TCC Naiara

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS - UEG
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS E INOVAÇÃO
CAMPUS LUZIÂNIA - GO
NAIARA LORRAINE LOPES DAITOKIO
O REVENUE MANAGEMENT BASEADO EM BUSINESS

INTELLIGENCE, COMO ESTRATÉGIA DE OTIMIZAÇÃO DA GESTÃO
DE ATIVOS E RECURSOS HUMANOS EM HOTELARIA
LUZIÂNIA - GO
2018
1

Trabalho de Conclusão do Curso

apresentado ao programa de Pós-
Graduação da Universidade Estadual
de Goiás – UEG – MBA em Gestão de
Negócios e Inovação como requisito
parcial para que se possa obter o Título
de Especialista.
Orientador: Prof. Luiz Felipe Serpa
LUZIÂNIA - GO
2018
2

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a

Universidade Estadual de Goiás – UEG – Campus
Luziânia – Go – do Curso de Pós-Graduação Latu
Sensu MBA em Gestão de Negócios e Inovação
para obtenção do Título de Especialista.
Aprovado em ___/___/___
COMISSÃO EXAMINADORA
______________________________
Prof. Dr. Luiz Felipe Serpa
Doutor em Finanças - Universidade Estadual de Goiás – UEG
(Orientador)
___________________________
Prof. Francisco Alberto Severo de Almeida
Doutor em Administração – Universidade de São Paulo - USP
___________________________
Prof. Ly Freitas Filho
Mestre em Engenharia de Produção – Universidade Federal de Santa Catarina –
UFSC
LUZIÂNIA - GO
2018
3
Dedico este trabalho a todos aqueles que
me ajudaram e acompanharam no seu
processo de desenvolvimento.
4
.
“A inteligência financeira é constituída por

quatro habilidades: a capacidade de entender
números, estratégias de investimentos, o
mercado e as leis. São os fundamentos
básicos (...) para ser bem-sucedido na busca
pela riqueza”.
(Robert Kiyosaki)
5
SINOPSE
Administradores de empresas precisam tomar decisões importantes quase todo o

tempo visando melhorar o desempenho da organização para a qual trabalham. A gestão
baseada em métodos conscientes de análise torna este processo mais racional e menos
impulsivo.
No caso da hotelaria, o Revenue Management (RM) possibilita um entendimento do
mercado mediante análise de dados históricos e através da comparação e da consequente
projeção com foco na maximização das receitas do empreendimento hoteleiro. Para tanto, o
RM vale-se do Business Intelligence (BI) para obter informações sobre os dados de cada ativo
e dos recursos humanos disponíveis, fornecendo suporte fundamental para soluções de
gerenciamento de receita.
Ao aproveitar dados de diversas fontes internas e externas, o RM cria um efeito
sinérgico com o BI para montá-los em uma única interface, o que permite aos profissionais a
interpretação mais adequada destas informações para que possam tomar as decisões de
forma precisa, e atingir o objetivo principal de toda empresa: a maximização dos lucros.
Palavras-chave: Revenue Management, Business Intelligence, Hotelaria
ABSTRACT
In order to improve the performance of the organization for which they work, managers
need to make important decisions almost all the time. Management based on knowledgeable
methods of analysis makes this process more rational and less impulsive.
In the case of hotel business, Revenue Management (RM) enables an understanding
of the hotel industry through analysis of historical data, comparison and consequent forecast
focused on maximizing revenues in hotel management process. To do so, the RM relies on
Business Intelligence (BI) to obtain information about each property's data, which provides
critical support for revenue management solutions.
By leveraging data from a variety of internal and external sources, RM creates a
synergistic effect with BI to assemble them into a single interface, enabling professionals to
better perceive this information so they can make the most assertive decisions, and achieve
the main objective of every company: profit maximization.
Key Words: Revenue Management, Business Intelligence, Hotel Management
6
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BI Business Intelligence
CVM Comissão de Valores Imobiliários
RevPar Revenue Per Available Room
PMS Property Management System
RM Revenue Management
RSI Room Sales Index
SHN Setor Hoteleiro Norte
SHS Setor Hoteleiro Sul
TIR Taxa Interna de Retorno
7
LISTA DE TERMOS
Canais de Distribuição: São os responsáveis por fazer com que um produto ou

serviço chegue até o consumidor final de forma eficiente e eficaz, na quantidade, no
local e no tempo certo, criando assim valor para o mercado. Como exemplo podemos
citar o canal direto (na recepção, via telefone ou por e-mail) e as agências de viagens.
Competitive Set: Também conhecido como Compset, é um grupo de hotéis vistos

como competidores diretos entre si. É uma ferramenta de análise de desempenho
mercadológico que mensura a eficiência de um determinado grupo de hotéis.
Core Business: Significa núcleo de negócio ou a parte central de um negócio.
Database: Termo que significa Banco de Dados
Data mart: são depósitos que armazenam pequenos subconjuntos de dados.
Fair Share: Parcela ideal de mercado, ou parte justa, identifica o percentual que um
hotel pode atender, quando comparado aos concorrentes. É quantidade total de
apartamentos de um hotel dividido pela soma dos apartamentos de todos os hotéis
que compõe a cesta competitiva.
Forecast: Previsão, podendo ser de demanda, de ocupação ou de receita.
Market Share: Participação de mercado, ou seja, é o percentual que determina o

mercado conquistado efetivamente, levando a cesta competitiva. Calcula-se dividindo
os apartamentos vendidos de um determinado hotel, pelos apartamentos vendidos da
cesta competitiva.
Midscale: São hotéis considerados de categoria executiva, geralmente aqueles

categorizados como 4 estrelas. Há exceções.
8
Pool hoteleiro: Sistema de locação conjunta constituído por uma Sociedade em
Conta de Participação, visando a obtenção do lucro comum, em que a administradora
hoteleira é sócia ostensiva e os proprietários das unidades imobiliárias que aderirem
ao sistema são os sócios ocultos.
Property Management System (PMS): Literalmente traduzido como “Sistema de

Gestão de Propriedade”, é um software que concentra informações específicas do
hotel que o utiliza, como, por exemplo, a quantidade de apartamentos disponíveis e
as reservas efetuadas.
Reservas on the books: As reservas futuras que já estão no sistema.
Room Service: Serviço de Quarto (alimentação).
Turning Point: momento de relevante mudança em que um determinado contexto.
Upscale: São hotéis considerados de categoria superior ou de luxo, geralmente

aqueles categorizados como 5 ou 6 estrelas. Há exceções.
Yield Management: É uma estratégia de preços flutuantes, baseada na

compreensão, antecipação e influência do comportamento do consumidor, a fim de
maximizar as receitas ou lucros de um recurso fixo e limitado no tempo. Uma forma
mais clara para entender este conceito, é saber exatamente o significado de Yield,
que é a tarifa média paga por quilômetro percorrido expressa em centavos.
9
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
TABELAS
Tabela 1: Hotéis de Brasília (SHN e SHS) ................................................................ 24

Tabela 2: Competitive Set de Alfa (Ano 1): ............................................................... 37
Tabela 3: Competitive Set de Alfa (Ano 2): ............................................................... 37
Tabela 4: Diária Média Competitive Set de Alfa (Ano 1): .......................................... 38
Tabela 5: Diferença de Diária entre o Hotel Alfa e o Valor Médio da Concorrência
(Ano 1) ...................................................................................................................... 38
Tabela 6: Diária Média Competitive Set de Alfa (Ano 1) – Excluindo Golf, India e
Juliet .......................................................................................................................... 38
Tabela 7: Diferença de Diária entre o Hotel Alfa e o Valor Médio da Concorrência –
Excluindo Golf, India e Juliet ..................................................................................... 38
Tabela 8: Percentual de Ocupação Competitive Set de Alfa (Ano 1) ........................ 39
Tabela 9: Diferença de % Ocupação Competitive Set de Alfa (Ano 1)...................... 39
Tabela 10: RevPar Competitive Set de Alfa (Ano 1) ................................................. 40
Tabela 11: Diferença RevPar Competitive Set de Alfa (Ano 1) ................................. 40
Tabela 12: Diária Média Competitive Set de Alfa (Ano 2) ......................................... 40
Tabela 13: Diferença de Diária Média Competitive Set de Alfa (Ano 2) .................... 41
Tabela 14: Diferença de Diária Média Competitive Set de Alfa (Ano 1 x Ano 2) ....... 41
Tabela 15: Percentual de Ocupação Competitive Set de Alfa (Ano 2) ...................... 41
Tabela 16: Diferença de % Ocupação Competitive Set de Alfa (Ano 2) .................... 41
Tabela 17: Diferença de % Ocupação Competitive Set de Alfa (Ano 1 x Ano 2)....... 42
Tabela 18: Crescimento % Ocupação do Mercado (Ano 1 x Ano 2) ......................... 42
Tabela 19: Crescimento % Ocupação de Alfa (Ano 1 x Ano 2) ................................. 42
Tabela 20: Amostra de Receita de Hospedagem de Alfa (Ano 1 x Ano 2) ................ 43
Tabela 21: Amostra de Receita Média de Hospedagem do Mercado (Ano 1 x Ano 2)
.................................................................................................................................. 43
Tabela 22: RevPar Competitive Set de Alfa (Ano 2) ................................................. 44
10
GRÁFICOS
Gráfico 1: Empreendimentos Hoteleiros em Brasília (SHN e SHS)........................... 25

Gráfico 2: Percentual de Administradoras Hoteleiras em Brasília ............................. 25
FIGURAS
Figura 1: Fluxograma – Estrutura Contratual Típica dos Condo Hotéis .................... 27
11
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...................................................................... 7
LISTA DE TERMOS .................................................................................................... 8
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES ...................................................................................... 10
TABELAS ............................................................................................................... 10
GRÁFICOS ............................................................................................................ 11
FIGURAS ............................................................................................................... 11
SUMÁRIO.................................................................................................................. 12
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 14
1. OBJETIVOS ....................................................................................................... 16
1.1 Delimitação do Tema ................................................................................... 16
1.2 Objetivo Geral .............................................................................................. 16
1.3 Objetivos específicos ................................................................................... 16
2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 16
3 OBJETO DA PESQUISA.................................................................................... 17
3.1 Problema de pesquisa.................................................................................. 17
4 REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 18
4.1.1 Panorama da Oferta Hoteleira em Brasília ............................................ 19
4.1.2 Os condo-hotéis e a perspectiva da procura por investimento .............. 22
4.1.3 As Redes Hoteleiras e o Papel como Administradores de Condo-hotéis
26
5 Embasamento Teórico ....................................................................................... 28
5.1 O Business Intelligence e o Revenue Management ..................................... 28
5.2 Definição de Termos .................................................................................... 31
5.3 Conceitos Operacionais e Indicadores ......................................................... 33
6 Metodologia ........................................................................................................ 33
6.1 Método de abordagem ................................................................................. 34
6.2 Métodos de procedimento ............................................................................ 34
6.3 Técnicas ....................................................................................................... 34
6.4 Delimitação do universo ............................................................................... 35
6.5 Tipo de amostragem .................................................................................... 35
7 Estudo de Caso: A Rede X ................................................................................ 36
12
8 Interpretação dos Resultados ............................................................................ 44
9 Conclusões ........................................................................................................ 45
10 Recomendações e Sugestões ......................................................................... 46
11 Bibliografia ....................................................................................................... 47
13
INTRODUÇÃO
Revenue Management (RM) não é uma expressão comum aos ouvidos

