RESUMO

Este projeto tem como objetivo analisar as a tividades desenvolvidas no ambiente operacional da
empresa Pull Sport, onde houve uma comparação entre suas práticas e as teorias aprendidas no curso
de Administração. Discorrer sobre a dinâmica da empresa, seu posicionamento frente aos desafios
em sua gestão e consequentemente a busca por competitividade. Foram abordadas teorias de
planejamento, de forma a auxiliar e corrigir possíveis pro blemas que pudessem dificultar ou
impactar o alcance de resultados satisfatórios. Nesse contexto, foi direcionado o processo de
implementação de ações dispostas. Palavras-chave: planejamento, operacional, implementação.

1. INTRODUÇÃO

Atualmente vivemos em uma sociedade composta de organizações que fornecem os meios para o
atendimento das necessidades das pessoas, assim os desempenhos destas devem ser importantes
para clientes, funcionários, fornecedores, acionistas, etc.

“Para atender a todas essas expectativas, as organizações precisam ser bem administradas. É a administração que faz
com que as organizações sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos.” (MAXIMIANO 2008)

Segundo Idalberto Chiavenato (2004)

“A administração nada mais é que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não
lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), direção e do controle de todas as
atividades diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorram dentro de uma organização.”

Desta forma a administração busca ajudar nos processos de planejamento,organização, liderança,

execução e controle . O estudo de caso foi elaborado na empresa Pull Sport, fabricante e
comerciante de roupas de qualidade e da moda na década de 60, era uma empresa com posta
por quatro diretores, um responsável pela administração, e os outros tr ês pela moda e estética
de seus produtos. Como qualquer outra empresa, a Pull Sport possuía um a rotina agitada e
tinha problemas, porém sobrevivia, até que um dia devido uma mudança drástica aconteceu o
pior; a falência da empresa. Este estudo tem com o o objetivo proporcionar a possibilidade de
colocar em prática os conhecimentos adquiridos durante o curso de Administração. Para o
desenvolvimento deste projeto foram utilizadas pesquisas bibliográficas, debate em grupo,
levantamento e análise de dados com base na interpretação e leitura do texto, além da aplicação dos
conhecimentos teóricos e práticos dos integrantes do grupo.

2. DESENVOLVIMENTO: A EMPRESA PULL SPORT

2.1 Hierarquia

A hierarquia pode ser definida como: cad ia de comando e comunicação distribuída em níveis,
desde o nível mais alto até o n ível mais baixo, passando por todos os níveis da distribuição de tarefas
e das funções de gestão e comando . (Teoria Clássica Henri Fayol) Ao analisar o caso da e mpresa
Pull Sport percebemos que a cada momento era imposto um modo de liderança por pessoas
diferentes, conforme surgia determinada situação ou necessidade. Segundo Idalberto Chiavenato
(2009) “O conceito de linha de staff que constituí um dos tipos mais simples de organização que
baseia nos princípios: (a) Unidade de comando ou supervisão única, cada pessoa tem apenas um
único e exclusivo chefe. (b) Unidade de direção, todos os planos devem se integrar aos planos
maiores que conduzam aos objetivos da organização. (c) Centralização da autoridade, toda
autoridade máxima de uma organização deve estar concentrada em seu topo. (d) Cadeia escalar, a
autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isso é, em escalões hierárquicos, de maneira
que todo nível hierárquico esteja subordinado ao nível hierárquico superior (autoridade de comando).
A organização e a administração são indispensáveis em qualquer tipo de empresa , ao analisar o Sr. D.Z
como sócio administrativo percebe-se que era o responsável pelas operações financeiras,administrativas
e tomador de decisões importantes, porém para poder desempenhar melhor suas atribuições com
excelência e menor desgaste poderia ter optado por deleg r algumas a tribuições, tendo melhor
planejamento, controle e qualidade nos serviços executados. A Pull Sport era composta por quatro
sócios, sendo três que atuavam diretamente com a parte de moda e estética , estes tinham estilo
liberal, ou seja, não manifestavam suas opiniões e nem questionava as outras opiniões , e o Sr. D.Z
tinha o estilo democrático ouvia opiniões e se importava com elas.

A empresa não tinha um organograma, sendo a ssim, não era possível ter uma ordem nas decisões e
centralização das ações, em determinado momento foi solicitado a demissão de um funcionário
pela modelista chefe impôs a decisão, sendo que não deveria ter tal autonomia sobre esta
decisão e sim o setor responsável estabelecido no organograma. Na análise perceb e-se que para
cada andar da em presa tinha um chefe, mas que sem nível de hierarquia não era possível atingir os
resultados esperados .

