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Esse tipo de relacionamento pode ser considerado o conceito que serve como
ponto de partida para o fortalecimento da relação interpessoal, já que
conhecendo melhor seu interior será muito mais fácil se relacionar com os
outros integrantes da sociedade, em todos os níveis de relacionamento.
Saber lidar com pessoas é importante não somente em funções onde isso seja
exigido, mas também para manter um ambiente de trabalho favorável a todos
que fazem parte dele. Ter a consciência de que todos tem importância no
processo, manter o respeito e colaborar sempre que possível são atitudes que
favorecem bastante um melhor relacionamento interpessoal dentro dessa
esfera.
Técnicas de comunicação
Transmissão ao cérebro
Percepção
Aprendizagem
Toda apresentação profissional precisa ter uma mensagem. Você sabe qual é
a sua? Para ela ser eficiente, deve ser simples e direta. Lembre-se: uma
mensagem eficiente é sempre uma frase com sujeito, verbo e predicado. O
mais simples possível para garantir o uso de menos slides para alcança-la.
2 . TRABALHE A ENTONAÇÃO
Cada slide da sua apresentação transmite uma informação, e mais do que isso,
transmite também uma sensação. Você pode empregar essa sensação nos
seus slides com o tom de voz. Pense nas inflexões e variações, além do ritmo
que cada slide deve ter.
3 . CORRIJA A GRAMÁTICA
Antes de fechar a sua apresentação, dê uma última repassada na gramática.
Erros de português ou digitação na sua comunicação podem criar resistência a
você e à sua mensagem, diminuindo suas chances de vendas.
Como um apresentador faz isso? Mantendo contato visual com a sua plateia o
tempo todo. Pense em um “desenho” virtual entre todos os membros da sua
plateia e percorra com seus olhos todo ele, não deixando ninguém de fora.
7 . EVITE DISTRAÇÕES
8 . CONTE HISTÓRIAS
Se você montar o seu conteúdo com uma estrutura de história, vai manter a
atenção e se aproximar mais da sua audiência. Além disso, histórias ativam
partes do cérebro que ajudam o público a entender melhor seu conteúdo.
9 . SE MANTENHA CONFIANTE.
Abandone vícios como “eu acho que”, “não tenho certeza, mas” ou “essa é a
minha opinião”. Toda vez que você usa frases como essas, você minimiza a
confiança no seu conteúdo. Por isso, pesquise, se certifique das fontes e abuse
da confiança para conquistar seu público.
Rapport
Esta palavra tem origem no termo em francês rapporter que significa "trazer de
volta".
Esta técnica é muito útil, porque cria laços de compreensão entre dois ou mais
indivíduos.
Usar o rapport não significa aceitar todas as opiniões da outra pessoa, e sim
ouvi-la e fazer com que ela veja que o seu ponto de vista ou valores são
compreendidos e respeitados.
Para muitas pessoas, o rapport é algo natural, sendo que elas conseguem criar
uma ligação de respeito e confiança com outras pessoas sem terem que fazer
um esforço consciente.
Relacionamento Interpessoal
Conflito de interesses
Quando ambas as partes têm uma relação mais direta, ou seja, com o mesmo
objetivo, o conflito de interesse tem maior dificuldade em acontecer, pois as
condições classificadas como primárias começam a ser vistas como essenciais
para a solução do problema, e propõem um ambiente que fomenta a resolução
onde as partes estão integradas.
Conflito
Conflito é uma situação na qual uma parte se frustra ao cumprir seu interesse
por conta de algo ou alguém que impossibilite tal realização. Desta forma,
conflito de interesse pode ser definida como a situação em que uma parte não
realiza seu interesse devido à outra parte ter cumprido o interesse dela,
situação esta que gera frustração. O conflito de interesse também pode ocorrer
quando somente uma pessoa tem dois interesses em relação a um mesmo
cenário.
Interesse Primário
Interesse Secundário
Negociação
Mediação
Conciliação e Mediação
Aí, não tem acordo. O juiz não pode obrigar ninguém a conciliar, nem você nem
a outra parte.
De jeito nenhum! Com a conciliação não tem tudo ou nada. É uma forma de
resolver o problema sem vencedores e vencidos. Na conciliação, todos
trabalham juntos para que todos possam ganhar!
As partes não precisam gastar tempo com documentos, nem sofrer o desgaste
emocional de ficar mantendo um conflito por tempo indeterminado. É, ainda,
pacífica por se tratar de um ato espontâneo, voluntário e de comum acordo
entre as partes.
Sim! Todos os acordos obtidos por meio da conciliação têm força de decisão
judicial, pois serão homologados por um juiz.
Vários tipos de conflitos podem ter uma solução por meio de acordo:
Desenvolver valores éticos e crenças que vão nortear suas atitudes e ações.
Conquistando a confiança em si, começa a ser criado em sua mente o
ambiente propicio para manter um Relacionamento Interpessoal positivo.
No contexto corporativo, este relacionamento é de suma importância, ele
contribui para que o ambiente dentro da empresa seja saudável, onde as
pessoas já cientes do seu papel passam a respeitar os outros, demonstrando
empatia, conseguindo se expressar de uma maneira mais clara e objetiva sem
que haja qualquer tipo de ofensa moral ao colega de trabalho.
Errado!
Nenhuma empresa consegue sobreviver sem funcionários e colaboradores. Já
algum tempo despertamos para um ponto que se tornou crucial, o papel das
pessoas no sucesso das instituições.
A empresa pode ter o melhor produto, melhor preço e ter o risco de perder tudo
se as pessoas não estiverem alinhadas com os objetivos traçados pela
liderança.
Compartilhe com todos seus objetivos, demonstre que, havendo sucesso todos
saem vencedores. Convoque os funcionários para participarem das decisões
da empresa, dê voz a todos e ouça com atenção suas ideias, muitas soluções
saem de pessoas que aparentam não serem capazes, mas, que guardam em
seu intimo uma sabedoria inesgotável.
Então cuide para que todos se sintam importantes e se tornem a sua extensão
na empresa, ótimos resultados virão!
• Administre conflitos internos;
São comuns conflitos em qualquer empresa seja qual for o seu tamanho.
Acabar definitivamente com este problema é quase impossível, afinal, estamos
falando de pessoas, onde cada um sendo diferente e tentando a todo instante
impor suas diferenças dificulta na solução do conflito.