daqueles que não pertencem ao cenário hoteleiro. Vale dizer que, não somente
profissionais que trabalham nas áreas operacionais das grandes redes hoteleiras,
como também os de função tática e estratégica das pequenas hospedarias não
encontram familiaridade no termo.
Traduzido para o português, pode-se dizer que o termo “Gerenciamento de
Receitas” não transmite a segurança do conhecimento sobre o assunto. Longe disso,
a falta de elucidação pode conduzir a um entendimento equivocado sobre um conceito
que abrange uma discussão multifacetada.
Se perguntados, os profissionais que trabalham direta ou indiretamente com o
RM, e conseguiram adquirir alguma compreensão sobre o assunto, possivelmente irão
proferir as mesmas palavras para definir este conceito: “O Revenue Management
assegura que as empresas vendam o produto certo, para o cliente certo, na hora certa,
pelo preço certo” (CROSS, 1998, p.35). E, devido a atual expansão dos canais de
distribuição principalmente online, alguns podem mesmo se aventurar em incluir
“através do canal certo” no final do bordão que foi amplamente difundido por Robert
G. Cross, aclamado pelo The Wall Street Journal como “o guru da maximização de
receitas”.
Robert Cross apresenta o RM como uma ciência gerencial que permite às
empresas a maximização de suas receitas mediante a otimização dos preços, a partir
da análise de índices essenciais como oferta, demanda e a cesta competitiva no
mercado (CROSS, 1998, p.111 e p.118). Ipsis litteris, “o Revenue Management
(gestão de receitas) é a aplicação de táticas disciplinares que preveem o
comportamento do consumidor em nível de micromercado e otimizam a
disponibilidade de produtos e os preços para maximizar o crescimento da receita”
(CROSS, 1998, p.34).
É interessante notar que o conceito surgiu primeiramente na aviação com o
nome de Yield Management, no entanto foi adaptado e aplicado à hotelaria com os
devidos ajustes para adequar-se ao mercado. Um caso axiomático de aplicação do
RM no contexto atual, por exemplo, é quando um assento em determinado voo de
uma empresa aérea em um horário específico pode ser ofertado por um valor diferente
14
dependendo da data e da hora da compra. O mesmo fenômeno acontece no mercado
hoteleiro, ou seja, existe a possibilidade de se comprar a estadia de dois apartamentos
idênticos em um mesmo empreendimento por valores diferenciados a depender do
dia, do horário e até mesmo do canal de distribuição.
Sendo assim, já sabendo que os preços deste tipo de mercado não são fixos,
ou seja, flutuam de acordo com a oferta e demanda, o consumidor antecipa a compra
na tentativa de pagar o mínimo possível no melhor produto possível, de acordo com
sua restrição orçamentária. Todavia, pensar no RM como simples tarifação, ou seja,
aumento e diminuição de preços é totalmente equivocado. Segundo André Alencar
(2012), “essa é uma prática gerencial que prevê a demanda de consumidores e seu
comportamento no micromercado, otimizando o preço e a disponibilidade dos
produtos, buscando maximizar a receita e os lucros hoteleiros”, ou seja, o RM é
considerado uma forma aperfeiçoada de administração da oferta e da procura, por
meio da manipulação do preço e da gestão da capacidade disponível.
No caso dos meios de hospedagem o Revenue Management substituiu a
abordagem intuitiva, ou seja, o chamado “feelling”, e permitiu a transformação de
informações desconexas referente ao mercado em oportunidade de incremento de
receita. Desta forma, a administração de um inventário perecível cujo produto não
pode ser estocado, como os quartos de um empreendimento hoteleiro, pode ser feita
de forma mais eficiente. Em outras palavras, pode-se dizer que o Revenue
Management é uma forma inteligente de aumentar os rendimentos.
15
1. OBJETIVOS
1.1 Delimitação do Tema
O tema deste trabalho será a análise da eficácia do Revenue Management

baseado no Business Intelligence no mercado de hotéis do Setor Hoteleiro Norte e do
Setor Hoteleiro Sul da cidade de Brasília.
1.2 Objetivo Geral
Analisar os resultados da aplicação do Revenue Management em um

empreendimento hoteleiro de Brasília.
1.3 Objetivos específicos
 Analisar o mercado hoteleiro de Brasília sob a ótica do Revenue

Management
 Analisar o resultado da aplicação do Revenue Management no mercado
de Brasília.
 Analisar as práticas de Revenue Management baseadas em Business
Intelligence utilizadas pelo mercado.
2 JUSTIFICATIVA
O Revenue Management define uma cultura de gestão. Para enfrentar o

mercado competitivo, as redes hoteleiras precisam estar suportadas por algum tipo
de ferramenta e/ou conceito que as auxiliem na maximização de resultados em um
cenário adverso. No contexto atual, em época de forte concorrência, sazonalidade e
dúvidas em relação ao quadro econômico nacional e internacional, o RM poderia ser
16
amplamente utilizado nas redes hoteleiras a fim de otimizar a rentabilidade e aumentar
a lucratividade.
Este trabalho visa, sobretudo, observar o comportamento da administração
hoteleira no centro da capital federal com relação à dinâmica do mercado, que diz
respeito à relação entre preços, oferta e demanda dos serviços e produtos. A pesquisa
justifica-se pela importância da gestão de receitas nas empresas hoteleiras, as quais
desempenham relevante papel na cadeia de suprimentos do turismo.
3 OBJETO DA PESQUISA
3.1 Problema de pesquisa
Um dos maiores desafios dos gestores hoteleiros é administrar um inventário

considerado perecível: os apartamentos de um hotel que não foram vendidos em
determinado dia não podem ser estocados para serem vendidos posteriormente. Por
exemplo, um empreendimento de 100 apartamentos que vendeu somente 50
unidades no dia 1 não conseguirá vender 150 apartamentos no dia 2, ou seja, não é
possível acumular as unidades não vendidas para cobrir uma venda futura.
A impossibilidade de manter em estoque produtos como quartos de hotel gera,
em determinadas ocasiões, uma ociosidade da capacidade instalada e uma
indisponibilidade do produto, em outros momentos. Essa peculiaridade aumenta a
necessidade de uma administração de forma mais eficiente.
Tomando como base o conceito de Gregory Mankiw (2001, p.66) de mercado
competitivo, ou seja, “um mercado em que há muitos compradores e muitos
vendedores de modo que cada um deles exerce impacto negligenciável sobre os
preços de mercado”, pode-se dizer que esta é a conjuntura aproximada na qual
funciona o mercado hoteleiro no centro de Brasília. Nesta localidade, as redes
hoteleiras tendem a ampliar sua participação (market share), seja construindo novos
empreendimentos, seja adquirindo o direito de administrar condomínios com pool
hoteleiro já existente, ainda que fatores como a mobilidade dos turistas, gostos e
expectativas sejam considerados de alta complexidade na tomada de decisão. É neste
contexto que o Business Intelligence (BI) se torna relevante.
17
O Gartner Group (2014) conceitua o Business Intelligence, ou “Inteligência de
Mercado”, como “o uso da informação que permite às organizações melhor decidir,
medir, gerir e otimizar o desempenho para ganhar eficiência e benefício financeiro”
(RUBIO, 2014, p.39). Desta forma, pode-se dizer que o BI não é um sistema nem uma
ferramenta física, mas sim, qualquer fator que possa apresentar dados aproveitáveis
à tomada de decisão de uma determinada organização.
No mercado hoteleiro, é possível afirmar que o BI está centrado principalmente
no RM, objetivando compreender o mercado econômico, coletar dados com vistas a
identificar oportunidades e consequentemente aumentar o percentual do market share
e a expansão da rede hoteleira. A partir desta conjuntura pergunta-se: Como o
Revenue Management é utilizado pelas redes hoteleiras em Brasília?
4 REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA
Capital federal do Brasil e sede do governo do Distrito Federal, Brasília é

estruturada para receber primordialmente o turismo de negócios e o de eventos dos
mais variados portes e temas. De acordo com o Instituto Casa Brasil de Cultura, a
hotelaria brasiliense atende os melhores padrões de serviço mundiais e conta com
hotéis administrados tanto por redes nacionais quanto por internacionais. (INSTITUTO
CASA BRASIL DE CULTURA, 2010, p.8)
Segundo pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE, 2017), as maiores proporções de estabelecimentos de hospedagem de grande
porte, isto é, com 50 ou mais unidades habitacionais, estariam no Distrito Federal
(36,3%). Ademais, em 2017, Brasília foi considerada a terceira capital com maior
aumento percentual no número de unidades habitacionais oferecidas por suas redes
hoteleiras, representando um crescimento de 50,2% em leitos.
A história da hotelaria em Brasília possui aparente simetria com a evolução do
aparato administrativo e governamental constituído a partir da construção da cidade.
Planejada por Lúcio Costa, a capital do país possui duas grandes áreas de
concentração hoteleira: Os setores SHN e SHS que já começaram a ser preenchidos
ainda no ano de 1960, próximo à inauguração da capital. Na página do Hotel Nacional,
o primeiro da cidade, pode-se constatar a relevância do mercado hoteleiro para o
18
Distrito Federal, ratificada ainda em artigo publicado no Jornal de Brasília em Abril de
2003. Neste, o Sr. Eraldo Alves da Cruz, diretor do então Eron Brasília Hotel e Vice-
Presidente da ABIH Nacional, descreveu:
A hotelaria brasiliense faz parte da história da cidade. Dos que estão em
Brasília há mais tempo, quem não se lembra do Brasília Palace Hotel […], E
o bar do Hotel Nacional, ponto de encontro de políticos e intelectuais da
cidade? […] A hotelaria sempre exerceu um forte atrativo nas pessoas. O
ambiente, o ponto de encontro, o glamour. É, sem dúvida, um lugar onde as
pessoas se sentem bem e transportam um pouco da intimidade de suas
casas para compartilhá-la com a de outro local fora de seu domicílio. Cada
hoteleiro certamente tem milhares de histórias e casos para contar, ainda que
nessa profissão prevaleçam os três sentidos da privacidade: cego, surdo e
mudo. (CALDAS, 2003, p.13)
No primeiro trimestre de 2018, o setor de “Hotelaria e Turismo” foi apontado