2.2 Divisão de tarefas

A divisão de tarefas é um princípio presente há tempos na administração, e trata da separação

de a tividades e consolidação destas em funções com tal especialização. Antes de abordarmos o
status da Pull Sport neste aspecto, é importante entendermos o surgimento, objetivo e a aplicabilidade
do citado princípio . Com a a bordagem clássica iniciada por Henri Fayol, ele elaborou quatorze princípios
de administração, dentre eles o da Divisão do Tr abalho, como nos ensina Idalberto Chiavenato:

“Abordagem clássica: Fayol se preocupou com as funções da empresa, com a divisão de trabalho e especialização, com bases
na departamentalização e com os princípios gerais da administração. Divisão de trabalho: a especialização promovida pela
divisão do t rabalho aument a os resultados tornando os empregados mais eficientes.”

Nos trabalhos de MaxWeber, traduzidos por volta da década de 1940, aquele princípio apareceu em
outra ab ordagem, que predominou por quase toda Era Industrial, como descrito por Chiavenato:

“Abordagem clássica: Fayol se preocupou com as funções da empresa, com a divisão de trabalho e
especialização, com bases na departamentalização e com os princípios gerais da administração.
Divisão de trabalho: a especialização promovida pela divisão do t rabalho aument a os resultados
tornando os empregados mais eficientes.” Nos trabalhos de Ma x Weber, traduzidos por volta da
década de 1940, aquele princípio apareceu em outra ab ordagem, que predominou por quase toda
Era Industrial, como descrito por Chiavenato:

“Abordagem burocrática: Weber descreveu as características do modelo burocrático como a

melhor forma de estrutura organizacional até então encontrada pelas empresas. Para ele, uma
das principais dimensões da burocracia eram: Divisão do trabalho: uma sistemática divisão do
trabalho permitir alto grau de especialização profissional e pessoas tecnicamente qualificadas. Os
cargos são fragmentados em tarefas simples, rotineiras e bem definidas.” “Para proporcionar
eficiência e eficácia, as organizações precisam ser organizadas de acordo com alguns princípios
fundamentais de organização. Um princípio constitui um critério, uma norma de utilização que o
administrador deve considerar no seu trabalho, mas de maneira elástica e flexível, a fim de atender
a todas as situações diferentes com que se defront a. Durant e a Era Industrial predominaram seis
princípios fundamentais de organização.”

Aqui vamos destacar dois desses princípios:

1) Princípio da divisão do trabalho: o objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a produção de
bens ou de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem.

2) Princípio da especialização: em função do princípio da divisão do trabalho, toda organização deve basear-se na
especialização dos órgãos e das pessoas para increment ar a quantidade e a qualidade do trabalho. Graças a esse
princípio, cada pessoa ocupa um cargo e cada órgão tem uma atividade específica e especializada dentro da organização.

Observa -se no “case” que a e mpresa Pull Sport era organizada em departamentos especializados
e por funções e atividades, haven do também separação física nestes departamentos, onde áreas de
suporte ficavam aparta das das áreas de produção. Toda estrutura física da Pull Sport ficava em um
único endereço (terreno), com o departamento de malharia ocupando um prédio, e os demais o
prédio anexo. Os departamentos do prédio anexo eram divididos entre a a dministração e
almoxarifado no térreo, e as fábricas ocupavam os três andares superiores. P ortanto, existia um a
divisão de tarefas no ambiente físico da empresa Pull Sport. Havia cargos definidos de acordo com suas
atribuições, funções e responsabilidades que lhe eram devidas, demonstrando o princípio da
divisão de tarefas naquela organização, conforme princípios aci a descritos desde a abordagem
clássica de Fayol.

A de partamentalização era por especialização, com áreas administrativas, departamento pessoal,

expedição, almoxarifado, vendas, malharia e fábricas. Da mesma forma, havia um cargo para cada
função específica e especializada, como gerente administrativo , departamento pessoal, de vendas,
de expedição e fábric as, modelista chefe etc. Por tudo que foi analisado, como lições de Fayol,
Weber e Chiavenato, entende-se que a Pull Sport tinha uma clara divisão de tarefas em sua
organização naquela época.

“Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa é geralmente fragmentado por um processo de divisão do trabalho
que provoca a especialização d e atividades e de funções. As f unções organizacionais são subdivididas em tarefas.
(Chiavenato).”
Por fim, destaca -se dois pontos relevantes gerados pela divisão do trabalho na Pull Sport: A. Os
clientes se diziam orgulhosos, tinham seus produtos como sendo de alta moda, qualidade e bom gosto;
B. A empresa apresentava altíssima rentabilidade e um lucro acima dos padrões do mercado;

“Cada organização ou empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficiência e eficácia, simultaneamente. Eficiência é
um a medida da utilização de recursos disponíveis enqua nto eficácia é uma m edida do alcance d e resultados desej ados.
Em t ermos econômicos, a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas, ou s eja, uma relação entre custos
e benef ícios ou uma relação entre os recursos aplicado s e o produto obtido, enquanto a eficácia de uma empresa
refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio da oferta de produtos (bens de
serviço). (Chiavenato).”

Relembrando o p rincípio (1) de Weber mencionado anteriormente e sua prática na Era Industrial . Para
ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas
que o constituem. Portanto , pelas próprias evidências e resultados, a existência da divisão de tarefas ou
trabalho vigorava na Pull Sport

2.3 Princípios da Administração

O significado da palavra administração deriva dos termos em latim ad e minister –

respectivamente direção, tendências e obediência, ou seja, alguém que presta um determina do
serviço a outra pessoa. Administração vem do conceito de alcançar objetivos através de pess oas ou
recursos. É o processo de planejar, organizar, controlar e dirigir. Os níveis do processo administrativo
são:

Estratégico: Corresponde alta direção da empresa e se aplica a toda organização;

Tático: Focado nos departamentos e áreas de atuação;

Operacional : Execução das tarefas.

2.4 Planejamento

Independente dos afazeres do dia a dia, o planejamento deverá estar presente par a o sucesso da
empresa. É importante e essencial saber: como e onde fazer, como deverá ser desenvolvido , quais as
dificuldades que enfrentará e quais as variáveis. Somente assim poderá ser executado o planejamento.
“planejamento corresponde ao “ato ou efeito de planejar, elaborar por etapas, como bases técnicas; planificações”. Para Correa
(2002, p.98)

A Pull Sport tinha como objetivo a moda, garantindo tecnologia e inovação. Os Sócios procuravam
através da alta moda as tendências de tecidos conforme cada estação e através de inovações dos seus
estilistas , com a finalidade de manter o sucesso nas vendas como vinha sendo a mais de 20 anos de
existência.

As principais cara cter ísticas no planejamento da Pull Sport:

• Viagens a cada estação, afim de trazer tendências e tecidos inova dores;

• Sr. DZ Negociava recursos financeiros com banqueiros;

• Redução de custos a través de compras de maquinários, a fim de evitar desperdicios de tecidos.

2.5 Organização

É o ato de otimizar a utilização dos recursos através departamentalização e divisão de tarefas. A

Pull Sport havia uma organização bem evidente devido a separação física dos departamentos.

Conforme descriminado no “Case”: A empresa ocupava dois prédios em um mesmo terreno. Um prédio
ao fundo abrigava a fabricação de malhas. O outro prédio tinha quatro ndares sendo o andar térreo
para toda a administração e almoxarifado e cada andar uma fábrica de confecção de roupas completas.
Cada um dos três andares tinha a equipe de modelistas, os seus programadores da produção e
as diversas seções de confecção. A costura era feita com costureiras de fora da empresa, mas
cada andar tinha sua equipe exclusiva de costureiras autônom as. Os trabalhadores de cada andar
não circulavam pelos outros andares, embora não houvesse nenhuma proibição explícita para isso.
Entretanto as questões de liderança e hierarquia eram defasadas, pois não eram definidas.
Conforme observa- se no case as perguntas do Consultor e respostas do Sr. Paulo:O consultor
procurou o Sr. Paulo, gerente administrativo para o bter o organograma. Paulo foi muito solícito,
mas disse que não havia organograma. Então foi pedida uma lista de chefes e essa foi feita na hora,
porque também não existia. Aí o Sr. Paulo disse, "olha tem outras pessoas que as vezes mandam e não
são chefes".

2.6 Direção

“É a interpretação dos planos e dar toda instrução necessári a para implementação dentro da organização.
Determinando assim como executar toda a funcionalidade, afim de obter todo alcance dos objetivos propostos.”
(CHIVENATO,2006)

Existe outros meios para o sucesso do administrador , que é dar instruções e ordens para que seus
colaboradores saibam o que fazer e quando fazer. A comunicação é o processo de transmissão e
compreensão são fatores imprescindíveis nesse processo.

