade; e a toda família em geral que compreendeu a minha ausência
nos convívios familiares, a toda ela o meu muito obrigado.

Quero também agradecer a todo corpo docente do Curso de Administração Pública pelos
subsídios dados até esta fase.
Quero ainda de forma efusiva, agradecer ao meu supervisor o Dr. EduardoNdzeco, que de modo
incondicional aceitou supervisionar esta dissertação, pela sua incomensurável colaboração na
análise e discussão dos diversos aspectos, bem como nas suas observações, críticas e orientações
gerais de investigação.o meu muito obrigado.

A todos os colegas da turma de 2009 em Administração Pública - pós laboral, pelo

companheirismo durante o tempo todo. São extensivos a todos meus colegas de trabalho,
sobretudo os que estão directamente comigo no sector de trabalho, á Directora Orlanda Rafael
em especial, que sempre se predispôs em ajudar, e ver todos os colegas do sector formados, o
meu muito obrigado.
Agradecer ainda a todos os funcionários do Ministério de Administração Estatal pelo apoio
prestado aquando da recolha de dados.
E por último, o meu reconhecimento vai também para todos aqueles que de forma directa ou
indirecta contribuíram para que o presente trabalho tivesse lugar.
 SUMÁRIO EXECUTIVO

Neste presente trabalho aborda sobre o “ O Impacto da avaliação de desempenho no processo

degestão de pessoas: Caso do Ministério de Administração Estatal.” Para sua materialização
aplicou-se o método monográfico, conjugado com as técnicas de entrevistas aos funcionários
daquela instituição numa amostra aleatória no total de 70 profissionais de diferentes áreas;

Dado que, o cenário competitivo do século XXI está demandando mais nas organizações.
Ocorrendo mudanças nas mais variadas arenas, numa velocidade não observada, dependendo do
mercado em que actuam, a combinação dessas mudanças pode afectar significativamente o
posicionamento estratégico e a forma de gestão dessas organizações.

Palavras – chaves: Avaliação, Desempenho, Avaliação de Desempenho, Organização, Gestão de

pessoas,
 CAPITULO I

1. INTRODUÇÃO

As organizações surgem para alcançar determinados objectivos. Para a sua constituição, elas
precisam de pessoas, tarefas e administração. Assumindo que a realização das tarefas e do
processo de administração depende da acção do homem, então podemos afirmar que este é o bem
mais valioso das organizações (Dutra, 2002:120)

Assim, para que as tarefas sejam bem realizadas é importante que as pessoas sejam bem geridas.
Ou seja, o alcance dos objectivos das organizações depende, bastante, da capacidade de saber
colocar pessoas certas no lugar certo (Chiavenato, 2003).

A gestão de pessoas, como expressão, surge nos finais do século XX, em contraposição à
administração de pessoal, relações industriais e administração de recursos humanos. Porém, essa
contraposição não representa uma completa mudança de funções ou actividades, pois, a gestão
de pessoas ainda pressupõe o suprimento, a aplicação, a compensação ou manutenção, o
desenvolvimento ou capacitação e o controlo ou monitoria de recursos humanos (Gil, 2009: 23-
25).

O acto de controlar ou monitorar é uma função do processo de gestão de pessoas, a qual passa,
necessariamente, por avaliar o desempenho profissional de cada colaborador da organização. O
processo de avaliação de desempenho profissional dos recursos humanos possui várias
implicações, tanto para as organizações, quanto para os funcionários. (Ibid.)

Considerando as mudanças que as organizações vêm sofrendo, há necessidade de saber gerir,

rever e avaliar o desempenho de pessoas. Com efeito, desde 1975, a organização pública
moçambicana, também designada Administração Pública Moçambicana, tem vindo a
implementar vários modelos ou sistemas de avaliação com o intuito de melhorar, continuamente,
o atendimento e a satisfação dos cidadãos (Dutra, 2002:67).
O presente trabalho procura compreender a pertinência da avaliação de desempenho no processo
de gestão de pessoas, com objectivo de analisar o valor que essa actividade agrega às
organizações e aos próprios recursos humanos.

1.1 Delimitação do Espaço e Tempo

A presente pesquisa para obtenção dos seus resultados foi realizado na cidade de Maputo,
concretamente noMinistério da Administração Estatal (MAE), sita na Rua da Rádio, número 112
no Departamento de Administração e Recursos Humanos (DARH).

A escolha do local deveu-se ao facto do MAE ser um órgão central do Governo Moçambicano
com responsabilidade de administrar o processo de descentralização e desconcentração de
poderes e competência em curso no país.

A delimitação do tempo, ou seja a escolha do período da análise dos dados, foi observada desde
2007 até 2012, onde procurou-se recolher dados inerentes à avaliação de desempenho e analisar
o seu impacto no processo de gestão de pessoas.

Todavia, o processo de descentralização desconcentração de poderes e competências é complexo

e só pode ser feito por meio de pessoas, as quais precisam ser geridas, pois, acredita-se que a
avaliação de desempenho dessas pessoas joga um papel fundamental para o sucesso daquele
processo.

1.2 Contextualização

Neste sob tópico fez se uma contextualização do MAE, dando o enfoque o seu contexto
histórico, social económico e administrativo de modo a compreender as razões que contribuem
no impacto da avaliação do desempenho na gestão de pessoas nas organizações especificamente
no MAE.
O MAE é órgão central do aparelho do Estado, que, de acordo com os princípios, objectivos e
tarefas definidas pelo Governo, é responsável pela organização, funcionamento e
Desenvolvimento Institucional e Legal da Administração Local do Estado e das Autarquias
Locais, bem como o Desenvolvimento Rural (Diploma Ministerial nº 313/2012 de 22 de
Novembro).
Deste modo, falar de avaliação do desempenho na gestão de pessoas não significa ser uma coisa
de actualidade; ora vejamos, durante muito tempo, a gestão de pessoas não era considerada uma
função central das organizações, como são a gestão de produção, o marketing ou as finanças
empresariais. Isso deveu-se ao facto de se pensar que a gestão de pessoas não contribuía,
directamente, para o alcance dos objectivos das organizações e à complexidade de se medir e
qualificar o seu desempenho (Lisboa, 2011: 272-273).

Portanto, esta pesquisa surge no âmbito de recolha de informações inerentes ao tema “impacto da
avaliação do desempenho no processo de gestão de pessoas” no intervalo compreendido de 2007
a 2012, a mesma acontece no contexto actual, em que a sociedade moçambicana, usa avaliação
do desempenho como uma função de natureza estratégica, para permite participar nas principais
decisões, intervindo prioritariamente nos processos críticos de mudança organizacional.

Com isso, passa-se a valorizar e atribuindo grande importância ao processo de avaliação de

desempenho, como forma de estimular ou disciplinar o funcionário em exercício numa
determinada instituição (ibid: 273). Para o efeito, o presente estudo revela-se de grande
pertinência pois, permite conhecer o impacto que a avaliação de desempenho de pessoas oferece
para as diferentes organizações no geral, e de uma forma particular para funcionários do MAE,

1.3 Pertinência
A escolha do tema prende-se com o facto de se considerar fundamental a boa cooperação entre as
pessoas que actuam nas organizações para o alcance de objectivos tanto organizacionais quanto
individuais. Para que haja uma boa cooperação é importante que se conheça o potencial ou as
qualidades e capacidades profissionais de cada integrante da organização. Para o efeito, há que
avaliar o empenho e a dedicação das pessoas na realização das suas funções e na prossecução dos
fins colectivos da organização.

Desta forma, Chiavenato (2003:234), sustenta que a comparação periódica entre os resultados
esperados numa determinada organização para cada funcionário permitem identificação dos
pontos fracos e fortes, bem como as providencias necessárias para os próximos períodos. Assim
são várias razões que permitiram o estudo deste tema.
1.4 Problematização

Na actualidade a avaliação de desempenho de pessoas tem sido uma maior preocupação para as

Organizações, bem como, os gestores que desempenham as funções de avaliadores do processo.

No entanto, nas sociedades, as qualidades do processo de avaliação do desempenho exige que
ambas partes envolvidas no processo alcance seus objectivos trazendo o impacto no
profissionalismo aos subsistemas das organizações (Brandão 2002:31).