como o que mais cresceu, em termos de faturamento (FRANCHISING GROUP, 2018).
Este apontamento demonstra a capacidade de geração e distribuição de renda da
indústria de hospitalidade, apesar do expressivo crescimento percentual de
acomodações na cidade. Desta forma, é natural que haja um aumento proporcional
de investimentos nesta área.
Quando se fala em “Brasília”, geralmente, as pessoas estão falando de todo o
Distrito Federal, e até mesmo das regiões do entorno, que englobam cidades do
interior de Goiás que são consideradas geograficamente na Região Integrada de
Desenvolvimento Econômico (RIDE). Não obstante, o destaque deste trabalho se dará
para a região do Plano Piloto, mais especificamente o SHN e o SHS, pois além de
terem sido criados no projeto original da construção da cidade exclusivamente para
esta finalidade, são nestas localidades que estão as principais redes hoteleiras que
movimentam o mercado de hospedagem da cidade.
4.1.1 Panorama da Oferta Hoteleira em Brasília
“Um estabelecimento que prevê alojamento e, habitualmente, refeições,

entretenimento e outros serviços para público” - Esta é a definição de “Hotel” quando
a palavra é digitada no maior buscador de informações da internet, o Google
(http://www.google.com). Ao simplificar tal explicação, pode-se dizer que um hotel é
basicamente um imóvel com quartos e serviços adicionais, tais como, restaurante,
room service ou lavanderia. Entretanto, enquanto hóspedes, talvez não seja possível
19
compreender o abismo existente entre a precedente interpretação e a realidade de
uma operação hoteleira.
A princípio, a administração de um hotel é influenciada pela segmentação a
qual o empreendimento está inserido, dentre os quais podem ser citados os hotéis, os
resorts, as pousadas, os condo-hotéis e os flats. Estes últimos são copiosamente
confundidos com os condo-hotéis, a “menina-dos-olhos” das grandes redes de
administração hoteleira. Segundo o Sindicato das Empresas de Compra, Venda,
Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais - SECOVI (2012), o
Condo-hotel é um empreendimento que funciona como um hotel, mas as unidades
são vendidas para investidores autônomos, ou seja, ele é aprovado pelos órgãos
públicos como um hotel, mas é estruturado legalmente sob a forma de condomínio
(SECOVI, 2012, p.17). Desta maneira, os seus quartos são considerados “unidades
autônomas”, vendidas de forma individual a diferentes compradores, os quais optam,
por meio de contrato, por serem incluídos no pool de locação administrado de maneira
integral por uma empresa hoteleira.
Diferentemente, os flats, também chamados de apart-hotel, são descritos pelo
Ministério do Turismo como um “meio de hospedagem em um edifício com serviço de
recepção, limpeza e arrumação, constituído por unidades habitacionais que dispõem
de dormitório, banheiro, sala e cozinha equipada, com administração integrada”, ou
seja, é uma unidade habitacional dotada de serviços, porém com características de
um residencial (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2010, p.7). Pode-se dizer que os flats ou
apart-hotéis são uma versão mais simplificada dos condo-hotéis, ou, que estes últimos
são uma versão melhorada dos primeiros, com investidores imobiliários pulverizados.
Existem outras interpretações que diferenciam os condo-hotéis dos apart-
hotéis. No que se refere aos apart-hotéis, Kenio Pereira entende que o investidor pode
comprar o apartamento para morar, para alugar diretamente ou para incluir em um
pool administrado por uma empresa hoteleira. No tocante aos condo-hotéis, o
investidor não pode comprar o apartamento para moradia ou locação direta, ficando
obrigatória sua participação no pool do gestor hoteleiro (PEREIRA, 2018).
Aparentemente, ambos os conceitos são quase idênticos, mas interpretados de
formas diferentes. Paulo Roberto Ferrari, vice-presidente da Confederação Nacional
dos Trabalhadores em Condomínios e Edifícios (CONATEC) afirmou que após muitos
debates e estudos a respeito do tema, chegou-se à conclusão que “flat é a
20
denominação genérica adotada por empreendimentos de uso residencial ou hoteleiro,
pulverizados entre investidores individuais. Os flats podem ser residenciais ou
segmentos hoteleiros, também chamados de condo-hotéis” (CTUR, 2014).
Segundo Ferrari, o termo “flat” pode causar confusão, já que
“Os chamados residenciais, com serviços, voltados para moradia de
inquilinos, são ofertados para investimento de pessoas físicas. A partir do
momento em que ele foi construído como condomínio, ele pertence à área de
condomínio, não temos a menor dúvida. Se ele estiver com serviço apenas
de hotelaria, onde a pessoa passa apenas um dia ou uma noite, ele é um
condo-hotel. Fora disso, ele é visto como um condomínio, ou um condomínio
misto.” (CTUR, 2014).
A despeito das perspectivas variadas com relação aos conceitos, Cristiano

Vásques, especialista em análises de mercado da Hotelinvest, comenta em seu artigo
que, desde suas primeiras publicações sobre Mercado e Investimento Hoteleiro, uma
onda de desenvolvimento de novos hotéis no Brasil vem sendo concebida. Tanto a
renovação quanto a expansão do parque hoteleiro vem sendo constatada, porém com
um novo tipo de projeto (VÁSQUES).
Apesar de Brasília apresentar um mercado de hotéis estruturalmente
heterogêneo, o interesse pelos então chamados condo-hotéis se tornou eminente
tanto para a administradora quanto para o investidor, ou melhor, para o proprietário
de cada unidade, principalmente após a crise imobiliária da última década e a queda
no preço dos imóveis a partir de 2015 (G1, 2016).
Por conseguinte, esta classificação torna-se a principal amostragem deste
trabalho em virtude de sua atratividade em relação à rentabilidade desse modelo de
negócio. Os investidores compram uma promessa de rentabilidade que pode gerar
renda suficiente para remunerar o capital investido. As quantias recebidas são
mensalmente distribuídas entre os investidores, ainda que nem todas as unidades
tenham sido 100% ocupadas no período e são repassadas proporcionalmente aos
lucros obtidos pelo empreendimento.
Segundo Cristiano Vasquez, as previsões de rentabilidade têm indicado uma
taxa interna de retorno (TIR) de 10% ao ano (em termos reais), projeção relacionada
com os riscos de implantação e de operação de um projeto que exige um alto nível de
imobilização de capital e de retorno a longo prazo. Ainda que um valor razoável de
TIR anual seja acima de 15%, este modelo de aplicação ainda atrai investidores,
porém são pessoas de menor renda relativa e que esperam retornos mais modestos,
21
que aproveitaram a redução do valor do metro quadrado em Brasília para adquirir
imóveis hoteleiros.
“Quando se investe em hotelaria, o rendimento mensal é líquido, ou seja,
livre das taxas de administração, de reserva e reposição, pois elas são
previamente descontadas e recolhidas. Quando o empreendimento é
comercializado com a venda de cotas, até o imposto de renda é descontado.
Ao contrário de imóveis comerciais ou residenciais alugados, onde o
proprietário paga taxas de administração, impostos e taxas extras, mesmo
com o imóvel locado.” (BRAZILIAN TIMES, 2015).
Para sustentar este modelo de negócio contextualiza-se o Revenue

Management, importado para a hotelaria e adaptado como uma ferramenta de
maximização de receitas, cujo objetivo é puramente alcançar o maior rendimento
possível administrando a oferta de acordo com a demanda e o mercado. Em Brasília,
as principais redes hoteleiras da cidade que trabalham com o modelo de condo-hotéis
são: Accor Hotels, Atlantica Hotels, Hplus Hotelaria, Meliá Hotels International, Nobile
Hotéis e Rede Plaza de Hotéis.
4.1.2 Os condo-hotéis e a perspectiva da procura por investimento
Paulo Mélega, especialista em investimentos hoteleiros, considera os hotéis

como negócios de alta complexidade, de alto risco e de investimento elevado. De fato,
as expectativas de retorno podem exigir uma operação especializada e planejamento
estratégico a fim de atingir uma rentabilidade considerável para o investidor.
(MÉLEGA, 2011). A despeito da volatilidade, os condo-hotéis tornam-se interessantes
aos olhos dos investidores por ser uma forma de investimento pulverizada, ou seja,
tanto os lucros quanto os prejuízos são fracionados. Ademais, a vantagem é ainda
maior para as construtoras e incorporadoras, pois os investimentos acabam vindo dos
próprios agentes autônomos, suprimindo, portanto, a participação das instituições
financeiras e do governo neste processo.
Segundo o SECOVI (2016), o Condo-hotel é considerado o principal vetor de
viabilização de empreendimentos hoteleiros no Brasil, em virtude da “falta de
alternativas de financiamento junto com a demanda alta de investimento que um hotel
requer” (CEDRAN, 2016, PÁG. 20). Outrossim, os investidores não precisam se
preocupar com a gestão ou administração do empreendimento, pois tudo fica a cargo
22
de uma administradora, geralmente uma rede hoteleira que centraliza os custos e a
rentabilidade para posteriormente distribuir entre todos os investidores.
O condo-hotel oferece uma série de diferenciais, a começar pela conservação
das unidades, nas quais a administradora hoteleira realizará todas as
manutenções necessárias. Além disso, ao contrário do que ocorre em grande
parte das locações (em que há contato direto entre o proprietário do imóvel e
o inquilino), os investidores não precisarão se preocupar com os hóspedes,
que serão atendidos exclusivamente pela equipa de colaboradores do
empreendimento. (OLIVVER, 2015).
Em suma, no condo-hotel, o investidor compra um quarto ou cota em um

