USF EAD Gestão Operações Serviços Varejo Completo

GESTÃO DE OPERAÇÕES E
SERVIÇOS NO VAREJO
GISELA CONSOLMAGNO PELEGRINI

GESTÃO DE OPERAÇÕES E SERVIÇOS NO VAREJO
Gisela Consolmagno Pelegrini
2024
CASA NOSSA SENHORA DA PAZ – AÇÃO SOCIAL FRANCISCANA, PROVÍNCIA
FRANCISCANA DA IMACULADA CONCEIÇÃO DO BRASIL –
ORDEM DOS FRADES MENORES
PRESIDENTE
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
DIRETOR GERAL
Jorge Apóstolos Siarcos
REITOR
Frei Gilberto Gonçalves Garcia, OFM
VICE-REITOR
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Adriel de Moura Cabral
PRÓ-REITOR DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
Dilnei Giseli Lorenzi
COORDENADOR DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - NEAD
Franklin Portela Correia
CENTRO DE INOVAÇÃO E SOLUÇÕES EDUCACIONAIS - CISE
Franklin Portela Correia
PROJETO GRÁFICO
Centro de Inovação e Soluções Educacionais - CISE
CAPA
Centro de Inovação e Soluções Educacionais - CISE
DIAGRAMADORES
Simone Aparecida Barbosa
© 2024 Universidade São Francisco

Avenida São Francisco de Assis, 218
CEP 12916-900 – Bragança Paulista/SP
O AUTOR
GISELA CONSOLMAGNO PELEGRINI

Gisela Consolmagno Pelegrini é doutoranda em Administração (UNICAMP) e Mestra
em Administração pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP, 2020), onde
desenvolve pesquisas na linha de Empreendedorismo e Inovação, e é especialista em
Comércio Exterior e Negócios Internacionais (UNIMEP) e graduada em Relações Inter-
nacionais (ESAMC).
Atuou profissionalmente na área de negócios, englobando as áreas de Comércio Exterior
e Planejamento de Demanda de Produção na área de alimentos, em que pôde desen-
volver-se nas áreas de projetos e desenvolvimento de produtos para o mercado externo.
Atua como pesquisadora, orientadora e docente universitária em disciplinas na área de
Administração, Negócios Digitais e Marketing.
SUMÁRIO
UNIDADE 01: ESTRATÉGIA VAREJISTA...............................................................7
Estratégia varejista................................................................................................... 7
2. Evolução varejista................................................................................................ 15
3. Tipos de varejos .................................................................................................. 25
4. Ciclo de vida do varejo......................................................................................... 32
UNIDADE 02: ASPECTOS AMBIENTAIS DO VAREJO.........................................40
1.Localização do varejo ........................................................................................... 40
2. Áreas de influência............................................................................................... 47
3. Variáveis ambientais............................................................................................ 54
4. Comportamento do consumidor........................................................................... 60
UNIDADE 03: ATMOSFERA DE COMPRA.............................................................72
1. Mix de produtos.................................................................................................... 72
2. Atmosfera de compra........................................................................................... 81
3. Layout e exposição de produtos.......................................................................... 86
4. Marketing experimental........................................................................................ 96
5. Fluxo interno e sinalizações................................................................................. 102
UNIDADE 04: ASPECTOS FUNCIONAIS DO VAREJO.........................................112
1. Material de ponto de vendas................................................................................ 112
2. Fachada e vitrinismo............................................................................................ 116
3. Tecnologia aplicada ao varejo.............................................................................. 128
4. Varejo virtual, e-commerce e delivery.................................................................. 133

Estratégia Varejista UNIDADE 1
ESTRATÉGIA VAREJISTA
1
INTRODUÇÃO
Considerado uma das maiores indústrias, o varejo tem uma trajetória repleta de trans-
formações que se aceleraram nas últimas décadas, no âmbito do aumento da escala
de suas operações, que são cada vez mais complexas, por exemplo (ZENTES; MORS-
CHETT; SCHRAMM-KLEIN, 2012, p. 1).
No Brasil, diversos avanços permearam a evolução do varejo, que hoje se configura em

diversos tipos e classificações, por exemplo, loja de especialidade, de departamentos,
supermercado, conveniência e farmácia, lojas de descontos diversas, entre outros, que
visam ao atendimento das mais diversas necessidades geradas pelo mercado.
O conceito de varejo pode ser ligado às pequenas comercializações que ocorrem des-
de a antiguidade. No contexto econômico e mercadológico atual, destaca-se como o
responsável pela comercialização de uma ampla variedade de mercadorias, criação
de empregos e movimentação da economia (LAS CASAS, 2013, p. 3), e entre as mais
conhecidas definições, o varejo consiste em uma unidade de negócio que compra mer-
cadorias de um fabricante ou atacadista e vende diretamente aos clientes finais (LAS
CASAS, 2013, p. 7).
Com o intuito de nos aprofundarmos no tema, essa unidade tem como objetivo compre-
ender os aspectos estratégicos do varejo brasileiro, divididos em quatro partes: estraté-
gia varejista, evolução varejista, tipos de varejo e ciclo de vida do varejo.
ESTRATÉGIA VAREJISTA
Para iniciar a discussão sobre a estratégia varejista, faz-se necessário voltar alguns sé-
culos e pensar em como funcionavam as trocas e as comercializações de mercadorias
no passado. Famílias e pequenos artesãos produziam alguns produtos ou alimentos
que utilizavam em seu próprio lar, e com o tempo foi observado que alguns produtores
eram melhores que outros, ou seja, propiciou-se, mesmo que de forma rudimentar,
uma especialização, uma vez que os produtores que atuavam bem com determinados
produtos ficariam responsáveis por eles e assim por diante (LAS CASAS, 2013, p. 3).
Com a especialização na produção, os produtos passaram a ser produzidos em

maior quantidade, fator que possibilitou o excedente, as trocas deles e, posterior-
mente, a criação de comercializações mais intensas e a formação de mercados
(LAS CASAS, 2013, p. 3).
7
Por definição, o varejo pode assumir diversos conceitos que convergem entre si.
Observe no Quadro 01:
Quadro 01. Conceitualização de varejo
1
QUEM VAREJO CONSISTE EM
Uma unidade de negócio que compra mercadorias das fábricas ou
American Marketing Association
Universidade São Francisco

dos distribuidores e os comercializa diretamente ao cliente final.
Processo de compra de produtos terminados dos fabricantes em gran-
Henry Ritchter
des volumes para posterior venda a clientes finais.
Processo de compras de produtos de outras empresas com o objetivo
Zentes; Morschett; Schramm-
de revender as mercadorias ao cliente final, sem transformação e
-Klein
agregando serviços para a comercialização.
Fonte: adaptado de Las Casas (2013, p. 7) e de Zentes; Morschett; Schramm-Klein (2012, p. 7).
De forma complementar, para Rocha e Mola (2018, p. 5), o varejo é uma pessoa ou loja
que vende mercadorias em pequenas quantidades ou de forma fracionada. Segundo
Las Casas (2013, p. 7), o comércio varejista pode se apresentar de duas formas: o va-
rejo lojista, que consiste em um varejista que comercializa produtos por meio de lojas, e
o varejo não lojista que, por sua vez, vende diretamente ao cliente.
Assim, pode-se considerar que o varejo assume diversas funções que se assemelham
a um intermediário, como os esforços de vendas, a estratégia de transporte e distribui-
ção, marketing, entre outros (LAS CASAS, 2013, p. 7-8).
1.1 DESAFIOS DA ESTRATÉGIA VAREJISTA

Do ponto de vista mercadológico, o varejista está mais próximo do cliente que a indústria,
e representa a finalização do processo de contato da mercadoria com o cliente (ZENTES;
MORSCHETT; SCHRAMM-KLEIN, 2012, p. 1). Com isso, um dos grandes desafios do
varejo é buscar o equilíbrio entre atender às necessidades do cliente e alcançar os obje-
tivos preestabelecidos pela empresa (MATTAR, 2019, p. 48). Além disso, sugere-se que,
para atingir o cliente e satisfazê-lo, o varejo precisa cuidar de diversos aspectos, conforme
exibido na Figura 01.
Figura 01. Variáveis do varejo
Localização
Preço Mix de produtos
Qualidade Posicionamento
Fonte: adaptada de Mattar (2019, p. 48).
Gestão de Operações e Serviços no Varejo 8

Estratégia Varejista
Com base na figura anterior, diversas variáveis do varejo podem focar na satisfação dos
clientes, portanto, comportam-se como desafios aos varejistas, que consistem (MAT-
TAR, 2019, p. 49):
1
` Na localização: considera-se um fator que determina o sucesso do varejista sua localiza-
ção, que deve ser estrategicamente avaliada com o intuito de atender a seu público-alvo
e, ao mesmo tempo, obter alto fluxo de pessoas.
` No mix de produtos: ofertar um mix de produtos variado e adequado ao público-alvo.
` No posicionamento: desenvolver um posicionamento adequado ao tipo de negócio em

coerência com os objetivos organizacionais.
` Na qualidade: equilibrar questões relacionadas às escolhas do mix do produto, adequan-

do ao nível de qualidade esperada pelo cliente.
` No preço: apesar de haver diversos focos do cliente, o preço é um fator que ainda sensi-
biliza uma parte dos consumidores, portanto, há de se desenvolver um equilíbrio entre o
custo benefício apresentado pelos produtos.
Além disso, de acordo com Zentes, Morschett e Schramm-Klein (2012, p. 7), enquanto
a indústria é capaz de explicitamente se diferenciar perante à concorrência, no varejo,
agregar valor a uma mercadoria já produzida é um desafio. Esse desafio se origina da
grande concorrência e da busca por uma competitividade voltada a preços. Dessa for-
ma, agregar diferenciais em serviços passa a ser a estratégia do varejista.
1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

De acordo com Mattar (2019, p. 182), dentro de uma organização há três tipos de pla-
nejamento, como mostra a Figura 02:
Figura 02. Planejamentos
Tático Estratégico
Operacional
9
O planejamento operacional foca na produção de orientações para alocação de recur-
sos no planejamento tácito que, por sua vez, ocorre em áreas diversas da organização
(financeiro, produção, marketing, etc.).
1
O planejamento estratégico considera o longo prazo e cria pequenos planejamentos
táticos (médio prazo) e operacionais (curto prazo) (MATTAR, 2019, p. 182), ou seja,
aloca recursos e atividades em prol do alcance de suas estratégias e objetivos. Suas

características abrangem o envolvimento da empresa como um todo, as diretrizes pre-
estabelecidas pela empresa (por exemplo, missão, valores e objetivos), entre outros
fatores. Dentro desses aspectos, há três tipos de planejamento inseridos no varejo,
conforme o Quadro 02:
Quadro 02. Resumo dos tipos e dos níveis de planejamento
NÍVEL DE
TIPOS DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
Planejamento dos Planejamento do
Planejamento do Planejamento da
Estratégico objetivos de longo público-alvo a ser
tipo de varejo localização
prazo atendido
Planejamento de Planejamento de Planejamento de Planejamento de
Tático
mercadorias finanças pessoas marketing
Planejamento de Planejamento de Planejamento de Planejamento de
Operacional
compras investimentos cargos e salários mercadorias
Planejamento de Planejamento de
Planejamento de Planejamento da
receitas e despe- recrutamento e
estoques comunicação
sas seleção
Planejamento dos Planejamento de
Planejamento de
custos operacio- avaliações de
preços
nais desempenho
Planejamento Planejamento de
de treinamento e serviços ao consu-
desenvolvimento midor
Planejamento de
vendas
Fonte: Mattar (2019, p. 184).
Com base no resumo do Quadro 02, é possível observar que no planejamento estra-
tégico realizam-se as tomadas de decisões a respeito das definições de objetivos ao
longo prazo, os tipos de varejo que se desenvolverão, bem como aspectos ligados à
localização e a como o público-alvo será atendido. No planejamento tático definem-
-se as mercadorias, os aspectos financeiros, de recursos humanos e de marketing. No
operacional, detalham-se os aspectos ligados a compras, à mão de obra, a salários e
a mercadorias. Do ponto de vista mais prático, a definição:

` De mercadoria decorre de uma série de atividades que envolvem a compreensão dos

demais fatores citados a seguir, em vista de atender ao público-alvo definido e também de
1 ser compatível com a localização e com o tipo de varejo determinado.
` De localização decorre de estudos que envolvem o público-alvo, os objetivos e o tipo de

varejo escolhido.
` De objetivos decorre dos caminhos que a organização pretende percorrer e onde deseja chegar.
` De público-alvo, por fim, decorre dos objetivos e do tipo de varejo escolhidos pela organi-
zação, direcionando a escolha da localização e até mesmo as mercadorias definidas para
integrar o sortimento de produtos.
Com base na Figura 03 a seguir, observe os aspectos que envolvem o planejamento

estratégico do varejo:
Figura 03. Planejamento estratégico do varejo
Análise da situação Missão, visão, valores,

Reunião Redação do
objetivos e metas, estratégias,
de informações plano estratégico
Análises Resultados da Análise decisões e controle
Diagnósticos Missão/
Plano estratégico
visão/valores
Localização ideal
Principais resultados da
Análise do Tamanho e evolução da análise da situação
ambiente demanda local
Estratégias
Missão/visão/valores
Concorrência e participações Objetivos Tipo de varejo
de mercado e metas
Mercados e públicos-alvo
Vendas por metragem Localização
Informações Análise da quadrada
externas demanda Estratégias de mercadorias
Desejos e necessidades do Estratégias de serviços aos
consumidor clientes
Vulnerabilidades e potencia- Estratégias de preços
Análise da lidades da empresa e dos
Sistema de Decisões Estratégias de promoção/
concorrência concorrentes
informações Tipo de varejo comunicação
Vantagens e desvantagens Localização Meios e recursos
competitivas em relação aos Mercadorias
Cronograma
principais concorrentes Serviços aos clientes
Preço Promoção/ Previsão de resultados
Informações Análise Oportunidades e ameaças
Comunicação Responsabilidades
internas interna Outros Definição das métricas a Forma de controles
controlar
Prognósticos
Cenário econômico
Cenário regional
Cenário concorrencial
Cenário interno
Previsão de demanda
Missão/visão/valores
Objetivos e metas
Controle
Estratégias
Com base na figura de Mattar (2013, p. 44), o esquema sugere que o desenvolvimento
do planejamento estratégico ocorre a partir da reunião de informações, sejam elas in-
ternas ou externas, compondo assim um sistema que abastece a gestão de informações
estratégicas. A análise da situação envolve o ambiente em que a empresa se insere
para que seja possível realizar diagnósticos e desenvolver ou ajustar a missão, a visão,
os valores e os objetivos organizacionais para que, de fato, o plano seja desenvolvido.
11
Dessa forma, pode-se inferir que o plano deriva de análises que envolvem tanto o as-
pecto intraorganizacional, ou seja, o que a empresa deseja alcançar e desenvolver, ver-
sus os aspectos mercadológicos, envolvendo o ambiente em que se insere e suas de-
mandas e concorrência. Na Figura 04 temos as definições de missão, visão e valores: 1
Figura 04. O que é missão, visão e valores?

É aquilo que dá
Missão sentido à existência
de uma empresa.
É o que a empresa
deseja ser em
determinado tempo e Visão
espaço
Representam os
Valores princípios éticos que
norteiam a empresa.
Cruzando tais informações para construir a estratégia, obtemos:
` As decisões e as escolhas sobre o tipo de varejo que será implementado.
` Quem será o público-alvo e onde estará localizado o varejo.
` Estratégias que serão desenvolvidas em prol das mercadorias e dos clientes.
` Estratégias de definição de preço, promoção e comunicação com o mercado.
` Como e quando a implementação será realizada.
Além do exposto, é possível considerar as premissas de Porter sobre as estratégias,

baseando-se nos possíveis meios de diferenciação (MATTAR, 2019, p. 189):

Figura 05. Estratégias de diferenciação
Diferenciação Diferenciação Diferenciação por

1 funcional emocional benefícios
` Baseia-se nos ` Baseia-se no ` Baseia-se no
atributos dos produtos desenvolvimento da desenvolvimento de
ou serviços. imagem que cria um caracteristicas
envolvimento diferenciadas do
emocional do cliente próprio varejista.
com a marca, por ex.
status, memória, etc.
A partir dessas diferenciações, é possível desenvolver as chamadas vantagens compe-

titivas. Vantagem competitiva consiste em um conjunto de atributos de uma organiza-
ção, que pode favorecê-la no momento da escolha do consumidor (MAÇÃES, 2017, p.
6). São aspectos que podem agir como vantagem competitividade no varejo:
` A diversificação de itens.
` A facilidade de pagamento.
` A localização privilegiada ou de fácil acesso.
` A facilidade de comunicação.
Dessa forma, a partir do planejamento desenvolvido pela empresa e dos alinhamentos

entre seus objetivos e suas definições que envolvem missão, visão e valores, obtém-se
a estratégia varejista. A definição de serviços também compõe uma importante parcela
da estratégia varejista (LAS CASAS, 2013, p. 151). Isso integra o composto de marke-
ting e pode, de forma recorrente, ser o destaque de uma negociação. É possível, por
exemplo, que uma loja de roupas ofereça entregas por meio da compra por um catálo-
go, sendo a entrega o serviço.
13
SAIBA MAIS
O caso Tok&Stok 1
Figura 06. Móveis
Fonte: 123RF.

A marca chegou ao estado de São Paulo ao final da década de 1970 e consistiu em uma nova
forma de comercializar móveis para a casa e para o escritório. A empresa ganhou prêmios de
inovação logo que lançou a marca em mesmo após algumas décadas, apresenta ao mercado
diversos lançamentos diariamente.
Do conceito do nome à disposição das lojas, tudo foi detalhadamente pensado pelos criadores
e refletem a estratégia da marca: Tok remete a design e Stok remete à loja possuir um estoque
central, dando a ideia de ela conter grandes estoques e preços baixos para o consumidor.
As lojas, por sua vez, visam ser simples e de fácil locomoção, com indicações de onde en-
contrar produtos e informações. A criação dos produtos passa por critérios que envolvem de
segurança a conforto (MATTAR, 2019, p. 199-201).
Além disso, os serviços podem estar atrelados diretamente ao produto, por exemplo,
uma loja de móveis que pode oferecer, além da entrega, a montagem deles. Embora
a área de serviços atrelada ao varejo possa estar carente em determinados aspectos,
é esperado que com o tempo, ao surgirem novas ofertas de serviços compondo o pro-
duto, seja cada vez mais recorrente, agindo como uma demanda dos próprios clientes.
Dessa forma, o que é considerado diferencial pode estar em processo de ser visto como
básico dentro da estratégia varejista.
Las Casas (2013, p. 152-153) destaca que a atratividade dos serviços do varejo tem
mais força que os produtos perante os consumidores. Esse fato ocorre devido aos itens
poderem ser encontrados, em sua maioria, em diversos locais, e as variações que po-

dem ser encontradas, além do preço e da localização, são os diferenciais apresentados

pelos serviços. Esse fator pode agregar valor ao trabalho do varejista, cativando os
clientes devido ao diferencial.
1
Integram a determinação dos serviços (LAS CASAS, 2013, p. 153):
` As ofertas da concorrência: a partir do que se é ofertado, o varejista deve, portanto, compre-

ender tanto o que é prática do concorrente quanto o que é uma demanda do consumidor.
` Tamanho e layout da loja: é necessário avaliar se o que foi definido na estratégia de ser-
viços adere à proposta de tamanho e de disposição da loja.
` Recursos humanos e financeiros: nesse âmbito, é necessário verificar se há equipe sufi-

ciente para desempenhar tais serviços, bem como sua capacitação e, além disso, sobre
os recursos financeiros disponíveis e investidos nesse aspecto.
` Tipo de sortimento de produtos comercializados: deve-se compreender quais tipos de ser-

viços são compatíveis com o sortimento de produtos comercializados por aquele varejo.
` Consumidores: deve-se entender as necessidades por parte dos clientes.
2. EVOLUÇÃO VAREJISTA
A fim de compreender como ocorre o processo varejista no Brasil, essa seção tem como
objetivo apresentar como ocorreu a evolução no varejo brasileiro e as funções em que
se apresentam.
2.1 O HISTÓRICO E EVOLUÇÃO VAREJISTA DO BRASIL

Observe a seguir a linha do tempo ilustrada na Figura 07.
Figura 07. Linha do tempo do varejo no Brasil
Décadas
1500- 1776- Década de 1980
1600 1800 1900 de 1950 e 1990
1660- 1820 Décadas Décadas Anos

1760 1930- de 1960 2000
1940 e 1970
15
Conforme o levantamento de Rocha e Mola (2018, p. 6-20):
` Período de 1500 a 1600: corresponde à era do descobrimento, quando o comércio ocor-

ria a partir da extração do pau-brasil, inicialmente. A mão de obra utilizada era de escravos 1
índios que trabalhavam em prol das necessidades estipuladas pela Colônia.
` Período de 1660 a 1760: na sequência, a mão de obra passou a ser demonstração de

status e sua comercialização se fortaleceu. Nesse período, por causa do desenvolvimento
das capitanias hereditárias, iniciou-se o ciclo de produção de cana-de-açúcar.
` Período de 1776 a 1800: a partir desse período, com as tensões entre Portugal e Espa-
nha, que assume o trono português, o comércio se intensificou por meio da criação da
Companhia Holandesa das Índias Orientais, que desbravava os mercados. Nesse con-
texto, a atividade comercial e seu consequente consumo despontou com o crescimento
das cidades. Na mesma época também ocorreu o desenvolvimento da indústria têxtil na
Inglaterra, a partir da Revolução Industrial.
` 1820: o café foi descoberto como uma fonte de lucros e, em paralelo, o comércio foi se
fortalecendo com o apoio da corte e dos ingleses.
` 1900: período marcado pela chegada de empresas multinacionais em território brasileiro.

Houve também a intensificação das propagandas. Em 1929, a crise assolou a todos, e no
Brasil não foi diferente, o que afetou os produtores de café.
` Período de 1930 a 1940: na Era Vargas, as iniciativas governamentais tentaram trans-

formar o cenário que beneficiava as elites. O consumo era ainda bastante elitizado e a
grande massa não consumia em volume, fator que não beneficiava o varejo.
` Década de 1950: embora os avanços das décadas anteriores sejam notáveis, o consumo
e o comércio ocorriam em detrimento da elite.
` Décadas de 1960 e 1970: na década de 1960, o primeiro shopping foi inaugurado no país,
bem como as novidades chamadas supermercados. Algumas marcas como Pernambuca-
nas e Ducal se consolidaram. Na década seguinte surgiu o Procon, período marcado pelo
milagre econômico, quando a população tinha emprego e renda para consumir.
` Décadas de 1980 e 1990: já na década de 1980, o comércio foi ameaçado tanto pelas
estratégias econômicas quanto pela condição da indústria brasileira. Foi o grande perío-
do inflacionário e de remarcação de preços, quando aconteceu uma perda do poder de
compra. Nesse período também ocorreram diversas trocas e atualizações de moedas.
Na década seguinte, fortaleceram-se as relações comerciais com países estrangeiros,
transformando o mercado interno, que estava repleto de opções. Surgiu nesse período o
Código de Defesa do Consumidor (CDC).
` Anos 2000: o período foi marcado por novos entrantes no mercado, ocasionando uma
oferta diversa de produtos e motivando o comércio mais uma vez.
Em suma, esses foram os marcos que delimitaram a trajetória do varejo no Brasil. É possível
observar que o país passou por um desenvolvimento marcado por crises internacionais e
nacionais, diversas trocas de governo e de moedas, e apenas nos últimos anos a evolução
é evidente, reforçando conceitos importantes como nível de canal e rede de valor.

Nessa oportunidade, destaca-se que o nível de canal consiste em um conjunto de mem-

bros para cada fase (produção, distribuição, vendas). A rede de valor, por sua vez, fun-
ciona como um sistema integrado que trata dos detalhes da oferta do produto, exigindo
1 estratégias e parcerias para entregar um valor superior para o cliente. Por exemplo:
imagine uma floricultura, que é um varejo e que não produz nada, mas comercializa ao
cliente final. Então, podemos dizer que: o nível um ocorre no produtor das plantas; o
nível 2 ocorre na distribuição e o nível 3 ocorre na floricultura. Em cada nível há pessoas
e empresas que viabilizam o processo, ou seja, transportadoras, empresas de emba-
lagens, entre outros. Esses integrantes fazem parte da rede de valor, comportando-se
como agentes que viabilizam a entrega do valor final ao cliente.
SAIBA MAIS
Valor é igual a preço?
Valor e preço, apesar de significados semelhantes, apresentam-se no mundo dos negócios

de forma bastante distinta. Quando você, consumidor, compra um par de sapatos em uma
loja, paga um preço por ele, ou seja, o valor monetário. Todos os benefícios envolvidos na
compra – ou seja, o atendimento, a qualidade, a embalagem e as facilidades apresentadas
pela loja – consistem em valor. Em suma, o valor é um conjunto de benefícios e diferenciais
apresentados com relação à concorrência.
` Presente: e o presente? O que podemos refletir sobre o varejo agora? A estratégia dos
varejistas demandou uma reformulação intensa em face da crise ocorrida em 2008
(KOTLER; KELLER, 2013, p. 485), que consistiu em diversas estratégias: (i) reação de-
fensiva, por meio da diminuição de custos operacionais e estoque; (ii) desaceleração dos
planos de expansão e investimentos; e (iii) diminuição de preços como estratégia de au-
mento de vendas, entre alguns outros novos caminhos, que começaram a ser traçados
(observe a Figura 08).
Figura 08. Novas estratégias varejistas
Novos formatos e combinações de varejo
Crescimento da concorrência Concorrência entre varejo

intraformatos com e sem loja
Declínio de varejistas
Crescimento de Investimento em
do mercado
megavarejistas tecnologia
intermediário
Fonte: adaptada de Kotler e Keller (2013, p. 485-488).
17
A partir dessa figura, é possível notar (KOTLER; KELLER, 2013, p. 485-488):
` Novos formatos e configurações de varejo: com as mudanças no comportamento do con-

sumidor, o varejo teve que inovar, o que refletiu nos formatos de varejo. Por exemplo: 1
uma livraria comum passou a incorporar uma cafeteria e outros itens que atraíssem seus
clientes. Quanto às novidades em formatos, nos EUA emergiu uma tendência chamada

lojas temporárias, criadas a partir de um grande lançamento em um local temporário para
o lançamento do item em questão.
` Crescimento da concorrência intraformato: uma mudança na mentalidade do varejo ocor-

reu a partir da consideração de que o varejo X não deve se concentrar em atacar somente
o concorrente deste mesmo segmento, afinal, lojas de outros tipos também podem con-
quistar uma fatia considerável do público-alvo.
` Concorrência entre varejos com e sem loja.
Figura 09. Compras on-line
Fonte: 123RF.
Com o crescimento dos negócios digitais, emergiu um concorrente forte: as compras

on-line. Diversos tipos de negócio, agora digitais, não contam com ponto físico e, ainda
assim, conseguem conquistar uma generosa fatia do mercado. A partir dessas trans-
formações, as lojas físicas passaram a adotar estratégias para estar mais presentes no
ambiente digital, competindo diretamente com os negócios digitais sem lojas físicas.

` Crescimento de megavarejistas: megavarejistas como o Walmart, fazendo uso de suas

amplas estruturas no âmbito das negociações e recebimento de dados e poder de com-
1 pra, acabam oferecendo aos clientes condições melhores e extensos portfólios. Os for-
necedores fabricantes, por sua vez, acabam preferindo atender a esse tipo de varejo
devido ao seu volume de compras. As lojas menores, no entanto, obtêm negócios menos
favoráveis, uma vez que negociam lotes de compras menores, sendo pressionados pelo
preço competitivo dos megavarejistas.
` Declínio de varejistas do mercado intermediário: segundo Kotler e Keller (2013, p.

486), o mercado varejista é como uma ampulheta. Conforme mostra a Figura 10, a analo-
gia apresentada pelos autores quanto aos varejos consiste em considerar o topo e a base
da ampulheta, de forma que no topo concentram-se os lojistas de luxo, enquanto na base
os que apresentam preços populares. O centro, onde se encontram os intermediários,
está estrangulado, ou seja, os clientes passam a migrar para as extremidades devido às
estratégias de mercado que elas apresentam.
Figura 10. Analogia do mercado com ampulheta
Fonte: 123RF.
` Investimento em tecnologia: um fator determinante para permanecer no mercado, inde-

pendentemente do segmento, a tecnologia consiste atualmente em uma ferramenta que
vai além da atualização de seus produtos e da adoção tecnológica em si. O investimento
em tecnologia extrapola tais limites e afeta a obtenção e as tratativas de dados do mer-
cado, cuidando do cliente em um nível cada vez mais alto, personalizando serviços com
base nas preferências identificadas por algoritmos, entre outros.
19
A construção de marcas fortes no varejo se dá por meio da combinação de nomes, de
símbolos e da oferta de valor, fatores que passam ao consumidor a ideia de respeito
e de conexão com a marca (BUHAMRA, 2012, p. 36). Atualmente, esses fatores são
muito importantes, principalmente se considerarmos a infinidade de opções que o con- 1
sumidor tem, tornando-se crucial o foco em desenvolver combinações que representem
uma conexão intensa com o cliente.