“Designar pessoas, coordenar os esforços, Comunicar, Motivar, Liderar, Orientar. Controle: Definir padrões, monitorar os
desempenhos, avaliar o desempenho, Ação corretiva.” (CHIAVENATO , 2003)

No caso da Pull Sport não foram identificadas a ções do princípio da Direção. Como citado várias vezes
no case pelo Sr. DZ: "Paulo, o que você está esperando?" Fica evidente que o Sr. Dz não participava
das a tividades realizadas pelos departamentos, ou seja, não havia controle de pessoal, quais quer que
se ja, ações ou medidas corretivas.

2.7 Controle

É o ato de monitorar, comparar e caso haja a necessidade implantar ações corretivas estabelecendo
seus padrões e critérios. É assegurar que tudo está dentro dos princípios estabelecidos.

“O controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do
controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados.” (CHIAVENATO,
2003, p. 372)

Existe quatro princípios de a valiação de controle da empresa, para que seja possí vel obter o sucesso:
Quantidade, Qualidade, Tempo e Custo. A Pull Sport tinha todo controle quanto a quantidade de
matéria prima comprada, tinha a melhor qualidade na época dos vestidos, seja ele fabricação,
Designer, tecido de alta qualidade, etc. Tempo e entrega eram fator primordiais par a a Pull Sport.
A empresa, assim como todos os departamentos “brigavam” para que tudo fosse entregue em
temp o hábil. E por fim valores, ao qua l os vestidos eram vendidos de acordo com a tendência,
designer e matéria prima utilizada, porém não tinha valores especificados. Sr. Dz fazia variações de
valores, pois identificava cada tipo de confecção e lojistas que encomendavam seus produtos.

2.8 Ges tão de material da e mpresa

Demanda é o princípio da existência de uma empresa. Como conceituou Taylor:

“A demanda é a possível aquisição do produto por parte do consumidor, em determinado período e a determinado preço.”
(TAYLOR, 2005, p. 25).

A empre sa Pu ll Sport fabricava os tecidos de malha empregados na produção de seus vestidos. A

matéria prima utilizada er a comprada junto aos fo rnecedores pelo administrador. As malhas
prontas eram encaminhadas para o setor de produção, onde eram preparadas, cortadas e empregadas
nos diversos modelos de roupas oferecidos pela empresa. A mão de obr a na fabricação era
terceirizada. O problema foi o desperdício de material, por não adquirir tecnologia que
controlasse os processos produtivos. Não tinha dinheiro em caixa, pois necessitava de empréstimos
bancários para quitar suas dívidas. Não havia pesquisa de melhor preço nem planejamento para as
aquisições dos insumos.

Segundo Chiavenato: “Administração de materiais é o conceito mais amplo de t odos. Aliás, é o conceito que
engloba todos os demais. A AM envolve a totalidade dos fluxos de materiais da empresa, desde a programação de
materiais, compras, recepção, armazenamento no almoxarifado, movimentação de materiais, transporte interno e
armazenamento no depósito de produtos acabados.” (CHIAVENATO 1991, p.35).

A importação de vestidos foi a solução encontrada para equilibrar produção, demanda e o trabalho
dos funcionários, que podiam comemorar, pois a encomenda seria entregue a tempo e todos estariam
satisfeitos pelo dever cumprido.

De acordo com Robbins:

“Comportamento organizacional é o campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre
o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia
organizacional.” (ROBBINS, 2002).

O gerente de vendas usou o estilo de liderança autocrático diante de outro funcionário da empresa,
ordenava o que fosse feito e quis que o obedecessem, não acatava ordens, não administrava o setor
com eficiência.
Conforme disse Chiavenato: “Gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os
aspectos da posição gerencial relacionado s com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, t
reinamento, recompensas e avaliação de desempenho.” (CHIAVENATO, 1999).

2.9 Estilos de liderança

O papel do líder na empresa é de grande importância, pois ele é quem vai guiar a equipe para
atingir os objetivos da organização. Cabe ao líder motivar, corrigir e mostrar sempre o melhor
caminho para juntos conquistarem o resultado esperado.

Para tanto este líder precisa aprimorar continuamente suas práticas e desenvolver toda equipe
para fortalecer a organização em que trabalham. Segundo Idalberto Chiavenato ( 2006)

“A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, sej a nas empresas, seja em cada um de seus
departamentos. Ela é essencial em todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza
humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.”