empreendimento, em construção ou já finalizado, para receber em troca os
rendimentos relativos às diárias de hospedagem dessas unidades, descontados os
custos de operação da administradora hoteleira. Registra-se este tipo de contrato de
investimento coletivo na Comissão de Valores Imobiliários (CVM) desde 2013 e em
2018 foi aprovada norma específica.
O Jornal O Globo de 03 de setembro de 2018, em matéria específica, destaca
a regra que estabelece que toda oferta deve ser registrada na CVM para poder ser
levada ao público, o que dará maior segurança a este tipo de investimento,
principalmente porque será necessário apresentar um estudo de viabilidade
econômica do empreendimento. “É com base nesse estudo que o investidor poderá
avaliar se é possível esperar retorno positivo da aplicação”. (RIBEIRO, 2018).
Ao acessar o website Booking.com, uma relevante agência de reservas online
de hotéis conforme a avaliação da grande comunidade de leitores do Melhores
Destinos (DENIS, 2014), das 42 propriedades hoteleiras na área central de Brasília –
sendo 30 propriedades no Setor Hoteleiro Norte e 14 no Setor Hoteleiro Sul – 15 foram
registradas como condo-hotéis, ou seja, cerca de 40% das unidades, o que representa
uma parcela significativa dos principais hotéis da cidade, concentrados nas mãos das
seis grandes administradoras hoteleiras anteriormente mencionadas
(http://www.booking.com). A planilha abaixo é uma amostra das propriedades
localizadas no Plano Piloto, destacando o tipo de empreendimento e a administradora
responsável em caso de classificação como condo-hotel:
23
Tabela 1 - Hotéis de Brasília (SHN e SHS)
PROPRI EDADE LOCALI ZAÇÃO TIPO ADMI NISTRADORA
Ai ra m Bra s íl i a Hote l As a Norte Hote l
Al l i a Gra n Hote l Bra s íl i a Sui te s As a Norte Hote l
Améri ca Bi tta r Hote l As a Sul Hote l
Ara coa ra Hote l As a Norte Hote l
Ari s tus Hote l As a Norte Hote l
Athos Bul cã o Hpl us Exe cuti ve As a Norte Condo-Hote l Hpl us
B Hote l Bra s i l i a As a Norte Hote l
Bi tta r I nn As a Norte Hote l
Bona pa rte Hote l Abi ta re As a Sul Hote l
Bra s íl i a Impe ri a l Hote l e Eventos As a Sul Hote l
Bri s tol Hote l As a Sul Hote l
Bybl os Hote l As a Norte Hote l
Ca rl ton Hote l Bra s íl i a As a Sul Hote l
Ca s a bl a nca As a Norte Hote l
Comfort Sui te s Bra s íl i a As a Norte Condo-Hote l Atl a nti ca Hotel s
Cul l i na n Hpl us Pre mi um As a Norte Condo-Hote l Hpl us
Di pl oma t As a Norte Hote l
Econote l As a Norte Hote l
El Pi l a r As a Norte Hote l
Es pl a na da Bra s íl i a Hote l e Eve ntos As a Sul Hote l
Fus i on Hpl us Expre s s + As a Norte Condo-Hote l Hpl us
Ga rve y Hote l As a Norte Hote l
Gra nd Me rcure Bra s i l i a Ei xo As a Norte Condo-Hote l Accor Hote l s
Hote l Na ci ona l As a Sul Hote l
Kubi ts che k Pl a za Hotel As a Norte Condo-Hote l Re de Pl a za
Ma nha tta n Pl a za As a Norte Condo-Hote l Re de Pl a za
Me l i á Bra s i l 21 As a Sul Condo-Hote l Me l i á Hotel s
Me l i á Bra s i l 21 Conve nti on As a Sul Condo-Hote l Me l i á Hotel s
Me l i á Bra s i l 21 Suíte s As a Sul Condo-Hote l Me l i á Hotel s
Me rcure Bra s íl i a Líde r As a Norte Condo-Hote l Accor Hote l s
Me tropol i ta n Hote l Bra s íl i a As a Norte Condo-Hote l Atl a nti ca Hotel s
Monume nta l Bi tta r Hote l As a Norte Hote l
Na oum Hote l As a Sul Hote l
Nobi l e Sui te s Monume nta l As a Norte Condo-Hote l Nobi l e Hoté i s
Phe níci a Bi tta r Hotel As a Sul Hote l
Pl a na l to Bi tta r Hotel e Eve ntos As a Sul Hote l
Pl a za Bi tta r Hote l As a Norte Hote l
Ri vi e ra Hote l As a Sul Hote l
Sa i nt Mori tz Hpl us Expre s s As a Norte Condo-Hote l Hpl us
Sa n Ma rco As a Sul Hote l
St Pa ul Pl a za Hotel As a Sul Condo-Hote l Re de Pl a za
Vi s i on Hpl us Expre s s + As a Norte Condo-Hote l Hpl us
Wi nds or Bra s íl i a Hotel As a Norte Hote l
Wi nds or Pl a za Bra s íl i a As a Norte Hote l
Fonte: Adaptado do site Booking.com (http://www.booking.com)
A planilha acima permite analisar o cenário da cidade e propor o gráfico abaixo,

que revela que quase 40% dos empreendimentos hoteleiros são classificados como
condo-hotéis, sendo 100% destes conduzidos por empresas especializadas em
administração hoteleira.
24
Gráfico 1 - Empreendimentos Hoteleiros em Brasília (SHN e SHS)
Empreendimentos Hoteleiros em
Brasília
(SHN e SHS)
38,64%
61,36%
Hotel Condo-hotel
Os dados apresentados revelam o equilíbrio do mercado das administradoras

de condo-hotéis de Brasília. Destaca-se a Hplus administradora de cinco condo-hotéis
somente na área central da cidade (29%), seguida da Rede Plaza (25%), que juntas
controlam mais de 50% dos empreendimentos administrados no Setor Hoteleiro Sul e
Norte. A Meliá Hotels está posicionada em terceiro lugar (18%), seguida da Rede
Atlantica e Accor (12% cada), sendo a Rede Nobile a que possui a menor quantidade
de condo-hotéis em seu poder de administração (6%).
Gráfico 2: - Percentual de Administradoras Hoteleiras em Brasília
Percentual de Administradoras
Hoteleiras em Brasília
18%
6% 29%
24%
12%
12%
Hplus Atlantica Accor Rede Plaza Nobile Meliá
25
4.1.3 As Redes Hoteleiras e o Papel como Administradores de Condo-hotéis
Além da perspectiva de resultado financeiro, o investimento em condo-hotel

necessita de entendimento referente aos contratos assinados pelo investidor no
momento da compra. Concluída uma edificação imobiliária com finalidade hoteleira, a
construtora responsável entrega o produto à incorporadora, que é a pessoa jurídica
com quem é firmado o primeiro contrato.
O site Hotel Invest lista todos os contratos de forma extensiva, explanando
desde o Contrato de Compra e Venda com a incorporadora, passando pela
Convenção do Condomínio e finalizando no Contrato de Locação ou de
Administração, que é celebrado entre a incorporadora, os proprietários e a operadora
hoteleira. É fundamental que o investidor esteja ciente que ao assinar o contrato de
Compra e Venda, o mesmo estará “assumindo os direitos e obrigações dos demais
contratos já assinados pela Incorporadora” (THAIS PERFEITO).
Em geral, a administradora é uma rede hoteleira escolhida pela própria
incorporadora, e o contrato de administração hoteleira é muitas vezes assinado com
o projeto ainda na planta. Desta forma, após o Contrato de Compra e Venda e a
Convenção do Condomínio, o investidor que desejar incluir sua unidade no “pool
hoteleiro”, deverá assinar um contrato com a operadora, podendo este último ser de
Locação ou de Administração.
Segundo o Hotel Invest,
“a principal diferença entre estas duas formatações é que devido ao risco
mais elevado para a operadora hoteleira no contrato de locação as suas taxas
também são maiores. Esse risco vem do fato de não haver no contrato de
locação um aporte de capital do investidor no caso de resultado negativo das
operações. Esse resultado é suportado inicialmente pela operadora hoteleira,
que irá repor esse prejuízo com resultados positivos futuros” (THAIS
PERFEITO).
Em resumo, o contrato de locação destina-se ao aluguel do imóvel para

implantação da operação hoteleira em troca do pagamento de um percentual variável
sobre o resultado da exploração a título de aluguel, enquanto o contrato de
administração destina-se à administração dos negócios hoteleiros do investidor em
troca do recebimento de parte do lucro da operação. Em ambos os contratos devem
estar descritas “as taxas da operadora e as regras da locação do imóvel como prazo,
renovações, seguros necessários, e ainda todas as despesas que serão arcadas pela
26
operação do Hotel” (THAIS PERFEITO). Esta estrutura contratual é ilustrada no
fluxograma abaixo:
Figura 1 - Fluxograma – Estrutura Contratual Típica dos Condo Hotéis
Fonte: Hotel Invest

Legenda:
Contrato de Mandato Civil: Os proprietários das unidades autônomas
podem conferir poderes a um representante (mandatário) para praticar atos
e administrar os seus interesses junto à operadora hoteleira.
SCP: Sociedade em Conta de Participação: é uma sociedade empresária que
vincula, internamente, a totalidade das unidades autônomas do edifício. Os
proprietários dessas unidades autônomas são designados como “Sócios
Ocultos”, os quais dão em locação o empreendimento a uma “Sócia
Ostensiva” que irá destiná-lo (geralmente sublocando-o) a uma operação
hoteleira.
Hotel Asset Management: desempenha o papel de representante dos
interesses dos proprietários junto à operadora hoteleira como mandatária dos
investidores.
Ainda que a escolha inicial da operadora hoteleira seja da incorporadora, os

investidores, em reunião ordinária ou extraordinária do pool hoteleiro, podem optar
pela troca de administração, observadas as cláusulas específicas do contrato
inicialmente assinado com a administradora (prazo, multa, etc.). Ou seja, esta
mudança de administração poderá ocorrer a qualquer tempo em conformidade com
os interesses dos investidores.
27
Em geral, as administradoras hoteleiras são remuneradas sobre o lucro
operacional bruto ou sobre o líquido, a depender do contrato. Segundo Rui Ventura
(2014), este modelo instiga-as a operar com foco na rentabilidade, pois quando não
há lucro, não há remuneração. A vantagem é que “este sistema não penaliza [...] os
donos de cada unidade, em detrimento de um pagamento [...] efetuado
independentemente do resultado” (RUI VENTURA, 2014).
Ao objetivar a maximização dos lucros, não somente pela rentabilização dos
investidores, mas também por sua própria remuneração, o fator receita torna-se
fundamental para a manutenção da operação das redes hoteleiras.
5 Embasamento Teórico
Com o intuito de fornecer ferramentas que irão sustentar a compreensão e o

desenvolvimento deste trabalho, este capítulo visa expor a fundamentação teórica
relacionada ao tema. Inicia-se explorando os conceitos e as definições de Business
Intelligence e Revenue Management, relacionando-os entre si de forma a assimilá-los
sinergicamente e fornecer o embasamento para aplicação prática do estudo de caso
apresentado posteriormente.
5.1 O Business Intelligence e o Revenue Management
Com base nos estudos de Fayol, chegou-se à conclusão de que a