• Não tomar partido para nenhum dos lados, não tome decisão precipitada que
possa ser injusta;
• Tome a rédea do conflito, seja coerente em seu ponto de vista, isso fará com
que seja respeitado em sua opinião e autoridade;
• Nunca se omita, não finja que nada está acontecendo, isso com certeza
tornará pior as coisas. É preciso por um fim e nunca deixar suspenso uma
decisão que acabe com o conflito.
Seguindo estes pontos todos irão perceber sua postura de liderança, fazendo
uma negociação equilibrada, buscando sempre o melhor caminho, conseguirá
pelo menos amenizar uma constância nos conflitos.
DISC
Perfis comportamentais
Dominante
São pessoas que possuem mais facilidade em lidar com desafios, pois são
determinadas, exigentes, ousadas e assertivas. Por outro lado, essas pessoas
não são muito atenciosas com os sentimentos e necessidades dos outros,
podendo se tornar egoístas.
Influente
Estável
São pessoas que lidam melhor com rotinas e padrões. São paciêncientes,
tranquilas, confiáveis, leais, persistentes e gentis. Por outro lado, a estabilidade
muitas vezes é acompanhada pelo medo das mudanças e uma grande falta de
iniciativa. Pessoas com essa tendência de comportamento possuem dificuldade
em lidar com conflitos.
Cauteloso
São pessoas que possuem uma maior facilidade em lidar com regras e
processos. São metódicas, analíticas, técnicas e determinadas. Elas seguem
ordens e normas, e realizam suas tarefas com um cuidado exemplar. Por
serem muito perfeccionistas, tendem a se perder em detalhes e são
extremamente críticas — tanto com elas mesmas, quanto com as outras
pessoas.
Confira abaixo alguns dos benefícios diretos que o teste DISC pode trazer para
você, sua equipe e sua organização.
Gestão de Pessoas
Comunicação Eficaz
Rob Riker, do site The Social Winner, é um expert em conversas. Uma de suas
técnicas preferidas é “a pedra que afunda”, uma metáfora para pular a parte
superficial de uma conversa e realmente engajar seu interlocutor através da
emoção.
O que ela gosta, o que ela faz ou já fez, algo que disse ou mencionou.
Mantenha o gancho pessoal, mas não pessoal demais.
Por exemplo: “Você gosta desse assunto?” ou “Quais são os maiores desafios
de quem lida com esse assunto normalmente?”
“Por que ele é tão interessante para você?” ou “Ah, eu imaginei que esse
assunto funcionasse de outra forma. O que te levou a aprender tanto sobre
ele?”
Se estiver atento às respostas, você vai aprender muito sobre alguém, e
rapidamente. Assim, novos assuntos podem surgir com mais naturalidade – e
você vai genuinamente se divertir.
O termo está em voga, e por um bom motivo: com tanta gente falando sobre
tudo o tempo inteiro, que realmente escuta tem uma vantagem.
A escuta ativa é aquela em que sua atenção está realmente dedicada ao que a
pessoa está dizendo, não só em busca de uma pausa para colocar sua própria
opinião.
E pode ajudar muito a ter uma conversa mais fluida, já que dali podem surgir
novos tópicos para ambos.
Outra boa regra? Pense em uma paixão sua. O que gostaria que as pessoas te
perguntassem sobre ela?
Entre as diversas TED Talks sobre conversação disponíveis, uma das mais
charmosas é da jornalista Celeste Headlee.
“Pode soar como uma questão engraçada, mas temos de nos perguntar: Existe
uma habilidade mais importante no século 21 do que ser capaz de manter uma
conversa coerente e tranquila?”, indaga.
Seja cordial: dar ou responder a um bom dia, agradecer por uma gentileza ou
favor, faz toda a diferença para quebrar o gelo e demonstrar abertura para se
relacionar, além de demonstrar ser uma pessoa educada. Não se esqueça de
as gentilezas e as “palavrinhas mágicas” contribuem fortemente para tornar o
clima organizacional mais harmonioso.
Sorria mais: lembre-se de que o corpo fala. Isso significa que uma cara
fechada, por melhor que você seja, pode causar uma má impressão e afastar
as pessoas. Sorria mais, retribua sorrisos e mostre outro lado seu.
Respeite o espaço alheio: evite ser invasivo e simpático “demais”. Mostre que
está disponível, mas nada de ficar forçando a barra para que a pessoa aceite
conversar ou receber uma ajuda sua.
Aprenda a perdoar: todos erram, inclusive você. Todos merecem uma segunda
chance. Exercite dar e pedir perdão e se livre de mágoas e rancores
destrutivos.
Chiavenato possui várias obras que versam sobre o tema gestão de pessoas,
como “Gerenciando as Pessoas”, “Administração de Recursos Humanos”,
“Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos” entre outros.
Os executivos têm que voltar a sua atenç ão para as necessidades dos
́ uos que compõe a sua empresa. Pois, os funcionários são os principais
individ
responsáveis pela execução de planejamentos e atingimento de metas.
Por isso mesmo, é da natureza do ser humano se relacionar. Para isso, busca
sempre estar vinculado a alguém e alimentar uma intensa troca de energia,
conhecimentos e emoções com outras pessoas.
Fazendo mais uma vez uma autoanálise, convido você a relembrar pelo menos
de uma situação onde isso ficou claro em seu trabalho. Pode ser um projeto
importante em que um colega não entregava nunca a sua parte; uma demanda
emperrada pela falta de colaboração de outro departamento ou ainda pela
dificuldade do líder de comunicar ao grupo suas ideias, metas e decisões.
Desenvolva a Empatia
Assim como nós, cada um tem sua história e seus motivos para ser como é.
Claro que isso não justifica nenhum mau comportamento. Contudo, saber se
colocar no lugar do outro além de uma demonstração de compaixão e respeito,
evita que julguemos nossos colegas, clientes e chefes, sem ao menos dar-lhes
a chance de mostrar o outro lado da moeda. Portanto, exercita mais a empatia!
Mantenha o Respeito
Seja qual for o problema, jamais perca o respeito pelas pessoas com as quais
convive ou se deixe levar pela raiva ou pela insatisfação. O respeito ao próximo
é à base de todo relacionamento interpessoal e uma prova de civilidade e
humanidade. Não faça aos outros, o que não gostaria que fizessem contigo,
pois tudo que vai, volta e alimentar um ciclo de desrespeito só gera mais falta
de entendimento.