De acordo com Chiavenato (2003:234), fundamenta que avaliação de desempenho é uma das
mais poderosas ferramentas para a Gestão de Recursos Humanos. O seu objectivo principal não
é, como tantas vezes se pensa, julgar as pessoas ou dar opiniões sobre elas, mas melhorar os
resultados, ajudando as pessoas a atingirem níveis de desempenho mais elevados. Ela é, com
efeito, entre todas as práticas de Gestão de Recursos Humanos, aquela que levanta mais questões
e polémica quando é implementada nas empresas, em virtude de estar muito ligada à
diferenciação e individualização salarial. Assim, importa, na presente pesquisa, perceber: Ate que
ponto a avaliação do desempenho contribui no processo de gestão de recursos humanos?

2. Objectivos de Estudo

2.1 Geral

Conhecer o papel da avaliação de desempenho no processo de gestão de recursos humanos no

MAE.

2.2 Específicos
 Identificar o impacto de avaliação de desempenho no processo de gestão de recursos
humanos no MAE;

3 Analisar a relação existente entre o processo de Avaliação de desempenho e o processo

de Gestão de pessoas no MAE; e

 Propor novas formas de avaliar o desempenho dos funcionários no MAE.

3. Hipóteses
 A Avaliação do desempenho, desempenha um papel fundamental na medida em que ajuda
 identificar os pontos fracos e fortes de modo a prever o melhoramento para o próximo
período no MAE. Isto é, permite conhecer as habilidades do avaliado, bem como as
capacidades do avaliador/gestor.

 A Avaliação de Desempenho e o processo de Gestão de pessoas tem uma relação de

complementaridade; visto que, para obtenção dos resultados esperados numa determinada
organização neste caso, no MAE, deve existir uma interligação entre Avaliação de
Desempenho e Gestão de pessoas.

4. Questões de Pesquisa
Em que medida o processo de avaliação de desempenho ajuda na identificação dos pontos fracos
e fortes no MAE.

Será que as formas usadas para avaliar os funcionários do MAE pelos avaliadores (gestores) são
adequadas para obtenção dos resultados esperados pelo grupo alvo

5. Metodologia de Pesquisa

Para a realização da pesquisa é aplicado o método monográfico, com base no qual estuda-se as
profissões, instituições, indivíduos e condições com o intuito de obter generalizações. o mesmo
visa fazer a selecção, análise e exposição de dados relacionados com o tema em análise, ou seja,
dissertação sobre um ponto particular ou específico da ciência. Amaral (2004:10)

Paralelamente à aquele método, aplicaremos o método estatístico, por meio do qual

analisaremos os dados que serão obtidos pelos inquéritos. pois, este, é empregue na interpretação
de fenómenos através de números, tem como papel fornecer uma descrição quantitativa do grupo
alvo considerada como um todo (Lakatos e Marina, 1991: 81).

Para além desses descriminados anteriormente foi aplicado o método histórico- o qual segundo
Lakatos (2009: 91), consiste em investigar acontecimentos e processos de modo a entender e
verificar os factos num determinado período. Este método contribuiu para compreender a
evolução de avaliação de desempenho no processo da gestão de pessoas, no MAE.
5.1 Técnicas:
Técnica documental — A pesquisa teve como suporte para a sua sustentação dos factos, a análise
documental, associada a outros métodos aqui descrito de forma a trazer conhecimentos coesos,
com conteúdos científicos.

Técnica de questionário e formulário - este é um instrumento usado na recolha de dados de modo

a obter resultados com facilidade, tendo em conta que na elaboração de questionário sempre vai
acompanhado por formulário, que contem uma carta explicativa da proposta do tema, instruções
de preenchimento, instruções para devolução, incentivo para o preenchimento e, agradecimento.

Técnica de entrevista — esta técnica complementará os dados recolhidos nas técnicas anteriores
por meio de informações, ideias e opiniões de funcionários do MAE.
De salientar que, a mesma é meramente bibliográfica pois procurou resolver um problema com
base nas referências teóricas já publicadas.

5.2 População e amostra

A população ou universo da pesquisa é a totalidade de indivíduos, que possuem as mesmas
características definidas para um determinado estudo, enquanto a amostra é parte da população
ou do universo, seleccionada de acordo com uma regra ou plano, (Silva e Menezes, 2001:32). De
acordo com essa informação, pode-se afirmar que a pesquisa tem como população, todos
funcionários efectivos do MAE.

Importa referir que a população constituía um total de 210 funcionários do MAE, o tamanho da
amostra foi um total de 70 funcionários, ou seja um terço da população que corresponde a 33 %
do total dos funcionários do MAE. Devido a limitações de tempo, recursos humanos e
financeiros, recorreu-se ao uso da amostragem, tendo-se optado por adoptar uma amostra
aleatória.

6. Estrutura do trabalho

Para o efeito concebeu-se a seguinte estrutura do trabalho: (i) a introdução, onde é feita a
apresentação do trabalho e todo seu suporte metodológico; (ii) o segundo capítulo contém o
debate teórico e conceptual, acompanhado da teoria de base, bem como todos os conceitos que
orientam o trabalho; (iii) o terceiro capítulo onde são discutidas ideias de diversos autores sobre
avaliação de Desempenho, principais erros, sua eficácia e característica conceituados em torno
do tema e; (iv) por fim, o quarto capítulo é o estudo de caso, que é a verificação no terreno do
que os autores falam sobre o tema e a realidade que se observa no concreto (MAE), seguida pela
respectiva conclusão, recomendações e referências bibliográficas.
CAPÍTULO II

2.1. ENQUADRAMENTO TEÓRICO E DEBATE CONCEPTUAL

Tratando-se de uma pesquisa meramente monográfico sustentado com a base bibliográfica, neste
capítulo faz-se a fundamentação teórica, apresentando alguns conceitos inerentes ao tema em
estudo e descrevendo as teorias que sustentam a pesquisa de modo a obter a fiabilidade do
problema.

2.1.1 Enquadramento Teórico

O estudo sobre o impacto da avaliação de desempenho na gestão de pessoas pode ser analisado
em diversas bases teóricas. Para elaboração da presente pesquisa, recorremos a Teoria de
Relações Humanas (TRH) e Teoria Geral de Sistemas (TGS).

A TRH surgiu nos Estados Unidos da América, como resultado dos estudos desenvolvidos por
Elton Mayo (19271).Desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento
humano no trabalho. Essa experiência teve como objectivo inicial o estudo das influências da
iluminação na produtividade, índice de acidente e fadiga. Essas experiências ressaltaram a
importância de factores psicológicos e sociais na produção, dando, assim início à era da
valorização das pessoas nas organizações e das relações entre elas(Gil, 2009: 19).

Contudo, porque o objectivo inicial das pesquisas de Mayo era de testar as premissas da
Administração Clássica e não o de avaliar a influência das relações humanas na produtividade do
trabalho, rapidamente foram abandonados os resultados da primeira fase da pesquisa. Na
segunda fase da pesquisa, analisou-se a fadiga dos trabalhadores e os efeitos gerados pela
mudança de horário de trabalho ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.

Na terceira fase da experiência, foram realizadas diversas entrevistas com objectivo de perceber
os motivos que levavam os funcionários a adoptarem posturas tão diferentes nos seus
departamentos. A partir dessa fase, as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas
e não mais na parte científica (Chiavenato, 2003: 103-105).

A quarta e última fase das experiências realizadas por Elton Mayo em Hawthorne, centrou-se na

1MAYO, Elton (1927), The Human Problem of an Industrial Civilization, Havard University Press, Cambridge
análise da organização informal dos trabalhadores, tendo para o efeito, sido adoptado o sistema
de pagamento por produção e um salário base. Disto resultou que os trabalhadores
demonstravam um comportamento solidário ao grupo, reduzindo à 1/3 a produção.

Portanto, partindo da ideia do autor acima exposto pode se afirmar que da experiência referida,
concluiu-se que o aumento da produtividade não resulta, apenas, da aplicação rígida dos
princípios Clássicos da Administração, mas também da integração social, das normas sociais e
expectativas que envolvem o empregado. Igualmente, concluiu-se que Relações Humanas são as
acções e atitudes desenvolvidas pelos contactos entre pessoas e grupos. Esses contactos exercem
uma influência no desempenho profissional dos trabalhadores. Daí a necessidade de motivar e
valorizar o homem no trabalho.

Segundo Firmino (2010: 99), a valorização de pessoas e das relações entre elas é fundamental no
processo de gestão de pessoas na medida em que garante a boa cooperação dos colaboradores na
prossecução dos objectivos da organização. A avaliação de desempenho profissional é um dos
instrumentos de gestão de pessoas que permite verificar o nível de empenho dos membros da
organização no exercício das suas funções, bem como identificar as necessidades de formação.