Conforme teorias de liderança, notamos que a empr esa adota um tipo de liderança situacional,
pois em cada ocasião um líder adota uma postura diferente conforme a necessidade. Pode-se
observar o estilo de liderança democrático do Sr. D.Z quando te ve um bate papo descontraído
com seus funcionários mostrando a quantidade e qualidade de tecidos que havia comprado ,
nesse momento de integração da equ ipe p ede opiniões sobre o que haviam achado da compra,
sugerindo que poderiam opinar e indicar uma modificação no pedido que havia feito. Em outros
momentos nota- se um estilo de liderança autocrático do chefe de expedição e do gerente de
vendas onde impõem o que querem, mandando e pressionando as pessoas, sem permitir
qualquer intervenção em suas decisões; tampouco consultam e pedem opiniões a outros
colaboradores. Apenas decidem e centralizam o poder em si. Também encontramos um estilo liberal
a dotado pelos outros três sócios que eram responsá veis pelo setor de moda e estética, pois
decidiam pouco, não mostr avam muito interesse e não impunham sua s condições, apenas
davam a liberdade para a equipe decidir o que achavam melhor.

2.10 Rela ção com Admissão e Demissão As fases de transição na década de 60: “Fase T ecnicista de 1950 a
1965: O período tecnicista é marcado pela implantação das grandes industrias no Brasil, principalmente a
automobilística. Uma nova realidade surge, pois, as empresas necessitavam de mão de obra preparada para suas linhas de
produção.” (cf. MARRAS, 2011) “Fase Administrativa de 1965 a 1985: Foi de uma profu nda mudança na área de Recursos
Humanos com movimento sindical implementado pelas bases trabalhadoras trouxe novas responsabilidades mais
humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações.” (cf. MARRAS, 2011)

A Pull Spor t pode ser considerada uma empresa comercial de médio porte co m 200
funcionários d e forma jurídica de sociedade civil Ltda. Por tratar-se da dé cada de 60 identifica-se
outra cultura, tanto das pessoas, como hábitos. Com a falta de hierarquia estipulada na empresa
percebe -se que mesm o sem chefes definidos por departamento ou setor, as atividades conseguiam
ser desenvolvidas e que cheg avam ao objetivo proposto, que era realizar as entregas e pedidos
dentro do prazo determinado, gerando receita. A implantação de treinamentos nas áreas e
departamentos poderia ter feito a diferença, pois reduziria alguns problemas e gargalos da
empresa, tais como:

*O custo gerado com demissão e admissão de um funcionário sem justa causa, poderia ter sido evitado
se houvesse u m profissional qu alificado em analisar a situação e to mar ação correta diante dos
conhecimentos.

• Administração treinada e qualificada, implantação de um gerente de Recursos Humanos para de

sen volver org anograma, recrutamento, seleção e treinamentos adequados, dispensando a
necessidade de contratação de um consultor em suas dependênc ias por seis meses, pois estaria
apto a atuar de forma exemplar dentro dos requisitos necessários se importando com os
funcionários e pensando n o bem estar da empresa.

2.11 Cultura Organizacional

Toda organização que se preze, possui seus preceitos e diretrizes, determinando dessa forma, a
convivência e o de sempenho dos colaboradores no âmbito organizacional. No entanto, poucos
são aqueles que compreendem que essas formalidades foram estipuladas pela cultura organizacional
.

19 A cultura organizacional pode ser definida segundo Idalberto Chiavenato (2004):

“O conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os
membros da organização. Ela se refere ao sistema de significados compartilhad os por todos os membros e que distingue uma
organização das demais.”

Nesse parâmetro, a cultura da organização, se manifesta em conformidade de como a mesma atua

