Administração Geral e Pública

ADMINISTRAÇÃO
GERAL E PÚBLICA
PROCESSO ADMINISTRATIVO. PROCESSO PLANEJAMENTO – PARTE II
Livro Eletrônico
© 02/2019
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VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado
COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes
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a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-

ção Geral e Administração Pública em diversos
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor
público federal da área administrativa desde
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de
Empresas pela Universidade Federal de Santa
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”,
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Processo Administrativo. Processo Planejamento – Parte II
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Processo de Planejamento – Parte II..............................................................5
1. Análise Competitiva e Estratégias Genéricas................................................5
1.1. Conceitos.............................................................................................5
1.2. Escolas de Pensamento Estratégico..........................................................8
1.4. Matriz BCG......................................................................................... 28
1.5. Matriz McKinsey-GE............................................................................. 29
2. Redes e Alianças.................................................................................... 31
2.1. Redes................................................................................................ 31
2.2. Alianças Estratégicas........................................................................... 33
3. Planejamento Tático e Operacional........................................................... 37
3.1. Planejamento Tático............................................................................ 37
3.2. Planejamento Operacional.................................................................... 40
4. Balanced Scorecard (BSC)...................................................................... 42
4.1. Histórico, Conceito e Objetivos.............................................................. 42
4.2. As Perspectivas do BSC........................................................................ 45
4.3. Componentes do BSC.......................................................................... 54
4.4. BSC e sua Aplicabilidade no Setor Público............................................... 56
4.5. Papéis dos Gerentes............................................................................ 59
Resumo.................................................................................................... 61
Questões de Concurso................................................................................ 68
Gabarito................................................................................................... 86
Gabarito Comentado.................................................................................. 87
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Prof. Adriel Sá
PROCESSO DE PLANEJAMENTO – PARTE II

1. Análise Competitiva e Estratégias Genéricas
1.1. Conceitos
Para situar o conceito de estratégia no tempo, o livro “A Arte da Guerra”, de Sun
Tzu, escrito na China há mais de 2 mil anos, foi umas das primeiras tentativas de
que se tem notícia de formular a base do planejamento e da estratégia. Observe
uma citação da obra: “Antes de te engajares num combate definitivo, é preciso que
o tenhas previsto, e te preparado com muita antecipação. Nunca contes com o aca-
so” (TZU, S. A Arte da Guerra. Porto Alegre, RS: L&PM, 2000).
O autor português Freire (2004)1 destaca que a palavra estratégia deriva do ter-
mo grego “strategos”, que combina stratos (exército) com ag (liderar). Assim, stra-
tegos significa, literalmente, a função do general do exército. Portanto, é consenso
entre os autores de que o conceito de estratégia provém de princípios militares.
A estratégia é, portanto, a forma como a organização pensa no futuro, integra-
da no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador
de resultados.
Segundo Porter (1986)2, a estratégia é, em essência, o desenvolvimento de uma
fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser as
suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. Sen-
do assim, trata-se de uma combinação dos fins (metas) que a organização busca e
dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá.
1
FREIRE, A. Estratégia: sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 2004.
2
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São
Paulo: Campus, 1986.
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Isso quer dizer que a estratégia é anterior a qualquer planejamento e confec-
ção de planos. Ou seja, de posse de minha estratégia é que eu vou planejar! Logo,
não podemos confundir o planejamento estratégico com a estratégia. Dessa advém
aquele!
Os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)3 destacam que, nas organiza-
ções, as estratégias:
(1) fixam a sua direção;
(2) focalizam o esforço das pessoas para atingi-la; e
(3) proveem consistência, reduzindo a ambiguidade na tomada de decisão.
Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a vantagem com-
petitiva, que nada mais é que lidar com a competição. A vantagem competitiva é
obtida do valor que a organização cria para seus clientes em oposição ao custo que
tem para criá-la.
Na prática, vantagem competitiva é a situação e a condição que diferencia uma
empresa ou um profissional do seu concorrente.
Para você entender melhor o que é uma vantagem competitiva, eu pergunto: o que
faz você optar em abrir uma conta no Banco Bradesco em vez de fazê-lo no Banco
Itaú? Ou o que te leva a comprar algum produto da Natura em vez do Boticário? Da
Apple em vez da Microsoft? Da Honda e não da Yamaha?
A sua resposta será baseada no que você compreende como competência de uma
empresa em relação à outra.
3
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre, RS: Bookman, 2000.
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Isso quer dizer que a sua escolha compreende vantagens competitivas incluídas em
diversos fatores, como design, preço, durabilidade, marca, sustentabilidade, dentre
outros. Isso são valores agregados à vantagem competitiva!
Segundo Porter (1989)4, as atividades são os pilares da construção de vanta-
gens competitivas, sendo consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de
valor, por outro. Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao
cliente. Vão desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao clien-
te final.
Para o autor, a cadeia de valor é composta pelas atividades primárias e de
apoio.
• Atividades primárias: é possível identificar cinco atividades genéricas pri-
márias em qualquer indústria:
− logística interna ou de entrada;
− operações;
− logística externa ou de saída;
− marketing e vendas;
− e serviços.
• Atividades de apoio: podem ser divididas em uma série de atividades de
valor distintas, específicas a uma determinada indústria; porém, são classifi-
cadas de forma genérica em quatro categorias:
− aquisição;
− desenvolvimento de tecnologia;
− gerência de recursos humanos; e
− infraestrutura.
4
PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
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Perceba que as atividades primárias podem ser visualizadas por quem está fora
da organização, como clientes e fornecedores. Já as atividades de apoio são mais
restritas ao pessoal de dentro da organização.
Esquematizando!
1.2. Escolas de Pensamento Estratégico
Os pormenores da estratégia, com suas variações de conteúdo e de abordagem,
foram estudados e classificados, preliminarmente, pelo canadense, engenheiro e
crítico da gestão estratégica, o professor Henry Mintzberg.
No livro “Safári da Estratégia”, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)5, tratam a
estratégia dividindo-a em dez escolas, que são agrupadas como prescritivas, des-
critivas e configurativas.
• As escolas prescritivas dizem que a estratégia é definida com base em al-
guns conceitos predeterminados, podendo ser implantada conforme uma
prescrição (receita). Nesse caso, tem-se a ideia de que, se deu certo em uma
organização, poderá, com certeza, dar certo em outra.
5
Prof. Adriel Sá
• As escolas descritivas entendem a estratégia como algo que deve ser
aprendido para depois ser implantado na organização. Consideram que
cada organização é única, possuindo características próprias e culturas
que diferenciam uma organização de outra. Nesse contexto, as estraté-
gias descritivas podem dar certo em uma organização, mas não neces-
sariamente em outra, independentemente se essa é do mesmo ramo de
atividade da primeira ou não.
• Por fim, a escola configurativa, a única que combina todas as outras, traz
em seu bojo vários elementos das escolas de pensamento para a formu-
lação de estratégias.
Para os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, essas escolas podem ser
divididas em cinco Ps.
• No primeiro P, a estratégia é um “plano”, algum tipo de curso de ação
conscientemente pretendida, uma diretriz, ou um conjunto de diretrizes
para lidar com uma situação. Como planos, as estratégias podem ser ge-
rais ou específicas e têm duas características essenciais:
− são criadas antes das ações às quais vão se aplicar; e
− são desenvolvidas consciente e propositalmente.
• No segundo P, a estratégia pode ser entendida como um “pretexto”,
uma manobra específica para superar um oponente ou concorrente.
• No terceiro P, o enfoque passa a ser o comportamento resultante, e a es-
tratégia torna-se um “padrão”, especificamente um padrão em uma cor-
rente de ações, uma consistência no comportamento, pretendido ou não.
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• No quarto P, a estratégia é uma “posição”, especificamente um meio para
localizar uma organização no ambiente. A partir dessa definição, estratégia
torna-se a força mediadora ou a combinação entre organização e o ambiente,
o contexto interno e o contexto externo. Essa definição pode ser compatível
com uma das anteriores; pode-se pré-selecionar uma posição e aspirar a ela
por meio de um plano ou pretexto, e/ou ela pode ser alcançada, ou encontra-
da, por meio de um padrão de comportamento.
• No quinto P, a estratégia é uma “perspectiva” e seu conteúdo consiste não
apenas em uma posição escolhida, mas numa maneira fixa de olhar o mundo.
Essa definição sugere, acima de tudo, que estratégia é um conceito compar-
tilhado pelos membros de uma organização, por meio de suas intenções e/
ou ações.
Então, vamos ver algumas características de cada uma dessas 10 escolas?
1.2.1. Escola do Design
Seu modelo está baseado em avaliações das situações externas e internas da
organização, busca revelar as forças e fraquezas da organização, bem como as
ameaças e oportunidades do ambiente externo.
A escola diz que a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de
pensamento consciente e que a base da estratégia deve estar em um executivo
principal, que se encontra na parte alta da pirâmide.
O modelo sugerido por essa escola faz uma diferenciação clara entre pensa-
mento e ação, havendo separação total de quem formula a estratégia e de quem
realmente a coloca em prática.
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1.2.2. Escola do Planejamento
Trata a estratégia como um processo formal, com passos a serem seguidos
para que a sua formulação e implementação alcancem o objetivo esperado pela
organização.
Essa escola segue muito as premissas da Escola do Design, com exceção do
fato de ser um processo altamente formalizado, seguindo uma sequência de
etapas programadas e predefinidas.
As estratégias deveriam resultar de um processo controlado e consciente,
estando sob responsabilidade de um executivo, e a execução, na prática, pelos
planejadores.
1.2.3. Escola do Posicionamento
Apresenta a estratégia como um processo analítico e, apesar de possuir
grande parte das premissas das escolas do Design e do Planejamento, a Escola
do Posicionamento enfatiza a importância das próprias estratégias, e não so-
mente dos processos.
A escola sofre uma influência acentuada de Michael Porter, que, no ano de
1980, publicou o livro “Competitive Strategy”, no qual era proposto um estudo
da competitividade e de indústria. Ao contrário das escolas anteriores, a de
Posicionamento se concentra em posições de estratégias genéricas, em vez de
desenvolver perspectivas de estratégias integradas ou formalização de planos.
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1.2.4. Escola Empreendedora
Trata a estratégia como um processo visionário, com foco no processo de for-
mação da estratégia e concentrado em um único líder. Ainda, enfatiza a questão da
intuição, dos julgamentos e das experiências desse líder como influência direta na
formulação da estratégia.
Seu elemento central é a visão, sendo que a estratégia é menos coletiva e cultu-
ral e mais baseada na pessoa do líder. Essa visão tratada nessa escola é mostrada
como uma representação mental formada na cabeça do líder para, com base nes-
ses dados, formular e implementar a estratégia na organização. Ou seja, a estra-
tégia é centralizada em uma pessoa.
A escola buscou estudar a personalidade dos empreendedores para compreen-
der como o processo acontece, bem como resultados obtidos por eles, sendo que
alguns traços, como necessidades de controles, independência, realização, tendên-
cia a não aceitar autoridade e tendência a aceitar riscos moderados foram identifi-
cados nos empreendedores.
1.2.5. Escola Cognitiva
Propõe entender o pensamento em si, utilizando o campo da psicologia cog-
nitiva, e demonstra que o estrategista, na maioria das vezes, é autodidata,
principalmente por meio de sua experiência direta. Contudo, o homem, na
qualidade de estrategista, tem racionalidade limitada por um lado e excesso de
informação por outro, ou seja, ele escolhe a alternativa mais adequada para a
situação problema.
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A escola sofre influência de várias correntes e, devido a isso, vários são os
entendimentos sobre cognição e estratégia, podendo ser processamento de infor-
mações, mapeamento do conhecimento, processamento da mente, independente-
mente da realidade, dentre outros.
1.2.6. Escola de Aprendizado
Nessa escola, as estratégias, na maioria das vezes, surgem de modo coletivo; e o
processo de formulação da estratégia, que antes era feito pelo incrementalismo, encon-
tra agora pessoas que são bem informadas e contribuem para o processo de formulação.
A estratégia é tratada como emergente, ao contrário da estratégia deliberada,
que visa ao controle para se certificar das ações gerenciais que são realizadas, sen-
do essa muito utilizada nas escolas prescritivas; a emergente focaliza o aprendiza-
do, que é entender as ações realizadas por meio das intenções de implementação.
1.2.7. Escola de Poder
A formação de estratégia é influenciada pelo poder e pela política de negociar a
favor de certos interesses. Sendo assim, a formulação da estratégia, além de ser
um processo de cognição e aprendizado, também se caracteriza como negociações
e concessões, pois a política surge quando existe ambiente de incerteza ou de dis-
córdia entre as partes.
A política tende a ter um papel importante na organização, em especial na pro-
moção de mudanças, alterando os indivíduos que se mantêm em sua zona de con-
forto, do status quo; porém, pode ser também fonte de desperdícios e distorções,
pois ela assume papéis na organização de coalizão e jogos políticos.
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1.2.8. Escola Cultural
Traz a formação da estratégia como um processo coletivo. Ao contrário do po-
der, a cultura junta os indivíduos em uma organização integrada; pois, enquanto o
poder lida com influência de políticas internas e com a mudança, a cultura lida com
a influência na manutenção da estabilidade estratégica e até mesmo resistindo às
mudanças que a estratégia pode trazer para a organização.
A formação estratégica na escola cultural surge de um processo de interação
social, baseando-se na crença e nas interpretações. Os indivíduos da organização
absorvem essa cultura de modo tácito; por isso, as pessoas podem descrever, de
forma parcial, as crenças de sua cultura; porém, as origens são subjetivas. Anali-
sando sob esse prisma, a estratégia assume uma forma de perspectiva, pois emer-
ge da coletividade.
1.2.9. Escola Ambiental
Ao contrário das escolas até então analisadas, aqui vigora o ambiente, que é
sempre competitivo e o agente central da formação da estratégia. A escola vem da
teoria da contingência, que descreve as relações entre ambiente e características
específicas da organização.
Nesse aspecto, o líder torna-se uma pessoa que deve fazer com que a organi-
zação se adapte a esse ambiente. As organizações se estabelecem nesse ambiente
ou nicho e dele usufruem dos recursos, até que esses se tornem escassos e, então,
a organização desaparece.
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1.2.10. Escola de Configuração
Essa é uma combinação das escolas anteriores, sendo que a formação da estraté-
gia é tratada como um processo de transformação e descreve, por um lado, a orga-
nização e seu contexto, que seriam configurações e, por outro, a geração de estraté-
gia, que seria transformação, sendo que essa tem relação direta com a configuração.
A escola traz, ainda, a visão de que períodos de estabilidade são atravessados
por algum processo de transformação e que essas transformações podem ser pa-
dronizadas, como a vida das organizações. Sendo assim, a administração estraté-
gica tem por objetivo promover a estabilidade dentro das organizações.
Para facilitar o entendimento, vamos sintetizar as principais informações de
cada escola tratada. Veja a seguir.
CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS

Processo conceitual, consciente e deliberado.
Concepção e
Design Estratégia como adequação de forças e fraquezas
adaptação
internas, com ameaças e oportunidades.
Prescritiva
Planejamento Formalização Requer procedimentos formais e estruturados.
Análises formalizadas (estratégias genéricas) e
Posicionamento Analítico
escolha deliberada da posição.
Visionário
Empreendedora Centralização no líder e em sua visão.
(previsão)
Mental
Cognitiva Processo individual informal e intuitivo.
(criação)
Aprendizagem Processo emergente que surge com o aprendizado
Aprendizagem
Descritiva (emergente) do estrategista.
Político Interesses coletivos são negociados e desvenda-
Poder
(negociação) dos nos âmbitos macro e micro.
Processo social e interativo influenciado pela cul-
Cultural Coletivo
tura da organização.
Ambiental Reativo As características ambientais definem a estratégia.
Transformação Processo de transformação resultante de uma sín-
Configurativa Configuração
e integração tese das escolas anteriores.
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1.3. Tipologia das Estratégias
Considerando que a estratégia determina o modus operandi de cada organiza-
ção em determinado contexto, época, situação, estágio etc., podemos concluir que
os tipos de estratégias podem se multiplicar exponencialmente!
Então, cada autor, cada estudante, cada gestor, cada empresa… todos buscam
elaborar uma tipologia de acordo com suas necessidades!
Em vista desse rol extenso, vamos apresentar algumas dessas tipologias, aque-
las mais recorrentes em provas de concursos.
Primeiramente, é importante destacar que a estratégia ocorre, sem dúvida, em
todos os níveis organizacionais. Nesse sentido, podemos ter:
• estratégias corporativas, que se referem ao primeiro nível de definição es-
tratégica, ou seja, aquela formulada pela cúpula da organização e que alcan-
ça a própria razão de ser da organização; aqui, as estratégias são baseadas
nos valores organizacionais.
• estratégias de unidade de negócios, que envolvem os interesses e ope-
rações de um negócio específico e buscam aferir a abordagem desse negócio
específico em relação ao seu mercado; aqui, como exemplo, cita-se a estra-
tégia definida para os produtos da organização.
• estratégias funcionais, que se referem a determinadas áreas funcionais, a
fim de que os objetivos definidos pelas unidades de negócio sejam atendidos;
são aplicadas às funções organizacionais, agregam as diversas tarefas espe-
cializadas que dão suporte às estratégias de unidade, tais como as funções
de produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e recursos
humanos.
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Como exemplo, se a área de produção resolve lançar um novo produto, é nesse
nível que irá se desenvolver o plano para esse produto.
• estratégias operacionais, que se referem às diretrizes específicas e rotinei-
ras das atividades do dia a dia.
Os autores Mintzberg et al. (2000)6 destacam os chamados 5 Ps da estratégia,
assim definidos pelos autores:
• estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para frente,
com foco no futuro. Consistem nas estratégias como plano.
• estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para trás,
revelam o comportamento passado, servindo de padrão.
• estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções plenamente
realizadas.
• estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito a
intenções não realizadas.
• estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão realizado,
que não era expressamente pretendido.
Para Oliveira (2001)7, os tipos básicos de estratégias que podem ser adotados
pelas organizações são os seguintes:
• estratégia de sobrevivência: quando o ambiente e a empresa estiverem em
situação inadequada ou apresentarem perspectivas caóticas;