2.2 AS FUNÇÕES DO VAREJO
O varejo é uma atividade importante e de grande impacto na economia, de modo geral,
exercendo um grande papel na distribuição de mercadoria e facilitando o acesso de
seus clientes. De acordo com Mattar (2019, p. 46), as funções do varejo se baseiam
nas seguintes utilidades:
Figura 11. Utilidades do varejo
Varejistas
Fabricantes/Produtores
Consumidores finais
Utilidade de sortimento
Utilidade de qualidade
Utilidade espacial
Utilidade de tempo
A partir do esquema apresentado, é possível notar que os varejistas desempenham

papéis em quatro utilidades: sortimento, quantidade, espacial e de tempo. Observe as
definições no Quadro 03 a seguir.
Quadro 03. Utilidades do varejo – conceitos
TIPO DE UTILIDADE DESCRIÇÃO

O varejo escolhe, cuidadosamente, a variedade de
produtos que vai comercializar. Enquanto o produto
Sortimento se especializa em um número mais limitado de itens,
o varejo comercializa inúmeros produtos de diversos
produtores diferentes em um só local.

TIPO DE UTILIDADE DESCRIÇÃO

O varejo comercializa a quantidade certa para cada
cliente. Os produtores fabricam seus produtos em
1 Quantidade larga escala e assim os comercializam. O varejo, por
sua vez, comercializa de acordo com a necessidade
apresentada pelo consumidor.
Estabelecendo-se em locais estratégicos, o varejo
reduz a distância entre o fabricante e o consumidor,
Espacial
posicionando-se em localizações que alcançam um
grande número de clientes.
A disponibilização dos produtos ocorre no momento
certo. Devido aos quesitos operacionais (programa-
ção e produção, compra de insumos, estocagem,
transporte, etc.), o produtor disponibiliza as mer-
Tempo cadorias em tempos específicos, que podem não
ser no momento em que o consumidor precisa. Ao
trabalhar com estoques, o varejo disponibiliza o pro-
duto, deixando-o à disposição da necessidade do
consumidor.
Fonte: adaptado de Mattar (2019, p. 46).
A partir das quatro utilidades abordadas, é possível que, a fim de atendê-las, desdo-
brem-se em funções, conforme destacado na Figura 12.
Figura 12. Funções
Marketing
Financeiro Funções Vendas
Informação
21
No âmbito do marketing, a função do varejo consiste nas atividades relacionadas à di-
vulgação, à promoção e à tomada de decisão que envolve as estratégias voltadas aos
produtos. No campo de vendas, o papel do varejo é o gerenciamento de estratégias e
de planos a fim de comercializar os produtos. No contexto da informação, a finalidade 1
é a captura, o armazenamento e a tratativa de informações do cliente, do mercado e
da empresa, a fim de obter insights para o desenvolvimento de estratégias. No âmbito
financeiro, o objetivo é a realização de transferência de recursos, por meio de pagamen-

tos, para os demais elos da cadeia.
Complementarmente, destacam-se como funções de intermediários (LAS CASAS, 2013,

p. 8): o armazenamento, o transporte e os riscos de transação. A forma como o produto
será transportado e armazenado faz parte das definições previamente realizadas pela
organização, bem como os riscos que são assumidos com a integração dele ao portfólio
e as demais transações que contemplam sua comercialização. Além das funções aborda-
das, destaca-se a principal: a de distribuição. Observe as Figuras 13 e 14:
Figura 13. Distribuição direta sem intermediário
DISTRIBUIÇÃO DIRETA
Produtor 1
Consumidor final 1
Produtor 2
Consumidor final 2
Produtor 3
Consumidor final 3
Produtor 4
Consumidor final 4
Produtor 5
20 contratos
Fonte: Buhamra (2012, p. 32).
De acordo com a Figura 13, o varejo não existe. Considera-se, então, que os produto-
res terão que vender diretamente aos clientes, ocasionando uma série de comercializa-
ções (20 contratos). Já na figura a seguir, o varejo atua como um interveniente.

Figura 14. Distribuição por meio do varejo
DISTRIBUIÇÃO DIRETA
1
Produtor 1
Cliente 1
Produtor 2
Cliente 2
Produtor 3 Varejista
Cliente 3
Produtor 4
Cliente 4
Produtor 5
9 contratos
Fonte: Buhamra (2012, p. 32).
Logo, o varejo desempenha o papel de distribuir, diminuindo as transações e oferecen-

do benefícios como redução da distância entre o consumidor e o produto e a disponibi-
lização do estoque à medida que o cliente desejar. Em outras palavras, o varejista atua
conectando elementos, que pode ser também como ilustrado na Figura 15.
Figura 15. Distribuição por meio do varejo
Industria
Farmacêutica,
têxtil, tecnológica,
alimentícia (...)
Varejo
Alimentos
Medicamentos
Vestimentas
Varejo Materiais de limpeza
Ferramentas
Eletrodomésticos
Computadores
Smartphones
Fonte: elaborada pela autora.
23
Por longos períodos, o varejo pode ter sido considerado apenas um intermediário den-
tro da cadeia de distribuição de produtos e, embora atue como um intermediário, sua
atividade pode ter sido considerada passiva, o que já não representa mais o canal domi-
nado pelos players varejistas (ZENTES; MORSCHETT; SCHRAMM-KLEIN, 2012, p. 2). 1
Esse fato decorre da alteração que permitiu que os varejistas assumissem a liderança
de estratégica em marketing, em relacionamento com os fabricantes e no desenvol-

vimento e no aprimoramento dos canais de distribuição, criando depósitos centrais e
desempenhando um grande esforço para integrarem a liderança logística no segmento
(ZENTES; MORSCHETT; SCHRAMM-KLEIN, 2012, p. 2). Com o desenvolvimento de
centros de distribuições cada vez mais completos, sofisticados e eficientes, os varejis-
tas assumiram a responsabilidade, ainda maior, de encurtar as distâncias “[...] entre o
fabricante e o cliente” (ZENTES; MORSCHETT; SCHRAMM-KLEIN, 2012, p. 10).
2.3 O VAREJO COMO VANTAGEM NO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO

Até o momento, foi possível inferir que diversas vantagens são obtidas a partir da atua-
ção do varejo, tanto no âmbito do consumidor quanto para a empresa. Para a empresa,
o varejo reduz o número de contato entre os integrantes da cadeia, visto que aglomera
as relações e o estoque de diversos itens ao oferecer soluções em apenas um local.
Segundo Las Casas (2013, p. 8), essa redução de contato também permite que haja
uma redução de custos, considerando que diminui o repasse por outros intermediários
que poderiam ocasionar custos extras à mercadoria.
Pensando no lado dos fabricantes, com o ganho de especialização dos varejistas e de

um planejamento estratégico, assertivo e eficiente, eles poderiam, dessa forma, focar
apenas no âmbito produtivo. Para os clientes, o varejo atua de forma benéfica ao pro-
porcionar a utilidade oferecida a partir da distribuição, cujo ponto físico oferece o que
precisa e, além disso, pode oferecer soluções de crédito, estacionamento, serviços de
entrega, entre outros (LAS CASAS, 2013, p. 8).
SAIBA MAIS
O diferencial de serviços delivery
Com o advento de aplicativos como Uber Eats, iFood e Rappi, restaurantes, cafeterias, con-
veniências e até distribuidoras de bebidas passaram por um processo de adaptação. Decor-
rente das mudanças no padrão de consumo, as empresas foram pressionadas a se movi-
mentarem em prol de alcançar um novo canal como um meio de estar presentes e atuantes
nos aplicativos de entrega.
Contudo, com a adaptação dos consumidores a essa facilidade, pode-se argumentar que
já deixou de ser um diferencial, visto que grande parte dos estabelecimentos o integra.
O mesmo pode ser destacado no caso do varejo. Com a adaptação dos consumidores a
novos comportamentos de compra, as adaptações varejistas frente ao mercado deixam de
ser diferenciais.

Figura 16. Figura 16. Entrega pelo aplicativo
Fonte: 123RF.
1
3. TIPOS DE VAREJOS
Nessa seção serão abordados os tipos de varejos encontrados no mercado, de forma geral,
separados por suas classificações, por exemplo: loja de especialidade, de departamentos,
supermercado, conveniência e farmácia, lojas de descontos diversas, entre outros.
3.1 LOJA DE ESPECIALIDADE

Normalmente integrados por varejistas do tipo independente (como lojas de presentes),
as lojas de especialidade oferecem linhas de produtos específicos. Por exemplo: loja
de joias, de iluminação, artigos esportivos, entre outros. Pode haver franquias, como a
Livraria Cultura (MATTAR, 2019, p. 52).
3.2 LOJA DE DEPARTAMENTOS

De acordo com Las Casas (2013, p. 16), as antigas lojas de departamento comerciali-
zavam roupas para mulheres e, com o tempo, novos tipos de lojas foram sendo adicio-
nadas. Em algum momento da evolução desse tipo de varejo, grandes mercados foram
divididos em pequenas lojas e esses espaços foram alugados por outras que comercia-
lizavam sapatos, joias, entre outros.
No Brasil, alguns exemplos de lojas de departamento são: Casas Bahia, Renner, Casas
Pernambucanas e Riachuelo (LAS CASAS, 2013, p. 16). Suas principais características
consistem em localizações estratégicas, podendo ser dentro de shoppings e em gran-
des espaços e oferecendo profissionais especializados no produto em questão, fácil
acesso a credito, entre outros fatores.
25
3.3 SUPERMERCADO, CONVENIÊNCIA E FARMÁCIA
Os supermercados são importantes lojas para o varejo brasileiro. Seu surgimento ocor-
reu na década de 1930 nos EUA, enquanto no Brasil, o serviço chegou na década de
1950. O setor atualmente é marcado por uma disseminação do conceito de hipermerca- 1
dos, que contam com amplos espaços que oferecem artigos domésticos, eletrodomés-
ticos, alimentos, artigos esportivos, entre outros (LAS CASAS, 2013, p. 18).

Enquanto as farmácias buscam abranger o âmbito dos medicamentos, dos cosméticos
e dos produtos de higiene no geral, as conveniências, por sua vez, normalmente se
caracterizam por serem de pequeno porte e funcionarem com o autosserviço, comer-
cializando artigos de primeira necessidade, ou seja, produtos básicos, de alimentação e
sem muita variedade. Sua comercialização normalmente se faz com altas margens de
lucro e ficam abertas de 12 a 24 horas (MATTAR, 2019, p. 54).
3.4 LOJA DE DESCONTO, OFF-PRICE E ULTRADESCONTO

O foco das lojas de desconto está na oferta de preços bons na perspectiva do consumidor, ou
seja, o preço baixo. A estrutura das lojas pode se apresentar de forma moderada, simples e
com a oferta limitada quando o tema é serviços diferenciados (ROCHA; MOLA, 2018, p. 29).
As lojas off-price são os conhecidos outlets, que funcionam com a seguinte perspec-
tiva: as marcas trabalham com temporadas e coleções específicas destinadas a cada
período. Após esse tempo ou quando mudam as estações, o preço dessas mercado-
rias tende a cair, e as lojas oferecem descontos. No outlet, os produtos em sua grande
maioria se apresentam com as características mencionadas acima, mas diferem-se das
lojas de desconto, pois normalmente os produtos se tratam de coleções “fora de linha”
(ROCHA; MOLA, 2018, p. 29).
As lojas de ultradescontos têm valor mínimo, como as famosas lojas de 1 dólar, ou no

Brasil, as de R$ 1,99. Esse tipo de varejo comercializa inúmeros itens, no entanto, o
foco também é atender esse preço estipulado, portanto, grandes marcas podem não
ser encontradas aqui.
3.5 CLUBES DE COMPRAS

Clubes de compras são grandes lojas que não se apresentam com estilo sofisticado,
mas alguns têm foco nas classes A e B. Suas opções são limitadas, mas vendem produ-
tos de vários tipos, como alimentos, artigos de higiene e de limpeza, eletrodomésticos,
roupas e artigos para a casa. Um exemplo dessa categoria é o Sam’s Club. Diferente-
mente do supermercado, para comprar nesses locais é necessário se associar a eles
(MATTAR, 2019, p. 53).

Figura 17. Fachada do Sam’s Club
Fonte: 123RF.
3.6 COOPERATIVAS
As cooperativas são consideradas lojas varejistas independentes, de forma que cada loja
opera de uma forma, mas as decisões mais importantes são realizadas em conjunto.
3.7 SUPERLOJA
As superlojas são supermercados de grande porte, ou seja, aqueles que apresentam
mais de 20 checkouts (local onde o cliente paga por suas compras, por exemplo, cai-
xas), como o Extra, e comercializam (MATTAR, 2019, p. 53):
` Um grande portfólio de alimentos.
` Vestimentas.
` Utensílios domésticos.
3.8 VAREJO DE SERVIÇOS

Devido aos desafios em diferenciar-se da concorrência, os varejistas passaram a ofer-
tar diferentes tipos de serviços para conquistar o cliente. Esse tipo de serviço é agre-
gado com o intuito de melhorar a experiência de compras do consumidor. Por meio da
identificação do cliente e suas demandas, o varejista desenvolve algo customizado às
suas necessidades, com o intuito de desenvolver um apego ao seu negócio.
27
3.9 TIPOS DE VAREJO SEM LOJA
Além do ambiente da loja, há diversas outras formas que são empregadas com o intuito
de alcançar diretamente o cliente. São algumas delas:
1

` Telemarketing: realizada pelo telefone, essa estratégia visa alcançar os consumidores,
desenvolver uma relação, tirar dúvidas, entre outros. No Brasil existem empresas especia-
lizadas nessa estratégia (LAS CASAS, 2013, p. 19) e inclusive há canais televisivos que
fomentam as vendas por esse canal.
` Venda direta: considerada uma das estratégias mais antigas, a venda direta – que tam-
bém é chamada de venda multinível ou marketing de rede – com foco no porta a porta
ainda oferece vantagens relacionadas à comodidade. Com as mudanças nas disposi-
ções da sociedade, entretanto, atualmente é possível identificar diversas dificuldades
para acessar o público, visto que existem condomínios e prédios em que a entrada do
vendedor é limitada.
` Se considerarmos a disposição demográfica brasileira, é possível compreender a impor-

tância do porta a porta, que faz com que diversos produtos cheguem a regiões onde não
há muitas opções de lojas, colocando o Brasil na 4ª posição mundial nesse tipo (LAS
CASAS, 2013, p. 20). São conhecidas marcas que utilizam dessa estratégia: Avon, Mary
Kay, Natura, Tupperware, entre outros.
Figura 18. Venda direta de cosméticos por catálogo
Fonte: 123RF.

A estratégia de venda direta buscava alcançar as pessoas que se encontravam em

casa. Foi bastante utilizada por empresas do ramo de eletrodomésticos como a Elec-
trolux e empresas de cosméticos, que buscavam os clientes em casa. Com essa es-
1 tratégia, os vendedores se deslocam e, ao fechar pedidos, ganham uma porcentagem
sobre a venda.
Atualmente, com as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho – como a as-

censão feminina –, algumas das marcas que tinham essa estratégia como carro-chefe
passaram até mesmo a comercializar em pontos de vendas físicos.
SAIBA MAIS
A mudança da estratégia da Avon
Embora a Avon seja uma marca que ainda atua fortemente com venda direta, é possível notar
uma alteração em sua estratégia quando o assunto é forma de comercialização (CONSU-
MIDOR, 2019, [n. p.]). Na atualidade, é possível encontrar uma forte presença da marca em
redes sociais e na comercialização de seus produtos pelo site de e-commerce que contém
um catálogo digital.
A partir de 2019, a Avon realizou uma parceria com a rede das Lojas Americanas, com o
intuito de abrir lojas físicas dentro da rede. A parceria inicialmente contou com a iniciativa em
32 lojas, com espaço dedicado ao denominado Espaço da Beleza.
Figura 19. Vending machine
Fonte: 123RF.
29
Tão comum em filmes norte-americanos, as chamadas vending machines são equipamentos
de venda automática dentro das quais as marcas disponibilizam sua mercadoria mediante
pagamento. Segundo a Associação Brasileira de Vending Machines (ABVM) (ABVM, [s. d.]),
Vending Machines nada mais são que máquinas automáticas, onde trazem 1
consigo produtos de diversos tipos como cafés, doces, salgados, bebidas
no geral e até mesmo produtos cosméticos como perfumes ou maquiagens.
Por serem vistas como “independentes”, são máquinas consideradas para

autosserviço, o que pode ser algo muito positivo para quem a possui, pois
não tem a necessidade de estar tendo um manuseio de funcionário diário.
Ela foi considerada impopular no Brasil por várias décadas, mas a inovação e a busca por
praticidade podem reverter esse cenário. É possível ver em condomínios de alto padrão
e até mesmo no metrô o início do que poderia ser a popularização desse tipo de varejo.
SAIBA MAIS
O caso Lutti
Lojas que fazem mix de autosserviço com atendimento já são uma tendência internacional, mas
no Brasil podíamos, há alguns anos, pensar que esse tipo de varejo não teria muitos adeptos.
O Brasil vem avançando no autosserviço, e um bom exemplo é o caso Lutti, que consiste em
um mercado autônomo implementado dentro de condomínios em Manaus (LUTTI, 2021, [n. p.]).
Com o intuito de atender realmente à necessidade dos moradores, a marca realiza pesquisas de
mercado internamente para mapear quais produtos são mais procurados pelos consumidores,
funcionando 24 horas, 7 dias por semana como uma loja de conveniência tradicional e revolucio-
nando o mercado agora dentro de condomínios e de forma autônoma, ou seja, sem atendentes.
É possível destacar que a busca por praticidade e a necessidade que os consumidores

têm de ser atendidos no momento em que desejam está revelando as vending ma-
chines como uma tendência em território nacional (WD, 2019, [n. p.]). No Japão, país
recordista de números de vending machines, somente a Coca-Cola possui um milhão
de unidades (KOTLER; KELLER, 2013, p. 484).
CURIOSIDADE
Em 2020, a varejista Renner disponibilizou sua primeira vending machine no metrô de São
Paulo. A iniciativa integra a estratégia de transformação digital da marca e busca oferecer
por meio desse autosserviço a facilidade de acesso aos produtos comercializados pela loja
(NOVELLO, 2020, [n. p.]).
` E-commerce: o boom causado pela criação da internet ainda vem refletindo no mercado. O
e-commerce (comércio eletrônico) é uma forma que vem ganhando popularidade devido às
facilidades e aos benefícios ofertados ao consumidor que já se habituou a esse tipo de varejo.

Marcado pela facilidade de compra, pelo pagamento e pela rapidez de entrega, o

e-commerce pode se apresentar como lojas que existem apenas on-line ou aquelas que
também têm um ponto físico. Para esses tipos de varejo, o e-commerce se transformou
1 em um complemento da loja física, facilitando a distribuição e utilizando da estratégia de
estar presente em mais de um canal para atender às necessidades do cliente (ROCHA;
MOLA, 2018, p. 100). Diversos outros tipos de varejo podem ser classificados como
e-commerce, como adegas, restaurantes fast-food, lojas de variedades (por exemplo,
Lojas Americanas), lojas em cadeia (por exemplo, Casas Bahia e Magazine Luiza), lojas
de fábrica, feiras e shopping centers (MATTAR, 2019, p. 50-55).
CURIOSIDADE
No varejo corporativo, existem alguns tipos de organização (KOTLER; KELLER, 2013, p.

484), dentre as quais destacamos:
Rede corporativa: consiste em duas ou mais lojas de uma mesma marca, que são controla-
das por ela mesma. Esse tipo de varejo tem um sistema de compras e de comunicação cen-
tral e vende seus produtos nas demais lojas. Alguns exemplos brasileiros são as lojas Marisa.
Franquia: relação comercial contratual entre o franqueador e o franqueado, por exemplo: Mc

Donald’s, Pizza Hut etc.
O quadro a seguir traz um compêndio dos tipos de varejo e suas características e esta-
belece exemplos para cada tipo.
Quadro 04. Resumo dos tipos de varejo, características e exemplos
TIPO DE VAREJO CARACTERÍSTICA EXEMPLO

Joalheria
Loja de especialidade Comercializa itens específicos.
Sapataria
Comercializa itens de diver-
Loja de departamentos sos segmentos, como se fossem Walmart
várias lojas diferentes no mesmo local.
Comercializam produtos diver-
Supermercado sos, podendo oferecer serviços de Supermercados Dalben
diferenciação e comodidades.
Atuando com pouca variedade, destaca-
-se por abrir de 12 a 24 horas por dia, faci- AmPm (conveniência de posto
Conveniência
litando o consumo de produtos básicos e de gasolina)
em boas localizações.
Drogal
Comercializa medicamentos e cosméti-
Farmácia Droga Raia
cos.
Drogaria São Paulo
Outlets
Loja de desconto, off-pri- São lojas que consideram o preço como a
ce e ultradesconto maior vantagem.
Lojas de R$ 1,99
31
TIPO DE VAREJO CARACTERÍSTICA EXEMPLO
Local e espaço, comercializa diversos
produtos, não possui um sortimento de
Clubes de compras Sam’s Club
produtos grande e não oferece luxo em 1
seu ponto de venda.
Cooperhodia
Cooperativa Loja de varejo independente.
Coopersucar

Lojas que apresentam diversos che-
Superloja Extra
ckouts e grandes espaços.
Venda direta:
` Avon
No geral, focam em alcançar o cliente sem
intermediários ou por meio de ferramen- ` Natura
tas como o acesso ao telefone (telemarke-
Tipos de varejo sem loja ` Telemarketing:
ting), internet (e-commerce), venda direta
(vendedores), autosserviço (vending ma- ` Vivo (uma das estratégias)
chines), entre outros.
Vending machines:
` Coca-Cola.
Fonte: elaborado pela autora.
4. CICLO DE VIDA DO VAREJO

Análogo ao conceito de ciclo de vida do produto, considera-se que as empresas inse-
ridas no âmbito do varejo também têm um ciclo de vida cujas fases são chamadas de
introdução, crescimento, maturidade e declínio (LAS CASAS, 2013, p. 39), conforme
mostra a Figura 20 a seguir. O ciclo de vida tem como função nortear as estratégias
das empresas, visto que em cada fase é necessário implementar uma tática diferente,
a fim de atingir o público-alvo de forma coerente, em virtude das movimentações dos
concorrentes, entre outros.
Figura 20. Ciclo de vida das empresas
Participação
no mercado
Lucratividade
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Fonte: Las Casas (2013, p. 40).

Abordaremos a seguir os elementos que integram cada fase do ciclo de vida

(LAS CASAS, 2013, p. 41).
1
` Introdução: na fase de introdução, as empresas estão ainda desenvolvendo esforços
para conquistar espaço no mercado, assim, o lucro que obtêm ainda é baixo, as equipes
também são pequenas e grande parte das funções pode ser desempenhada ainda pelos
donos. Além disso, o modelo ou o plano de negócios ainda está em fase de ajustes, com
base no andamento da etapa presente.
` Crescimento: em virtude do ganho de mercado e do crescimento das vendas, o potencial

de lucros também aumenta, e sua aceitação de mercado começa a surgir. Nessa fase,
por causa do crescimento do negócio, novas equipes são formadas e o dono da empresa
passa a fragmentar suas atividades, cedendo responsabilidades aos demais contratados.
No âmbito do marketing, passa-se a focar mais em campanhas de divulgação e em pro-
moção de vendas da marca.
` Maturidade: nessa etapa, o mercado já se ambientou com a marca e novos concorrentes

já o integraram. A concorrência está disputando a fatia de mercado com a empresa na
fase de maturidade. Por essa razão, estima-se que os lucros caiam, forçando o negócio
a se reinventar, oferecer promoções de preços e reajustar estratégias. Devido a essas
necessidades, é preciso reavaliar o modelo de negócio e inovar.
` Declínio: com lucros diminuídos, os negócios também decrescem. No âmbito da con-

corrência, é normal quando eles começam a sair do mercado ou migrar para outros e
até mesmo falirem. Com a redução da representatividade no mercado em que atua, as
equipes passam a diminuir e, pouco a pouco, o portfólio vai decrescendo, pois vão se
descontinuando os produtos com menores volumes de vendas. Os esforços de marketing
também passam a decair e as estratégias passam a ser direcionadas para analisar o mo-
mento certo para deixar o mercado.
Abordaremos a seguir os elementos que integram cada fase do ciclo de vida

(LAS CASAS, 2013, p. 41).
Imagine que estamos tratando de uma empresa que comercializa CDs. Esse item já é
um produto obsoleto que foi substituído por outras tecnologias. Considere o Quadro 05
um resumo das atividades desse varejo.
Quadro 05. Resumo das estratégias do varejo em cada fase
INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO
Os lucros
Devido à concorrência, Os lucros diminuem e os
aumentam
Os lucros são os lucros diminuem e há negócios decrescem. Outros
em virtude do
baixos. necessidade de reajuste formatos podem estar em
crescimento
de preços e promoções. evidência.
das vendas.
33
INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO
O crescimento atrai
A concorrência diminui pois há
A empresa se concorrentes e há uma
esforça para
O varejista começa
disputa para aumentar
muitas desistências e falências. 1
a ter aceitação A empresa encontra-se em fase
conseguir espaço os resultados de vendas
no mercado. de dificuldade financeira e busca
no mercado. e de participação
outras formas de sobrevida.
no mercado.

Com o crescimento
O trabalho é A empresa deve
há novas
executado por ser organizada e
contratações. A
poucas pessoas administrada de forma A empresa se desestrutura e
administração
com forte profissional com demite funcionários.
centrada no
participação dos lideranças
indivíduo passa a
proprietários. bem definidas.
ser fragmentada.
A empresa tenta novos

O modelo mais
modelos que não
Ajustes e alterações adequado é A empresa passa a desativar
estejam sendo copiados
nos modelos atuais. estabelecido e gradativamente suas operações.
ou em que não haja
aperfeiçoado.
tanta concorrência.
O processo de
Os esforços de marketing
marketing é mais Promoções focadas
cessam e os administradores
Plano de negócios e ativo com ênfase em nos preços e nos novos
passam a acompanhar
ajustes. promoções segmentos e há muitos
resultados para se retirar no
para divulgação descontos e promoções.
momento certo.
de marca.
Se considerarmos os novos negócios e modelos inovadores, startups e outros que

emergem dentro do contexto atual, muita atenção deve ser direcionada ao ciclo de vida.
Com o dinamismo de mercado, a atenção é redobrada em vista das alterações que
decorrem das transformações, principalmente se forem considerados os modelos de
negócios digitais e que envolvem aspectos tecnológicos.
Da mesma forma que o mercado é dinâmico e pode ter um rápido crescimento com pou-
cos concorrentes, a volatilidade mercadológica pode permitir a entrada de concorrentes
que ofereçam novas tecnologias rapidamente e assim substituir o modelo de negócio
anterior. Além disso, cada fase, independentemente do setor, apresenta desafios e car-
rega uma série de decisões a serem tomadas para que o negócio se desenvolva com
sucesso. Consideramos abaixo alguns aspectos:
` A definição do público-alvo na introdução do varejo ao mercado é crucial, principalmen-

te porque sua escolha é estratégica para definir os aspectos seguintes, como onde esta-
belecer o varejo, por meio de quais canais de distribuição, com quais linhas de produtos,
quais serão as estratégias de preços, entre outros.