em sua s negociações e no seu relacionamento com clientes e colaboradores , representando
nesse sentido a compreensão dos gestores e emprega dos. Tratar -se de regras não palpáveis,
implícitas, que conduzem o comportamento dos integrantes de uma organização na sua rotina, o
rientando suas condutas para a obtenção dos propósitos organizacionais. Nesse cenário estabelece
Santos (2000) a cultura organizacional como sendo no rmas e padrões compartilhados pelos
componentes de uma empresa, a qual funciona como um instrumento de gestão organizacional, em
que de maneira informal aprova ou desaprova condutas e que outorga sentido, direção e estímulo
para os integrantes da organização. Toda o rganização pr ecisa de gestores que compreendem de forma
harmoniosa seus subalternos. Destaca Lacombe ( 2005) que os administradores se utilizam da
cultura por meio de credos, políticas e regras de estratégias, por meio de desempenho e decisão.
Um dos grandes desafios que permeiam nas organizações, é mudar a sua cultura, uma vez que
ao admitir novos colaboradores, a organização req uer que essas pessoas se adequem ou aceitem
o s preceitos e convicções vigentes. Modificar a cultura, seria o m esm o que mudar a maneira das
pessoa s de pensar e se comportar. Geralmente em m uitos casos o que leva a a lteração n a
cultura são o s aspectos extern os, uma vez que o problema não se encontra na inexperiência de
agir, por ém sim na incapacidade de proporcionar ações adequadas para a organização (Lacombe,
2005).
2.12 Relação de poder da empresa

O vocábulo poder etimologicamente vem do latim “ potere”, que tem significado pôr posse. O
dicionário Houaiss descreve poder de modo correlato evidenciando vários significados que o
verbete dispõe: “ Ação de possuir ( alguma coisa) , Superioridade absoluta utilizada com o
propósito de chefiar, governar ou adminis trar, atr avés do uso de influência ou de obediência”. O poder
a contece em quaisque r relações sociais, e está dissipado em todas a s organizações. O poder é
uma particularidade que uma entidade ou grupo social rege em relação a o utras pessoas ou grupo,
nesse parâmetro para Max Weber (199 1, p.33)

“Poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, sej a qual f
or o fundament o dessa probabilidade”. Ou sej a, é a chance de uma ordem com um estipulado teor específico sej a
desenvolvido por um facultado grupo de pessoas na organização.

Spector (2002) declara o poder como autorida de de um gestor sobre um subalterno. O

comportamento do indivíduo submisso é que ser á decisivo quanto a competência do supervisor .
2.13 As bases do poder Os pilares do poder, são os aspectos que compete entre a pessoa que retém o
poder e aquele que é persuadido por este. De outra maneira específica de que modo o gestor será
capaz de atuar e conservar a influência e comando sobre seus subalternos. Diante disso,
apresentamos a seg uir as cinco bases do poder. O Poder Legítimo segundo Bowdith e Buono (1992)
refere -se do poder outorgado pela instituição ao indivíduo, poder este que é comum, não sendo
relativo às características da pessoa que a detém. Já o Poder da Coerção está relacionado com o
medo, isto é , o subordinante atribui repreensão e sansões, destacando -se condutas disciplinares
à desligam ento da organização (Spector, 2002). Para que o exercício desse p oder seja infalív el,
os indivíduos submissos devem recear a punição (Dubr in, 2003). Dubrin ( 2003) cita o Poder de
Conhecimento ou Especialização baseado na aptidão de certificar o poder por intermédio de
conhecimento, habilidade e prática, sendo assim o autor retrata que os detentores dessa classe
de poder são tratados como especialistas em uma designada área de sapiência, e conseguem
motivar outras distribuindo-lhe s conhecimentos ou co mpetências que vão de acordo com seus
interesses.

Segundo a linha de pensamento de Wagner III e Hollenbeck (1999) denota-se que o Poder de
Recompensa é a subordinação a partir da eficiência de distribuir recompensas que aos olhos dos
submissos possuem grande valia. Nesse sentido o gestor possui a capacidade de atribuir retribuição
aos indivíduos, esse benefício pode ser ações positivas com o: enaltecer o desempenho, aumento
de remuneração, conceder cargo ou funções desejáveis, do mesmo modo que e xtinguir ações
negativas como horas extras e remissão por absenteísmo.

O Poder de Referência respalda -se na personalidade do subordinante, isto é, nos traços pesso ais do
supervisor, os submissos tem estima pela pessoa detentor desse poder, inte ntam ser como ele, ou
simplesmente se assemelham com ele nutrindo respeito e admiração pela sua particularidade ( Draft,
2003). O foco desse tipo de poder, é que os indivíd uos que se submetem veem o líder como modelo
relevante.
2.14 A Pull Sport foi uma boa empresa?