administração é o processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar
(CHIAVENATO, 2003, p.6), processo este, necessário para a tomada de decisões
gerenciais. Para tanto, a qualidade da informação que o administrador possui em
determinado momento torna-se essencial para o direcionamento de cada parecer
(LEITE, 2007, p.25).
Seguindo este pensamento, o Business Intelligence é colocado no cerne desta
discussão por “ajudar na distribuição uniforme dos dados entre os usuários, sendo
seu objetivo principal transformar grandes quantidades de dados em informações de
qualidade para a tomada de decisão” (REGINATO; NASCIMENTO, 2007, p.75). Como
28
resultado, o BI fornece uma visão sistêmica do negócio, otimizando a atividade de
gestão.
A aplicação do conceito de BI é justificada pela observação de que em
mercados competitivos, como o de hotelaria, “a qualidade e a conveniência da
organização de uma aplicação de “Business Intelligence” (BI) pode significar não só a
diferença lucro e perda, mas também a diferença entre sobrevivência e falência”
(ATRE e MOSS, 2003, p.14).
Mais especificamente, o BI pode ser sustentado como um guarda-chuva
conceitual que envolve sistemas através dos quais é possível obter um leque de
informações para embasar a execução efetiva das ações estratégicas de uma
corporação, mediante a decisão mais conveniente.
No contexto do mercado hoteleiro, o Business Intelligence perpassa pelo
Revenue Management que, visando a maximização dos lucros, surgiu no final dos
anos 1970, no setor de companhias aéreas onde é conhecido como Yield
Management. A Lei de Desregulamentação Aérea de 1978 sublevou o setor de
transportes aéreos nos Estados Unidos e acabou por entabular uma guerra de preços.
Robert Cross, então executivo da Delta Air Lines, ajudou a entender a nova dinâmica
de mercado e como se ajustar a ela (CROSS, 1998, p.23-25).
Cross percebeu que quando os controladores de reserva olhavam para o vôo
Washington – Atlanta três semanas antes, ele estava praticamente vazio. Portanto,
para acelerar as vendas, baixavam os preços. Como resultado, uma semana antes do
embarque o voo estava lotado. Apesar da convicção de que a estratégia de desconto
havia funcionado, não estava patente que haviam deixando de vender para executivos
que necessitavam comprar passagens próximo à data do voo, ou seja, o valor que
este segmento de demanda estaria disposto a pagar no último momento não estava
sendo considerado (CROSS, 1998, p.28-29).
Robert Cross passou a analisar detalhes mais sutis ligados à segmentação,
horários de voo e comportamento de demanda dos clientes. Com base nestas
análises, este executivo criou um sistema de informação, visando o armazenamento
de dados que informasse melhor a demanda, bem como seu comportamento e
segmentação. Sucessivamente, capacitou os controladores de reservas objetivando
a receita e o controle da disponibilidade, implantando por consequência um modelo
diferenciado de trabalho (CROSS, 1998, p. 30).
29
O resultado desta experiência foi um incremento de US$ 300 milhões de
dólares ao ano na receita da Delta Airlines. Além de ter influenciado todo o segmento,
esta técnica inovadora foi aplicada, com os devidos ajustes, para outros tipos de
empresa, evoluindo de uma prática econômica rudimentar para uma sofisticada
técnica de maximização de receitas (CROSS, 1998, p.31).
A experiência na Delta foi uma revelação para mim. Havíamos descoberto
algo extraordinário – a pedra de Rosetta da geração de receita. O poder
desse processo de maximização de receita era impressionante. Na época,
pensei que a Delta fosse a última do setor na utilização desses conceitos,
mas logo descobri que todas as empresas aéreas estavam apenas
começando a atacar os complicados aspectos relativos aos descontos.
Também percebi que essas técnicas de geração de receita tinham um grande
potencial para a aplicação em todos os tipos de empresas. (CROSS, 1998,
pág. 32).
No caso da hotelaria, a Rede Marriott foi a pioneira na aplicação do Revenue

Management em hotéis. A maioria dos empreendimentos da rede eram da categoria
business, ou seja, eram destino de executivos por possuírem salas de reuniões e
espaços para eventos, recebendo assim grandes convenções empresariais. Portanto,
tinham movimento mais concentrado em dias de semana. Em contrapartida, durante
os finais de semana o resultado não era satisfatório, pois a procura era muito baixa.
(CROSS, 1998, p.35)
Inspirada nos conceitos aplicados na Delta Airlines, a Marriott International
adotou estratégias diferentes de precificação, em busca de melhorar sua relação de
receita, vendendo tarifas mais atrativas nos finais de semana. Por conseguinte,
conseguiu obter uma demanda que cobria os custos deste período. Lígia Centurión
analisou o resultado, que gerou cerca de US$ 100 milhões de dólares ao ano em
receita adicional, o que incentivou outras redes de hotéis internacionais a passarem a
praticar estratégias de RM. (CENTURIÓN, 2014, pág. 21).
O Revenue Management pode ser aplicado em vários segmentos, desde que
possuam algumas características, tais como: inventário perecível; capacidade fixa;
demanda pelo serviço divisível em alguns segmentos por sensibilidade ao preço e;
possibilidade de realizar ou não a venda com antecedência frente a possibilidade de
ajustar tarifas rapidamente, o que reflete em um equilíbrio entre a oferta e a demanda;
e, quando ocorrem picos e vales de demanda previstos sem precisão.
É o caso de uma rede de hotéis que estaria, por exemplo, se preparando para
atender um evento anual da cidade. Existe a expectativa da demanda, mas não
necessariamente a contratação antecipada, ou seja, diante da existência do evento
30
na cidade, espera-se o aumento da procura nos hotéis. Fato é que não é possível
fazer uma previsão acurada, mas pode-se ajustar o preço de acordo com esta
variação da demanda. Á vista disso, diz-se que é uma situação que traz características
que possibilitam a aplicação do RM.
Robert Cross apresentou sete conceitos essenciais do Revenue Management:
1. Focalize o preço em vez de custos quanto estiver equilibrando oferta
e demanda.
2. Substitua os preços baseados nos custos pelos preços baseados no
mercado.
3. Venda para micromercados segmentados e não para mercados de
massa.
4. Reserve seus produtos para seus clientes mais valiosos.
5. Tome decisões com base no conhecimento e não em suposições.
6. Explore o ciclo de valor de cada produto.
7. Reavalie continuamente suas oportunidades de receita.
(CROSS, 1998, p. 40)
A aplicação destas táticas de gerenciamento de receitas exige visão

multifacetada e conhecimentos heterogêneos. Como um especialista no ramo de
administração hoteleira, o profissional de RM complementa as áreas de vendas,
marketing, financeiro e operacional, estabelecendo estratégias que integram os
setores fundamentais da hotelaria. Como Jeferson Tokuda sintetizou em entrevista à
obra de Lígia Centurión, “mais do que uma ciência, é uma cultura, envolvendo todos
os colaboradores de uma organização” (CENTURIÓN, ano, pág. 41).
Nesta linha de pensamento, é possível afirmar que a implantação de um
Business Intelligence paralelamente ao Revenue Management traz flexibilidade e
customização para a elaboração de relatórios, tornando-os dinâmicos e de fácil e
rápido acesso. Como benefício, o BI facilita na aplicação de estratégias, bem como
informa os processos de RM na identificação de nichos de negócios que estão
subjacentes ao core business. Tais oportunidades tomam a forma de produto sempre
que alcançam a tangibilidade financeira.
5.2 Definição de Termos
Sabendo que o Revenue Management é “uma área voltada para a elaboração

e a implementação de estratégias que visam a maximização da rentabilidade da
empresa em face das diversas condições de demanda existentes para cada segmento
31
de mercado” (CENTURIÓN, ano, pág. 71), um dos primeiros conceitos a serem
estudados é o Forecast.
Também chamado de previsão, o Forecast é a expectativa da demanda e que
influencia no preço a ser aplicado. Essa expectativa é medida com base no histórico
de demanda do hotel e da concorrência direta, nas reservas on the books e nos
eventos previstos no hotel e na cidade. Deste modo, é possível determinar se existe
um padrão no comportamento da demanda, fazer projeções sobre as reservas que já
estão no sistema e então entender se o ritmo de reservas está mais ou menos
acelerado que o previsto, e analisar o impacto destes fatores, comparando o preço
com os da concorrência (FENATO, 2012).
Dado que o RM trabalha com previsão, infere-se que a aplicação das
estratégias de gerenciamento de receitas envolve uma margem de risco. Vender todo
o inventário hoje em detrimento da venda por um preço maior aos clientes que
demandam de última hora pode gerar um impacto maior ou menor na receita, de
acordo com a decisão do gestor, que tem a chance de conseguir algo melhor versus
o risco de ficar sem nada. É relevante o entendimento de que as decisões precisam
ser tomadas com base no conhecimento, e não em suposição. Como enunciou Robert
G. Cross,
“A ferramenta do RM que permite que você tome decisões com base no
conhecimento e não em suposições, é a previsão. É essencial prever o
comportamento dos consumidores quando você for explorar as
oportunidades de mercado. Previsões melhores significam melhores
decisões de negócios, e estas significam maiores lucros. Uma previsão
verdadeira deve antever o que acontecerá, independente do que você pensa
que ocorrerá ou deseja que ocorra” (CROSS, ano, pág. 56).
Para reduzir os riscos ao aplicar o RM é necessário avaliar como é formada a

estrutura do negócio. Na hotelaria, a coleta de informações é essencial para o bom
desempenho do negócio, e a partir das informações coletadas faz-se necessário criar
um banco de dados onde o gestor seja capaz de transformá-las em conhecimento,
tabulando-as em indicadores de desempenho, coadjuvantes das decisões
estratégicas de um empreendimento hoteleiro (FENATO, 2012). Robert Cross
demonstra que o Revenue Management, em sua forma mais sofisticada, utiliza os
bancos de dados de informações sobre o consumidor para fornecer às empresas
dados de provável comportamento da demanda que permite a rápida tomada de
decisão (CROSS, 1998, p. 64).
32
5.3 Conceitos Operacionais e Indicadores
O desempenho de cada estratégia é analisado na prática pelos gestores

através dos principais indicadores de desempenho de um empreendimento hoteleiro:
a taxa de ocupação, a diária média, o RevPar e o RSI. No caso de condo-hotéis,
também se leva em conta (procurar um sinônimo melhor, frase feia) a rentabilidade
distribuída entre os investidores (FENATO, 2012).
O percentual de ocupação é a razão entre o número de apartamentos ocupados
e número total de apartamentos disponíveis multiplicada por 100. Ao comparar a
ocupação dos empreendimentos hoteleiros, pode-se dizer qual empreendimento está
vendendo mais apartamentos em relação ao inventário. A diária média é a razão entre
a receita de hospedagem e o total de apartamentos ocupados. Relacionando este
dado entre os hotéis, é possível analisar a qualidade da venda (FENATO, 2012).
Há ainda um terceiro fator chamado de RevPar, abreviação de Revenue Per
Available Room. Este índice é a combinação entre o percentual de ocupação e a diária
média, pois divide-se a receita de hospedagem pelo total de apartamentos disponíveis
no inventário, o que possibilita avaliar a capacidade do hotel de obter receitas para
cada um de seus apartamentos disponíveis. Já o RSI, Room Sales Index, identifica a
penetração de mercado do empreendimento na região. Waléria Fenato, consultora de
Revenue Management da Mark UP Consultoria acredita que este último índice é
capaz de mostrar a evolução do RevPar do hotel com a do seu competitive set primário
(FENATO, 2012).
6 Metodologia
Este trabalho teve como ambiente de estudo o mercado hoteleiro da cidade de

Brasília, mais especificamente do Setor Hoteleiro Sul e do Setor Hoteleiro Norte, onde
se encontra a maior parte dos empreendimentos que atuam com hospedagem nesta
localidade.
33
6.1 Método de abordagem
A abordagem metodológica é qualitativa, sendo utilizados dados exploratórios