` Com base na definição do público-alvo, é possível definir quais canais de distribuição

são adequados. A resposta para esse questionamento pode ser vários (KOTLER; KEL-
1 LER, 2013, p. 488), afinal, estar presente em diversos canais pode determinar o suces-
so na pulverização do produto ou da marca, se essa for a estratégia mais adequada
para o tipo escolhido.
` O sortimento de produtos (ou serviços) pode ser particularmente desafiador para al-
guns segmentos, no entanto, é necessário se basear em critérios como o público-alvo, a
localização escolhida e também o canal definido, visto que esses fatores necessitam de
alinhamento para entregar a melhor experiência ao cliente.
` O alinhamento com compras e abastecimento é crucial para a compra do sortimento e do

direcionamento das corretas mercadorias às localizações. Além disso, as negociações de
preço dependem de tais setores.
` Como observado no quadro anterior, o fator preço é um aspecto que se altera conforme a
fase do ciclo e recebe influências à medida que o modelo de negócio se aprimora ou que
a estratégia de marketing se adapta.
Segundo Buhamra (2012, p. 45), um dos grandes desafios da indústria, no geral, é a

enorme oferta de produtos e serviços. Assim, diariamente, os consumidores são expostos
a novidades e a preços distintos, empregando estratégias para se diferenciar com vanta-
gens cada vez melhores. Um dos problemas dessa ampla oferta é que a cada novidade
também cresce o nível de exigência do consumidor, que passa a desejar produtos cada
vez mais inovadores. Por exemplo, a geladeira é um bem que serve para conservar os
alimentos. Com as novidades do mercado, elas passaram a ter acessórios e níveis de
acessibilidade diferenciadas, sendo possível utilizar sensores, retirar gelo e água na parte
externa, optar por designs diferenciados, entre muitas outras características.
O mesmo pode se considerar para o varejo. Com as novidades ofertadas pelo mercado,
é necessário que, para manter-se competitivo, a empresa varejista se mantenha atuali-
zada e tente inovar em seus processos e suas estratégias para continuar atrativa para o
público-alvo; do contrário, a fase posterior do ciclo pode ser seu declínio, principalmente
se a empresa não implementou esforços para se adequar às tendências de mercado.
EXEMPLO
O caso das Casas Bahia
Vamos levar esse assunto para a prática, considerando um exemplo da empresa Casas Bahia.
Introdução
A empresa surgiu ao final da década de 1950, iniciou a comercialização de produtos para a

casa, como artigos de cama, mesa e banho. A estratégia inicial da marca foi de traçar como
objetivo o público da classe C, oferecendo, além dos produtos, as vantagens de pagar em
carnês e em longas parcelas os produtos para a casa toda.
35
Sua introdução no mercado foi um sucesso, principalmente se considerarmos que o varejo não
tinha direcionado esforços ao público de baixa renda, o que popularizou a marca. Na fase de
introdução, a família toda trabalhava em áreas estratégicas (finanças, marketing e comercial).
1
Crescimento, maturidade e declínio(?)
A empresa administrou a fase de crescimento por meio da oferta de crédito e da manutenção

de uma das mais baixas taxas de inadimplência, driblando as crises com preços baixos e
altos estoques. Por muito tempo, a família Klein centralizou as decisões e ficou no comando
da empresa. A marca, passou a flexibilizar a gestão, quando em meados dos anos 2000, fez
acordo com outras empresas como o Ponto Frio para criar a Via Varejo, que atualmente é
composta pelo Extra, Ponto Frio e Casas Bahia.
A negociação foi fechada, mesmo com o descontentamento da família Klein, devido à quanti-
dade de ações que eles possuíam. Em 2019, contudo, eles voltam a comprar ações, passando
a ser majoritários novamente. Nesse meio tempo, a empresa perdeu um pouco de espaço no
âmbito digital para a concorrente Magazine Luiza, que se sintonizou com as mudanças com-
portamentais do consumidor, que havia adotado uma nova visão perante as compras on-line.
Segundo Madureira (2020, [n. p.]), a marca Casas Bahia vem tentando atacar a concorrência
por meio da transformação digital e, com mais de 1000 lojas, estima-se que tenha tido um
prejuízo de mais de R$ 400 milhões em 2019, enquanto a concorrência, Magazine Luiza,
obteve o lucro de R$ 921 milhões no mesmo ano.
` Conclusão
Mesmo que a empresa Casas Bahia ainda atue no mercado e seja considerada como refe-
rência, é possível diagnosticar que a concorrência vem avançando. Além disso, é possível
notar que a marca pode ter deixado de lado a adaptação de mercado, pois se via em uma
situação confortável, sem alterar as estratégias conforme a indústria ia mudando e novos
concorrentes entravam.
PARA REFLETIR
Com base no que foi abordado nessa unidade, avalie as informações oferecidas no caso das
Casas Bahia e reflita.
` O que a marca poderia ter feito diferente?
` Quais estratégias desenvolver para o futuro?
` Quem podem ser os novos concorrentes da marca?
` Que papel terá a tecnologia na sobrevivência (ou não) dessa loja?

CONCLUSÃO
Nessa unidade abordamos diversos aspectos iniciais relacionados ao varejo. Seu con-
1 ceito, que se relaciona com a compra de mercadorias por parte da loja e da comercia-
lização diretamente para o cliente, agindo primordialmente como um intermediário que
encurta as distâncias entre o consumidor e o produto que deseja comprar.
A partir do seu conceito, também introduzimos seus tipos e classificações, de forma que
é possível encontrar lojas varejistas para atender a diversas necessidades dos consu-
midores, da questão alimentícia (supermercados, lojas específicas e conveniências) a
clubes de compras com um conceito diferenciado de pertencimento a um grupo seleto
que realiza compras em determinado local.
Com relação ao seu aspecto estratégico, é possível ressaltar que o preço é um fator que
já não pode ser supervalorizado, visto que o consumidor tem acesso a diversas opções no
mercado. Seria interessante, portanto, organizar o planejamento estratégico a partir de di-
versos aspectos, como a análise das necessidades do mercado, da melhor localização para
atender ao público, a qualidade e as adaptações que surgem durante a trajetória varejista.
SAIBA MAIS
Sugerimos que assista ao filme A grande aposta, estrelado por diversos atores indicados ao
Oscar e, inclusive, venceu a categoria de melhor roteiro adaptado. Sua história conta os be-
nefícios de se destacar perante à concorrência. É um filme que pode motivar e inspirar a “sair
na frente”, pensando em formas diferentes de se comportar perante o mercado.
GLOSSÁRIO
Sortimento: consiste no portfólio de produtos que é ofertado pelas empresas. Por exemplo: o
sortimento de produtos de uma loja de conveniência é menor que o de uma superloja.
Vending machine: o termo, do inglês, significa vendas automáticas, realizadas por um equi-
pamento disponibilizado em locais estratégicos.
37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE VENDING MACHINES – ABVM. O que é Vending Machine? ABVM, [s. d.].
Disponível em: http://abvm.ind.br/o-que-e-vending/. Acesso em: 20 out. 2021.
1
BUHAMRA, Claudia. Gestão de marketing no varejo: conceitos, orientações e práticas. São Paulo: Atlas, 2012.

CONSUMIDOR Moderno. Avon ganha espaço exclusivo na Pernambucanas. Novarejo, 2019. Disponível
em: https://www.consumidormoderno.com.br/2019/08/16/pernambucanas-comeca-vender-avon/. Acesso em:
27 out. 2021.
KOTLER, Phillip; KELLER, Kevil L. Administração de Marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2013.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Varejo. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
LUTTI. Lutti. In: Um mercado autônomo, funcionando 24 horas, 7 dias por semana dentro do seu con-
domínio. Sem filas, sem funcionários, bem pertinho de você e levando comodidade na sua rotina. [S.
l.], 26 nov. 2021. Disponível em: https://www.lutti.net/. Acesso em: 26 nov. 2021.
MAÇÃES, Manuel Alberto Ramos. Vantagem competitiva e criação de valor. [S. l.]: Conjuntura Actual, 2017.
MADUREIRA, Danielle. Fundador de Casas Bahia começou com charrete, mirou pobre e cobrava o dobro.
UOL Economia, 31 dez. 2020. Disponível em: https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2020/12/31/ca-
sas-bahia-familia-klein-historico.htm. Acesso em: 27 out. 2021.
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MATTAR, Fauze Najib. Gestão de Produtos – Estratégias e ações para o sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
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ding-machine-em-estacao-do-metro-de-sao-paulo,1252303.html. Acesso em: 20 out. 2021.
PURVIS, Martin. Retail management. International Journal of Research and Analytical Reviews, [S. l.], vol.
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ZENTES, Joachim; MORSCHETT, Dirk; SCHRAMM-KLEIN, Hanna. Strategic Retail Management. [S. l., s.
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Aspectos Ambientais do Varejo UNIDADE 2
ASPECTOS AMBIENTAIS DO
VAREJO
2
INTRODUÇÃO
Como consumidores, temos diversos comportamentos que influenciam nossas compras
e buscamos equilibrar os desejos e as necessidades com o que o mercado nos oferece.
No entanto, com a rotina frenética e possíveis dificuldades de gerenciar atividades de
compras simples, alguns aspectos passaram a ser mais valorizados que outros, como a
conveniência de comprar em locais próximos ao trabalho ou à residência.
No mundo do varejo, esforços são realizados pelas empresas, de modo geral, para com-
preender essas necessidades e particularidades do consumo a fim de desenvolver so-
luções que atendam a elas. Nesse sentido, a localização do varejo e o comportamento
do consumidor passaram a ser centro das atenções das organizações que desejam se
destacar no mercado, por meio de vantagens competitivas baseadas nesses critérios.
Além dos critérios para a tomada de decisão sobre a localização varejista, o plane-
jamento e o processo decisório englobam a compreensão das chamadas variáveis
ambientais, que são compostas pelo ambiente econômico, tecnológico, político-legal e
sociocultural. Compreender tais variáveis é crucial para planejar o negócio e adaptá-lo
rapidamente frente às transformações.
Com base no exposto, essa unidade está dividida em: localização do varejo, áreas de
influência, variáveis ambientais e comportamento do consumidor.
1.LOCALIZAÇÃO DO VAREJO
Para o varejo físico, a decisão sobre a localização é uma das mais importantes, pois de-
corre de um conjunto de fatores que contribuem para que o cliente avalie o custo benefí-
cio de determinada loja e decida comprar. Segundo Mattar (2019, p. 267), a má escolha
envolvendo a localização do negócio pode gerar desvantagens competitivas que podem
tentar ser mitigadas a partir de estratégias que, no longo prazo, são negativas para o
negócio, por exemplo, constantes promoções, baixas margens de lucros, entre outros.
É possível pensar – erroneamente – que quando já existem varejos consolidados em de-

terminadas regiões, o trabalho de estudar a localização e de fato analisar os elementos que
a compõem pode ser eliminado, mas convém destacar sobre o ambiente em que estamos
inseridos (LAS CASAS, 2013, p. 83). Além da competitividade encontrada no ambiente de
negócios, convém destacar que o varejo, de modo geral, vem passando por transformações
e influências que podem afetar inclusive regiões e negócios já consolidados.
40
Dessa forma, faz-se necessário analisar se as particularidades do local atendem às de-
mandas do negócio e se não há um desvio no fluxo dos consumidores daquela região,
devido à locomoção, à falta de transporte ou até mesmo à mudança de centro comercial
para outras regiões da cidade. 2
Portanto, abordaremos elementos importantes que contribuem para uma tomada de
decisão assertiva, entre eles, a análise do perfil do consumidor e da concorrência, os

erros comuns cometidos na escolha do local etc.
1.1 ANÁLISE DO PERFIL DO CONSUMIDOR

Para compor a decisão sobre o local, é essencial mapear o perfil do consumidor. De
acordo com Las Casas (2013, p. 88), sugere-se utilizar a segmentação para obter uma
melhor compreensão. Segmentar os clientes consiste em agrupá-los de acordo com
as características comuns que eles apresentam, podendo ser classificados em seg-
mentação geográfica, demográfica e psicográfica (LAS CASAS, 2013, p. 88), conforme
descrito na Figura 01:
Figura 01. As três segmentações de clientes
A segmentação geográfica se baseia nas regiões, segmentando-se

por país, estado, bairro etc. Nessa segmentação, segue-se a lógica
de que o consumo e o perfil comportamental do consumidor serão
diferentes entre regiões distintas.
A segmentação demográfica considera as características individuais

do público-alvo, como idade, sexo, renda, religião etc.
Assim, diversifica-se no varejo em busca de atender ao público sele-

cionado, preenchendo suas necessidades.
A segmentação psicográfica, por sua vez, considera os aspectos

psíquicos do indivíduo, ou seja, sua personalidade, sua percepção,
entre outros.
Fonte: adaptada de Las Casas (2013, p. 88-89).
Com base na Figura 01, é possível inferir que existem diversas formas e categorias que
podem auxiliar no mapeamento do perfil do consumidor. Ao compreender e estabelecer os
objetivos do negócio, espera-se entender o perfil do público que se deseja alcançar. Dessa
forma, o varejista consegue analisar suas opções com base nas categorias apresentadas
para tomar decisões relacionadas à localização, ao portfólio, ao preço, entre outros.

Aspectos Ambientais do Varejo
Por exemplo, se uma loja que está realizando a prospecção de negócios na cidade de
Campinas já definiu seu objetivo, que é atingir um público com renda média alta, sua
localização e as demais decisões devem ser tomadas em prol de alcançar o público que
2 adere a esse objetivo, considerando, portanto, fatores como idade, sexo e renda.
1.2 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Assim como analisar os clientes, compreender a concorrência também é um importante
passo da avaliação da localização. Primeiramente, convém destacar a importância de
conhecer a concorrência para inteirar-se do cenário encontrado naquele mercado ou
local em si, afinal, se seus concorrentes estão com dificuldades financeiras, é uma boa
prática averiguar se pode ser uma crise no setor, por exemplo.
Em seguida, é conveniente ressaltar que algumas estratégias varejistas “perseguem”

a concorrência, em vez de analisarem o perfil consumidor, em uma tentativa de apro-
veitar a localização já previamente desenvolvida pelo concorrente que está instalado
(LAS CASAS, 2013, p. 90). Esse contexto pode ser facilmente visualizado no setor de
farmácias, cujo tipo de negócio pode ser identificado rapidamente em uma determinada
região, com diversos concorrentes na mesma rua ou avenida. O mesmo pode ser nota-
do nas redes de restaurantes fast-food, sendo possível visualizar em algumas regiões a
abertura de mais de um restaurante no mesmo bairro ou rua, como McDonald’s e Bur-
ger King. Sugere-se nessa análise que o número de concorrentes, sua saúde financeira
e a participação de mercado sejam pesquisadas.
1.3 ERROS COMUNS NA ESCOLHA DO LOCAL

É comum que alguns erros sejam recorrentes quando o assunto é a escolha de um local
para o negócio. Segundo Las Casas (2013, p. 82-83), as razões podem ser conforme
mostrado na Figura 02:
Figura 02. O equilíbrio entre as escolhas no varejo
Aluguel baixo
Concorrência
Estrutura boa em
locais inadequados
Análise de mercado e
concorrência
Estudo das variáveis
ambientes e do
consumidor
Estudo da localização e
do fluxo de pessoas
42
` Lojas desocupadas: alguns pontos de negócios podem entusiasmar os varejistas por causa
de seu tamanho e estrutura, mas a escolha deve ir além desse conjunto de características.
2
` Aluguéis baixos: o âmbito financeiro é um peso para a tomada de decisão. Ao buscar por alu-
guéis baixos, a decisão pode ser tomada de forma impensada ou ainda sem considerar o fluxo
de pessoas. A economia com o aluguel do ponto pode acarretar perdas financeiras posteriores.

` Muitos concorrentes: estudar o segmento em que se está entrando é um praticamente
uma obrigação dos donos de negócios, mas não se pode deixar de estudar o mercado
atendido pela concorrência. É possível que ele tenha um robusto número de concorrentes
fortes que deixará o processo mais difícil.
De acordo com o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas) (2019, [n. p.]), ao escolher um ponto de venda ou localização, é necessário
colocar-se no lugar do cliente e tentar compreender se, de fato, a decisão abrange os
fatores que levam o consumidor à compra.
A sugestão de escolha do local, segundo o SEBRAE (2019, [n. p.]), deve compreender
o seguinte checklist:
Quadro 01. Estratégias de localização - SEBRAE
ESTRATÉGIA DESCRIÇÃO
Consumidor Estabelecer o perfil do consumidor que deseja atingir.
Produto Definir o tipo de produto que deseja comercializar.
Local Compreender as condições de negociação sobre o local.
Investimento Avaliar se o negócio comporta o investimento de abrir um
ponto de venda naquele local.
Acesso e segurança Verificar a acessibilidade ao local, limpeza, segurança,
volume de tráfego, ruído e oferta de estacionamento.
Concorrência Averiguar a presença de concorrência nas redondezas.
Mão de obra Perguntar-se se o local fornece mão de obra adequada
para o negócio.
Alternativas Buscar várias opções para estudo e comparações.
Observação Avaliar os locais selecionados em diferentes períodos do
dia e como é o movimento.
Estrutura e layout Verificar se a estrutura se adequa ao local, se a localiza-
ção tem visibilidade, se é possível desenvolver exposi-
ções e layout atraentes.
Fonte: adaptado de SEBRAE (2019, [n. p.]).
A seguir, algumas considerações sobre a comunidade, a localização e a área de atuação

serão realizadas com o intuito de prover insights para a tomada de decisão sobre o local.

TOMADA DE DECISÃO
Las Casas (2013, p. 92) afirma que algumas considerações devem ser feitas nos se-
2 guintes aspectos, conforme a Figura 03:
Figura 03. O que considerar na tomada de decisão?
Comunidade Área de atuação Local
Fonte: adaptada de Las Casas (2013, p. 92).
O primeiro fator é a comunidade. Existe uma série de diferenças de um local para outro
e de uma cidade para outra, que refletem os diferentes estágios em que cada região,
área ou local se encontram em determinado período (LAS CASAS, 2013, p. 92). No
âmbito da comunidade, deve-se refletir sobre o perfil dos consumidores que ali residem,
os concorrentes, os possíveis fornecedores, o ambiente econômico daquela região e
as tendências futuras. A Figura 04 a seguir mostra o fluxo de atividades que podem ser
realizadas a fim de compreender esses fatores.
Figura 04. Fluxo de atividades – conhecendo a comunidade
DELIMITAR OBTER OBTER DADOS

A ÁREA MAPAS 1. População
2. Renda
3. Concorrência
LEVANTAMENTO DE CONSUMIDORES 4. Distribuição varejista
1. Questionário 5. Infraestrutura
2. Amostragem 6. Mídias disponíveis
3. Avaliação de atitudes 7. Emprego
8. Restrições governamentais
9. Outros fatores
ÁREA DE INFLUÊNCIA
1. Locais centrais
2. Shopping centers
3. Modelo de gravitação MANIPULAÇÃO DE DADOS
1. Potencial de mercado
2. Mapas
AVALIAÇÃO DE CONCORRÊNCIA 3. Outputs de computadores
1. Estoques
2. Fatia de mercado
3. Capacidade
AVALIAÇÃO DO MERCADO
1. Vulnerabilidade
2. Potencial de lucro
3. Possibilidade de entrada
SELEÇÃO
PRELIMINAR
DO LOCAL SIGA PARE
Fonte: Epstein (1984, p. 189 apud Las Casas, 2013, p. 93).
44
Com base na Figura 04, a partir da delimitação da área deve-se iniciar o processo
de obtenção de dados, que compreende o diagnóstico da comunidade, envolvendo a
renda, a concorrência, o cenário varejista que se situa ali, a infraestrutura e as mídias
disponíveis, a empregabilidade, as restrições governamentais, entre outros. 2
No âmbito dos consumidores, sugere-se avaliar atitudes e comportamentos por meio de
pesquisa com um questionário. Quanto à concorrência, deve-se avaliar os estoques, a

fatia de mercado que eles possuem e a capacidade de atendimento. Por fim, a análise
de mercado precisa considerar a vulnerabilidade do negócio em si, o potencial de lucro
e as possibilidades de entrada nele. O resultado preliminar pode dar insights sobre se-
guir ou não adiante.
Na seleção da área de atuação, que ocorre após a compreensão do aspecto relaciona-

do à comunidade, Las Casas (2013, p. 93) sugere que se analise os prós e os contras
de cada região, considerando shopping centers, centros e localização individual. É ne-
cessário considerar as características e as possibilidades de cada categoria, levando
em conta as discrepâncias.
Tomemos como exemplo os shopping centers. Convém destacar que o tipo de negócio
aberto em shoppings não se apresenta obrigatório da mesma forma, uma vez que, ao
tratarmos da área de influência, cada tipo de shopping poderá impactar diferente no
negócio. Shopping centers podem ser regionais, de comunidade ou de bairro (LAS CA-
SAS, 2013, p. 95-97), de forma que:
` Os shopping centers regionais fornecem mercadorias diversas, normalmente tendo gran-

de foco em vestuário e apresentando diversas opções de lojas de departamentos. Sua
área de influência abrange de 100.000 a 200.000 pessoas, apresentando-se com grande
variedade de lojas.
` Os de comunidade são menores que os regionais e têm, geralmente, lojas de departa-

mento de especialidades como foco. A área de influência nessa modalidade compreende
de 40.000 a 150.000 pessoas.
` Os de bairro, por sua vez, têm áreas de influência menos expressivas, com cerca de 7.000
a 40.000 pessoas e geralmente são construídos em avenidas principais e com bastante
movimentação de pessoas. Podem surgir nas proximidades de mercados.
SAIBA MAIS
Em um episódio do programa Shark Tank Brasil, em que os tubarões investidores avaliam os

candidatos com relação a seu faturamento, ideia e projeção de ganhos futuros, a proprietária da
loja em questão, que comercializa produtos sustentáveis para animais de estimação, comenta
o faturamento de todas as suas lojas, destacando os dos famosos quiosques nos shoppings.
A surpresa de um dos investidores é o faturamento em um shopping que normalmente possui

consumidores de classe A e B, destacando que algo estaria errado. Na discussão, notou-se

que o quiosque da loja avaliada estava localizado na área de serviços e, portanto, o fatura-
mento mais baixo que o normal era um problema causado pela má localização.
2
Dessa forma, mesmo que o ponto tenha sido avaliado, ao alugar o local dentro do shopping,
a decisão da empreendedora em questão desconsiderou sua posição e como isso impactaria
(negativamente) no faturamento da empresa.
Saiba mais em: Shark Tank Brasil – Episódio da loja Pet Bamboo, 2019. 1 vídeo (11min
09seg.) Publicado pelo canal Shark Tank Brasil. Diposnivel em https://www.youtube.com/
watch?v=G1Phx1UObLA. Acesso em 17 mar. 2022
Segundo Las Casas (2013, p. 101), para escolher o local, também deve-se considerar
o que é mostrado na Figura 05:
Figura 05. O que considerar na tomada de decisão?
Trânsito de
Estrutura
Vizinhos pedestres e Mix de lojas Visibilidade Estacionamento
existente
carros
Fonte: adaptada de Las Casas (2013, p. 101).
De acordo com Las Casas (2013, p. 101), fatores como os vizinhos, o trânsito de pe-
destres e de carros, a estrutura existente, o mix de loja nos arredores, a visibilidade
oferecida e até mesmo a existência de estacionamento influenciam o local a ser uma
boa opção ou não. Esse fato decorre da necessidade de visibilidade e de acessibili-
dade para o cliente, ou seja, quanto mais visível – considerando pedestres e clientes
com carros – mais fácil é para o cliente visualizar o estabelecimento, seja pelo prédio,
por outdoors, por placas, entre outros. Além disso, quanto mais fácil de acessar o local
ao chegar à loja e na locomoção interna, mais atratividade se agrega ao negócio. Esses
critérios podem compor um checklist, ou seja, um conjunto de fatores que devem ser
considerados pela empresa, entre suas prioridades.
46
Além disso, deve-se considerar análises distintas sobre a locação ou a compra do lugar.
A compra de um imóvel para o negócio traz vantagens quanto a não pagar aluguel e a
lidar com alterações contratuais que podem atrapalhar o negócio. Ainda, ao optar pelo
aluguel, o varejista pode enfrentar desvantagens que beiram a dificuldade de alterar 2
consideravelmente o local, assim como limitações contratuais, entre outros.

2. ÁREAS DE INFLUÊNCIA
As áreas de influência consistem naquelas áreas geográficas em que o varejista cap-
ta o maior volume de clientes, ou seja, é o local de atuação elegido pelo varejo (LAS
CASAS, 2013, p. 85). Conhecê-las é um fator importante para o comerciante, visto que
permite o desenvolvimento sobre seus limites territoriais e possíveis adaptações neces-
sárias para ampliar, manter ou conquistar mercado (LAS CASAS, 2013, p. 88).
Diversos fatores podem influenciar a tomada de decisão da escolha, mas é essen-

cial ter em mente que a localização, para alguns tipos de negócios e clientes, é um
fator determinante para a definição de compra. O poder da área de influência de um
estabelecimento vai depender, além da localização, de fatores como (ZAMBERLAN,
2019, p. 72):
` O tamanho da loja: com maior variedade, as lojas maiores tendem a apresentar maior
conforto e ser mais atrativas.
` O mix de produto: com um número menor de mix ou sortimento de produtos, a atrativi-

dade do varejo tende a diminuir.
` A concorrência: dependendo da intensidade da concorrência e de suas estratégias, ela

pode fomentar ou diminuir a atratividade do seu negócio. Com um grande número de con-
correntes no mesmo local, corre-se o risco de obter uma saturação.
` A densidade populacional: em grandes cidades pode ocasionar trânsito lento, por exem-
plo. Esse fato pode refletir na alteração das áreas de influência, visto que as pessoas
podem optar por comprar mais perto de casa ou do trabalho, a fim de evitar deslocamen-
tos longos e desnecessários.
Na figura a seguir, note o esquema de decisões que podem ser tomadas no âmbito
varejista, considerando decisões de macro e microlocalização.

Figura 06. Sequência de decisões sobre a localização no varejo
2 Decisões de Identificação, avaliação e seleção

macrolocalização de regiões de mercado
Identificação, avaliação e seleção

de áreas de comércio
Decisões de
Identificação, avaliação
microlocalização
e seleção de
local para a
loja
Na Figura 06 observamos a possibilidade de decisões no âmbito da macro e da micro-

localização:
` A macrolocalização consiste em identificar, avaliar e selecionar regiões de mercado.
` A microlocalização consiste em identificar, avaliar e selecionar áreas e locais para a loja.
2.1 MAPEAMENTO E SELEÇÃO DE REGIÕES

As regiões de mercado podem ser definidas como extensas áreas geográficas que têm
mercados regionais, considerando que podem ser: país, vários países, estado, vários
estados (Sul), município e vários municípios (MATTAR, 2019, p. 268).
O processo que envolve a decisão sobre a região ocorre a partir das definições reali-
zadas pela empresa em seu planejamento estratégico, assim, de uma forma macro, a
maior preocupação da organização nessa fase é identificar o potencial varejista daquela
região. Algumas informações são de suma importância. Observe no Quadro 02 o que se
deve avaliar nesse processo decisório:
Quadro 02. Informações para a tomada de decisão – localização – região
PUBLICAÇÕES GOVERNO INSTITUIÇÕES SERVIÇOS PADRONIZADOS

Gerais Federal IBGE Consumidor
Governamentais Estadual Universidades Varejo
Institucionais Municipal Centros de Pesquisa Meios de comunicação
Específicas Autarquia Associações
48
Uma forma de utilizar esses dados é realizar um compilado de informações oriundas
de um órgão, como o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), em que seja
possível averiguar a região do país mais promissora em termos profissionais ou ainda
com relação ao perfil específico. Tenha em conta, nesse caso, um exemplo: considere 2
que a empresa de roupas Vestiplus está buscando um público específico: jovens de 14
a 35 anos do sexo feminino e masculino. O lançamento da primeira loja de varejo seria
em uma região cuja população analisada apresenta o perfil condizente com o público.

Segundo Mattar (2019, p. 88), conhecer esse tipo de informação é uma forma para o
varejista compreender tanto as vantagens quanto as desvantagens da localização, bem
como seus limites. Se no exemplo da empresa de roupas fosse entendido que de fato
a localização apresenta uma população jovem, mas em sua maioria feminina, teríamos
uma limitação e caberia ao varejo decidir se valeria a pena ou não.
2.2 MAPEAMENTO E SELEÇÃO DE ÁREAS

A área de influência pode ser dividida em três categorias: primária, segundaria e terciá-
ria (MATTAR, 2019, p. 277), conforme a Figura 07.
Figura 07. Áreas de influência
Loja destino
Área primária (60% a 75% dos clientes)
Área secundária (15% a 25% dos clientes)
Área terciária (5% a 10% dos clientes)
Clientes
Fonte: adaptada de Mattar (2019, p. 277); Berman e Evans (2004, p. 222).
A partir da Figura 07, observamos o seguinte cenário: a área de influência primária é a

região geográfica mais próxima cuja concentração de clientes é de 60% a 75%; a área
de influência secundária é em torno da primária, apresentando-se com uma concentra-
ção de 15% a 25%; e a terciária corresponde à área onde os consumidores estão um
pouco mais distantes, tendo de 5% a 10% de clientes (MATTAR, 2019, p. 277). Para
definir uma área de influência, é necessário realizar a captação ou o levantamento de
dados sobre as áreas que provocam interesse ou ainda utilizar de serviços que fazem
pesquisas especializadas no tema.