Portanto, partir para a briga ou para qualquer tipo de agressão pessoal são
caminhos que devem ser evitados veementemente.
Se você está aborrecido com algo ou com alguém, por exemplo, lembre-se
sempre de que isso não te dá o direito de ser mal educado ou de agir de forma
inadequada. Do mesmo modo, não libera seus chefes, clientes ou colegas a te
tratarem mal. Quando todos entendem isso, todos ganham, pois o respeito é a
chave para a construção de relações positivas e duradouras.
A comunicação, seja ela verbal ou não verbal, é o que gera o vínculo entre as
pessoas e os grupos aos quais fazem parte. Portanto, saber se comunicar,
além de uma qualidade indispensável na carreira, é um atributo essencial à
construção de relacionamentos interpessoais positivos. Representa ouvir e ser
ouvido, criar um ambiente de respeito, onde as pessoas são capazes de trocar
ideias, conhecimentos e experiências de forma recíproca.
Por isso, prezar por uma boa comunicação faz toda diferença para que as
relações interpessoais sejam sempre construtivas.
Respeite a Diversidade
Assim como nós, cada pessoa tem sua origem e sua história, que merece ser
sempre honrada e respeitada. Como tal, para que possamos elevar a qualidade
do nosso relacionamento interpessoal no trabalho e nos demais ambiente onde
vivemos, devemos sempre buscar evoluir como seres humanos e defender o
respeito às diferenças sejam elas quais forem.
Na prática, isso quer dizer que independente do credo, origem, cor, orientação
sexual, nacionalidade, time, religião, cultura ou ideologia política, devemos
sempre lutar para que o espaço de todos seja respeitado, assim como
queremos que o nosso seja. Por mais diferente que o seu colega seja de você,
isso não quer dizer que ele seja pior, apenas que tem outra mentalidade.
Seja Cooperativo
O que isso significa? Que você deve não deve se furtar de contribuir com seus
conhecimentos, habilidades e experiências para ajudar as pessoas ao seu
redor a solucionarem os problemas, aprender e crescer continuamente
também. Do mesmo modo, esteja sempre aberto a receber tudo isso!
Coopere sempre, pois nada pior do que alguém que não ajuda e ainda por
cima atrapalha os demais em suas funções.
Não queira ser este tipo de profissional que não contribui! Foque em ser aquele
colaborador que sabe trabalhar em equipe e que tem humildade para ensinar e
aprender.
No entanto, para aqueles que lidam no dia a dia com a sua equipe ou para os
líderes que mesmo não o fazendo tão de perto percebem a importância dessa
relação, trata-se de um investimento muito válido à longo prazo.
Ambos não são apenas aplicados como também muito bem aproveitados,
trazendo benefícios para a vida que refletem em todo e qualquer contexto.
Nesse sentido, procure ser simpático também nos meios digitais e sempre leia
o que escreveu antes de enviar. Por vezes você pode transparecer uma
grosseria, mesmo quando essa não era a sua intenção!
Empatia
Ser empático é ter afinidades e se identificar com outra pessoa. É saber ouvir
os outros, compreender os seus problemas e emoções. Quando alguém diz
“houve uma empatia imediata entre nós”, isso significa que houve um grande
envolvimento, uma identificação imediata. O contato com a outra pessoa gerou
prazer, alegria e satisfação. Houve compatibilidade. Nesse contexto, a empatia
pode ser considerada o oposto de antipatia.
O termo foi usado pela primeira vez no ínicio do século XX, pelo filósofo
alemão Theodor Lipps (1851-1914)[carece fonte], "para indicar a relação entre
o artista e o espectador que projeta a si mesmo na obra de arte". O termo
advém do grego EMPATHEIA, formado por EN-, “em”, mais PATHOS,
“emoção, sentimento”.
A empatia implica, por exemplo, em sentir a dor ou o prazer do outro como ele
o sente e perceber suas causas como ele as percebe, porém sem perder
nunca de vista que se trata da dor ou do prazer do outro. Se esta condição de
“como se” está presente, nos encontramos diante de um caso de identificação
e esta só pode acontecer, se o indivíduo tiver vivido experiência semelhante a
que está se passando no outro.
Super-ativação empática
Isso pode ocorrer no caso de alguém que se propõe a ajudar uma vítima de um
atropelamento e quando chega ao local do acidente sua aflição é tão intensa
que este desmaia ou simplesmente sai do local, deixando de ajudar a vítima.
Contudo, considerando-se uma situação de ausência de esperança para a
vítima, esse fenômeno pode ter sido um fator adaptativo, pois, assim,
“preservando as suas próprias energias em vez de ajudar, quando a situação
não oferece esperanças, o indivíduo continua disponível para ajudar outras
pessoas, quando a ajuda pode ser mais efetiva” (Hoffman, M. L. - 1981).
Auto-recompensa
Quando a vítima exibe sinais de alívio ou alegria após ter sido ajudada, a
pessoa que ajudou pode sentir alegria empática. Uma vez tendo experienciado
alegria empática, a pessoa pode sentir-se motivada a ajudar novamente de
modo a sentir a alegria empática outra vez. Essa auto-recompensa inerente na
empatia não é um processo consciente e pode ter sido um fator adaptativo.
Assédio Moral
Não existe uma legislação específica no Código Penal brasileiro para tratar
deste tipo de abuso psicológico. Mas, de acordo com a Justiça, caso seja
provado que o trabalhador é alvo de assédio moral, o acusado passa a
responder por crime de danos morais.
Podem existir diversos motivos para que uma pessoa seja alvo de assédio
moral no trabalho, porém uma das principais causas é forçar o funcionário a
abrir mão do emprego e pedir demissão, visto que assim perderia alguns
direitos relativos a indenização, por exemplo. Vale lembrar que o assédio moral
nem sempre é intencional, porém, mesmo assim, este fato não diminui o peso
da gravidade deste ato.
Caso alguém seja vítima de assédio moral, esta deverá contactar os Recursos
Humanos da empresa e relatar a situação. Mas, para isso, convém reunir
evidências que provem a ocorrência deste tipo de violência no ambiente de
trabalho, como testemunhas ou conversas gravadas.