A empresa era boa , porém não se habituou com as mudanças organizacionais , alterações feitas
na empresa par a responder às exigências do mercado, melhorar resultados e ganhar vantagem
competitiva . O crescimento da Pull Sport e melhorias na administração era um dos principais
objetivos da empresa, além de:

*Ganhar competitividade;

• Aumentar a produtividade;

• Dar melhores condições de trabalho aos funcionários;

• Permanecer atualizada no mercado;

*Atender às necessidades do consumidor;

• Seguir as tendências de consumo;

• Melhorar processos e resultados.

Faltou motivação por parte de todos, e a p rodutividade necessitava disso, não se sabe por qua l
motivo, pessoais ou de seus superiores, mas o clima era letárgico. Chiavenato (1994), p66 descreve:

“para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e a capacidades variam no mesmo indivíduo conf orme o
tempo.” “levamos a pensar que um dos motivos da tristeza seus funcionários, estaria satisfeito com seu salário ou
subfunções.”

2.15 Possíveis erros do consultor

Identifica- se qu e o consultor errou em não entender a realidade da empres a Pull Sport. O trabalho
de um consultor era promover o alcance dos resultados que a empresa deseja. Durante esse
caminho ele maximiza as forças que a empresa tem e e ncontra suas fraquezas para também as tornar
sua s forças. O consultor passou seis meses na empresa, mas ainda assim falhou em compreender sua
essência. Evidência disso é se u diagnóstico final, que mesmo após o longo período de
observação, apresentou a visão de alguém que olhou superficialmente, sem conseguir
compreender o contexto de tudo que ali acontecia. Não houve a construção da imagem do que era a
Pull Spor t para o consultor. Ele se apegou ao que conhecia como o certo, baseado em suas
experiências e nas teorias que havia estudado e a o confrontá -las com as situações que
presenciou, ficou surpreso em nada se encaixar. Algumas observações: No primeir o dia de análise
fez anotações para analisar as “conveniências de unificar os setores” considerando as teorias da
administração. Pontuar isso indicou sua necessidade de atender padrões, em vez de gerar
resultados que iriam promover a missão da empresa. No segundo dia, descobriu que não ha via
um organograma da emp resa e nem uma lista de chefes. Essa de scoberta acompanhou sua visão
da empresa por toda a consultoria, tanto que foi elencada no diagnóstico como algo emergencial a se
ajustar. A falta de hierarquia clara era realmente um problema da empresa. Não tanto em si
pelo fator humano, pois em vá rias situações ficou claro que os colaboradores reconheciam a
quem tinham que recorrer diante de crises e quem eram os tomadores de decisão. Entretanto, a falta
de documentos físicos, que de monstrassem o fluxo do poder dentro da Pull Sport, era sim algo a se
tratar . “O consultor, cultor da eficiência no trabalho, estava perplexo. Aquele nível de atividade e
le só havia visto em empresas às vésperas da falência.” A agitada e flexível mudança na rotina de
trabalho dentro da empresa, gerava falta de equilíbrio na linha tênue de motivação dos colaboradores.
Esse desequilíbrio passou a ideia que havia algo de errado no perfil dos funcionários e no jeito
com que eram liderados. Essas conclusões combinadas as experiências que o consultor tinha , são
indicativos claros de que ele ainda não havia compreendido a cultura da empresa. Apesar de tudo isso,
ao apurar as despesas e receitas da estação, o consultor notou que a empresa obteve lucros que
ele nunca havia visto. Isso o surpreendeu, mas infelizmente não o fez rever sua visão nem suas
observações, pois estava muito preso as coisas que queria encontrar. Por iss o, ao expor seu diagnóstico
manteve a ideia de que mudanças drásticas precisavam ser feitas. Convenceu e venceu a todos, para
fazer as mudanças que considerou apropriadas sem levar em conta o que os donos da empresa
queriam ou mesmo dar tempo para criar planos de ação de como implementar as mudanças. O
efeito disso, veio tão rápido quanto a forma como as mudanças foram impostas. Os frutos gerados
levaram a falência da Pull Spor t, pois ninguém sabia mais o que estava cultivand o e nem como cultivar.

2.16 Pontos positivos e negativos da empresa

Para destacar pontos positivos e negativos da empresa Pull Sport, utilizamos uma ferramenta do
planejamento estratégico chamada análise SWOT.