6
7
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas,
2001.
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• estratégia de manutenção: quando a empresa identificar um ambiente com
ameaças, mas dispor de uma série de pontos fortes;
• estratégia de crescimento: quando a empresa tiver predominantemente
pontos fracos, mas o ambiente proporcionar situações favoráveis; e
• estratégia de desenvolvimento: quando houver predominância de pontos
fortes e de oportunidades.
Essas estratégias são diretamente extraídas da análise SWOT. Em síntese, temos:
AMBIENTE INTERNO
DIAGNÓSTICO Predominância de Predominância de
FORÇAS (S) FRAQUEZAS (W)
Postura Postura
estratégica de estratégica de
DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO
• De mercado; • Inovação;
• De produtos; • Internacionalização;
• Financeiro; • Joint venture;
Predominância
• De capacidades; • Expansão.
de
• De estabilidades;
OPORTUNIDADES
• Diversificação;
(O)
• Horizontal;
AMBIENTE
• Vertical;
EXTERNO
• Concêntrica;
• Conglomerativa;
• Interna;
• Mista.
Postura Postura
Predominância estratégica de estratégica de
de MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
AMEAÇAS • Estabilidade; • Redução de custos;
(T) • Nicho; • Desinvestimentos;
• Especialização. • Liquidação de negócios.
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Kotler (2000)8 diz que, via de regra, uma organização precisa monitorar conti-
nuamente importantes forças ambientais e agentes que afetam sua capacidade de
obter lucros.
Para o autor, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças
associadas a cada tendência ou desenvolvimento. Após a análise SWOT, podem ser
considerados os negócios como ideal, especulativo, maduro ou com problemas.
Você se lembra dessa anotação?
• se temos oportunidades e forças, vamos alavancar (vamos DESENVOLVER!);
• se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações (por isso, vamos
buscar ajuda para CRESCER!);
• se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis (logo, vamos MANTER!);
• se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas (não tem jeito,
iremos apenas SOBREVIVER!) Pois é! A ideia é, basicamente, a mesma; só
que, agora, considera-se apenas os fatores do ambiente externo, ou seja,
oportunidades e ameaças:
− o negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ame-
aças importantes; ou seja, é o “mel na chupeta”, aquilo que todo mundo
quer;
− o negócio especulativo tem grandes oportunidades e ameaças importan-
tes; é algo do tipo, “vai encarar?”;
− o negócio maduro apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças; é
aquela situação “mais estável”, do tipo “deixa assim que está bom!”; e
− o negócio com problemas tem poucas oportunidades e muitas ameaças;
é aquela situação que você se pergunta: “de onde eu fui ter essa ideia?”.
8
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
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Sem dúvidas, a tipologia das estratégias genéricas de Porter (1986)9 é uma

das mais incidentes em provas de concursos. No entanto, para chegar à definição
das estratégias genéricas, Porter (1986) definiu, preliminarmente, um modelo de
estratégias baseado nas cinco forças competitivas básicas:
• ameaça de novos entrantes;
• poder de negociação dos compradores;
• poder de negociação dos fornecedores;
• ameaça de produtos/serviços substitutos; e
• rivalidade entre os atuais concorrentes.
Em conjunto, essas forças determinam a intensidade da concorrência da orga-

nização e até mesmo a sua rentabilidade.
Esquematizando!
9
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São
Prof. Adriel Sá
Vamos analisar cada uma dessas cinco forças competitivas.
• Ameaça de novos entrantes: caracteriza-se com a entrada de novas
empresas não atuantes no setor, com o desejo de conquistar “fatias” de
mercado e, com certa regularidade, novas capacidades e recursos subs-
tanciais para investir. Com relação aos preços, são puxados para baixo, e
os custos, inflacionados; assim, o nível de ameaça se dá em função das
barreiras de entrada.
• Poder de negociação dos consumidores: os clientes também são ca-
pazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de co-
brar mais prestação de serviços, jogando os concorrentes (fornecedores)
uns contra os outros, em detrimento dos lucros do setor.
• Poder de negociação dos fornecedores: essa força é capaz de exercer
ameaça ao desempenho das empresas de uma indústria por meio da ele-
vação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim,
os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a renta-
bilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custos
nos próprios preços.
• Ameaça de produtos/serviços substitutos: produtos de outras indús-
trias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma
função que os produtos da indústria. Os serviços substitutos limitam o
potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do
produto ou, de alguma forma (por meio de marketing, por exemplo) esta-
belecer uma diferenciação. Os substitutos impõem um teto aos preços de
uma empresa, podendo diminuir seus rendimentos.
Prof. Adriel Sá
• Rivalidade entre os atuais concorrentes: os movimentos competitivos
de uma empresa dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus con-
correntes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses
movimentos ou ações de retaliação. Quando o setor é concentrado, domi-
nado por um reduzido número de empresas, estas podem impor a sua dis-
ciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor. Quanto maior for
a rivalidade, maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços,
disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior
quando o mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda
quando existem altos custos fixos.
Diante dessas cinco forças competitivas, Michael E. Porter desmembrou as re-
lações de custo e diferenciação descrevendo as três estratégias competitivas ge-
néricas:
• liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo
em sua indústria.
• diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo
características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes
para diferenciar-se dos demais concorrentes.
• enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito
dentro do mercado da indústria, um segmento para obter vantagem compe-
titiva local e obter vantagem de custo ou diferenciação.
Prof. Adriel Sá
Esquematizando!
Baseando-se nos estudos de Idenburg (1993)10, temos duas tipologias de estra-
tégia: o planejamento racional e a visão de estratégia emergente.
• A perspectiva do planejamento racional sustenta-se na hipótese de um
mundo mais ou menos previsível, no qual a futura posição da organização
pode ser determinada em termos de objetivos quantificados. Mentes e mãos
encontram-se separados: a formulação do plano é distinta de sua implemen-
tação – planeja-se primeiro o que vai ser implementado depois.
10
IDENBURG, P. J. Four styles of strategy development. Long Range Planning, v. 26, dez. 1993.
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• Já a abordagem da estratégia emergente sustenta que, num ambiente

imprevisível, não é possível desenvolver a perspectiva do futuro e formular
objetivos explícitos; é necessário reagir por meio de uma maneira flexível,
oportuna e acidental às pressões do ambiente.
Outro autor que se destaca nas escolas de estratégias é Igor Ansoff com sua
estratégia genérica de quatro componentes, conforme ilustrado a seguir.
Segundo o autor, a organização dentro de uma indústria restringe a sua posição

em termos de produtos e mercados e tenta obter vantagem competitiva. Vetor de
crescimento é o elo comum, ou seja, a relação entre produtos e mercados, presen-
tes e futuros, que permite perceber a direção na qual a empresa está avançando.
Seus componentes são os seguintes:
• penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do
aumento da participação relativa da organização nas suas linhas correntes
de produtos e mercados; assim, são os mesmos produtos na mesma missão
(crescimento de participação no mesmo mercado).
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• desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para os

seus produtos atuais; assim, temos os mesmos produtos em novos mercados.
• desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organi-
zação cria produtos para substituir os já existentes; assim, temos produtos
novos no mesmo mercado.
• diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados. A
diversificação é considerada economicamente valiosa quando existe alguma
economia de escopo valiosa entre os múltiplos negócios em que uma organi-
zação opera e quando é menos custoso para os gerentes realizar essas eco-
nomias de escopo do que para os próprios acionistas, reduzindo, portanto,
custos, e aumentando receitas (economia de escopo operacional). A essas
duas condições – economia de escopo valiosa e economia de escopo opera-
cional – dá-se o nome de valor da diversificação corporativa.
No entanto, Ansoff (1977)11, considerando as mudanças reais de evolução, re-

solveu adicionar uma terceira dimensão de vetor; juntou ao mercado e ao produto
a geografia de mercado. Atualizando o vetor, temos:
• necessidade do mercado: representa as necessidades do mercado atual ou
no qual se pretende atuar.
• tecnologia do produto ou serviço: representa as tecnologias atuais ou as
que se pretende utilizar.
• geografia de mercado: define as regiões nas quais a empresa atua ou pre-
tende atuar.
Mintzberg (1998)12 destaca que algumas das tipologias estratégicas existentes

até o momento são falhas, seja por focarem de forma muito estreita algumas tipo-
logias estratégicas ou por sugerirem outros segmentos.
11
ANSOFF, I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.
12
MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia. In: Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Busi-
ness Review Book. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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Diante disso, o autor propôs outra tipologia de estratégias genéricas, apro-
fundadas nas críticas que direcionadas na tipologia de Porter. Nesse sentido, Mintz-
berg delineou seis maneiras de diferenciação:
• diferenciação por preço: uma forma de diferenciar um produto da oferta
dos outros concorrentes pode ser, simplesmente, cobrar um preço mais bai-
xo. Se os demais atributos do produto forem iguais, ou não muito diferentes
dos de seus concorrentes, os consumidores tenderão a preferir aquele que
tiver um preço menor. A empresa poderia obter lucros maiores que os seus
concorrentes se fosse capaz de desenvolver uma estrutura produtiva que lhe
permitisse custo de produção mais baixo que o de seus concorrentes.
O autor insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo que mi-
nimização de custo, conforme preconiza Porter, visto que, em sua opinião, essa úl-
tima somente se caracterizaria como uma vantagem competitiva caso se traduzisse
num menor preço para o mercado (ou seja, caso fosse visível para o consumidor).
A diferença é que o custo sendo mais baixo, associado com a igualdade de preço,
pode significar desempenho superior ao dos concorrentes.
• Diferenciação por imagem: uma vez que um dos atributos de um produto
é a forma como os consumidores o percebem em comparação com os produ-
tos concorrentes ou substitutos, uma empresa pode diferenciar seu produto
ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais. Essa imagem
pode ser criada por meio de propaganda, como também por meio de técnicas
de promoção, apresentação e embalagem do produto, ou inclusão de deta-
lhes que, embora não melhorando o desempenho do produto, torna-o mais
atrativo para alguns clientes.
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• Diferenciação por suporte: uma forma de diferenciar o produto, sem ne-

cessariamente alterar seus atributos intrínsecos, é oferecer algo a mais com
o produto. Em geral, isso se dá pela ampliação do nível de serviços agregados
(prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica) ou pela
oferta de produtos complementares.
• Diferenciação por qualidade: essa estratégia se caracteriza por oferecer
um produto que, embora não fundamentalmente diferente, é melhor que o
dos concorrentes por maior confiabilidade, maior durabilidade ou desempe-
nho superior. Ao contrário da diferenciação por imagem, que se entende como
derivada de investimentos em propaganda e promoção, a diferenciação por
qualidade advém dos atributos do próprio produto em si.
• Diferenciação por design (projeto): uma forma de diferenciar um produto
é oferecê-lo ao mercado com características distintas dos produtos concorren-
tes. Trata-se, na verdade, de oferecer um produto diferente, em substituição
aos da concorrência. A diferença básica dessa estratégia para aquela de dife-
renciação por qualidade é que a diferenciação por design busca efetivamente
oferecer algo diferente, e não simplesmente ou necessariamente melhor.
• Não diferenciação: trata-se de uma estratégia muito observada na prática,
a qual se baseia no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas,
desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e a empresa se
especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes, apoian-
do seus próprios lançamentos com ações inovadoras e eficientes de marketing.
Por fim, cabe destacar que seria inviável relacionarmos todos os tipos de estra-
tégias apresentadas pelos inúmeros doutrinadores. Assim, listamos, na teoria, as
principais tipologias de estratégias, complementando com as demais nos comentá-
rios das questões de concurso.
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1.4. Matriz BCG
Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG pressupõe uma ma-
triz de crescimento e participação, em que a principal abordagem é como alocar
fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada.
De acordo com Bruce Henderson, um dos fundadores do BCG, para ter sucesso,
uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de cresci-
mento e diferentes participações de mercado.
A proposta da matriz é de que as unidades empresariais localizadas nos quatro
quadrantes identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo,
portanto, administradas de maneira diferente.
Assim, foi adotado um elenco de tipos de recomendações estratégicas, permi-
tindo à administração classificar as unidades de negócio como vacas leiteiras, pon-
tos de interrogação, abacaxis ou vira-latas e estrelas. Vejamos a ilustração:
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• as vacas leiteiras representam os negócios com alta participação em mer-
cados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode
ser empregado para financiar outros negócios, especialmente os pontos de
interrogação. São negócios que se encontram em fase de maturação na curva
do ciclo de vida.
• os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-proble-
ma, representam os negócios com pequena participação em mercados que
crescem rapidamente, podendo transformar-se em estrelas e, posteriormen-
te, vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrário, podem se
transformar em abacaxis. Têm, portanto, uma grande necessidade de injeção
de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos.
• os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa participação
em mercados com baixo crescimento, que recebem poucos recursos de caixa
e têm pouca capacidade de geração de recursos, o que incorre em perdas
para a empresa.
• as estrelas representam os negócios com alta participação em mercados
com alta taxa de crescimento, que têm uma grande necessidade de injeção
de recursos, embora também tenham uma grande capacidade de geração de
recursos.
1.5. Matriz McKinsey-GE
A Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta utilizada pelas organizações para ava-
liar cada uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e
para realocar recursos, ou seja, contribui para decidir quais unidades estratégicas
de negócios (UEN) devem receber ou parar de receber investimentos.
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Essa ferramenta foi desenvolvida nos anos 1970, pela General Eletric Co., com
o auxílio da McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e, por isso, leva
os nomes McKinsey e GE.
Em síntese, assemelha-se com a matriz BCG, utilizando duas dimensões: a pri-
meira representa o grau de atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a segun-
da representa o poder da empresa (fraco, médio ou forte), classificando as UENs
de acordo com estes níveis.
Se comparada à matriz BCG, o “grau de atratividade” (fatores externos) substi-
tui o “crescimento do mercado”; já a “força competitiva” (fatores internos) substitui
a “participação relativa de mercado”.
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2. Redes e Alianças
2.1. Redes
Preliminarmente, vamos conceituar rede como uma estrutura formada por um
conjunto de atores que se articulam com a finalidade de aliar interesses em co-
mum, resolver um problema complexo ou amplificar os resultados de uma ação, e
consideram que não podem alcançar tais objetivos sozinhos ou de forma isolada.
As estruturas intraorganizacionais e interorganizacionais em rede são modelos
concebidos pela Teoria da Contingência, que propõe novos modelos organizacionais
mais flexíveis e orgânicos.
De início e de forma bastante sintetizada, a estrutura intraorganizacional em
rede (interna, uma organização) é a substituição de tradicionais departamentos
funcionais por equipe. É uma técnica organizacional que busca acompanhar as
evoluções e as mudanças do mundo globalizado. Já a estrutura interorganizacional
em rede (externa, várias organizações) significa que uma ou várias organizações
desagregam suas principais funções em organizações separadas, que são interliga-
das por uma pequena organização central, funcionando como uma teia de orga-
nizações.
Então, voltando ao conceito inicial de rede, as organizações articuladas em rede
são aquelas que percebem que não podem alcançar determinados objetivos de for-
ma isolada e necessitam somar seus recursos aos de outras organizações, como,
por exemplo: informações, dinheiro, conhecimento, ou até mesmo, status, experi-
ência e legitimidade.
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O que mais se observa como cobranças nas provas de concursos públicos é a ca-
pacidade de você identificar as principais características das organizações em rede
(network organizations). Assim, vamos listar algumas delas, buscando ampliar o
máximo possível o conteúdo, com o cuidado de não sermos prolixos e perdermos
tempo com aprofundamentos desnecessários.
• Interdependência das unidades: os tipos de rede variam, principalmente,
de acordo com o nível de autonomia dos atores e com a natureza das rela-
ções de interdependência que estabelecem entre si, resultando num espaço
permeado por troca de ideias, sinergia de ações e, também, conflitos de opi-
nião e interesses.
• Flexibilidade e relação contratual entre as partes: as redes correspon-
dem a um fenômeno organizacional que traduz a complexidade dos empre-
endimentos contemporâneos; utiliza-se da flexibilidade proporcionada pelas
tecnologias de comunicação e incorpora os estilos de gestão que buscam
maior participação e compromisso das pessoas envolvidas.
• Identidade a partir de visão compartilhada: a rede é um espaço no qual
se produz uma visão compartilhada da realidade, articulam-se diferentes ti-
pos de recursos e se conduzem ações de forma cooperada.
• Unidades voltadas a sua competência essencial: com o aumento da
competitividade decorrente da economia de mercado globalizada, as em-
presas estão buscando se concentrarem nas suas competências essenciais
e se articularem com outras organizações, seja para suprirem necessidades
secundárias, como no caso das terceirizações, para obterem sinergia, por
meio de parcerias e alianças estratégicas, com empresas concorrentes, for-
necedores, entre outros.
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• Eliminação de fronteiras organizacionais: as redes possuem um for-
mato organizacional democrático e participativo, no qual as relações in-
terinstitucionais se caracterizam pela não centralidade organizacional e
pela não hierarquização do poder; assim, temos uma tendência de hori-
zontalidade, complementariedade, abertas ao pluralismo de ideias, à di-
versidade cultural e dispostas a eliminarem as demarcações de fronteiras
organizacionais.
• Modelo de gestão horizontal: o modelo de estrutura organizacional
em rede é uma alternativa à estrutura piramidal (vertical); todos os in-
tegrantes da rede se comunicam de forma horizontal aos demais, direta-
mente ou indiretamente.
• Desconcentração de informações e canais múltiplos de comuni-
cação: infinidade de múltiplos integrantes, facilitando a dispersão cons-
ciente de informações entre os nós da rede e vários canais de comunica-
ção (diretos ou indiretos).
• Estruturas policêntricas: os integrantes das redes possuem autono-
mia, compartilham conhecimentos e cooperam. Em uma rede, todos são
iguais, possuindo iniciativas próprias, sujeitos de suas ações e correspon-
sáveis pela ação da rede.
2.2. Alianças Estratégicas
“Redes”, “estratégia coletiva”, “joint ventures”, “terceirização estratégica”,
“alianças” e outras expressões, fazem parte de um vocabulário de significados
muito próximos utilizados pela administração estratégica.
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Situando-nos sobre as escolas de estratégias, é a Escola do Poder que apre-
senta a estratégia como um processo de negociação. Em um contexto limitado (in-
traorganizacional), o poder para desenvolver uma estratégia é um fenômeno que
envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores da organização. Já o
contexto aberto (interorganizacional) visualiza a organização como uma entidade
que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint
ventures (alianças) e outras redes de relacionamento para negociar estratégias
“coletivas” de seu interesse.
O conceito para redes foi amplamente exposto no tópico anterior. Veremos
outros conceitos ligados às alianças estratégicas organizacionais (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010)13:
Estratégia coletiva
A expressão estratégia coletiva foi criada por Graham Astley e Charles Fombrun14
para descrever a natureza “conjunta” da formulação de estratégia entre os membros
de uma rede.
Eles afirmavam que, além das estratégias corporativas (em que negócio deve-
mos estar?) e da estratégia de negócios (em que condições deveremos concorrer
em cada negócio?), as organizações precisam desenvolver estratégias no nível
coletivo para lidar com suas complexas interdependências.
Astley afirmou ainda que a “colaboração” passou a dominar o processo de for-
mulação de estratégia, em detrimento da “concorrência”.
13
estratégico. Tradução: Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre, RS: Bookman, 2010.
14
ASTLAY, W. G.; FOMBRUN C. J. Toward an appreciation of collection strategy. Academy of Management
Review, v. 9, n. 3, p. 526–35, 1984.
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A interdependência na sociedade moderna cresceu tanto que as organizações
se fundiram em unidades coletivas cuja natureza não permite ação independente.
Aqui, a colaboração torna-se genuína à medida que as organizações desenvolvem
orientações que eliminam gradualmente o antagonismo competitivo. Deve-se pres-
tar atenção à institucionalização dessas lealdades coletivas, pois elas desempe-
nham um papel cada vez mais importante na sociedade corporativa de hoje.
Os acontecimentos na indústria bancária foram um dos primeiros exemplos:
[…] a consciência de interesses conjuntos entre diferentes segmentos da indústria se