Deste modo, pode se considerar que a avaliação de desempenho é um mecanismo de valorização

de pessoas nas organizações, de modo a manterem boas relações deontológicos nos sectores de
trabalho.

Os sistemas de avaliação de desempenho profissional devem ser aplicados de acordo com a

realidade e os objectivos da organização, (Ibid.: 127). Ora, a realidade e os objectivos de
qualquer organização dependem directamente da maneira como ela se insere no ambiente. Ou
seja, os objectivos e a essência da organização dependem do ambiente interno e externo à ela.

A Teoria Geral de Sistemas (também conhecida pela sigla, TGS.) surgiu com os trabalhos do
biólogo alemão LudwingvonBertalanffy (19502) com o pressuposto de que a organização é
constituída por diversos subsistemas, os quais funcionam de forma interdependente e integrada.

2VON Bertalanffy (1950), General System Theory: The Theory of Open Systems in Physics and Biology, 1st
edition, George Brasilier, Nova York
Formou-se a partir de linhas de pensamentos independentes, sendo que, algumas delas ligadas à
antiga noção de que os fenómenos devem ser analisados sob a óptica de várias abordagens ao
mesmo tempo, (Gil, 2009: 20).

De acordo com Maximiano (1992:120), a essência da visão sistémica é a ideia de que elementos
interagem e se influenciam para realizar objectivos. É uma ideia simples, mas poderosa, de
grande utilidade na formação intelectual do dirigente moderno. A visão sistémica completa a
linha de raciocínio, que começa na visão técnica de Taylor e Ford e continua até a visão
comportamental, introduzindo o princípio do expansionismo. De acordo com esse princípio, todo
sistema é parte de outro maior, ainda. O desempenho de um sistema depende de como ele se
relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte.

Entretanto, partindo da visão do autor acima citado falar da importância da TGS é significativa
tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em
departamentos ou sectores por um lado. Por outro lado, estudo das relações individuais no seio
das organizações constitui pressuposto básico da TRH.

Contudo, para uma correcta análise e compreensão do funcionamento dos subsistemas da

organização, do qual a gestão de pessoas (tida como subsistema responsável pelo controlo e
melhoramento das relações individuais no trabalho), há que recorrer também, aos pressupostos
da TGS de modo a perceber a maneira como o sector de gestão de pessoas se relaciona com os
diversos comportamentos. Assim, a combinação entre os pressupostos da TRH e da TGS é
indispensável para a compreensão do estudo.
2.2 Debate Conceptual

2.2.1. Avaliação

Avaliação é um processo continuo de pesquisa que visa interpretar os conhecimentos,

habilidades e atitudes, tendo em vista mudanças esperadas no comportamento, propostas
nos objectivos, a fim de haja condições de decidir sobre alternativas de planificação de
trabalho.se considera também como uma reflecção sobre o nível de qualidade de trabalho
(Piletti, 2006:190).

Avaliação é um meio que permite verificar até que ponto os objectivos estão sendo alcançados,
assim como identificar fortalezas e deficiências no processo, de modo a permitir tomar
decisões de implementação de novos métodos e procedimentos consoantes com a
realidade verificada. Entre tanto não se deve confundir avaliar com testar ou medir.isto é
avaliação inclui atitudes, interesses, ideias, modos de pensar e agir, hábitos de trabalho
bem como adaptação pessoal e social (Wrightstone citado por Piletti 2006:193).

2.2.2 Desempenho

Desempenho - É o comportamento real da pessoa, em face de uma expectativa ou um padrão de

comportamento estabelecido pela organização. É o conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negócio (Brandão 2002 :78)

Acredita-se que desempenho é muito mais do que fazer o que deve ser feito. É ir além do
esperado; é estabelecer objectivos realmente desafiadores, que nos levam aos mais altos padrões,
padrões estes que excedem o que outras pessoas exigem ou esperam.

Ganon (1997:276) entende o Desempenho como um conjunto de características ou capacidades

de comportamento e rendimento de um indivíduo, de uma organização ou grupo de seres
humanos, de animais ou de outros seres vivos, de máquinas ou equipamentos, de produtos,
sistemas, empreendimentos ou processos, em especial quando comparados com metas, requisitos
ou expectativas previamente definidos.

Dutra (2002: 161) entende o desempenho numa perspectiva diferente, definindo-o como um
conjunto de entrega e resultados de determinada pessoa para a organização ou negocio;
fundamenta ainda, que o aspecto da entrega deve ser na avaliação ou seja é o comportamento
real da pessoa, em face de uma expectativa ou um padrão de comportamento estabelecido pela
organização.

Para o nosso trabalho baseamo-nos na definição do Brandão (2002:78) porém, para este, o
desempenho é o comportamento real da pessoa, em face de uma expectativa ou um
padrão de comportamento estabelecido pela organização. É o conjunto de entregas e
resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio, acredita-se que
desempenho é muito mais do que fazer o que deve ser feito. É ir além do esperado; é
estabelecer objectivos realmente desafiadores, que nos levam aos mais altos padrões,
padrões estes que excedem o que outras pessoas exigem ou esperam.

2.2.3 Avaliação do Desempenho

A Avaliação de Desempenho constitui uma apreciação sistemática (envolve técnicas de
observação), periódica, estandardizada e qualificada (porque está directamente associada a
critérios e procedimentos) do valor (em termos de eficácia e eficiência) demonstrado pelo
indivíduo na sua função, do ponto de vista da organização onde trabalha – é pois reactiva
Chiavenato (2003:325),

A Avaliação de Desempenho é “um método que, visa, continuamente, estabelecer um contrato

com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios
proposto, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos” afirma
ainda o mesmo autor.

Para Chiavenato (2010), a Avaliação de Desempenho é um processo dinâmico que envolve o

avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direcção
imprescindível na actividade administrativa.

Por outro lado, Pontes (1986: 337) define-a como “ uma apreciação sistemática do desempenho
de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro.” Disto pode se depreender
que a avaliação de desempenho é uma actividade nuclear na gestão de pessoas, porque dela
decorrem consequências importantes para a retenção, motivação e progressão de carreira dos
colaboradores. Seu carácter é fundamentalmente orientador uma vez que redirecciona os desvios,
define as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fracos.

No entender de Brandão (2002: 242) a Avaliação de Desempenho é uma das mais poderosas
ferramentas para a Gestão de Recursos Humanos. Define-a como um processo contínuo de
aferição e análise dos resultados e do processo de trabalho dentro de determinado período.
Salienta ainda o mesmo autor que em termos institucionais, é o processo que oferece
oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a revisão e a
actualização permanente do seu próprio comportamento e pode englobar apreciações quanto
a:Resultados, Comportamentos e Mérito.

Portanto, partindo das definições dadas pelos autores, para o suporte do nosso trabalho baseamo-
nos no conceito Brandão (2002: 242). O qual define a AD como um processo contínuo que visa
estabelecer uma apreciação sistemática de cada pessoa no cargo corrigindo os rumos quando
necessário dentro de um determinado período, na medida em que ajuda o gestor a lidar com
diferentes comportamentos no MAE.

Tendo em conta que desenvolver, avaliar, delegar, numa organização são comportamentos
esperados de todos os líderes. - Relação entre empenho x potencial utilizado x grau de
dificuldade da tarefa corresponde ao envolvimento e esforço empreendido pelo indivíduo no
processo de trabalho e busca de resultados. (Não está sendo referida aqui a recompensa salarial).

2.2.4 Organização
Uma organização é formada pela soma de pessoas, amparadas pelas máquinas e outros
equipamentos que facilitam o trabalho (capitalizando-o, e/ou tornando-o produtivo, no ganho de
escala - de - produção, recursos financeiros e outros. A organização então é o resultado da
combinação de todos estes elementos orientados a um objectivo comum (Chavianato 2004:76)

Para Maximiano (1992:97) uma grande organização ou uma pequena oficina, um laboratório ou
o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações, que
costumam se classificar desde micro - organizações, a pequenas, a médias, a grandes e até mega -
organizações. Assim este autor define-a como uma combinação de esforços individuais que tem
por finalidade realizar propósitos coletivos, e que por meio desta torna-se possível perseguir e
alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.
 Por outro lado O´reilly& Pfeiffer (2001:278), define na sua vertente Organização como um
grupo social em que existe uma divisão funcional do trabalho e que visa atingir através da sua
actuação determinados objectivos cujos membros são eles próprios indivíduos intencionalmente
co – produtores desses objectivos e concomitantemente possuidor de objectivos próprios.