Punir injustamente;
O dicionário nos diz que “assédio” significa, entre outras coisas, insistência
inoportuna junto a alguém, com perguntas, propostas e pretensões, dentre
outros sintomas. “Assediar”, por sua vez, significa perseguir com insistência,
que é o mesmo que molestar, perturbar, aborrecer, incomodar, importunar.
Por ser algo privado, a vítima precisa efetuar esforços dobrados para conseguir
provar na justiça o que sofreu, mas é possível conseguir provas técnicas
obtidas de documentos (atas de reunião, fichas de acompanhamento de
desempenho, etc), além de testemunhas idôneas para falar sobre o assédio
moral cometido.
Tipos de assédio
Assédio descendente
Assédio ascendente
Assédio paritário
Fases
Primeira fase
Segunda fase
Nesta fase, a vítima não é capaz de crer no que está passando, e é frequente
que negue a evidência ante o resto do grupo a que pertence.
Terceira fase
Quarta fase
Partes implicadas
O agressor
Ao falar de agressor, tem-se que fazer uma distinção entre aqueles que
colaboram com o comportamento agressivo de forma passiva e os que
praticam a agressão de forma direta. É comum colegas de trabalho se aliarem
ao agressor ou se calarem diante dos fatos.
Em geral, aquele que pratica o assédio moral tem o desejo de humilhar o outro
ou de ter prazer em sentir a sensação de poder sobre os demais integrantes do
grupo.
Aquele que faz o assédio moral pode ter desejo de abuso de poder para se
sentir mais forte do que realmente é, ou de humilhar a vítima com exigências
absurdas. Alguns inclusive são sádicos e provocam outras violências além da
moral.
O assédio moral, no entanto, pode estar também no rol das ações específicas
a serviço da impropriedade. Um chefe ou diretor pode, ao observar a
possibilidade de ser denunciado por alguma atitude imoral ou ilegal, demandar
pressão sobre os prováveis denunciantes, como forma de calar, ou sobre todo
um grupo, como forma de incutir o temor face a possibilidade de retaliação.
A vítima
Aos olhos do agressor, a vítima é uma pessoa inconformista, que, graças a sua
preparação ou sua inteligência, questiona sistematicamente os métodos e
fórmulas de organização do trabalho que lhe vem imposto. Vale salientar que
diminuir ou criticar é colocar o outro em situação de inferioridade.
Fazer propaganda contra alguém é mais fácil se essa pessoa possui
características que o preconceito de cor, orientação sexual,
sexo, ideologia ou classe sociale ainda podendo ocorrer discriminação por
caracteriticas fisicas as pessoas portadoras de deficiencia (PCD)reforça como
inferioridade.
Desenvolver trabalhos em equipe pode ser uma ótima ação para melhorar o
relacionamento interpessoal dos funcionários. Invista sempre nessa estratégia
e aproveite-a o quanto você puder. São nesses momentos que você adere
ainda mais conhecimento, tanto para sua vida quanto para sua profissão.
Não esqueça que você está em um ambiente de trabalho e é por isso que deve
agir sempre com muita ética.
Procure sempre ficar o mais longe possível das fofocas. Elas não levam
ninguém a lugar algum. A ética é o principal pilar para um bom relacionamento
interpessoal e é claro, para o seu sucesso profissional.
A conversa é a base para qualquer boa relação. Sendo assim, procure sempre
manter o diálogo com os seus colegas, sabendo também escutar quando for
preciso. Entenda que ter boas relações no trabalho é um ótimo negócio para
todos os envolvidos.
Administração
Não se deve confundir a gerência de uma casa ou da vida pessoal, que tem
sua arte própria, porém empírica, com a administração de uma instituição. A
gerência corporativa requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e
técnicas administrativas, ao passo que a gerência pessoal pode ser feita por
pessoas sem qualificações adicionais. Como exemplo de dependência da
Ciência da Administração, para funcionar de forma empresarial, estão
as Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado, criadas,
respectivamente, para finalidades sociais ou fins lucrativos.
A Relação Humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", por meio da Teoria
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A
"ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada
pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na
tecnologia".
Trabalho Administrativo
Marketing: "É o conjunto de atividades humanas que tem por objetivo facilitar e
consumar relações de troca”. (Phillip Kotler).
SWOT
Solucionar problemas;
Negociar;
O papel do Administrador
Dois livros de Taylor deste período trazem os primeiros esboços de seu modelo
administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preço por peça, 1895)
e Shop management(Administração de Oficinas, 1903, apresentado
à Sociedade dos Engenheiros Mecânicos dos Estados Unidos).
Posteriormente, este modelo aparece mais bem sistematizado em Principles of
Scientific Administration (Princípios da Administração Científica, 1911).
Segundo Idalberto Chiavenato, enquanto "Taylor preocupava-se mais com a
filosofia – com a essência do sistema – que exige uma revolução mental tanto
de parte da direção como da parte dos operários a tendência de seus
seguidores foi uma preocupação maior com o mecanismo e com as técnicas do
que com a filosofia da Administração Científica."
Metodologia taylorista
Para Taylor:
à gerência caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada,
supervisionada, sem interrupções, a seu controle, podendo o trabalhador só
parar para descansar, quando for permitido, com particularização de cada
movimento;
a gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos dos
trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a função do que o
gerente, este deveria aprender os métodos de trabalho com aqueles para então
cobrar dos seus operários;
o processo de trabalho não devia estar nas mãos dos trabalhadores, que de
fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os
conhecimentos da produção de processo combinado. Contudo, o processo e as
decisões deveriam passar pela gerência e não pelo trabalhador;
Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num
ritmo de trabalho controlado;
Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth
focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha
preocupações muito semelhantes às de Taylor, exceto que Taylor era
interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionários e
Frank em construção e com os movimentos dos operários. Nota-se a influência
de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde Gilbreth menciona o
desperdício de terra por meio da erosão, mas diz que isso não é nada, se
comparado com o desperdício de produtividade humana. Para resolver esse
problema, Gilbreth propunha o estudo sistemático e a racionalização dos
movimentos necessários para a execução das tarefas. Ele dedicou atenção
especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em
psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a
introdução de aprimoramentos nos métodos de trabalho para minimização da
fadiga.