manifesta na ampla emergência de redes comuns de caixas automáticos. À medida que
bancos e instituições de poupança aderem a redes eletrônicas, a atividade bancária
interestadual torna-se uma realidade, limitada somente em termos das espécies de
transações que os regulamentos permitem.
Dollinger (1990)15 destaca que as estratégias coletivas podem movimentar
um setor antes altamente fragmentado em direção a uma maior concentração
de empresas e mais padronização de práticas. A emergência de contêineres de
transporte padronizados que hoje sustenta o comércio global é um exemplo des-
se processo. Houve uma época em que os contêineres de transporte usados para
frete por via ferroviária ou marítima tinham diversos tamanhos. O transporte de
produtos em longas distâncias muitas vezes implicava descarregar um contêiner
e recarregar outro – uma prática ineficiente que elevava os custos e dificultava
o comércio. As vantagens de todos utilizarem contêineres de mesmo tamanho
eram óbvias, mas foi necessária uma medida estratégica coletiva sustentada
pela lnternational Organization for Standardization para transformar a ideia em
realidade.
15
DOLLINGER, M. J. The evolution strategies in fragmented industries. Academy of Management Review, v. 15,
n. 2, p. 265–85, 1990.
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2.2.1. Conceituando Alianças Estratégicas
A ideia de redes e estratégias coletivas lançou a base para diversas obras
e pesquisas sobre outra ideia que estava correndo por meio da prática – a das
alianças estratégicas. Trata-se de uma variedade de acordos cooperativos
(como na partilha de aptidões de P&D para a elaboração de um novo produto
conjunto), normalmente entre fornecedores e clientes, bem como entre parcei-
ros – que são, com cada vez mais frequência, concorrentes em outros domínios.
2.2.1.1. Joint Ventures
Joint ventures significa a união de duas ou mais empresas já existentes
com o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade econômica comum, por um
determinado período de tempo e visando, dentre outras motivações, ao lucro.
Em resumo, a expressão quer dizer “união com risco”. Ela, de fato, refere-se
a um tipo de associação em que duas entidades se juntam para tirar proveito
de alguma atividade, por um tempo limitado, sem que cada uma delas perca a
identidade própria.
São alianças estratégicas nas quais os parceiros assumem posições acioná-
rias em novos negócios que criaram. A expressão “acordos cooperativos”, por
outro lado, refere-se a formas não acionárias de cooperação, como contratos de
longo prazo, licenciamento, franquia etc.
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2.2.2.2. Terceirização Estratégica
A chamada terceirização estratégica é atualmente uma forma de acordo
cooperativo muito utilizada. Trata-se de fazer fora aquilo que poderia ser feito
“internamente”. No passado, costumávamos ouvir a respeito da decisão de “fazer
ou comprar”. Hoje, “terceirizar” é a palavra mais usada.
De acordo com Venkatesan (1992)16, as empresas devem “terceirizar compo-
nentes quando os fornecedores têm uma distinta vantagem comparativa – maior
escala, estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos mais fortes
ao desempenho”. Em outras palavras, terceirize quando carecer da competência
central.
3. Planejamento Tático e Operacional
3.1. Planejamento Tático
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi
planejado em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégi-
co e o planejamento operacional do dia a dia da organização.
Nesse sentido, o planejamento tático aborda uma área específica, procurando
limitar as variáveis apresentadas no planejamento estratégico (ambiente exter-
no), permitindo a programação necessária no nível organizacional.
16
VENKATESAN, R. Strategic sourcing: to make or not to make. Harvard Business Review, 1992.
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É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização,
trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabeleci-
dos no planejamento estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento
administrativo.
Sabemos que as estratégias organizacionais são apresentadas no planejamento
estratégico. O planejamento tático desmembra essas estratégias em planos, pro-
gramas e projetos. Assim, sempre que a questão mencionar “planos”, “programas”
e “projetos”, não tenha medo em marcar a opção que trouxer o planejamento tático
como resposta!
Podemos relacionar as seguintes características do planejamento tático:
• é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se
em atingir os objetivos departamentais.
• é definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
Os planos táticos buscam a integração do processo decisório à estratégia orga-
nizacional e orientam o nível operacional em suas tarefas e atividades, e, por isso,
geralmente envolvem planos de produção, planos financeiros, planos de marketing,
planos de recursos humanos etc.
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Vejamos uma adaptação da ilustração dessa integração dos planejamentos

apresentada pelo autor Chiavenato (2014)17:
17
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
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3.2. Planejamento Operacional
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou

atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, des-
dobrando os assuntos do planejamento tático em ação.
O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos operacio-
nais que se proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção
ou operações, finanças, mercadologia, recursos humanos etc. Assim, diz-se que
os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois
a eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis institucional e intermediário da
organização (planejamentos estratégico e tático).
Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, Chiavena-
to (2000)18 os classifica em quatro tipos:
• planos relacionados com métodos, denominados procedimentos: estabele-
cem sequências de passos ou de etapas a serem seguidos para a execução
dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos na forma de fluxo-
gramas ou listas de verificação.
• planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos: relacionam-se
com dinheiro (como o fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos
e manutenção de máquinas, despesas etc.).
• planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações:
relacionados com o tempo (incluindo-se ferramentas como cronogramas, lista
de verificações, Gráfico de Gantt, o PERT etc.).
• planos relacionados com comportamentos, denominados regulamentos: re-
lacionam-se com comportamentos solicitados. Cada um desses planos pode
possuir diversos outros subplanos, com diferentes graus de detalhamento.
18
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
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De acordo com Oliveira (2003)19, cada um dos planejamentos operacionais deve

conter, com detalhes:
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos; e
• os responsáveis por sua execução e implantação.
Vamos relacionar as principais características do planejamento operacional:

• é projetado para o curto prazo, para o imediato.
• envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance
de metas específicas.
• é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Sintetizando as características dos tipos de planejamento, podemos chegar a

um quadro resumo:
Tipos/
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Características
Prazo Longo Médio Curto
Setor ou
Amplitude Toda a organização Atividades e tarefas
departamento
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas e riscos Alto Médio Baixo
Nível de Alto
Baixo (sintético) Médio
detalhamento (analítico)
Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
19
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19. ed. São Paulo:
Atlas, 2003.
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Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estra-
tégico), precisa também definir quais os recursos necessários para tanto (plano
tático) e quais os detalhes e o cronograma de desenvolvimento da obra (plano
operacional).
4. Balanced Scorecard (BSC)

4.1. Histórico, Conceito e Objetivos
Inicialmente, os sistemas de medidas de desempenho organizacional eram
compostos, basicamente, de aspectos financeiros ou quantitativos. No entanto, o
crescente aumento da concorrência e as diversas imposições de ambientes dinâ-
micos impuseram diversas limitações a esse modelo de medição de desempenho
tradicional.
Era preciso incorporar à avaliação organizacional critérios outros que não apenas
quantitativos ou financeiros, tais como ativos intangíveis e intelectuais, qualidade
de produtos e serviços, a habilidade e motivação de funcionários, os processos in-
ternos eficientes e consistentes, além, é claro, de clientes satisfeitos.
Assim, foi dessa necessidade que surgiram os primeiros passos de desenvol-
vimento de uma ferramenta que procurasse fornecer essa visão de conjunto sob
diferentes dimensões do desempenho: o Balanced Scorecard (BSC), também
chamado de Indicadores Balanceados de Desempenho ou Placar Balanceado.
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Resumindo!
Explicando numa linguagem mais simplista, Campos (1998)20 faz uma analogia
ao painel de instrumento de um veículo. Cada automóvel, avião ou navio tem um
painel de controle próprio, com alguns medidores obrigatórios, como velocidade,
pressão de óleo, nível de combustível e outros indicadores específicos, talvez se-
melhantes, mas nem sempre idênticos. Alguns se referem a esse painel como “Pai-
nel de Guerra”, uma vez que consideram que, no mercado, as empresas estão em
guerra pela sua perpetuação.
O BSC foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992 como um
modelo de medição de desempenho ou de gestão estratégica, cuja principal carac-
terística é a relação de indicadores financeiros e não financeiros, explicitando as
relações causa-efeito, entre seus indicadores, de forma sistêmica.
É uma ferramenta que busca integrar e relacionar os elementos, objetivos e
perspectivas que geram valor ao longo do tempo e que refletem a própria estra-
tégia da organização. De acordo com Kaplan e Norton (1997)21, o nome Balanced
Scorecard (BSC) reflete o balanço estabelecido entre objetivos de diferentes natu-
rezas:
• curto e longo prazo;
• financeiros e não financeiros;
• indicadores lagging e leading22; e
• perspectivas de desempenho interno e externo.
20
CAMPOS, J. A. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo:
Aquariana, 1998.
21
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
22
Quanto à questão da natureza dos indicadores lagging e leading, temos que os lagging indicators ou indi-
cadores de resultados caracterizam-se por medirem apenas ações passadas, ou seja, resultados de eventos
já sucedidos. Por sua vez, os leading indicators, ou indicadores indutores, medem atividades que conduzem,
direcionam ou induzem a resultados futuros.
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No contexto dos objetivos, o BSC envolve ações para:
• esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. O processo de tradução
da visão ajuda a construir um consenso sobre a visão e a estratégia da
organização. O resultado desse processo é a tradução da estratégia em
termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, os BSCs.
• comunicar e estabelecer vínculos. O processo de comunicação e liga-
ção consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da
estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se
evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, mas
os alinhando à estratégia da organização. Esse processo também consiste
em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho
para eles. Uma vez concebida a estratégia, o BSC pode trazer ganhos para
os processos de gestão da organização, como:
− melhoria do processo decisório;
− explicitação dos processos críticos do negócio;
− um melhor processo de execução da estratégia;
− uma estrutura lógica em que a organização pode testar suas estratégias
(enquanto hipóteses);
− a derrubada de barreiras funcionais, pondo em foco o que é para ser
feito;
− o gerenciamento de ativos intangíveis;
− o consenso entre os executivos sobre clientes-alvo e segmentos-alvo
(perspectiva de clientes).
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• planejar e estabelecer metas. O processo de planejamento do negócio
consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as
metas estratégicas.
• realizar feedbacks e avaliar estratégias. O processo de feedback e
de aprendizado almejam dar à organização a capacidade de aprendizado
estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica um processo contínuo.
4.2. As Perspectivas do BSC
Sob a orientação de quatro perspectivas amplas, o Balanced Scorecard
foca naquilo que realmente cria valor para a organização.
• Finanças: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros
devem ser atingidos?” – ótica do acionista.
• Clientes: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades
dos clientes devemos atender?” – ótica do cliente.
• Processos internos: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em
quais processos internos devemos ser excelentes?”; – ótica do acionista
e do cliente.
• Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional: “Para atingir
nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” – ótica
da organização.
Agora, analisemos mais detidamente cada uma dessas perspectivas.
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4.2.1. Perspectiva Financeira
Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados
que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimen-
to, assim como para a satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores fi-
nanceiros que podem ser considerados, constam retorno sobre o investimento,
o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, redução
de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a
estratégia.
Nessa perspectiva, as organizações trabalham com duas estratégias bási-
cas: crescimento da receita e produtividade.
• A estratégia básica de crescimento da receita refletirá no sentido de
gerar novas fontes de receita provenientes de novos mercados, novos
produtos ou novos clientes ou na ampliação do relacionamento com os
clientes existentes.
• A estratégia básica de produtividade refletirá na busca da execução efi-
ciente das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo
incluir, também, a redução de custos.
No entanto, é claro que essas estratégias básicas sofrerão variações em
seus objetivos a depender do estágio ou ciclo de vida da empresa.
É dizer que, se minha empresa está em expansão, por exemplo, não terá os
mesmos objetivos financeiros que uma empresa que esteja em processo de
declínio.
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Pois bem! Segundo os autores Kaplan e Norton (1997)23, três fases constituem
o ciclo de vida de uma empresa, para fins de aplicação do BSC.
• Crescimento: uma empresa em crescimento encontra-se no estágio inicial
de seu ciclo de vida. Possui produtos e serviços com grande potencial de cres-
cimento, mas pode precisar investir recursos consideráveis em infraestrutura
e relacionamento com clientes. Pode trabalhar com fluxo de caixa negativo
e baixa taxa de retorno sobre o capital empregado. Os objetivos financeiros
enfatizarão o aumento das vendas para determinados mercados, grupos de
clientes e regiões.
• Sustentação: nessa fase, as empresas conseguem atrair recursos com mais
facilidades; contudo, são exigidas a obterem excelentes retornos sobre o ca-
pital investido. Os objetivos financeiros dessa fase estão ligados à lucrativida-
de. As medidas mais utilizadas nesta fase são: retorno sobre o investimento,
retorno sobre o capital empregado e valor econômico agregado.
• Colheita: é a fase de maturidade. Seus investimentos apenas mantêm a
sua estrutura física; portanto, com períodos de retornos curtos. Os objetivos
financeiros dessa fase enfatizarão o fluxo de caixa. A meta é maximizar a ge-
ração de caixa em benefício da empresa.
Assim, no início do desenvolvimento do BSC, a empresa deverá definir qual a
estratégia financeira e quais os objetivos financeiros da empresa. Devido às possí-
veis mudanças do mercado e da própria empresa, a estratégia e os objetivos de-
vem sempre ser reavaliados.
23
Prof. Adriel Sá
Segundo os autores Kaplan e Norton (1997), existem três temas financeiros
que norteiam a estratégia empresarial:
• aumento e mix de receita: referem-se à ampliação da oferta de produ-
tos e serviços, conquista de novos clientes e mercados, mudança do mix
de produtos e serviços para itens de maior valor agregado etc.
• redução de custos/melhoria de produtividade: referem-se a iniciati-
vas no sentido de baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir
os custos indiretos, compartilhar recursos com outras unidades de negó-
cios etc.
• utilização dos ativos/estratégia de investimentos: reduzir os níveis
de capital de giro, direcionar a base de ativo fixo para novas oportunida-
des, permitindo um aumento do retorno gerado pelos ativos financeiros e
físicos etc.
Juntando esses temas à fase atual em que se encontra a empresa, podemos
ter as seguintes relações:
REDUÇÃO DE CUSTOS UTILIZAÇÃO DOS

AUMENTO E MIX
FASE/TEMA E MELHORIA DE PRO- ATIVOS E ESTRATÉGIA
DE RECEITA
DUTIVIDADE DE INVESTIMENTOS
• Aumento da taxa
de vendas por seg-
Investimento
mento; Receita
(% de vendas);
CRESCIMENTO • % de receita x
P&D
gerado por novos funcionário
(% de vendas).
produtos, serviços
e clientes.
Prof. Adriel Sá
REDUÇÃO DE CUSTOS UTILIZAÇÃO DOS

AUMENTO E MIX
FASE/TEMA E MELHORIA DE PRO- ATIVOS E ESTRATÉGIA
DE RECEITA
DUTIVIDADE DE INVESTIMENTOS
• Fatia de clientes e
contas-alvo;
• Custo x custos dos
• Vendas cruzadas;
concorrentes; • Índices de capital de giro;
• % de receitas
• Taxa de redução de • Retorno por categoria;
SUSTENTAÇÃO geradas por novas
custos; • Taxa de utilização dos
aplicações;
• Despesas indiretas (% ativos.
• Lucratividade por
de vendas).
clientes e linhas de
produtos.
• Lucratividade por
clientes e linhas de
• Retorno;
COLHEITA produtos; Custos unitários.
• Rendimento.
• % de clientes não
lucrativos.
4.2.2. Perspectiva do Cliente
Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empre-
sa nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos
clientes é uma exigência do BSC, e as preocupações desses em geral situa-se em
torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.
Em termos de indicadores considerados como essências nessa perspectiva,
constam participação de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, lu-
cratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.
Prof. Adriel Sá
4.2.3. Perspectiva Processos Internos
Analisa o negócio do ponto de vista interno da organização. É elaborada após
a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para
seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas
dentro da organização (gestão operacional) que possibilitam realizar desde a
identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os proces-
sos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e co-
mercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas).
A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso
financeiro no futuro.
Para Kaplan e Norton (1997)24, os processos internos buscam alinhar a estraté-
gia aos processos de operação da organização, quais sejam:
• desenvolver e sustentar relacionamento com os fornecedores;
• produzir produtos e serviços;
• distribuir e entregar produtos aos clientes; e
• gerenciar riscos.
4.2.4. Perspectiva aprendizado, crescimento e inovação
Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com
isso, identifica-se a infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e me-
lhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais.
24
Prof. Adriel Sá
Identifica, em especial, três tipos de capacidades de que a empresa deve dispor
para conseguir processos internos capazes de criarem valor para clientes e acionistas:
• capacidade dos funcionários;
• capacidade dos sistemas de informação; e
• motivação, empowerment e alinhamento. Como indicadores importantes des-
sas categorias, podem ser considerados:
CATEGORIAS INDICADORES
• nível de satisfação dos funcionários;
CAPACIDADE DOS • rotatividade dos funcionários e retenção;
FUNCIONÁRIOS • produtividade;
• lucratividade dos funcionários.
CAPACIDADE DOS • índice de cobertura de informações;
SISTEMAS DE • percentual de processos que oferecem feedback em tempo real;
INFORMAÇÃO • percentual de funcionários com informações.
• número de sugestões por usuários;
MOTIVAÇÃO,
• número de sugestões implementadas;
EMPOWERMENT E
• índice de alinhamento das metas pessoais e com o BSC;
ALINHAMENTO
• índice de planos de negócios desenvolvidos pelas equipes.
Ainda, o capital organizacional, com o capital humano e o capital informa-
cional, forma os três ativos intangíveis da perspectiva de aprendizado e crescimen-
to. A filosofia dos três componentes do BSC, segundo os autores Kaplan e Norton
(1997)25, pressupõe que não se pode gerenciar (capital informacional) o que não se
pode medir (capital humano); e não se pode medir o que não se pode descrever
(capital organizacional).
• Capital humano: a disponibilidade de habilidades talento e know-how ne-
cessário para sustentar a estratégia.
25
Prof. Adriel Sá
• Capital da informação: a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutu-
ra de informação de que se precisa para apoiar a estratégia.
• Capital organizacional: a capacidade da organização de mobilizar e susten-
tar o processo de mudança imprescindível para executar a estratégia.
Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton (1997)26 es-
tabelecem um conjunto de 17 objetivos de negócios que não deve ser considerado
como uma lista completa de todos os possíveis objetivos de negócios, mas sim uma
seleção de objetivos de negócios relevantes. Vamos ver essa relação.
1 Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.

Perspectiva
2 Gerenciar os riscos de negócios.
Financeira
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
Perspectiva do Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam
7
Cliente continuamente.
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões
9
estratégicas.
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
11 Reduzir custos de processos.
Perspectiva 12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.

Interna 13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
Perspectiva de 16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.