Para melhor compreensão, desta pesquisa baseou-se na visão dada pelo Maximiano (1992) que
define a organização como uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade
realizar propósitos colectivos, e que por meio desta torna-se possível perseguir e alcançar
objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.

2.2.5. Gestão
Gestão é alocação efeciente de recursos, comvista a alcançar objectivos pré estabelecidos; gerir
consiste em realizar deligencia que conduzem a materialização de um negócio ou de um desejo
qualquer (Sousa, 2010:187).
Tenorio (2011:7) define Gestão sendo uma acção de congregar esforços humanos, materiais e

financeiros convista ao alcance de objectivos pré- concebidos.

Na óptica de Carvalho, (2011:73) Gestão é o processo pelo qual usa- se para obtenção de

resultados das organizações (bens, serviços) com o esforço dos outros (organizar, coordenar

dirigir trabaloh de outros). Neste prisma, o factor de sucesso deste processo seria a organizção, a

qual pode ser entendida como uma instituição ou um conjunto de actividades preparatórios para a

realização de uma tarefa.

2.2.6. Gestão de Pessoas

A noção de gestão de pessoas é, a união do RH com metas e objectivos estratégicos, para
melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada à inovação e à
flexibilidade Dessler (2003: 27).

No entender de Gil (2008: 27), é a função gerêncial que visa à cooperação das pessoas que
actuam nas organizações para o alcance de objectivos, tanto organizacionais quanto individuais.
Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas

Gil (2009:17), a expressão gestão de pessoas visa substituir Administração de Recursos

Humanos, que é a mais comum entre todas as expressões actualmente utilizadas para designar as
relações entre os diversos níveis nas organizações. Esta terminologia é comummente adoptada
por instituições públicas, como é o caso do Ministério da Administração Estatal.

Dutra (2002:67), caracteriza a gestão de pessoas como um conjunto de políticas e práticas que
permite a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam
realiza-lás ao longo do tempo.

Da análise feita à discussão acima exposta, depreende-se que a gestão de pessoas só tem razão de
ser quando inserida numa organização, quer seja complexa ou simples. Ela visa orientar os
esforços dos indivíduos ou funcionários com vista a consecução de objectivos organizacionais e,
consequentemente, individuais. Deste modo, da análise feita a partir das definições expostas, no
que concerne ao estudo em causa cingiu-se no conceito fundamentado pelo Gil (2008:27), pois,
afirma que gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que actuam
nas organizações para o alcance de objectivos, tanto organizacionais quanto individuais.
CAPÍTULO III

3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES INSTITUCIONAIS: (MAE)

Este capítulo tem como objectivo fazer um enquadramento do local da pesquisa, analisar o papel
de avaliação de desempenho no MAE, e seu impacto na gestão de pessoas. Essa análise visa
perceber até que ponto avaliação do desempenho contribui no processo de gestão de pessoas.

3.1 Enquadramento do Ministério de Administração Estatal

De acordo com Zinia (2013), Ministério de Administração Estatal surge após a independência
onde funcionava como Administração interna, mais tarde transformou-se em Ministério da
Presidência onde passou a trabalhar com a Presidência. Em 1986 deixou de ser Ministério de
Estado na Presidência, passando para Ministério de Administração Estatal.

Actualmente o MAE, é órgão central do aparelho de Estado, que, de acordo com os princípios,
objectivos e tarefas definidas pelo Governo, é responsável pela organização, funcionamento e
desenvolvimento institucional e legal da Administração Local do Estado e das Autarquias Locais,
bem como de Desenvolvimento Rural ( Artigo nº 1 do Diploma Ministerial nº 313/2012 de 22 de
Novembro).
3.2 Génese da avaliação de desempenho

A prática da avaliação de desempenho é tão antiga quanto a própria existência humana e tem seu
início quando o homem deu emprego a outrem.

Segundo Chiavenato (1989:63) no séc. IV o fundador da companhia de Jesus (Jesuítas) Santo

Inácio de Loyola, utiliza os relatórios elaborados pelos seus supervisores para avaliar o
desempenho dos membros. Também se relata que os sistemas e o desempenho foram
implantados pelo Governo dos EUA em 1842, pelo exercito Americano em 1980, e pela General
Motores 1980, contudo foi somente depois da segunda guerra mundial (1939-1945), que os
sistemas foram amplamente divulgados pelas organizações. Neste sistema a eficácia e eficiência
de uma organização depende de duas variáveis fundamentais a saber: a máquina e o homem.

Por volta 1991, o industrial americano Fredirick W. Taylor lançou no mercado o livro
“ThePrincepleofScientificManagermer “ que veio resolver grande parte dos problemas de
variável maquina, naquilo que se chamou a organização científica do trabalho, centrado
prioritariamente na actividade ou na tarefa (Faure 1991:31)

Com o passar do tempo observou-se que a eficiência da organização ainda estava por alcançar.
Depoisdo segundo mundial como reacção a abordagem mecanicista do trabalho e humanização
da gestão do trabalho surgiu a teoria das relações humanas que estava centrada prioritariamente
nos recursos humanos da organização. Os mesmos problemas antes apresentados em relação a
máquina foi constatado para o homem, como sejam:

Como mensurar o capital humano; o que motiva o homem no trabalho; como por o homem a
render o máximo das suas capacidades no trabalho; que mecanismo de aprendizagem e
treinamento são necessários para capacitar o homem no desafio do trabalho; que ambiente do
trabalho e propício para desabrochar do seu intelecto. (Ibid)

Face a estas perguntas surgiram reversas respostas ao longo do tempo, e a mais importante foi a
implementação do Sistema de Avaliação de Desempenho, para com uma aproximação razoável,
medir o grau de realização individual e colectiva das actividades do homem

3.2 .1 Avaliação de Desempenho e seu papel no MAE

A avaliação de desempenho é uma actividade nuclear na Gestão de pessoas, porque dela obtêm -
se resultados importantes para a retenção, motivação e progressão de carreira dos colaboradores,
na medida em que ela permite desenvolver no individuo capacidades de saber ser, estar e poder
fazer. Seu carácter é, fundamentalmente, orientativo uma vez que redirecciona os desvios,
identifica as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fracos (Brandão, 2009:14).
Portanto, no mundo em que vivemos, estamos a todo o momento avaliando o desempenho de
pessoas que nos rodeiam

Numa outra perspectiva, Barcantes& Castro (1999:47), o saber fazer deve ser compreendido
como o conhecimento, as habilidades e atitudes necessários para realizar um determinado
trabalho. O querer fazer envolve as motivações, as iniciativas pessoais, a vontade de realizar um
determinado trabalho. Por sua vez, o poder fazer remete aos recursos necessários para realizar
um determinado trabalho e a autonomia para realiza-lo.

Entretanto, a avaliação de desempenho das pessoas pode ser considerada até certo ponto como
uma das poderosas ferramentas para alcançar os objectivos preconizados numa organização
institucional. Visto que, esta responsabiliza o gestor e o avaliado; vice-versa., isto é, é necessário
que ambos tenham auto - responsabilidade na realização das suas tarefas.

De salientar que, em organizações mais democráticas, a responsabilidade pela avaliação de

desempenho é atribuída ao próprio funcionário. Actualmente, as organizações adoptam um
esquema de avaliação de desempenho cada vez mais avançado, o qual está mais virado para os
objectivos. Este sistema funciona com base nos princípios de Administração por objectivos e
permite a interacção entre o gestor e o funcionário (Chiavenato, 2010: 326).

Assim, tomando este princípio a avaliação de desempenho quando é feita pela equipe de trabalho
em que o funcionário estiver enquadrado, os resultados tendem a ser mais eficiente, pois,
movidos pela interacção social que mantêm os membros da equipe de trabalho tendem, quase
sempre, a apreciar positivamente o trabalho de cada integrante, por outro lado, as organizações
mais conservadoras atribuem a um órgão de gestão de pessoal a responsabilidade pela avaliação
de desempenho dos funcionários da organização.

Ainda segundo Chiavenato, (2010: 329), em algumas organizações a avaliação de desempenho é

atribuída a uma comissão constituída por um grupo de funcionários afectos em diferentes
unidades orgânicas ou departamentos. Esse grupo de funcionários é, muitas vezes, composto por
dois subgrupos, sendo um de membros permanentes à comissão, com a missão de garantir o
equilíbrio da avaliação, o atendimento aos padrões e a constância do sistema. Outro subgrupo é o
de membros transitórios. Este é constituído pelo gestor directo de cada avaliado e seu superior
hierárquico. Este modelo aplica-se mais à empresas do que à organizações públicas.