Críticas ao modelo
Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja,
que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja
explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a
realização dos objetivos definidos.
Princípios Básicos
O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo comportamento é simples e
mecânico.
Características principais
Administração participativa
Administração holística
O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser
entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes.
O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o
conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo,
e é o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova visão de
mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si
mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser
o objetivo, para se tornar uma conseqüência de todo os processos da empresa;
o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se
tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão,
valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência que
todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa
não é mera soma de departamentos e processos, mas que são eles a
empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e
atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários
processos, de manufatura e/ou serviços.
A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser
vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que
executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema
aberto em continua interação.
Estabelecimento da missão
A holística não é ciência, nem filosofia. Não é uma religião nem uma disciplina
mística. Também não constitui um paradigma. Segundo Pierre Weil, (1991), “a
abordagem holística propõe uma visão não-fragmentada da realidade onde
sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram e se reforçam”.
Benchmarking
Não se poderá dizer que o benchmarking constitui o único meio que permite a
melhoria, sendo apenas um dos instrumentos disponíveis para o efeito. A sua
utilização tem como principal benefício a orientação da empresa para o
exterior, na busca permanente de oportunidades de melhoria dos seus
produtos e serviços, processos, custos e prazos, etc.
Os princípios do benchmarking
Sistemático
Benchmarking, portanto, é:
um processo de aprendizagem;
um leque de oportunidades;
um ato isolado;
um livro de receitas;
uma reinvenção;
uma constatação de fatos; e
por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com
dimensão diferente, ou que atuam num mercado em que não é o mesmo,
comparando o que não é comparável. Por vezes, essa tática se mostra errada
e prejudicial para a própria empresa.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking competitivo
Benchmarking interno
Benchmarking funcional
O processo de Benchmarking
De acordo com a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain &
Company, o benchmarking é a terceira ferramenta de gestão mais usada pelas
empresas.
Benchmark
O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez,
estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases desse
processo são:
1) Planejamento
Identificação do item
Caracterização do item
2) Coleta interna de informação
Como já foi dito, as atividades constituintes desta fase são uma repetição das
descritas na fase anterior e estão divididas, para efeitos de concepção, em
duas grandes atividades:
Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar. Sua
metodologia de implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadosas
de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos
elementos no contexto da organização. Assim, ela envolve:
5) Melhoria contínua
Downsizing
Estratégia Empresarial
Há outras razões para além do custo que justificam o downsizing. Uma dessas
razões é a eficiência das operações. Em alguns casos, quanto mais pessoas
trabalham numa determinada função, mais ineficientes se tornam as operações
dessa função. Uma forma de resolver esse problema é reduzir o número de
pessoas ao mesmo tempo que se melhoram os processos e a tecnologia. É
frequente vermos este tipo de situações em unidades produtivas em
determinados setores. Também acontece nas áreas administrativas.
Redução de custos;
Planejamento;
Definição de metas;
Coleta de fatos;
Identificação de oportunidades;
Planejamento de melhorias;
Execução.
Simplificação da estrutura
O homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vão
além do objetivo apenas financeiro, possuindo necessidades gregárias
inerentes ao homem. Passa a ser visto também como um animal dotado de
sistema psíquico, ou seja, possui a capacidade de organização de suas
próprias percepções frente ao ambiente como um todo. O homem passa ser
interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu
comportamento é orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros
indivíduos, quando for importante para o alcance dos objetivos o esforço
coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando ocorre uma disputa.
Conforme Motta, não aceitava, por exemplo, a ideia de que bastasse apenas a
satisfação do trabalho para gerar a eficiência. A teoria comportamental ou
behaviorismo, para Motta, tem grande importância na teoria das organizações,
pois se percebe que ela rompe com os enfoques antigos da Escola Clássica e
da teoria das relações humanísticas.
Teoria de Herzberg
Estilos de administração
Sistema 2 - "autoritário-benevolente”
Sistema 3 - "consultivo”
Sistema 4 - "participativo”
Processo decisorial
Racionalidade limitada: as decisões são tomadas tendo como base uma parte
da situação ou apenas alguns aspectos dela;
Imperfeição das decisões: não há decisões perfeitas e sim, o que a faz ser
escolhida é ter como base a sua eficiência, ou seja, resultados máximos com a
utilização do mínimo de recursos;
Homem administrativo
Comportamento organizacional
Relações de intercâmbio
Incentivos à cooperação
Conforme Chiavenato, com o intuito de manter o clima de harmonia e
cooperação dentro da organização, os funcionários costumam receber
incentivos. Para que estes incentivos realmente ajudem a organização a atingir
seus objetivos, é necessário que os funcionários percebam que esses
estímulos são vantajosos a ponto de compensar o esforço extra e estão
relacionados aos objetivos que devem ser atingidos. Os incentivos podem ou
não estar relacionados ao desenvolvimento e crescimento da organização.
Apreciação crítica
Porém Motta ainda afirma que, mesmo não tendo muitas críticas, ela está
passível de censuras. De acordo com Chiavenato, os behavioristas falharam ao
dividir as pessoas em "racionais e não-racionais", "eficientes e não-eficientes",
"satisfeito e insatisfeito", partindo, portanto, para uma espécie de
“psicologização” dos problemas de relações industriais.
Outra crítica apresentada, conforme Motta, é que, para James Earley, as idéias
dadas pela teoria comportamentalista, não buscam maximizar nada, apenas
resultados satisfatórios. Earley, em suas pesquisas, tirou várias conclusões que
são opostas a esse pensamento. Para ele, os administradores, cada vez mais,
procuram novos meios para ter lucros e redução de custos.
Como já foi dito, a teoria comportamental foi muito importante para o conteúdo
da TGA. Ela é mais teoria de análise mais descritiva e explicativa do que
prescritiva, preocupando-se mais em explicar do que formar normas,
demonstrando uma dificuldade em sua aplicação. Porém, seus conteúdos são
um dos mais conhecidos, representando uma grande base para as teorias
administrativas.
Escolha do problema
Etapa 2: Observação
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar
as condições em que o problema ocorre e suas características específicas do
problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da
etapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para
direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. Kume
(1992) compara esta etapa com uma investigação criminal observando que “os
detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local
procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que
buscam a solução para um problema.