Aprendizagem 17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
26
Prof. Adriel Sá
Esquematizando!
Anote aí, para não esquecer: “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de imple-
mentação da estratégia, não para sua formulação”. Ou seja, o BSC é um instru-
mento para concretizar e comunicar a estratégia já formulada.
Prof. Adriel Sá
Por exemplo: minha empresa tem uma política de preços baixos, ou seja, uma
estratégia baseada em custos. Com base nisso, é que procedo à escolha de indica-
dores que irão compor cada uma das perspectivas da ferramenta BSC.
4.3. Componentes do BSC
A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes:
• mapa estratégico;
• objetivos estratégicos;
• indicadores de desempenho;
• metas; e
• plano de ações.
Vejamos cada um desses componentes!
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma
nítida e detalhada, todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores
de desempenho e as ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como
suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que
trabalhem de forma colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Em
um mapa estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa e
efeito entre os vetores e o resultado da estratégia.
Prof. Adriel Sá
Segundo Kaplan e Norton (1997)27, o mapa estratégico, ajustado à estratégia
específica da organização, descreve como os ativos intangíveis impulsionam me-
lhorias de desempenho dos processos internos da organização, que exercem o má-
ximo de alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, os acionistas e as
comunidades, até atingirem a perspectiva financeira.
Observe:
Esquematizando!
27
Prof. Adriel Sá
Agora, me diga: com esse mapa, não fica mais fácil de você entender os cami-
nhos da estratégia organizacional?
Os objetivos estratégicos se traduzem em tudo aquilo que deve ser alcança-
do e que seja crítico para o sucesso da organização.
Os indicadores de desempenho são medidas de quantificação de como estão
sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as metas es-
tabelecidas.
As metas tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria ne-
cessária para cada indicador de desempenho. Esse processo de estabelecimento de
metas permite que a organização:
• quantifique os resultados pretendidos em longo prazo;
• identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam al-
cançados;
• estabeleça referenciais de curto prazo para que as medidas financeiras e não
financeiras do scorecard.
Por fim, o plano de ações que, associado às metas estabelecidas, deverá ser
elaborado a fim de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de
ações está ligada ao controle.
4.4. BSC e sua Aplicabilidade no Setor Público
Como você pode perceber, as perspectivas do BSC alcançam, praticamente,
qualquer tipo de organização, independentemente do porte ou da área de atuação.
Prof. Adriel Sá
No caso das organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, como
ficaria a perspectiva financeira, por exemplo?
Sintetizando a ideia de Kaplan e Norton (1997)28, em princípio, o Balanced Sco-
recard pode parecer inadequado para ser utilizado nessas instituições, uma vez que
suas estruturas são montadas sob quatro perspectivas, dentre as quais uma delas
revela objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual as organizações
públicas e instituições sem fins lucrativos estão inseridas.
No entanto, Pessoa (2000)29 enfatiza que:
[…] o sucesso, no caso de empresas públicas e instituições sem fins lucrativos, deve
ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às
necessidades de seus participantes. O papel desempenhado pelas considerações finan-
ceiras será favorecedor ou inibidor, mas raramente será o objetivo básico.
Portanto, apesar de o Balanced Scorecard ter nascido no meio empresarial, o
Balanced Scorecard é perfeitamente compatível com as necessidades de gerencia-
mento de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos. Contudo, para
maximizar os resultados de sua utilização, são necessárias pequenas adaptações,
as quais não afetam a estrutura original do BSC nem expõem a riscos os ganhos
obtidos com sua utilização.
Segundo palavras de Kaplan e Norton (1997)30:
(...) no caso de empresas públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva finan-
ceira do Balanced Scorecard passará a ser tratada como uma limitação e não como um
objetivo. Nesse caso, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar
relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.
28
29
PESSOA, M. N. M. Gestão das universidades federais brasileiras: um modelo fundamentado no Balanced
Scorecard. 2000. 291 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção)–Universidade Federal de Santa Cata-
rina, Florianópolis, 2000.
30
Prof. Adriel Sá
Ainda considerando as palavras da autora Pessoa (2000)31:
(...) o Balanced Scorecard também pode proporcionar foco, motivação e responsabilida-

de significativos em empresas públicas e sem fins lucrativos, oferecendo a base lógica
para a existência dessas organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além
de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e inter-
namente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais a organização
realizará sua missão e alcançará seus objetivos estratégicos.
Por fim, observe o esquema a seguir; ele revela a aplicabilidade do BSC nos se-
tores privados e organizações públicas e entidades sem fins lucrativos.
Esquematizando!
31
PESSOA, M. N. M. Gestão das universidades federais brasileiras: um modelo fundamentado no Balanced
Scorecard. 2000. 291 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção)–Universidade Federal de Santa Cata-
rina, Florianópolis, 2000.
Prof. Adriel Sá
4.5. Papéis dos Gerentes
Inicialmente, é importante destacar os princípios comuns para as organiza-
ções que desejam empregar o BSC.
• Princípio 1: mobilizar a mudança por meio da liberdade executiva
– o mais relevante é o senso de propriedade e o envolvimento da equipe
executiva. Não se trata de um processo de mensuração, mas sim de uma
proposta de mudança que atinge praticamente todas as partes da orga-
nização.
• Princípio 2: traduzir a estratégia em termos operacionais – o mapa
estratégico do Balanced Scorecard, que é uma arquitetura genérica para
a descrição de estratégia, não é um processo isolado, mas um processo
contínuo, que deve ser traduzido para que as ações individuais se ali-
nhem a ele.
• Princípio 3: alinhar a organização à estratégia – para que a orga-
nização esteja alinhada à estratégia, é necessária a integração entre os
indicadores (scorecards) desenvolvidos por cada unidade, ou seja, é pre-
ciso uma conexão entre as unidades que integram a organização.
• Princípio 4: transformar a estratégia em tarefas de todos – é ne-
cessário gerenciar alguns processos como: comunicação e educação, de-
senvolvimento pessoal e de equipe, sistema de incentivos e recompensas.
• Princípio 5: converter a estratégia em processo contínuo – concen-
trar-se na aplicação de plano de ação para corrigir distorções.
Prof. Adriel Sá
Pelo Princípio 1, notamos o papel essencial das gerências como elo entre a alta
administração e as fases de construção e incorporação do BSC. Nesse sentido,
destacam-se três papéis fundamentais que devem ser desempenhados pelos
gerentes:
• arquiteto: é o responsável pela construção e incorporação do BSC. Essa
pessoa deve ser capaz de educar a equipe executiva e orientar a tradução da
estratégia em objetivos e indicadores específicos de maneira não ameaçadora
e de forma a não desencadear reações defensivas.
• agente de mudanças: é o representante do executivo principal, cuja prin-
cipal finalidade é adaptar a atividade gerencial à nova realidade da organiza-
ção. É ele quem molda a utilização rotineira no novo sistema gerencial.
• comunicador: é o responsável pela comunicação aos funcionários das novas
estratégias da organização, motivando-os a fornecer o feedback da aplicação
dessa nova estratégia; tem por responsabilidade compreender, aderir e apoiar
todos os membros da organização, dos níveis hierárquicos mais elevados às
equipes e funcionários das linhas de frente e da retaguarda.
Esquematizando!
Prof. Adriel Sá
RESUMO
• A estratégia é uma forma como a organização pensa no futuro, integrada no
processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador
de resultados.
• Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a vantagem com-
petitiva, que nada mais é que lidar com a competição. A vantagem competi-
tiva é obtida do valor que a organização cria para seus clientes em oposição
ao custo que tem para criá-la.
• As atividades são os pilares da construção de vantagens competitivas, sen-
do consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de valor, por outro.
• Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão
desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final.

Processo conceitual, consciente e deliberado.
Concepção e
Design Estratégia como adequação de forças e fraquezas
adaptação
internas, com ameaças e oportunidades.
Prescritiva
Planejamento Formalização Requer procedimentos formais e estruturados.
Análises formalizadas (estratégias genéricas) e
Posicionamento Analítico
escolha deliberada da posição.
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Visionário
Empreendedora Centralização no líder e em sua visão.
(previsão)
Mental
Cognitiva Processo individual informal e intuitivo.
(criação)
Aprendizagem Processo emergente que surge com o aprendizado
Aprendizagem
Descritiva (emergente) do estrategista.
Político Interesses coletivos são negociados e desvenda-
Poder
(negociação) dos nos âmbitos macro e micro.
Processo social e interativo influenciado pela cul-
Cultural Coletivo
tura da organização.
Ambiental Reativo As características ambientais definem a estratégia.
Transformação Processo de transformação resultante de uma sín-
Configurativa Configuração
e integração tese das escolas anteriores.
• Estratégias corporativas: referem-se ao primeiro nível de definição estra-
tégica, ou seja, aquela formulada pela cúpula da organização.
• Estratégias de unidade de negócios: envolvem os interesses e operações
de um negócio específico e buscam aferir a abordagem desse negócio espe-
cífico em relação ao seu mercado.
• Estratégias funcionais: referem-se a determinadas áreas funcionais, a fim
de que os objetivos definidos pelas unidades de negócio sejam atendidos.
• Estratégias operacionais: referem-se às diretrizes específicas e rotineiras
das atividades do dia a dia.
• Estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para frente,
com foco no futuro. Consistem nas estratégias como plano.
• Estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para trás,
revelam o comportamento passado, servindo de padrão.
• Estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções plenamente
realizadas.
Prof. Adriel Sá
• Estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito a
intenções não realizadas.
• Estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão realizado,
que não era expressamente pretendido.
• Estratégia de sobrevivência: quando o ambiente e a empresa estiverem em
situação inadequada ou apresentarem perspectivas caóticas.
• Estratégia de manutenção: quando a empresa identificar um ambiente com
ameaças, mas dispor de uma série de pontos fortes.
• Estratégia de crescimento: quando a empresa tiver predominantemente
pontos fracos, mas o ambiente proporcionar situações favoráveis.
• Estratégia de desenvolvimento: quando houver predominância de pontos
Estratégias de Porter: cinco forças competitivas básicas:
(1) ameaça de novos entrantes;
(2) poder de negociação dos compradores;
(3) poder de negociação dos fornecedores;
(4) ameaça de produtos/serviços substitutos; e
(5) rivalidade entre os atuais concorrentes.
• Estratégias competitivas genéricas:
− liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo
em sua indústria.
− diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo
características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clien-
tes para diferenciar-se dos demais concorrentes.
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− enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais res-
trito dentro do mercado da indústria, um segmento para obter vantagem
competitiva local e obter vantagem de custo ou diferenciação.
Estratégias genéricas de Igor Ansoff
• Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio
do aumento da participação relativa da organização nas suas linhas corren-
tes de produtos e mercados.
• Desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para
os seus produtos atuais; assim, mesmos produtos em novos mercados.
• Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a or-
ganização cria produtos para substituir os já existentes; assim, produtos
novos no mesmo mercado.
• Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados.
Estratégias de Mintzberg
• Diferenciação por preço: uma forma de diferenciar um produto da ofer-
ta dos outros concorrentes pode ser, simplesmente, cobrar um preço mais
baixo.
• Diferenciação por imagem: uma vez que um dos atributos de um pro-
duto é a forma como os consumidores o percebem em comparação com os
produtos concorrentes ou substitutos, uma empresa pode diferenciar seu
produto ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais.
• Diferenciação por suporte: uma forma de diferenciar o produto, sem
necessariamente alterar seus atributos intrínsecos, é oferecer algo a mais
com o produto.
Prof. Adriel Sá
• Diferenciação por qualidade: essa estratégia se caracteriza por ofere-
cer um produto que, embora não fundamentalmente diferente, é melhor
que o dos concorrentes por maior confiabilidade, maior durabilidade ou
desempenho superior.
• Diferenciação por design (projeto): uma forma de diferenciar um pro-
duto é oferecê-lo ao mercado com características distintas dos produtos
concorrentes. Trata-se, na verdade, de oferecer um produto diferente, em
substituição aos da concorrência.
• Não diferenciação: trata-se de uma estratégia muito observada na prá-
tica, a qual se baseia no fato de que é possível copiar as ações de outras
empresas.
Matriz BCG
Prof. Adriel Sá
Matriz McKinsey-GE
• O BSC é uma ferramenta que busca integrar e relacionar os elementos, ob-

jetivos e perspectivas que geram valor ao longo do tempo e que refletem a
própria estratégia da organização.
• Sob a orientação de quatro perspectivas amplas, o Balanced Scorecard
foca naquilo que realmente cria valor para a organização.
− Finanças: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros de-
vem ser atingidos?” – ótica do acionista.
− Clientes: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos
clientes devemos atender?” – ótica do cliente.
− Processos internos: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais
processos internos devemos ser excelentes?”; – ótica do acionista e do cliente.
− Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional: “Para atingir
nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” – ótica
da organização.
Prof. Adriel Sá
A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes:
(1) mapa estratégico;
(2) objetivos estratégicos;
(3) indicadores de desempenho;
(4) metas; e
(5) plano de ações.
Prof. Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (CESPE/AUDITOR FISCAL DO TRABALHO/2013) Julgue o item que se
segue, relativo a processo e tipos de planejamento, estrutura organizacional e tipos
de departamentalização.
A matriz de portfólio de produtos, também chamada de matriz de crescimento e
participação, é uma técnica de seleção de estratégias que se baseia no estudo da
participação dos produtos da empresa no mercado e que retrata as seguintes fontes
de lucros e resultados: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e vira-latas.
Questão 2 (CESPE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO/MIN/2013) Acerca de
estrutura e estratégia organizacional, julgue o item seguinte.
A estratégia se relaciona com o comportamento organizacional no ambiente em
que a organização opera.
Questão 3 (CESPE/TÉCNICO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 1 – SUPORTE
TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2013) No que se refere às organizações contemporâ-
neas, julgue o item.
As estratégias elaboradas em nível de presidência, vice-presidência e diretorias em
bancos públicos são exemplos de estratégias funcionais que sustentam os objetivos
organizacionais de médio e de longo prazo.
Questão 4 (CESPE/ANALISTA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 6 – GESTÃO
E ANÁLISE PROCESSUAL/2013) Julgue o item a seguir, a respeito de estratégia e
planejamento.
O termo estratégia, originado nas batalhas militares, que levavam os generais a
traçar planos para vencer seus inimigos, refere-se às formas utilizadas para explo-
rar condições favoráveis ao alcance de determinados objetivos.
Prof. Adriel Sá
E ANÁLISE PROCESSUAL/2013) Julgue o item subsecutivo, referente a análise de
cenários, estabelecimento de objetivos e formulação de estratégias.
Para Michel Porter, estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor,
que envolve atividades realizadas de maneira idêntica à de seus concorrentes.
Questão 6 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2013) Julgue o
item seguinte, acerca de qualidade de vida no trabalho, critérios de departamenta-
lização, análise e descrição de cargos, educação a distância e indicador de desem-
penho.
A estratégia corporativa denominada crescimento pressupõe adoção de ações do
tipo reviravolta, com o objetivo de estabelecer parcerias em que duas ou mais
empresas realizem um projeto específico ou cooperem em determinada área de
negócio.
Questão 7 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2013) A respei-
to dos processos de gestão nas organizações, julgue o item seguinte.
As estratégias genéricas de estabilidade são recomendadas não só para organiza-
ções que se encontram em ambientes com ameaças críticas e têm competências
distintivas, mas também para organizações que operam em ambientes com opor-
tunidades abundantes e limitações críticas.
Questão 8 (CESPE/ENGENHEIRO/SUFRAMA/ENGENHARIA DE OPERAÇÕES/2014)
No que tange a estratégia organizacional, julgue o item subsecutivo.
No que diz respeito à amplitude, a estratégia organizacional pode ser classificada
como macroestratégia, estratégia funcional e subestratégia.
Prof. Adriel Sá
Julgue o item a seguir com relação a técnicas de análise estratégica.
Para uma análise estrutural e bem fundamentada de indústrias, deve-se, entre ou-
tras observações, realizar a análise das cinco forças de Porter, que são a rivalidade
entre concorrentes, a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação dos com-
pradores, a ameaça de produtos ou serviços substitutos e o poder de negociação
dos fornecedores.
Questão 10 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/I/2013) Julgue o item
seguinte, a respeito das estratégias de marketing para obtenção de vantagem com-
petitiva.
As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por
Michael Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser
usadas em conjunto, dado seu caráter mutuamente exclusivo.
Questão 11 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO ADMINISTRATIVA/
2014) Uma organização que procura satisfazer as necessidades específicas de pa-
íses individuais, adaptando seus serviços aos gostos e necessidades locais, adota
estratégia do tipo
a) transnacional.
b) local.
c) multidoméstica.
d) regional.
e) global.
Prof. Adriel Sá
Questão 12 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANS/2013) Com relação ao pro-
cesso de planejamento, julgue o item que se segue.
A cooptação é uma estratégia que visa transformar concorrentes potenciais em alia-
dos e fornecedores de bens e serviços, com base no estabelecimento de alianças.
Questão 13 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO/
2014) Existe uma medida de adequação entre a estratégia adotada pela organiza-
ção, seu contexto externo e seus processos internos. Quanto maior for essa ade-
quação, maior será o
a) aumento do número de fornecedores.
b) princípio de Pareto.
c) ciclo PDCA.
d) alinhamento estratégico.
e) BSC.
Questão 14 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o
item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias organizacionais.
Entre as estratégias organizacionais mais praticadas, destacam-se a estratégia de
sobrevivência, para quando o ambiente e a empresa estiverem em situação inade-
quada ou apresentarem perspectivas caóticas; a estratégia de manutenção, para o
caso de a empresa identificar um ambiente com ameaças, mas dispor de uma série
de pontos fortes; a estratégia de crescimento, para quando a empresa tiver predo-
minantemente pontos fracos, mas o ambiente proporcionar situações favoráveis;
e a estratégia de desenvolvimento, para quando houver predominância de pontos
Prof. Adriel Sá
Questão 15 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) A respei-

to de planejamento estratégico e processos associados, bem como de metas estra-
tégicas e resultados pretendidos, julgue o item a seguir.
Apesar das claras diferenças entre o desenvolvimento de estratégias voltadas para
o planejamento racional e a visão de estratégia emergente, ambas as propostas
concordam que é por meio da formulação de estratégias que a organização intera-
ge com seu meio e que os objetivos conectam-se às atividades gerenciais.

Um exemplo de estratégia de crescimento que pode ser usada quando a empresa
possui predominância de pontos fracos, mas encontra situações favoráveis no am-
biente externo, é a estratégia de joint venture, na qual duas empresas se associam
para fabricar um produto esperando ganhar maior participação no mercado.
Questão 17 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o

próximo item, relativo a ferramentas de análise de cenário interno e externo.
A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combinação das variáveis
intituladas participação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto
com maior participação e maior taxa de crescimento é chamado de produto estrela
e está em fase de maturação no ciclo de vida do produto.

A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio com o objetivo, entre ou-
tros, de se decidir quanto uma unidade estratégica de negócios (UEN) deve receber
de investimentos ou quais UENs devem parar de receber investimentos.
Prof. Adriel Sá
Questão 19 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o item que se segue, relativo a aspectos diversos
do processo de planejamento.
Uma organização que apresenta um produto ou serviço com características que os
diferenciem dos oferecidos pelo mercado adota uma estratégia de enfoque.
Questão 20 (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL/SE-DF/ADMINISTRA-
ÇÃO/2017) A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o
item subsequente.
Pensar estrategicamente significa tomar decisões e agir para formular e implemen-
tar estratégias que proporcionarão competitividade às organizações frente aos seus
ambientes.
item subsequente.
Estratégias competitivas de diferenciação enfatizam atuação flexível com sólida au-
toridade central e forte coordenação entre as unidades de negócio da organização.
item subsequente.
Estratégias não associadas à alocação de recursos organizacionais fazem que a
gestão por objetivos e incentivos do Balanced Scorecard se caracterize como bar-
reira ao alinhamento estratégico e à competividade da organização.
Prof. Adriel Sá
Questão 23 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Acerca

das funções da administração e da atuação dos gestores em organizações contem-
porâneas, julgue o item a seguir.
Em organizações que adotam estratégia genérica de diferenciação, é comum ob-
servar tecnologias de produção de uso fácil, manutenção de autoridade centraliza-
da e alto nível de padronização de operações.
Questão 24 (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO ESTRA-

TÉGICO/2010) Acerca de planejamento estratégico, julgue o item a seguir.
As organizações que fazem alianças e parcerias para melhorar sua posição compe-
titiva devem adotar, no desenvolvimento de atividade conjunta e específica com o
parceiro, estratégias definidas por meio de acordos mútuos.