Lisboa (2011:14) defende que na maior parte das vezes, a avaliação de desempenho é da
responsabilidade dos órgãos de linha ou da função de staff com a assistência dos órgãos da
Administração dos Recursos Humanos. Quem avalia é o superior hierárquico que trabalha
directamente com os seus subordinados, que melhor do que ninguém, tem condições de
acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os
pontos fracos e fortes.

No MAE, a avaliação do desempenho, é também considerada um instrumento extremamente

importante visto que, não foge das ideias colocadas pelos autores acima citados. Assim sendo,
ela é feita de forma objectiva, respeitando o documento normativo em vigor. Como é o caso de
Estatuto Geral dos funcionários e Agente do Estado e demais legislação aplicável. Esta Avaliação
obedece a seguinte sequência. O Ministro é que avalia o Secretário Permanente, os Directores
Nacionais e os Directores Adjuntos; entre tanto os directores nacionais avaliam os chefes de
departamento e estes avaliam os técnicos e o pessoal de apoio.Segundo o organigrama em anexo.

3.2.2 Objectivo da avaliação de desempenho

A Avaliação de Desempenho é um instrumento fundamental na promoção de uma cultura de

mérito, no desenvolvimento dos funcionários e na melhoria da qualidade dos serviços prestados
ao cidadão, à sociedade civil, empresas e comunidades. Neste sentido, foi incorporado na
Estratégia Geral dos Funcionários e Agentes do Estado em Moçambique, a obrigatoriedade de
medir o desempenho dos funcionários públicos. Esse exercício tem como objectivos,

Desenvolver uma cultura de gestão orientada para resultados com base em objectivos
previamente estabelecidos; mobilizar os funcionários em torno da missão essencial do serviço,
orientando a sua actividade em função de objectivos claros e critérios de avaliação transparentes;
reconhecer o mérito, assegurando a diferenciação e valorização dos diversos níveis de
desempenho; Promover a comunicação eficaz entre hierarquia, estabelecendo como instrumentos
essenciais no processo de avaliação do desempenho a entrevista anual e a auto-avaliação; Fleury
e Fleury, 1995: 4).

Os objectivos acima indicados podem ser agrupados em três níveis que são: individual, grupal e
institucional. O reconhecimento do empenho e o desenvolvimento profissional são exemplos dos
objectivos de avaliação de desempenho que podem ser imputados ao nível individual. Por outro
lado, a mobilização dos funcionários em torno da missão essencial da organização e a promoção
da comunicação entre funcionários de diferentes níveis podem ser considerados objectivo
institucional e grupal, respectivamente (Ibid).

Na óptica de Gillen (20023), subdivide os objectivos de avaliação de desempenho em 5 níveis

nomeadamente: Institucional- terá informações importantes sobre aspectos que afectam
directamente a vitalidade da organização e terá condições de fazer os ajustes necessários em seu
planeamento estratégico; Diretor/Coordenador - terá mais clareza sobre os aspectos que
requerem sua atenção e uma visão das necessidades da sua área, em termos de competência e
potencial humano; Superior Imediato - terá mais clareza sobre os aspectos que requerem sua
atenção, tanto no que se refere às suas atitudes, quanto em relação às atitudes dos funcionários
sob sua responsabilidade; ele poderá ter elementos para propor melhorias no desempenho da
equipe.

Pares/Usuários/Clientes - representam um segmento importante no processo de avaliação na

medida em que propiciam um olhar inovador e muito significativo, podendo contribuir com
informações relevantes para o contexto organizacional; Funcionário - terá uma percepção mais
segura quanto à visão que seus avaliadores têm em relação às suas atitudes, desenvolvimento
profissional e a própria actuação na equipe.

Em suma, a avaliação do desempenho visa melhorar os resultados dos recursos humanos da

organização, através da adequação do individuo ao cargo, treinamento, promoções e
conhecimentos dos padrões de desempenho da organização. Ou seja é um instrumento

3Gillen, joseph (2002) the organizational management, prince hall, USA

fundamental na promoção de uma cultura de mérito no desenvolvimento dos funcionários e na
melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cidadão, a sociedade civil.

3.2.3 Características da Avaliação de Desempenho

Segundo Teixeira (2008:994), A avaliação de desempenho possui três características, que

observadas, actuam como catalisadores do desenvolvimento organizacional. Assim, a avaliação
de desempenho terá de ser: Sistemática: porque requer uma observação orientada e continuada
do desempenho profissional dos indivíduos; Periódica: na medida em que implica a definição de
períodos regulares de observação; Estandardizada e Qualificada: porque obedece a um conjunto
de critérios e procedimentos, estabelecidos tecnicamente, e concretizados na utilização de uma
ficha e de um manual de avaliação.

3.2.4. Estratégias da Avaliação de Desempenho no MAE

Antes de se fazer a Avaliação de Desempenho, é necessário a análise do ambiente organizacional,

observando a cultura organizacional, para melhor escolha de estratégias que envolvam a
responsabilização pelo funcionamento do processo e socialização das informações

As experiências comprovam que mesmo oferecendo um bom método, promovendo uma boa
divulgação eficiente e realizando o treinamento dos avaliadores ainda não são iniciativas
suficientes para assegurar o bom funcionamento da avaliação de desempenho e o alcance dos
resultados esperados. Por este motivo, o autor sugere uma “estratégia metodológica”
(Lucena,1992:45).

Segundo a folha de Avaliação do Desempenho (em anexo), no que concerne as estratégias da

avaliação de desempenho usadas no MAE, elas centram se nos seguintes critérios: Cumprimento
dos Objectivos e Planos esta estratégica visa entender até que ponto foram cumpridas os
objectivos e planos da Instituição ou da unidade orgânica;

Cumprimento das metas: esta por sua vez visa verificar o alcance das metas, contribuindo para a

4TEIXEIRA, Daison Vandeir Fava (2008) Sistema de Avaliação de desempenho: Gestão por
competência, 1ª edição, Porto.
sua superação, apresentando bons resultados; Cumprimento dos prazos; tem como objectivo
verificar o cumprimento dos prazos estabelecidos na execução das tarefas; Qualidade dos
resultados. Visto que qualquer actividade realizada deve ter resultados qualitativos não
quantitativos; Uso e conservação dos meios, esta estratégia responsabiliza o individuo na
conservação do material colocado sob sua responsabilidade para o benefício da instituição (Ibid).

Estas são as primeiras estratégias que correspondem a 60% do 1º grupo obedecendo a seguinte
fórmula de cálculo: (a+b+c+d+e+)/5x0,60 (Ibid).

Ainda é usada como estratégias do 2º grupo que correspondem a 25% nomeadamente:

Aproveitamento em programas de formação, de modo a perceber se durante o período lectivo
houve aproveitamento positivo ou negativo na autoformação e sistematização de conhecimento;
Competências relevantes após a formação, visando reflectir sobre a aprendizagem se foi
significativo ou não e a partilha dos conhecimentos com os colegas e tem como fórmula (f+g)
/3x0,25 (Ibid).

E por fim o 3º grupo correspondente a 15%: Pontualidade de modo a controlar o cumprimento de

horário; Assiduidade: esta tem como objectivo verificar se o funcionário se faz presentes todos os
dias laborais ou tem- se ausentado; Disciplina: visa verificar o comportamento, respeito e
relações de trabalho; e por último Apresentação e Postura visa verificar como é que o funcionário
apresenta-se no seu sector de trabalho, cuja fórmula é (h+i+j+k)/4x0,15. Para obter a
classificação final faz se o somatório dos resultados de cada grupo (GrupoI+GrupoII+GrupoIII)

Entretanto, a avaliação de desempenho pode ser efectuada por intermédio de técnicos que podem
variar intensamente de níveis diferentes de pessoal ou áreas de actividades diversas. Geralmente
as sistemáticas de avaliação de desempenho atende a determinados objectivos com base numa
política de Recursos Humanos.

3.2.5. Papel da Avaliação do Desempenho na gestão de pessoas

A necessidade que cada homem sente de ser avaliado justamente, e, de ver o valor do seu
trabalho julgado segundo critérios racionais e objectivos confere aos sistemas de avaliação de
pessoal uma grande importância e faz dele valiosos instrumentos da direcção do pessoal.