Etapa 3: Análise
Etapa 5: Ação
Divulgação e alinhamento
Etapa 6: Verificação
Etapa 7: Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contra medidas tenham sido aprovadas
e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem ser instituídas como
novos métodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois
objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o
problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à
reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente
quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se
envolverem com o trabalho. A preocupação neste momento é portanto a
reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação
humana. A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os
padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e
hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui a educação e o
treinamento.
Treinamento
Registro e comunicação
Etapa 8: Conclusão
Balanço do aprendizado
ferramentas de administração
As 5 forças de Porter
A ameaça pode vir outros itens que não sejam idênticos, mas que foram
adequados às novas exigências, que trouxeram inovação.
Não há como bloquear o ingresso dos novatos, mas algumas barreiras podem
ser usadas no intuito de dificultá-lo.
Análise de Swot
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Pareto
Matriz BCG
Os “estrela”: eles são bastante rentáveis, mas para chegar nesse nível é
preciso muito investimento e mão de obra qualificada;
KPI
Proposição de valor
Segmentos de clientes
Atividades chave
São as tarefas que precisam ser cumpridas para atingir as metas e seu modelo
de negócio seja bem-sucedido.
Parcerias estratégicas
Fontes de receita
Estrutura de custos
Recursos principais
Administração mercadológica
Economia
Economia de mercado
Economia de subsistência
Oferta e demanda
O modelo de oferta e demanda descreve como os preços variam de acordo
com o equilíbrio entre a disponibilidade e a procura. O gráfico mostra um
aumento na demanda de D1 para D2 e o consequente aumento no preço e na
quantidade necessário para se atingir um novo ponto de equilíbrio na curva de
oferta (S).
A lei da demanda diz que, regra geral, o preço e a quantidade demandada num
determinado mercado estão inversamente relacionados.
Por outras palavras, quanto mais alto for o preço de um produto, menos
pessoas estarão dispostas ou poderão comprá-lo.
Por outras palavras, quanto maior for o preço pelo qual uma mercadoria pode
ser vendida, mais produtores estarão dispostos a fornecê-la. O preço alto
incentiva a produção. Em oposição, para um preço abaixo do equilíbrio, há uma
falta de bens ofertados em comparação com a quantidade demandada pelo
mercado. Isso faz com que o preço desça. O modelo de oferta e demanda
prevê que, para curvas de oferta e demanda dadas, o preço e quantidade irão
se estabilizar no preço em que a quantidade ofertada é igual à quantidade
demandada. Esse ponto é a intersecção das duas curvas no gráfico acima,
o equilíbrio do mercado.
Rapport
Esta palavra tem origem no termo em francês rapporter que significa "trazer de
volta". O rapport ocorre quando existe uma sensação de sincronização entre
duas ou mais pessoas, porque elas se relacionam de forma agradável. No
contexto teórico, o rapport inclui três componentes comportamentais: atenção
mútua, positividade mútua e coordenação.
Usar o rapport não significa aceitar todas as opiniões da outra pessoa, e sim
ouvi-la e fazer com que ela veja que o seu ponto de vista ou valores são
compreendidos e respeitados. É bastante comum pessoas tentarem "forçar"
o rapport, com o objetivo de manipular o outro. No entanto, quando a intenção
não é ter uma ligação genuína com essa pessoa, ela pode desconfiar e reagir
negativamente à tentativa.
Para muitas pessoas, o rapport é algo natural, sendo que elas conseguem criar
uma ligação de respeito e confiança com outras pessoas sem terem que fazer
um esforço consciente.
Técnicas de rapport
Princípios de Liderança
Segundo ele, liderança tem a ver com caráter, uma vez que, se trata de fazer a
coisa certa. Ele define liderança como sendo o posto de gerência, dizendo que
gerência é o que fazemos e Liderança é o que somos.
Com relação às empresas, disse ele que estas não existem para dar lucro, mas
sim para atender as necessidades humanas.
Hunter traça alguns pontos cruciais para que possamos nos tornar um líder
servidor. São eles:
RESPEITO: não é algo que você ganha quando se torna líder. O respeito é
conquistado quando você é o líder.
“É a metodologia que troca uma cultura de “poder sobre” as pessoas por outra
onde se desencadeia o “poder dentro” das pessoas.
“Um profissional que, de forma sistêmica, contribui para que o cliente entenda
seu PROPÓSITO (Por quê), defina seu OBJETIVO (O que) e encontre o
melhor MÉTODO (Como) para atingir o que busca, desenvolvendo o
autoconhecimento e as competências necessárias durante este processo –
Visão do processo de coaching Ikigai.
Executivo
De performance
De Propósito/ontológico
Coaching Empresarial
O Kids Coaching Informal: pode ser aplicado por adultos em sua própria
atuação profissional junto a crianças com o objetivo de potencializar os
resultados esperados de sua prática. Também pode ser aplicado por
KidCoaches de forma a auxiliar e orientar pais de crianças menores de 8 anos
que buscam ajuda para educar seu filho e ajudá-lo em seu desenvolvimento
saudável.
O Teen Coaching Informal: pode ser aplicado por adultos em sua própria
atuação profissional junto a adolescentes com o objetivo de potencializar os
resultados esperados de sua prática.
Coaching de Vendas
Administração
Não se deve confundir a gerência de uma casa ou da vida pessoal, que tem
sua arte própria, porém empírica, com a administração de uma instituição. A
gerência corporativa requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e
técnicas administrativas, ao passo que a gerência pessoal pode ser feita por
pessoas sem qualificações adicionais. Como exemplo de dependência da
Ciência da Administração, para funcionar de forma empresarial, estão
as Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado, criadas,
respectivamente, para finalidades sociais ou fins lucrativos.
A Relação Humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", por meio da Teoria
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A
"ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada
pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na
tecnologia".
Trabalho Administrativo
Marketing: "É o conjunto de atividades humanas que tem por objetivo facilitar e
consumar relações de troca”. (Phillip Kotler).