Sob a perspectiva de rede, não é estrategicamente interessante para uma empresa que
alguns de seus fornecedores de segunda camada supram sua operação diretamente.
Questão 26 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) Jul-

gue o próximo item, referente a administração geral e pública.
Se duas empresas fornecerem recursos para a criação de uma nova empresa, tem-se
um exemplo de aliança estratégica.
Questão 27 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/

ADMINISTRAÇÃO/2016) A respeito de aspectos inerentes ao planejamento, julgue
o item.
Acordos de cooperação técnica entre organizações para compartilhar conhecimen-
tos e experiências que favoreçam a geração de vantagem competitiva são conside-
rados alianças estratégicas.
Prof. Adriel Sá
item subsequente.
Redes e parcerias são estratégias embasadas na colaboração (em maior ou menor
grau), e não na competição entre organizações, com o objetivo de compartilhar
recursos e capacidades para atuação no mercado.
Questão 29 (CESPE/TJ-ES/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO/2011) A ad-
ministração estuda métodos que visam otimizar recursos objetivando atingir de-
terminado fim de forma efetiva. Atualmente, com a escassez de recursos naturais,
humanos e financeiros, é imperativo adotar técnicas eficientes de gestão.
Considerando esse assunto, julgue os itens seguintes a respeito da administração
como ciência.
As ações compreendidas no planejamento tático de uma organização incluem a
elaboração do plano de recursos humanos.
Questão 30 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/2012) A
administração estuda métodos que visam otimizar recursos objetivando atingir de-
Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da administração
como ciência.
O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organização,
é definido como atividade precípua do planejamento tático.
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Questão 31 (CESPE/ANALISTA DO EXECUTIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) O tipo de
planejamento que faz parte do processo de desdobramento do plano estratégico de
uma organização, determinando ações especializadas de produção, recursos huma-
nos, financeiros e de marketing, é o
a) intermitente.
b) gerencial.
c) operacional.
d) tático.
e) singular.
Questão 32 (CESPE/ANALISTA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 6 – GES-
TÃO E ANÁLISE PROCESSUAL/2013) Em uma organização o planejamento ocorre
em três níveis: estratégico, tático e operacional. Com relação a esse assunto, jul-
gue o item seguinte.
O planejamento tático concentra-se em um nível médio de decisão e é caracteriza-
do como um plano de longo prazo.
Questão 33 (CESPE/ADMINISTRADOR/FUB/2015) O planejamento é uma função
administrativa importante, utilizada por administradores dos níveis estratégico, tá-
tico e operacional, porém o escopo e as atividades são específicos de cada nível.

Thomas S. Bateman; Scott A. Snell. Administração: construindo vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 1998 (com adaptações).
A respeito do assunto abordado no texto e de suas implicações, julgue o item que
se segue.
É na fase de planejamento tático que ocorrem o detalhamento e a especificação
dos planos estratégicos.
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Questão 34 (CESPE/AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTRO-
LE EXTERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016) A respeito dos processos organizacionais de
planejamento e de tomada de decisões, julgue o item que se segue.
Listas de verificação, cronogramas e gráficos de Gantt podem ser utilizados para
auxiliar as atividades de planejamento operacional.
Questão 35 (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/ÁREA FISCALIZA-
ÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o item que se segue, relativos a aspectos di-
versos do processo de planejamento.
A elaboração de planos direcionados para curto prazo, com ações específicas para
cada atividade de uma instituição, caracteriza procedimento de planejamento ope-
racional.
Questão 36 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATI-
VA/ADMINISTRAÇÃO/2016) A respeito de aspectos inerentes ao planejamento, jul-
gue o item.
A tradução e a interpretação das estratégias de um órgão público realizadas em
âmbito departamental caracterizam procedimentos de planejamento tático.
Questão 37 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 1ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017)
A respeito das abordagens do processo organizacional, da gestão estratégica e da ges-
tão de pessoas, julgue o item a seguir.
Nas unidades de trabalho dos tribunais, a elaboração do planejamento tático inclui
o detalhamento analítico das atividades a serem executadas no curto prazo.
Prof. Adriel Sá
Questão 38 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TC-DF/2012) Acerca de
gestão de processos, gestão de projetos, planejamento e avaliação de políticas pú-
blicas, julgue o item a seguir.
A definição dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores é um exemplo de planejamento operacional.
Questão 39 (CESPE/AUDITOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESPÍRITO SANTO/
2012) Em vários aspectos, os métodos e técnicas de administração de órgãos pú-
blicos se aproximam dos utilizados na administração de entidades privadas. Com
relação a esse assunto, julgue o item subsequente.
Os planos operacionais, que podem ser classificados em procedimentos, orçamen-
tos, programas e regulamentos, devem focar aspectos de curto prazo, voltados
para a eficiência, e não para a eficácia.

se segue.
Uma organização que esteja definindo os objetivos para suas áreas funcionais —
recursos humanos, finanças, marketing, tecnologia — está elaborando seu plane-
jamento operacional.
Prof. Adriel Sá
Questão 41 (CESPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SE-DF/ADMINISTRAÇÃO/
2017) A respeito da administração e seus preceitos fundamentais conforme a lite-
ratura de administração científica, julgue o item a seguir.
O planejamento operacional, que tem elementos em comum com o planejamento
tático e o estratégico, é aquele que possui estreita relação com as atividades-fim
da organização.
Questão 42 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO/2014) No que diz respeito ao sistema balanceado de
mensurações, o BSC, assinale a opção correta.
a) Os processos internos são o principal componente da melhora do desempenho
financeiro.
b) O BSC é um sistema de mensuração que equilibra o indicador financeiro com os
indicadores não financeiros, como os stakeholders, a sustentabilidade e a gestão
do conhecimento.
c) Cada perspectiva do BSC deve estar categorizada, mensurada e destacada das
demais, a fim de que não se influencie pelas demais perspectivas e identifiquem-se
as variáveis que interferem no sucesso da estratégia.
d) O BSC consiste em um modelo adotado para a descrição de estratégias que
criam valor.
e) Os ativos tangíveis são a fonte de criação de valor sustentável.
Uma das vantagens trazidas pelo emprego do Balanced Scorecard é a possibili-
dade de se alinharem os objetivos individuais com os objetivos estratégicos da
organização.
Prof. Adriel Sá
Questão 44 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) A

respeito de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de excelên-
cias gerencial, julgue o item seguinte.
A organização que utilize um sistema de medição de desempenho organizacional
como o Balanced Scorecard deverá considerar que as medidas financeiras estão
relacionadas diretamente com os objetivos estratégicos específicos que proverão
vantagem competitiva sustentável.
Questão 45 (CESPE/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/CONTROLE EX-

TERNO/AUDITORIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2015) Acerca da gestão e
do planejamento estratégico, julgue o item subsequente.
Um dos aspectos evidenciados pela perspectiva financeira da técnica de plane-
jamento organizacional do BSC (Balanced Scorecard) é a proposição de valor da
empresa para os clientes, seja na produção de resultados esperados quanto a lu-
cratividade, seja em relação à participação da organização no mercado.
Questão 46 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Com re-

lação ao Balanced Scorecard (BSC) e a indicadores de desempenho, julgue o item
subsecutivo.
A utilização do BSC proporciona uma visão mais abrangente do desempenho da
empresa, ao apresentar medidas financeiras e não financeiras que devem ser ana-
lisadas de forma combinada.