Com introdução de tais sistemas nas organizações pretende-se garantir uma avaliação correcta
dos membros da organização, ou seja uma avaliação objectiva, metódica, e racional das suas
qualidades e insuficiências profissionais e também das suas virtudes e defeitos humanos.

A avaliação constitui um mecanismo que permite a contribuição dos subordinados para o

desenvolvimento organizacional. A ênfase è na visão do funcionário sobre o modo como se
desenvolve o papel do mesmo. Ajuda o funcionário a compreender a responsabilidade do seu
contributo para os objectivos da organização manutenção da autoridade e modelo de direcção sob
os subordinados (Gil 1994)

Sustenta ainda o mesmo autor que a avaliação do desempenho constitui, pois, um meio para
desenvolver os recursos humanos da organização pois, graças a ela torna se possível definir grau
de contribuição de cada empregado para organização; identificar os empregados que possuem
qualificações superiores de modo a elevar os mais fracos para obtenção de resultados
satisfatórios.

Avaliação de desempenha ainda tem um papel tão importante na gestão de pessoas, na medida
em que è considerados como um instrumento empregado pelos avaliadores com a finalidade
central de verificar se foram cumpridos os prazos estabelecidos na realização das tarefas. Assim,
é necessário que o gestor seja imparcial e não tenha influências, que prejudiquem a deontologia
profissional.

De salientar que,a avaliação de desempenho não pode ser um processo subjectivo para o
avaliador. Embora não seja uma tarefa fácil mais, a mesma exige que o avaliador se desprove de
todas as simpatias ou antipatias para avaliar correctamente uma pessoa. Porém, deve tomar a
consciência dos problemas mais comuns que pode reduzir o fraco rendimento e tornar o
processo mais justo e transparente.

3.2.6. Relação entre Avaliação de Desempenho e Gestão de pessoas

Segundo a análise feita anteriormente a Gestão de Pessoas envolve várias etapas, que vão desde a
verificação da necessidade de pessoas e seu recrutamento até o desenvolvimento dos indivíduos
nas organizações, de modo que estas possam actuar com eficiência em um ambiente de
concorrência e instabilidade. Somando-se a isto, numa visão estratégica, também é papel da
Gestão de Pessoas zelar pela eficiência da organização no longo prazo, minimizando dificuldades
atendendo às necessidades de substituição de pessoas, principalmente, no que se refere aos
cargos de nível gerencial ou níveis superiores (Fischer,2002:94).

No entanto, tendo em conta o exposto anteriormente não se pode gerir as pessoas sem avaliar as
actividades por elas realizadas é neste contexto que se verifica a relação entre a gestão de pessoas
e avaliação; visto que, enquanto a gestão define objectivos a se cumprirem a avaliação vai ajudar
na verificação dos mesmos se foram atingidos ou não. Assim sendo pode se afirmar que existe
uma complementaridade entre ambas, e nenhuma das funções pode ser considerada a mais
importante em relação a outra.

Para além disso, para o sucesso de gestão de pessoas (é necessário que seja traçados objectivos
implementando com sucessos os Programas de Desenvolvimento Gerencial, dos Planos de
Carreira Sucessão e Sistemas de Recompensas) pois, estes darão suporte à Gestão de Pessoas,
tornando-se patente à necessidade de busca e reconhecimento dos indivíduos mais indicados para
desenvolvimento e/ou promoção dentro da própria organização. A Avaliação de Desempenho
vem, justamente, atender a esta necessidade, fornecendo contribuições para a execução dos
programas e planos citados; afirma (Fischer,2002:94).

Por essa razão, ficamos com a visão de que um processo através do qual se pretende avaliar o
potencial das pessoas não ocorre como uma prática isolada da Gestão de Pessoas dentro das
empresas. Uma proposta de implantação de processos de Avaliação de Potencial, que não leve
em consideração projectos e planos de Recursos Humanos da organização, bem como sua cultura
organizacional, corre o sério risco de fracassar.

Para Fiorelli (2000:102), as organizações possuem padrões próprios de actuação que não se
encontram definidos em seus regulamentos, mas que devem ser compartilhados pelos indivíduos
para que suas acções sejam coerentes umas com as outras, contribuindo para o alcance dos
objectivos organizacionais. Assim, no processo de Avaliação de Desempenho é necessário
considerar o grau de compartilhamento do processo de Gestão da pessoa.

A partir das ideias acima expostas verifica-se que no processo de Avaliação de Desempenho, o
uso adequado e contínuo da AD fornecerá referenciais para a integração do processo de gestão de
pessoas, a AD é um mecanismo eficaz para acompanhamento, orientação e estímulo das equipes
no que diz respeito aos resultados e processos.
Esta atitude,deve permear todo o processo de Desempenho e será voltada para o progresso e
desenvolvimento de todos os envolvidos na Gestão de pessoas, e do ambiente de trabalho; de
salientar que AD gera outputs importantíssimos não so na Gestão de Pessoas bem como para os
demais subsistemas de RH (Lucena,1992: 107).

No processo de Gestão, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si
mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar
desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências
essenciais da própria organização, por outro lado AD é um importante meio para identificar os
potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos
funcionários e superiores, e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e
satisfatórios para o indivíduo e organização.

Na óptica de Fischer (2002:47), sustenta que as políticas de Recursos Humanos variam conforme
a organização, cada organização desenvolve seu próprio sistema para medir a conduta dos seus
colaboradores como forma de avaliar o desempenho. Como, em geral, a sua aplicação aos
colaboradores é definida de acordo com o nível e as posições dos cargos, geralmente as
organizações utilizam. É comum que as organizações desenvolvem métodos específicos de
acordo com o nível e as áreas de distribuição dos seus funcionários. Dado que, cada sistemática
atende a determinados objectivos específicos e a determinadas características das várias
categorias dos funcionários.
CAPITULO IV

4. ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS OBTIDOS NO CAMPO SOBRE “O

IMPACTO DE AVALIAÇÃO DE DESENPENHO NO PROCESSO DE GESTAO DE
PESSOAS”: CASO DO MAE

Neste capítulo está patentes as analises feitas no lugar da pesquisa. Com objectivo de trazer uma
reflexão sobre os dados recolhidos no MAE, confrontando com algumas ideias de autores
relativas ao problema em estudo nesta pesquisa, é neste capítulo que se faz avaliação dos
procedimentos usados.

Os dados foram levantados através de inquéritos dirigidos aos funcionários do MAE. Para além
de inquéritos foi feito a observação através de verificação das classificações finais de modo a
compreender o objectivoprincipal da mesma. Para melhor compreensão vejamos a caracterização
da amostra.

4.1 Apresentação de amostra

Nesta pesquisa foram inqueridos 70 funcionários dos quais 40 são do sexo masculino
correspondente a 57% e 30 do sexo oposto correspondente a 43%.

De acordo com os dados obtidos sobre o género dos inquiridos verificou- se que o maior número
dos inqueridos são do sexo masculino, visto que sendo uma instituição que surgiu após a
independência onde funcionava como Administração interna, mais tarde transformou-se
em Ministério da Presidência onde veio a trabalhar com a Presidência (Zinia 2013).

O Ministério da Administração Estatal actualmente é o órgão central do Aparelho do Estado, que

de acordo com os princípios, objectivos e tarefa definidas pelo Governo é responsável pela
organização e funcionamento e desenvolvimento institucional e legal da Administração Local do
Estado e das Autarquias locais bem como o Desenvolvimento Rural (Artigo nº1 Diploma
Ministerial n°313/2012)
Portanto, a partir desses dados pode se concluir que após a independência as mulheres não
tinham maior espaço no mercado de trabalho; para além de que só se veio valorizar a
existência do espaço da mulher no mercado na actualidade.

Gráfico 4.1. relativo ao género dos inquiridos.

Fonte: MsExcell 2007, dados da pesquisa

4.2 Idade dos funcionários inqueridos

De acordo com as análises feitas verifica-se que dos 70 funcionários, inqueridos as idades variam
de 18 a 65 anos distribuídos da seguinte maneira: no intervalo de 18 - 27, 7 funcionários
equivalente a 10%, 10 funcionários correspondente a 14% varia de 28-37, 21% que corresponde
a 15 funcionários estão distribuídos no intervalo de 38-47 anos, de 48-59 encontramos 25
funcionários correspondente a 36% e por fim de 60-65 encontramos 13 funcionários equivalentes
a 19%.