“A análise SWOT é um método que permite realizar uma avaliação estratégica, relacionando as oportunidades e
ameaças present es no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização.”
(CHIAVENATO, 2003)

O foco está vo ltado para a análise do microambiente da empresa:

“A análise do microambient e é a avaliação da situação do momento, etapa em que consiste apresentar os pontos
fortes e os fracos da empresa em relação dos principais concorrentes e ao posicionamen to de seus produtos.”
(RICHARDS, 2000)

Com o conhecimento necessá rio dessa ferr amenta podemos destacar que a empresa Pull Sport possui
como pontos positivos ou ‘’ forças’’ os seguintes aspectos:

• A empresa oferece produtos de alta qualidade, acompanhando as estações e sempre mantendo

seu portfólio de produtos atualizado;

• Agrega valor em seus produtos de forma que os clientes sintam satisfação ao comprá-los;

• Possui um a boa estrutura física com projeção de ampliação e aquisição de equipamentos

modernos viabilizando um aumento em sua produção;

• Possui conhecimento de mercado e equipe especializada para atender seu público alvo através
da segmentação de mercado;

• Seus fornecedores estão prontos a atendê-los caso exista necessidade d e reformulação de

pedidos;

• Possui boas margens de lucro.

Como pontos negativos ou ‘’ fraquezas’’ destacamos:

• A administração da empresa não estava bem estruturada, de forma que não havia conhecimento de
su a hierarquia gerando reflexos negativos em sua produção a aumento dos custos;

• Por ainda não terem a tecnologia necessária há desperdícios de tecido, e baixa produtividade;

• Existe a necessidad e de adquirir recursos monetários de terceiros, visto q ue a empresa na pós

produção não possui capital para arcar com as despesas e conta apenas com seus recebíveis;

• Falta central de custos adequadas pelo motivo do preço de seus produtos não seguirem um
critério racional, perdendo vantagem competitiva fre nte aos concorrentes;

• Não possui um canal de marketing adequado para a promoção de seus produtos,

• A equipe não respeita a hierarquia e como consequência não tem um padrão comportamental,
pois ora estão motivados, ora desmotivados e isso influencia no desempenho geral da empresa e no
alcance de seus objetivos.

3. CONCLUSÃO

O desenvolvimento do presente estudo com perguntas abertas conseguiu mostrar um pouco a

situação da organização em relação a cada se tor e de sua rotina. Evidenciando a ssim alguns
problemas de liderança, organização, planejamento, estrutura organizacional dentre outros que a
empresa enfrentou. Com a metodologia utilizad a como pesquisas bibliográficas, debate em grupo,
levantamento de dados com base na interpretação do texto, chegamos à conclusão que empresa
Pull Sport assim como qualquer outra consegui atin gir o objetivo de gerar lucros co m o menor custo
possível ( isso foi po ssível devido a s ve ndas da estação que foram boas), era uma boa empresa, mas
com a mudança a mesma não se habituou as no vas diretrize s que foram impostas, e por isso veio a
falecia, por não se adaptarem à nova fo rma de trabalho. T alvez o consultor err ou em tentar m udar
todo o processo de uma vez e não um por vez, poderia ele ter pedido mais um tempo e ob ser
var a próxima estação para poder entender um pouco mais o processo da empresa, oferecer
treinamentos para os setores e diretores, ou apresentar novas alternativas que também seria
opção. Não havia necessidade de mudar tudo, apenas precisava melhorar a lgum as forma s de
execução do tr abalho para atingir a excelência e conseguir crescer cada vez mais. Sendo assim, é
possível afirmar que os objetivos deste trabalho foram alcançados, pelo fato de que a o
pesquisarmos e analisarmos o e studo, pod emos coloca r empráticas conceitos, definições,
termos, das matérias que forma estudadas até o presente, foram de bem utilizados para elaboração
do mesmo. Por isso é importante que as empresas/organ izações tenham em mente que é
necessário desde de o início ter uma estrutura bem definida, uma boa administração, planejamento,
organização, liderança, execução e o controle, só a ssim as mesmas conseguiram vencer nesse
mercado competitivo.

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F . Element os do comportamento organizacional. Tradução José

Henrique Lamendorf. São Paulo: Pione ira, 1992. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro:
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materiais . 7° ed. São Paulo: Makroo n, 1991. CHIAVENATO, I. Iniciação a sistemas, organização e
métodos: SO&M . São Paulo: Manole, 2010. CHIAVIENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da a
dministração . 7° ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DAFT, R. L. Orga nizações: teorias e p roje tos.
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Ática, 2008. DUBRIN, A. J. Fundamentos d o comportamento organizaciona l. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003. FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 19 75 . LACOMBE,
Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antônio César Amauri. Introdução à ad ministração. 7° ed. São Paulo: Atlas, 2008.