subsecutivo.
O BSC é uma metodologia que trabalha sob três perspectivas empresariais, formando
um tripé que, se bem observado, resultará no equilíbrio organizacional da empresa.
Prof. Adriel Sá
Questão 48 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Com re-
lação aos indicadores de desempenho, julgue o item subsequente.
A adoção do Balanced Scorecard em um contexto público requer adaptações desde
a adequação das perspectivas até o rearranjo de indicadores relevantes, válidos e
confiáveis, o que, por sua vez, potencializa as chances de sucesso do processo de
formulação e implementação de políticas públicas.
Questão 49 (CESPE/AUDITOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO NORTE/2015) Julgue o próximo item, relativo ao planejamento estra-
tégico e seus instrumentos.
O BSC (Balanced Scorecard) é uma ferramenta que orienta o processo decisório de
uma organização.
Questão 50 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MT/ADMINISTRATIVA/2015) No
que concerne ao BSC (Balanced Scorecard), que é uma ferramenta da administra-
ção que permite à organização focar as estratégias para o sucesso no longo prazo,
assinale a opção correta.
a) Na avaliação de desempenho do BSC, consideram-se os vetores pessoas, finan-
ças, produção e vendas.
b) O BSC aplica-se fundamentalmente a aspectos financeiros e contábeis, tais
como balanço, fluxo de caixa e índices, uma vez que esses aspectos condicionam
aspectos intangíveis, como a definição da visão e da missão da organização.
c) O BSC é contraindicado em várias situações que envolvam a dinâmica do negó-
cio, como, por exemplo, no caso de a missão e a estratégia não serem conhecidas,
compartilhadas e entendidas.
Prof. Adriel Sá
d) De acordo com Kaplan e Norton, a estratégia empresarial se conecta ao conceito
de BSC, traduzindo missão, objetivos e planos por meio dos segmentos finanças,
clientes, processos internos e crescimento.
e) O BSC é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional fundamentada
em um sistema de indicadores.
Questão 51 (CESPE/TÉCNICO EM ASSUNTOS EDUCACIONAIS/DPU/2016) A res-
peito do processo organizacional, julgue o item a seguir.
Na Administração Pública, uma das ferramentas utilizadas para a realização do pla-
nejamento estratégico é o BSC (balance scorecard).
Questão 52 (CESPE/AUDITOR/TCE-PR/2016) Assinale a opção correta acerca do
método de administração BSC (Balanced Scorecard).
a) O BSC deve ser usado para criar organizações focadas no controle sobre os am-
bientes interno e externo.
b) A ênfase excessiva do BSC em indicadores de desempenho prejudica o espírito
de equipe e a motivação.
c) O objetivo do BSC é fazer que as operações de uma organização estejam em
consonância com a visão estratégica.
d) Os indicadores utilizados pelo BSC devem restringir-se às medidas financeiras e
contábeis geradas pela empresa.
e) Os comportamentos detectados pelos indicadores são determinantes para a po-
lítica a ser adotada pela administração.
Prof. Adriel Sá
Questão 53 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016) O BSC
(Balanced Scorecard) preserva a mensuração de resultados financeiros e agrega
como perspectivas não financeiras para a descrição de estratégias e para a criação
de valor as perspectivas
a) funcional, de inovação e de capital intelectual.
b) do cliente, interna e de aprendizado e crescimento.
c) estratégica, de mercado e de aprendizado e crescimento.
d) de qualidade, de gestão de processos e de crescimento.
e) externa, interna e do capital humano.
Questão 54 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016) Acer-
ca do BSC (Balanced Scorecard) nas organizações, assinale a opção correta.
a) No processo de formulação do BSC, comunicar e estabelecer vinculações ajuda no
compartilhamento das informações entre os colaboradores, que se esforçarão para
estabelecer um alinhamento entre o objetivo estratégico e as metas da organização.
b) A qualidade, o tempo, o preço e a funcionalidade dos serviços ofertados ao mer-
cado são referentes genéricos da proposta de valor para a perspectiva financeira
do BSC.
c) Investir em pesquisa e desenvolvimento constitui uma estratégia de utilização de
ativos organizacionais para melhoria de desempenho da perspectiva cliente do BSC.
d) No processo de formulação do BSC, esclarecer a visão e a estratégia para to-
dos os níveis da organização é uma desvantagem na perspectiva de aprendizado e
crescimento do BSC.
e) Na perspectiva financeira do BSC, para que a organização concretize sua visão,
é necessário que sua equipe questione-se sobre como a organização pode susten-
tar a capacidade de mudar e melhorar sua atividade produtiva.
Prof. Adriel Sá
a) As medidas genéricas da perspectiva cliente do BSC incluem capital intelectual,
tempo de resposta, custo operacional e capilaridade de serviços.
b) Investimento em design de serviços pode ser uma estratégia de utilização de
ativos organizacionais para a melhoria de desempenho da perspectiva aprendizado
e crescimento do BSC.
c) Traduzir a visão e a estratégia da organização é uma atividade prevista na pers-
pectiva financeira para a formulação do BSC.
d) A capacidade de adaptação e mudança de uma organização é um dos elementos
organizacionais preconizados pela perspectiva de processos internos do BSC.
e) A alocação de recursos é uma atividade prevista no vetor planejamento e esta-
belecimento de metas para a formulação do BSC.
Com a finalidade de trabalhar medidas de desempenho necessárias ao cumprimento
dos objetivos organizacionais, o gestor pode utilizar o Balanced Scorecard para visu-
alizar um conjunto de fatores críticos de sucesso por meio de diferentes perspectivas.
Questão 57 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/2014)
Julgue o seguinte item, relativo à evolução da administração e do processo admi-
nistrativo.
A utilização do Balanced Scorecard deve considerar que a estratégia da organização
é uma tarefa diária de cada colaborador.
Prof. Adriel Sá
VA/ADMINISTRAÇÃO/2016) A respeito de aspectos inerentes ao planejamento,
julgue o item.
Na metodologia BSC, os objetivos estratégicos relativos ao capital da informação,
ao capital organizacional e ao capital humano são descritos na perspectiva interna
da organização.
Prof. Adriel Sá
GABARITO
1. C 21. E 41. E
2. C 22. E 42. d
3. E 23. E 43. C
4. C 24. C 44. E
5. E 25. E 45. E
6. E 26. Anulado 46. C
7. C 27. C 47. E
8. C 28. E 48. C
9. C 29. C 49. C
10. E 30. C 50. d
11. c 31. d 51. C
12. C 32. E 52. c
13. d 33. C 53. b
14. C 34. C 54. a
15. C 35. C 55. e
16. C 36. C 56. C
17. E 37. E 57. C
18. C 38. C 58. E
19. E 39. C
20. C 40. E
Prof. Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
Questão 1 (CESPE/AUDITOR FISCAL DO TRABALHO/2013) Julgue o item que se
segue, relativo a processo e tipos de planejamento, estrutura organizacional e tipos
de departamentalização.
A matriz de portfólio de produtos, também chamada de matriz de crescimento e
participação, é uma técnica de seleção de estratégias que se baseia no estudo da
participação dos produtos da empresa no mercado e que retrata as seguintes fontes
de lucros e resultados: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e vira-latas.
Certo.
A Matriz BCG, ou Matriz de portfólio de produtos, ou ainda Matriz de crescimento
e participação, é uma ferramenta desenvolvida na década de 1970 por Bruce Hen-
derson para o Boston Consulting Group a fim de analisar o posicionamento e as
possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa.
A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo
“X”, representando a participação relativa de mercado da Unidade de Negócios (da
maior para a menor) em relação ao principal concorrente; e o eixo “Y”, com a taxa
de crescimento do mercado em que a unidade atua.
Assim, temos:
• produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mer-
cado de baixo crescimento são vacas leiteiras.
• produtos ou serviços com baixa participação relativa de mercado em um
mercado de baixo crescimento são abacaxis ou vira-latas.
• produtos ou serviços com baixa participação relativa de mercado em um
mercado de alto crescimento são oportunidades.
• produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mer-
cado com alto crescimento são estrelas.
Prof. Adriel Sá
Questão 2 (CESPE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO/MIN/2013) Acerca de
estrutura e estratégia organizacional, julgue o item seguinte.
A estratégia se relaciona com o comportamento organizacional no ambiente em
que a organização opera.
Certo.
As organizações estão inseridas em uma rede de sistemas (sejam eles físicos,
tecnológicos, culturais ou sociais) que constituem seu ambiente de operação. O
ambiente envolve uma combinação complexa de fatores, cujos ajustes à realidade
da organização contribuem para a estratégia adotada. Portanto, fazem-se escolhas
estratégicas na tentativa de responder à incerteza ambiental.
Questão 3 (CESPE/TÉCNICO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 1 – SUPORTE
TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2013) No que se refere às organizações contemporâ-
neas, julgue o item.
As estratégias elaboradas em nível de presidência, vice-presidência e diretorias em
bancos públicos são exemplos de estratégias funcionais que sustentam os objetivos
organizacionais de médio e de longo prazo.
Errado.
Estratégia corporativa e estratégia funcional, apesar de guardarem semelhanças
em suas composições, ocorrem em níveis diferentes dentro de uma hierarquia or-
ganizacional.
Prof. Adriel Sá
A estratégia corporativa refere-se à direção da empresa, filosofia e técnicas
utilizados para orientar toda a sua organização em direção à sua missão e ob-
jetivos. Já a estratégia funcional tem um propósito no nível funcional de uma
organização.
Portanto, estratégias elaboradas em nível de presidência, vice-presidência e dire-
torias são exemplos de estratégia corporativa ou organizacional, e não de estra-
tégia funcional.
E ANÁLISE PROCESSUAL/2013) Julgue o item a seguir, a respeito de estratégia e
planejamento.
O termo estratégia, originado nas batalhas militares, que levavam os generais a
traçar planos para vencer seus inimigos, refere-se às formas utilizadas para explo-
rar condições favoráveis ao alcance de determinados objetivos.
Certo.
Como tratamos, o termo estratégia (do grego strategos) significa “general”. Origi-
nariamente, a expressão significava a arte e a ciência de levar as forças militares
à vitória.
O item apresenta a definição tratada pelo dicionário Houaiss, que conceitua a es-
tratégia como “a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de
explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance
de determinados objetivos”.
Prof. Adriel Sá
E ANÁLISE PROCESSUAL/2013) Julgue o item subsecutivo, referente a análise de
cenários, estabelecimento de objetivos e formulação de estratégias.
Para Michel Porter, estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor,
que envolve atividades realizadas de maneira idêntica à de seus concorrentes.
Errado.
De acordo com Porter (1996)32, estratégia é a criação de um posicionamento único
e de valor, que envolve a forma com que uma organização estrutura e desempenha
suas atividades. Para o autor, posicionamento estratégico de uma organização é a
escolha das suas atividades num caminho diferente dos seus concorrentes.
Questão 6 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STF)/ADMINISTRATIVA/2013) Julgue o
item seguinte, acerca de qualidade de vida no trabalho, critérios de departamentaliza-
ção, análise e descrição de cargos, educação a distância e indicador de desempenho.
A estratégia corporativa denominada crescimento pressupõe adoção de ações do
tipo reviravolta, com o objetivo de estabelecer parcerias em que duas ou mais
empresas realizem um projeto específico ou cooperem em determinada área de
negócio.
Errado.
A questão se baseia nos tipos de estratégia corporativa, segundo o modelo de Wri-
ght, Kroll e Parnell (2000)33.
32
PORTER, M. O que é estratégia? Harvard Business Review, nov./dez. 1996, p. 61–78. In: Em competição:
estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
33
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
Prof. Adriel Sá
Para os autores, uma organização pode adotar uma estratégia corporativa de:
• crescimento: recursos ou oportunidades permitem aumentar a participação
de mercado e o valor da empresa;
• estabilidade: os custos para o crescimento são maiores que os benefícios
gerados;
• redução: quando o desempenho das unidades de negócios está abaixo do
esperado, ou, na pior das hipóteses, quando coloca em risco a sobrevivência
da empresa;
• crescimento interno: aumento das vendas e da capacidade de produção da
força de trabalho;
• integração horizontal: expansão da empresa por meio da aquisição de ou-
tras que atuam na mesma unidade de negócios;
• diversificação horizontal relacionada: aquisição de outra empresa de um
setor externo a seu campo de atuação atual, relacionada as suas competên-
cias essenciais para aproveitamento de sinergias e criação de valor;
• diversificação horizontal não relacionada: aquisição de outra empresa
de um setor não relacionado, geralmente por motivo de investimento finan-
ceiro, para aproveitamento de oportunidades de investimento;
• integração vertical de empresas relacionadas: aquisição de empresa por
meio da transferência ou partilha de competências essenciais semelhantes ou
complementares no canal de distribuição vertical;
• integração vertical de empresas não relacionadas: aquisição de empre-
sa com diferentes competências essenciais, o que limita a sua transferência
ou partilha;
Prof. Adriel Sá
• fusões: união de duas empresas por meio de uma permuta de ações, com
o objetivo de partilha ou transferência de recursos e ganho em força com-
petitiva;
• alianças estratégicas: parcerias em que duas ou mais empresas realizam
um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio.
Assim, percebemos que a estratégia relacionada pelo item é a de aliança estratégi-
ca, e não de crescimento. Daí o erro do item.
Questão 7 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2013) A respei-
to dos processos de gestão nas organizações, julgue o item seguinte.
As estratégias genéricas de estabilidade são recomendadas não só para organiza-
ções que se encontram em ambientes com ameaças críticas e têm competências
distintivas, mas também para organizações que operam em ambientes com opor-
tunidades abundantes e limitações críticas.
Certo.
A estratégia genérica de estabilidade (também chamada de estratégia de manuten-
ção) é indicada quando a organização busca manter o mesmo tamanho ou crescer
de forma controlada, sendo caracterizada pela ausência de mudanças significativas
nas orientações estratégicas da organização.
Assim, esse tipo de estratégia procura manter a atuação ou o negócio organizacio-
nal, evitando esforços competitivos que se tornem dispendiosos, ou seja, apesar de
oportunidades abundantes, há limitações, como, por exemplo, de investimentos.
Prof. Adriel Sá
Da mesma forma, essa estratégia procura manutenção nas atividades quando a
organização está inserida em um cenário com baixo crescimento ou estagnação do
crescimento, não tendo outras opções de estratégia.
Desse modo, essa estratégia tem dois prismas: garantir o equilíbrio em um cenário
ameaçado e buscar equilíbrio na concentração de negócios, sem maiores riscos.
No que diz respeito à amplitude, a estratégia organizacional pode ser classificada
como macroestratégia, estratégia funcional e subestratégia.
Certo.
O autor Oliveira (1999)34 apresenta diversas classificações para a estratégia orga-
nizacional. Vejamos.
Quanto à amplitude:
• macroestratégias: a ação perante o ambiente;
• estratégia funcional: a forma de atuação de uma área funcional da orga-
nização;
• microestratégia ou subestratégia: um desafio ou a uma meta da organização.
Quanto à concentração:
• estratégia pura: o desenvolvimento específico de uma ação numa área de
atividade;
• estratégia conjunta: corresponde a uma combinação de estratégias.
34
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Excelência na administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1999.
Prof. Adriel Sá
Quanto à qualidade dos resultados:
• estratégias fortes;
• estratégias fracas.
Quanto à fronteira:
• estratégias internas à organização;
• estratégias externas à organização;
• estratégias internas e externas à organização (descoberta de nova oportuni-
dade).
Quanto aos recursos aplicados:
• estratégias de recursos humanos;
• estratégias de recursos não humanos;
• estratégias de recursos humanos e não humanos;
Quanto ao enfoque:
• estratégias pessoais;
• estratégias organizacionais.
Julgue o item a seguir com relação a técnicas de análise estratégica.
Para uma análise estrutural e bem fundamentada de indústrias, deve-se, entre ou-
tras observações, realizar a análise das cinco forças de Porter, que são a rivalidade
entre concorrentes, a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação dos com-
pradores, a ameaça de produtos ou serviços substitutos e o poder de negociação
dos fornecedores.
Prof. Adriel Sá
Certo.
O modelo das Cinco Forças de Porter é entendido como uma ferramenta que pro-
porciona auxílio na definição de estratégia da organização, levando em considera-
ção tanto o ambiente externo como o interno.
Cada uma delas deve ser analisada em um nível de detalhamento considerável;
pois, para uma empresa desenvolver uma estratégia competitiva, é preciso estar
em consonância com tal estrutura. Tais influências externas são:
• as ameaças de novos entrantes;
• o poder de negociação dos fornecedores;
• o poder de negociação dos compradores;
• as ameaças de serviços substitutos; e
• a rivalidade entre as empresas existentes – concorrentes.
Questão 10 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/I/2013) Julgue o item
seguinte, a respeito das estratégias de marketing para obtenção de vantagem com-
petitiva.
As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por
Michael Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser
usadas em conjunto, dado seu caráter mutuamente exclusivo.
Errado.
As estratégias genéricas de liderança de custo, diferenciação e enfoque podem
ocorrer de modo isolado ou de forma conjunta, optando-se por suas caraterísticas
inclusivas, e não mutuamente exclusivas.
Prof. Adriel Sá
Questão 11 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO ADMINISTRATI-
VO/ADMINISTRAÇÃO/2014) Uma organização que procura satisfazer as neces-
sidades específicas de países individuais, adaptando seus serviços aos gostos
e necessidades locais, adota estratégia do tipo
a) transnacional.
b) local.
c) multidoméstica.
d) regional.
e) global.
Letra c.
Uma estratégia internacional refere-se à venda de produtos em mercados fora
do mercado doméstico de uma empresa. Uma das razões principais para im-
plementar uma estratégia internacional (em vez de uma estratégia focalizada
no mercado doméstico) é que os mercados internacionais produzem novas
oportunidades potenciais.
Outros motivos podem ser citados: expansão do mercado, retorno sobre in-
vestimentos, economia de escala e aprendizagem e vantagens de localização.
Segundo Ireland e Hoskisson (2003)35, os três tipos de estratégia internacio-
nais no nível corporativo são: multilocais ou multidomésticas, globais e trans-
nacionais.
35
IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Strategic management, competitiveness and globalization. 5. ed. Cin-
cinnati, OH, USA: Southwestern College Publishing, 2003.
Prof. Adriel Sá
Estratégia multilocal ou multidoméstica
Uma estratégia multidoméstica é aquela em que as decisões estratégicas e ope-
racionais são descentralizadas para a unidade de negócios estratégica em cada
país, de forma a permitir que a referida unidade crie produtos sob medida para
o mercado local.
Uma estratégia multidoméstica concentra-se na competição dentro de cada país.
Ela supõe que os mercados diferem e, portanto, são segmentados por fronteiras
nacionais. As estratégias multidomésticas oferecem a oportunidade para adequar
produtos para satisfazerem a necessidade e preferências específicas de clientes
locais.
Portanto, elas devem ser capazes de maximizar a resposta competitiva de uma
empresa às necessidades de cada mercado. As estratégias multidomésticas não
permitem a execução de economias de escala e, assim, podem ser muito custosas.
Estratégia global
Estratégia global é uma estratégia internacional por meio da qual a empresa ofe-
rece produtos padronizados por intermédio dos mercados territoriais, sendo que
a estratégia competitiva é prescrita pelo escritório central.
Presume-se mais padronização de produtos em mercados nacionais. Em con-
sequência, a estratégia competitiva é centralizada e controlada pelo escritório
central. Supõe-se que as unidades de negócios estratégicas que operam em cada
país sejam interdependentes, e o escritório central tenta obter integração entre
estes negócios.
Prof. Adriel Sá
Portanto, uma estratégia global é aquela em que produtos padronizados são ofe-
recidos em mercados nacionais e a estratégia competitiva é determinada pelo
escritório central.
Uma estratégia global enfatiza economias de escala e oferece maiores oportuni-
dades para utilizar inovações desenvolvidas no nível corporativo, ou num país, em
outros mercados, ou porque estes mercados têm menos probabilidade de identi-
ficar oportunidades, ou porque as oportunidades exigem que os produtos sejam
adaptados ao mercado local.
Estratégia transnacional
Uma estratégia transnacional é uma estratégia internacional por meio da qual a
empresa procura obter eficiência global e responsividade local. A execução destas
metas evidentemente é difícil, porque uma meta exige uma estreita coordenação
global, enquanto a outra exige flexibilidade local.
Uma coordenação flexível – construção de uma visão compartilhada e compromis-
so individual por meio de uma rede integrada – é necessária para implementar a
estratégia transnacional. Quanto ao aspecto positivo, a efetiva implementação de
uma estratégia transnacional muitas vezes produz um desempenho mais elevado
do que uma das duas outras estratégias isoladamente.
Fique ligado(a)! O detalhe da diferença entre a estratégia multidoméstica e a trans-
nacional é que a primeira possui estratégias adaptadas a cada país, enquanto a
transnacional busca mesclar estratégias consideradas oportunas (independente-
mente do contexto) com as especificidades locais. Em suma, a multidoméstica é
estritamente local, enquanto a transnacional é global.
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Questão 12 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANS/2013) Com relação ao pro-
cesso de planejamento, julgue o item que se segue.
A cooptação é uma estratégia que visa transformar concorrentes potenciais em
aliados e fornecedores de bens e serviços, com base no estabelecimento de
alianças.
Certo.
A questão trata da estratégia de cooptação desenvolvida no âmbito do modelo
descrito por Oliver (1991)36, que enfatiza respostas estratégicas das organizações
buscando defender seus interesses econômicos e/ou sociais frente às pressões am-
bientais. Essas estratégias são assim sintetizadas:
Aquiescência
• Hábito: seguem-se normas invisíveis e tidas como certas. Refere-se à ade-
são inconsciente ou cega a regras ou valores tidos como verdadeiros.
• Imitação: imitam-se modelos já institucionalizados. Consciente ou incons-
cientemente, imitam-se modelos institucionais bem-sucedidos.
• Obediência: obedece-se às regras e aceitam-se as normas. É uma forma de
complacência consciente a normas, valores e crenças.
Comprometer
• Equilibrar: equilibram-se as expectativas dos públicos múltiplos. Procura-se
acomodar as demandas institucionais de múltiplos constituintes em resposta
às pressões ambientais.
36
OLIVER, C. Strategic responses to institutional process. Academic of management review, v. 16, n. 1, 1991.
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• Pacificar: acomodam-se e apazíguam-se os elementos institucionais. Por
meio dessa tática, as organizações conformam-se parcialmente às expectati-
vas de um ou mais constituintes.
• Barganhar: negocia-se com constituintes externos. Barganhar envolve o es-
forço organizacional para obter concessões dos constituintes externos.
Fugir
• Ocultação: disfarça-se a não conformidade. A tática de esconder envolve
mascarar a não conformidade por trás da aparente aquiescência.
• Proteção: afasta-se das conexões institucionais. Esta tática está relacionada
com a busca por diminuir a inspeção ou avaliação de constituintes.
• Escape: mudar objetivos, atividades ou domínios. A organização pode ter a
necessidade de sair do local em que a pressão está sendo exercida ou alterar
significativamente seus objetivos, suas atividades ou seus domínios para evi-
tar a necessidade de se conformar.
Desafiar
• Despistar: ignoram-se normas ou valores explícitos. É utilizada quando as
organizações percebem as instituições como fracas ou divergentes dos obje-
tivos organizacionais.
• Recusa: contestam-se regras e normas. Organizações são mais propensas
a desafiar as normas institucionalizadas quando se pode demonstrar que a
racionalidade envolvida não é mais eficiente para determinada situação.
• Ataque: atacam-se as fontes de pressões institucionais. É tomada quando
organizações sentem que seus direitos, seus privilégios e sua autonomia es-
tão correndo riscos.
Prof. Adriel Sá
Comprometer
• Cooptação: importar constituintes influentes. A cooptação tem a intenção
de neutralizar a oposição institucional e aumentar a legitimidade por meio de
alianças e redes estratégicas.
• Influência: configurar valores e critérios. É dirigida geralmente a valores e
crenças institucionalizados ou definições e critérios de práticas ou performan-
ces já aceitas.
• Controle: dominam-se os processos e os constituintes institucionais. Di-
rige-se esforço para dominar e exercer poder sobre os constituintes exter-
nos que pressionam as organizações.
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO/2014) Existe uma medida de adequação entre a es-
tratégia adotada pela organização, seu contexto externo e seus processos internos.
Quanto maior for essa adequação, maior será o
a) aumento do número de fornecedores.
b) princípio de Pareto.
c) ciclo PDCA.
d) alinhamento estratégico.
e) BSC.
Letra d.
Sabemos que a gestão estratégica envolve todo o conjunto da organização; sen-
do assim, ela é ramificada aos diversos níveis organizacionais. Utilizamos o termo
“ramificação” para que se compreenda que de nada adianta as estratégias serem
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formuladas nos mais altos níveis da organização se não forem de conhecimento e
utilizadas pelos menores escalões. É dizer que a implementação da estratégia de-
pende da implementação dos planos estratégicos nos níveis médio e operacionais.
É nesse contexto que se insere o termo alinhamento estratégico. O alinhamento
estratégico é a vinculação das diversas unidades e departamentos à estratégia da
organização, assegurando que o trabalho, ações, decisões e o comportamento de
todos os indivíduos, de todos os níveis, estejam diretamente ligados para apoiar a
estratégia organizacional.
Questão 14 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o
item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias organizacionais.
Entre as estratégias organizacionais mais praticadas, destacam-se a estratégia de
sobrevivência, para quando o ambiente e a empresa estiverem em situação inade-
quada ou apresentarem perspectivas caóticas; a estratégia de manutenção, para o
caso de a empresa identificar um ambiente com ameaças, mas dispor de uma série
de pontos fortes; a estratégia de crescimento, para quando a empresa tiver predo-
minantemente pontos fracos, mas o ambiente proporcionar situações favoráveis;
e a estratégia de desenvolvimento, para quando houver predominância de pontos
Certo.
A questão apresenta os tipos básicos de estratégias que podem ser adotados pelas
organizações, na visão de Oliveira (2001)37:
37
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
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Em síntese, temos:
AMBIENTE INTERNO
Postura Postura
Predominância
de
OPORTUNIDADES
(O)
• Horizontal;
AMBIENTE
• Vertical;
EXTERNO
• Concêntrica;
• Conglomerativa;
• Interna;
• Mista.
Postura Postura
Prof. Adriel Sá
Relembrando a nossa anotação:
iremos apenas SOBREVIVER!).
o planejamento racional e a visão de estratégia emergente, ambas as propostas
concordam que é por meio da formulação de estratégias que a organização intera-
ge com seu meio e que os objetivos conectam-se às atividades gerenciais.
Certo.
Duas tipologias de estratégia são citadas na questão: o planejamento racional e
a visão de estratégia emergente.
Baseando-se nos estudos de Idenburg (1993)38, a perspectiva do planejamento
racional sustenta-se na hipótese de um mundo mais ou menos previsível, no qual a
futura posição da organização pode ser determinada em termos de objetivos quan-
tificados. Mentes e mãos encontram-se separados: a formulação do plano é distinta
de sua implementação – planeja-se primeiro o que vai ser implementado depois.
38
IDENBURG, P. J. Four styles of strategy development. Long Range Planning, v. 26, dez. 1993.
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Já a abordagem da estratégia emergente sustenta que, num ambiente imprevi-
sível, não é possível desenvolver a perspectiva do futuro e formular objetivos ex-
plícitos; é necessário reagir por meio de uma maneira flexível, oportuna e acidental
às pressões do ambiente.
Agora, voltemos ao item da questão:
o planejamento racional e a visão de estratégia emergente (ok, são duas tipologias
que se baseiam em ambientes diferentes), ambas as propostas concordam que é
por meio da formulação de estratégias que a organização interage com seu meio e
que os objetivos conectam-se às atividades gerenciais (ok, já que estamos tratan-
do de tipologias de estratégia).
Um exemplo de estratégia de crescimento que pode ser usada quando a empresa
possui predominância de pontos fracos, mas encontra situações favoráveis no am-
biente externo, é a estratégia de joint venture, na qual duas empresas se associam
para fabricar um produto esperando ganhar maior participação no mercado.
Certo.
A questão, mais uma vez, apresenta os tipos básicos de estratégias que podem ser
adotados pelas organizações, na visão de Oliveira (2001)39:
39
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
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Em síntese, temos:
AMBIENTE INTERNO
Postura Postura
Predominância
de
OPORTUNIDADES
(O)
• Horizontal;
AMBIENTE
• Vertical;
EXTERNO
• Concêntrica;
• Conglomerativa;
• Interna;
• Mista.
Postura Postura
Prof. Adriel Sá
Relembrando a nossa anotação:
iremos apenas SOBREVIVER!).
Perceba, portanto, que, na estratégia de crescimento, embora a empresa tenha
predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favo-
ráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, é usu-
fruída a situação favorável pela empresa.
Normalmente, o gestor procura, nesta situação, lançar novos produtos e serviços,
aumentar o volume de vendas etc. Algumas das estratégias inerentes à postura de
crescimento são:
• estratégia de inovação;
• estratégia de internacionalização;
• estratégia de joint venture; e
• estratégia de expansão.
e está em fase de maturação no ciclo de vida do produto.
Prof. Adriel Sá
Errado.
• As vacas leiteiras representam os negócios com alta participação em mer-
cados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode
ser empregado para financiar outros negócios, especialmente os pontos de
interrogação. São negócios que se encontram em fase de maturação na curva
do ciclo de vida.
• Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-proble-
ma, representam os negócios com pequena participação em mercados que
crescem rapidamente, podendo transformar-se em estrelas e, posteriormen-
te, vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrário, podem se
transformar em abacaxis. Têm, portanto, uma grande necessidade de injeção
de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos.
• Os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa participação
em mercados com baixo crescimento, que recebem poucos recursos de caixa
e têm pouca capacidade de geração de recursos, o que incorre em perdas
para a empresa.
• As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados com
alta taxa de crescimento, que têm uma grande necessidade de injeção de recur-
sos, embora também tenham uma grande capacidade de geração de recursos.
Assim, corrigindo o item, temos:
(até aqui, ok!) e está em fase de maturação no ciclo de vida do produto (essa ca-
racterística pertence ao estágio da “vaca leiteira”).
Prof. Adriel Sá
A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio com o objetivo, entre ou-
tros, de se decidir quanto uma unidade estratégica de negócios (UEN) deve receber
de investimentos ou quais UENs devem parar de receber investimentos.
Certo.
A Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta utilizada pelas organizações para avaliar
cada uma de suas unidades de negócio, com o intuito de tomar decisões estraté-
gicas e para realocar recursos, ou seja, contribui para decidir quanto as unidades
estratégicas de negócios (UEN) devem receber de investimento.
Questão 19 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o item que se segue, relativo a aspectos diversos
do processo de planejamento.
diferenciem dos oferecidos pelo mercado adota uma estratégia de enfoque.
Errado.
De pronto, já vamos corrigir o item:
diferenciem dos oferecidos pelo mercado adota uma estratégia de enfoque (dife-
renciação).
Prof. Adriel Sá
As três estratégicas genéricas de Porter são as seguintes:

em sua indústria.