Em uma empresa que já existe, é possível usar seu próprio banco de dados e avaliar
o cadastro dos clientes, analisando-os por CEP. Para uma loja, diversos modelos de
estudo podem ser realizados, como modelo de analogia, modelo de regressão e modelo
2 gravitacional (MATTAR, 2019, p. 279). Observe no Quadro 03 suas definições.
Quadro 03. Modelos de estudo – área de influência para novas lojas
MODELO DESCRIÇÃO
Realiza estimativas e projeções com base em informações oriundas de lojas
similares presentes na região escolhida, também fazendo uso de uma projeção
Analogia
de reação da concorrência frente a um novo integrante do mercado e na
expectativa para o local.
Estima o potencial da área por meio de estudos que envolvem o tamanho
Regressão da população, a renda média, o número de residências e o número de
concorrentes.
Estima que os clientes, quando têm diversas opções do mesmo segmento,
Gravitacional tendem a optar pela escolha mais próxima e com mais atrativos (imagem,
distância/tempo entre residência e loja), instalações, entre outros.
2.3 MAPEAMENTO E SELEÇÃO DE LOCAIS

Após a seleção da região e da área de influência, o próximo passo é a definição do
local. Segundo Mattar (2019, p. 282-283), deve-se considerar três fatores excludentes
para a escolha de locais:
` Áreas isoladas.
` Centros comerciais naturais.
` Shopping centers.
Embora as áreas isoladas tenham vantagens monopolistas, ou seja, o cliente se vê

sem opção naquele local e tende a aproveitar o fácil acesso para efetuar suas com-
pras, é possível que a escolha de um local isolado (como o baixo aluguel e poucos
concorrentes) não seja tão vantajosa, considerando que não impedirá a entrada de
novos concorrentes ou do trânsito dos consumidores em busca de mais opções em
uma outra localização.
Alguns varejistas esperam conseguir gerar tráfego de clientes em uma região isolada,
mas isso pode ser uma armadilha, pois nesses locais pode existir falta de estrutura e,
por causa disso, o varejista teria que despender um alto volume de investimento para
transformar a região escolhida (projeto, construção etc.) (MATTAR, 2019, p. 283).
Os centros comerciais, devido à construção, à disposição das cidades, ao fácil acesso e

à localização, podem surgir e provocar um alto fluxo de pessoas. Embora o local atraia,
50
por si só, um grande número de clientes, também atrai um volume alto de varejistas. O
varejista que se instalar nessa localização se beneficia do alto fluxo de clientes, mas há
uma falta de controle de concorrência.
2
Nos shopping centers também existem diversas vantagens no âmbito do rateio de cus-
tos operacionais, tráfego, atração de consumidores, entre outros. Porém, os custos en-
volvidos na atuação dentro do local abrangem altos investimentos em aluguel, concor-

rência e adaptação ao público-alvo, sem contar que é um segmento diferente e precisa
ser estudado. Dessa forma, sabendo das áreas a serem evitadas (ou melhor avaliadas),
na sequência, conheceremos os princípios da análise de locais.
AVALIAÇÃO DE LOCAIS
Segundo Mattar (2019, p. 285), podemos considerar cinco princípios para a avaliação
de locais para novas lojas, como pode ser observado na Figura 08.
Figura 08. Avaliação de locais
Acumulação
Intercepção Compatibilidade
atrativa
Congestionamento
Acessibilidade
de lojas
O princípio de intercepção se refere ao conjunto de qualidades da localização, que

determinará se aquela região é capaz de interceptar consumidores, ou seja, ser um
motivo de parada enquanto eles se locomovem. Para compreender esse princípio po-
demos considerar o trânsito do consumidor A para um shopping center. Todo o trajeto
realizado por ele pode ser uma oportunidade de intercepção.
Para desenvolver uma boa estratégia para esse princípio, Mattar (2019, p. 285) sugere
que no planejamento é preciso considerar a região de origem e de destino, os trajetos
possíveis (conexões com ruas e avenidas), realizar um levantamento do fluxo de pesso-
as que realizam o trajeto e tentar encontrar um local apropriado. Além disso, é possível
avaliar a concorrência local e verificar a possibilidade de interceptar os consumidores
naquele caminho também.
O princípio da acumulação atrativa prevê que quanto mais varejistas oferecerem

produtos similares, maior será a atração dos consumidores alvo. São exemplos os

shoppings focados em móveis, as ruas que têm roupas para eventos e casamentos em
São Paulo, entre outros (MATTAR, 2019, p. 285).
O princípio da compatibilidade ocorre quando diversos varejistas vão se acumulando

2
em determinado lugar e acabam se complementando, por exemplo, um local com um
pet shop, uma farmácia, uma mercado e uma padaria.
O princípio de congestionamento de lojas se trata da movimentação ocasionada pelo

grande crescimento de um centro comercial, que resulta na diminuição da mobilida-
de das pessoas e até de veículos. Esse congestionamento pode desencorajar novos
players naquele local, pois é possível que prejudique os negócios.
Por fim, um dos princípios mais abordados no varejo é o da acessibilidade. Consi-

deramos aqui que quanto mais fácil o acesso ao consumidor, maiores as chances de
despertar o interesse e disposição em comprar naquele local. Nesse princípio deve-
mos considerar que a localização representa a questão relacionada ao custo benefício
notado pelo consumidor, levando em conta a tangibilidade da facilitação em acessar,
estacionar, comprar e pagar (MATTAR, 2019, p. 285), afinal, o local precisa ser o mais
conveniente possível para o consumidor.
Acompanhe na Figura 09 um checklist de itens que podem ser verificados na escolha

de um local.
Figura 09. Checklist para localização
Checklist para localização
Endereço: ..........................................................................................................
Fluxo de pessoas: .............................................................................................
Fluxo de carros: ...................................... Tipo: carro.......... moto ....................
Tem transporte público na área: ................................. Quais: ..........................
Estacionamento: sim ......... não ...................Capacidade: ................................
Concorrência – quantidade: ..............................................................................
Tipo de concorrência: .........................................................................................
Porte da concorrência: .......................................................................................
Tipo de lojas varejistas nos arredores: ...............................................................
É em shopping center: sim ...... não ....... É em centro comercial: sim.....não.....
Tem visibilidade: sim ......... não ........... Tamanho: .........................................
Estrutura disponível: ...........................................................................................
Fonte: adaptada de Zamberlan (2019, p. 80-83).
52
Complementarmente, a fim de desenvolver uma tomada de decisão assertiva e em con-
junto com os princípios supracitados, alguns fatores podem ser considerados, como o
potencial da demanda, o tráfego de pessoas, o acesso e o fluxo de veículos, a facilidade
de estacionamento e a concorrência. Conforme Zamberlan (2019, p. 80-83): 2

` O potencial da demanda: nesse aspecto, considera-se tanto a população e a renda da
área de influência quanto a densidade da demanda, ou seja, a porcentagem de público-
-alvo presente na área.
` Tráfego de pessoas: leva-se em conta o número de pessoas, o perfil delas e a dispo-

nibilidade de transporte público naquela área, visto que o transporte exerce atratividade
quando se trata do varejo.
` Acesso e fluxo de veículos: aqui é considerada a facilidade de acesso de avenidas e

rodovias, o que auxilia na atratividade. Uma loja de esquina, por exemplo, é mais atrativa
que uma no meio do quarteirão. Aqui também são levados em conta a facilidade de entrar
na loja e o tipo e fluxo de veículos presentes na área.
` Facilidades de estacionamento: assim como a visibilidade e a acessibilidade, o esta-

cionamento é um essencial fator de atratividade, visto que também deixa o local mais
acessível e prático para o consumidor. Deve-se avaliar a disponibilidade e a qualidade de
vagas tanto para clientes quanto para funcionários.
` Concorrência: é necessário saber a quantidade de concorrentes estabelecidos na área,

bem como sua força de mercado e a atratividade que exercem naquele local. É comum
que alguns tipos de negócios presentes no mesmo local atraiam mais clientes e eles pos-
sam comparar preços e produtos, por exemplo.
2.4 ÁREAS SATURADAS OU ESCASSAS

Para os clientes, áreas saturadas podem oferecer excelentes ofertas e alta variedade
de produtos e serviços, visto que serão atraídos para determinada região exatamente
pela quantidade de opções (ZAMBERLAN, 2019, p. 74). Uma estratégia oposta pode
ser considerada: em vez de procurar pelo cliente, buscar pela concorrência, ou seja,
posicionar-se nos locais em que existe concorrência, onde já há um fluxo pré-estudado
de clientes.
Por outro lado, também existem estratégias que buscam áreas escassas, ou seja, aquelas
regiões que têm poucas lojas que comercializam o mesmo produto (ZAMBERLAN, 2019,
p. 74). Essa falta de lojas pode, de fato, atrair consumidores, mas é necessário atentar-se
para outros fatores de desempenho para não escolher uma localização pouco atrativa.
2.5 UTILIZANDO A TECNOLOGIA NO PROCESSO DECISÓRIO

DA LOCALIZAÇÃO
Com os avanços da tecnologia e a ascensão de novas técnicas de captação, tratamento
e análise de dados, diversos segmentos foram beneficiados. Até aqui, tratamos de uma

série de análises e informações que podem ser obtidas para tomar decisões relaciona-
das ao local, mas com o uso de tecnologias emergentes podemos obter tais análises de
forma mais ágil. Entre as tecnologias que podem beneficiar a tomada de decisão sobre
2 o melhor local para o varejo, temos a análise de big data, inteligência artificial e técnicas
que utilizam o geoprocessamento e informações geoespaciais.
De acordo com Machado (2020, [n. p.]), os sistemas de coletas de dados utilizando ima-
gens, GPS, fotografias de satélites e históricos podem fornecer valiosos insights para
compreender o fluxo de determinada região. Além disso, a Internet das Coisas pode unir
informações e percepções, comparando dados com as regiões alvos e com o perfil do
cliente, permitindo uma visão detalhada de fluxo de pessoas, de pedidos e cancelamen-
tos, de mapas de calor das áreas geográficas, entre outros (MACHADO, 2020, [n. p.]).
SAIBA MAIS
Big Data e Internet das Coisas pertencem à IV Revolução Industrial, quando iniciou-se a era
dos dados. O Big Data Analytics (ou Análise de Big Data) consiste em analisar um grande
volume de dados, beneficiando a assertividade e a quantidade de variáveis em análise.
A Internet das Coisas, por sua vez, define-se como a rede de sistema que dá suporte para
as ferramentas de comunicação, entre os equipamentos inteligentes e sua interconectividade
com as pessoas por meio de sensores, captura de informação em diferentes estágios, entre
outros (DOPICO et al., 2016, p.).
3. VARIÁVEIS AMBIENTAIS
Ao pensar em um negócio, é também essencial organizar uma série de informações so-
bre a atividade que se desempenhará e, principalmente, sobre as variáveis que podem
ser encontradas no mercado. O ambiente de negócios (e de marketing) é composto
pelo macro e microambiente. Enquanto o microambiente engloba os participantes ime-
diatos de seus processos, ou seja, os mais próximos, o macroambiente engloba fatores
menos controláveis, como na Figura 10.
54
Figura 10. Ambiente de negócios
MACROAMBIENTE 2
Demográfico Político-legal

MICROAMBIENTE
Consumidor
Sociocultural Intermediário Tecnólogico
Concorrente
Fornecedor
Empresa
Natural Econômico
Para obter informações para uma tomada de decisão assertiva, costuma-se desenvolver
uma análise ambiental, que corresponde a um estudo composto por diversas variáveis,
denominadas variáveis ambientais pertencentes ao macroambiente e ao microambiente.
Nessa seção abordaremos as variáveis econômicas, tecnológicas, político-legais, so-

cioculturais e naturais, integrantes do macroambiente, e também as variáveis integran-
tes do microambiente, que são os consumidores, os concorrentes, os intermediários e
os fornecedores.
3.1 AMBIENTE ECONÔMICO

No Brasil, o histórico político-econômico já ultrapassou períodos de crises e impor-
tantes mudanças que impactaram no país como um todo. No âmbito varejista, a eco-
nomia desempenha um importante papel, principalmente em ambientes voláteis, em
que é necessário adaptar-se constantemente em prol do alcance dos objetivos pré-
determinados pela organização.
As crises econômicas ou as alterações consideráveis na renda dos consumidores afe-

tam profundamente o consumo, especialmente quando se trata de uma linha de produ-
tos competitiva, com vários concorrentes atuando no segmento e com clientes sensí-
veis a preços (KOTLER; KELLER, 2013, p. 80). Segundo Kotler e Keller (2013, p. 80),
a tomada de decisão deve ser realizada com base nos níveis de renda, de poupança e
de endividamento populacional, considerando os fatores que influenciam diretamente
o poder de compra, como a inflação, a taxa de juros e até mesmo a cotação do dólar,
conforme a Figura 11.

Figura 11. Influências econômicas
2
Juros|Inflação
Dolar
Renda
Endividamento
As mudanças que o ambiente – seja o país, o estado ou a cidade – sofre, principalmen-

te no âmbito econômico, demanda agilidade e proatividade na adaptabilidade, princi-
palmente quando se trata de preços, decisões relacionadas às mudanças bruscas de
estratégias, entre outros.
3.2 AMBIENTE TECNOLÓGICO

É inegável o papel tecnológico e suas transformações no consumo e nas decisões
das organizações e na indústria (SHANKAR et al., 2021, p. 13). Com a disseminação
das redes sociais e da expansão da tecnologia e da internet, diversas ferramentas são
utilizadas como estratégia no meio organizacional, principalmente no âmbito da comu-
nicação direta com os consumidores e também para negociar produtos e serviços (LAS
CASAS, 2013, p. 29).
O ambiente tecnológico também forneceu às empresas, de modo geral, a oportunidade

de utilizarem softwares cada vez mais completos para gerenciar o relacionamento com
os clientes, como o CRM (Customer Relationship Management), que fornece suporte
para contatar e gerenciar clientes.
De acordo com Shankar et al. (2021, p. 13), os avanços tecnológicos mais recentes
aceleraram as transformações mercadológicas, causando inovações disruptivas no ce-
nário varejista. Um exemplo é o emprego de tecnológicas de Inteligência Artificial e Big
Data na predição das vendas e em seu processamento, acelerando análises de dados
e permitindo um volumoso fluxo de informações e benefícios que vão desde a obtenção
mais apurada de dados oriundos do mercado até a aceleração de uma entrega.
A adoção tecnológica pelo setor varejista é também um reflexo da adoção realizada pe-
los consumidores, que demandam que as organizações estejam em consonância com
as novidades do mercado.
56
3.3 AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
Esse ambiente é integrado por leis, normas e regulamentações, bem como órgãos e
instituições que visam influenciar as organizações e os indivíduos (KOTLER; KELLER,
2013, p. 86). As leis, além de regularem e controlarem o ambiente de negócios, também 2
podem provocar tendências e melhorias nos setores, visto que promovem mudanças
mercadológicas em prol das adaptações legais. Segundo Kotler e Keller (2013, p. 86),

o propósito do ambiente político-legal consiste em três âmbitos:
01. Proteger as empresas da concorrência desleal.
02. Proteger os consumidores de práticas desleais e ilegais.
03. Cobrar das empresas os custos associados a seus negócios.
Além disso, destaca-se que novas regulamentações podem impedir ou retardar o cresci-
mento de determinadas empresa, por possivelmente dificultarem os avanços e a entrada
de novos players. Um exemplo de lei que pode restringir o consumo é a proibição de
venda de bebidas alcóolicas em dias de eleições (LAS CASAS, 2013, p. 31). Note que
a restrição pode acarretar na diminuição do consumo, mesmo que de forma temporária.
3.4 AMBIENTE SOCIOCULTURAL

As transformações sociais são fortes contribuintes com as mudanças mercadológicas.
Pensando no passado, pode-se destacar os movimentos de contracultura dos anos
1960, que trouxeram modas e grande volume de oferta de produtos indianos (LAS CA-
SAS, 2013, p. 33).
De acordo com Las Casas (2013, p. 33), as movimentações socioculturais atuais focam
no verde, em busca de produtos sustentáveis, naturais e orgânicos. Seguindo esse
raciocínio, convém destacar que as mudanças pelas quais as populações passam, aca-
bam refletindo em sua forma de consumir, modelando os produtos que gostam ou que
desejam comprar, podendo, inclusive, pressionar a indústria e os modelos de negócio a
se adaptarem a essas novidades.
No âmbito cultural, em um país continental como o Brasil, temos diversas influências

que afetam a maneira de consumir, de forma que podemos considerar a diversidade
cultural e religiosa, bem como as diferenças climáticas e culturais de cada região e de
cada estado brasileiro.
Para ilustrar esse caso, temos produtos típicos com forte apelo e volume de vendas em
alguns estados e que, pouco a pouco, vão ganhando espaço nos demais espaços: o
Guaraná Jesus é um exemplo, típico do Maranhão, com sabor adocicado e com notas
de cravo e canela, e sua cor rosa que chama a atenção (COHEN, 2016, [n. p.]). De
acordo com Cohen (2016, [n. p.]), o produto era exclusivo da região até meados de
2016, quando era distribuído para Tocantins e Maranhão. O regionalismo do produto foi
uma questão que, inclusive, poderia ter inviabilizado a compra pela gigante Coca-Cola,

que precisou se comprometer em manter as características do produto criado por Jesus

Norberto Gomes.
A presença do impacto cultural é tão intensa que até mesmo a embalagem foi fruto da
2
opinião dos consumidores maranhenses, que votaram nas que mais tinham conexão
com o produto (COHEN, 2016, [n. p.]). A diversidade cultural também impacta na quan-
tidade de produtos ofertados e inovações, uma vez que, atualmente, os consumidores
têm necessidades discrepantes e estão acostumados a encontrar diversas opções de
produtos a seu dispor e, por conseguinte, o varejo tende a seguir essa tendência de
ofertar grande variedade de itens.
Nos supermercados, por exemplo, é possível encontrar seções completas de comidas

internacionais, ou ainda aquelas mais focadas na saúde, como zero lactose, sem glúten
e sem açúcar, devido às mudanças no consumo ocasionadas por questões de alergias
e restrições alimentares.
SAIBA MAIS
A cauda longa: o modelo de negócio que deseja alcançar a todos
O termo cauda longa vem de uma obra de Osterwalder e Pigneur, que trata de modelos de
negócios. No passado, a oferta de produtos era restrita e não tínhamos infinitas opções de
compra como é possível encontrar hoje, e esse modelo era focado na massa e nos big hits,
ou seja, os produtos eram vendidos para muitas pessoas, em grande quantidade e eram
grandes sucessos. Entretanto, com o passar do tempo, os avanços tecnológicos, as mudan-
ças industriais, o desenvolvimento de novas formas de vendas e entregas, como a Amazon e
o Mercado Livre, hoje é possível encontrar uma infinidade de produtos disponíveis.
Esse modelo é chamado de cauda longa e, diferentemente do passado, oferta um grande nú-
mero de opções, tentando atender a todos, mesmo que não venda muitas unidades de cada
item (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 67). Essa estratégia pode ser conectada com
o tema da nossa unidade, principalmente se considerarmos que as necessidades surgem
à medida que a sociedade e os aspectos culturais se adaptam frente às novas tendências.
3.5 AMBIENTE NATURAL

O ambiente natural é um aspecto que se destaca, principalmente considerando as
transformações ambientais que estão ocorrendo no planeta nos últimos anos. Segundo
Kotler e Keller (2013, p. 83), grandes oportunidades existirão para as empresas que
forem capazes de se adaptar frente às mudanças impostas por esse ambiente.
No âmbito corporativo, já foi notado pelas empresas que esse ambiente não deve ser ne-
gligenciado e, além do aspecto ligado à imagem da empresa e da preocupação oriunda da
sociedade e dos consumidores, existem as questões ligadas à escassez de insumos, espe-
cialmente de água, e consequentemente a elevação dos custos com energia, entre outros
(KOTLER; KELLER, 2013, p. 83). Dessa forma, nota-se que tais pressões fazem com que
as organizações se adaptem e reformulem as estratégias e o planejamento que seguem.
58
3.6 VARIÁVEIS CONTROLÁVEIS DO VAREJO – MICROAMBIENTE
Essa subseção está dividida entre as variáveis controláveis e as variáveis do microam-
biente. Integram o microambiente: a empresa, seus clientes, fornecedores, concorren-
tes e intermediários. 2
Embora diversas variáveis estejam fora do controle do varejista, podemos destacar e focar

nas que estão. Consideraremos aqui elementos que estão no âmbito controlável da em-
presa, uma vez que ela pode tomar decisões que podem alterá-la. Observe no Quadro 04:
Quadro 04. Elementos controláveis
ITEM DESCRIÇÃO
Consiste na disposição da vitrine e nas escolhas relacionadas à propaganda, às
Comunicação
relações públicas, aos catálogos e aos layouts.
Consiste nas decisões relacionadas ao local, à distribuição, ao manuseio das
Distribuição
mercadorias e ao centro de distribuição.
Consiste no oferecimento de estacionamento, serviços de venda, variedade de
Produtos e serviços produtos, crédito facilitado, garantias, trocas, fidelidade, imagem da loja, serviços
de entrega, entre outros.
Fonte: adaptado de Las Casas (2013, p. 26-27).
Com base no Quadro 04, além de considerar as variáveis incontroláveis no processo de

tomada de decisão diário da organização, convém focar no desenvolvimento do com-
posto de comunicação, distribuição, produtos e serviços, de forma que o cliente, mesmo
com variáveis externas, consiga se sentir satisfeito com o valor ofertado pelo varejo.
MICROAMBIENTE
O microambiente organizacional é integrado pelos seguintes fatores: clientes, concor-
rentes, intermediários e fornecedores. Veja a seguir as influências que esses elementos
exercem no contexto organizacional.
` Clientes: o elemento essencial para os negócios. A razão de as empresas existirem é, na

prática, o desenvolvimento de soluções, novos produtos e serviços que atraiam, conquis-
tem e fidelizem seus consumidores. É essencial cuidar dos clientes como um recurso de
suma importância, visto que sem eles, não há razão para manter um negócio. Os clientes
podem ser pessoas físicas ou jurídicas, indústrias e até mesmo o governo, no entanto, é
necessário diversificar, a fim de que se tenha diversos públicos para atender.
` Fornecedores e intermediários: Comercializar produtos e serviços eventualmente de-

mandará o abastecimento de insumos, sejam eles produtos básicos, como materiais de
escritório, ou fornecedores de insumos produtivos ou até mesmo de produtos terminados,
com os intermediários.
` Concorrentes: Notamos durante essa unidade que compreender o ambiente em que

se insere é fundamental para obter um panorama completo do cenário do segmento. No

âmbito dos concorrentes, é possível encontrá-los de forma direta e indireta. Compreender

o cenário que abarca tais elementos é essencial para conhecer a capacidade de abaste-
2 cimento, bem como possíveis riscos e gargalos. Observe na Figura 12 a seguir o resumo
do microambiente.
Figura 12. Resumo - microambiente
Fornecedores
Clientes Concorrentes
intermediários
` São o centro das ` Os intermediários ` Colaboram com

atividades da auxiliam na a alteração da
organização. entrega de valor. percepção do
consumidor.
` Os fornecedores
apoiam (ou ` Podem ser
pressionam) a concorrentes
empresa. diretos ou
substitutos.
4. COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
Os estudos que envolvem os comportamentos do consumidor podem abordar diversos
aspectos, desde o quê e quanto compram até a duração de seus processos de compra.
O fato é que conhecer seu comportamento é essencial para entender suas decisões
de compra e assim desenvolver soluções eficazes a fim de transformar um interesse
em uma venda (MATTAR, 2019, p. 101). A partir de agora, abordaremos aspectos que
compreendem o comportamento do consumidor no âmbito do varejo e a importância de
sua satisfação.
4.1 A SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR E SUA RELEVÂNCIA

Segundo Gómez, McLaughlin e Wittink (2004, p. 265), a satisfação dos consumidores é
um fator amplamente reconhecido pelo setor de varejo, mas diversos desafios perma-
necem, como a forma correta de se gerenciar, como aumentá-la, entre outros.
VALOR VERSUS PREÇO

Consideraremos que para a satisfação do consumidor é importante que ele perceba
um alto valor entregue, quando comparado com o preço que ele desembolsa por um
produto ou serviço. Primeiramente, destaca-se a diferença entre os dois. O valor é o
conjunto de benefícios entregues pelo produto/empresa/marca, e o preço, por sua vez,
consiste no valor desembolsado para realizar a compra. O ideal é que o valor percebido
60
pelo cliente seja alto e ele não seja tão sensível a preços, visto que é capaz de notar o
conjunto de benefícios ofertados.
Dessa forma, apresenta-se abaixo o modelo de Mattar (2019, p. 106):

2
Figura 13. Modelo de satisfação baseado no valor entregue

Oferta da
empresa
Processo de Valor
Valor
decisão do Compra entregue
esperado
consumidor percebido
Oferta dos
concorrentes
Nível de
satisfação do
consumidor
Conforme a figura anterior, pode-se inferir que o modelo se baseia no processo que se
inicia a partir da oferta, seja da empresa ou de seus concorrentes. Com a oferta estabe-
lecida, inicia-se a fase de decisão de compra do consumidor, que será uma avaliação
em busca de encontrar o melhor conjunto de benefícios – e também pode ser a de
encontrar o melhor preço.
A satisfação do consumidor no âmbito do varejo

Diversas variáveis podem, de fato, afetar a percepção do valor entregue ao consumi-
dor e, consequentemente, refletir em seus níveis de satisfação. De acordo com Mattar
(2019, p. 107-108), essas variáveis podem ser a qualidade percebida, o conjunto de
serviços oferecidos, o nível de inovação apresentado, a conveniência, a imagem, as
garantias, entre outros.
Um dos principais elementos que afetam a satisfação do consumidor é a qualidade

percebida, aquela que o consumidor acredita que o varejista (ou o produto) tem com
base em suas percepções, diferindo-se da qualidade intrínseca, que corresponde àque-
la que pode ser avaliada em termos técnicos.
Um outro fator que afeta os níveis de satisfação do consumidor é o conjunto de serviços

oferecidos, de forma que estes agregados podem aumentar, diminuir ou atender às ex-
pectativas do consumidor e inclusive agir como um diferencial, o que também ocorre com
a percepção da inovação. Além disso, contribuem para a satisfação quando o cliente
percebe uma alta conveniência no custo benefício da compra, a imagem da empresa e
também elementos ligados a garantias, assistência técnica, atendimento, entre outros.

4.2 QUAIS FATORES INFLUENCIAM O CONSUMIDOR?

Nas seções anteriores, abordamos o impacto da área de influência no negócio. Agora,
sob a ótica do consumidor, conheceremos os tipos de influências que podem impactar
2 em suas escolhas, desejos e, principalmente, no processo de decisão de compra. Di-
versos fatores internos e externos ao consumidor podem, de fato, influenciar uma com-
pra. No âmbito externo, acompanhe no fluxo apresentado na Figura 14:
Figura 14. Influências externas
Status Grupos de
Cultura Demografia Família
econômico referência
Fonte: adaptada de Mattar (2019, p. 114-120).
Iniciando-se pela cultura, elemento que pode ser definido como um conjunto de
comportamentos que pode incluir pensamentos, crenças e moral, ela influencia am-
plamente o processo de compra de um indivíduo. Isso ocorre porque ela é capaz
de influenciar os hábitos, as crenças, os rituais e as normas de uma sociedade,
afetando como as pessoas pensam e se comportam, o que consequentemente pode
impactar em como elas consomem. As normas sociais oriundas da cultura estabe-
lecida em determinado local criam padrões de comportamento, estes que incluem o
consumo (MATTAR, 2019, p. 115).
A partir da cultura também pode-se notar a criação de subculturas, que são grupos que
se autosselecionam com base em suas preferências, por exemplo, consumidores da
marca Apple ou da Harley-Davidson.
Na demografia, destaca-se que a compreensão populacional é crucial para conhecer

as questões pertinentes de seu consumo. Nessa influência, temos aspectos como ren-
da, idade, escolaridade, natalidade, entre outros (MATTAR, 2019, p. 117).
O status econômico se refere à posição econômica de um indivíduo, influenciando

diretamente em suas decisões de compras, visto que tem maiores ou menores níveis
de renda afetando a forma com que se consome.
Os grupos de referência são grandes influenciadores de compra. Imagine que você

quer comprar um carro para ir para o trabalho todos os dias, mas que se considera um
consumidor que não entende da parte mecânica e de desempenho. Provavelmente
você consegue pensar em uma ou duas pessoas de confiança a quem poderia pergun-
tar sobre o assunto. Esse tipo de influência se refere, por exemplo, a quando se busca
informações com um grupo de indivíduos em quem se confia, em que eles exercerão
a influência informacional (MATTAR, 2019, p. 118). Também é possível que os con-
sumidores sejam influenciados por grupos aos quais desejam pertencer ou dos quais
querem receber aprovação.
62
A família também é um poderoso influenciador de compra, principalmente porque, de
acordo com Mattos (2019, p. 120), dentro dela temos diversos papéis:
2
` Iniciador: normalmente o iniciador é aquele que identifica um problema ou uma necessi-
dade, realizando proposições para que uma compra seja realizada.

` Influenciador: é o indivíduo para quem as pessoas pedem opinião antes da compra.
` Decisor: quem de fato toma a decisão de compra (quanto, onde, como etc.).
` Comprador: quem toma a atitude de efetuar a compra e entra em contato com vendedores.
` Usuário: quem usará o produto ou serviço adquirido.
No Quadro 05 abaixo, observe o exemplo com a compra de um pacote de arroz.

Quadro 05. Exemplo – nível de influência de compra
NÍVEL QUEM?
Iniciador Esposa/esposo
Influenciador Esposa
Decisor Esposa
Comprador Esposa/esposo
Usuário A família toda
No exemplo exibido, podemos considerar que o iniciador da compra de um pacote de

arroz pode ocorrer tanto por meio do esposo quanto da esposa, a depender de quem
identificar a falta primeiro; o influenciador será a esposa, pois ela, nesse caso, prepara
mais vezes o almoço e tem preferência por algumas marcas que considera de qualidade.
Com base nisso, sua influência será grande e a decisão será sua. Para realizar a compra,
ambos podem realizá-la e, por fim, todos da casa consumirão o produto comprado.
No âmbito interno, diversos fatores integram o processo de tomada de decisão,

englobando elementos como a percepção e o estilo de vida, as emoções e as
atitudes do indivíduo, bem como sua personalidade, entre outros, como esquema-
tizado na Figura 15:

Figura 15. Influências internas – fatores pessoais
2
Percepção
Estilo de vida
Aprendizagem
Memória
Motivação Emoções
Necessidades Necessidades e Sentimentos
Desejos desejos Atitudes
Impulsos individualizados Autoconceito
Personalidade Valores
Processamento de
informações e busca
de conhecimento
Diversos são os fatores que influenciam a tomada de decisão a partir dos fatores pesso-
ais, por exemplo, a percepção, o estilo de vida, a aprendizagem e a memória, conforme
descrito a seguir:
Percepção: o indivíduo pode captar, selecionar e interpretar informações, conhecen-

do o que acontece ao seu redor (KOTLER; KELLER, 2013, p. 174). No ambiente de
marketing e seus estudos, a percepção é um processo que se inicia com a exposição
às influências de marketing e se finaliza com a interpretação dessas influências (MAT-
TAR, 2019, p. 121). Cada consumidor filtra essa exposição com base nos seus próprios
interesses, mas a interpretação do que foi captado é totalmente subjetiva. Ela afeta, por
exemplo, como um consumidor enxerga o atendimento de um vendedor, enquanto um
vendedor que fala rapidamente pode ser visto como agressivo por alguns, por outros
pode ser visto como ágil.
Estilo de vida: entre os fatores que afetam o padrão de consumo, o estilo de vida,
segundo Mattar (2019, p. 127), consiste na “forma pela qual uma pessoa ou um grupo
de pessoas vivenciam o mundo e, em consequência, se comportam e fazem escolhas”.
Processo de aprendizagem: consiste em um dos fatores apontados como de influên-

cia interna, pois o indivíduo capta as informações e as processa, gerando conhecimento
64
para si de forma subjetiva e ativa e aprendendo constantemente. Esse aprendizado pode
surgir de consultas a familiares e a amigos, on-line, a grupos de opinião, entre outros.
Memória: é composta pelas sensações e pela afetividade da lembrança e da experiên-

2
cia obtida. A memória pode atrelar sons, cheiros e gostos a uma fase da vida, estimu-
lando uma compra, por exemplo.