(pesquisa bibliográfica) e dados empíricos de uma rede hoteleira (amostra de um hotel
mediante estudo de caso). De acordo com tipo de abordagem escolhido, os dados
obtidos não foram analisados apenas em sua dimensão quantitativa, mas também em
sua dimensão qualitativa por meio da interpretação do pesquisador acerca da
aplicação do Revenue Manegement. A escolha da empresa pesquisada deu-se pelos
critérios da intencionalidade e acessibilidade, bem como por já aplicar o RM como
modelo ativo de gestão
6.2 Métodos de procedimento
A investigação sob a forma de estudo de caso baseou-se em várias fontes de

evidências e beneficiou-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para
conduzir a coleta e a análise de dados. Além disso, esse método teve por objetivo o
aprofundamento do objeto de estudo através do seu detalhamento, possibilitando reter
características holísticas e significativas dos fenômenos no seu contexto real.
Após uma análise completa dos dados cedidos pela Rede X, escolheu-se o
Hotel Alfa para aplicação do estudo e apresentação do case. O estudo de caso
oportunizou uma visão ampla e geral da organização e permitiu a compreensão do
tema estudado ao viabilizar a relação da teoria com a prática, proporcionando assim
verificar a efetividade da aplicação do estudo.
6.3 Técnicas
Os dados foram coletados do database da Rede X, que apura e reúne

informações diariamente do mercado hoteleiro de Brasília. Tais informações foram
recolhidas através de uma gama de ferramentas:
1. Dados compartilhados, formalmente, via e-mail, pelos gestores das redes
hoteleiras de Brasília e dos hotéis independentes.
34
2. Mecanismos de compartilhamento de dados online do Fórum de
Operadores Hoteleiros do Brasil (FOHB), do SRT Hotel Data Benchmarking
e do JLL Hotelaria em Números.
3. Coleta de dados informais da auditoria noturna via telefone.
4. Armazenamento de dados do Property Management System (PMS)
utilizado pela Rede X.
5. Divulgação de dados em jornais, revistas, blogs ou websites.
6. Ferramentas de compilação de dados dos hotéis disponíveis para o público
em geral.
7. Ferramentas remotas de compilação de dados do mercado de hospedagem,
disponíveis exclusivamente para empresas hoteleiras mediante
contribuição pecuniária.
8. Dados formais coletados pela Associação Brasileira da Indústria Hoteleira
do Distrito Federal (ABIH – DF) e distribuídos de forma exclusiva para seus
associados.
6.4 Delimitação do universo
O Setor Hoteleiro Sul e o Setor Hoteleiro Norte, localizados na cidade de

Brasília, Distrito Federal, foram os escolhidos para amostra de mercado, no contexto
do Revenue Management e do Business Intelligence.
O universo de pesquisa foi restringido, ainda, de acordo com o tipo de
empreendimento, no caso, os condo-hotéis, que são atualmente gerenciados redes
hoteleiras especializadas em administrar este modelo de negócio. Em relação à Rede
X, a escolha do Hotel Alfa está relacionada à categoria do empreendimento, por
estrelas, que circunscreveu a cesta competitiva analisada.
6.5 Tipo de amostragem
Este trabalho apresentou uma amostragem não probabilística, onde existiu uma
escolha deliberada e imparcial dos elementos que compuseram a amostra, o que nos
35
permite caracterizá-la como amostragem por caso único em meio institucional ou
geográfico (POUPART et al: 2008; p.159). O hotel Alfa foi intencionalmente
selecionado por ser o que atingiu os melhores resultados mediante a aplicação das
técnicas de Revenue Management, dentre os demais empreendimentos hoteleiros
administrados pela Rede X. Em relação à sua cesta competitiva, foram escolhidos
todos os hotéis da mesma categoria, ou seja, todos aqueles considerados produtos
semelhantes.
7 Estudo de Caso: A Rede X
A aplicação deste estudo foi realizada na Rede X, cujo nome original será
preservado com o objetivo de manter a confidencialidade dos dados apresentados.
Tal confidencialidade tem a ver com a privacidade dos dados da organização, os quais
serão adaptados a título de exemplificação, para fins exclusivamente científicos
enquanto método de investigação qualitativa. Os dados apresentados por este estudo
foram coletados pela própria administradora em documentos compartilhados
mediante colaboração dos gestores das outras redes hoteleiras. O compartilhamento
de dados entre hotéis não é uma exclusividade do Distrito Federal, mas nesta região
é ato relevante do relacionamento profissional entre os concorrentes.
Diante desta conjuntura, a Rede X adequou suas técnicas de Revenue
Management e passou a praticar estas táticas acertadamente a partir de agosto de
2017. Os resultados desta mudança no contexto da administração em seus condo-
hotéis serão apresentados no espaço temporal de doze meses antes do ponto de
inflexão comparado a doze meses após a aplicação apurada do RM. De agosto de
2016 a julho de 2017 será chamado Ano 1 e de agosto de 2017 a julho de 2018 será
chamado Ano 2. O condo-hotel escolhido para esta exposição é de categoria 5
estrelas e será a partir de então chamado de Alfa.
36
Tabela 2 - Competitive Set de Alfa (Ano 1)
HOTEL (NOMES FICTÍCIOS) ESTRELAS LOCALIZAÇÃO
ALFA 5 1
BETA 5 1
CHARLIE 5 2
DELTA 4 1
ECHO 5 2
FOXTROT 5 1
GOLF 4 1
INDIA 4 1
JULIET 4 1
Tabela 3 - Competitive Set de Alfa (Ano 2)

HOTEL (NOMES FICTÍCIOS) ESTRELAS LOCALIZAÇÃO
ALFA 5 1
BETA 5 1
CHARLIE 5 2
DELTA 4 1
ECHO 5 2
FOXTROT 5 1
KILO 5 1
O primeiro retoque feito no ponto de inflexão foi o ajuste do Competitive Set.

Apesar da Classificação por estrelas basear as relações entre as categorias de
empreendimentos hoteleiros, é imprescindível avaliar como aquele determinado hotel
se posiciona no mercado. Um exemplo é o Hotel Delta que é categorizado como 4
estrelas, mas posiciona-se publicamente como um hotel Upscale.
Este posicionamento foi observado e considerado no ajuste da cesta de
concorrentes de Alfa. Por consequência, ao eliminar a possibilidade de competição
mercadológica entre Alfa e hotéis Midscale, Delta foi o único que permaneceu no
Competitive Set. Charlie e Eco são de localização divergente de Alfa, mas também
foram considerados concorrentes determinantes as estratégias da Rede X. Ademais,
é necessário acrescentar que o Hotel Kilo é um concorrente entrante na cesta
competitiva (novo), do qual ainda não possui histórico de dados para análise, e,
portanto, será neste trabalho excluído da análise.
37
A análise da diária média da cesta competitiva do Ano 1 revela que, durante
quase todo o período, o Hotel Alfa vendeu seus apartamentos abaixo do valor médio
do mercado. Esta investigação também possibilitou entender que as diárias de Golf,
India e Juliet estavam desproporcionais, ou seja, com valores muito abaixo aos dos
outros concorrentes. Isto significa que a exclusão destes últimos elevaria a média do
mercado, o que possibilitaria a abertura de um espaço significativo para a expansão
das tarifas do Hotel Alfa:
Tabela 4 - Diária Média Competitive Set de Alfa (Ano 1)

HOTEL ago/16 set/16 out/16 nov/16 dez/16 jan/17 fev/17 mar/17 abr/17 mai/17 jun/17 jul/17
ALFA 287 275 270 273 275 224 224 249 249 308 245 241
BETA 252 239 244 264 243 203 224 244 230 259 207 225
CHARLIE 417 413 342 361 303 315 366 410 414 350 408 371
DELTA 324 277 287 300 302 268 285 311 319 331 299 305
ECHO 397 318 337 354 323 266 320 349 340 346 341 315
FOXTROT 319 248 263 313 256 238 258 264 231 280 252 259
GOLF 255 253 232 254 235 203 212 247 236 264 241 255
INDIA 255 215 226 274 212 181 198 232 231 260 242 216
JULIET 252 265 247 257 257 222 242 240 202 280 258 237
MÉDIA 306 278 272 294 267 236 259 283 272 298 277 269
Tabela 5 - Diferença de Diária entre o Hotel Alfa e o Valor Médio da Concorrência

(Ano 1)
ALFA 287 275 270 273 275 224 224 249 249 308 245 241
MÉDIA 306 278 272 294 267 236 259 283 272 298 277 269
DIF. -6% -1% -1% -7% 3% -5% -13% -12% -9% 4% -12% -11%
Tabela 6 - Diária Média Competitive Set de Alfa (Ano 1) - Excluindo Golf, India e
Juliet
ALFA 287 275 270 273 275 224 224 249 249 308 245 241
BETA 252 239 244 264 243 203 224 244 230 259 207 225
CHARLIE 417 413 342 361 303 315 366 410 414 350 408 371
DELTA 324 277 287 300 302 268 285 311 319 331 299 305
ECHO 397 318 337 354 323 266 320 349 340 346 341 315
FOXTROT 319 248 263 313 256 238 258 264 231 280 252 259
MÉDIA 333 295 291 311 284 252 280 305 297 312 292 286
Tabela 7 - Diferença de Diária entre o Hotel Alfa e o Valor Médio da Concorrência -

Excluindo Golf, India e Juliet
38
ALFA 287 275 270 273 275 224 224 249 249 308 245 241
MÉDIA 333 295 291 311 284 252 280 305 297 312 292 286
DIF. -14% -7% -7% -12% -3% -11% -20% -18% -16% -1% -16% -16%
Tal readequação motivou os gestores da Rede X investigar se o fato do Hotel

Alfa vender a um preço menor que o mercado estaria proporcionando a venda de uma
quantidade maior de apartamentos, ou seja, se a ocupação de Alfa era maior que a
ocupação dos concorrentes diretos, individualmente e coletivamente, por conta do
preço. A pesquisa revelou que o fato de Alfa oferecer diárias cerca de 10% menor que
a média do mercado nem sempre garantia uma ocupação maior, ou seja, a Rede X
percebeu que vender este hotel barato era uma prática ineficiente.
Tabela 8 - Percentual de Ocupação Competitive Set de Alfa (Ano 1)

ALFA 47% 40% 39% 64% 33% 24% 48% 54% 49% 53% 56% 58%
BETA 39% 45% 45% 64% 25% 16% 33% 35% 35% 50% 43% 45%
CHARLIE 44% 39% 51% 63% 34% 31% 40% 38% 42% 70% 50% 48%
DELTA 69% 65% 55% 72% 41% 28% 51% 58% 49% 56% 62% 46%
ECHO 63% 58% 47% 67% 41% 45% 46% 47% 51% 62% 46% 47%
FOXTROT 49% 45% 45% 58% 33% 22% 40% 49% 56% 61% 53% 48%
MÉDIA 52% 49% 47% 65% 35% 28% 43% 47% 47% 59% 52% 49%
Tabela 9 - Diferença Percentual de Ocupação Competitive Set de Alfa (Ano 1)

ALFA 47% 40% 39% 64% 33% 24% 48% 54% 49% 53% 56% 58%
MÉDIA 52% 49% 47% 65% 35% 28% 43% 47% 47% 59% 52% 49%
DIF. -5% -9% -8% -1% -1% -3% 5% 7% 2% -6% 4% 10%
O diagnóstico foi corroborado em conformidade com os dados de RevPar. A

combinação dos índices percentual de ocupação e diária média levou à conclusão de
que a capacidade de Alfa em obter receitas para cada um de seus apartamentos
disponíveis girava em torno de 20% menor que a capacidade do mercado.
Objetivando melhorar a performance de Alfa, a Rede X adotou uma postura resoluta
em adotar as técnicas de RM como estratégia de mercado.
39
Tabela 10 - RevPar Competitive Set de Alfa (Ano 1)
ALFA 134 109 104 174 91 54 108 135 121 162 137 141
BETA 99 107 157 215 125 33 73 86 83 129 89 102
CHARLIE 181 162 158 236 133 98 142 154 175 247 204 180
DELTA 224 180 173 226 131 77 127 202 152 186 185 141
ECHO 252 186 181 183 126 122 137 165 173 214 157 150
FOXTROT 156 112 128 180 132 53 108 128 129 172 133 127
MÉDIA 174 143 150 203 123 73 116 145 139 185 151 140
Tabela 11 - Diferença RevPar Competitive Set de Alfa (Ano 1)