SWOT
Solucionar problemas;
Negociar;
O papel do Administrador
Taylorismo
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração
desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor(1856-1915),
considerado o pai da administração científica e um dos primeiros
sistematizadores da disciplina científica da administração de empresas. O
taylorismo caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da
eficiência ao nível operacional. É considerado uma das vertentes na
perspectiva administrativa clássica. Suas ideias começaram a ser divulgadas
no século XX. Além de Taylor, a administração científica também tem entre
seus fundadores Carl Barth, o casal Frank e Lillian Gilbreth, Harrington
Emerson, Henry Gantt e Hugo Münsterberg; por analogia, Henry Ford costuma
ser tido como um dos criadores deste modelo de administração, pelas medidas
práticas ligadas a concepção teórica semelhante à de Taylor, que ele adotou
em suas fábricas.
Dois livros de Taylor deste período trazem os primeiros esboços de seu modelo
administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preço por peça, 1895)
e Shop management(Administração de Oficinas, 1903, apresentado
à Sociedade dos Engenheiros Mecânicos dos Estados Unidos).
Posteriormente, este modelo aparece mais bem sistematizado em Principles of
Scientific Administration (Princípios da Administração Científica, 1911).
Segundo Idalberto Chiavenato, enquanto "Taylor preocupava-se mais com a
filosofia – com a essência do sistema – que exige uma revolução mental tanto
de parte da direção como da parte dos operários a tendência de seus
seguidores foi uma preocupação maior com o mecanismo e com as técnicas do
que com a filosofia da Administração Científica."
Metodologia taylorista
Para Taylor:
a gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos dos
trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a função do que o
gerente, este deveria aprender os métodos de trabalho com aqueles para então
cobrar dos seus operários;
o processo de trabalho não devia estar nas mãos dos trabalhadores, que de
fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os
conhecimentos da produção de processo combinado. Contudo, o processo e as
decisões deveriam passar pela gerência e não pelo trabalhador;
Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num
ritmo de trabalho controlado;
Também acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma
função, não podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele não tinha
nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade então deveria caber
à gerência.
Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth
focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha
preocupações muito semelhantes às de Taylor, exceto que Taylor era
interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionários e
Frank em construção e com os movimentos dos operários. Nota-se a influência
de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde Gilbreth menciona o
desperdício de terra por meio da erosão, mas diz que isso não é nada, se
comparado com o desperdício de produtividade humana. Para resolver esse
problema, Gilbreth propunha o estudo sistemático e a racionalização dos
movimentos necessários para a execução das tarefas. Ele dedicou atenção
especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em
psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a
introdução de aprimoramentos nos métodos de trabalho para minimização da
fadiga.
Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre
suas principais realizações, destacam-se seus estudos sobre resistência à
mudança e normas grupais (fatores que interferiam na produtividade),
mutualismo como caminho para a prosperidade econômica e, sua principal
realização, o controle gráfico diário da produção (gráfico de Gantt), que era um
método gráfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais
importante técnica de planejamento e controle de projetos.
Críticas ao modelo
Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja,
que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja
explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a
realização dos objetivos definidos.
Princípios Básicos
O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo comportamento é simples e
mecânico.
Características principais
Administração holística
O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser
entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes.
O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o
conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo,
e é o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova visão de
mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si
mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser
o objetivo, para se tornar uma conseqüência de todo os processos da empresa;
o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se
tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão,
valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência que
todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa
não é mera soma de departamentos e processos, mas que são eles a
empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e
atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários
processos, de manufatura e/ou serviços.
A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser
vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que
executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema
aberto em continua interação.
Estabelecimento da missão
A holística não é ciência, nem filosofia. Não é uma religião nem uma disciplina
mística. Também não constitui um paradigma. Segundo Pierre Weil, (1991), “a
abordagem holística propõe uma visão não-fragmentada da realidade onde
sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram e se reforçam”.
Benchmarking
Não se poderá dizer que o benchmarking constitui o único meio que permite a
melhoria, sendo apenas um dos instrumentos disponíveis para o efeito. A sua
utilização tem como principal benefício a orientação da empresa para o
exterior, na busca permanente de oportunidades de melhoria dos seus
produtos e serviços, processos, custos e prazos, etc.
Os princípios do benchmarking
Sistemático
um processo de aprendizagem;
um leque de oportunidades;
um ato isolado;
um livro de receitas;
uma reinvenção;
por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com
dimensão diferente, ou que atuam num mercado em que não é o mesmo,
comparando o que não é comparável. Por vezes, essa tática se mostra errada
e prejudicial para a própria empresa.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking competitivo
Benchmarking interno
Benchmarking funcional
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias
funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do
mesmo porte, como, por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido
até a entrega do produto final ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que
encontramos a maioria dos exemplos práticos e em que as empresas estão
mais dispostas a colaborar e a ser mais transparentes.
O processo de Benchmarking
De acordo com a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain &
Company, o benchmarking é a terceira ferramenta de gestão mais usada pelas
empresas.
Benchmark
O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez,
estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases desse
processo são:
1) Planejamento
Identificação do item
Caracterização do item
Como já foi dito, as atividades constituintes desta fase são uma repetição das
descritas na fase anterior e estão divididas, para efeitos de concepção, em
duas grandes atividades:
5) Melhoria contínua
Downsizing
Estratégia Empresarial
Há outras razões para além do custo que justificam o downsizing. Uma dessas
razões é a eficiência das operações. Em alguns casos, quanto mais pessoas
trabalham numa determinada função, mais ineficientes se tornam as operações
dessa função. Uma forma de resolver esse problema é reduzir o número de
pessoas ao mesmo tempo que se melhoram os processos e a tecnologia. É
frequente vermos este tipo de situações em unidades produtivas em
determinados setores. Também acontece nas áreas administrativas.
Redução de custos;
Planejamento;
Definição de metas;
Identificação de oportunidades;
Planejamento de melhorias;
Execução.
Simplificação da estrutura
O homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vão
além do objetivo apenas financeiro, possuindo necessidades gregárias
inerentes ao homem. Passa a ser visto também como um animal dotado de
sistema psíquico, ou seja, possui a capacidade de organização de suas
próprias percepções frente ao ambiente como um todo. O homem passa ser
interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu
comportamento é orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros
indivíduos, quando for importante para o alcance dos objetivos o esforço
coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando ocorre uma disputa.
Conforme Motta, não aceitava, por exemplo, a ideia de que bastasse apenas a
satisfação do trabalho para gerar a eficiência. A teoria comportamental ou
behaviorismo, para Motta, tem grande importância na teoria das organizações,
pois se percebe que ela rompe com os enfoques antigos da Escola Clássica e
da teoria das relações humanísticas.