SAIBA MAIS
Retenção e atenção seletiva
Embora os consumidores consigam resgatar em suas respectivas memórias diversas infor-

mações previamente obtidas, as pessoas não são capazes de reter todas as informações,
e sim aquelas que de alguma forma as marcaram. Esse fenômeno é chamado de retenção
seletiva e consiste na propensão de lembrar dos pontos positivos mencionados sobre um
produto de que se gosta ou de uma propaganda marcante (KOTLER; KELLER, 2013, p. 175).
No caso da atenção seletiva, é comum que as pessoas prestem atenção a coisas, a pesso-
as ou a fatos que as interessem com maior profundidade ou que sejam uma necessidade
(KOTLER; KELLER, 2013, p. 174). Além disso, é comum que a atenção seletiva seja dire-
cionada a algo muito discrepante, por exemplo: nota-se mais um desconto de R$ 50,00 que
um de R$ 5,00.
Em seguida, igualmente relevantes, temos emoções e sentimentos, atitudes, valores e

autoconceito.
` Emoções e sentimentos: quando agradáveis, motivam a experimentação ou a repetição de

uma compra. É comum que locais e marcas influenciem as decisões, assim como a memória.
` Atitudes: são predisposições influenciadas por emoções e sentimentos e podem ser de-
senvolvidas a partir de experiências anteriores com a marca, o produto ou o serviço, bem
como a partir de um sentimento, sendo influenciadas por crenças, exposições, valores,
experiências etc.
` Autoconceito: é um elemento que desempenha papel essencial no processo de compra,

visto que reflete a imagem do indivíduo, tanto a real quanto a desejada. Essas imagens
contribuem para a decisão de compra pois podem emergir em contextos em que o indivíduo
busca aceitação e pertencimento a um grupo, ou quer melhorar sua imagem, entre outros.
Complementarmente, temos as motivações, os desejos, as necessidades e a personalidade:
` Motivações: os indivíduos podem se motivar a comprar de diversas formas. Desta-

ca-se que é possível sentir desejos, necessidades e impulsos que podem refletir a

personalidade do consumidor. Isso porque os indivíduos recebem a influência do meio em

que estão inseridos e, em conjunto com seus sentimentos e percepções, bem como as neces-
2 sidades básicas e os desejos de consumo, podem sentir-se motivados a efetuar uma compra.
Por fim, a maneira com que a pessoa processa uma informação e busca conhecimen-
to também afeta sua forma de consumo, pois onde ela encontra informação e o que sig-
nifica para ela de acordo com seu conhecimento pode influenciar a decisão das compras.
SAIBA MAIS
Desejos versus necessidades
Necessidades são oriundas da natureza do ser humano. Conforme a pirâmide de Maslow,

que demonstra que as necessidades vão evoluindo da base, com as fisiológicas (como ali-
mentação, sono e hidratação), até o topo, com as realizações pessoais (desenvolvimento,
crescimento e desafios), cada indivíduo as apresenta de formas distintas.
Desejos, por sua vez, são inerentes às necessidades e podem ser provocados pelo mercado
e por novos produtos. A partir das inovações e de tanta diversidade de ofertas apresentadas
pela indústria, é possível que as necessidades acabem se transformando em desejos.
Um exemplo é a necessidade de comunicação. Todos precisamos nos comunicar e a maioria

da população utiliza smartphones. Novos itens são lançados anualmente, mas o preenchi-
mento da necessidade de se comunicar não precisa ser preenchido com o modelo mais novo,
o lançamento com elementos de última geração – isso é um desejo.
4.3 O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NO VAREJO

Afinal, como desenvolver soluções e novos produtos que agradem o consumidor?
Uma das maneiras é conhecer seu público-alvo, para compreender seu comporta-
mento e voltar as estratégias para sua satisfação. O varejo é um dos segmentos que
mais sofre com as transformações comportamentais do consumidor (MATTAR, 2019,
p. 101), visto que rapidamente é possível sentir as mudanças ocasionadas nos âmbi-
tos cultural e socioeconômico.
Para conhecer mais sobre o comportamento do consumidor no varejo, trataremos do

processo decisório de compra no varejo.
Processo decisório
Segundo Mattar (2019, p. 110-111), as etapas do processo decisório de compra podem
ser tomadas como o esquema a seguir, na Figura 16:
66
Figura 16. Etapas do processo decisório
2
Avaliação de
Reconhecimento do Busca de
alternativas de
problema informações
compra

Processo de
Decisão de compra
pós-compra
Fonte: adaptada de Mattar (2019, p. 110-111).
A primeira etapa consiste no reconhecimento do problema. Aqui, o consumidor esta-

belece os problemas que deseja resolver ou ainda suas necessidades, e a partir disso
inicia-se o processo de busca de informações. Hoje, com o alto fluxo de informações,
os consumidores podem utilizar diversas fontes para encontrar soluções para seus pro-
blemas. Desse modo, Mattar (2019, p. 112) sugere o fluxo apresentado na Figura 17:
Figura 17. Buscando informações
Fontes de informação
Informação interna Informação externa
Ativamente Passivamente Ativamente

adquirida adquirida adquirida
Buscas Expreriências Grupos Contatos Informações Experiências

passadas Aprendizado
pessoais independentes: pessoais: do fabricante:
publicações, amigos, parentes propaganda,
associações, internet,
governo vendedores,
outros

Com base na Figura 17, é possível notar que os consumidores podem obter informa-
ções interna e externamente. A interna pode ser classificada em ativamente adquirida,
ou seja, oriunda de buscas passadas e experiências pessoais já obtidas pelo consumi-
2 dor ou passivamente adquirida por meio do aprendizado.
No âmbito externo, ela é ativamente adquirida, visto que é necessário mover-se e en-
gajar-se para obter informações dos grupos independentes, governo e associações, de
seus contatos pessoais (amigos e familiares), obter informações por meio das próprias
lojas, dos fabricantes ou ainda por suas experiências. Após obter as informações sufi-
cientes para realizar escolhas, seguem para o próximo passo: a avaliação de alternati-
vas de compra. Essa etapa consiste em selecionar as melhores opções com base nos
dados coletados e nos critérios que são importantes para aquele consumidor.
Figura 18. Critérios de avaliação de compra
Que critérios de
avaliação são
necessários?
Busca interna
Qual o desempenho de
É possível tomar uma
Busca externa cada solução em cada
decisão?
critério?
Quais são
as soluções
existentes?
Sim Não
Busca termina Busca continua
Embora os consumidores sejam diferentes e seus perfis possam apresentar disparida-

des quanto à tomada de decisão, no geral, podemos tomar o exemplo apresentado no
fluxo da Figura 18 para compreender. Em posse das informações, o consumidor parte
para o processo de avaliar o que encontrou e, de fato, decidir.
Com base nos critérios que considera importantes – podendo ser o preço, a localização
do varejo, o desempenho do produto etc. –, o consumidor tenta compreender se os
elementos são preenchidos e se solucionam os problemas que ele identificou quando
começou a buscar informações sobre o produto. Se o consumidor consegue captar que
as informações obtidas são suficientes para a tomada de decisão, a busca termina e ele
pode optar por um produto, mas em caso de negativa, a busca continua.
Em seguida, no processo pós-compra, o consumidor usa sua mercadoria ou serviço,
contanto que sua expectativa seja preenchida, gerando, dessa forma, satisfação (MAT-
TAR, 2019, p. 112). Quando as expectativas são preenchidas ou superadas, o consumi-
dor pode voltar e indicar a conhecidos, contudo, caso contrário, a decisão não é favorável.
68
SAIBA MAIS
Comportamento do consumidor
2
O comportamento do consumidor também pode se transformar à medida que se trata de gru-
pos diferentes, como homens e mulheres, geração Y e geração Z, entre outros. Por exemplo,

a mulher, além de ser uma influenciadora no lar, assumiu relevantes papéis na sociedade
como um todo, sendo um grande foco da indústria de consumo e do marketing, além de ter
um alto nível de exigência (LAS CASAS, 2013, p. 61), o que faz com que seja ainda mais
importante compreender seu comportamento de compra para melhor atendê-la.
PARA REFLETIR
Se você fosse comprar um smartphone ou um laptop hoje, como seria seu processo de
compra? Você consegue perceber similaridades com o processo apresentado nessa seção?
GLOSSÁRIO
CRM: no inglês, a sigla significa Customer Relationship Management, e no português, Ge-

renciamento do Relacionamento com o Cliente. São softwares cujo objetivo é gerir o cliente,
seu relacionamento e suas compras.
Consonância: estar de acordo.
CONCLUSÃO
Nessa unidade, temas ligados à localização, a variáveis ambientais e ao comporta-
mento do consumidor foram abordados. Convém destacar que a localização integra
uma das decisões mais sensíveis e complexas dentro do segmento varejista, visto que
é um aspecto que pode determinar o sucesso ou o fracasso do negócio. Afinal, você
atravessaria a cidade para comprar um produto que encontra em diversas outras lojas
próximas à sua casa ou trabalho? Se sua resposta foi “não”, confirmamos a importância
da localização para seu perfil de consumidor; agora, se sua resposta foi “sim”, destaca-
mos que a localização, apesar de integrar um aspecto crucial no processo decisório de
compra, fica atrás de outros elementos que podem motivar o cliente a percorrer grandes
distâncias para comprar algo, baseando-se nos fatores que estudamos nessa unidade.
Com base nisso, destaca-se a relevância de compreender o comportamento de compra do

público-alvo para que seja possível desenvolver estratégias e soluções que o atinjam direta-
mente, motivando-o a comprar em seu estabelecimento. No âmbito dos concorrentes, é ne-
cessário conhecê-los a fim de poder comparar estratégias e aprender com possíveis erros.

BERMAN, B.; EVANS, J. R. Retail management – A strategic approach. 9. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2004.
2
COHEN, M. Guaraná Jesus: a verdadeira história do refrigerante criado no Maranhão. Coca-Cola Brasil,
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ZAMBERLAN, Luciano. Gestão de Varejo: Estratégias e Comportamento do Consumidor. Ijuí: Unijui, 2019.
70
Atmosfera de Compra UNIDADE 3
ATMOSFERA DE COMPRA
3
INTRODUÇÃO
Os consumidores apresentam diversos critérios que formam um conjunto de razões
pelas quais eles têm lojas ou marcas favoritas. Além desses fatores, a variedade de
opções de compra também integra um fator importante no processo decisório, já que se
associa à probabilidade de encontrar o que se deseja (HOCH; BRADLOW; WANSINK,
1999, p. 527).
Pensando sob a ótica do mercado, no passado, as empresas tinham a mentalidade de

que o mix de produtos deveria seguir a máxima “quanto mais, melhor”, mas com a falta
de evolução nas vendas e com o aumento do custo operacional relacionados à essa
estratégia, o mercado passou a repensar a forma de sortir os produtos no varejo (BRO-
NIARCZYK; HOYER, 2006, p. 271).
Desse modo, além de o varejista se preocupar em oferecer em seu ponto de ven-

da o mix de produtos mais adequado ao público-alvo, ele enfrenta o fato que a atra-
ção de clientes também é influenciada pela atmosfera da loja, ou seja, o ambiente
que é oferecido aos potenciais consumidores no momento da compra, como a visi-
bilidade, a compatibilidade com o ponto de venda e a conveniência oferecida a eles
(LAS CASAS, 2013, p. 201).
Com complexidade semelhante, dedica-se energia à preparação do layout e do fluxo

interno, de forma a direcionar o cliente às áreas mais importantes da loja, tornando o
trânsito interno fácil e aconchegante.
Para compreender esses aspectos, essa unidade foi dividida em: mix de produtos, at-
mosfera de compra, layout e exposição de produtos, marketing experimental e fluxo
interno e sinalizações.
1. MIX DE PRODUTOS
Definir a estratégia voltada ao produto é uma das etapas desafiadoras para o meio
empresarial. Para compreendermos suas características e classificações, bem como o
que contribui para as estratégias, essa seção está dividida em características e classifi-
cações dos produtos e mix de produtos no varejo.
72
1.1 CARACTERÍSTICAS E CLASSIFICAÇÕES DOS PRODUTOS
Segundo Kotler e Keller (2013, p. 347), “no coração de uma grande marca está um
grande produto”. Se trouxermos essa filosofia para o varejo, podemos correlacionar
essa frase e adaptá-la à realidade dos varejistas: sem um produto certo e de qualidade 3
para seu público, é um desafio obter a liderança de mercado.

No âmbito da durabilidade e da tangibilidade, os produtos podem ser agrupados em três
categorias (KOTLER; KELLER, 2013, p. 349):
` Bens não duráveis: são bens tangíveis, como sabonetes e refrigerantes, que normal-
mente têm consumo imediato, além de serem repostos com maior frequência. Como os
bens contêm alta rotatividade, a estratégia de preço adotada é com margem mais baixa.
` Bens duráveis: são bens tangíveis usados por períodos mais longos, como eletrodomés-
ticos, ferramentas e vestimentas. Diferentemente dos bens não duráveis, as margens de
lucro são mais altas, apresentam garantia, entre outros.
` Serviços: são produtos intangíveis, como cortes de cabeço, consertos, entre outros.
Parte da renda dos consumidores, no geral, é investida na aquisição de bens de consu-

mo, que pode ser desde compras básicas e de reposição até uma mais complexa, como
uma casa. Dentro dessa categoria, obtemos as seguintes categorizações: bens de con-
veniência, bens de compra comparada, bens de especialidade e bens não procurados.
No âmbito dos bens de consumo, temos os bens de conveniência (KOTLER; KELLER,

2013, p. 349):
` Bens básicos correspondem à categoria de produtos que são comprados regularmente,

como pasta de dente e papel higiênico.
` Bens de impulso se encaixam na categoria de produtos comprados sem o desenvolvi-

mento de um planejamento por parte do consumidor. Pode ser um doce ou um item que
não faz parte do consumo diário (básico) do cliente, mas que ele teve o desejo (impulso)
de comprar no dado momento.
` Bens de emergência estão na categoria de produtos adquiridos quando existe uma ne-
cessidade repentina ou urgente. Por exemplo, uma ferramenta para fazer um conserto ou
um guarda-chuva por causa de uma tempestade.
Também temos bens de compra comparada (KOTLER; KELLER, 2013, p. 349):

Atmosfera de Compra
` Bens de compra comparada homogêneos são aqueles com qualidade semelhante,

mas que se diferenciam com relação ao preço, o que motiva a comparação por parte dos
3 consumidores.
` Bens de compra comparada heterogêneos são os que têm diferenças nos atributos e
nos serviços que podem acompanhar o produto, fatores que talvez contribuam mais do
que o preço para a decisão de compra do consumidor.
Por fim, temos os bens de especialidade e os bens não procurados (KOTLER; KEL-
LER, 2013, p. 349-350):
` Bens de especialidade constituem uma categoria de produtos cuja marca impacta na

identificação com os consumidores, de forma que eles farão um esforço extra para pagar
por esses produtos, que já não podem ser comparados com outros. São exemplos desse
tipo de bem carros como BMW ou Mercedes-Benz.
` Bens não procurados se enquadram em uma categoria de produto que não desperta o
interesse do consumidor e que ele não procura, por exemplo: planos funerários e seguros
de vida.
1.2 MIX DE PRODUTOS NO VAREJO

A escolha do portfólio de produtos é uma das decisões mais complexas a serem to-
madas dentro do ambiente varejista. Para conhecer mais sobre o tema, essa seção foi
dividida em contextualização, gestão de produtos e gestão de serviços.
Contextualização
De acordo com Broniarczyk e Hoyer (2006, p. 225), o mix (ou sortimento) de produtos
no varejo representa uma atividade central, mas bastante desafiadora para o segmento
de vendas.
Pensando nas preferências dos consumidores, há apenas algumas décadas se pen-

sava que quanto maior o sortimento de produtos, mais fácil seria alcançar as necessi-
dades do cliente, já que a percepção positiva do consumidor com relação a esse as-
pecto era considerada tão importante quanto o preço e a localização (BRONIARCZYK;
HOYER, 2006, p. 255; HOCH; BRADLOW; WANSINK, 1999, p. 527).
Essa percepção positiva se origina a partir da ideia de que o consumidor, ao visitar um

local com uma grande variedade de produtos, tinha maiores chances de encontrar o
que procurava. Além disso, com variedade de itens, o cliente também poderia encontrar
novas opções, caso desejasse experimentar um produto diferente, adquirir bens que
não estavam planejados, entre outros (HOCH; BRADLOW; WANSINK, 1999, p. 528).
74
Contudo, tantas opções de produtos ocasionavam um custo considerável com esto-
ques, o que dificultava para alguns estabelecimentos aplicarem essa estratégia por
longos períodos. Além disso, as mudanças comportamentais e a necessidade de a em-
presa ter uma estratégia de produto fizeram com que o tema recebesse maior atenção. 3
SAIBA MAIS

Um estudo sobre a variedade excessiva de produtos aponta que o sortimen-
to exagerado dentro de um estabelecimento pode causar efeitos opostos
(SCHEIBEHENNE; GREIFENEDER; TODD, 2010, p. 410):
` O cliente pode se sentir sobrecarregado ao ter que investir muito tempo e energia
realizando escolhas.
` O cliente pode desenvolver altas expectativas sobre o(s) produto(s), que podem
não ser atendidas.
` O cliente pode se sentir mais arrependido por ter tomado uma decisão em detrimento
de outras etc.
É importante ressaltar que a decisão sobre o mix de produtos de um varejo apresen-

tará diferenciações de acordo com o tipo e o objetivo desse estabelecimento. Por
exemplo: uma loja de conveniência não tem o intuito de oferecer ampla variedade de
produtos, mas sim de atender rapidamente o consumidor que busca a praticidade de
poder comprar em horários não convencionais e em locais estratégicos da cidade.
Nesse tipo de estabelecimento, o cliente pode encontrar opções limitadas de produtos
para resolver uma questão de consumo pontual.
Além disso, a percepção do consumidor varia de indivíduo, ou seja, o consumidor A

pode perceber um nível de variedade de sortimento, enquanto o B pode percebê-lo de
forma diferente.
Concluímos nessa seção que apresentar uma grande variabilidade de itens é importan-
te, no entanto, a variabilidade deve ser alinhada à estratégia que a organização decide
adotar. A fim de abordar os meios para realizar a gestão de produtos, as próximas sub-
seções tratarão dessa questão no âmbito do sortimento.
Gestão de produtos
Além dos desafios apresentados anteriormente, em termos de definição, o mix de pro-
dutos pode ser definido como todas as mercadorias comercializadas por determinado
varejo, podendo ser categorizado a fim de satisfazer necessidades específicas dos con-
sumidores, como: beleza, vestimentas, higiene pessoal, artigos de decoração, móveis,
eletrônicos, entre outros (MATTAR, 2019, p. 344). O mix de produtos pode ser subdivi-
dido conforme a figura:

Atmosfera de Compra
Figura 01. Subdivisão – mix de produtos
Linhas de produtos Grupo
Item de produto
Subgrupo
(SKU)
Com base na Figura 01, obtemos (MATTAR, 2019, p. 344):
` Linha de produtos: consiste em produtos considerados por sua utilização final tanto pelo
cliente quanto pelo varejista, ou seja, corresponde a um departamento ou a uma seção.
Por exemplo: mercearia, frios, higiene etc.
` Grupo: corresponde a um agrupamento que relaciona os produtos de acordo com neces-

sidades, padrões de consumo e comportamento do consumidor. Por exemplo, em um su-
permercado, há grupos como comidas prontas e congeladas, carnes, doces, bebidas etc.
` Subgrupo: são subdivisões de produtos que podem ser agrupados de acordo com sua
função, por exemplo: produtos substitutivos para passar no pão, como manteiga, requei-
jão, patê, etc.
` Item de produto (SKU): corresponde a cada versão de produto e apresenta cores, ca-
racterísticas, tamanhos, embalagens etc. É um item de produto. Por exemplo: um pote de
manteiga da marca ABC sem sal e com 200g.
O mix de produto é formado pela variedade de produtos (número de linhas) e número

de itens (MATTAR, 2019, p. 345). Como, então, realizar escolhas estratégicas para
compor o mix de produtos ou, ainda, para excluir produtos? Observe no Quadro 01
alguns questionamentos que podem ser realizados no momento da escolha e da exclu-
são dos itens.
76
Quadro 01. Incluindo e excluindo produtos – mix
INCLUSÃO DE PRODUTOS EXCLUSÃO DE PRODUTOS

3
` Quantos clientes poderão ficar in-
` O que o produto agregará de valor
satisfeitos com a retirada do produ-
ao mix de produtos?
to?

` As métricas de desempenho pre- ` As métricas de desempenho do
vistas justificam sua inclusão? produto justificam sua exclusão?
` Sua inclusão traz sinergia para a ` A retirada desse produto pode pre-
venda de outros produtos lucrati- judicar a venda de outros produtos
vos? lucrativos?
` Os concorrentes diretos já têm o pro- ` Há produtos substitutos no mix

duto? para este produto?
` Quais novos produtos poderão

` O fornecedor é confiável?
substituir este produto?
` É importante elevar o relacionamento ` Os concorrentes diretos já retira-

com esse fornecedor? ram este produto?
` O relacionamento com o fornece-

` O produto tem ou terá apoio de co-
dor poderá ficar prejudicado com a
municação adequado?
retirada desse produto?
` O produto irá deslocar as vendas de
outro? Isso interessa ou não ao va-
rejista?
Como abordamos previamente, a escolha do mix de produtos consiste, de fato, em uma

complexa decisão e ocorre de forma contínua, visto que as estratégias das empresas
podem mudar, novos produtos podem surgir, e também é possível que haja a necessi-
dade de retirar um produto do mix devido à falta de vendas.
Com diversos lançamentos sendo realizados anualmente, é essencial que as organi-

zações definam critérios para as escolhas relacionadas ao mix de produto. Com isso,
é importante considerar se o produto trará benefícios relacionados ao faturamento, ao
marketing e à conquista de market share (fatia de mercado). Além disso, deve-se ques-
tionar se os novos produtos contribuem para a imagem do varejista, se são compatíveis
com o mix de produtos já estabelecido e com seu público-alvo, se compõem estratégia
contra a concorrência e se a empresa possui investimentos necessários para a inclusão
desses produtos (MATTAR, 2019, p. 346).

Atmosfera de Compra
Entre as estratégias que podem ser adotadas para a escolha do melhor mix de produ-
tos, o Quadro 2 traz nove delas, baseando-se em Mattar (2019, p. 347).
Quadro 02. Estratégias – mix de produtos
3
Mix especializado Mix semiprofundo Mix profundo
Grande Pequena variedade Média variedade Grande variedade
Grande sortimento Grande sortimento Grande sortimento
Mix Semi- Mix semiprofundo/

Sortimento Mix semi-sortido
especializado sortido
– Número de
Médio Grande variedade
itens de pro- Pequena variedade Média variedade
dutos Médio sortimento
Médio sortimento Médio sortimento
Mix restrito Mix semivariedade Mix variedade
Pequeno Pequena variedade Média variedade Grande variedade
Pequeno sortimento Pequeno sortimento Pequeno sortimento
Pequena Média Grande
As quatro estratégias principais são: mix restrito, mix especializado, mix variedade e mix
profundo, conforme mostra a Figura 2:
Figura 02. Tipos de mix – estratégias
Mix restrito
Caracteriza-se pelo ofercimento de uma quantidade limitada de variedade e

de sortimento. Com a estratégia "um pouco de tudo", pode ser exemplifica-
do por meio das lojas de conveniência.
Mix especializado
Caracteriza-se pelo oferecimento de pequena variedade, podendo ocorrer

em linhas específicas, inclusive, apenas uma. Com a estratégia “de tudo um
pouco”, pode ser exemplificado por meio de farmácias, lojas de brinquedos,
autopeças, artigos esportivos, entre outros.
78
Mix variedade
Caracteriza-se pelo oferecimento de grande variedade, mas com pequeno 3

sortimento em cada linha. Pode até ofertar um item de cada linha, seguindo
a estratégia “de um pouco de tudo”. Pode ser exemplificado por meio de

lojas de variedades que têm pequeno número de itens (marcas, tamanhos,
cores) de um grande número de linhas de produtos.
Mix profundo
Caracteriza-se pelo oferecimento de grande variedade e sortimento, ou

seja, ofertar “tudo de tudo”. Esse varejo se posiciona como uma opção em
que se pode comprar tudo. Pode ser exemplificado por meio de lojas de
departamentos, hipermercados e construcenters.
A partir dessas estratégias, temos algumas opções consideradas intermediárias:
` Mix semiespecializado: oferecimento de pequena variedade e sortimento médio.
` Mix semiprofundo: oferecimento de média variedade e sortimento grande.
` Mix semivariedade: oferecimento de média variedade e sortimento pequeno.
` Mix semissortido: oferecimento de grande variedade e sortimento médio.
` Mix semiprofundo/sortido: oferecimento de variedade e sortimento médio.
A diferenciação dos produtos, que consiste em um conjunto de estratégias realizadas com

o intuito de se destacar perante as demais marcas, pode ocorrer, segundo Kotler e Keller
(2013, p. 351), por meio de algumas estratégias, conforme dispostos na Figura 03.
Figura 03. Diferenciação de produtos
Design Características Customização

Atmosfera de Compra
3 Qualidade Durabilidade
Fonte: adaptada de Kotler e Keller (2013, p. 351-352).
De acordo com Kotler e Keller (2013, p. 351-352), o design e as características dos

produtos são importantes fatores de diferenciação dos produtos, categorias que apre-
sentam tanto as funções básicas e anatômicas que o produto pode oferecer quanto a
possibilidade de customização. O cliente inserido no contexto em que existem muitos
concorrentes lutando por ele e ainda contribuindo com diversos lançamentos, a custo-
mização e a possibilidade de obter produtos diferenciados podem atrair novos olhares
dos clientes.
A qualidade do produto surge no âmbito de seu desempenho, em que o cenário ideal

consiste na oferta de valor e na qualidade em altos níveis com preços mais baixos e
também na qualidade de conformidade, que consiste no padrão dos produtos, que deve
ser uniforme.
Por fim, obtemos a durabilidade, elemento que se relaciona à qualidade do produto e o

quanto ele vai durar. Além disso, o consumidor espera que o produto não tenha rápida
obsolência (KOTLER; KELLER, 2013, p. 352).
Um elemento que não podemos deixar de mencionar é o preço, em vista dos consumi-
dores que são mais sensíveis. Ele pode ser considerado um diferencial, principalmente
ao considerar os clientes que têm preferências por preços mais competitivos, ou seja,
menores. Contudo, existem questões relacionadas aos consumidores que atrelam pre-
ço diretamente ao fator qualidade, dessa forma, o conjunto de diferenciações pode
colaborar para aumentar a percepção desses fatores.
Gestão de serviços
Tendo em mente que os varejistas comercializam produtos iguais aos de seus concor-
rentes, como poderiam se diferenciar uns dos outros? A diferenciação dos produtos
comercializados pelo varejo pode ser realizada por meio dos serviços oferecidos pelas
empresas (MATTAR, 2019, p. 356). Desse modo, a gestão de serviços se trata de criar
estratégias e meios de desenvolver a diferenciação a partir do oferecimento de diversos
serviços e de sua gestão.
Segundo Kotler e Keller (2013, p. 353), a diferenciação dos serviços pode ocorrer por
diversos motivos, como:
80
` Facilidade de realizar pedidos.
` Entregas rápidas e realizadas corretamente.

3
` Instalação de bens que a necessitam.
` Manutenções e reparos oferecidos pela própria empresa.