ALFA 134 109 104 174 91 54 108 135 121 162 137 141
MÉDIA 174 143 150 203 123 73 116 145 139 185 151 140
DIF. (R$) -40 -33 -46 -28 -32 -18 -8 -10 -18 -23 -14 1
DIF. (%) -23% -23% -30% -14% -26% -25% -7% -7% -13% -12% -9% 1%
O período que compreende o final do mês de julho e o início do mês de agosto

de 2017 foi considerado o turning point da estratégia da Rede X com relação ao
empreendimento Alfa. A primeira ação foi a criação de uma planilha de preços
baseada nas tarifas médias praticadas pelo mercado, que seria o alicerce fundamental
para a flutuação dos valores das diárias. Em seguida, após um ajuste nas diárias
públicas para valores mais aproximas aos da cesta, estabeleceu-se um
acompanhamento intenso do movimento hoteleiro para que as estratégias pudessem
ser aproveitadas em tempo hábil.
O primeiro índice a ser observado foi a redução na diferença da diária média
de Alfa em relação ao Competitive Set. A diretoria da Rede X receava que um aumento
nos valores das diárias reduzisse ainda mais a quantidade de apartamentos vendidos,
consequentemente encolhendo a receita do hotel. Esta possibilidade ensejou um
acompanhamento constante da demanda frente à oferta de apartamentos neste
empreendimento.
Tabela 12 - Diária Média Competitive Set de Alfa (Ano 2)

ALFA 305 284 280 311 287 237 285 397 301 322 293 294
BETA 232 223 192 268 211 193 258 355 245 291 238 220
CHARLIE 450 378 395 408 436 295 402 612 377 376 381 368
DELTA 315 315 311 319 305 266 292 372 319 324 303 298
ECHO 338 333 333 333 316 250 295 411 360 347 325 321
FOXTROT 274 259 266 295 254 216 251 356 277 315 266 272
MÉDIA 319 299 296 322 301 243 297 417 313 329 301 295
40
Tabela 13 - Diferença de Diária Média Competitive Set de Alfa (Ano 2)
ALFA 305 284 280 311 287 237 285 397 301 322 293 294
MÉDIA 319 299 296 322 301 243 297 417 313 329 301 295
DIF. -4% -5% -5% -3% -5% -2% -4% -5% -4% -2% -3% 0%
Tabela 14 - Diferença de Diária Média Competitive Set de Alfa (Ano 1 x Ano 2)

ANO 1 ago/16 set/16 out/16 nov/16 dez/16 jan/17 fev/17 mar/17 abr/17 mai/17 jun/17 jul/17
ALFA 287 275 270 273 275 224 224 249 249 308 245 241
MÉDIA 333 295 291 311 284 252 280 305 297 312 292 286
DIF. -14% -7% -7% -12% -3% -11% -20% -18% -16% -1% -16% -16%
ANO 2 ago/17 set/17 out/17 nov/17 dez/17 jan/18 fev/18 mar/18 abr/18 mai/18 jun/18 jul/18
ALFA 305 284 280 311 287 237 285 397 301 322 293 294
MÉDIA 319 299 296 322 301 243 297 417 313 329 301 295
DIF. -4% -5% -5% -3% -5% -2% -4% -5% -4% -2% -3% 0%
A taxa de ocupação apresentou dados interessantes frente ao novo

posicionamento de Alfa, com uma diferença de até 8% a mais que a ocupação média
da concorrência em alguns meses, e um desenvolvimento três vezes maior que o
crescimento médio anual da cesta competitiva.
Tabela 15 - Percentual de Ocupação Competitive Set de Alfa (Ano 2)

ALFA 62% 56% 59% 63% 49% 37% 50% 57% 54% 44% 53% 52%
BETA 49% 43% 48% 62% 39% 17% 34% 42% 40% 41% 36% 25%
CHARLIE 49% 45% 55% 57% 36% 27% 39% 47% 58% 50% 50% 46%
DELTA 51% 43% 56% 65% 44% 41% 50% 55% 58% 51% 53% 50%
ECHO 57% 48% 55% 64% 43% 34% 47% 47% 54% 50% 53% 47%
FOXTROT 55% 51% 55% 68% 46% 29% 47% 64% 62% 51% 55% 56%
MÉDIA 54% 48% 55% 63% 43% 31% 45% 52% 54% 48% 50% 46%
Tabela 16 - Diferença de % Ocupação Competitive Set de Alfa (Ano 2)

ALFA 62% 56% 59% 63% 49% 37% 50% 57% 54% 44% 53% 52%
MÉDIA 54% 48% 55% 63% 43% 31% 45% 52% 54% 48% 50% 46%
DIF. 8% 8% 4% 0% 6% 6% 6% 5% 0% -4% 3% 6%
41
Tabela 17 - Diferença Percentual de Ocupação Competitive Set de Alfa (Ano 1 x
Ano 2)
ANO 1 ago/16 set/16 out/16 nov/16 dez/16 jan/17 fev/17 mar/17 abr/17 mai/17 jun/17 jul/17 % ANO 1
ALFA 47% 40% 39% 64% 33% 24% 48% 54% 49% 53% 56% 58% 47%
MÉDIA 52% 49% 47% 65% 35% 28% 43% 47% 47% 59% 52% 49% 47%
DIF. -5% -9% -8% -1% -1% -3% 5% 7% 2% -6% 4% 10% 0%
ANO 2 ago/17 set/17 out/17 nov/17 dez/17 jan/18 fev/18 mar/18 abr/18 mai/18 jun/18 jul/18 % ANO 2
ALFA 62% 56% 59% 63% 49% 37% 50% 57% 54% 44% 53% 52% 53%
MÉDIA 54% 48% 55% 63% 43% 31% 45% 52% 54% 48% 50% 46% 49%
DIF. 8% 8% 4% 0% 6% 6% 6% 5% 0% -4% 3% 6% 4%
Tabela 18 - Crescimento % Ocupação do Mercado (Ano 1 x Ano 2)

ANO 1 % ANO 1
MERCADO 47%
ANO 2 % ANO 2
2%
MERCADO 49%
Tabela 19 - Crescimento % Ocupação de Alfa (Ano 1 x Ano 2)

ANO 1 % ANO 1
ALFA 47%
ANO 2 % ANO 2
6%
ALFA 53%
A percepção de que a evolução da diária média e da ocupação estava sendo

diretamente proporcional também trouxe resultados na receita e na rentabilidade para
os investidores. A receita é calculada multiplicando a quantidade de apartamentos
ocupados pela diária média. Deduzindo-se os custos fixos e variáveis bem como os
custos de operação da administradora (se houver), chega-se basicamente ao valor
que será distribuído entre os investidores (rentabilidade).
Na condição de que cada um destes hotéis possua 100 apartamentos para
venda diária, ao multiplicarmos este valor pela quantidade de dias no mês e pela diária
média, obtém-se uma amostra do que poderia ser a receita de cada um dos
empreendimentos da cesta. No caso de Alfa, a nova estratégia aplicada resultou em
um aumento de 31% da receita anual, com resultados positivos em todos os meses
do ano, com exceção do mês de maio de 2018, que teve retração por ter sido
impactado em todos os setores da economia por causa da greve dos caminhoneiros.
A greve que durou cerca de duas semanas no final do mês de maio causou
42
cancelamentos de voos e de alguns eventos que ocorreriam em Brasília neste
período.
Tabela 20 - Amostra de Receita de Hospedagem de Alfa (Ano 1 x Ano 2)

ANO 1 ANO 2 DIF.
ago/16 R$ 413.888,44 ago/17 R$587.151,78 42%
set/16 R$ 328.185,00 set/17 R$476.834,40 45%
out/16 R$ 324.002,70 out/17 R$512.522,38 58%
nov/16 R$ 523.586,70 nov/17 R$588.375,90 12%
dez/16 R$ 283.456,25 dez/17 R$435.649,20 54%
jan/17 R$ 168.530,88 jan/18 R$271.781,65 61%
fev/17 R$ 323.971,20 fev/18 R$428.040,00 32%
mar/17 R$ 416.208,48 mar/18 R$701.799,39 69%
abr/17 R$ 363.191,40 abr/18 R$487.571,40 34%
mai/17 R$ 502.415,76 mai/18 R$438.948,84 -13%
jun/17 R$ 410.203,50 jun/18 R$465.249,90 13%
jul/17 R$ 436.754,66 jul/18 R$473.782,92 8%
RECEITA RECEITA
R$ 4.494.394,97 R$5.867.707,76 31%
ANUAL ANUAL
Tabela 21 - Amostra de Receita Média de Hospedagem do Mercado (Ano 1 x Ano 2)

ANO 1 RECEITA MÉDIA ANO 2 RECEITA MÉDIA DIF.
ago/16 R$533.285,18 ago/17 R$532.374,52 0%
set/16 R$431.024,50 set/17 R$427.150,53 -1%
out/16 R$421.442,39 out/17 R$501.988,51 19%
nov/16 R$602.224,04 nov/17 R$610.903,78 1%
dez/16 R$304.671,24 dez/17 R$400.144,79 31%
jan/17 R$216.769,89 jan/18 R$232.186,25 7%
fev/17 R$336.791,91 fev/18 R$370.587,40 10%
mar/17 R$441.957,39 mar/18 R$672.354,45 52%
abr/17 R$418.440,38 abr/18 R$510.640,97 22%
mai/17 R$567.417,01 mai/18 R$488.232,76 -14%
jun/17 R$452.322,60 jun/18 R$451.480,00 0%
jul/17 R$432.158,39 jul/18 R$421.116,81 -3%
RECEITA RECEITA
R$5.158.504,93 R$5.619.160,78 9%
ANUAL ANUAL
O mercado hoteleiro em geral obteve um crescimento de 9% comparando

amostra do ano 1 com o ano 2, três vezes menos do crescimento individual de Alfa.
Entretanto, é a partir da comparação do RevPar que é possível entender a eficiência
em gerar vendas por quarto. Ele é extremamente relevante porque, por ser o produto
da diária média pela taxa de ocupação, fornece o melhor indicador de geração de
receita. Ao analisar este indicador em relação ao Ano 2, é possível perceber que Alfa
foi mais eficiente em gerar vendas por quarto em quase todos os meses do ano.
43
Tabela 22 - RevPar Competitive Set de Alfa (Ano 2)
ALFA 168 143 163 203 126 80 131 224 180 163 148 139
BETA 110 96 91 166 83 33 87 150 98 118 85 54
CHARLIE 220 170 218 232 157 79 157 288 218 188 190 168
DELTA 161 134 173 207 135 110 145 204 186 165 162 150
ECHO 191 166 184 214 137 84 139 194 195 175 171 152
61 151 132 146 201 116 63 119 227 172 162 147 153
MÉDIA 167 140 163 204 126 75 130 214 175 162 151 136
Um outro índice de saúde financeira de um empreendimento hoteleiro é o RSI,