Portanto, partindo dos dados obtidos segundo as idades dos inqueridos verificou-se que a maior
percentagem está no intervalo de 48-60 com uma percentagem igual a 36%. Visto que, neste
Ministério (MAE) tem funcionários que resistem nas inovações, pois, eles justificam serem mais
experientes no sector de trabalho; no que tange a avaliação do desempenho os mesmos são
avaliados pelo gestor com uma idade inferior em relação a esses considerados experientes. Deste
modo, acaba trazendo conflitos laborais entre ambos alegando a falta de capacidade e
conhecimento na matéria pelo gestor.

Por outro lado, verificou-se que a menor percentagem está no intervalo de 18-27, equivalente a
10%, o que também pode contribuir nos conflitos; porém, tendo em conta a idade do gestor, os
considerados experientes acham que existe afinidades entre os funcionários jovens e gestor, por
causa da flexibilidade da camada juvenil nos sectores de trabalho e consequentemente acabam
tendo o impacto positivo na avaliação de desempenho.

Contudo na óptica de Maximiano (2000), a força de uma organização está localizada no tipo de
pessoal que ela detém, pois quanto mais jovem for mais probabilidade terá de alcançar as suas
metas e por conseguinte de conseguir se adaptar no ambiente de concorrência com outras
organizações. Vejamos o gráfico a baixo relativo as idades dos inqueridos.

Gráfico 4:2. referente as idades dos inqueridos

Fonte: Ms Excell dados da pesquisa

4.3. Dados relativos ao tempo de serviço segundo os inqueridos

No que concerne ao tempo de serviço dos funcionários inqueridos namesma instituição dos 70
correspondente a 100% estão distribuídos em 5 intervalos onde 9 correspondente a 13% estão no
intervalo de 0-7 anos de serviço, 12 funcionários equivalente a 17% no intervalo 8-14 anos, no
intervalo de 15-21 encontramos 11 inqueridos o que corresponde a 16%, de 22-28 temos como
percentagem 21% equivalente a 15 inqueridos e por último de 29-35, 33% correspondente a 23
inqueridos.

Entretanto, analisando as respostas dadas pelos inqueridos quanto a questão relacionada com o
tempo de serviço no MAEverificou-se que a maior percentagem está no intervalo de 29 -35 anos
onde obtemos como percentagem de 33% contra 13% que obtivemos no intervalo de 0-7 anos,
por um lado; por outro lado encontramos de seguida o segundo número maior no intervalo de 22-
28, correspondente a 21%.

Um ponto muito importante, através destes dados, pode- se afirmar que neste Ministério a
maioria são considerados pilares resistindo na estagnação recusando o dinamismo que a
globalização oferece; este facto pode ser uma das razões que facilita a existência de conflitos
entre eles.Ora vejamos, a minoria estão no intervalo de 0-7 equivalente a 13 %, pois, são
admitidos com uma formação adequada naquela área por falta de espaço para implementar as
inovações acabam rescindindo o contrato pondo em causa as mudanças no MAE.

Segundo Gannon (1997:256), paraque a organização tenha sucesso as pessoas devem ser
recursos vitais aceitando qualquer mudança relacionada com o profissionalismo, pois, sem ela
não haverá organização, não haverá metas, em suma nada poderá existir. Assim sendo, sustenta o
mesmo autor que a permanência de um funcionário na organização por um período muito longo
no mesmo sector afecta negativamente o alcance dos objectivos preconizados por organização.

Vejamos o gráfico abaixo correspondente ao tempo do serviço.

Gráfico 4.3 referente ao tempo de serviço

Fonte: Ms Excel 2007, dados da pesquisa

Entre tanto, na actualidade grandes organizações perdem a sua estabilidade por falta de estratégia
de poder atrair membros e reter; visto que, para que a organização tenha ganhos, ou seja impacto
positivo é necessário que haja novas formas de implementação admitindo os novos quadros na
mesma.

4.4 Dados obtidos a partir da questão numero 3 que procurava saberse a avaliação de
desempenho ajuda na melhoria de empenho no trabalho
Fischer (2000) afirma que o processo de avaliação de desempenho deve ser algo contínuo diário
a medida do possível. Quanto mais avaliamos, melhoramos a performance dos nossos
funcionários no alcance das metas.

No que tange as respostas dadas pelos inqueridos quanto a questão acima colocada dos 100%,
equivalente a 70 funcionários, 40 que corresponde 57%, responderam que a avaliação de
desempenho não traz nenhuma melhoria; isto é, para atingir as metas não precisa que alguém
faça uma avaliação das actividades realizadas; pois, cada um é responsável das suas tarefas. E os
restantes 30 estão divididos em 2 grupos onde 21 inqueridos correspondentes a 30% acham que a
mesma tem um papel preponderante nas organizações pois, é através da mesma que se identifica
os pontos fracos de modo a melhorar e atingir os objectivos definidos. Os 09 que correspondem
13% não deram resposta. Vejamos o gráfico abaixo.

Gráfico 4.4 referente ao papel da avaliação segundo os inqueridos

Fonte: MsExcell 2007, dados da pesquisa

Verificando as análises feitas segundo os inqueridos se percebe que a maior percentagem afirma
que a avaliando como não, nada altera na melhoria de empenho no sector de trabalho, em relação
a esta questão na óptica de Lucena (1992:87) afirma que o processo de avaliação de desempenho
serve para verificar as lacunas nas actividades do avaliado. Todavia os resultados deste processo
condicionarãoao funcionário no processo do treinamento a que for submetido. De modo a limar
as lacunas no desempenho da organização, trazendo beneficio ou ganhos tanto a nível individual
(funcionário) assim como institucional (organização).

Desta forma, a ideia colocada pelo autor vem fundamentar as afirmações dadas pelos 21
inqueridos, pois, para eles a avaliação visa identificar e limar os pontos fracos no funcionário
dentro de numa organização. Pelo seu torno Brandão (2002:242) avaliar é um processo contínuo
que visa analisar os resultados no processo de trabalho num determinado período por um lado.
Por outro lado, é uma das mais poderosas ferramentas para Gestão de Recursos Humanos.

4.5. Dados relativos a questão numero 5 que procurava saber sobre o grau de satisfação
nas formas de avaliar
Questionando os inqueridos quanto as formas usadas no processo de avaliação 15 correspondente
a 21% afirmam que as formas usadas para avaliar o desempenho dos funcionários é muito boa,
29% equivalente a 20 inqueridos afirmam que as formas usadas são boas, diferentemente dos
43% que correspondem a 30 inqueridos, acham que a maneira usada pelos avaliadores é razoável
e por último 7% equivalente a 5 inqueridos dizem que a forma usada para avaliar os funcionários
é má.

Portanto em relação as respostas se verificou que a maior percentagem afirma que as formas
usadas para avaliar são razoáveis. Uma nota importante no processo de avaliação de desempenho
é que este processo deve ser efectuado usado meios e princípios estatuídos nas legislações
organizacionais, isto é não deixar que questões pessoas interfiram em questões profissionais.

Gráfico 4.5 relativo ao grau de satisfação segundo os inqueridos

Fonte: MsExcell 2007, dados da pesquisa

 4.6. Dados relativos a questão número 6 que procurava saber se a avaliação trazia questões
claras e objectivas para se avaliar
No que concerne as respostas dadas pelos inqueridos, em relação a questão numero 6, 100%
respondeu de uma forma unânime, afirmando que as questões colocadas na folha de avaliação
são claras e objectivas; variando apenas as modalidades usadas pelo avaliador. Isto é, segundo os
inqueridos, a maior parte dos avaliadores não conseguem desprover de todas simpatias e
antipatias para avaliar correctamente.

Entre tanto, na óptica de Dessler (2003:37), quanto a esta questão fundamenta que na verdade a
avaliação de desempenho é um processo subjectivo para o avaliador. Visto que, segundo o autor
não é fácil o avaliador tomar consciência dos problemas do avaliado, dado que no processo de
avaliação, o avaliador acaba caindo no erro, avaliando segundo as simpatias existentes entre eles.

4.7. Dados relativos a questão número 7 que procurava saber sobre a periodicidade no
processo de avaliação

Quanto a esta questão verificou -se que a avaliação é anual segundo as normas estabelecidas
pela lei.

Na óptica dos inqueridos quanto a questão 7.1 que procurava saber sobre esta
periodicidade anual se trazia uma reflexçao capaz de mudar os pontos identificadaos no
seu profissionalismo obtendo como resultados o seguinte:

Dos 70 inqueridos correspondente a 100%, apenas 5 inqueridos equivalente a 7%, julgam

que a periodicidade traz uma reflexão positiva. Isto é, é possivel mudar os pontos fracos
nas proximas oportunidades ou seja, ano seguinte. Os restantes 65 equivalentes a 93%
acham que a avaliação não devia obdecer a periodicidade anual visto que, a mesma devia
ser diária, semanal ou mensal de modo a corrigir os pontos imediamente para melhorar os
resultados preconizados na organização. Vejamos o grafico abaixo relativo aos resultados
obtidos.
Portanto, de acordo com Pontes (1986) a avaliação deve ser feita segundo os critérios que vão
facilitar na resolução dos problemas identificados no preciso momento, ajudando assim a
complementar o trabalho dos colaboradores organizacionais e vice-versa. Porém os gestores da
organização devem usar estes instrumentos como armas para o sucesso da organização não como
forma de prejudicar pois,esta tarefa é o conjunto de actividade atribuído ao individuo ou membro
da instituição como resultado de um conjunto de competência ou habilidade para o efeito.

Contudo, segundo as analises feitas pode se concluir que a avaliação visa identificar as lacunas,
onde o treinamento vai permitir que as lacunas sejam eliminadas, e para que os avaliados
consigam empenhar todo o seu esforço de modo a alcançar as metas organizacionais.
4.8. Verificação das hipóteses
 Neste presente trabalho partimos com duas hipóteses onde a primeira sustenta que: A
Avaliação do desempenho, desempenha um papel fundamental na medida em que ajuda
identificar os pontos fracos e fortes de modo a prever o melhoramento para o próximo
período no MAE. Isto é, permite conhecer as habilidades do avaliado, bem como as
capacidades do avaliador /gestor.

Portanto, para concordar ou discordar com estes dados, recorreu-se as abordagens dos diversos
autores com destaque de Maximiano (2000), o qual afirma que o processo de avaliação do
desempenho é um entre os mais variados processos e mais complexo que ocorre na organização,
é através dela que consegue garantir a sustentabilidade da organização.

 Entretanto, no caso do MAE podemos verificar que de acordo com os dados que nos
foram fornecidos verificou-se quase uma uniformidade de resposta nesta questão. De
acordo com a entrevista efectuada5 concluiu-se que a avaliação de desempenho é de facto
imperioso para a organização, pois ajuda na identificação das lacunas melhorando o
desempenho individual e grupal, bem como a nível organizacional. Porém com estes
argumentos aprovamos a hipótese segundo a qual afirma que Avaliação do desempenho,
desempenha um papel fundamental na medida em que ajuda identificar os pontos fracos e
fortes de modo a prever o melhoramento para o próximo período no MAE. Isto é, permite
conhecer as habilidades do avaliado, bem como as capacidades do avaliador /gestor.

 Relativamente a segunda hipótese que afirma que a Avaliação de Desempenho e o

processo de Gestão de pessoas tem uma relação de complementaridade; visto que, para
obtenção dos resultados esperados numa determinada organização (no MAE), deve existir
uma interligação entre ambas, (Avaliação de Desempenho e Gestão de pessoas).

A gestão de pessoas é um processo muito complicado e complexo do que gerir objectos, ela
envolve um conjunto de valores crenças que são transmitidos de líderes ou chefes para o
subordinado na tentativa de criar um vínculo de harmonia na relação chefe-subordinado.
Gerir pessoas é correr riscos de ser atribuídos vários nomes. Todavia quanto mais eficiente
for o processo de gestão mais valia é tanto para os chefes bem como para a organização.

5 Anonimato
De acordo com Barcantes& Castro (1999:98) no processo de gestão de pessoas um factor muito
importante que se deve ter em conta é a transformação do nosso subordinado num parceiro de
trabalho. Embora, este processo requer um conjunto de estratégias de forma a conquistar o
funcionário a se adaptar ao ambiente interno de trabalho. E de acordo com essas abordagens
aprovamos a segunda hipó tese.

De acordo com os resultados obtidos nas pesquisas tanto no debate conceptual assim como nos
inquéritos derigidos aos funcionários do MAE concluimos a exietência de uma relação de
complementaridade entre estes dois processos gestão de pessoa e avaliação de desempenho, pois,
é através da gestão de pessoas que os líderes ou chefes organizacionais conseguem verificar a
potencialidade dos seus subordinados, e através deste processo avaliam o gestor organizacional.
Portanto no processo de avaliação identificamos as lacunas que colaborador tem e na gestão
visualizamos um conjunto de aspecto (atitude, habilidade, crenças).

5. Conclusão

O processo de gestão de Pessoa é um fenómeno, complexo, característico das organizações com

hierarquicamente organizada ou seja formal. A busca pela competitividade impõe as
organizações a necessidade de atrair e reter profissionais capacitados e qualificados para fazer
frentes as ameaça e oportunidades de mercados.

Feita a análise da pesquisa cujo tema é impacto da avaliação de desempenho no processo de

gestão de pessoas, no Ministério da Administração Estatal. Ficou patente que o processo de
Avaliação de desempenho é um processo muito complexo e importante para a organização, pois
é através dela que a organização consegue determinar as habilidades do seu subordinado.

Ela deve ser encarada como um processo contínuo de cada dia, para melhor garantir a eficiência
e eficácia da organização. Olhando para a realidade do MAE notou-se um conjunto de aspectos
quanto ao processo de avaliação de desempenho, há que se observar alguns pontos fracos por
parte dos líderes desta organização de modo a melhorar cada vez mais este processo para que ela
decorra de forma correcta.

Neste contexto no caso do MAE é possível visualizar a gestão de pessoas por competência que
fazem parte de um propósito voltado de modo a oferecer alternativas eficientes de gestão.
Embora tenha se notado que ainda não existe seriedade neste processo pela parte dos envolvidos
ora vejamos objectivos da mesma ela visa, desenvolver e reconhecer atitudes e habilidades que
os profissionais devem ter para desempenhar atribuições inerentes as suas funções o que não é
verificado.

Segundo a fundamentação conceptual afirma que todos os envolvidos do processo deviam ter
competencias pois, é através da gestão de pessoas baseada em competências que traz elementos
suficientes para alcançar objectivos traçados numa determinada organização. As qualidades
acima indicadas devem garantir que o processo de avaliação de desempenho surta os resultados
desejados, não apenas para a organização, como, também para o funcionário.

Contudo a avaliação de desempenho em qualquer instituição deve ser vista como ferramenta que
auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que
possui e quais deverão buscar desenvolver ou implementar. Esse processo deverá sempre estar
alinhado as competências essenciais da própria organização, por outro lado a avaliação do
desempenho é um importante meio para identificar o potencial dos funcionários, melhorar o
desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, e servir de
estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e
organização.

5.1 Recomendações/propostas

 Que o MAE aposte mais no quadro do pessoal jovem, pois facilitará o alcance das
metas pré-estabelecida, fáceis de gerir e avaliar;
 Melhorar ainda mais o processo de avaliação de desempenho de acordo com os
padrões organizacionais para que ela tenha uma aceitação por parte dos seus
colaboradores visto que apenas a menor percentagem é que acredita que a
avaliação do desempenho tem um impacto positivo, e os restantes afirmam não
haver nenhum impacto desta no desempenho;
 Que os gestores do MAE implementem as novas estratégias de avaliação
motivando os seus funcionários, pois, como é sabido que o funcionário motivado
ganha o estímulo para melhor responder com as necessidades da organização que
este está inserido.
 Que o MAE implemente uma formação profissional, após o processo de avaliação
de desempenho.
 6. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

1 BARÇANTE, Luiz César; CASTRO,Guilherme Caldas de (1999). Ouvindo a voz do

cliente interno: transforme seu funcionário num parceiro. Qualitymark, Rio de Janeiro.
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edição, Elsevier, Rio de Janeiro
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Paulo;
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7 DUTRA, Joel Souza (2002), Gestão de Pessoas-Modelo, Processos, Tendências e
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17 MAXIMIANO, António C. A (1992) Introdução a administração. 3ªed., , Editora Atlas,
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18 O’REILLY, C & PFEFFER, J (2001). Talentos Ocultos: como as melhores empresas
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19 PONTES, B.R(1986). Avaliação de desempenho: Uma abordagem sistêmica. LTR
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20 TEIXEIRA, DaisonVandeir Fava (2008) Sistema de Avaliação de desempenho: Gestão
por competência, 1ª edição, Porto.