` Treinamento e preparo dos colaboradores voltados para o cliente.
2. ATMOSFERA DE COMPRA
Com o intuito de demonstrar os aspectos que integram a atmosfera de compra e como
gerenciá-la, essa seção está subdividida em: gerenciando a experiência e a atmosfera
de compra no varejo.
2.1 GERENCIANDO A EXPERIÊNCIA

É um fato que gerenciar os clientes vem se tornando uma atividade cada vez mais
complexa: a concorrência apresenta estratégias inovadoras, diversos produtos e
serviços surgem a cada dia e diferenciar-setornou-se uma atividade desafiadora.
O marketing, dentro de seu escopo, tenta gerenciar a experiência do cliente, apresen-

tando soluções que saiam do comportamento padrão das empresas, investindo em
criatividade, iluminação e mais vida às lojas, estimulando as pessoas a permanecerem
mais tempo dentro daquele ambiente (LADEIRA; SANTINI, 2018, p. 2).
Para Ladeira e Santini (2018, p. 2), dentro do ambiente varejista, o marketing deve inte-
grar as estratégias de merchandising e a promoção de vendas, de forma que atuem no
longo prazo, formando e posicionando – consciente e inconscientemente – a marca na
mente do consumidor, exatamente por meio da experiência proporcionada a ele. Esse
efeito merchandising pode ocorrer tanto no curto quanto no longo prazo, sendo que, no
curto prazo, agirá provocando sensações que motivem a compra.
Imagine que você precisa comprar um produto específico, e a única loja perto do seu
trabalho recebeu críticas duras dos seus colegas de trabalho. Mesmo assim, pela pro-
ximidade, você decide ir até lá. Ao chegar, vê uma vitrine bem montada, vendedores a
postos, música ambiente agradável e um aroma que combina muito com os produtos
comercializados. Além disso, viu o produto que desejava em promoção. Certamente,
devido à baixa expectativa, você se encantará com esses detalhes, e a promoção será
um mero detalhe.
Agora, imagine o oposto: você recebeu recomendações de uma loja e vai finalmente
conhecê-la. Ao chegar lá, com as expectativas altas, nota que o cheiro é estranho –
possivelmente utilizaram diversos aromas misturados –, o som é tão alto que você
não conseguiu se comunicar bem com o vendedor, enfim, a experiência foi negativa.
Embora o produto que você queria comprar estivesse na promoção, o sentimento de
decepção foi tão forte, que a promoção não seria capaz de revertê-lo.

Atmosfera de Compra
Para gerenciar a experiência dentro do estabelecimento, alguns fatores devem ser con-
siderados. Observe a figura a seguir:
Figura 04. Experiência de consumo

3
Ambiente Social Moderadores situacionais:
• Tipos de loja
Interface de Serviços • Localização
• Clima econômico
• Competitividade
Atmosfera de varejo • Entre outros
Gerenciamento Sortimento
Experiência do cliente (t):
da estratégia de mercadorias
de experiência • Cognitiva, afetiva, social e
de consumo Preço física
Experiência de consumo
em outros canais Moderadores de consumo:
• Objetivos de compra
Marca • Sensibilidade ao preço
• Atitude de consumo
Experiências anteriores • Envolvimento
do consumidor (t-1) • Entre outros
Fonte: Ladeira e Santini (2018, p. 53).
A partir da Figura 4, nota-se que na perspectiva da empresa, o gerenciamento da expe-

riência de consumo é realizado por meio de diversas estratégias, sendo elas: o ambien-
te social e a interface de serviços, a atmosfera de varejo, o sortimento de mercadorias,
o preço e a experiência em outros canais.
Do lado do cliente, por sua vez, temos um conjunto de experiências relacionadas tanto
às experiências de compras passadas (não apenas com a marca em questão, mas
também com a concorrência) e as questões relacionadas ao âmbito cognitivo, afetivo,
social e físico do cliente.
A influência de cada fator mencionado no parágrafo anterior vai depender da importân-

cia que o consumidor atribui a cada uma. Por exemplo, com relação à experiência em
diferentes canais, o cliente pode ser aficionado por compras on-line, assim, a compra
presencial – independentemente de estímulos e de uma atmosfera de compra rica –
não o conquistará, ou o oposto.
Complementarmente, convém destacar a relevância do ambiente tangível e intangível

dentro da esfera de experiência de consumo (LADEIRA; SANTINI, 2018, p. 54). Dessa
forma, o comportamento e a experiência do consumidor, no geral, colaboram com a
construção de estratégias varejistas, desde que o varejo reconheça esse papel e saiba
aprofundar-se no perfil de seu público.
82
Com isso, projetar uma atmosfera de compra favorável consiste em uma ação que con-
sidera o perfil especifico do público-alvo e também o valor percebido por ele dentro de
suas experiências de consumo (LADEIRA; SANTINI, 2018, p. 54).
3
Assim, destacam-se os atributos tangíveis da loja, que consistem na limpeza, na área
de vendas, na exposição dos produtos, na equipe de vendas, nas cores do local, entre
outros (LADEIRA; SANTINI, 2018, p. 55). Esses atributos influenciarão no chamado

valor utilitário do produto, que se beneficia por meio de um ambiente de qualidade e
com atendimento eficaz.
Os atributos intangíveis, menos palpáveis, por sua vez, relacionam-se aos serviços e à
percepção que o cliente terá dessa interação.
2.2 A ATMOSFERA DE COMPRA NO VAREJO

Com o objetivo de manter um equilíbrio entre realizar a manutenção dos clientes exis-
tentes, sem deixar de captar novos, as estratégias voltadas ao local de compra visam
exercer um poder de atração sobre os consumidores.
Dessa forma, a figura a seguir apresenta formas que o varejo pode usar para impactar
as percepções de seus clientes sobre o valor de sua loja e influenciá-los à compra.
Figura 05. Influências da atmosfera no varejo
ESTÍMULOS DA
ATMOSFERA
DE VAREJO
VARIÁVEIS ORGANISMOS RESPOSTAS

EXTERNAS ATUANTES GERADAS
VARIÁVEIS DE
INTERIOR Vendedores Vendedores
LAYOUT E
DESIGN
EXIBIÇÃO E
DECORAÇÃO
Consumidores Consumidores
VARIÁVEIS
HUMANAS

Atmosfera de Compra
Observe a seguir a descrição das variáveis da atmosfera no varejo e seus impactos

(LADEIRA; SANTINI, 2018, p. 12-16):
3
` Variáveis externas: são aquelas que o consumidor visualiza de fora da loja. Por exemplo,
uma vitrine (pode ser a própria vitrine) agindo como um cartão de visitas, mostrando ao
cliente a personalidade da loja ou da marca, podendo tomar forma como as portas, as
vitrines, a arquitetura, a disposição dos manequins, seu estacionamento etc.
Essa apresentação inicial já mostra ao cliente o perfil da loja, de forma que ele pode in-
ferir mentalmente se ela apresenta produtos de luxo ou mais populares, se tem qualida-
de, entre outros aspectos. Por essa razão, a construção da identidade da loja a partir do
ambiente é essencial, do contrário, logo na porta de entrada, o cliente criará barreiras.
Nesse sentido, reforça-se a necessidade de avaliar os detalhes que envolvem a locali-

zação, já que isso também influencia na arquitetura e na possibilidade de construir uma
vitrine adequada, por exemplo, de forma que se deve desconsiderar apenas o fator
custo do aluguel, pois pode influenciar diretamente na imagem da loja.
Nos shoppings, por exemplo, todos os elementos (entrada, iluminação, localização) são
estudados com o intuito de criar uma atmosfera de compra adequada, da mesma forma
que é necessário estudar tal atmosfera, avaliando se é adequada ao tipo de negócio.
Complementarmente, convém destacar que a questão externa também se relaciona

com a adaptabilidade da loja ao local, ou seja, com o bairro onde se insere.
` Variáveis do interior: fazem com que o cliente se sinta bem. Quando ele entra no estabe-
lecimento, há mais uma oportunidade de fazer com que o ambiente aja em detrimento da
loja, ou seja, realizar a construção de mais um cenário que traga a essência dela.
As variáveis do interior podem ser:
O piso
A iluminação
As paredes
A temperatura
As cores
A limpeza
84
A utilização de calçadas diferenciadas e direcionadas à vitrine e pisos que apresentem
a identidade da marca comercializada chamarão a atenção do consumidor (LADEIRA;
SANTINI, 2018, p. 59).
3
Com base em Ladeira e Santini (2018, p. 14), observe as estratégias que podem
ser tomadas:

Figura 06. Exemplos estratégicos: alto e baixo poder aquisitivo
Para clientes de Para clientes de

alto poder aquisitivo baixo poder aquisitivo
Demonstração de exclusividade por Demonstração de funcionalidade, com

meio de músicas, aromas e iluminação. produtos utilitários, mostrando que o
cliente pode encontrar o que busca.
Fonte: adaptada de Ladeira e Santini (2018, p. 14).
IMPORTANTE
É necessário atenção para a acessibilidade da loja. O varejista não deve criar impedimentos
de livre acesso ao estabelecimento.
A acessibilidade, eliminando todos os obstáculos de entrada, é essencial, principalmente na

disponibilização de rampas de acesso, sinalizações adequadas, entre outros.
` Variáveis humanas: hoje, com a tecnologia, nota-se uma diminuição na interação huma-
na, principalmente quando falamos do e-commerce, em que o cliente assume um papel
totalmente independente de ter interação com um vendedor, visto que ele pode encontrar
tudo facilmente e sem auxílio. No entanto, quando se trata de uma loja física, a interação
com pessoas é um fator de peso, e inclusive pode ser o diferencial que falta para agregar
competitividade ao negócio.
No âmbito da loja, o atendimento pode ser parcialmente controlado pela gestão, que
pode criar padrões e procedimentos de atuação para as equipes, fazendo com que as
características do público esperado sejam completamente atendidas.
Por outro lado, também temos a variável humana que inclui os consumidores. Essa
influência consiste no papel que eles exercem no ponto de venda, o que não é consi-
derado controlável.

Atmosfera de Compra
As variáveis que compreendem o layout, o design, a exibição e a decoração serão abor-

dados na seção seguinte.
3 3. LAYOUT E EXPOSIÇÃO DE PRODUTOS

Além da oferta de produtos assertivos e da percepção positiva do consumidor com rela-
ção às escolhas do varejista, a forma com que os produtos são dispostos e organizados
impacta profundamente como os consumidores processam informações e, finalmente,
decidem comprar.
Com base no exposto, esta seção foi dividida em como o cliente se movimenta
e tipos de layout.
3.1 COMO O CLIENTE SE MOVIMENTA?

É comum encontrarmos lojas de todos os tipos, tamanhos e organização. No geral, alguns
estudos foram feitos com relação à movimentação do cliente, o que consequentemente
aprimorou as estratégias utilizadas para ambientar a loja e criar um layout amigável e
atrativo (EBSTER; GARAUS; MALHORTA, 2013, p. 7-8).
É interessante notar que o cliente se movimenta de forma característica ao entrar nos

estabelecimentos. No geral, ele entra em uma loja e, após a porta, insere-se na chama-
da “zona de transição” (EBSTER; GARAUS; MALHORTA, 2013, p. 7-8).
A zona de transição consiste em uma área onde o cliente não está prestando atenção
aos detalhes, pois acabou de entrar e está tentando se situar sobre o local, para onde
ir e o que veio buscar.
Talvez, como consumidor, você nunca tenha notado como se movimenta ao entrar em
uma loja. No entanto, pare por um minuto e reflita o caminho que faz ao entrar em uma
farmácia ou padaria, por exemplo.
Embora nem todos os consumidores se movimentem de forma idêntica, um padrão

existe: a circulação do consumidor, normalmente, é anti-horária (EBSTER; GARAUS;
MALHORTA, 2013, p. 10).
Conforme a Figura 07, ao entrar na loja e passar pela zona de transição, o cliente faz o
contorno de forma anti-horária.
86
Figura 07. Circulação anti-horária

Fonte: Ebster, Garaus e Malhorta (2013, p. 10).
Essa movimentação anti-horária pode variar de acordo com a preferência de des-

tros e canhotos, mas é normalmente motivada pela loja, que posiciona a entrada da
loja no lado direito.
Além disso, Ebster, Garaus e Malhorta (2013, p. 11) destacam que os consumidores
evitam transitar por corredores muito estreitos, em decorrência da baixa mobilidade e
da falta de espaço pessoal, de modo que outros clientes podem esbarrar neles.
Por fim, os consumidores evitam lojas com mais de um andar. Esse comportamento
ocorre em decorrência de uma série de fatores, como (EBSTER; GARAUS; MALHOR-
TA, 2013, p. 11):
` A associação de mais de um andar à elitização e a produtos caros.
` A resistência em transitar de um andar para o outro.
Na sequência, veremos os tipos de layout e suas estratégias.

Atmosfera de Compra
3.2 TIPOS DE LAYOUT

O layout de uma loja pode ser definido como as partes ou os elementos essenciais que auxi-
liam o varejista na obtenção de sua produtividade máxima (LAS CASAS, 2013, p. 209). Em
3 outras palavras, é a forma com que o negócio será arranjado, a fim de que os produtos sejam
expostos de maneira conveniente aos consumidores e com baixos custos ao varejista.
No Brasil, o layout das lojas progrediu de acordo com a evolução das lojas. Nesse sen-
tido, as estratégias de layout para cada tipo de loja são desenvolvidas a partir de seus
objetivos e considerando o espaço disponível.
SAIBA MAIS
Merchandising visual: transformando o produto
Por definição, merchandising visual é a “arte e a ciência de apresentar produtos do modo

visualmente mais atraente” (EBSTER; GARAUS; MALHORTA, 2013, p. 84).
Apesar de a estratégia fazer uso, primordialmente, de táticas visuais ressaltando as qualida-

des dos produtos, podemos destacar que o layout e a exposição dos produtos a integram.
Convém enfatizar que a apresentação da mercadoria, ou seja, a maneira com que é exposta
contribui diretamente não só para a imagem do produto, mas também para a da empresa, de
forma que a estratégia de merchandising, de layout e de ambiente do estabelecimento deve
esta alinhada para transmitir uma imagem harmoniosa (EBSTER; GARAUS; MALHORTA,
2013, p. 84).
Agora, reflita: pense em uma loja que comercializa seus calçados favoritos. Com base no que
foi abordado nessa unidade, você consegue concluir que esse estabelecimento transmite
uma imagem harmoniosa, considerando o layout, o merchandising e a atmosfera de compra?
Seja para aproveitar o espaço disponível da forma mais adequada ou motivar o cliente
a percorrer certos caminhos dentro do estabelecimento, diversos layouts poderão ser
encontrados nos pontos de venda. Alguns deles são:
Loja com balcão

No estilo “lojas do interior” que existiam em grande volume no passado, atualmente
ainda há, embora com menos frequência, as lojas com balcão. Em detrimento das op-
ções de autosserviço, a loja com balcão passou a cair em desuso (EBSTER; GARAUS;
MALHORTA, 2013, p. 12-13).
Alguns tipos de negócios permitem o uso dessa estratégia de layout devido às suas
particularidades, como:
88
` Farmácias, devido à venda de medicamentos com prescrição médica e controlados.
` Lojas pequenas: para elas, o layout de balcão pode ser a única opção (por exemplo, 3
papelarias).
` Regiões com alta criminalidade: há a necessidade de manter os produtos guardados ou

trancados, como joalherias, ou ainda em locais com altas taxas de furtos e roubos.
Layout de trajeto obrigatório

O layout de trajeto obrigatório não oferta opções ao consumidor, de modo que ele ne-
cessita passar por todos os corredores da loja para alcançar o que precisa, conforme
mostra a Figura 8.
Figura 08. Layout de trajeto obrigatório
Esse tipo de layout é benéfico, pois coloca o consumidor em contato com basicamente
todo o portfólio da empresa, motivando, de modo geral, a compra por impulso. Contudo,
não são todos os consumidores que têm disposição para passear pelos corredores,
de maneira compulsória, até chegar onde deseja. São exemplos desse tipo de layout
lojas como Etna e TokStok, que dispõem seu layout em formato de casa (EBSTER;
GARAUS; MALHORTA, 2013, p. 14).
Com o intuito de não estressar os clientes, algumas lojas propõem um layout adaptado,
de forma que se apresente com alguns escapes, os chamados atalhos, posicionando
nesse espaço diferenciais e produtos que possam captar a atenção do cliente, como
exibido na Figura 09.

Atmosfera de Compra
Figura 09. Layout de trajeto obrigatório com atalhos
Layout em grade
Dispostos em um padrão repetitivo e retangular, o layout em grade é tradicional em
supermercados e farmácias, oferecendo diversas vantagens (EBSTER; GARAUS; MA-
LHORTA, 2013, p. 15) como: compra rápida, simplificação da gestão de estoque e pa-
dronização da exposição. Observe o layout em grade na Figura 10:
Figura 10. Layout em grade
Em contrapartida, visualmente, esse tipo de layout não apresenta atratividade. Segundo

Ebster, Garaus e Malhorta (2013, p. 16), a disposição uniforme pode dificultar a orienta-
ção dos consumidores dentro do estabelecimento.
90
Layout livre 3
O layout livre, ao contrário do layout em grade, segue um padrão em que os corre-

dores, as prateleiras e os expositores são dispostos livremente. As vantagens desse
tipo consistem em realçar o ambiente da loja e a experiência do consumidor, tornando
o ambiente mais amigável, onde os consumidores podem examinar os produtos com
mais espaço e de forma mais convidativa, com menos pressão para realizar a compra
rapidamente.
Nesse tipo de layout podemos encontrar alguns subtipos, conforme dispostos a seguir:
` Layout boutique: separam-se as mercadorias vendidas na loja, de forma que

cada uma tenha um espaço dividido.
Figura 11. Layout livre
` Layout em estrela: os corredores desenvolvidos nesse tipo são no formato de estrela,

normalmente em joalherias e em lojas de moda, conforme exemplificado na Figura 12.

Atmosfera de Compra
Figura 12. Layout estrela – joalheria
` Layout arena: com a parte dos fundos mais alta que o restante da loja, este tipo se asse-
melha a anfiteatros, permitindo que os clientes que entram no estabelecimento visualizem
os produtos expostos de maneira mais fácil, devido à sua exposição e ao formato da loja.
Esse layout é utilizado em diversos tipos de negócios, como lojas de vestuário.
Por fim, convém destacar que os layouts podem ser misturados, conforme a necessida-
de e a disponibilidade do espaço de exposição de cada estabelecimento.
3.3 A EXPOSIÇÃO DE PRODUTOS

Além da estratégia desenvolvida para oferecer um layout apropriado, o varejo tam-
bém faz uso de estratégias que visam destacar os produtos de maneira a aumentar
sua visibilidade.
A exposição rentável
Além de se preocupar com o layout dos expositores, o varejista também usa estratégias
para expor os produtos da forma mais atrativa possível, para que os de destaque este-
jam, de fato, mais visíveis ao consumidor.
Em estudos realizados em supermercados (EBSTER; GARAUS; MALHORTA, 2013, p.

22-23), alguns consumidores receberam um boné com uma pequena câmera que capta-
92
va seus movimentos e olhares ao procurarem os produtos. Segundo a pesquisa, quando
nos movimentamos em busca do produto desejado, não absorvemos outras informações.
Observe na figura a seguir o caminho percorrido pelo olhar do consumidor em busca de

3
sabão em pó. Os círculos maiores representam maior tempo investido naquela direção.
Figura 13. Buscando produtos – rastreamento

Essas pesquisas contribuem com valiosos insights aos comerciantes para que possam
expor seus produtos de forma que o cliente, de fato, visualize-os facilmente.
Quando o tema é a exposição de produtos, é comum considerarmos que “produtos na

altura dos olhos são produtos vendidos” (EBSTER; GARAUS; MALHORTA, 2013, p.
23), visto que essa região é a que recebe maior atenção do consumidor.
Acompanhe a estratégia de acordo com a altura média do exemplo a seguir:

Atmosfera de Compra
Figura 14. Quatro zonas verticais da prateleira
3
Altura do braço esticado
Acima de 1,80 m
Altura do olho
1,20 - 1,50 m
Altura do toque
0,90 - 1,20 m
Altura do agachamento
Abaixo de 0,90 m
Considerando as quatro zonas apresentadas na Figura 14 (EBSTER; GARAUS; MA-

LHORTA, 2013, p. 24-25):
` Zona 1 – altura do braço esticado (acima de 1,80 m): essa zona da prateleira é considera-
da pouco valiosa, pois recebe pouca atenção do consumidor. Ela deve ser utilizada para
expor produtos leves, para que o consumidor, caso interessado, consiga carregá-lo sem
se acidentar. Na prática, as lojas estão deixando de utilizar essa zona, e se a usam, é para
guardar estoques, e não expor produtos.
` Zona 2 – altura do olho (1,20 a 1,50 m): os produtos dispostos nessa zona vendem melhor,
considerando que o consumidor compra apenas o que vê. Estima-se que os produtos ex-
postos nessa parte recebem mais de 35% de atenção que os dispostos nas mais baixas.
Destaca-se que essa zona pode variar um pouco de acordo com a altura do consumidor,
ou quando se altera o foco, como ocorre quando o consumidor alvo é o público infantil.
Essa zona é considerada a melhor para expor mercadorias com altas margens de lucro.
94
` Zona 3 – altura do toque (entre 0,90 a 1,20 m): essa zona recebe menos atenção que a 2
e a 4, mas é considerada melhor que a do braço esticado (zona 1). Dessa forma, é vista
como uma boa localização para expor produtos com alto lucro. Localiza-se, em média, na 3
altura da cintura do consumidor.
` Zona 4 – altura do agachamento (inferior a 0,90 m): no geral, o consumidor não gosta de

agachar. Deve-se considerar ainda que existem faixas etárias que não têm tal mobilidade,
como os idosos. Normalmente, por estar fora da visão do consumidor, essa zona absorve
produtos com baixa margem de lucro e também produtos mais pesados.
Convém destacar que a exposição do produto não afeta apenas a visibilidade, mas tam-
bém a percepção e a avaliação dos consumidores, visto que eles tendem a considerar
a região dos olhos a exposição de produtos com maiores qualidades/marcas (EBSTER;
GARAUS; MALHORTA, 2013, p. 26).
A figura a seguir resume a relação entre as zonas, seu destaque e níveis de margem
de lucro.
Figura 15. Exposição, destaque e margem de lucro
Zona 1: baixo destaque e baixa

margem de lucro.
Zona 2: alto destaque e alta

margem de lucro.
Zona 3: médio destaque e margem

de lucro média a alta.
Zona 4: baixo destaque e baixa

margem de lucro.

Atmosfera de Compra
4. MARKETING EXPERIMENTAL
Com a intenção de se diferenciar dos demais concorrentes do mercado, o varejo pas-
3 sou a utilizar diversas estratégias que envolvessem o cliente em um outro nível de inte-
ração com suas marcas. Por meio desse contexto, esta seção abordará o conceito de
marketing experimental e suas principais características, sendo dividida em definindo
marketing experimental e características do marketing experimental.
4.1 DEFININDO MARKETING EXPERIMENTAL

Com a alta competitividade no setor varejista, podemos indagar sobre as chances de
um varejo se destacar em relação a outros que vendem o mesmo tipo de mercadoria.
Com os avanços dos estudos mercadológicos, diversas estratégias e caminhos podem

ser tomados a fim de contar uma estória diferente ao cliente e, de fato, pôr em prática
uma ação muito falada dentro do marketing e dos negócios: diferenciar-se.
Segundo Smith e Hanover (2016, p. 2), com tamanha concorrência, as empresas que
estão envolvidas em praticamente uma espécie de corrida entre gatos e ratos têm duas
opções:
` Continuam nessa corrida, replicando o que o mercado já faz e tentando sobreviver, a

chamada atitude empurrada.
` Escolhem outro caminho, por meio da atitude puxada, tomando controle da situação e utili-
zando as estratégias que fazem com que o público-alvo pare, note e participe de sua marca.
Para Smith e Hanover (2016, p. 2), esse tipo de marketing causa desconforto, visto que
as empresas precisam sair do pensamento que todos adotam e mudem.
Se olharmos para as estratégias do marketing do passado e compararmos com o que é

feito hoje, as atuais eram consideradas não-tradicionais e, de fato, divergiam conside-
ravelmente das práticas daquele tempo.
O marketing experimental cresceu exponencialmente, e alguns dos motivos podem ser

visualizados a seguir (SMITH; HANOVER, 2016, p. 13-14):
` Faz muito e bem feito: a partir das estratégias experimentais, o marketing é realizado
de forma integrada e extrai o melhor de todas elas, fazendo com que o cliente engaje de
verdade, sem criar apenas promoções que envolvem grandes descontos.
` É imparável: o cliente, no ambiente on-line, pode pular propagandas e depositar os

e-mails de comunicação no spam, mas o esforço presencial e a conexão que um conjunto
de práticas que envolve a disposição de produtos, e até o cheiro da loja, serão inegáveis.
96
` Entrega valor: a experiência entrega muito mais pelo que o cliente paga, além de motivar
seu retorno e sua fidelização.
3
Desse modo, a competitividade provocou um grande impacto nas estratégias adotadas

pelas organizações, visto que seu objetivo de cativar o cliente se intensificou e que era
necessário criar uma nova experiência.
Assim, com o objetivo de cativar o cliente, diversas táticas foram desenvolvidas com o
passar dos anos, a fim de manter o cliente na loja por mais tempo, de entretê-lo dentro
do estabelecimento e de proporcionar um ambiente propício para a compra. Esse con-
junto de esforços foi denominado marketing experimental (LAS CASAS, 2013, p. 203) e
também pode ser visto como marketing sensorial e marketing experiencial.
Podemos utilizar como exemplo as megalivrarias. Há apenas algumas décadas, elas

tinham um ambiente simples, que comercializava apenas livros. No presente, é possí-
vel encontrar megalivrarias que se destacam nas cidades, especialmente nas grandes,
oferecendo um ambiente totalmente diferente do que se ofertava antes: sofás, áreas de
estudo, cafeterias, eventos, entre tantos outros diferenciais que foram desenvolvidos
para aumentar a experiência do cliente no local, tornando o produto, diversas vezes,
um aspecto secundário.
A seguir, abordaremos as características que integram o marketing experimental.
4.2 CARACTERÍSTICAS DO MARKETING EXPERIMENTAL

Nessa subseção, abordaremos três características do marketing experimental: aromas,
sons e cores.
Aromas
Talvez você já tenha entrado ou passado em frente a uma padaria no momento em
que acabara de sair uma fornada de pães. Muitos consumidores podem relatar a ex-
periência que esse aroma causou, podendo ser a vontade de comprar pães ou ainda a
memória que o cheiro provocou.
O fato é que as sensações – que envolvem não apenas o aroma de uma loja, mas tam-
bém toda sua experiência – provocadas por uma loja afetam o modo como o consumi-
dor se sente em relação à marca, além de impactar diretamente na forma de consumo
e nas preferências.
O denominado marketing olfativo é uma estratégia amplamente aplicada pelas orga-

nizações, e podemos nomear, inclusive, justificativas biológicas para tal feito: em uma
pesquisa realizada em um hospital, uma forte ligação entre o olfato e o cérebro foi
revelada como controladora da emoção e das memórias (LAS CASAS, 2013, p. 205).

Atmosfera de Compra
SAIBA MAIS
3 Aromaterapia
Em relação a ativar emoção e memórias, convém salientar uma técnica que vem sendo uti-
lizada no meio médico para aliviar a tensão, a ansiedade e até mesmo dores (REIS, 2021).
Figura 16. Aromaterapia – óleo essencial
Fonte: 123RF.
A prática de promover sensações com aromas vem sendo aplicada na saúde, e seus estudos
beneficiam também os negócios, que desenvolvem soluções próprias, mesclando a men-
sagem que desejam passar para os clientes e o benefício de cada aroma que escolhe para
fazer parte da identidade olfativa aplicada no ponto de venda.
Segundo pesquisa, o aroma pode ser percebido em diversas escalas (LUCA; BOTE-
LHO, 2021, p. 147):
` Presença: o consumidor percebe um aroma no ambiente.
` Agradabilidade: ao perceber o aroma, ele o identifica como agradável, de qualidade.
` Congruente: o consumidor percebe o cheiro e o considera coerente com relação ao am-

biente e aos produtos ali comercializados.
` Intensidade: o cliente percebe o grau de força e de energia do aroma.
` Valência: é o grau de percepção entre agradável e desagradável.
98
Os aromas podem provocar familiaridade ao consumidor, da mesma forma que podem
provocar estímulos inconscientes, a depender do indivíduo (LUCA; BOTELHO, 2021,
p. 149-150).
3
Com isso, para despertar as sensações corretas nos consumidores, convém destacar a
importância de compreender os efeitos dos aromas. Por exemplo, limão: calma e rela-
xamento, canela: concentração, hortelã: excitação, euforia, entre outros. Dessa forma,

é possível fazer uso das essências para criar novas sensações no consumidor e, inclu-
sive, diferenciar-se dos demais pontos de venda.
Sons
Imagine que você está buscando uma calça para trabalhar e decidiu ir a uma loja pró-
xima à sua residência. Chegando ao estabelecimento, existe uma caixa de som no
volume máximo dentro da loja, tocando uma música bastante animada. Você pode até
gostar desse tipo de música, mas mesmo assim não se sentir confortável.
A atmosfera da loja é desenvolvida para que o cliente deseje estar ali e não sinta von-
tade de deixar a loja por causa de um elemento causado por ela. Assim, trataremos
nessa subseção da importância dos sons e de sua contribuição para a construção da
imagem da marca.
Segundo Las Casas (2013, p. 207), o som também é um elemento que pode interferir
na percepção e no comportamento dos consumidores, de forma que ele apresse ou
prolongue sua permanência, como em um restaurante, que pode motivar uma presen-
ça menos prolongada ao colocar música com volume alto, quando comparado a sons
ambientes mais calmos. Observe no quadro a seguir o impacto em tempo dentro do
restaurante e o dinheiro gasto:
Quadro 03. Impacto do tempo versus consumo em restaurantes considerando os sons
VARIÁVEIS MÚSICA LENTA MÚSICA RÁPIDA
Tempo do serviço 29 min 27 min
Tempo de cliente na mesa 56 min 45 min
Grupos de clientes que saíram

10,5% 12%
antes de conseguir uma mesa
Quantidade de comida consumida $55,81 $55,12
Quantidade de compras no bar $30,47 $21,62
Margem bruta estimada $55,82 $48,62
Fonte: Milliman (1986, p. 288 apud LAS CASAS, 2013, p. 207).

Atmosfera de Compra
Conforme o Quadro 3, é possível inferir que o tempo de cliente na mesa e seu consumo
de alimentos e de bebidas diminuem com música rápida, causando um impacto negati-
vo na margem bruta do restaurante.
3
Convém destacar que a sonorização do ambiente depende consideravelmente do públi-
co-alvo, mas é necessário dedicar atenção a esse aspecto para não afastar os clientes
do estabelecimento.
Cores
De acordo com Las Casas (2013, p. 208), o ser humano responde às cores em três
propriedades: matiz, brilho e intensidade. O matiz consiste na cor ou no pigmento,
o brilho define se é claro ou escuro, e a intensidade corresponde à luminosidade
ou à opacidade.
Os matizes são classificados em cores quentes ou frias, o que pode gerar sensações
diferentes nos consumidores. Por exemplo, vermelho e laranja são cores quentes.
A estratégia das cores é utilizada desde a montagem do logo até a pintura das paredes.
Quadro 04. Logos – exemplo de cores
TIPO DE NEGÓCIO EXEMPLO 1 EXEMPLO 2
Fast food
Saúde
Fonte: adaptado de 123RF.
100
Podemos notar, pelos exemplos apresentados no quadro, que o tipo de negócio influen-
cia diretamente na escolha das cores. Em redes de fast food se utilizam cores quen-
tes para estimular o consumo e causar ânimo nos consumidores. Segundo Las Casas
(2013, p. 209), o McDonald’s padronizou o uso de amarelo, vermelho e laranja para 3
estimular energia nos jovens consumidores.
Na rede de saúde, por sua vez, são usadas cores mais neutras e que remetem à tran-

quilidade, como branco, cinza, verde e azul, o que pode ser notado até mesmo no logo
de alguns hospitais e em redes de plano de saúde.
Para escolher a melhor estratégia de cores, sugere-se refletir sobre os seguintes aspec-
tos (LAS CASAS, 2013, p. 209):
Quadro 05. Escolhendo as cores
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Qual é o público-alvo?
Público-alvo
As cores alcançam esse público?
Como essas cores podem demonstrar características dos

serviços ofertados?
Experiência de serviço
O que os clientes esperam dos serviços?
Colaboradores As cores afetam o desempenho dos colaboradores?
As cores afetam a satisfação de clientes e de colaboradores com

Satisfação
relação à empresa?
Concorrência O plano de cor compete de forma eficaz com a concorrência?
Fonte: adaptado de Las Casas (2013, p. 209).
Design experiencial: comprar pode ser divertido

Atualmente, com tantas opções de compra, o consumidor pode se sentir confuso e per-
dido ao tentar pensar em boas opções para efetuar suas compras, mas é um fato que
ele é marcado por boas experiências.
Com base nisso, vimos que o varejo se esforça para transformar uma compra em uma
verdadeira experiência memorável. Essa atuação varejista é especialmente importante

Atmosfera de Compra
se considerarmos que o consumidor tem a expectativa de se divertir durante a compra, o

que é chamado de compra hedonista (EBSTER; GARAUS; (MALHORTA, 2013, p. 156).
Esse tipo de compra pode ser motivado por diversos fatores, como a busca por uma
3
aventura, a satisfação social, a representatividade de um papel, um valor, entre outros.
Dentro desse âmbito, o varejista pode se apoiar na busca por satisfazer essas necessi-
dades hedônicas, tentando atrelá-las ao seu tipo de negócio. Por exemplo, uma loja de
artigos esportivos pode adicionar um pouco de aventura colocando um equipamento de
escalada no seu setor de botas específicas para esse fim, estimulando os consumido-
res que gostam de aventura a interagirem entre si e a enfrentarem um desafio.
5. FLUXO INTERNO E SINALIZAÇÕES

Como estudamos anteriormente, o consumidor naturalmente se movimenta dentro da
loja com um padrão, mas ele pode ser estimulado e direcionado de acordo com os ob-
jetivos do negócio e, dessa forma, motivar-se a ficar mais no estabelecimento e buscar
o que precisa.
Essa subseção está dividida em orientando os clientes e um guia para um design de

loja eficiente.
5.1 ORIENTANDO OS CLIENTES

Fácil acesso, produtos bem expostos e sinalizações são excelentes formas de orientar
o cliente dentro de uma loja. Nessa subseção, estratégias serão apresentadas para
criar caminhos e sinalizações para guiar o cliente da melhor maneira.
Em grandes locais, especialmente se considerarmos megalojas e lojas de departamen-

tos, o consumidor pode facilmente se desorientar. Contudo, em lugares menores, prin-
cipalmente nas primeiras visitas do cliente, é possível se perder também.
Quando isso ocorre, ele pode se sentir fora do controle de si, além do sentimento de
desamparo por parte da equipe do local (EBSTER; GARAUS; MALHORTA, 2013, p.
34), o que pode gerar o desejo de sair do local e de comprar menos, o que vai impactar
negativamente a fidelidade com relação à loja. Dessa forma, faz-se necessário empre-
gar esforços para que o local esteja bem sinalizado e que o cliente consiga se orientar
facilmente.
Convém destacar que os consumidores – e as pessoas em geral – guardam em suas

mentes algumas percepções e representações mentais, denominadas mapas cogniti-
vos do ambiente, de forma que, seletivamente, armazenam-se informações relevantes
para encontrar o caminho em um local, por exemplo (EBSTER, GARAUS, MALHORTA,
2013, p. 35).
Ao desenvolver um layout preciso, é necessário pensar em um caminho claro, largo

e visível, a fim de que os consumidores se movam facilmente pelo estabelecimento.
Quando se trata de localização, também se considera que existem espaços onde o
cliente está, como na interseção entre os corredores, os denominados nós (EBSTER;
102
GARAUS; MALHORTA, 2013, p. 36). Limitações podem ser categorizadas como
espécies de divisões que separam setores de uma loja, por exemplo, a seção de
frios e a de farináceos em um marcado. Além disso, existem pesquisas que mostram
limitações na percepção do consumidor quanto à exposição de produtos e a memória 3
de suas posições.
Em outras palavras, os corredores periféricos são associados e lembrados mais facil-

mente, enquanto os centrais, mais dificilmente (EBSTER; GARAUS; MALHORTA, 2013,
p. 36). Observe a figura a seguir:
Figura 17. Corredores periféricos versus centrais
Além de desenvolver um layout claro e preciso, convém destacar a importância de o

estabelecimento criar mecanismos para informar o cliente de forma adequada. Essa in-
formação pode ser fornecida por meio de sinalizações como cartazes, placas, mapas,
entre outros.
Boas sinalizações apresentam três qualidades: visibilidade, quantidade e legibilidade

(EBSTER; GARAUS; MALHORTA, 2013, p. 43):

Atmosfera de Compra
` Visibilidade: o cenário ideal dentro do estabelecimento seria que os cartazes e as sinali-

zações se harmonizassem com a decoração adotada pelo local, contudo, do aspecto in-
formacional, é importante que sejam fáceis de ver e claros, para que o consumidor possa
3 nota-los. Dessa forma, sugere-se que os cartazes sejam colocados em altura adequada,
já que alturas excessivas prejudicam a visualização.
` Quantidade: as sinalizações devem ser realizadas apenas quando necessário, com o

intuito de não poluir o ambiente e não confundir o consumidor. Além da quantidade de car-
tazes e sinalizações, é importante manter um número reduzido de informações dispostas
em cada cartaz.
` Legibilidade: a mensagem deve ser fácil de ler; considerando o tamanho do cartaz e o

local onde será exposto, é necessário que o consumidor consiga visualizá-lo e compreen-
dê-lo. Dessa forma, destacam-se alguns aspectos de legibilidade:
Fonte: é necessário tomar cuidado com a fonte dos cartazes, evitando as que não
apresentam clareza.
Minúsculas e maiúsculas: quando a mensagem contém apenas uma palavra, deve-se

utilizar apenas fontes maiúsculas.
Cores da fonte e do fundo: atenção deve ser direcionada à escolha das cores da fonte
e do fundo dos cartazes e das sinalizações, pois podem comprometer a legibilidade da
mensagem.
Linguagem: é necessário considerar que as mensagens devem ser elaboradas utilizan-

do um vocabulário de simples compreensão.
5.2 UM GUIA PARA UM DESIGN DE LOJA EFICIENTE

Embora cada negócio possa se adaptar conforme suas necessidades, Ebster, Garaus e
Malhorta (2013, p. 184-197) sugerem um roteiro para criar um design de loja eficiente,
conforme a figura a seguir.
Figura 18. Roteiro de loja
Não se esqueça dos

Diminua o tempo Altere as percepções
interesses de compras
de espera de preço
dos idosos
Mantenha seus
rovoque compra por
Crie conveniência consumidores mais
impulso
tempo na loja
Mantenha os consu-
midores em estado de
fluxo constante
Fonte: adaptada de Ebster, Garaus e Malhorta (2013, p. 184-197).
104
Iniciando pela etapa um, diminua o tempo de espera do consumidor. Diversos me-
canismos podem ser pensados para transformar a percepção do consumidor quanto
ao tempo que ele gasta em um estabelecimento. Passar tempo em filas e esperando
o atendimento em um local são fatores desconvidativos e negativos para a imagem de 3
um local. Dessa forma, alguns mecanismos podem ser aplicados ao negócio, caso haja
a necessidade de espera.

Por exemplo, pode uma fila única em vez de uma para cada caixa, ou ser usado o es-
quema de senhas, que permite que as pessoas comprem em outros setores enquanto
aguardam sua vez.
A etapa dois, por sua vez, visa que se altere a percepção de preço dos consumi-
dores, de modo que o posicionamento dos elementos do estabelecimento norteie tal
percepção. Observe as estratégias do Quadro 06:
Quadro 06. Estratégias de percepção de preço
Usar a combinação das cores amarela e vermelha,

Merchandising visual que os consumidores aprenderam a associar a
liquidações e a lojas de desconto.
Decoração Um ambiente simples.
Cartazes que informam o preço normal de venda e

o de liquidação (“Era R$ 15, agora é R$ 7”).
Preço
Usar preços decimais nas etiquetas (R$ 6,99, em
vez de R$ 7; R$ 29,95, em vez de R$ 30).
Exposição Expor grande quantidade de cada produto.
Fonte: adaptado de Ebster, Garaus e Malhorta (2013, p. 186).
Por outro lado, para apresentar sofisticação, o ambiente pode ser arranjado de modo
que apresente características congruentes com o objetivo, ou seja, sintonizando música
de qualidade em som ambiente, piso ou tapetes que demonstrem sofisticação, ainda
aplicando a máxima “menos é mais” (EBSTER; GARAUS; MALHORTA, 2013, p. 187).
A etapa três se trata do exercício de alcançar nichos diversos, sem esquecer-se de um
em específico: do interesse de compras dos idosos, que se refere aos cuidados em-
pregados para atingir a população que mais cresce no mundo.
Além da adaptação do portfólio para esse público, é necessário tomar cuidado com a
acessibilidade, se possível utilizando pisos antiderrapantes, áreas de descanso, sina-
lizações ainda mais claras e constante auxílio das equipes (EBSTER; GARAUS; MA-

Atmosfera de Compra
LHORTA, 2023, p. 188). A quarta etapa recomenda: mantenha seus consumidores

mais tempo dentro da loja. Essa estratégia recomenda (EBSTER; GARAUS; MA-
LHORTA, 2013, p. 190):
3
` Selecionar uma playlist de música lenta e usar tapetes macios para deixar o trânsito mais
devagar dentro da loja.
` Oferecer distrações para os acompanhantes dos consumidores que efetuarão a compra

de fato, disponibilizando cadeiras, sofás, café ou até mesmo uma ala infantil.
` Utilizar estímulos desativadores, como plantas e água, que têm efeito calmante.
` Oferecer locais onde o consumidor possa provar ou testar os produtos, como provadores
em lojas de vestuário.
A etapa 5 surge na tentativa de criar uma nova estratégia caso deixar o cliente mais
tempo da loja não seja suficiente para ele comprar. Dessa forma, a sugestão é: provo-
que compras por impulso.
Talvez, como consumidor, você já tenha notado que é comum ir a um local para com-
prar alguns itens e sair de lá com mais produtos além do planejado. Essa compra não
planejada pode ser denominada compra por impulso. O varejo, de modo geral, faz uso
de estratégias para motivar o cliente a comprar por impulso até o momento em que ele
está pagando, expondo diversos produtos durante a trajetória, passando pela fila, e até
mesmo no caixa em si, como exemplificado na Figura 19, em que se pode notar que atrás
do caixa existem muitos produtos para entreter o cliente enquanto ele aguarda sua vez.
Figura 19. Checkout – compras por impulso
Fonte: 123RF.
106
Entre as estratégias sugeridas, obtemos (EBSTER; GARAUS; MALHORTA, 2013, p.
191), conforme o quadro:
Quadro 07. Estratégias – compras por impulso
3
Os expositores de ponto de compra constituem

expositores com conteúdo informativo, que atraem
Expositores de ponto de compra o consumidor e demonstram os benefícios dos
produtos ao mesmo tempo. Também é possível
fornecer amostras grátis e provar os produtos.
O normal não chamará atenção extraordinária, por

Uso de estímulos novos, incomuns e de alto essa razão, deve-se incorporar novas práticas, cores
impacto e modelos para atrair a atenção do consumidor (ilu-
minação, cores, placas, decorações, entre outros).
Pode-se fazer uso de sugestões como: “o senhor

gostaria de provar esse sabor?” ou “você sabia que
Sugestão verbal
essa calça combina muito com essa blusa?”,
entre outros.
Quando o consumidor está comprando um produto,

talvez não seja capaz de associar seu uso com
outros itens. Então, ao demonstrar a possibilidade
de uso com outros itens, é possível motivá-lo a
Apresentação de produtos com itens que podem
comprar em conjunto, de forma não planejada.
acompanhá-los
Por exemplo, um cliente que compra um conjunto
de taças de vinho também pode se interessar por
um decantador ou um abridor elétrico.
Fonte: adaptado de Ebster, Garaus e Malhorta (2013, p. 191-193).
A sexta etapa se trata de facilitar – ainda mais – a vida do consumidor: crie conve-
niências de compra que funcionem na sua loja. Já sabemos que fazer com que
o local de compra seja agradável é, basicamente, uma obrigatoriedade, principal-
mente se estivermos tratando de diferenciarmo-nos do concorrente. Dessa forma,
os estabelecimentos podem passar a ofertar algumas conveniências que facilitem
a permanência do consumidor na loja (como o oferecimento de wi-fi gratuito). Ob-
serve na Figura 20.

Atmosfera de Compra
Figura 20. A conveniência na prática
Área de descanso, Área recreativa

Bebedouros e café
sofá para crianças
Senhas de
Provadores Autosserviço
autoatendimento
Balcão de informações App de celular
Fonte: adaptada de Ebster, Garaus e Malhorta (2013, p. 194).
A última etapa se trata de despertar o fluxo mental no consumidor: coloque seus con-
sumidores em estado de fluxo constante.
O fluxo mental retratado no parágrafo anterior se refere ao envolvimento em atividades

interessantes e motivadoras, de forma que o ato de realizar uma compra pode se tornar
uma atividade motivadora, associando o cliente a um sentimento de realização (EBS-
TER; GARAUS; MALHORTA, 2013, p. 195).
Esse roteiro é desafiador, mas algumas ações podem auxiliar nas estratégias, como:
` Tentar eliminar ou diminuir distrações, oferecendo um espaço para guarda-volumes e de

diversão para as crianças.
` Oferecer locais em que os consumidores possam testar seus produtos.
` Oferecer a possibilidade de o consumidor participar do desenvolvimento do seu produto

(design, montagem, elaboração ou sugestão).
108
GLOSSÁRIO
` Obsolência: tornar-se obsoleto, ultrapassado. O termo é utilizado principalmente ao se 3

tratar de produtos tecnológicos e que têm um ciclo de vida mais curto.
` Tangibilidade: que se pode tocar. Um produto é um bem tangível, por exemplo, um par

de sapatos.
` Intangibilidade: que não se pode tocar. Um serviço é um bem intangível, pois não se
carrega ou se toca, mas se utiliza/usufrui, como um corte de cabelo.
OBJETO DE APRENDIZAGEM
Preencha as lacunas:
` O potencial para influenciar indivíduos por meio dos cinco sentidos é bem conhecido pelos
varejistas. Em geral, ao falar sobre influenciar consumidores por meio dos cinco sentidos,
os varejistas referem-se ao termo atmosfera de compra.
` As adaptações ambientais ou de atmosfera de compra devem levar em consideração,

primordialmente, o público-alvo do varejo.
` Enquanto os produtos são itens palpáveis, ou seja, tangíveis, os serviços têm o princípio
da intangibilidade.
` O marketing experiencial faz uso de diversas táticas a fim de manter o cliente na loja por
mais tempo, entretê-lo e proporcionar ambiente propício para a compra.
CONCLUSÃO
Conquistar clientes em uma época tão competitiva é bastante desafiador. Entretanto, o va-
rejo vem evoluindo e empregando diversos tipos de estratégias com o intuito de estabelecer
vínculos cada vez mais fortes e atrair novos consumidores com base em seus atributos.
Nessa unidade, estudamos a importância de oferecer um local atrativo para o cliente

em diversas frentes: um estabelecimento que transforme a experiência de compra, com
estímulos que vão de aromas a músicas, locais sinalizados e bem montados, pensando
na acessibilidade e na facilidade em atender às necessidades dos clientes, estratégias
voltadas a um layout convidativo e que motive os consumidores a permanecerem mais
tempo dentro do estabelecimento etc.
Entre tantos elementos abordados nessa unidade, foi possível destacar a importância
da congruência entre as decisões tomadas pelo varejista e seu público-alvo, de forma
que as decisões, de fato, sejam aderentes aos consumidores, atendendo-os da melhor
forma possível.

Atmosfera de Compra
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3
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SMITH, K.; HANOVER, D. Experiential Marketing. [S. l.]: Wiley, 2016.
110
Aspectos Funcionais do Varejo UNIDADE 4
ASPECTOS FUNCIONAIS DO
VAREJO
4
INTRODUÇÃO
Imagens, recortes, aromas e sons. Diversos elementos compõem uma loja e, em com-
plemento, há a fachada e as vitrines do estabelecimento, bem como toda a estratégia
desenvolvida para o material de ponto de vendas. O objetivo é atrair a atenção dos
clientes e, de alguma forma, motivá-los a entrar no estabelecimento.
Com a evolução do varejo e do consumo, diversas mudanças afetaram os negócios, im-

pactando na importância dada aos detalhes que vemos hoje no ponto de venda: vitrines
bem montadas, odores característicos da loja, som ambiente agradável, detalhes im-
pactam positivamente no fechamento de vendas e conquistam novos clientes, além dos
aspectos tecnológicos que colaboram para prover uma experiência cada vez melhor.
Além dos elementos inseridos nos pontos de venda, a influência dos fatores tecno-
lógicos contribui para o aumento da interação entre os consumidores e melhoram os
aspectos relacionados à análise de dados e às estratégias voltadas aos multicanais,
alimentando bases de dados que colaboram com o desenvolvimento de soluções que
vão da logística ao layout da loja, da previsão de demanda à compreensão do trajeto do
cliente dentro do estabelecimento.
Desse modo, para aprofundar nos temas abordados, essa unidade foi dividida em qua-
tro seções: material de ponto de vendas, fachada e vitrinismo, tecnologia aplicada ao
varejo e varejo virtual, e-commerce e delivery.
1. MATERIAL DE PONTO DE VENDAS

O material de ponto de vendas se trata de um conjunto de estratégias que visam à comu-
nicação visual da identidade da marca por meio de artifícios como a atmosfera de compra
e a ambientação, o desenvolvimento de vitrine e o visual do merchandising por meio do
material utilizado no ponto de vendas (PDV). Desse modo, essa seção tratará dos seguin-
tes temas: função dos materiais de ponto de venda e materiais de comunicação.
1.1 FUNÇÃO DOS MATERIAIS DE PONTO DE VENDA

A utilização de materiais no ponto de venda – também conhecidos como merchandising
– consiste em uma das principais estratégias para o alcance das metas de vendas no
PDV. Dessa forma, é crucial que a escolha desses materiais seja adequada ao objetivo
112
desenvolvido para aquela campanha ou vitrine e também atenda às expectativas de
custos envolvidas (MATHIAS, 2021). Desse modo, ao destacar-se fazendo uma co-
municação adequada e sinalizando a mensagem escolhida pelo varejista, os materiais
podem influenciar a decisão de compra do consumidor. 4
1.2 MATERIAIS DE COMUNICAÇÃO

Diversos elementos podem ser utilizados na ambientação da loja por meio das estra-
tégias para atração do público, e eles podem ser permanentes, como de plástico e de
MDF, temporários, como de papelão, ou digitais, como os totens interativos (MATHIAS,
2021). Observe algumas delas a seguir.
Adesivos Figura 01. Adesivos
Fonte: 123RF.
A adesivação pode ser realizada pontualmente ou
em partes da vitrine e da parte interna da loja, per-
mitindo que informações sejam comunicadas no
material, conforme a Figura 1, que comunica pro-
moção no meio da estação e também coloca uma
fatia de melancia para ilustrar a estação do ano.
Figura 02. Display de maquiagens Display

Fonte: 123RF.
Os displays (ou expositores) podem surgir em

diversos tamanhos e podem ser utilizados em
diversos tipos de varejo, como supermercados,
farmácias, lojas de ferramentas, entre outros. Po-
dem ser similares a expositores, conforme mostra
a Figura 2, que expõe maquiagens, mas almeja
destacar os produtos e ser de fácil acesso aos
consumidores, assumindo diversos formatos e
tamanhos (COMO..., [s. d.]).
É comum que os displays sejam utilizados em balcão, como em supermercados ou

farmácias, para expor produtos menores como pirulitos e bombons.
Além disso, os displays também podem ser usados com o objetivo promocional, como
pode-se observar na Figura 03. Nesse modelo, as marcas utilizam de uma exposição
diferenciada e aproveitam suas cores e logos para chamar a atenção do consumidor,
além de posicioná-los em locais estratégicos da loja.
Gestão de Operações e Serviços do Varejo 113

Aspectos Funcionais do Varejo
Os displays take one (pegue um) também são utilizados no balcão ou no formato que
podem ser apoiados no chão, e sua função primordial é disseminar os folhetos do es-
tabelecimento, como a promoção do dia, um catálogo, entre outros (COMO..., [s. d.]).
4 Sua apresentação pode ser em acrílico ou em papel.
Figura 03. Display promocional Figura 04. Display take one
Fonte: 123RF
Fonte: 123RF
Wobbler/pop-up
Os wobblers são materiais de ponto de venda que têm o objetivo de destacar o produto,
e podem ser utilizados para comunicar promoções, sorteios, preços, entre outros. Seus
formatos são variáveis e normalmente são pendurados nas gôndolas ou nas prateleiras.
Figura 05. Wobbler – diversos formatos
Fonte: 123RF.
114
Totens de autoatendimento
A tecnologia contribuiu com o atendimento no varejo, que vem adotando em diversos
tipos de negócio os totens de autoatendimento: mercados, redes de fast-food, aeropor- 4
tos, entre outros locais já passaram a incluir os totens em seu estabelecimento.

Figura 06. Totens de autoatendimento – McDonald’s França
Fonte: 123RF.
Móbile
Móbiles são tipos de mensagens que ficam penduradas por fios de nylon e chamam a
atenção dos consumidores para elas.
Ponta de gôndola
As chamadas pontas de gôndolas são espécies de finalizações da gôndola, desta-
cando produtos que estão com uma estratégia diferenciada de preço, lançamento,
entre outros.

Figura 07. Ponta de gôndola
Fonte: 123RF.
2. FACHADA E VITRINISMO
Alguns consumidores têm o hábito quase que corriqueiro de sair de casa para ver vitri-
nes, sem intenção direta de compra. Talvez você já tenha ido passear em um shopping
center sem necessidade de adquirir um produto, mas ao ver algo interessante em uma
vitrine, decidiu entrar. Esse fato confirma a grande importância das vitrines e do cuidado
ao criar exposições que atraiam o público (ZAMBERLAN et al., 2010, p. 90).
As fachadas são compostas por letreiros, logomarcas, iluminação, cores e vitrines

(ZAMBERLAN et al., 2010, p. 90). Segundo Ladeira e Santini (2018, p. 57), construir
a vitrine de uma loja é uma ação de suma importância no varejo, pois tal atividade
vai fazer com que os consumidores percebam o posicionamento daquela loja e visu-
alizem os produtos ofertados. Desse modo, infere-se que a vitrine é uma excelente
ferramenta de atração de clientes, integrando, por conseguinte, as ferramentas de
comunicação de marketing.
Comparando-as com as demais estratégias de marketing, as vitrines são ferramentas

simples. Entretanto, convém destacar que no momento da compra, elas agem de for-
ma ativa na mente do consumidor, contribuindo com a fantasia da posse daquele item,
aproximando o consumidor do produto, despertando o interesse de toque e de experi-
mentação (ZAMBERLAN et al., 2010, p. 92).
Para Demetresco (2014, p. 17), a vitrine é

o local por onde o olhar passeia em busca de algo que o atraia, pois a luz
é o elemento que amplia o valor do objeto exposto. Também atrai porque
tem um objeto que é desejado ou, simplesmente, porque é uma abertura
que se presta a saciar a curiosidade de uns e o voyeurismo de outros. Essa
janela tem disposição organizada que atrai o observador e é responsável
116
por mais de 80% das entradas na loja. Hoje, com os todos os tipos de di-
vulgação e possibilidades da internet, o VM [visual merchandising] se torna
indispensável, pois a experiência na loja deve ser algo a ser vivenciado pelo
observador, [...].
4
Complementarmente, são funções das vitrines: a valorização dos produtos, o desta-
que do valor da marca, a criação de uma atmosfera de compra distinta, a transfor-
mação de um produto em um objeto de desejo, a criação de uma experiência dife-

renciada na loja e o desenvolvimento do desejo de segunda compra no consumidor
(DEMETRESCO, 2014, p. 22).
PARA REFLETIR
Figura 08. Vitrine da marca Gucci
Fonte: 123RF.
Observe a Figura 08 e reflita sobre sua atratividade. O que diz sobre a marca?
Composição das vitrines

A composição das vitrines consiste na organização de seus elementos de forma que
possibilite uma série de montagens diferentes utilizando seus componentes, que são:
equilíbrio, unidade e ritmo (DEMETRESCO, 2014, p. 96). Nessa subseção também
abordaremos as linhas, as formas e a iluminação.
` Equilíbrio: pode ser alcançado por meio da simetria ou da assimetria dos objetos dentro
da vitrine. A simetria considera o produto estrela, em destaque, e a vitrine é montada a
partir do centro da vitrine com o item posicionado ali. É possível realizar composições
diversas, repetindo os produtos e os manequins, por exemplo. Na assimetria, o direcio-

namento é feito a um ponto que difere do centro da vitrine, de forma que o foco será
fora do centro, e os objetos posicionados fora do foco apenas direcionarão os olhares
e a atenção dos consumidores.
4
` Unidade: trata-se da uniformização, ou seja, no caso da existência de várias vitrines dis-
postas em um estabelecimento, elas devem ter certa uniformidade e unificação, de modo
que seja possível contar uma história ou dar uma continuidade aos elementos que foram
escolhidos para compô-las.
` Ritmo: consiste na relação entre linha, forma e cor, de modo que esses elementos deem o
tom de movimento na encenação proposta pela vitrine. O ritmo colabora para a criação de
uma vitrine atrativa e dinâmica. O disposto na vitrine pode ser padrões – utilizando linhas
e formas – para transformá-la em um todo harmonioso. Tecidos na diagonal e linhas em
uma direção dão movimento, por exemplo.
De acordo com Demetresco (2014, p. 97), as linhas permitem que a composição seja
desenvolvida de forma organizada e que sejam criadas novas formas de vitrine. As
linhas podem se apresentar no formato horizontal, vertical, diagonal, curvilínea e que-
brada (DEMETRESCO, 2014, p. 97), e seus efeitos podem ser:
` Linha reta horizontal: calma e repouso.
` Linha reta vertical: segurança e energia.
` Linha diagonal: para cima – dinamismo e

energia; para baixo – tristeza.
` Linha curvilínea: graciosidade e feminilidade.
` Linha quebrada: violência.
118
Figura 09. Vitrine com linhas retas horizontais e verticais

Fonte: 123RF.
A figura anterior faz uso de linhas verticais e horizontais, misturando os conceitos de

calma, energia e segurança.
Formas
Assim como os cheiros e as cores, as formas também podem transmitir sensações e
mensagens aos consumidores. Acompanhe no Quadro 01:
Quadro 01. Formas
TIPO DE FORMA O QUE PROVOCA?

Quadrado Firmeza e robustez
Círculo Atenção e perfeição
Triângulo Equilíbrio e estabilidade
Losango Elegância e precisão
Forma irregular Diversão e instabilidade
Fonte: adaptado de Demetresco (2014, p. 101-107).
Por meio das formas, as mensagens são passadas ao consumidor de modo que se
pode obter resultados que variam de perfeição à instabilidade.