item subsequente.
Pensar estrategicamente significa tomar decisões e agir para formular e implemen-
tar estratégias que proporcionarão competitividade às organizações frente aos seus
ambientes.
Certo.
A estratégia trata-se da forma como a organização pensa no futuro, integrada no pro-
cesso decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Segundo Porter (1986)40, a estratégia é, em essência, o desenvolvimento de uma
fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser as
suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. Sen-
do assim, trata-se de uma combinação dos fins (metas) que a organização busca e
dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá.
40
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São
Prof. Adriel Sá
item subsequente.
Estratégias competitivas de diferenciação enfatizam atuação flexível com sólida au-
toridade central e forte coordenação entre as unidades de negócio da organização.
Errado.
Atuação flexível com sólida autoridade? Existe essa possibilidade? Creio que não!
Tomando por base as três estratégias competitivas genéricas de Michael E. Porter,
temos:
em sua indústria.
Por fim, Porter destaca que uma estratégia competitiva cria uma posição vantajosa
para a organização, ou seja, envolve ações previamente desenvolvidas e planeja-
das pelas empresas para facilitar a adaptação (flexibilidade) dessas às característi-
cas de seu ambiente externo.
Prof. Adriel Sá
item subsequente.
Estratégias não associadas à alocação de recursos organizacionais fazem que a
gestão por objetivos e incentivos do Balanced Scorecard se caracterize como bar-
reira ao alinhamento estratégico e à competividade da organização.
Errado.
A afirmação faz uma mistura geral!
Na verdade, segundo Carvalho, Bouer e Prieto (2013)41, o descompasso entre a
formulação e a implementação da estratégia é causado por barreiras criadas pelos
sistemas gerenciais tradicionais. Em particular, destacam-se quatro barreiras espe-
cíficas:
• visão e estratégia não compreendidas e internalizadas;
• estratégia não associada às metas de departamento;
• estratégias não associadas à alocação de recursos organizacionais;
• feedback tático ou operacional, e não estratégico.
Note, portanto, que essas é que são as 4 (quatro) barreiras à estratégia, e não a
gestão por objetivos e o Balanced Scorecard!
Questão 23 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Acerca
das funções da administração e da atuação dos gestores em organizações contem-
porâneas, julgue o item a seguir.
41
CARVALHO, M. M. de; BOUER, R.; PRIETO, V. C. Maximização da estratégia: promovendo resultados por
meio do alinhamento, execução e medição. Rio de Janeiro: Campus, 2013.
Prof. Adriel Sá
Em organizações que adotam estratégia genérica de diferenciação, é comum ob-
servar tecnologias de produção de uso fácil, manutenção de autoridade centraliza-
da e alto nível de padronização de operações.
Errado.
Pela estratégia de diferenciação, a empresa decide ser única em sua indústria, es-
colhendo características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clien-
tes para diferenciar-se dos demais concorrentes. Ora, para ser única, a empresa
deverá investir em tecnologia, descentralizar a estrutura e proporcionar inovação
e flexibilidade.
A afirmação está toda equivocada, pois apresenta características da estratégia de
liderança em custos, em que a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo
em sua indústria.
Questão 24 (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO ESTRA-
TÉGICO/2010) Acerca de planejamento estratégico, julgue o item a seguir.
As organizações que fazem alianças e parcerias para melhorar sua posição compe-
titiva devem adotar, no desenvolvimento de atividade conjunta e específica com o
parceiro, estratégias definidas por meio de acordos mútuos.
Certo.
O item aborda o conceito de redes.
Conceitua-se rede como organização formada por um conjunto de empresas que
têm laços multilaterais e cooperam para alcançar objetivos comuns.
Prof. Adriel Sá
Uma das diversas características das redes organizacionais refere-se aos acordos
mútuos, que significam a resolução de problemas e a tomada de decisões em con-
junto. Tudo isso ocorre entre a rede, em ações recíprocas, preferenciais e mutua-
mente sustentadoras.
Sob a perspectiva de rede, não é estrategicamente interessante para uma empresa
que alguns de seus fornecedores de segunda camada supram sua operação direta-
mente.
Errado.
Em suma, os grupos que se relacionam diretamente com a organização são cha-
mados de fornecedores de primeira camada (ou nível), os quais são supridos pelos
fornecedores de segunda camada (ou nível), e assim por diante.
Dentro do contexto de rede, não há objeção nenhuma que um fornecedor de se-
gunda camada (aquele que fornece para o fornecedor de primeira camada) supra
a necessidade de lacuna de suprimento. Aliás, essa é a ideia central de uma rede.
Se duas empresas fornecerem recursos para a criação de uma nova empresa, tem-se
um exemplo de aliança estratégica.
Anulado.
Inicialmente, o gabarito foi divulgado como errado.
Prof. Adriel Sá
De fato, aliança estratégica trata-se de uma variedade de acordos cooperativos

(como na partilha de aptidões de P&D para a elaboração de um novo produto con-
junto), normalmente entre fornecedores e clientes, bem como entre parceiros –
que são, com cada vez mais frequência, concorrentes em outros domínios.
Perceba que a ideia, a priori, não é a de criação de uma nova empresa; no entanto,
não há como dizer que isso não possa ocorrer. Isso porque uma aliança estratégica
envolve uma gama de outros conceitos, como fusão, incorporação, dentre outros.
Assim, a banca alterou o gabarito sob a seguinte justificativa: “Por haver divergência na
literatura especializada no assunto abordado no item, opta-se pela anulação do item”.

gue o item.
Acordos de cooperação técnica entre organizações para compartilhar conhecimen-
tos e experiências que favoreçam a geração de vantagem competitiva são conside-
rados alianças estratégicas.
Certo.
Como vimos, “redes”, “estratégia coletiva”, “joint ventures”, “terceirização estraté-
gica”, “alianças estratégicas” e outras expressões, fazem parte de um vocabulário
de significados muito próximos utilizados pela administração estratégica.
A ideia de redes e estratégias coletivas lançou a base para diversas obras e pes-
quisas sobre outra ideia que estava correndo por meio da prática – a das alianças
estratégicas. Trata-se de uma variedade de acordos cooperativos (como na partilha
de aptidões de P&D para a elaboração de um novo produto conjunto), normalmente
entre fornecedores e clientes, bem como entre parceiros – que são, com cada vez
mais frequência, concorrentes em outros domínios.
Prof. Adriel Sá
item subsequente.
Redes e parcerias são estratégias embasadas na colaboração (em maior ou menor
grau), e não na competição entre organizações, com o objetivo de compartilhar
recursos e capacidades para atuação no mercado.
Errado.
Preliminarmente, vamos conceituar rede como uma estrutura formada por um con-
junto de atores que se articulam com a finalidade de aliar interesses em comum,
resolver um problema complexo ou amplificar os resultados de uma ação, e consi-
deram que não podem alcançar tais objetivos de forma isolada.
Assim, as organizações articuladas em rede são aquelas que percebem que não
podem alcançar determinados objetivos de forma isolada e necessitam somar seus
recursos aos de outras organizações, como, por exemplo, informações, dinheiro,
conhecimento, ou até mesmo status, experiência e legitimidade.
Então, podemos afirmar, com certeza, que redes e parcerias são estratégias em-
basadas na colaboração. O item ainda afirma que essas redes e parcerias não são
voltadas para a obtenção de competitividade. E isso está incorreto! Basta imaginar-
mos a competitividade entre as redes Carrefour e Pão de Açúcar.
Assim, tanto a colaboração como a competição são embasamentos que sustentam
a formação de redes e parcerias.
Prof. Adriel Sá
Questão 29 (CESPE/TJ-ES/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO/2011) A ad-
ministração estuda métodos que visam otimizar recursos objetivando atingir de-
Considerando esse assunto, julgue os itens seguintes a respeito da administração
como ciência.
As ações compreendidas no planejamento tático de uma organização incluem a
elaboração do plano de recursos humanos.
Certo.
O planejamento tático vincula-se a departamentos ou áreas específicas da organi-
zação. Logo, o plano de recursos humanos está afeto à área de recursos humanos,
que está planejada no nível intermediário, por meio do planejamento tático.
Os planos táticos buscam a integração do processo decisorial à estratégia orga-
nizacional e orientam o nível operacional em suas tarefas e atividades. Os planos
táticos geralmente envolvem:
• planos de produção;
• planos financeiros;
• planos de marketing;
• planos de recursos humanos.
Questão 30 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/2012) A admi-
nistração estuda métodos que visam otimizar recursos objetivando atingir determinado
fim de forma efetiva. Atualmente, com a escassez de recursos naturais, humanos e
financeiros, é imperativo adotar técnicas eficientes de gestão.
Prof. Adriel Sá
Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da administração
como ciência.
O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organização,
é definido como atividade precípua do planejamento tático.
Certo.
Como vimos, os planos táticos buscam a integração do processo decisorial à estra-
tégia organizacional e orientam o nível operacional em suas tarefas e atividades,
envolvendo:
• planos de produção;
• planos financeiros;
• planos de marketing;
• planos de recursos humanos.
Questão 31 (CESPE/ANALISTA DO EXECUTIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) O tipo de
planejamento que faz parte do processo de desdobramento do plano estratégico de
uma organização, determinando ações especializadas de produção, recursos huma-
nos, financeiros e de marketing, é o
a) intermitente.
b) gerencial.
c) operacional.
d) tático.
e) singular.
Prof. Adriel Sá
Letra d.
O plano tático é o desdobramento ou explicação do plano estratégico para os se-
tores que compõem a organização, como diretorias, setores, gerências etc., e é
responsabilidade das gerências intermediárias.
Assim, o tipo de planejamento que faz parte do processo de desdobramento do
plano estratégico de uma organização, determinando ações especializadas de pro-
dução, recursos humanos, financeiros e de marketing, é o tático.
Questão 32 (CESPE/ANALISTA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 6 – GES-
TÃO E ANÁLISE PROCESSUAL/2013) Em uma organização o planejamento ocorre
em três níveis: estratégico, tático e operacional. Com relação a esse assunto, jul-
gue o item seguinte.
O planejamento tático concentra-se em um nível médio de decisão e é caracteriza-
do como um plano de longo prazo.
Errado.
De fato, o planejamento tático concentra-se em um nível médio de decisão; no en-
tanto, é caracterizado como um plano de médio prazo, e não longo prazo.

Prof. Adriel Sá
se segue.
É na fase de planejamento tático que ocorrem o detalhamento e a especificação
dos planos estratégicos.
Certo.
O planejamento tático é aquele tipo de planejamento que procura dar condições
racionais de organização dos departamentos ou divisões de uma organização, con-
siderando a visão mais ampla das hipóteses da realidade atual e futura retratadas
no planejamento estratégico.
Listas de verificação, cronogramas e gráficos de Gantt podem ser utilizados para
auxiliar as atividades de planejamento operacional.
Certo.
Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, Chiavenato
(2000)42 os classifica em quatro tipos:
• planos relacionados com métodos, denominados procedimentos: estabele-
cem sequências de passos ou de etapas a serem seguidos para a execução
dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos na forma de fluxo-
gramas ou listas de verificação.
42
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
Prof. Adriel Sá
• planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos: relacionam-se
com dinheiro (como o fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos
e manutenção de máquinas, despesas etc.).
• planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações:
relacionados com o tempo (incluindo-se ferramentas como cronogramas, lista
de verificações, Gráfico de Gantt, o PERT etc.).
• planos relacionados com comportamentos, denominados regulamentos: re-
lacionam-se com comportamentos solicitados. Cada um desses planos pode
possuir diversos outros subplanos, com diferentes graus de detalhamento.
Questão 35 (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/ÁREA FISCALIZA-
ÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o item que se segue, relativos a aspectos di-
versos do processo de planejamento.
A elaboração de planos direcionados para curto prazo, com ações específicas para
cada atividade de uma instituição, caracteriza procedimento de planejamento ope-
racional.
Certo.
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou ativida-
de específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando
os assuntos do planejamento tático em ação.
O planejamento operacional possui as seguintes características principais:
• é projetado para o curto prazo, para o imediato;
• envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance
de metas específicas;
• é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Prof. Adriel Sá
gue o item.
A tradução e a interpretação das estratégias de um órgão público realizadas em
âmbito departamental caracterizam procedimentos de planejamento tático.
Certo.
O planejamento tático aborda uma área específica, procurando limitar as variáveis
apresentadas no planejamento estratégico (ambiente externo), permitindo a pro-
gramação necessária no nível organizacional.
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização,
trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabeleci-
dos no planejamento estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento
administrativo.
Questão 37 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 1ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017)
A respeito das abordagens do processo organizacional, da gestão estratégica e da ges-
tão de pessoas, julgue o item a seguir.
Nas unidades de trabalho dos tribunais, a elaboração do planejamento tático inclui
o detalhamento analítico das atividades a serem executadas no curto prazo.
Errado.
O planejamento que detalha analiticamente as atividades é o planejamento opera-
cional, e não o tático.
Prof. Adriel Sá
Tenha em mente a seguinte ideia:
• o planejamento estratégico é global, considerando a organização como um
todo; logo, orienta o planejamento tático.
• o planejamento tático é mais setorial; logo, considera as prescrições gerais
do planejamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o de-
partamento, área ou setor.
• o planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, ati-
vidades; logo, considera, de forma mais específica, o planejamento tático e,
por consequência, as prescrições gerais do planejamento estratégico.
Questão 38 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TC-DF/2012) Acerca de
gestão de processos, gestão de projetos, planejamento e avaliação de políticas pú-
blicas, julgue o item a seguir.
A definição dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores é um exemplo de planejamento operacional.
Certo.
O planejamento operacional é aquele direcionado ao curto prazo, alcançando as
operações organizacionais de caráter rotineiro. Diz-se que o planejamento opera-
cional está voltado para a eficiência (ênfase nos meios), pois direciona a organiza-
ção para atingir os objetivos traçados.
Questão 39 (CESPE/AUDITOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESPÍRITO SANTO/
2012) Em vários aspectos, os métodos e técnicas de administração de órgãos pú-
blicos se aproximam dos utilizados na administração de entidades privadas. Com
relação a esse assunto, julgue o item subsequente.
Prof. Adriel Sá
Os planos operacionais, que podem ser classificados em procedimentos, orçamen-
tos, programas e regulamentos, devem focar aspectos de curto prazo, voltados
para a eficiência, e não para a eficácia.
Certo.
Alguns autores relevantes entendem que os planos operacionais se concentram
nos meios, buscando o uso eficiente dos recursos pelos processos de trabalho.
Segundo essa visão, a ênfase nos fins, que estaria associada à ideia de eficácia, é
reservada para os níveis estratégico (ou institucional) e intermediário.

se segue.
Uma organização que esteja definindo os objetivos para suas áreas funcionais —
recursos humanos, finanças, marketing, tecnologia — está elaborando seu plane-
jamento operacional.
Errado.
Já vimos, diversas vezes, que o planejamento de áreas funcionais (departamentos,
setores) é planejamento tático, e não planejamento operacional.
Prof. Adriel Sá
Questão 41 (CESPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SE-DF/ADMINISTRAÇÃO/
2017) A respeito da administração e seus preceitos fundamentais conforme a lite-
ratura de administração científica, julgue o item a seguir.
O planejamento operacional, que tem elementos em comum com o planejamento
tático e o estratégico, é aquele que possui estreita relação com as atividades-fim
da organização.
Errado.
O planejamento operacional abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou seja,
ele trata dos “pormenores”, desdobrando os assuntos do planejamento tático em
ação. É o planejamento que desempenha a função de trazer organização para a
realização das atividades-meio da organização.
Já o planejamento estratégico, além de englobar toda a empresa, tem seu foco
voltado para as atividades-fim.
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO/2014) No que diz respeito ao sistema balanceado de
mensurações, o BSC, assinale a opção correta.
a) Os processos internos são o principal componente da melhora do desempenho
financeiro.
b) O BSC é um sistema de mensuração que equilibra o indicador financeiro com os
indicadores não financeiros, como os stakeholders, a sustentabilidade e a gestão
do conhecimento.
Prof. Adriel Sá
c) Cada perspectiva do BSC deve estar categorizada, mensurada e destacada das
demais, a fim de que não se influencie pelas demais perspectivas e identifiquem-se
as variáveis que interferem no sucesso da estratégia.
d) O BSC consiste em um modelo adotado para a descrição de estratégias que
criam valor.
e) Os ativos tangíveis são a fonte de criação de valor sustentável.
Letra d.
Um dos objetivos do BSC é a construção de um consenso sobre a visão e a estra-
tégia da organização. Nesse sentido, o Balanced Scorecard melhora o processo
decisório, pois foca naquilo que realmente cria valor para a organização.
a) Errada. O principal componente do desempenho financeiro é a perspectiva fi-
nanceira.
b) Errada. Os indicadores não financeiros são os clientes, os processos internos e
a aprendizagem/inovação/crescimento.
c) Errada. As quatro perspectivas básicas atuam de forma paralela e conjunta, ou
seja, não destacadas, mas que se correlacionam.
e) Errada. Na realidade, são os ativos intangíveis, considerados como fonte de
criação de valor sustentável, a exemplo do conhecimento.
Uma das vantagens trazidas pelo emprego do Balanced Scorecard é a possibili-
dade de se alinharem os objetivos individuais com os objetivos estratégicos da
organização.
Prof. Adriel Sá
Certo.
O BSC (Balanced Scorecard) é utilizado na Gestão Estratégica das organizações e
envolve ações diversas para atingimento dos resultados. Uma dessas ações é a de
comunicar e estabelecer vínculos, pela qual se comunica a estratégia no sentido
vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individu-
ais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo,
mas os alinhando à estratégia da organização.
Questão 44 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) A res-
peito de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de excelências
gerencial, julgue o item seguinte.
A organização que utilize um sistema de medição de desempenho organizacional
como o Balanced Scorecard deverá considerar que as medidas financeiras estão
relacionadas diretamente com os objetivos estratégicos específicos que proverão
vantagem competitiva sustentável.
Errado.
Responder a esta questão não se trata de saber qual perspectiva está relaciona-
da diretamente com os objetivos estratégicos que proverão vantagem competitiva
sustentável. Até porque o BSC foi atualizado para justamente contrapor a ideia de
ênfase em fatores financeiros em detrimento de outros fatores, incluindo-se a pró-
pria estratégia organizacional.
É a velha história: o BSC não prioriza nenhuma perspectiva em detrimento de
outras!
Prof. Adriel Sá
Sobre isso, Kaplan e Norton (1997)43 dizem que “as medidas financeiras emprega-
das são muito genéricas e não estão relacionadas com objetivos estratégicos espe-
cíficos que proverão uma vantagem competitiva sustentável”.
Aliás, a afirmativa é justamente a visão de um sistema tradicional de desempenho,
que considerava apenas as medidas financeiras como relacionadas à vantagem
competitiva organizacional.
Questão 45 (CESPE/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/CONTROLE EX-
TERNO/AUDITORIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2015) Acerca da gestão e
do planejamento estratégico, julgue o item subsequente.
Um dos aspectos evidenciados pela perspectiva financeira da técnica de plane-
jamento organizacional do BSC (Balanced Scorecard) é a proposição de valor da
empresa para os clientes, seja na produção de resultados esperados quanto a lu-
cratividade, seja em relação à participação da organização no mercado.
Errado.
A proposição de valor da empresa para os clientes, ou seja, a análise do negócio do
ponto de vista dos clientes, ocorre na perspectiva destes clientes, e não em uma
perspectiva financeira. Daí o erro da afirmação.
Já a produção de resultados esperados quanto à lucratividade e à participação da
organização no mercado, aí sim! Esses aspectos fazem parte dos indicadores na
perspectiva financeira.
Note que o item mistura aspectos das perspectivas do cliente e financeira.
43
Prof. Adriel Sá
subsecutivo.
A utilização do BSC proporciona uma visão mais abrangente do desempenho da
empresa, ao apresentar medidas financeiras e não financeiras que devem ser ana-
lisadas de forma combinada.
Certo.
O BSC foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992 como um
modelo de medição de desempenho ou de gestão estratégica, cuja principal carac-
terística é a relação de indicadores financeiros e não financeiros, explicitando as
relações causa-efeito entre seus indicadores de forma sistêmica.
subsecutivo.
O BSC é uma metodologia que trabalha sob três perspectivas empresariais, for-
mando um tripé que, se bem observado, resultará no equilíbrio organizacional da
empresa.
Errado.
Tripé? Desde que nasci, eu sei que o BSC é formado por quatro perspectivas…
• Finanças: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros de-
vem ser atingidos?”.
• Clientes: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos
clientes devemos atender?”.
Prof. Adriel Sá
• Processos internos: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais
processos internos devemos ser excelentes?”.
• Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional: “Para atingir
nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”.
Questão 48 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Com re-
lação aos indicadores de desempenho, julgue o item subsequente.
A adoção do Balanced Scorecard em um contexto público requer adaptações desde
a adequação das perspectivas até o rearranjo de indicadores relevantes, válidos e
confiáveis, o que, por sua vez, potencializa as chances de sucesso do processo de
formulação e implementação de políticas públicas.
Certo.
O BSC foi apresentado, inicialmente, como um modelo de avaliação e desempenho
empresarial; porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para
uma metodologia de gestão estratégica, incluindo tanto o setor privado quanto o público.
Pois bem! Sabemos que os requisitos para definição desses indicadores tratam dos
processos de um modelo de gestão que busca da maximização dos resultados ba-
seados em quatro perspectivas: financeira; dos clientes; dos processos internos; e
da aprendizagem.
No entanto, sabemos que o uso da expressão “clientes” na gestão pública tem pou-
ca aplicação, sendo mais comum a utilização da expressão “cidadãos”. Logo, essa
perspectiva adaptada resulta de diversas adaptações na estrutura do próprio BSC.
Daí a correção do item quando afirma que a adoção do Balanced Scorecard em um
contexto público requer adaptações desde a adequação das perspectivas até o re-
arranjo de indicadores relevantes.
Prof. Adriel Sá
Questão 49 (CESPE/AUDITOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO

GRANDE DO NORTE/2015) Julgue o próximo item, relativo ao planejamento estra-
tégico e seus instrumentos.
O BSC (Balanced Scorecard) é uma ferramenta que orienta o processo decisório de
uma organização.
Certo.
O BSC é ferramenta utilizada no planejamento estratégico, e todo planejamento
envolve tomada de decisão, por ser uma atividade essencialmente intelectual.
Questão 50 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MT/ADMINISTRATIVA/2015) No

que concerne ao BSC (Balanced Scorecard), que é uma ferramenta da administra-
ção que permite à organização focar as estratégias para o sucesso no longo prazo,
assinale a opção correta.
a) Na avaliação de desempenho do BSC, consideram-se os vetores pessoas, finan-
ças, produção e vendas.
b) O BSC aplica-se fundamentalmente a aspectos financeiros e contábeis, tais
como balanço, fluxo de caixa e índices, uma vez que esses aspectos condicionam
aspectos intangíveis, como a definição da visão e da missão da organização.
c) O BSC é contraindicado em várias situações que envolvam a dinâmica do negó-
cio, como, por exemplo, no caso de a missão e a estratégia não serem conhecidas,
compartilhadas e entendidas.
d) De acordo com Kaplan e Norton, a estratégia empresarial se conecta ao conceito
de BSC, traduzindo missão, objetivos e planos por meio dos segmentos finanças,
clientes, processos internos e crescimento.
e) O BSC é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional fundamentada
em um sistema de indicadores.
Prof. Adriel Sá
Letra d.
Na verdade, a alternativa é uma junção das correções das letras a e c. Logo, a
afirmação está em conformidade com as características do BSC.
Vejamos os comentários das letras a e c, primeiramente.
a) Errada. O BSC baseia-se em quatro perspectivas básicas, também chamados
de vetores críticos: finanças; clientes; processos internos; e aprendizagem, inova-
ção e crescimento.
c) Errada. O BSC atua justamente no esclarecimento e tradução da visão e a es-
tratégia. Sabe aquelas duas frases comuns no saguão da empresa, que sinaliza a
missão e a visão organizacional? É algo bem amplo e teórico, que precisa ser tra-
duzido para todos os componentes da empresa.
O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso sobre a visão e a
estratégia da organização. O resultado deste processo é a tradução da estratégia
em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, os BSCs.
Analisando as demais alternativas.
b) Errada. Nunca mesmo! A sigla BSC, traduzida, significa Indicadores Balance-
ados de Desempenho, e pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão
de uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras.
É necessário monitorar, com resultados econômico-financeiros, desempenhos de
mercado com os clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inova-
ções e tecnologia.
e) Errada. O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacio-
nal, com aplicação no âmbito do planejamento estratégico, e não operacional.
Prof. Adriel Sá
Questão 51 (CESPE/TÉCNICO EM ASSUNTOS EDUCACIONAIS/DPU/2016) A res-
peito do processo organizacional, julgue o item a seguir.
Na Administração Pública, uma das ferramentas utilizadas para a realização do pla-
nejamento estratégico é o BSC (balance scorecard).
Certo.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão que passa pela definição
da estratégia organizacional, da gerência do negócio, da gerência de serviços e da
gestão da qualidade, implementados por meio de indicadores de desempenho. Po-
de-se dizer que o BSC é uma metodologia de gestão que auxilia as organizações e
os seus gestores a traduzirem a estratégia em objetivos operacionais, direcionando
comportamentos e desempenhos mensuráveis.
Na Administração Pública, essa ferramenta pode ser adaptada, tendo-se por obje-
tivo a busca do equilíbrio de funções estatais, como nas áreas da saúde, educação,
geração de emprego e renda, dentre outras.
Questão 52 (CESPE/AUDITOR/TCE-PR/2016) Assinale a opção correta acerca do
método de administração BSC (Balanced Scorecard).
a) O BSC deve ser usado para criar organizações focadas no controle sobre os am-
bientes interno e externo.
b) A ênfase excessiva do BSC em indicadores de desempenho prejudica o espírito
de equipe e a motivação.
c) O objetivo do BSC é fazer que as operações de uma organização estejam em
consonância com a visão estratégica.
Prof. Adriel Sá
d) Os indicadores utilizados pelo BSC devem restringir-se às medidas financeiras e
contábeis geradas pela empresa.
e) Os comportamentos detectados pelos indicadores são determinantes para a po-
lítica a ser adotada pela administração.
Letra c.
O Balanced Scorecard decompõe a estratégia de uma maneira lógica, atuando no
esclarecimento e tradução da visão e da estratégia. O processo de tradução da vi-
são ajuda a construir um consenso sobre a visão e a estratégia da organização. O
resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou
seja, o desenho dos mapas estratégicos, os BSCs.
a) Errada. Mesmo o BSC não tendo essa finalidade de controle, o ambiente exter-
no está além da influência e controle organizacional.
b) Errada. Quanto mais indicadores puderem ser controlados, maiores as chances
de sucesso organizacional.
d) Errada. A ênfase inicial em aspectos financeiros agora é deslocada para mais
outras três perspectivas.
e) Errada. Tudo é uma questão de sequência, do que vem primeiro e do que vem
depois. O BSC é, na verdade, uma ferramenta de implementação de estratégia (e
aqui estão inseridas as políticas organizacionais), e não de formulação de estra-
tégia. Assim, apesar de os indicadores serem medidas de quantificação de como
estão sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as me-
tas estabelecidas, eles não determinam a escolha de políticas, pois essas já estão
determinadas!
Prof. Adriel Sá
Por exemplo: minha empresa tem uma política de preços baixos, uma estratégia
baseada em custos. Com base nisso é que procedo à escolha de indicadores que
irão compor minha ferramenta BSC.
Questão 53 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016) O
BSC (Balanced Scorecard) preserva a mensuração de resultados financeiros e agre-
ga como perspectivas não financeiras para a descrição de estratégias e para a cria-
ção de valor as perspectivas
a) funcional, de inovação e de capital intelectual.
b) do cliente, interna e de aprendizado e crescimento.
c) estratégica, de mercado e de aprendizado e crescimento.
d) de qualidade, de gestão de processos e de crescimento.
e) externa, interna e do capital humano.
Letra b.
As perspectivas do BSC são as seguintes:
• finanças: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros de-
vem ser atingidos?”.
• clientes: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos
clientes devemos atender?”.
• processos internos: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais
processos internos devemos ser excelentes?”.
• aprendizagem/inovação/crescimento organizacional: “Para atingir
nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”.
Prof. Adriel Sá
a) No processo de formulação do BSC, comunicar e estabelecer vinculações ajuda
no compartilhamento das informações entre os colaboradores, que se esforçarão
para estabelecer um alinhamento entre o objetivo estratégico e as metas da orga-
nização.
b) A qualidade, o tempo, o preço e a funcionalidade dos serviços ofertados ao mer-
cado são referentes genéricos da proposta de valor para a perspectiva financeira
do BSC.
c) Investir em pesquisa e desenvolvimento constitui uma estratégia de utilização de
ativos organizacionais para melhoria de desempenho da perspectiva cliente do BSC.
d) No processo de formulação do BSC, esclarecer a visão e a estratégia para to-
dos os níveis da organização é uma desvantagem na perspectiva de aprendizado e
crescimento do BSC.
e) Na perspectiva financeira do BSC, para que a organização concretize sua visão,
é necessário que sua equipe questione-se sobre como a organização pode susten-
tar a capacidade de mudar e melhorar sua atividade produtiva.
Letra a.
a) Certa. O BSC (Balanced Scorecard), como ferramenta da Gestão Estratégica
das organizações, tem quatro processos gerenciais para sua implementação (ou
ações para atingimento de resultados):
• esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. O processo de tradução da
visão ajuda a construir um consenso sobre a visão e a estratégia da orga-
nização. O resultado desse processo é a tradução da estratégia em termos
operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, os BSCs.
Prof. Adriel Sá
• comunicar e estabelecer vínculos. O processo de comunicação e ligação

consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical know-how e horizontal
da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se
evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, estes
devem alinhar-se à estratégia da organização. Esse processo também consis-
te em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho
para eles.
consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as me-
tas estratégicas.
• realizar feedbacks e avaliar estratégias. O processo de feedback e apren-
dizado almeja dar à organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou
seja, fazer da gestão estratégica um processo contínuo.
Perceba, portanto, que a alternativa faz menção ao segundo processo gerencial de

implementação do BSC: “Comunicar e estabelecer vínculos”.
b) Errada. Perceba com atenção: qualidade, tempo, preço e funcionalidade dos
serviços ou produtos. Com qual perspectiva você acha que isso mais se relaciona?
A financeira? Não! A perspectiva dos clientes! Sabia que a sua resposta não iria me
decepcionar!
É pela perspectiva dos clientes que fazemos o seguinte questionamento: “Para atin-
gir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”.
Em geral, essa perspectiva situa-se em torno de quatro categorias:
• tempo;
• qualidade;
• desempenho; e
• serviço ou produto (funcionalidade).
Prof. Adriel Sá
c) Errada. A alternativa destaca a perspectiva “aprendizagem”, e não “clientes”. Na
perspectiva de aprendizagem, inovação e crescimento, o questionamento é o seguin-
te: “Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”.
Assim, essa perspectiva identifica-se com a infraestrutura necessária para propiciar
o crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provém de três fontes princi-
pais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica, em especial,
três tipos de capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos
internos capazes de criar valor para clientes e acionistas:
• capacidade dos funcionários;
• capacidade dos sistemas de informação; e
• motivação, empowerment e alinhamento.
d) Errada. Desvantagem? Esclarecer algo é uma desvantagem? Nem aqui, nem
na China! O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso sobre
a visão e a estratégia da organização. Logo, não é uma desvantagem, mas uma
vantagem na aplicação do BSC como um todo.
e) Errada. A alternativa destaca a perspectiva dos processos internos, e não a
financeira. Na perspectiva dos processos internos, temos o seguinte questiona-
mento: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos
devemos ser excelentes?”.
a) As medidas genéricas da perspectiva cliente do BSC incluem capital intelectual,
tempo de resposta, custo operacional e capilaridade de serviços.
Prof. Adriel Sá
b) Investimento em design de serviços pode ser uma estratégia de utilização de
ativos organizacionais para a melhoria de desempenho da perspectiva aprendizado
e crescimento do BSC.
c) Traduzir a visão e a estratégia da organização é uma atividade prevista na pers-
pectiva financeira para a formulação do BSC.
d) A capacidade de adaptação e mudança de uma organização é um dos elementos
organizacionais preconizados pela perspectiva de processos internos do BSC.
e) A alocação de recursos é uma atividade prevista no vetor planejamento e esta-
belecimento de metas para a formulação do BSC.
Letra e.
O BSC tem quatro processos gerenciais para sua implementação (ou ações para
atingimento de resultados):
• esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. O processo de tradução da
visão ajuda a construir um consenso sobre a visão e a estratégia da orga-
nização. O resultado desse processo é a tradução da estratégia em termos
operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, os BSCs.
• comunicar e estabelecer vínculos. O processo de comunicação e liga-
ção consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da
estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se
evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, ali-
nhando-os à estratégia da organização. Esse processo também consiste
em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho
para eles.
Prof. Adriel Sá
consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as me-
tas estratégicas.
• realizar feedbacks e avaliar estratégias. O processo de feedback e apren-
dizado almeja dar à organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou
seja, fazer da gestão estratégica um processo contínuo.
Assim, o terceiro processo gerencial é o que se aplica ao contexto da alternativa.
a) Errada. Capital intelectual se refere à perspectiva de aprendizagem e cresci-
mento; tempo de resposta refere-se à perspectiva de processos internos; custo
operacional refere-se à perspectiva financeira; e capilaridade de serviços refere-se
à perspectiva dos clientes.
b) Errada. Investimento em design de serviços é uma estratégia utilizada na pers-
pectiva dos clientes. Empresas cujos serviços são percebidos como superiores pelo
cliente obtêm sobre os concorrentes melhores preços, maior lucratividade e maior
fidelidade, sendo essa uma estratégia de diferenciação, ou seja, vinculada à pers-
pectiva dos clientes.
c) Errada. Traduzir a visão e a estratégia da organização é uma atividade que pode
estar prevista na perspectiva dos clientes ou na perspectiva de aprendizado e cres-
cimento, mas não na perspectiva financeira.
d) Errada. A habilidade de uma organização adaptar, mudar, inovar, melhorar
e aprender relaciona-se diretamente com a perspectiva de aprendizado e cres-
cimento.
Prof. Adriel Sá
Com a finalidade de trabalhar medidas de desempenho necessárias ao cumpri-
mento dos objetivos organizacionais, o gestor pode utilizar o Balanced Scorecard
para visualizar um conjunto de fatores críticos de sucesso por meio de diferentes
perspectivas.
Certo.
Visando a trabalhar medidas de desempenho necessárias ao cumprimento dos ob-
jetivos organizacionais (os chamados objetivos estratégicos), o gestor pode utilizar
o Balanced Scorecard para visualizar um conjunto de fatores críticos de sucesso por
meio de diferentes perspectivas (os quatro vetores do BSC).
Questão 57 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/2014)
Julgue o seguinte item, relativo à evolução da administração e do processo admi-
nistrativo.
A utilização do Balanced Scorecard deve considerar que a estratégia da organização
é uma tarefa diária de cada colaborador.
Certo.
De fato, a estratégia é desdobrada em diversos planos, indo do plano estratégico
até o plano operacional, que estabelece padrões de ações para atividades e tarefas.
Ou seja, nesse nível mais operacional é que ocorrem as materializações da estra-
tégia (a ação da estratégia, a estratégia se desenvolvendo).
Prof. Adriel Sá
Ainda, corroborando a afirmação da questão, temos que ter em mente que o Ba-
lanced Scorecard é uma ferramenta de implementação da estratégia, e não para
sua formulação. Ou seja, a estratégia da organização é uma tarefa diária de cada
colaborador. E, na prática, como ele visualiza isso?! Uma das opções mais eficientes
é a utilização dos mapas estratégicos!
gue o item.
Na metodologia BSC, os objetivos estratégicos relativos ao capital da informação,
ao capital organizacional e ao capital humano são descritos na perspectiva interna
da organização.
Errado.
O capital organizacional, o capital humano e o capital informacional formam os três
ativos intangíveis da perspectiva de aprendizado e crescimento. A filosofia dos três
componentes do BSC, segundo os autores Kaplan e Norton (1997)44, pressupõe que
não se pode gerenciar (capital informacional) o que não se pode medir (capital hu-
mano); e não se pode medir o que não se pode descrever (capital organizacional).
• Capital humano: a disponibilidade de habilidades, talento e know-how ne-
cessários para sustentar a estratégia.
• Capital da informação: a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutu-
ra de informação de que se precisa para apoiar a estratégia.
• Capital organizacional: a capacidade da organização de mobilizar e susten-
tar o processo de mudança imprescindível para executar a estratégia.
44

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ADMINISTRAÇÃO

PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro

VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado

COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes

ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho

SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo

REVISOR: Carlos Sena (Kdu Sena)

DIAGRAMADOR: Charles Maia da Silva

CAPA: Washington Nunes Chaves

Gran Cursos Online

Capitais e regiões metropolitanas: 4007 2501

Professor de Direito Administrativo, Administra-

PROCESSO DE PLANEJAMENTO – PARTE II

Para situar o conceito de estratégia no tempo, o livro “A Arte da Guerra”, de Sun

que se tem notícia de formular a base do planejamento e da estratégia. Observe

so” (TZU, S. A Arte da Guerra. Porto Alegre, RS: L&PM, 2000).

tegos significa, literalmente, a função do general do exército. Portanto, é consenso

entre os autores de que o conceito de estratégia provém de princípios militares.

A estratégia é, portanto, a forma como a organização pensa no futuro, integra-

da no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador

Segundo Porter (1986)2, a estratégia é, em essência, o desenvolvimento de uma

Isso quer dizer que a estratégia é anterior a qualquer planejamento e confec-

não podemos confundir o planejamento estratégico com a estratégia. Dessa advém

Os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)3 destacam que, nas organiza-

(1) fixam a sua direção;

(2) focalizam o esforço das pessoas para atingi-la; e

(3) proveem consistência, reduzindo a ambiguidade na tomada de decisão.

Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a vantagem com-

tem para criá-la.

Na prática, vantagem competitiva é a situação e a condição que diferencia uma

empresa ou um profissional do seu concorrente.

Itaú? Ou o que te leva a comprar algum produto da Natura em vez do Boticário? Da

Apple em vez da Microsoft? Da Honda e não da Yamaha?

empresa em relação à outra.

diversos fatores, como design, preço, durabilidade, marca, sustentabilidade, dentre

outros. Isso são valores agregados à vantagem competitiva!

Segundo Porter (1989)4, as atividades são os pilares da construção de vanta-

gens competitivas, sendo consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de

cliente. Vão desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao clien-

Para o autor, a cadeia de valor é composta pelas atividades primárias e de

• Atividades primárias: é possível identificar cinco atividades genéricas pri-

márias em qualquer indústria:

− logística interna ou de entrada;

− logística externa ou de saída;

• Atividades de apoio: podem ser divididas em uma série de atividades de

valor distintas, específicas a uma determinada indústria; porém, são classifi-

cadas de forma genérica em quatro categorias:

− gerência de recursos humanos; e

da organização, como clientes e fornecedores. Já as atividades de apoio são mais

restritas ao pessoal de dentro da organização.

1.2. Escolas de Pensamento Estratégico

Os pormenores da estratégia, com suas variações de conteúdo e de abordagem,

foram estudados e classificados, preliminarmente, pelo canadense, engenheiro e

crítico da gestão estratégica, o professor Henry Mintzberg.

No livro “Safári da Estratégia”, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)5, tratam a

• As escolas prescritivas dizem que a estratégia é definida com base em al-

guns conceitos predeterminados, podendo ser implantada conforme uma

organização, poderá, com certeza, dar certo em outra.

• As escolas descritivas entendem a estratégia como algo que deve ser

aprendido para depois ser implantado na organização. Consideram que

cada organização é única, possuindo características próprias e culturas

que diferenciam uma organização de outra. Nesse contexto, as estraté-

sariamente em outra, independentemente se essa é do mesmo ramo de

PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro