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Liderança Empática: Autoconhecimento
e Análise Comportamental – Entendendo
Histórias e Mudando Reações
Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Esp. Leandro Reis
Revisão Textual:
Aline Gonçalves
Liderança Empática: Autoconhecimento
e Análise Comportamental – Entendendo
Histórias e Mudando Reações
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
Fonte: Getty Images

• Liderança Empática;
• Tipos de Ouvinte;
• Liderando com Estilos de Aprendizagem;
• O Líder Analista Comportamental.
Objetivos
• Ver aplicações práticas de ferramentas;
• Desenvolver escuta ativa;
• Conhecer nosso sistema representacional;
• Identificar padrões comportamentais e características pessoais ligados aos valores
da organização;
• Traçar ações de desenvolvimento humano que podem afetar no resultado pessoal e pro-
fissional dos liderados, desenvolvendo empatia, construindo confiança, além de mitigar
e solucionar conflitos dentro das organizações.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo,
você poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos
ou alguns dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como suges-
tões de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpre-
tação e auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns
de discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo,
além de propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico
espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
UNIDADE
Liderança Empática: Autoconhecimento e Análise
Comportamental – Entendendo Histórias e Mudando Reações
Contextualização
No ambiente corporativo, uma coisa é inevitável: você vai precisar se relacionar
com pessoas!
Independentemente da sua função, do seu cargo, de você gostar ou não, você vai
precisar interagir com outras pessoas, de forma inevitável e incontornável.
Você pode escolher muitas coisas na sua vida, com quem vai casar, onde vai
morar, o tipo de carro que vai ter, até que empresa quer trabalhar, mas você não
pode escolher a pessoa que vai sentar do seu lado no trabalho ou na faculdade, por
exemplo. Essa é a vida, nós nos conectamos com pessoas o tempo todo, e essa
conexão de diferentes pessoas que vamos convivendo ao longo da nossa vida, de
alguma forma, vai influenciando os pensamentos, comportamentos e crenças que
formam a nossa história. Nós somos, hoje, a soma de nossas histórias, e mais do que
seres humanos, somos seres emocionais. É importante começarmos esta unidade
configurando esse pensamento, pois é o primeiro passo para nos tornarmos uma li-
derança empática, que se coloca no lugar do outro, também entendendo que o outro
é formado por uma história que fez com que ele formasse aquele comportamento,
independentemente de julgamento.
A nossa história é composta de crenças que herdamos ou adquirimos durante

nossa jornada (desde a infância ou não) e podem refletir em resultados positivos ou
negativos em nossas vidas. Um bom exemplo disso é você apresentar uma foto de
uma maçã a um grupo de pessoas e perguntar “O que isso representa para você?”.
Você vai se surpreender com as respostas! Poderão falar que representa uma fruta,
alimentação saudável, veneno, telefone, morte... Isso porque não vemos as coisas
como elas são, nós vemos como nós somos!
Nesta unidade, vamos viver uma jornada de descoberta que vai nos revelar algu-
mas coisas que não sabíamos sobre nós, como também revelar por que temos deter-
minadas reações e, a partir disso, equipados com essa nova visão, poderemos aplicar
ferramentas para ajudar você e sua equipe, extraindo o melhor da sua liderança e de
cada liderado.
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Liderança Empática
Para construirmos confiança e empatia, a chave está em ouvir.
Somos reflexo das nossas emoções. Nós agimos de forma planejada, mas reagi-
mos de forma espontânea.
Vamos a um exemplo: você, ao planejar uma reunião de apresentação de resul-

tados, pensa no que vai falar a cada slide, pensa no tom de voz, em qual slide será o
matador, enfim, planeja cada detalhe, independentemente de emocionalmente estar
no melhor estado, você, no momento da apresentação, entra com uma postura fir-
me, educada e decidida, mas é a forma como você reage a um surpreendente can-
celamento da reunião (diante de todos) que vai dizer, de fato, quem você é, ou seja,
agimos como queremos e reagimos como somos.
Não há meios de nos colocarmos no lugar do outro ou refletirmos sobre deter-

minada ação sem antes aprendermos a ouvir. Isso também pode exigir inteligência
emocional da nossa parte, mas, acima de tudo, uma audição ativa e que compreende
que uma reação sempre mostra algo verdadeiro, ou seja, por trás de todo comporta-
mento existe uma necessidade.
A escuta ativa nos permite ouvir por trás das palavras, ou seja, vai além da comunicação
verbal. Se você quiser saber mais sobre como desenvolver a escuta ativa no ambiente de
trabalho e, assim, chegar mais perto da liderança empática, leia este artigo de José Roberto
Marques. Disponível em: https://bit.ly/2YTKvOs
Tipos de Ouvinte
Como falamos, uma escuta ativa está no centro da boa liderança. Contudo, mui-
tas vezes, falhamos em ouvir sem sequer termos conhecimento disso, o que pode ser
extremamente prejudicial. Contudo, se exercermos uma escuta ativa e intencional,
com os filtros corretos para cada ocasião, podemos conduzir o diálogo da forma
mais adequada e fazer de toda conversa algo produtivo, seja para você ou para a
pessoa que está contigo nessa conversa.
De acordo com o Grupo MindGym (2016 apud ACTCOACHING, 2018), existem

quatro tipos de ouvintes (generoso, crítico, empático e focado na solução), ou seja,
são quatro filtros naturais que utilizamos no processo de comunicação. Ao saber qual
o tipo de ouvinte é predominante em nós, e reconhecendo quais características de-
vem ser aprimoradas ou aprendidas, podemos melhorar nosso nível de comunicação
e entender qual tipo de filtro deve ser estimulado em nós e em nossa equipe.
A seguir, conheceremos os quatro filtros de tipos de ouvintes.
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UNIDADE
Ouvinte Generoso
O filtro do ouvinte generoso tem a escuta atenta como maior característica.
Ele praticamente apenas escuta, fazendo interações apenas para concordar ou in-
centivar aquele com quem está se comunicando, mas sempre imprimindo uma pos-
tura generosa. Ele ouve sempre da forma que o que está sendo falado é de extrema
importância, como se fosse o seu melhor amigo lhe contando uma confidência.
Figura 1 – Ouvinte Generoso

Fonte: Getty Images
Uma importante característica desse filtro é não interromper. Contudo, para de-
monstrar compreensão e a sua atenção na escuta, durante a conversa, o ouvinte ge-
neroso pode ir ouvindo e usando algumas falas de concordância de forma solidária, de
modo a repetir o que acabou de ouvir, mas sem colocar seu ponto de vista ou opinião,
no máximo trazendo uma interpretação mais positiva sobre o que foi ouvido e inter-
pretado. Isso, sem dúvida, trará uma confirmação para o emissor da comunicação de
que, de fato, ele tem a sua atenção e que você concorda com ele, o que, normalmente,
é a principal razão para utilizarmos esse filtro de ouvinte (necessidade de atenção).
Um ponto de forte atenção e principal característica desse filtro de ouvinte – prin-

cipal diferença inclusive do tipo de ouvinte Empático, que veremos a seguir – é de
não desafiar o comunicador, ou seja, intencionalmente não devemos questionar, ou
dar opinião, estamos apenas para ouvi-lo de forma plena, de modo com que se sinta
valorizado. Desta forma, fazemos com que o comunicador o veja como um confidente,
um amigo, e que você conquiste um espaço de confiança para compartilhar novos
episódios, pois, por meio da escuta generosa, se estabelece um ambiente de confiança.
Vale também destacar que os líderes que naturalmente possuem esse tipo de carac-
terística mais desenvolvida se atentem a não praticar de forma excessiva esse tipo de
filtro, pois pode soar como ouvintes passivos e sem ação. A escuta generosa precisa
ser uma escuta atenta, ou seja, ativamente atenta aos detalhes do comunicador, que vai
além das palavras, mas que é também comunicada por meio de gestos e expressões.
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Através do filtro de ouvinte generoso, você pode, por exemplo, identificar algum sinal
que sugira a aplicação de outros filtros de ouvintes, que veremos a seguir.
Desenvolvendo o Filtro Ouvinte Generoso

Exemplo 1
• Liderado diz: Não tenho disponibilidade de participar da sua reunião;
• Você responde: Poxa, isso é uma pena. Espero vê-lo(a) na próxima!
Exemplo 2
• Liderado diz: O lançamento do nosso produto precisará ser adiado, por conta
do atraso de um fornecedor;
• Você responde: De fato não é o que esperávamos. Mas o fornecedor é de
confiança, ele não vai deixar isso acontecer novamente.
Dicas
Como aplicar?
• De forma verdadeira, identifique partes da comunicação com as quais
realmente você concorda e confirme isso entre as pausas do comunicador.
Por exemplo: Liderado diz: “Não gosto da postura daquele diretor, ele é muito
autoritário!”. Você responde: “De fato, uma liderança autoritária e que não nos
ouve, é difícil de se lidar”.
Observe que você não foi pessoalmente contra o diretor, mas, de forma
verdadeira e generalizada, concordou que o comportamento autoritário traz
uma dificuldade no relacionamento;
• Recapitule o entendimento trazendo uma perspectiva positiva para o que você
acabou de ouvir, mas nunca de forma crítica ou questionadora;
• De forma positiva, mostre, por meio de gestos e expressões (rapport), que há
concordância com cada informação recebida. Entenda que o comunicador pode
estar em uma condição de autoridade ou com humor alterado e precisa, muitas
vezes, de patrocínio emocional.
Quando aplicar?
• Quando o outro possui alteração no humor, mostrando-se com raiva
ou agressividade;
• Quando o outro possui uma posição hierárquica superior a sua;
• Quando percebe que o outro se coloca numa condição de injustiça;
• Quando o outro faz muitas perguntas a você, numa postura investigativa. Ouça
mais do que fale, mas avalie a posição hierárquica da pessoa nessa condição,
pois não é razoável não dar respostas;
• Quando o outro demonstra ou informa ter dificuldade de obter espaço para ser
ouvido, o que faz represar sentimentos, gerando angústia.
Procure evitar:
• Caso haja alguma discordância com algum posicionamento do comunicador,
não questione, não dê a sua opinião, não o interrompa, pois, ao fazer isso, você
estará atuando imediatamente com outro filtro;
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UNIDADE
• Monitore o tempo de atuação nesse filtro. Se você atuar somente como

generoso, poderá perder a autoridade como líder e poderão se aproveitar da
sua passividade;
• Cuidado para não parecer muito forçada a sua atuação. Vale, principalmente,
para aqueles que têm baixa característica de ouvinte generoso, pois as pessoas
que convivem com você sabem que não é dessa forma, e sua atitude extremista
pode adquirir ar de falsidade;
• Evite fazer qualquer outra atividade durante a conversa. Mantenha o olho no
olho, estabeleça o rapport. Uma dica valiosa é virar a tela do celular para baixo.
Ouvinte Empático
Antes de você ter a dúvida, já vamos direto ao ponto. Sim, o filtro do ouvinte
empático se assemelha um pouco com o ouvinte generoso, porém, tem um fator
determinante que os diferencia: nesse filtro, você demonstra os seus sentimentos e
conta a sua experiência a respeito do que está ouvindo.
Figura 2 – Ouvinte Empático

Fonte: Getty Images
A escuta atenta continua sendo uma forte característica, porém, entra em cena o
fator “conselheiro”. Após ouvir e avaliar o estado emocional da outra pessoa, você
constrói um ambiente seguro, contando as experiências que viveu e que se relacio-
nam com a história que ouviu daquela pessoa, podendo encorajar o outro a também
se expressar, promovendo essa relação de confiança e um ambiente seguro.
Com essa relação criada, a pessoa passa a se sentir emocionalmente segura para
expressar verdadeiramente os seus sentimentos, pois sente que pode confiar em
você, afinal, você também confiou a ela parte da sua história.
O foco continua sendo exercitar o ouvir, por isso atente-se para não passar a ser o
principal comunicador, falando mais do que ouvindo, ao contar as suas experiências.
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Você precisa ouvir de forma livre de julgamentos (em atitudes verbais e não verbais),
de forma que elas possam continuar se sentindo seguras de compartilhar os seus
sentimentos, que geralmente estão ligados a um forte impacto emocional, como rai-
va, frustração, humilhação, medo ou orgulho. Quando conseguimos identificar esse
tipo de sentimento no outro e passamos a nos comportar como ouvintes empáticos,
estabelecendo uma conexão verdadeira, fazemos com que as pessoas saiam da con-
versa se sentindo compreendidas e importantes, simplesmente porque falaram para
alguém que as ouviu de forma plena, mas, principalmente, por terem a sensação de
alguém que compreende os seus sentimentos, que viveu algo parecido.
Tudo precisa ser de forma verdadeira. Por mais que seja uma característica pouco
desenvolvida em você (descobrirá ao aplicar a ferramenta) e você intencionalmente
estiver buscando exercitar esse tipo de ouvinte, tudo precisa ser verdade. O ouvinte
empático não é aquele que se coloca no lugar do outro, mas que pensa ainda com a
sua própria cabeça. Desta forma, julgamos a atitude de alguém com o nosso ponto
de vista. O ouvinte empático é quem se coloca no lugar do outro, vê com os olhos
do outro, pensa com a realidade do outro e sente com o coração do outro, e isso
muda tudo!
Como ponto de atenção, se você tem esse filtro naturalmente muito desenvolvido
em você, lembre-se de que sua aplicação excessiva pode “não resolver o problema”.
É um filtro para se construir relação ou atuar em um momento de fragilidade emo-
cional. A aplicação constante desse filtro trará uma ação de contensão momentânea,
mas não permanente. É como “abafar” uma situação. Traz alívio, mas não cura. Não
tira o “mal pela raiz”, age no efeito e não na causa. E para isso existem os outros
tipos de ouvintes, que veremos a seguir.
Desenvolvendo o filtro Ouvinte Empático
Exemplo 1
• Liderado diz: Não tenho disponibilidade de participar da sua reunião.
• Você responde: Compreendo como você deve se sentir por não estar presente.
Exemplo 2
• Liderado diz: O lançamento do nosso produto precisará ser adiado por conta
do atraso de um fornecedor.
• Você responde: Já tive uma experiência parecida em um lançamento, sei como
se sente.
Dicas
Como aplicar?
• Repita o que ouviu usando palavras um pouco diferentes, para mostrar
que entendeu;
• Aplique o rapport, principalmente com expressões faciais e olhar fixo de atenção;
Incentive a conversa, mostrando interesse a cada acontecimento, fazendo perguntas
que façam o outro desenvolver o assunto. Por exemplo: Diante desse acontecimento,
qual foi a sua reação? E como você sentiu? Qual a importância disso para você?
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UNIDADE
Perceba que não são perguntas que geram respostas fechadas ou monossilábicas,
ou seja, sim ou não. Envolvem ação, sentimento, movimento, que fazem com que o
outro precise desenvolver uma resposta, trazendo à memória os fatos. Isso faz com
que você incentive o outro (destravando sua fala) e, ao mesmo, faça com que ele se
sinta ouvido por alguém que de fato esteja interessando em como ele se sente;
• Seja um conselheiro e não um consultor. Isso significa que você não deve dar
todo o “caminho”, afinal, o caminho que você conhece foi o seu caminho e pode
ser que não funcione para o outro. Permaneça empático, compartilhe o que fez
sentido para você, destacando a sua realidade, a sua condição. Complemente
após sua contribuição com a pergunta: “Isso faz sentido para você?”, valide isso
antes de oferecer a sua experiência como uma sugestão.
Quando aplicar?
• Quando o outro está se sentindo ameaçado ou impedido de expressar. Muitas
vezes ligado à ameaça de alguma posição hierarquicamente superior;
• Quando o outro demonstra sentimento de rejeição ou incompreensão e necessita
de um apoio para não acarretar um efeito colateral no seu comportamento padrão;
• Quando o outro está sob grande impacto emocional, expressando um desvio do
seu comportamento padrão. Ela pode estar demonstrando tristeza, desespero,
grande ansiedade, até mesmo chorando ou esbravejando.
Procure evitar:
• Falar mais do que ouvir. Utilize sua história apenas para “abrir caminho”;
• Ter conselho para tudo. Ouça integralmente. Sempre querer contribuir com
algo pode ir exatamente contra a construção do ambiente seguro, gerando
interrupções no desenvolver dos fatos, e faz você não desenvolver uma escuta
ativa, pois sempre estará ouvindo e já pensando no seu próximo conselho;
• Dizer o que o outro pensa ou sente sem antes validar com ele mesmo. Dizer que
uma pessoa está nervosa quando a pessoa não está, por exemplo, pode piorar
as coisas. Se tiver dúvida, pergunte: “Como você está se sentindo?”;
• Utilizar somente esse filtro. Seu comportamento pode ficar marcado e pessoas
podem tentar manipulá-lo com algum apelo emocional.
Ouvinte Crítico
Esse tipo de ouvinte, diferentemente dos dois anteriores, tem um pouco de dificul-
dade em ouvir de forma generosa ou empática. A característica mais forte está em
questionar o porquê dos fatos, até que tudo faça sentido para ele. É o filtro que ob-
serva detalhes, procura brechas e, de forma crítica, questiona, desafiando o outro a
responder com prontidão, o que pode, às vezes, soar como agressivo, intransigente,
tamanha é a sua exigência com a referência e o padrão que ele tem como correto.
O ouvinte crítico é pragmático e vai direto ao ponto. Numa conversa, de forma

direta, ele busca entender qual é o contexto e de forma racional (e não emocional)
toma decisões com base em fatos e dados, destacando, inclusive, a lógica dos fatos,
o que ao seu modo faz sentido e o que não faz, sem dramas, sem rodeios.
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Figura 3 – Ouvinte Crítico
Fonte: Getty Images
Um amigo crítico é aquele que, no entendimento dele, lhe diz o que você precisa
ouvir e não o que você quer ouvir, não de forma maldosa, mas porque entende que
a realidade precisa ser percebida e a responsabilidade assumida, e esse tipo de filtro
é extremamente importante de ser aplicado tanto nos relacionamentos quanto nos
ambientes corporativos.
Como todos os tipos de ouvinte, a presença do crítico é fundamental, desde que
as críticas possuam uma intenção positiva. O ouvinte crítico traz a realidade para
os fatos, analisa, usa estatísticas, histórico, indicadores, enfim, vai confrontar uma
ideia ou um plano superficial, pois traz essa visão analítica e questionadora, o que é
extremamente benéfico nos ambientes corporativos.
Como ponto de atenção, se você tem esse filtro como mais desenvolvido em você,
cuide-se para não soar arrogante, frio ou cruel. Você está no oposto da generosidade,
portanto exercite seus ouvidos. Respire fundo antes de disparar sua metralhadora de críti-
cas, você pode até estar correto, e normalmente você estará! Contudo, exercite se tornar
um líder empático, ou acabará mudando de emprego com facilidade, pois a sua dificulda-
de em construir relacionamentos pode fazer com que você, apesar de ser incrível, tenha
uma validade curta na empresa. Um líder lidera pessoas. Pessoas têm sentimentos. Ser
somente crítico o afasta de pessoas. Um líder sozinho não tem quem liderar. Fica a dica!
Desenvolvendo o Filtro Ouvinte Crítico

Exemplo 1
• Você responde: Que reunião é mais importante que a minha? Com quem é essa
reunião? Por que você aceitou essa reunião se eu já havia marcado há uma semana?
Exemplo 2
• Liderado diz: O lançamento do nosso produto precisará ser adiado por conta
• Você responde: Você já está assumindo o atraso que ainda não aconteceu? Por
que não fui informado dessa possibilidade antes?
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UNIDADE
Dica
Como aplicar?
• Ouça e, quando entender tiver encontrado uma inconsistência com base na
lógica que estava acompanhando, peça uma explicação (utilizando-se de
gentileza). Lembre-se de ouvir;
• Questione de forma calma e fale somente nos momentos em que tiver a sua vez.
Evite aumentar o tom de voz para se impor, isso pode influenciar no modo como
as pessoas o veem e fazer com que elas também respondam de forma agressiva,
dissipando a harmonia do ambiente e a construção do seu próprio raciocínio;
• Faça perguntas até que tudo esteja claramente esclarecido nas duas pontas.
Ou seja, que você tenha clareza de que foi corretamente interpretado e de que
você interpretou claramente as pessoas;
• Caso esteja em uma posição de validar alguma proposta, cenário ou solução, é
importante realizar perguntas diversas, de forma lógica, utilizar comparações
em cenários hipotéticos e confrontar com situações passadas. Isso exercita um
pensamento analítico no time, inclusive para defender a solução apresentada,
e confirmando se é de fato algo sólido ou se ainda possui alguma fragilidade.
Quando aplicar?
• Quando o propósito do questionamento é contribuir positivamente. Críticas com pre-
texto negativo geram resultados negativos, portanto, não devem ser consideradas;
• Quando o outro apresenta falta de clareza e uma informação confusa ou con-
traditória.
Nesse caso, o ouvinte crítico entra em ação com a sensibilidade para observar
se a confusão não se deu por insegurança ou timidez do outro, o que deve ser
dosado e aplicado outro filtro para construir relacionamento;
• Quando você está em um papel de aprovador ou o outro está tentando con-
vencê-lo de algo. Nessa condição, as perguntas visam a encontrar brechas e a
mitigar risco de falhas.
Procure evitar:
• “Metralhar” o outro com perguntas, sem dar tempo de ouvir as respostas,
gerando desconforto e quebra da relação;
• Questionar antes de ouvir. Muitas perguntas não seriam feitas e horas de
reuniões poderiam ser evitadas se críticos ouvissem mais;
• Colocar-se em posição de ataque. Lembre-se de que você deve fazer perguntas.
E isso é diferente, por exemplo, de dizer: “Isto está errado!”. Seria totalmente
diferente se você perguntasse, por exemplo: “Como deveria ser o funcionamento
correto desse processo?”;
• Não se desculpar, caso aconteçam deslizes. Falhar é humano, logo, se houver deslizes,
exercite a gentileza, peça desculpas e estabeleça relacionamentos e empatia.
Ouvinte Focado na Solução

Por fim, chegamos ao tipo de ouvinte que é o “solucionador de problemas”. E mais
do que ele próprio resolver, ele contribui positivamente, despertando alternativas de
solução nos outros.
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Figura 4 – Ouvinte Focado na Solução
Fonte: Getty Images
O ouvinte focado na solução está com sua atenção centrada no resultado, no fim
mais do que o meio. Ele sabe que problemas existem, e ele vê isso de forma leve e
compreende que eles podem fatalmente acontecer, que fazem parte do trajeto, por-
tanto, quando os problemas aparecem, ele não foca no problema ou dispara críticas,
mas foca na solução. Diante de uma entrega não cumprida na data, ele perguntaria:
“O que pode ser feito para que a entrega seja cumprida no dia seguinte?” ou “Quais
recursos são necessários para entregarmos amanhã?”. As perguntas estão recheadas
de ações que focam na solução e não nas razões pelas quais geraram o problema.
Por mais que tenha foco em solucionar, o ouvinte focado na solução não é um
“apagador de incêndios”. Ele tem perfil de planejamento e execução, ou seja, se há
um planejamento, existe foco em cumprimento de prazos e datas comprometidas.
Por isso, a concentração de esforços está em solucionar, ou seja, andar para frente,
recuperar o atraso. Ele não se concentra nas dificuldades ou em sentimentos, pois
o foco é concentrar a energia no que precisa ser feito para recuperar o atraso ou o
impacto causado pelo problema. Isso tende a gerar um comportamento mais frio,
pois está acostumado a trabalhar em ambientes de pressão, mas, ao mesmo tempo,
de confiança, pois as pessoas sabem que podem contar contigo para reverter as
condições de dificuldades, por mais complexas que pareçam.
Como ponto de atenção, para aqueles que possuem esse filtro de ouvinte naturalmente
mais desenvolvido, atente-se em traçar metas realistas e atingíveis. Você não tem a fórmula
do sucesso e, apesar do histórico de sucesso e apreciar uma missão impossível, tenha cla-
reza do que significa “metas impossíveis”, pois isso pode cansá-lo no caminho.
Desenvolvendo o Filtro Ouvinte Focado na Solução

Exemplo 1
• Você responde: Como você vai organizar a sua agenda para participar da nossa
próxima reunião semanal?
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UNIDADE
Exemplo 2
• Liderado diz: O lançamento do nosso produto precisará ser adiado, por conta
• Você responde: Quais são os fornecedores alternativos disponíveis no mercado
e a diferença de custo com relação ao atual para mantermos a data original
de lançamento?
Como aplicar?
• Foque no estado futuro, fazendo perguntas que exercitem o gasto de energia
sempre na solução: “Quais são os recursos necessários para isso ser resolvido
até o fim do dia?” ou “O que você pode fazer amanhã para que não se
atrase novamente?”.
As perguntas precisam ser respondidas. Não aceite uma resposta do tipo: “Ok,
vou pensar.”, emende com outra pergunta: “Quanto tempo você precisa para
me trazer uma resposta?”; deixar para depois pode ser protelar uma solução ou
um problema recorrente;
• Caso suas perguntas sejam sugestivas, ou seja, contenham sugestões e com
alguma frequência são rejeitadas, procure descobrir por que não viram sentido
na sugestão. Isso possibilitará que você faça ajustes e aprimore o seu filtro.
Quando aplicar:
• Quando o outro se posiciona como sendo “do contra” e tudo que for falado
é respondido de forma negativa. Esse, definitivamente, é um excelente
momento para você devolver a pergunta para ela: “Qual a sua proposta para
solução desse problema?”;
• Quando o outro se encontra em uma situação de obstáculo, que impede o
progresso da equipe. Semelhante ao exemplo anterior, contudo, é comum,
nas empresas, encontrarmos “entendedores” que estão lá por muitos anos e
que, portanto, já conhecem todas as alternativas. O filtro focado na solução
pode trazer essa pessoa para o grupo de soluções, transformando-a em uma
aliada, buscando a solução com perguntas de forma sugestiva e que levem
em consideração a experiência desse tipo de pessoa;
• Quando se percebe que o outro não tem reação, sentindo-se travado. Muitas vezes,
as pessoas travam porque concentram o foco no problema. Uma pergunta aberta
com foco no futuro, por mais que não tenha forte cunho técnico, exercita que o outro
estruture uma lógica para responder, e esse simples processo, muitas vezes, muda a
forma com que a própria pessoa enxerga a situação e construa alternativas;
• Quando o outro possui um dever com relação a uma tarefa, mas se esquiva
da responsabilidade. Pergunte, por exemplo: “Quem você acredita ser o
responsável para solução desse caso? De que forma posso apoiá-lo para
solucionarmos esse problema?”.
Procure evitar:
• Ficar chateado se suas perguntas não fizerem sentido. Foque em entender a
causa e corrija-as;
• Dar uma solução sem analisar se esse filtro é o mais apropriado para o momento.
Lembre-se, ouça antes de agir. Suas sugestões podem não ser aceitas porque
você não entendeu o problema;
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• Pensar que as pessoas o procuram somente para buscarem a solução para um
problema. Eles podem estar buscando você apenas para serem compreendidas;
• Esquecer que pessoas possuem sentimentos. A ansiedade por buscar solução a
todo tempo pode, muitas vezes, fazer com que não se atente ao sentimento do
outro, principalmente se essa pessoa faz parte do time de solução e, portanto,
atua diretamente contigo;
• Presumir que a outra pessoa deseja uma solução enquanto ela deseja apenas
ser ouvida.
Ferramenta: Descobrindo o nosso Tipo de Ouvinte Natural

Com base em algumas situações do cotidiano, vamos descobrir agora qual é o seu
filtro natural de escuta. Para isso, preencha de forma honesta o breve questionário a
seguir, escolhendo a opção mais precisa para cada pergunta.
1. Seu parceiro tem uma reunião durante o café da manhã e dorme além
da conta. Ele diz “Nunca chegarei a tempo.” Você rebate:
a) É ridículo marcar uma reunião tão cedo.
b) Que maneira de começar o dia.
c) Como pode ter tanta certeza de que não chegará a tempo?
d) O que é necessário para chegar lá a tempo?
2. A venda da casa de um amigo fracassa pela segunda vez. Ele diz: “Por
que isso sempre acontece comigo?”. Você responde:
a) Foi só uma falta de sorte.
b) Você deve estar se sentindo muito frustrado.
c) Como é que duas vezes se tornam sempre?
d) Como você pode evitar que isso aconteça novamente?
3. Seu ponto forte é:
a) Entusiasmo.
b) Empatia.
c) Honestidade.
d) Resolução de problemas.
4. Mais uma vez um colega não é considerado para uma promoção. Ele
diz: “Acho que o chefe não gosta de mim.” Você fala:
a) Que injustiça da parte dele colocar a preferência pessoal sobre a capaci-
dade profissional.
b) Posso compreender o quanto você está se sentindo decepcionado.
c) Que comprovação você tem de que seu chefe não gosta de você?
d) Como você pode fazer para melhorar seu perfil e ser admirado por ele?
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UNIDADE
5. Um amigo convida alguém para sair e é rejeitado. Ele reclama: “Sou

um tremendo fracassado.” Você diz:
a) Ela não sabe o que está perdendo.
b) Você parece realmente desapontado.
c) Como é que uma rejeição torna você um fracassado?
d) E se talvez você chamasse outra pessoa?
6. Os outros são mais propensos a descrevê-lo como:
a) Leal.
b) Compreensivo.
c) Realista.
d) Útil.
7. Um amigo seu está procurando emprego há meses, sem sucesso. Ele
diz: “Nunca vou encontrar um emprego”. Você rebate:
a) O mercado de trabalho está impossível.
b) Você deve estar se sentindo muito frustrado.
c) Você acredita que seu pessimismo o ajudará a encontrar o emprego?
d) Qual será o seu próximo passo?
8. Seu amigo fala: “Realmente preciso perder alguns quilos.” Você diz:
a) Você está ótimo dessa forma.
b) Você parece aborrecido consigo mesmo.
c) Por que você precisa emagrecer?
d) Como você planeja emagrecer?
9. Um amigo conta para você que o novo gerente é excepcionalmente
rude. Você diz:
a) Entendo o que quer dizer.
b) Parece que você não gosta muito dele.
c) Ele está começando. Já deu a ele uma chance?
d) O que você pode fazer para conviver com ele?
10. Um bom amigo:
a) É um líder de torcida pessoal.
b) É sempre um ombro para chorar.
c) Diz a verdade.
d) Ajuda você a resolver os problemas.
Você deve somar agora a ocorrência de cada resposta e preencher abaixo. A se-
guir, descreveremos cada um dos filtros de escuta.
Qual é o seu total para cada letra?
A:_________ B:_________ C:_________ D:_________
• A: Ouvinte Generoso;
• B: Ouvinte Empático;
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• C: Ouvinte Crítico; e
• D: Ouvinte Focado na Solução.
Fonte: Act Coaching – Leader and Professional Coach, 2018
Como foi descobrir o seu filtro natural de audição/escuta? Você se define como
um bom ouvinte?
É natural muitos se surpreenderem com o resultado, contudo, é importante dizer
que não existe um perfil mais certo ou mais errado. Todos são filtros e precisam – e
devem – ser usados. Afinal, você, como líder, se encontrará em situações distintas,
com pessoas distintas. Porém, agora você sabe que existem quatro tipos de filtros e
qual situação é a mais favorável para aplicar determinado filtro.
Apesar da afirmativa de que não existe um perfil correto ou errado, é importante você
procurar entender a cultura organizacional da empresa em que está atuando e quais
são os valores dela. Por exemplo, se a empresa valorizar “Foco na Solução”, certamente
esse será um filtro que deverá estar bem desenvolvido e não vai adiantar você ter o
filtro “Generoso” tão alto. Portanto, avalie o seu resultado, compare com o ambiente
onde você está inserido e trace ações de ajuste, ou seja, quais filtros devem ser melhor
desenvolvidos e quais filtros devem ser menos presentes para melhor de adequar.
Você perceberá resultados instantâneos assim que começar a aplicar os filtros

com intencionalidade!
Liderando com Estilos de Aprendizagem

Segundo a PNL, programação neurolinguística, existem, basicamente, três tipos
de estilos de aprendizagem (ou sistema representacional): visual, auditivo ou cines-
tésico (emoções). O sistema representacional é, basicamente, a maneira como você
percebe o mundo, e isso influencia bastante a forma como as pessoas retêm infor-
mação, ou seja, maximizamos a eficiência do aprendizado, direcionando o estudo
de forma compatível com nosso sistema representacional. No mundo dos negócios,
conhecer o estilo de aprendizagem da sua equipe permitirá que você utilize o sistema
mais adequado com cada colega ou liderado, de forma que diminua drasticamente os
problemas de falhas de comunicação e entendimento.
Figura 5 – Sistema Representacional

Fonte: Adaptado de Freepik
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UNIDADE
Visuais
O sistema representacional visual é aquele que faz uso da visão como forma do-
minante de obter e reter informações. O ponto forte é perceber detalhes que quase
ninguém percebe. Essas pessoas pensam em ritmo rápido e tendem a perder o foco
mais facilmente. Têm dificuldade para debater oralmente. Os visuais preferem ler do
que ouvir, são organizados, limpos e bem vestidos. Os visuais levam em considera-
ção as aparências, por isso costumam ser vaidosos. Sua memória é fotográfica, ou
seja, possuem facilidade em memorizar imagens, figuras e, inclusive, números, pois
memorizam de forma visual. Por isso têm maior dificuldade em lembrar o que é fa-
lado ao invés do que é visto.
Diferentemente do auditivo, que veremos a seguir, os visuais não se distraem fa-

cilmente com barulho, mas basta um estímulo visual e eles perdem completamente
a sua concentração, pois o interesse está focado no que se vê. Um líder visual foca
na apresentação, nos detalhes, na aparência das pessoas, como elas se mostram,
na sua presença visual, e normalmente escolhem carreiras nas quais as habilidades
visuais são importantes, como design (e suas variações), arquitetura, moda, desenho,
entre outras.
Normalmente gesticulam muito ao falar e têm uma grande facilidade de entender

o aspecto geral das situações. O Visual é aquele que, se você exibiu um slide em uma
apresentação, antes de você falar o primeiro tópico ele já leu tudo e pode até dizer:
“Próximo!”, pois percebe tudo como imagens, e por “enxergarem” as coisas dessa
forma, às vezes acabam trocando de um assunto para outro completamente diferente
por estarem “enxergando” outra imagem na sua mente, o que pode ser um pouco
confuso para aqueles que não são visuais.
Alguns exemplos de pessoas visuais em ação:

• É preciso enxergar além das entrelinhas;
• O meu antigo chefe é iluminado! A forma como ele se apresenta é brilhante!
• Eu não consigo me ver realizando essa nova função;
• Depois de você demonstrar esse caso, eu vejo que as coisas estão mais claras.
Auditivos
O auditivo usa a audição para absorver as coisas. Gosta de ouvir as pessoas, mas se
incomoda com ruídos e barulhos. Quem é auditivo gosta de informações detalhadas e
instruções passo a passo. Os auditivos também costumam se expressar com clareza,
sem necessidade de gesticular ao falar. Os auditivos aprendem bem escutando, pres-
tam atenção nas ênfases, entonações e frequência. Normalmente, têm a voz bem cui-
dada e falam com clareza. Os auditivos se distraem com qualquer barulhinho. Seja uma
goteira na torneira ou um zumbido por mais longe que esteja, fazem com que percam
completamente a atenção. Além do barulho externo, os auditivos também perdem a
atenção facilmente com os ruídos internos, ou seja, com o diálogo interno que fazem o
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tempo todo, chegando a reproduzir algumas palavras ou movendo os lábios enquanto
estão pensando (ou falando) consigo mesmas.
São aqueles que aprendem melhor ouvindo, portanto, memorizam e repetem me-
lhor o que ouvem (sempre uma coisa depois da outra), gostam de conversar, contar
histórias com o seu amplo vocabulário e gostam muito de ouvir música (possuem
trilhas sonoras para cada memória, isso é impressionante).
Os auditivos capturam detalhes, simplesmente, quando o emissor muda o tom de

voz ou muda a respiração. “Você ouviu a forma como ele falou comigo?”, o que pode
ser normal para alguns, os auditivos acabam por perceber detalhes com seu ouvido
aguçado, o que também os levam a ser bons imitadores de vozes de outras pessoas
e sons em geral.
No aspecto carreira, costumam procurar profissões nas quais a fala ou o som são
importantes, como narração, locução, música ou atividades relacionadas que valori-
zam uma boa oratória.
Os auditivos têm mais facilidade para fazer atividades sequenciais.

• Alguns exemplos de pessoas auditivas em ação;
• Se você não falar mais lentamente, não conseguirei entendê-lo;
• Tudo indica que esse problema na nossa equipe foi gerado por um ruído externo;
• Você pode ouvir o meu lado da situação?
• É muito barulho e pouco resultado;
• Poderia me falar mais sobre esse assunto? Quero ouvir mais o que tem a me dizer;
• Sua colocação na nossa última reunião não me soou muito bem.
Cinestésicos
Os cinestésicos são mais intuitivos e distraídos e percebem o mundo por meio do
corpo e da experimentação, por isso gesticulam mais e necessitam de movimento,
apesar de serem considerados mais relaxados ao falarem e ao gesticularem. Quem
tem sistema representacional mais intenso aprende melhor fazendo. Assim, o cines-
tésico precisa achar uma forma de se relacionar com o que está aprendendo, por
meio de notas adesivas, colagens, escrevendo revisões, explicando para si ou para
outras pessoas o que está aprendendo, gesticulando etc.
Cinestésicos gostam de receber recompensas que podem ser tocadas. Usam o

toque de forma frequente, seja abraçando, seja com um toque nas costas, posicio-
nando a mão no ombro, essa é uma característica facilmente percebida. Gostam
de estar junto de pessoas e de viver experiências que envolvam movimento, o que
inclui atividades físicas em geral, prática de esportes, preferencialmente que tenham
contato físico com pessoas, pois isso as fazem se sentir bem, memorizando o exato
sentimento (como ela estava se sentindo) no momento de viver cada experiência.
Percebem as coisas por meio do corpo, do toque, das suas emoções. É comum
encontrar cinestésicos gesticulando enquanto caminham, por exemplo. Fazem
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UNIDADE
isso porque ajudam a recordar as coisas, repetindo um movimento que fizeram na-
quela oportunidade.
Alguns exemplos de pessoas cinestésicas em ação:

• Se eu não me sentir bem, certamente não abraçarei essa causa;
• Sinto que não estamos maduros para decidirmos sobre esse assunto;
• O que você disse me gerou uma sensação muito boa;
• Você pode sentir o impacto dessa decisão?
• Lidar com demissão deixa meu coração muito agitado.
Vale lembrar que existem variações desses três principais estilos de aprendizagem. Atu-
almente, tem se falado de um quarto tipo, o digital. O digital é uma variação do Auditivo,
chamado também de Auditivo Interno, costuma fazer muitas perguntas e precisa de mui-
tas informações e fatos. O digital tem diálogos internos profundos e tende a buscar a lógica
das coisas de forma analítica.
Você vai descobrir agora qual é o seu sistema representacional. Lembrando que,
além das vantagens que poderá conquistar após descobrir e explorar o seu estilo,
você poderá ser intencional com os membros do seu time, ou seja, por mais que o
seu estilo seja auditivo, por exemplo, poderá se apoiar de imagens ou apresentações
quando estiver junto a um liderado ou colega visual. Você também pode usar gestos
e toques para se comunicar com um colega cinestésico.
É muito provável que, após tomar consciência desses tipos, simplesmente ao ouvir
as frases e ver o comportamento das pessoas, sem aplicar nenhum teste, você já
consiga identificar os sistemas representacionais das pessoas. Ao longo do tempo, a
identificação deverá ficar cada vez mais clara para você, e para facilitar a identifica-
ção, disponibilizamos o teste a seguir:
Ferramenta: Sistema Representacional

Para as três séries a seguir, marque um X nas frases que fazem sentido para você,
ou seja, com as quais você se identifique.
Série A
1. ( ) Escrevo listas daquilo que tenho de fazer.
2. ( ) Realizo coisas desde que as instruções escritas sejam bem detalhadas.
3. ( ) Gosto de fazer palavras cruzadas.
4. ( ) Gosto de exposições e museus.
5. ( ) Localizo-me com facilidade, numa cidade nova, se eu tiver um mapa.
6. ( ) Todos os meses assisto a vários filmes.
7. ( ) Não tenho boa impressão de alguém se estiver mal vestido.
8. ( ) Gosto de observar as pessoas.
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9. ( ) Acho que flores realmente embelezam a casa e o escritório.
10. ( ) Mando consertar os arranhões do meu carro o mais rápido possível.
Série B
1. ( ) Gosto de longas conversas.
2. ( ) Gosto de programas de entrevistas no rádio e na TV.
3. ( ) Sou bom ouvinte.
4. ( ) Prefiro os noticiários de rádio e TV do que jornais e revistas.
5. ( ) Sinto-me mal quando meu carro faz algum barulho diferente.
6. ( ) Quando ouço música presto muita atenção à letra.
7. ( ) Posso dizer muito sobre alguém somente pelo seu tom de voz.
8. ( ) Prefiro fazer uma palestra a escrever sobre um assunto.
9. ( ) As pessoas dizem que, às vezes, falo demais.
10. ( ) Costumo conversar comigo mesmo ou com meu gato/cão.
Série C
1. ( ) Quando ouço música, não consigo deixar de mexer as mãos e os pés.
2. ( ) Gosto muito de estar ao ar livre.
3. ( ) Tenho boa coordenação motora.
4. ( ) Tenho tendência a ganhar peso.
5. ( ) Gosto de criar animais de estimação.
6. ( ) Toco as pessoas quando converso.
7. ( ) Gosto mais de praticar esportes do que assistir a eles.
8. ( ) Adoro banho, piscina, sauna.
9. ( ) Gosto de levantar-me e espreguiçar-me com frequência.
10. ( ) Posso dizer muito sobre uma pessoa por meio de seu aperto de mão.
Descobrindo o Resultado
Some quantas marcações você fez para cada uma das séries (A, B e C) e preencha:
A – Visual: ______ B – Auditivo: ______ C – Cinestésico: ______
O sistema que você apresentar o maior número de pontos representa o seu estilo
de aprendizagem (sistema representacional) (PEDREIRA, 2017, on-line).
Se você tiver a oportunidade de ter algum dispositivo eletrônico para aplicar esse teste na
sua equipe, você pode usar o teste a seguir: Teste Digital Sistema Representacional.
Disponível em: https://bit.ly/37W4v7y
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UNIDADE
O Líder Analista Comportamental

Como disse Peter Drucker, “As pessoas são contratadas pelas suas habilidades
técnicas, mas são demitidas pelos seus comportamentos”.
Certas vezes, acabamos por julgar precipitadamente uma pessoa, em virtude de

seu comportamento isolado, sem levar em consideração o contexto em que ela está
inserida. Por exemplo, alguém que está parado no trânsito, durante horas, pode ter
uma reação histérica e começar a buzinar e xingar os carros da frente sem que estes
tenham culpa do tráfego lento. O motorista do lado, que, por sua vez, está muito
calmo diante do cenário, pode pensar: “Que homem louco, não está vendo que não
adianta buzinar!”. Será que esse homem é mesmo louco e nervoso ou ele manifestou
apenas uma reação, um comportamento exaltado e pontual? Para sabermos qual das
duas hipóteses está correta, precisaríamos conhecer a pessoa mais profundamente.
De qualquer forma, no momento do trânsito, o homem “louco” estava expressando
apenas um comportamento que não sabemos ainda se faz parte de sua personalidade,
já que desconhecemos as situações que o levaram a tal comportamento. Para que não
julguemos uma pessoa que “perdeu o controle” como alguém que “é descontrolado”,
precisamos saber diferenciar as reações momentâneas daquilo que pode ser conside-
rado permanente nas pessoas.
A personalidade é um conjunto de características de uma pessoa que expressa pa-

drões de sentimentos, pensamentos e comportamentos. Por isso, o comportamento
é apenas parte de um todo, sendo um reflexo da personalidade. O que faz as pessoas
se comportarem de uma maneira em determinadas situações são os denominados
eventos internos e externos do comportamento, que podem ser chamados de forças
propulsoras do comportamento humano.
Uma das maneiras de entendermos melhor a razão pela qual se despertam es-
sas reações (comportamento) da nossa personalidade, ou seja, de entender melhor
nossas reações, é por meio do relatório de análise comportamental DISC. Um líder
que tenha conhecimento em análise comportamental possui uma chave poderosa,
capaz de desenvolver a capacidade de posicionar de forma precisa os membros da
sua equipe nos papéis corretos, de acordo com o seu perfil, gerando resultados de
alta performance e de maneira harmoniosa e leve.
História da Análise Comportamental

O estudo dos grupos de comportamento ou temperamento humano teve início
com os filósofos gregos, no século VI a.C. Foi Hipócrates de Cós, considerado o
“pai da medicina ocidental“, sábio médico grego, quem primeiro classificou os do-
entes em um modelo quadriforme (quatro tipos), ao observar que cada um deles
apresentava uma hipertrofia ou um desenvolvimento excessivo de um sistema ou
função, assim concluindo que o estado fisiológico está intrinsecamente ligado ao
comportamento humano, e elaborou um método de diagnose pautado na observa-
ção não só dos sintomas da doença, mas também dos traços de personalidade que
acompanhavam cada enfermo.
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Em meados de 1913, o psiquiatra suíço Carl Jung desenvolveu um modelo com
base na maneira como os seres humanos se relacionam com o meio interno e ex-
terno e propôs uma conjectura em que tal relação se daria por intuição, reflexão,
emoção e razão, nascendo o seu modelo comportamental quadriforme, constituído
pelos tipos Produtor, Sensitivo, Intuitivo e Analítico, e começou a chamar atenção
de estudiosos e pesquisadores. Em 1928, o psicólogo e estudioso William Moulton
Marston lança a sua obra chamada “Emotions of normal people” e apresenta o seu
método de compreensão dos padrões de comportamento, temperamento e persona-
lidade das pessoas, denominado DISC, com quatro tendências básicas de como as
pessoas orientam os seus comportamentos.
Conceito DISC
Como vimos, segundo Marston (2016), o conceito DISC tem base num modelo
comportamental quadriforme, que representa a descrição de quatro padrões básicos
do comportamento humano. DISC é um acrônimo onde cada letra representa uma
palavra (do inglês) referente a um padrão comportamental.
• D: Dominante (Dominance);
• I: Influente (Influence);
• S: Estável (Steadiness);
• C: Cauteloso ou Conformidade com regras (Conscientiousness).
DOMINÂNCIA INFLUÊNCIA
DOMINANCE INFLUENCE
DI
C S
CONFORMIDADE ESTABILIDADE
CONSCIENTIOUSNESS STEADINESS
Figura 6 – Quadrante DISC

Fonte: Adaptado de Getty Images
O comportamento dos seres humanos pode possuir estilos variados, mas Marston
(2016) conseguiu encaixá-los em cada um dos Padrões do DISC, sendo que alguns
estilos podem encaixar-se em mais de um padrão (predominante e secundário).
Atualmente, existem diversas ferramentas que geram relatórios completos, por

meio de um teste de aptidão, e podem ser aplicadas por um analista comportamental
DISC, um coach, psicólogos etc. Nessa avaliação, em diferentes formatos, você visua-
lizará como podemos ter identificação com os quatro perfis e confirmar nosso padrão
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UNIDADE
predominante, assim como mapear os padrões das pessoas com quem nos relaciona-
mos ou simplesmente perceber os padrões de quem vamos nos relacionar, podemos,
então, utilizar a melhor estratégia comportamental para que flua a comunicação e o
objetivo-fim que está por trás, assim, gerando um relacionamento positivo com quais-
quer que sejam as combinações dos padrões.
Entre as principais características dos padrões, podemos perceber que as mais

marcantes são:
• Dominante: foco em tarefas, orientado a resultados, objetivos, diretos e assertivos;
• Influente: foco em pessoas, orientado à comunicação, alegre, sorridente e otimista;
• Estável: foco em harmonização, orientado a rotinas, amável, paciente, persistente;
• Cauteloso: foco em fatos, orientado a regras, preciso, lógico e cuidadoso.
A seguir, veremos com um pouco mais de profundidade cada um dos quatro perfis.
Os Perfis DISC
Perfil Dominante
O perfil Dominante adora desafios. Não tem medo de assumir riscos, por isso,
diante de um desafio, o enfrenta. Em alguns casos, chegam a ser considerados
até como imprudentes, tamanho é o seu senso de competitividade. São realmente
trabalhadores com muita disposição física e demonstram muita determinação e
perseverança. Sua marca é a sua força de vontade. O perfil Dominante respeita
aqueles que podem vencer, mesmo diante de probabilidades muito baixas, e contribui
fortemente (sem medir esforços) quando possuem autoridade e responsabilidade. Ele
estabelece metas altas e deseja que sua autoridade seja aceita e levada a sério. Se ele
não tiver nenhum desafio, é capaz de “abandonar o barco”. A pessoa “Dominante”
geralmente trabalha muito tempo e de forma muito diligente. De fato, os desafios
trazem o melhor dessas pessoas.
Figura 7 – Perfil Dominante – D

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São, normalmente, imediatos, diretos e decididos, ou seja, eles dizem o que
querem dizer e querem dizer o que dizem. Podem parecer ríspidos, até sarcásticos,
mas não guardam rancor. Eles são determinados, e por serem muito confiantes
e críticos, não evitam entrar em discussão com seus colegas. Gostam de assumir
posições de liderança e estar no centro das atenções. Se eles não são o centro
das atenções, podem se sentir desconfortáveis por não aceitarem bem um outro
alguém no seu espaço de autoridade. São pouco sensíveis, o que em alguns casos
pode acabar machucando os sentimentos dos outros sem ao menos estarem cien-
tes disso. Particularmente, gostam de ser elogiados, embora tenham traços fortes
de individualismo.
Como são muito autoconfiantes, dão preferência por seguir o seu próprio caminho
e são bastante autossuficientes, o que os tornam inflexíveis. Para atingirem os seus
objetivos, podem parecer um pouco cruéis, por não considerarem, muitas vezes, o
que os outros pensam ou sentem. Eles não se preocupam muito com regras, pois o
foco sempre está em resolver rápido, o que pode soar como crítico, especialmente
se pessoas ou coisas não corresponderem às suas expectativas. Eles normalmente
desejam ingressar em uma organização ou projetos com o objetivo de alcançar um
resultado específico (resultado), trabalhando de forma ativa e enérgica. São práticos,
intuitivos e especialmente automotivados. Possuem muita iniciativa, são daqueles
que às vezes começam a fazer antes mesmo de se definir o “como” fazer, mas são
realizadores e concretizam a missão.
O principal ponto de atenção fica na questão relacionamento. Devido a sua per-

sonalidade forte e egocêntrica, podem ser autoritários, inflexíveis e acabarem não
considerando os sentimentos das pessoas, influenciando negativamente no seu con-
vívio. Por isso esse perfil é ideal para tarefas rápidas e que necessitem de iniciativa
e determinação, pois, para este perfil, não existem obstáculos! E se houver, ele irá
ultrapassá-los sem medir esforços!
• Pontos Fortes
» Ambiciosos;
» Empreendedores;
» Autoconfiantes;
» Decididos;
» Diretos e acelerados;
» Audaciosos;
» Independentes e autossuficientes;
» Comandantes;
» Enérgicos;
» Competitivos;
» Otimistas.
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UNIDADE
• Características marcantes
» Têm iniciativa própria;
» São empreendedores e geradores de ideias;

» Motivam-se a serem desafiados e são focados em resultados e objetivos;
» Precisam de autonomia e de visualizar oportunidades de crescimento;
» Gostam de estar à frente, assumem responsabilidade, por isso se sentem con-
fortáveis para assumir cargos de liderança;
» Lidam bem com situações de pressão e não fogem de conflitos.
• Necessidades
» Resultado, competição, resolver problemas, liberdade para agir individualmente,
reconhecido por suas ideias, ter controle de suas próprias tarefas, conseguir
comprovar sua própria capacidade.
Possíveis Pontos de Melhoria no Perfil Dominante

Quanto mais forte for a intensidade do perfil Dominante, proporcionalmente tam-
bém será a intensidade das características a seguir. Essas características devem ser
avaliadas caso a caso e podem servir de reflexão para serem desenvolvidas:
• Nas emoções
» Impacientes. Estressam com facilidade, às vezes até de forma agressiva;
» Extremamente racionais;
» Indiferentes com sentimento das pessoas;
» Intensos e exageradamente obstinados;
» Pragmáticos nas tomadas de decisões e nas atividades diárias.
• Nos relacionamentos
» Têm tendência de tomar decisões sem consultar a equipe;
» Irônicos e sarcásticos;
» Tendem a dominar a equipe;
» Arrogantes;
» Orgulhosos;
» Tendem a pensar somente nos próprios interesses;
» Intolerantes.
• No trabalho
» Não se atentam muito aos detalhes;
» Tendem a criar preconceitos;
» Autoconfiança em excesso;
» Fazem antes de analisar;
» Induzem o time a seguir sua ideia. Procuram convencer a todo custo;
» Preferem fazer sozinhos do que juntos.
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Traços e Características de Um Perfil Dominante Muito Baixo
Pessoas com perfil Dominante muito baixo, geralmente, são cooperadoras e agra-
dáveis. São pessoas que, sem dificuldades, aceitam as políticas da empresa, buscam
harmonia e não gostam de assumir riscos. Não gostam muito de mudanças, por isso
preferem deixar as coisas “como estão” e trabalham muito bem em equipe.
A principal necessidade de um perfil Dominante baixo é de se sentirem apoiadas

e não se sentirem desafiadas. Precisam sempre que a equipe seja envolvida, por isso
é importante ser reconhecida por ela. Gostam de ser encorajadas, compreendidas,
em um ambiente de harmonia, livre de conflitos e de tomadas de decisão.
Possíveis Combinações do Dominante com os outros Estilos

Apesar do seu perfil mais desenvolvido ser o Dominante, isso não significa que
você não tenha características de outros perfis. Não existem apenas quatro tipos de
pessoas no mundo, senão seríamos um exército de pessoas iguais, na verdade, qua-
tro exércitos. Definitivamente não é isso.
Somos únicos, e essa diferença se dá pelas variadas combinações de variadas in-
tensidades das características dos quatro perfis, resultando em nossos temperamen-
tos e determinando mais especificamente a nossa personalidade.
Por exemplo, uma alta intensidade do perfil Dominante combinada com uma
baixa intensidade do perfil Conformidade, certamente, será avessa a regras, proce-
dimentos e detalhes, pois são pontos que podem confrontar a sua necessidade de
dominância e independência nas tomadas de decisão.
O perfil Dominante combinado com baixa intensidade do perfil Influente diminui
ainda mais o foco nas pessoas e nos relacionamentos, que já não são forte se consi-
derarmos apenas o perfil Dominante. Contudo, uma visão determinada, pragmática
e direta, com foco em objetivos, será mais presente, juntamente com uma probabili-
dade maior para ocorrência de conflitos em um ambiente com dificuldade em se ter
harmonia nos relacionamentos.
Já na combinação do alto Dominante com o perfil de Estabilidade muito baixo,
os pontos de melhoria que destacamos anteriormente, no que se refere ao lado emo-
cional, serão ainda mais fortes, como a impaciência, a falta de estabilidade emocio-
nal, o que pode prejudicar suas relações, aumentando a ousadia e automotivação do
perfil Dominante.
Resumo do Perfil Dominante:

• Características: foco no resultado, diretos e decisivos;
• Sob pressão: lidam bem, mas podem perder o equilíbrio emocional e agir
com agressividade;
• Necessidade: ter domínio da situação/ambiente;
• Não gostam: falta de clareza e baixo resultado;
• Para motivá-los: precisa ter liberdade, autonomia e um desafio;
• Chave para o sucesso: embasam-se em seus resultados.
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UNIDADE
Perfil Influente
As pessoas com perfil Influente são extrovertidas, falantes, persuasivas, não apre-
ciam rotinas e são muito otimistas. Como regra, veem algo de bom em todas as situ-
ações. Elas estão principalmente interessadas nas pessoas, em seus problemas e ativi-
dades. Estão dispostas a ajudar os outros em suas tarefas e a aceitar a ajuda dos outros
em suas próprias tarefas, trabalham muito bem em equipe, são positivos e possuem
bom senso de humor, o que reforça a característica de influenciar e motivar pessoas.
Figura 8 – Perfil Influente – I

São bastante humanas, fazem amizade facilmente e nunca lhe faltam assuntos
para conversar. Em uma primeira reunião de trabalho, por exemplo, eles se dirigem
aos outros pelo primeiro nome e adotam a atitude calorosa e direta, como se já
fossem velhos conhecidos. Esse tipo de perfil tem facilidade na comunicação, pas-
sam de um assunto para outro com velocidade e gostam de trabalho que envolva
movimento e autonomia. Eles conhecem um número incrível de pessoas e tendem a
ser superficiais no que se refere a mudar de lado quando não se tem um argumento
com forte fundamento, e possuem consciência disso. Eles costumam tirar conclusões
prematuras e agem por motivos emocionais. De forma geral, suas decisões são com
base em uma análise superficial dos fatos, o que pode, algumas vezes, levar a julgar
mal as habilidades de outras pessoas. Os Influentes sentem que podem persuadir e
motivar os outros a agirem e serem como desejam que ajam e sejam.
Costumam atuar bem em ambientes onde é importante ter empatia. Relações
públicas e vendas são áreas em que eles se sentem naturalmente em casa, pois in-
teragem bastante com pessoas. Como eles normalmente não estão em posição de
pressão, preferem manter um ambiente de harmonia e agradável, sendo, para eles,
mais difícil fazer exigências ou dar uma resposta objetiva.
Possuem tendência a serem vaidosos e se preocupam em serem reconhecidos so-
cialmente, valorizam serem “populares” e não gostam de passar por despercebidos.
Interessam-se por causas sociais, viagens, festas e outros eventos que envolvam grupos
de pessoas. Evitam conflitos e preferem relacionamentos leves, apesar de também
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serem ativos e dinâmicos. Seu alto astral, senso de humor (quando em excesso) e por
ser avesso a rotinas podem demandar uma supervisão mais presente, pois encontra
dificuldades no cumprimento de prazos.
• Pontos fortes
» Afetuosos;
» Têm boa dialética;
» Animados e otimistas;
» Comunicativos;
» Conversadores;
» Extrovertidos;
» Sonhadores;
» Entusiasmados;
» Bem-humorados;
» Sociáveis e carismáticos;
» Emotivos;
» Amigáveis e acessíveis;
» Persuasivos.
• Características marcantes:
» Possuem facilidade para delegar autoridade;
» Têm necessidade de “pertencer”, por isso estão ligados a grupos de pessoas e
possuem facilidade em relacionamentos com pessoas e grupos;
» Têm forte poder de persuasão e utilizam da comunicação nos relacionamentos
para “conseguirem o que querem”;
» São emotivas e expressam seus sentimentos com facilidade;
» São festivos, descontraídos, intuitivos e não gostam de rotinas.
• Necessidades
» Reconhecimento social, construir harmonia no grupo, serem símbolo de sta-
tus e prestígio, fazerem parte da equipe, aceitação e evidência social, ter opor-
tunidade de vender a si mesmo (estar em evidência).
Possíveis Pontos de Melhoria no Perfil Influente

Quanto mais forte for a intensidade do perfil Influente, proporcionalmente será
a intensidade das características a seguir. Essas características devem ser avaliadas
caso a caso e podem servir de reflexão para serem desenvolvidas:
• Nas emoções
» Agitação e impulsividade;
» Exagero;
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UNIDADE
» Emoções podem variar com facilidade;

» Ingenuidade;
» Muito sentimentais;
» Imaturidade (em alguns momentos);
» Buscam sempre a aprovação da equipe;
» Justificam de suas falhas com frequência (necessidade de aceitação);
» Gostam de falar sobre si mesmo e ser o centro das atenções (egocentrismo);
» Esquecimento de compromissos e obrigações.
• No trabalho
» Indisciplina;
» Desorganização;
» Atrasam com frequência;
» Falam em excesso e tendem a perder o foco;
» Iniciam, mas têm dificuldade em finalizar;
» Procrastinação. Normalmente, precisam de monitoramento;
» Tendência a serem barulhentos e, por isso, serem inconvenientes;
» Dificuldade para dizer não.
Traços e Características de Um Perfil Influente Muito Baixo

Pessoas com perfil Influente muito baixo, geralmente, são analíticas, realistas,
reservadas, cuidadosas, sérias, pensativas e possuem uma rotina bem definida.
A principal necessidade de um perfil Influente baixo é ter tempo para pensar e ter
privacidade. Também gostam de trabalhar em um ambiente não político, no qual o
reconhecimento se dá pelo seus resultados intelectuais e técnicos, principalmente se
esse ambiente for silencioso e puderem trabalhar sozinhos.
Possíveis Combinações do Influente com os Outros Estilos

Já falamos que o fato de você ter um perfil predominante não quer dizer que
características de outros perfis não estejam presentes na composição do seu perfil
comportamental. Lembre-se de que somos únicos, mas alguns padrões podem com-
binar e se repetir. Se o perfil predominante Influente for combinado com um perfil
Dominante muito baixo, finalizar as tarefas, o que já era uma dificuldade, para essa
combinação, passa a ter ainda mais dificuldade em focar em resultados, objetivos.
Contudo, se a determinação tende a diminuir, o lado social e a extroversão passam
a ficar ainda mais evidentes.
A combinação do alto Influente com um baixo perfil Estável acentuará o dinamis-
mo, entusiasmo e impulsividade desse perfil, uma vez que há pouca característica de
estabilidade, paciência, que são traços marcantes do perfil Estável.
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Uma boa combinação é do Influente, com baixo perfil de Conformidade, porém
com presença do perfil Dominante. Traz um perfil com grande autoestima e confian-
ça, apesar de ainda ter baixo senso analítico.
Conhecer as características de cada perfil fará de você um analista capaz de identificar o

que cada perfil tem de melhor, fazendo a melhor combinação também da sua equipe.
Resumo do perfil Influente:

• Características: comunicação, entusiasmo e imagem;
• Sob pressão: não sabem dizer não, logo, podem prometer o que não cumprirão;
• Necessidade: serem aceitos e notados;
• Não gostam: rotinas e detalhes;
• Para motivá-los: estar em evidência onde possam se expressar;
• Chave para o sucesso: usam suas habilidades de comunicação, sociais e suas
ideias para persuadir.
Perfil Estável
O perfil Estável é normalmente tranquilo, calmo, prudente e controlado. Os Está-
veis têm a paciência e confiança como qualidades que caracterizam seu comporta-
mento normal. Eles são leais e sempre prontos para ajudar aqueles que consideram
amigos. Esforçam-se para manter a sua rotina e são avessos a mudanças, especial-
mente quando é inesperada, repentina. Depois de dominar certo padrão de traba-
lho, eles podem executar aquela rotina para sempre, sem nenhum problema. Se as
regras estiverem claras e o ambiente conhecido (estável), se sentirão satisfeitos, pois
são muito pacientes e disciplinados.
Figura 9 – Perfil Estável – S

Fonte: Adatado de Getty Images
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33
UNIDADE
Eles são, geralmente, muito ligados ao seu grupo de trabalho, amigos ou família.
Vale frisar aqui que são ligados a grupos limitados e não a grandes grupos, como o
Influente. São simpáticos, agradáveis e muito compreensivos. Possuem uma relação
muito forte com a família e não toleram ficar separados deles por longos períodos.
Apesar de empáticos, são emocionalmente reservados e introvertidos, podendo nu-
trir alguma emoção negativa ou acabar guardando rancor.
Uma pessoa Estável funciona bem como membro de um grupo e tem uma grande
facilidade para controlar o seu trabalho, pois são autocontrolados, e, após o início,
eles seguirão o trabalho por conta própria até o fim. Eles são rápidos em desenvolver
bons hábitos de trabalho e são bons em tarefas rotineiras (não necessariamente em
um nível baixo), mas também possuem dificuldade em dizer “não”, o que, no traba-
lho, pode trazer consequências ruins.
• Pontos fortes
» Calmos;
» Dignos de toda confiança;
» Conservadores e leais;
» Fácil convivência;
» Alegres e agradáveis;
» Pacifistas e conciliadores;
» Compreensivos;
» Equilibrados;
» Ritmo consistente.
» Valorizam o trabalho em grupo, como o bem comum do grupo;
» Precisam de planejamento com orientações claras e responsabilidades
bem definidas;
» Valorizam ambientes de harmonia, estáveis e de rotina (horários fixos e previsível);
» Não gostam de mudanças e precisam de mais tempo para se adaptarem;
» Geralmente, são tranquilos mesmo em situações emergenciais.
• Necessidades
» Ambiente de trabalho estável e seguro, estar livre de qualquer tipo de pressão,
apoio ao trabalhar em equipe, estar em grupo de pessoas/trabalho/família,
não ter que mudar de prioridades, ser reconhecido por tempo “de casa”.
Possíveis Pontos de Melhoria no Perfil Estável

Quanto mais forte for a intensidade do perfil Estável, proporcionalmente será a
intensidade das características a seguir. Essas características devem ser avaliadas
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• Nas emoções
» Passivos em algumas situações;
» Falta de autoconfiança;
» Indecisos;
» Preocupação excessiva;
» Inseguros e temerosos.
» Por serem reservados, podem parecer indiferentes aos outros;
» Em alguns casos, podem parecer teimosos;
» São espectadores da vida;
» Podem apresentar uma atitude de superioridade.
• No trabalho
» A entrega do trabalho pode ser mais demorada (mas será entregue);
» Não gostam de liderar;
» Dificuldade em se motivar;
» Baixa aceitação a mudanças;
» Por conta de não mudar sua rotina, pode parecer ter baixo senso de urgência;
» Medo de ousar.
Traços e Características de um Perfil Estável Muito Baixo

Pessoas com perfil Estável muito baixo, geralmente, são impacientes, incansáveis,
tensas e intensas. Tendem a comandar, não gostam de rotinas, possuem forte senso
de urgência e ritmo acelerado.
Possuem necessidade de variar sua rotina, agir segundo sua própria vontade (livre
de procedimentos), não ter que repetir tarefas no dia a dia, ter atividades que exigem
movimentação física e mudança de ritmo.
Possíveis Combinações do Estável com os Outros Estilos

O perfil Estável, como os demais perfis, também apresentará variações de inten-
sidade em relação à combinação com os demais estilos de perfis que determinarão
características bem específicas de seu perfil comportamental.
Um perfil mais persistente será mais destacado no perfil Estável que possuir uma
combinação com baixa intensidade do perfil Cauteloso, uma vez que não há forte influ-
ência do perfil analítico e cheio de detalhes. Se o alto Estável variar com um baixo perfil
Influente, teremos um perfil mais cuidadoso, até com relação à colocação das palavras,
agindo poucas vezes de forma impulsiva, o que passa a ser benéfico na questão dos
relacionamentos, por conta do aspecto “consideração com as pessoas”, aumentando a
confiança. Por fim, o alto S (Estável) combinado com uma baixa intensidade do estilo
Dominante terá a paciência como principal característica, destacando-se também a
submissão e lealdade. Por outro lado, diminuem a velocidade e o senso de urgência.
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UNIDADE
Resumo do perfil Estável:

• Características: estabilidade, paciência e controle;
• Sob pressão: podem apresentar insegurança e o medo de magoar gerar
passividade;
• Necessidade: harmonia e previsibilidade;
• Não gostam: mudanças frequentes e impaciência;
• Para motivá-los: reconhecer o seu envolvimento no grupo e declarar sua
confiança nele como pessoa;
• Chave para o sucesso: procuram se posicionar de forma amável e no momento
mais oportuno no que se refere ao outro.
Perfil Cauteloso
O perfil Cauteloso ou Conformidade é analítico e racional. Contudo, também é
pacífico e se adapta à situação para evitar o conflito. Eles não falam muito, são atentos
aos detalhes, organizados e se esforçam muito para fazer seu trabalho da melhor ma-
neira possível, mas de maneira muito sistemática. Exercem um alto grau de autocrítica,
mas não aceitam muito bem quando são criticados, são cuidadosos e podem levar mui-
to tempo para tomar decisões importantes, pois desejam primeiro considerar todos os
fatos disponíveis. Isso pode ser um problema quando interagem com outros perfis que
agem com mais rapidez. Por acharem difícil tomar decisões, geralmente esperam para
ver “para que lado o vento está soprando” antes de tomarem qualquer ação.
Figura 10 – Perfil Cauteloso ou Conformidade com Regras – C

A pessoa com o perfil Cauteloso ou Conformidade fará de tudo para evitar confli-
tos e muito raramente entrará em um embate. Eles se esforçam para viver uma vida
em ordem e tendem a seguir os padrões estabelecidos, sejam normas ou diretrizes,
tanto na esfera pessoal quanto na profissional. Gostam de proceder de acordo com
um plano fixo e trabalham precisamente com atenção aos detalhes. De forma lógica,
eles procuram estar preparados para possíveis consequências e evitar uma situação
inesperada, o que reforça um perfil de característica de valorizar a segurança, ser
intelectual, sensível e de muita concentração.
36
Seu foco não está apenas em entregar o resultado, mas entregar de acordo com
toda especificação e requisitos, o que pode trazer uma percepção de pessimismo e,
por conta do seu perfeccionismo, vê detalhes que, na sua opinião, não estão con-
forme o especificado, portanto, nunca está perfeito. Por conta dessa característica,
precisam ser incentivados e acompanhados para vencerem o período de hesitação
frente às tarefas e aos desafios. A insegurança de serem criticados pode parar a exe-
cução de tarefas, deixando-os ainda mais sensíveis a eventuais críticas.
A combinação de sua sensibilidade, intelectualidade e tendência ao perfeccionis-
mo os fazem ter padrões de qualidade muito elevados, tanto para si quanto para os
outros, o que pode ser extraído de forma extremamente positiva, mas também visto
como negativo, principalmente no que se refere a relacionamentos.
• Pontos fortes
» Racionais e lógicos;
» Capacidade analítica;
» Detalhistas e controlados;
» Cumprem à risca padrões, regras e procedimentos (qualidade);
» Cautelosos e precisos;
» Específicos e minuciosos;
» Organizados e sistemáticos;
» Discretos e introspectivos;
» Bons para finalizar tarefas;
» Disciplinados.
» Lógicos, analíticos, intelectuais, teóricos, habilidosos, gostam de planejar e acer-
tar de primeira, disciplinados, críticos, exigentes com a qualidade (perfeccionis-
tas), delicados, discretos, não gostam de mudanças, calados e introspectivos.
• Necessidades
» Ter conhecimento claro e específico do trabalho a ser feito, ter convicção antes
de agir, compreensão exata das regras, ter tempo para estudar, treinar e pla-
nejar. Ver o produto acabado antes de criá-lo, não serem expostos ao risco de
errar e serem reconhecidos por um trabalho sem erros e perfeito.
Possíveis Pontos de Melhoria no Perfil Cauteloso/Conformidade

Quanto mais forte for a intensidade do perfil Cauteloso, proporcionalmente será
a intensidade das características a seguir. Essas características devem ser avaliadas
• Nas emoções
» Autocrítica constante e intensa;
» Introspecção ao ponto de se prejudicarem;
» Orgulho;
» Pessimismo.
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37
UNIDADE
» Tendem a criticar os defeitos dos outros;
» Tendem a desconfiar das pessoas;
» Podem apresentar um forte ressentimento;
» Tendem a se desagradar daqueles que vão contra ele;
» Auto nível de exigência, podendo gerar conflitos;
» Tendem a seguir métodos de forma sistemática;
• No trabalho
» Por serem tão preocupados com a qualidade, podem ser indecisos;
» Por serem muito teóricos, tendem a ser pouco práticos;
» Evitam agir até que sua grande capacidade analítica realize uma análise de
riscos e se sintam seguros;
» Analisam de forma exagerada, podendo gerar desencorajamento e medo
de ousar.
Traços e Características de um Perfil Cauteloso Muito Baixo

Pessoas com perfil Cauteloso muito baixo, geralmente, são praticamente o seu
oposto, ou seja, são flexíveis, tolerante a riscos e incertezas, delegam tarefas que en-
volvam detalhes, não estão ligadas a padrões, são informais/casuais, desorganizadas,
agressivas quando criticadas ou rejeitadas.
Geralmente, uma pessoa com intensidade baixa do perfil cauteloso tem necessi-
dade de ter liberdade de expressão, prefere delegar, não gosta de ser controlada ou
de rígidos controles, prefere um ambiente de trabalho descentralizado e que possa
fazer exceções às regras, ou seja, trabalhar de forma mais flexível.
Possíveis Combinações do Cauteloso com os Outros Estilos

O perfil Cauteloso, em algumas variações, também é chamado de Analista. E a
exatidão, sem dúvida, é característica marcante de uma pessoa analítica, que tam-
bém valoriza a segurança e não gosta de correr riscos, pois pode se expor a sair
dessa zona de segurança. Na combinação com um perfil Influente de baixa intensi-
dade, além da exatidão, pode se acentuar uma característica de raramente revelar
informações pessoais.
A combinação do perfil Cauteloso com um alto perfil Estável, a sensibilidade para

os detalhes e o poder de concentração serão ainda maiores. Se a combinação do
Cauteloso for com um baixo Estável ou com um baixo Influente, o perfeccionismo
e a exigência no cumprimento do padrão e qualidade serão ainda mais evidentes e
tendem a diminuir ainda mais a relação com pessoas.
Para finalizar, se combinarmos um baixo estilo Dominante, evidenciará a carac-

terística de responsabilidade, na qual o uso de regulamentos e procedimentos serão
parâmetros para apoiar suas ideias, que são totalmente orientadas às regras.
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Resumo do perfil Cauteloso/Conformidade:
• Características: exatidão, analíticos e cuidadosos.;
• Sob pressão: podem se calar ou se retirar do ambiente;
• Necessidade: sentirem-se seguros e seguirem o plano;
• Não gostam: imprevistos e riscos;
• Para motivá-los: oferecer garantias e segurança. Devem ser estimulados a
colocar em prática o que foi planejado, sempre reforçando sua aprovação;
• Chave para o sucesso: buscam conhecimento e especialização.
Descobrindo o seu Perfil DISC

Chegou a hora de você descobrir o seu perfil DISC.
O teste a seguir não é um desses complexos, que geram dezenas de páginas com
gráficos sobre o seu comportamento (como citamos anteriormente), mas certamente
indicará o seu padrão predominante, que, somado às informações sobre cada perfil, po-
derá fazer uma grande diferença na sua vida e na das pessoas que convivem com você.
Ferramenta: Perfil Comportamental DISC

Instruções para Preenchimento
A seguir, apresentado por AbraCoaching (2014), você terá acesso a um modelo
de ferramenta DISC gratuito e manual. Trata-se de um grupo de palavras formado
por 25 grupos de quatro palavras. Para cada um dos 25 grupos, você precisará es-
colher duas palavras, a que faz mais sentido para você e a que menos faz sentido, ou
seja, a que menos tem a ver com você.
Você deverá repetir a escolha da palavra que está mais ligada a você e a que me-
nos está ligada a você. Veja o exemplo a seguir para um grupo de palavras:
a) Independência;
b) Acúmulo;
c) Assistência; –
d) Empreendimento +
Nesse exemplo, vamos supor que a palavra que você mais se identifica seja a letra
d) Empreendimento, e a que menos se identifica seja a letra c) Assistência.
Veja, no exemplo a seguir, como você deverá preencher o quadro:

Quadro 1 – Exemplo de um quadro após a primeira resposta
+ Relacionada a mim – Relacionada a mim
A A
B B
C C |
D | D
Fonte: ABRACOACHING
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39
UNIDADE
Veja que na letra D (Empreendimento), que está mais ligada a você, você marcou
uma unidade, e na letra C (Assistência), que estava menos relacionada a você, na
outra coluna, você também marcou uma unidade.
Você vai precisar fazer isso para todos os grupos de palavra, ou seja, na coluna
“+ Relacionada a mim” deverá haver 25 marcações, e na coluna “ – Relacionada a
Mim” também deverá haver 25 marcações, como o exemplo a seguir:
Quadro 2 – Exemplo de um quadro de respostas totalmente preenchido

A ||| A ||||||||||
B ||||||| B ||
C ||||||||||| C |||
D |||| D ||||||||||
Fonte: ABRACOACHING
• Total + relacionada a mim: 25;

• Total – relacionada a mim: 25;
Agora é a sua vez. A seguir, os 25 grupos de palavras e o quadro para você com-
pilar o seu resultado.
Quadro 3 – Quadro de Palavras
Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5
A Determinado A Apressado A Competitivo A Objetivo A Assetivo
B Confiante B Persuasivo B Político B Exagerado B Otimista
C Consistente C Metódico C Cooperativo C Estável C Paciente
D Preciso D Cuidadoso D Diplomata D Exato D Prudente
A Fazedor A Agressivo A Decidido A Inovador A Autoritário
B Inspirador B Expansivo B Flexível B Comunicativo B Extravagante
C Persistente C Possessivo C Previsível C Agradável C Modesto
D Perfeccionista D Julgador D Sistemático D Elegante F Dependente
A Energético A Firme A Visionário A Egocêntrico A Inspira Confiança
B Entusiasmado B Expressivo B Criativo B Tagarela B Convincente
C Calmo C Amável C Ponderado C Acomodado C Compreensivo
D Disciplinado D Formal D Detalhista S Dependente D Pontual
A Intimidante A Vigoroso A Ousado A Força de Vontade A Exigente
B Indiscreto B Caloroso B Sedutor B Espontâneo B Sociável
C Reservado C Gentiç C Harmonizador C Satisfeito C Leal
D Intransigente D Preocupado D Cauteloso D Conservador D Rigoroso
A Pioneiro A Ambicioso A Inquisitivo A Audacioso A Direto
B Divertido B Chamativo B Dado B Extrovertido B Jovial
C Tranquilo C Regulado C Rígido Consigo C Casual C Moderado
D Convencional D Calculista D Cético D Meticuloso D Processual
Fonte: ABRACOACHING
40
Quadro 4 – Quadro consolidado de respostas
A A
B B
C C
D D
Fonte: ABRACOACHING
Vale lembrar que a soma das respostas precisa dar 25 para as duas colunas, senão existe
algum erro.
Para descobrir o seu perfil, some o total de cada letra e siga a relação das letras:
• A: D (Dominante)
• B: I (Influente)
• C: S (Estável)
• D: C (Cauteloso)
O seu perfil predominante é aquele que apresentou maior número nas caracte-
rísticas ligadas a você. Veja, no exemplo a seguir, que o perfil predominante é o
S – Estável, e o secundário é o I – Influente. As forças contrárias (que estão do lado
negativo do gráfico), representadas pelo padrão Dominante e Cauteloso, são as ca-
racterísticas pouco desenvolvidas e devem ser transcritas no gráfico para critério de
análise, pois podem ser pontos de desenvolvimento ou não.
Figura 11 – Gráfico preenchido como exemplo

Fonte: Adaptado de ABRACOACHING
Agora preencha o seu gráfico, conforme os seus resultados preenchidos no Quadro 4.
41
41
UNIDADE
Figura 12 – Gráfico com resultado do perfil DISC

Fonte: Adaptado de ABRACOACHING
Vale lembrar, novamente, que não há resposta mais certa ou mais errada.
O resultado desse teste é uma foto do seu perfil comportamental neste momento da
sua vida. O que sempre cabe é uma reflexão se essa foto está adequada ao perfil que
gostaria de ter com base na sua função, cargo ou objetivo de carreira.
O mesmo teste pode ser considerado para relacionamentos e convivência, ou seja, não é
exclusivo para testar comportamento em ambientes corporativos.
Além do teste de aplicação manual, que você pode aplicar em qualquer ocasião, existem os
testes digitais. Muitos são pagos, mas também existem muitos disponíveis gratuitamente.
Acesse, no link a seguir, uma ferramenta DISC on-line gratuita: https://bit.ly/2BzDNVQ
Com base no seu perfil comportamental predominante e secundário identificados

no teste DISC:
• As características deles lhe ajudam na conquista do objetivo?
• Quais são as características dos outros perfis que precisam aumentar
em você?
• Houve algum momento no qual essas características existiam em você?
Se sim, como eram seus resultados?
• Conhece alguém que possua essas características? Se sim, como são os
resultados dessa pessoa?
DISC em Ambientes Corporativos

Em ambientes corporativos, a área de Recursos Humanos pode já ter o mapea-
mento do perfil comportamental dos colaboradores, que foi avaliado no momento
42
da contratação. Caso não tenha, ao menos pode ter um tipo do teste de perfil com-
portamental homologado na empresa. Você pode solicitar acesso a esses relatórios
ou, caso não tenham, poderá propor, em parceria com o RH, uma análise do perfil
comportamental da sua equipe.
Com conhecimento dos padrões comportamentais, é muito comum líderes iden-

tificarem colaboradores com características incríveis, porém colocadas em uma po-
sição errada. Por exemplo: um colaborador com perfil Dominante, agressivo, que
gosta de ser desafiado, competitivo e focado em resultados, que fica o dia todo no
atendimento telefônico, ouvindo reclamações de clientes. É praticamente incompa-
tível! Ele não seria melhor aproveitado na área de Operações ou Vendas? Este é o
papel do líder: identificar as características da sua equipe e posicioná-los no lugar
correto, de acordo com o seu perfil. Isso pode virar o jogo de uma equipe, tornando
o ambiente mais harmonioso e com melhores resultados.
Para consolidar a compreensão dos quatro perfis DISC, veja esse vídeo animado que sinte-
tiza bem cada tipo de perfil dentro de um ambiente de trabalho.
Disponível em: https://youtu.be/8GNWnOzCzN4
Você provavelmente deve ter feito algumas descobertas sobre si mesmo, não? Se gostou
de autoconhecimento e quiser saber mais sobre você, convido-o a fazer o teste chamado
Sabotadores, elaborado pela Companhia das Letras (2013), com base no livro Inteligência
Positiva, de Shirzad Chamine. Você vai descobrir muito mais sobre a causa de suas reações!
Disponível em: https://bit.ly/32un1mK
Falamos, ao longo desta unidade, que somos seres emocionais e, ao longo da vida (nossa his-
tória), adquirimos crenças que geram pensamentos que nos levam a uma ação. Essas ações,
executadas de forma repetitiva, geram um hábito, e esse hábito nos gera um comportamento.
Refletimos sobre como sermos bons ouvintes, descobrimos como percebemos o mundo
de acordo com o nosso sistema representacional e descobrimos o nosso padrão compor-
tamental. Isso se chama autoconhecimento. Na medida que nos conhecemos, vamos for-
mando nossa identidade, nos tornando mais maduros e percebemos que devemos focar no
Ser e não no Fazer ou Ter.
Crie um plano de ação para os resultados encontrados e, após três meses, aplique
novamente as ferramentas da Unidade 3 e compare o resultado.
43
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UNIDADE
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Sites
Avaliação Sabotadores – Inteligência Positiva
https://bit.ly/3j9Q7xG
Avaliação Autoconhecimento – Perfil Comportamental
https://bit.ly/30e2AHO
Vídeos
Melhore sua comunicação usando os três canais do seu público: visual, auditivo e cinestésico
https://youtu.be/dmF8UdeDLuM
Saiba o que é a metodologia DISC e a sua história
https://youtu.be/Dv1Zb1ictPE
Four personality styles: Jennifer & Linda Nacif at TEDxLaJolla
https://youtu.be/_1x1PQf3sek
Leitura
Os benefícios de aprender a se colocar no lugar do outro
https://bit.ly/2Nlbkpu
Análise de Comportamento – Teste de Perfil Comportamental (Bichos)
https://bit.ly/2AU8HZr
Escuta atenta para o seu autodesenvolvimento
https://bit.ly/3dp0wBx
Pessoa Temperamental – Como lidar com ela
https://bit.ly/3hOAHOF
44
Referências
ACT COACHING. Leader and professional coaching: genialidade e liderança. Goiânia:
Act Coaching, 2018.
BAILEY, S.; BLACK, O. Mind Gym: Achieve More by Thinking Differently. Nova
Iorque: HarperOne, 2016.
FRANÇA, S. Perfil DISC e desenvolvimento pessoal. Sociedade Latino Americana

de Coaching. 2017. Disponível em: <https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presi-
dente/perfil-disc-o-que-significa>. Acesso em: 23/06/2020.
MARSTON, M. W. As emoções das pessoas normais. 1. ed. Nova York: Success for
You, 2016.
PEDREIRA, K. Neurolinguística: como definir entre visual, auditivo ou cinestésico.

Super Vendedores, 24 ago. 2017. Disponível em: <https://supervendedores.com.br/
pnl-em-vendas/sistemas-representacionais/neurolinguistica-como-definir-entre-visual-
-auditivo-ou-cinestesico/>. Acesso em: 08/07/2020.
Sites Visitados
YOUTUBE. Teste de autoconhecimento DISC - descubra sua personalidade. 2014.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=M6VhrDO5cUw>. Acesso em:
23/06/2020.
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STUDYING STYLE. Learning Styles. 2011. Disponível em: <https://www.studyings-

tyle.com/>. Acesso em: 23/06/2020.
SUPERVENDEDORES. Neurolinguística: como definir entre visual, auditivo ou cines-

tésico. 2017. Disponível em: <https://supervendedores.com.br/pnl-em-vendas/sistemas-
-representacionais/neurolinguistica-como-definir-entre-visual-auditivo-ou-cinestesico/>.
Acesso em: 23/06/2020.
45
45

III Teorico

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Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

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A nossa história é composta de crenças que herdamos ou adquirimos durante

Vamos a um exemplo: você, ao planejar uma reunião de apresentação de resul-

Não há meios de nos colocarmos no lugar do outro ou refletirmos sobre deter-

De acordo com o Grupo MindGym (2016 apud ACTCOACHING, 2018), existem

A seguir, conheceremos os quatro filtros de tipos de ouvintes.

Figura 1 – Ouvinte Generoso

Um ponto de forte atenção e principal característica desse filtro de ouvinte – prin-

Desenvolvendo o Filtro Ouvinte Generoso

• Monitore o tempo de atuação nesse filtro. Se você atuar somente como

Figura 2 – Ouvinte Empático

Desenvolvendo o filtro Ouvinte Empático

O ouvinte crítico é pragmático e vai direto ao ponto. Numa conversa, de forma

Desenvolvendo o Filtro Ouvinte Crítico

Ouvinte Focado na Solução

Desenvolvendo o Filtro Ouvinte Focado na Solução

Ferramenta: Descobrindo o nosso Tipo de Ouvinte Natural

5. Um amigo convida alguém para sair e é rejeitado. Ele reclama: “Sou

Você perceberá resultados instantâneos assim que começar a aplicar os filtros

Liderando com Estilos de Aprendizagem

Figura 5 – Sistema Representacional

Diferentemente do auditivo, que veremos a seguir, os visuais não se distraem fa-

Normalmente gesticulam muito ao falar e têm uma grande facilidade de entender

Alguns exemplos de pessoas visuais em ação:

Os auditivos capturam detalhes, simplesmente, quando o emissor muda o tom de

Os auditivos têm mais facilidade para fazer atividades sequenciais.

Cinestésicos gostam de receber recompensas que podem ser tocadas. Usam o

Alguns exemplos de pessoas cinestésicas em ação:

Ferramenta: Sistema Representacional

A – Visual: ______ B – Auditivo: ______ C – Cinestésico: ______

O Líder Analista Comportamental

Certas vezes, acabamos por julgar precipitadamente uma pessoa, em virtude de

A personalidade é um conjunto de características de uma pessoa que expressa pa-

História da Análise Comportamental

Figura 6 – Quadrante DISC

Atualmente, existem diversas ferramentas que geram relatórios completos, por

Entre as principais características dos padrões, podemos perceber que as mais

Figura 7 – Perfil Dominante – D

O principal ponto de atenção fica na questão relacionamento. Devido a sua per-

» São empreendedores e geradores de ideias;

Possíveis Pontos de Melhoria no Perfil Dominante

A principal necessidade de um perfil Dominante baixo é de se sentirem apoiadas

Possíveis Combinações do Dominante com os outros Estilos

Resumo do Perfil Dominante:

Figura 8 – Perfil Influente – I

Possíveis Pontos de Melhoria no Perfil Influente

» Emoções podem variar com facilidade;

Traços e Características de Um Perfil Influente Muito Baixo

Possíveis Combinações do Influente com os Outros Estilos

Conhecer as características de cada perfil fará de você um analista capaz de identificar o

Resumo do perfil Influente:

Figura 9 – Perfil Estável – S

Possíveis Pontos de Melhoria no Perfil Estável

Traços e Características de um Perfil Estável Muito Baixo

Possíveis Combinações do Estável com os Outros Estilos

Resumo do perfil Estável:

Figura 10 – Perfil Cauteloso ou Conformidade com Regras – C

Possíveis Pontos de Melhoria no Perfil Cauteloso/Conformidade

Traços e Características de um Perfil Cauteloso Muito Baixo

A – Visual: B – Auditivo: C – Cinestésico: __