que é considerado uma medida do grau de eficácia de captação de fatia de mercado
de um hotel em relação à média dos competidores, isto é, ele “indica quanto um hotel
é melhor em captar clientes do que a média dos hotéis do mesmo segmento que
competem com ele” (REXPERTS).
Considere que cada empreendimento da cesta competitiva tenha 100 quartos
e que Alfa vendeu 17.155 diárias no Ano 1 para 36.500 disponíveis, com uma
ocupação de 47% (100 x 365 x 47%). Seus 5 concorrentes venderam no Ano 1 um
total de 85.775 diárias para 182.000 disponíveis, com uma ocupação de 47% (100 x
5 x 365 x 47%). A taxa de ocupação “fair share” considera o mercado como um todo,
isto é, (17.155+85.775)/(36.500+182.000)= 102.930/281.500 = 36,56%. O RSI de Alfa
é de é de 1,305 (47%/36%). Sempre que o RSI apresenta um valor superior a 1,00
indica que ele foi mais eficiente que seu conjunto competitivo. Fazendo o mesmo
cálculo para o Ano 2, Alfa teria um RSI de 1,371.
8 Interpretação dos Resultados
Ao analisar o Hotel Alfa percebeu-se que a precificação foi somente um dos

pontos ajustados na conjuntura da busca de um melhor posicionamento para este
empreendimento. Além de um Forecast adequado ao novo contexto em que Alfa se
estabeleceu, a gestão da Rede X trabalhou a segmentação de clientes com foco em
uma demanda executiva, que compra por necessidade.
Por ser um produto Upscale e, consequentemente, com custos fixos e variáveis
mais elevados, vender uma hospedagem no Hotel Alfa a um preço muito inferior ao
da média do mercado, implica em uma rentabilização abaixo do apropriado para um
empreendimento desta envergadura.
44
É preciso entender que os consumidores que procuram um hotel de categoria
superior são aqueles que não estão preocupados com o preço. Esta interpretação se
corrobora a medida que, de acordo com os dados obtidos, o aumento dos valores das
diárias de Alfa não agiu contrariamente ao crescimento da demanda. De maneira
oposta, houve um crescimento da taxa de ocupação do empreendimento.
Consequentemente, a elevação da taxa de ocupação juntamente com a
expansão da precificação diária de Alfa resultou na maximização dos lucros, cujo
crescimento de receita foi representado por uma cifra numérica 20% acima do valor
do mercado.
Analisando o desempenho de Alfa e fazendo uma comparação entre Ano 1 e
Ano 2, a Rede X foi bem-sucedida nas tomadas de decisão que envolveram a
aplicação das táticas de Revenue Management sob o guarda-chuva do Business
Intelligence.
9 Conclusões
A indústria hoteleira adaptou o Revenue Management para estabilizar as

receitas dos empreendimentos, mesmo durante a chamada “baixa temporada”. A
estratégia de precificação flutuante oferece equilíbrio dos lucros entre os períodos de
“alta ocupação” e os sazonais, influenciando a capacidade de o hotel maximizar
receitas e otimizar produtos e serviços.
Baseando-se em dados, estratégias e previsões do comportamento da
demanda, o Revenue Management responde perguntas como o que vender, quando,
para quem, a que preço e com que táticas o produto deve ser vendido. No caso da
hotelaria, sabe-se que o RM aproveita percepções em tempo real, coletando e
interpretando dados sobre os principais indicadores de desempenho, conforme
mostrado no Estudo de Caso da Rede X.
O Case que foi apresentado com base na maximização dos retornos de
investimento através da aplicação da estratégia de Revenue Management na hotelaria
brasiliense evidencia a correlação direta com habilidades de Business Intelligence.
Análises avançadas de dados que projetam a demanda futura do mercado necessitam
45
de um data mart ou armazém de dados bem projetado e escalável que permite a
adição de novas fontes e novas saídas dos módulos analíticos.
Para o desenvolvimento da análise de Alfa em relação ao mercado e a sua
cesta competitiva, a Rede X disponibilizou um histórico de dados que englobam
parâmetros de influências na oferta e na demanda, riscos assumidos, índices atuais
do mercado da cidade, perfil e comportamento do consumidor, mudanças nas
métricas, relatórios diários, índices de captação de dados internos, características de
segmentação e estratégias aplicadas a cada momento apropriado.
O Business Intelligence foi a camada de apresentação principal para as
soluções de Gerenciamento de Receita, quando o departamento de Revenue
Management da Rede X, juntamente com a mudança de posicionamento da
administradora, evoluiu para se tornar o centro de previsão e referência para análises
avançadas de marketing, finanças, operações e vendas.
Com a ajuda do RM, impulsionado pelo BI, é possível determinar as tarifas
ideais, previsões de reserva, necessidade de mão-de-obra, níveis de estoque e outros
recursos para evitar aquisições ad hoc e excesso de equipe durante temporadas e
funcionários nos períodos de pico, consequentemente possibilitando que as
administradoras sustentem a receita e a lucratividade direcionadas.
O turning point ocorrido na Rede X foi refletido nos resultados orçamentários
de todos os empreendimentos da administradora hoteleira analisada, dentre os quais
Alfa foi escolhido como Case amostral e, se esta transição for mantida e, até mesmo,
devidamente desenvolvida, pode alimentar uma espiral ascendente na sofisticação
analítica e na lucratividade final da organização.
10 Recomendações e Sugestões
Diante do exposto neste trabalho, é preciso entender que o Revenue

Management possui um arcabouço bibliográfico escasso, o que viabiliza pesquisas de
qualidade superior, com análises mais aprofundadas das técnicas aplicadas e do
aproveitamento do Business Intelligence para a expansão do RM nas redes hoteleiras.
Estratégias de maximização de receitas envolvem o incremento de produtos
agregados às necessidades do público-alvo, o que pode, sob um olhar técnico,
46
resultar em um estudo de avaliação das necessidades que definem os micromercados
promissores a serem explorados.
Ademais, ainda não é possível confirmar se o Revenue Management é aplicado
pelo mercado de maneira correta. Outrossim, caso seja levado em consideração o
fato de que o próprio mercado de hospedagem compartilha dados entre si, existe a
possibilidade de estudar ação e reação das redes hoteleiras mediante uma estratégia
assertiva e exposta aos gestores das demais administradoras.
Ainda, pelo prisma da tecnologia da informação, o estudo de sistemas de
Business Intelligence que corroborariam com uma melhor aplicação do RM
impulsionaria pesquisas que poderiam agregar conhecimento técnico ao teórico e ao
empírico.
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http://www.google.com
http://www.booking.com
52

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS - UEG

NAIARA LORRAINE LOPES DAITOKIO

O REVENUE MANAGEMENT BASEADO EM BUSINESS

O REVENUE MANAGEMENT BASEADO EM BUSINESS

Trabalho de Conclusão do Curso

Orientador: Prof. Luiz Felipe Serpa

O REVENUE MANAGEMENT BASEADO EM BUSINESS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a

“A inteligência financeira é constituída por

Administradores de empresas precisam tomar decisões importantes quase todo o

Palavras-chave: Revenue Management, Business Intelligence, Hotelaria

Key Words: Revenue Management, Business Intelligence, Hotel Management

Canais de Distribuição: São os responsáveis por fazer com que um produto ou

Competitive Set: Também conhecido como Compset, é um grupo de hotéis vistos

Core Business: Significa núcleo de negócio ou a parte central de um negócio.

Database: Termo que significa Banco de Dados

Data mart: são depósitos que armazenam pequenos subconjuntos de dados.

Forecast: Previsão, podendo ser de demanda, de ocupação ou de receita.

Market Share: Participação de mercado, ou seja, é o percentual que determina o

Midscale: São hotéis considerados de categoria executiva, geralmente aqueles

Property Management System (PMS): Literalmente traduzido como “Sistema de

Reservas on the books: As reservas futuras que já estão no sistema.

Room Service: Serviço de Quarto (alimentação).

Turning Point: momento de relevante mudança em que um determinado contexto.

Upscale: São hotéis considerados de categoria superior ou de luxo, geralmente

Yield Management: É uma estratégia de preços flutuantes, baseada na

Tabela 1: Hotéis de Brasília (SHN e SHS) ................................................................ 24

Gráfico 1: Empreendimentos Hoteleiros em Brasília (SHN e SHS)........................... 25

Figura 1: Fluxograma – Estrutura Contratual Típica dos Condo Hotéis .................... 27

Revenue Management (RM) não é uma expressão comum aos ouvidos

1.1 Delimitação do Tema

O tema deste trabalho será a análise da eficácia do Revenue Management

1.2 Objetivo Geral

Analisar os resultados da aplicação do Revenue Management em um

1.3 Objetivos específicos

 Analisar o mercado hoteleiro de Brasília sob a ótica do Revenue

O Revenue Management define uma cultura de gestão. Para enfrentar o

3.1 Problema de pesquisa

Um dos maiores desafios dos gestores hoteleiros é administrar um inventário

Capital federal do Brasil e sede do governo do Distrito Federal, Brasília é

No primeiro trimestre de 2018, o setor de “Hotelaria e Turismo” foi apontado

4.1.1 Panorama da Oferta Hoteleira em Brasília

“Um estabelecimento que prevê alojamento e, habitualmente, refeições,

A despeito das perspectivas variadas com relação aos conceitos, Cristiano

Para sustentar este modelo de negócio contextualiza-se o Revenue

4.1.2 Os condo-hotéis e a perspectiva da procura por investimento

Paulo Mélega, especialista em investimentos hoteleiros, considera os hotéis

Em suma, no condo-hotel, o investidor compra um quarto ou cota em um

Fonte: Adaptado do site Booking.com (http://www.booking.com)

A planilha acima permite analisar o cenário da cidade e propor o gráfico abaixo,

Fonte: Adaptado do site Booking.com (http://www.booking.com)

Os dados apresentados revelam o equilíbrio do mercado das administradoras

Gráfico 2: - Percentual de Administradoras Hoteleiras em Brasília

Fonte: Adaptado do site Booking.com (http://www.booking.com)

Além da perspectiva de resultado financeiro, o investimento em condo-hotel

Em resumo, o contrato de locação destina-se ao aluguel do imóvel para

Figura 1 - Fluxograma – Estrutura Contratual Típica dos Condo Hotéis

Fonte: Hotel Invest

Ainda que a escolha inicial da operadora hoteleira seja da incorporadora, os

Com o intuito de fornecer ferramentas que irão sustentar a compreensão e o

5.1 O Business Intelligence e o Revenue Management

Com base nos estudos de Fayol, chegou-se à conclusão de que a

No caso da hotelaria, a Rede Marriott foi a pioneira na aplicação do Revenue