Teoria de Herzberg
Estilos de administração
Sistema 1 - "autoritário-coercitivo"
Sistema 2 - "autoritário-benevolente”
Sistema 3 - "consultivo”
Sistema 4 - "participativo”
Processo decisorial
Racionalidade limitada: as decisões são tomadas tendo como base uma parte
da situação ou apenas alguns aspectos dela;
Imperfeição das decisões: não há decisões perfeitas e sim, o que a faz ser
escolhida é ter como base a sua eficiência, ou seja, resultados máximos com a
utilização do mínimo de recursos;
Homem administrativo
Relações de intercâmbio
Incentivos à cooperação
Apreciação crítica
Porém Motta ainda afirma que, mesmo não tendo muitas críticas, ela está
passível de censuras. De acordo com Chiavenato, os behavioristas falharam ao
dividir as pessoas em "racionais e não-racionais", "eficientes e não-eficientes",
"satisfeito e insatisfeito", partindo, portanto, para uma espécie de
“psicologização” dos problemas de relações industriais.
Outra crítica apresentada, conforme Motta, é que, para James Earley, as idéias
dadas pela teoria comportamentalista, não buscam maximizar nada, apenas
resultados satisfatórios. Earley, em suas pesquisas, tirou várias conclusões que
são opostas a esse pensamento. Para ele, os administradores, cada vez mais,
procuram novos meios para ter lucros e redução de custos.
Como já foi dito, a teoria comportamental foi muito importante para o conteúdo
da TGA. Ela é mais teoria de análise mais descritiva e explicativa do que
prescritiva, preocupando-se mais em explicar do que formar normas,
demonstrando uma dificuldade em sua aplicação. Porém, seus conteúdos são
um dos mais conhecidos, representando uma grande base para as teorias
administrativas.
Escolha do problema
Etapa 2: Observação
Etapa 3: Análise
Etapa 5: Ação
Divulgação e alinhamento
Etapa 6: Verificação
Etapa 7: Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contra medidas tenham sido aprovadas
e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem ser instituídas como
novos métodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois
objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o
problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à
reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente
quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se
envolverem com o trabalho. A preocupação neste momento é portanto a
reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação
humana. A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os
padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e
hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui a educação e o
treinamento.
Treinamento
Registro e comunicação
Etapa 8: Conclusão
Balanço do aprendizado
ferramentas de administração
As 5 forças de Porter
A ameaça pode vir outros itens que não sejam idênticos, mas que foram
adequados às novas exigências, que trouxeram inovação.
Não há como bloquear o ingresso dos novatos, mas algumas barreiras podem
ser usadas no intuito de dificultá-lo.
Análise de Swot
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Pareto
Matriz BCG
Os “estrela”: eles são bastante rentáveis, mas para chegar nesse nível é
preciso muito investimento e mão de obra qualificada;
KPI
O sucesso de um negócio sem dúvidas depende da capacidade de gestão do
seu administrador. E para conquistar um trabalho de excelência os indicadores
de desempenho de cada setor devem ser aferidos constantemente.
Proposição de valor
Segmentos de clientes
Atividades chave
São as tarefas que precisam ser cumpridas para atingir as metas e seu modelo
de negócio seja bem-sucedido.
Parcerias estratégicas
Fontes de receita
Estrutura de custos
Recursos principais
Administração mercadológica
Economia
Economia de mercado
Economia de subsistência
Oferta e demanda
A lei da demanda diz que, regra geral, o preço e a quantidade demandada num
determinado mercado estão inversamente relacionados.
Por outras palavras, quanto mais alto for o preço de um produto, menos
pessoas estarão dispostas ou poderão comprá-lo.
Por outras palavras, quanto maior for o preço pelo qual uma mercadoria pode
ser vendida, mais produtores estarão dispostos a fornecê-la. O preço alto
incentiva a produção. Em oposição, para um preço abaixo do equilíbrio, há uma
falta de bens ofertados em comparação com a quantidade demandada pelo
mercado. Isso faz com que o preço desça. O modelo de oferta e demanda
prevê que, para curvas de oferta e demanda dadas, o preço e quantidade irão
se estabilizar no preço em que a quantidade ofertada é igual à quantidade
demandada. Esse ponto é a intersecção das duas curvas no gráfico acima,
o equilíbrio do mercado.
Rapport
Esta palavra tem origem no termo em francês rapporter que significa "trazer de
volta". O rapport ocorre quando existe uma sensação de sincronização entre
duas ou mais pessoas, porque elas se relacionam de forma agradável. No
contexto teórico, o rapport inclui três componentes comportamentais: atenção
mútua, positividade mútua e coordenação.
Usar o rapport não significa aceitar todas as opiniões da outra pessoa, e sim
ouvi-la e fazer com que ela veja que o seu ponto de vista ou valores são
compreendidos e respeitados. É bastante comum pessoas tentarem "forçar"
o rapport, com o objetivo de manipular o outro. No entanto, quando a intenção
não é ter uma ligação genuína com essa pessoa, ela pode desconfiar e reagir
negativamente à tentativa.
Para muitas pessoas, o rapport é algo natural, sendo que elas conseguem criar
uma ligação de respeito e confiança com outras pessoas sem terem que fazer
um esforço consciente.
Técnicas de rapport
Princípios de Liderança
Segundo ele, liderança tem a ver com caráter, uma vez que, se trata de fazer a
coisa certa. Ele define liderança como sendo o posto de gerência, dizendo que
gerência é o que fazemos e Liderança é o que somos.
Hunter cita uma frase dita por um sábio general: “O primeiro passo de qualquer
líder é criar novos líderes.”
Com relação às empresas, disse ele que estas não existem para dar lucro, mas
sim para atender as necessidades humanas.
Hunter traça alguns pontos cruciais para que possamos nos tornar um líder
servidor. São eles:
RESPEITO: não é algo que você ganha quando se torna líder. O respeito é
conquistado quando você é o líder.
Coaching
O termo coaching apareceu pela primeira vez na era medieval, com a figura do
cocheiro, o homem que conduzia a carruagem (coche) para algum lado. Os
cocheiros também eram especialistas em treinar os cavalos, para que estes
puxassem os coches.