De acordo com Demetresco (2014, p. 126), a iluminação é a parte mais importante de

uma vitrine após sua montagem, visto que após a composição completa, será possível
averiguar se o efeito desejado foi obtido. A luz é um elemento que foca no produto,
4 delineando os contornos, destacando a textura e atuando como agente construtor dos
pequenos detalhes que farão a diferença para quem olhar para aquela vitrine ou facha-
da de fora (DEMETRESCO, 2014, p. 127).
As iluminações utilizadas nas vitrines são: spots, holofotes, spots sobre trilhos (lateral
ou acima), lâmpadas de cores quentes e frias e suportes (DEMETRESCO, 2014, p.
125). Observe no quadro os tipos de lâmpadas e suas características:
Quadro 02. Tipos de lâmpadas
TIPO DE LÂMPADA CARACTERÍSTICAS
Reproduz fielmente a luz do dia e respeita as cores. Embora seja

um pouco mais cara, ela tem vida útil mais longa e é mais eco-
Halógena incandescente
nômica que a incandescente comum. Sua intensidade pode ser
regulada, variada.
É quente e, por essa razão, deve ser utilizada em locais que não
Refletora e dicroica
têm permanência de pessoas e de mercadorias.
É a lâmpada fria e tem como característica a distribuição uniforme

de iluminação, sendo usada para diminuir o reflexo das vitrines. Se
Fluorescente
colocada no interior da loja, precisa de complementação de outras
lâmpadas. Apresenta-se com várias cores e intensidades diferentes.
Tem alto poder de iluminação, mas para alcançar o auge, precisa de

Vapor metálico
tempo. Dessa forma, é necessário um intervalo para ser reacendida.
Sua vida útil é mais alta que os outros tipos, o que previne manu-
LED tenções e trocas constantes, além de ter alta eficiência luminosa e
baixo consumo de energia. Não desbota roupas e acessórios.
Na iluminação também temos a temperatura da cor que, quando baixa, é considerada

quente e mais próxima ao vermelho, e quando fria, mais próxima ao azul (DEMETRES-
CO, 2014, p. 130-131). Além disso, o direcionamento da luz é um fator que faz parte dos
cuidados da montagem da vitrine. Observe no quadro a seguir:
120
Quadro 03. Direcionamento da luz
DIREÇÃO DA LUZ CARACTERÍSTICA EXEMPLO

4

Indicada para produtos mais bai-
Luz frontal ou central xos, pois para os mais altos haverá
uma sombra.
Ideal para vitrines com prateleiras e

Luz cruzada
espaços grandes.
Luzes laterais direcionam bem a

Luz lateral iluminação. Normalmente utilizada
por livrarias.
A luz garante o foco em um ponto

específico.
Luz focada
Cada elemento importante recebe o
foco, e o fundo pode parecer mais
escuro.
Ocorre de baixo para cima, assim

Luz cenográfica
como no teatro.

SAIBA MAIS
4 Etiquetas
As etiquetas são importantes elementos das vitrines. Segundo Demetresco (2014, p. 90), elas:
` Devem ser pequenas e informativas.
` Devem ser padronizadas.
` Não devem atrapalhar a montagem e o design da vitrine.
Sua colocação deve ser:
` Sobre o produto, se for compatível.
` Na base da vitrine, listando todos os itens.
` Tabelas para cada grupo de produtos em frente aos expositores, manequins ou displays.
IMPORTANTE
A Lei nº 10.962/04 prevê que todos os produtos dispostos na vitrine estejam acompanhados
de seus respectivos preços, sob pena de advertências e pagamento de multas que serão
devidas pelo estabelecimento.
Tipos de vitrines
Com a evolução do varejo e tantos tipos diferentes de lojistas e necessidades distintas,
diversos estilos de vitrines surgiram com o tempo. No passado, as ações nas vitrines
eram categorizadas como ações de marketing, mas notou-se que as transformações
comportamentais e de consumo exigiam mais do que isso, assim, as tipologias de vitri-
nes surgiram de maneira estruturada e se expandiram rapidamente nas grandes cida-
des (DEMETRESCO, 2014, p. 62).
As tipologias abordadas aqui serão: merchandising (de produto, múltiplo, manequins),

sequencial, barroca, materiais, geométrica, tipografia, arte, flora e fauna, grandes te-
mas, luz e neon e evento (DEMETRESCO, 2014, p. 62-73).
SAIBA MAIS
Durante essa seção, o termo merchandising foi mencionado algumas vezes. Afinal, o que é
visual merchandising?
Segundo Demetresco (2014, p. 9-10), visual merchandising é definido como uma arte que tem
regras que podem ser revisitadas a fim de que novos efeitos visuais possam ser criados. O foco
do visual merchandising é atrair o consumidor e estimular as vendas de quaisquer produtos.
122
Temos os conceitos das tipologias de vitrines a seguir (DEMETRESCO, 2014, p. 62-73):
Figura 10. Merchandising manequins

4
` Merchandising: é subcategorizado em
Fonte: 123RF.
merchandising de produto, múltiplos e ma-
nequins, é direto e simples.

` Merchandising de produto: expõe o pro-
duto de maneira direta e eficaz, de forma
que se pode reconhecê-lo rapidamente.
` Merchandising múltiplo: expõe diversos

produtos iguais, em pilhas e de forma repeti-
da, podendo ter combinações múltiplas.
` Merchandising manequins: os manequins

oferecem suporte aos produtos, auxiliando
na exposição em diversas cores e formatos.
` Tipologia sequencial: demonstra uma Figura 11. Tipologia barroca

sequência de exposições que dão a ideia de
Fonte: 123RF.
uma cena, movimento ou acontecimento, como
uma história contada por meio da vitrine. Para
esse tipo, é necessário ter espaço para expor
as cenas e construir uma narrativa consistente.
Faz-se uso de cores impactantes.
` Tipologia barroca: caracteriza-se pelo ex-

cêntrico e por diversas perspectivas. É nor-
malmente utilizada em vitrines no Natal e no
mundo infantil e ocorre com o acúmulo e o
excesso de materiais na exposição.
Figura 12. Tipologia materiais – exemplo verão

Fonte: 123RF.
` Tipologia materiais: faz uso de diferentes

tipos de materiais e de texturas para de-
monstrar os efeitos esperados, como na Fi-
gura 12, que deseja demonstrar a estação
do verão, com flores e cores vivas. Com a
tecnologia, é possível utilizar diferentes ma-
teriais para explorar diversas texturas e dar
distintos efeitos à demonstração visual.

Figura 13. Tipologia geométrica
Fonte: 123RF.
4
` Tipologia geométrica: utiliza ângulos e recortes
e apresenta-se com formas geométricas.
` Tipologia tipografia: caracteriza-se pelo uso de Figura 14. Tipologia flora e fauna
grafite e de desenhos, assemelhando-se às histó-
Fonte: 123RF.
rias em quadrinhos e histórias contadas. Faz uso
de fontes diferentes, caligrafias e expressões.
` Tipologia arte: é composta por artes, novas

formas, esculturas e diversos elementos em-
prestados da arte.
` Tipologia flora e fauna: emprega flores e ani-

mais na vitrine, evidenciando a natureza e des-
tacando a sutileza. É possível escolher os animais de acordo com a ideia que se deseja
comunicar. Por exemplo, borboletas e sutileza, renascimento, da mesma forma que se
usam dinossauros e animais selvagens, como na Figura 14, que contribuem para a cons-
trução de uma identidade de marca forte.
` Tipologia grandes temas: é subcategorizada em três: cidades, regiões e países, sendo

que o segundo engloba os meios de transportes, e o último, o universo aquático. Essa
tipologia faz uso dos locais que têm charme e elegância ou ainda que exprimam um
estilo de vida característico, como Nova Iorque e São Paulo, que são grandes cidades,
movimentadas e caracterizadas por “nunca dormirem”, ou seja, marcadas pelo agito. O
uso dessa tipologia também é realizado com o intuito de criar a sensação de ineditismo e
de expectativa, ou ainda atribuir uma composição de vestimentas a um local específico,
provocando o subconsciente e a imaginação do consumidor. Suas palavras-chaves são:
viagens, gastronomia, culturas e cores.
` Tipologia luz e neon: tem como centro a iluminação. Aqui, a estratégia do visual mer-
chandising deve ser considerada: qual é o objetivo? O produto ficará mais sofisticado ou
o foco será direcionado ao local? Nesse caso, a luz poderá determinar esses efeitos de
elegância, sofisticação ou diferentes sensações, além de ser capaz de criar ilusões, como
ampliar ou reduzir espaços, entre outros. O neon, por sua vez, traz um aspecto de adap-
tabilidade e versatilidade, visto que pode ser ajustado a provocar quente e confortável,
claro e gelado, natural e bucólico, entre outros, de acordo com as escolhas de lâmpada.
124
` Tipologia evento: essa categoria se concentra no trânsito entre presencial e tecnológico,
e vem sendo utilizada por grandes empresas ao redor do mundo, como LG, H&M e Ralph
Lauren. Criando projeções gigantescas com fachadas, vitrines interativas e que engajam 4
o consumidor, além de fazer uso da tecnologia com projeções holográficas, scanner de
QR Code, projeções 3D e 4D, entre outros.

O processo de criação de uma vitrine
Os cuidados na criação de vitrines se iniciam na escolha do local do varejo. Contudo,
a cada ciclo – seja da estação, sazonal ou de acordo com a estratégia do varejista – é
necessário repensar a vitrine e usar a criatividade para manter-se atrativo. Dessa forma,
apresenta-se a seguir a sugestão de fluxo que pode contribuir com um processo sólido
na criação de uma vitrine.
Figura 15. Criação de uma vitrine
Briefing Criação Projeto
Montagem Fotografia
Fonte: adaptada de Demetresco (2014, p. 44).
Os elementos de cada etapa estão dispostos no Quadro 04, como um roteiro:

Quadro 04. Roteiro de criação de uma vitrine – componentes
ETAPA COMPONENTES
Briefing
` Produto
` Número de peças
Informações técnicas do produto
` Logomarca
` Etiquetas de preço

ETAPA COMPONENTES
` Localização da loja
4 ` Medidas da vitrine
Informações técnicas da vitrine
` Luz
` Forração da parede
` Tema
` Perfil do produto
Informações objetivas
` Perfil do consumidor
` Objetivos
EXEMPLO COMPONENTES
Criação
` Produto
` Diversificação do tema
Ideias, fontes e pesquisa
` Variação de cores
` Opções de materiais
EXEMPLO COMPONENTES
Projeto
` Seleção dos desenhos

Estudos e desenhos ` Escolha do projeto final
` Orçamento
EXEMPLO COMPONENTES
Montagem
` Pesquisa dos materiais
` Relação entre medidas
` Iluminação
Estudos e desenhos ` Movimento
` Efeitos especiais
` Montagem na vitrine
` Exposição do produto
126
EXEMPLO COMPONENTES
Fotografia
4
Documentação ` Memorização

Fonte: adaptado de Demetresco (2014, p. 44).
Desse modo, é possível seguir o roteiro mencionado como um guia, que norteia desde
o momento da escolha dos produtos que entrarão na composição, até as escolhas que
permeiam a iluminação e a fotografia. Ainda com base no roteiro, convém destacar que
há inúmeras possibilidades de montagem de uma vitrine e, além disso, adicionam-se as
particularidades de cada tipo de varejo, podendo existir etapas extras ou ainda menos
atividades se comparadas com o proposto.
No entanto, em qualquer negócio, os responsáveis pelo vitrinismo devem consi-

derar a identidade da marca e a qualidade do produto, de forma que estes dois
pontos estejam em destaque (DEMETRESCO, 2014, p. 44). Outros fatores que de-
vem estar na mente no momento da criação das vitrines são os cinco sentidos
(DEMETRESCO, 2014, p. 45):
` Tatilidade: corresponde ao ato de ressaltar os atributos do objeto para provocar estímulos

à experimentação. Esse fator pode ser decisivo para a compra.
` Olfatividade: é necessário tomar cuidado com esse fator para que não haja exageros.
A sutileza pode atribuir nostalgia e sentimento ao produto.
` Paladar: quando se trata de produtos comestíveis, a oferta de amostras grátis para de-
gustação é um meio de estimular as vendas. No entanto, o paladar pode ser aguçado
em locais onde os produtos não são comestíveis. Por exemplo: a oferta de uma taça de
champanhe em uma loja de vestidos de festa, por exemplo, pode trazer sofisticação.
` Audição: parte da atmosfera de compra, assim como a olfatividade, é um fator que deve
receber cuidados, principalmente porque a escolha errada pode afetar negativamente a
permanência do consumidor dentro do estabelecimento.
` Visão: é um dos sentidos principalmente ativados, por essa razão, o cliente logo se anima
ao visualizar estímulos. Deve-se tomar cuidado com a poluição visual, para que o efeito
não seja contrário.

3. TECNOLOGIA APLICADA AO VAREJO

A tecnologia vem transformando muitas indústrias, e o varejo não é uma exceção. Es-
4 sas transformações podem ser vistas por meio do sucesso de empresas como a Ama-
zon, que faz uso de informações e de dados, além de entregas one-day rush (entregas
em 1 dia), aprimorando processos e fazendo uso da inteligência artificial para reformular
a forma com que o varejo opera (SHANKAR et al., 2021, p. 14).
3.1 COMO A TECNOLOGIA IMPACTA NO VAREJO?

A tecnologia vem impactando a indústria de forma considerável: processos, máquinas,
demandas, matérias-primas, consumidores etc. No entanto, como ela, de fato, afeta o
varejo? Segundo Hopping (2000, p. 63), a maioria das mudanças tecnológicas altera-
rou a estrutura das cadeias de valores, ou seja, a forma como as mercadorias eram
transportadas da indústria para o varejista, como se vendia ao consumidor, como as
mercadorias eram pagas, entre outros. Dessa forma, é possível visualizar uma série de
mudanças ocasionadas pela tecnologia que se perpetua atualmente.
Como os consumidores pagam

Pouco a pouco a tecnologia foi agindo como um facilitador, substituindo o dinheiro
por cartões de débito e crédito, e hoje já existem opções de pagamento com
QR Code e com o celular.
Como os consumidores compram

Se pensarmos em retrospectiva, o consumo mudou consideravelmente nas últimas
décadas. O número de ofertas de produtos também passou a ser ainda maior,
oferecendo aos consumidores infinitas possibilidades de produtos e serviços: de um
restaurante temático de filme do Harry Potter a um Lego personalizado.
Assim como o consumo mudou, as empresas evoluíram também a partir das trans-
formações obtidas por meio da sociedade como um todo. A facilitação da produção
permitiu a grande diversificação de produtos, e a evolução da internet e das tec-
nologias relacionadas permitiu facilidades de realizar compra na palma da mão,
em questão de segundos.
Além do e-commerce em sites tradicionais, os consumidores passaram a utilizar apli-

cativos em que podem encontrar todos os tipos de produto, como Amazon, Shopee e
Mercado Livre. A utilização de aplicativos e de redes sociais como Whatsapp, Instagram
e Facebook para realizar compras demonstra a mudança nos hábitos de consumo, bus-
cando praticidade e atendimento personalizado.
Como os consumidores recebem suas mercadorias

Assim como a evolução no sistema produtivo ofereceu novas opções de produtos e
serviços, atendendo às necessidades e aos desejos de públicos variados, o setor de
transportes também se transformou, facilitando o varejo e o varejo virtual. Além dos
aspectos que envolvem o delivery, as empresas melhoraram seus planejamentos re-
128
lacionados ao Centro de Distribuição (CD) e exemplos relevantes podem ser tomados
com a Amazon e o Mercado Livre.
A Amazon revolucionou o mercado com a entrega one-day rush, que significa entre-
4
ga em um dia. Do mesmo modo, o Mercado Livre passou a utilizar as entregas full,
que diferentemente da tradicional, cuja responsabilidade é do marketplace, ocorre
com a separação e a entrega por meio do Mercado Livre (ML). Essa entrega é pos-

sível devido à centralização das mercadorias comercializadas nessa categoria no CD
do ML. Assim, após a compra, instantaneamente a nota fiscal é emitida e inicia-se
a separação e o despacho pelo próprio ML. A gestão das compras pode ser ainda
acompanhada e gerida pelo marketplace, mas os itens marcados para Entrega full
terão as entregas delegadas ao ML.
SAIBA MAIS
Amazon e a entrega por drones: o céu é o limite?

Desde meados de 2013, a Amazon promete a entrega de seus produtos por meio de drones,
mesmo que for uma “pasta de dente ou um smartphone” pelo do serviço Prime Air (PRIME...,
2021, [n. p.]). A estratégia de entrega da empresa utilizando drones tem como promessa a
entrega em até 30 minutos os produtos com até 2,268 kg.
Em 2020, com o aprimoramento dos drones que fariam os transportes e a autorização da

Administração Federal de Aviação (FAA), os testes passaram a ser intensificados (PAIVA,
2020, [n. p.]). Será o céu o limite para as entregas da Amazon?
Figura 16. Drone – Amazon Air prime
3.2 REMODELANDO O VAREJO

A tecnologia, por diversas vezes, é vista como uma ameaça, mas quando se trata da
adaptação dos negócios, é uma ameaça somente a partir da resistência em adotá-
-la (HOPPING, 2000, p. 68). Os primeiros investimentos tecnológicos no varejo per-
mearam as atividades que tomavam muito tempo ou que continham muitos erros e

ocasionavam custos às empresas (TECNOLOGIA..., 2016). Atualmente, no entanto,

disseminaram-se para a área estratégica, fazendo uso das mais recentes tecnologias
como o big data, omnichannels, entre outros.
4
Big data
Com a acirrada competição entre as indústrias e os setores, é um fato que as organi-
zações foram motivadas a buscar novos processos para sustentabilidade financeira
(SANTORO et al., 2019, p. 1980). O processo de digitalização e transformação digital
atingiu as organizações de forma intensa, principalmente durante a pandemia provoca-
da pelo novo Coronavírus, em 2019, provocando intensas mudanças que, por sua vez,
aceleraram o processo, destacando-se, assim, o big data.
O big data surgiu em um contexto de um grande volume de dados, visto que as orga-
nizações passaram a receber dados de fontes e formatos diversos. Seu conceito se
relaciona com uma extensa base dados que aumenta exponencialmente. Traz consigo
os chamados três vs: velocidade (de processamento), variedade (de formatos e dados)
e volume (em quantidade) (MCAFFEE; BRYNJOLFSSON, 2012).
O big data analytics (análise de big data), por sua vez, traz a possibilidade de as
empresas utilizarem a exploração desses dados por meio de softwares e de demais
ferramentas com o intuito de agregar diferentes valores à sua cadeia, podendo for-
necer dados e estabelecer vantagens competitivas a quem utilizar a análise de big
data (SANTORO et al., 2019, p. 1981). Salienta-se que sua aplicação é complexa
e altera as bases da empresa, sua cultura, a forma de tomar decisão, entre outros,
transformando-a em data-driven, ou seja, direcionada por dados e por informações
coletadas e tratadas pela tecnologia.
Como o big data funciona e afeta as decisões no varejo?

Dentro das empresas existem setores responsáveis pela inteligência do negócio, e o big
data pode ser acoplado à essa área. Imagine que com a revolução digital e com a dis-
ponibilização diária de milhares de novos dados, as empresas precisam de um auxílio
para processá-los de forma correta e com os objetivos organizacionais alinhados, para
que a ferramenta seja utilizada com seu potencial completo.
Dessa forma, os pontos principais da análise de big data consistem em: velocidade,
volume, variedade, veracidade e valor (WAMBA et al., 2015, p. 235), de modo que as
análises são realizadas rapidamente, em grande quantidade e variedade de itens, com
confiabilidade e agregando valor ao negócio.
No varejo, seu uso engloba o sortimento de produtos, o layout das lojas e a precificação
(AKTAS; MENG, 2017, p. 2). Considera-se o sortimento de produtos um dos maiores
desafios do varejo, afinal, quais produtos devem ser escolhidos? O que o cliente deseja
encontrar? Desse modo, o big data é utilizado para microssegmentar os clientes, otimi-
zando o sortimento de produtos, pois a técnica analisa os itens comprados, cruzando
com o horário e a localização das compras, colaborando com a previsão de demanda e
de vendas (AKTAS; MENG, 2017, p. 2).
130
Na precificação, a análise colabora com o histórico e o estudo das vendas e dos pre-
ços anteriores, averiguando o sucesso de promoções e analisando padrões e simila-
ridades (AKTAS; MENG, 2017, p. 2). No layout da loja, é um desafio compreender o
sucesso das estratégias, como o cliente se movimenta e onde ele passa mais tem- 4
po, sendo necessário usar câmeras e tags nos produtos e escanear a movimentação
deles. Com o big data, esse volume de informações pode ser avaliado rapidamente
(AKTAS; MENG, 2017, p. 2).

Complementarmente, considerando o sucesso do e-commerce e do varejo virtual, a
tecnologia auxilia nas análises sobre os itens que devem ser dispostos em cada centro
de distribuição. Segundo Aktas e Meng (2017, p. 4), em compras maiores como as de
supermercado, que são feitas on-line, são um grande desafio para o e-commerce e o
varejo virtual, pois requerem uma separação mais demorada, e os custos de transporte
são altos. Com a utilização da análise de big data, as organizações foram capazes de
descentralizar os centros de distribuição, dividindo os produtos conforme as análises de
demanda e de previsão fornecidas pela técnica (AKTAS; MENG, 2017, p. 4).
Em um estudo de caso realizado em quatro varejos na Itália, os resultados concluíram

que o big data é crucial para a melhoria de processos, desempenhando papel principal
nos processos de marketing e de logística, principalmente na redução de custos para
vencer as disputas de preços, além de colaborarem diretamente para a tomada de de-
cisão realizada pelos gestores varejistas (SANTORO et al., 2019, p. 1984).
Internet das Coisas

A Internet das Coisas também é uma tecnologia emergente que vem sendo amplamen-
te utilizada no varejo. Consiste na conexão digital entre diversos objetos com a internet.
No varejo, ela tem sido implementada em variadas frentes, como na análise de deman-
da e abastecimento, além da criação de valor para o negócio como um todo (CARO;
SADR, 2019, p. 50-51). No âmbito da demanda, versa sobre a avaliação comportamen-
tal dos colaboradores e clientes, gestão de estoques, entre outros (CARO; SADR, 2019,
p. 50), de modo que a rede de câmeras obtém dados sobre a frequência e a duração
das visitas, os padrões de entrada e de saída dos clientes, além das interações entre
clientes e colaboradores. Essas análises colaboram com a estratégia do varejo e po-
dem auxiliar na montagem de um layout atrativo, sinalizações que colaborem para uma
permanência mais longa do cliente, entre outros.
Além dos pontos mencionados, a Internet das Coisas também pode conectar-
-se aos smartphones dos clientes que forem conectados às redes de wi-fi do esta-
belecimento, podendo, igualmente, rastrear o passo a passo do consumidor den-
tro da loja, provendo ao varejista um panorama da sua experiência dentro da loja
(CARO; SADR, 2019, p. 50).
Mineração de dados e aprendizado de máquina (machine learning)

Com a transformação nos hábitos de compra motivados pelo uso do e-commerce, diver-
sas ações foram desenvolvidas pelo varejo a fim de criar e prover novas experiências
de compra ao cliente, bem como de adaptar-se frente às novas tecnologias.

Algumas empresas como a Amazon, além de fornecerem inúmeros itens para a com-
pra on-line, também oferecem entregas com custos cada vez mais baixos e com ve-
locidade cada vez maior. Podemos pensar: isso é o suficiente? Na corrida varejista
4 que enfrenta diversos concorrentes, certamente a resposta é não. De acordo com Ku-
mar, Venkatesh e Rahman (2021, [n. p.]), além dos elementos mencionados, surgiu a
necessidade de os varejistas preverem o interesse dos consumidores. As empresas
que fazem uso do e-commerce têm o histórico de navegação de seus consumidores e
potenciais consumidores em sua página, de modo que é possível saber suas visuali-
zações e seu passo a passo, como se fosse o caminho percorrido dentro de uma loja
(KUMAR; VENKATESH; RAHMAN, 2021, [n. p.]).
Com a tecnologia, é possível averiguar esse montante volumoso de dados e detectar o

interesse do usuário a partir do que foi coletado, por meio da mineração de dados, que
consiste em uma técnica que extrai as informações úteis do histórico de compras do
usuário (KUMAR; VENKATESH; RAHMAN, 2021, [n.p.]), podendo ser direcionada tanto
para a aquisição de novos clientes quanto para a retenção dos existentes. O aprendiza-
do de máquina, por sua vez, faz uso da tecnologia, das máquinas e de sua capacidade
de aprendizado de acordo com as respostas esperadas e das diferentes associações.
Observe o seguinte fluxo de atividades:
Figura 17. Mineração de dados a partir do histórico de compra do usuário
Agrupamentos
de dados
Limpeza Previsão
de dados de interesse
Dados
Recomendação
do usuário
Feedback
do usuário
Fonte: adaptado de Kumar, Venkatesh e Rahman (2021, [n. p.]).
132
Segundo os autores, ao aplicar as técnicas de mineração e de aprendizado de máqui-
na, é possível ater-se aos detalhes e à acurácia não executável por outras técnicas de
predição de interesse (KUMAR; VENKATESH; RAHMAN, 2021).
4
Integração de canais: omnichannel
Como exposto anteriormente, é um fato que o comportamento do consumidor vem se

transformando consideravelmente com a tecnologia. Pesquisas mostram que os clien-
tes transitam em mais de um canal durante seu processo de compra, não se atendo
somente ao ambiente físico ou ao digital, mas sim usando os dois.
Essa ação é representada pelo que se denomina omnichannel. Omni é um termo oriun-
do do latim e significa “todos”, e channel, do inglês, que significa “canal”. Desse modo,
omnichannel que dizer todos os canais, de forma que o cliente espera ter a mesma
experiência em todos os canais oferecidos pelo estabelecimento e pela marca.
Por definição, omnichannel consiste em uma “nova forma de melhorar a experiência do

cliente e superar qualquer problema existente em uma abordagem multicanal dentro
do varejo”, de modo que seu gerenciamento de todos os canais e pontos de contato
do cliente é “sinergético de forma que a experiência do consumidor entre canais e seu
desempenho seja otimizado” (VERHOEF; KANNAN; INMAN, 2015, p. 176).
Um exemplo desse tipo de canal pode ser ilustrado com o seguinte cenário: além de
estar presente em diversos canais (site, aplicativos de comunicação com o cliente), a
Megastore Aconchego, que vende produtos para maternidade, trabalha com um geren-
ciamento extenso de suas ferramentas, de modo que a integração dos canais permite
que os usuários utilizem mais de um aparelho para realizar suas compras, por exemplo:
visualizar em uma rede social, direcionando-se para o site da empresa e finalizando no
laptop. A sincronicidade do omnichannel permite a facilidade de os usuários que reali-
zam o login em sua rede terem a mesma experiência compartilhada em diversos canais.
Nessa frente, para realizar a integração entre os canais, além do desenvolvimento sis-
temático de uma sinergia entre as áreas e a cultura da empresa, é necessário fazer uso
de softwares que integrem a experiência do cliente, tanto na comunicação com os usu-
ários quanto na experiência que ele terá ao utilizar múltiplas formas de compra, como
iniciar a compra no smartphone e terminá-la no computador ou no laptop.
4. VAREJO VIRTUAL, E-COMMERCE E DELIVERY

No ambiente físico, o consumidor encontra diversos elementos tradicionais que não es-
tão disponíveis on-line, dentre eles os sociais, caracterizados pelo contato com os ven-
dedores, por exemplo, e os sensoriais, como olfato, tato e paladar (LADEIRA; SANTINI,
2018, p. 63). Dessa forma, faz-se necessário que outros diferenciais sejam criados para
manter a competitividade no varejo virtual e planejar cuidadosamente os elementos
agregados ao e-commerce.
Segundo Las Casas (2013, p. 345), é possível encontrar diversas nomenclaturas que
podem ser confundidas, como: e-commerce, varejo on-line e loja virtual. Parte-se do
princípio de que o varejo virtual consiste na presença on-line de um comércio que atua

por meio da comercialização de bens, realiza promoções e divulgações, e sua função

de vendas on-line se caracteriza como loja virtual, comércio eletrônico ou e-commerce
(LAS CASAS, 2013, p. 345).
4
Essa seção será dividida em: o varejo virtual, e-commerce, delivery; o comportamento
do consumidor on-line e merchandising on-line.
4.1 O VAREJO VIRTUAL

Por definição, o varejo virtual – também encontrado como varejo eletrônico e on-line –
consiste na venda direta ao consumidor por meio da internet, traduzindo os avanços do
varejo tradicional sem ponto de venda, em uma loja on-line (MATTAR, 2019, p. 570).
Com seu surgimento, diversas dúvidas pairavam na mente dos varejistas e dos empre-
endedores, que se questionavam sobre as oportunidades e as ameaças que a novidade
poderia propiciar ao mercado.
Entre os desafios dos varejistas que atuam tanto presencialmente quanto no varejo
virtual estão (MATTAR, 2019, p. 571) o conflito entre canais e a possibilidade de caniba-
lização: eles encontram desafios entre a administração dos dois canas, físico e on-line,
além do medo da canibalização, ou seja, que o varejo on-line “roube” as vendas do pon-
to físico e a administração de dois negócios distintos: cada um apresenta necessidades
diferentes, de modo que é necessário se dedicar a atividades na mesma frente, como
marketing e distribuição, realizando-as de forma adaptada nos dois negócios. No Brasil,
diversos desafios foram encontrados, conforme representado pela Figura 18.
Figura 18. Desafios do varejo virtual
Hábito de ir Acesso à Compras com

às compras internet débito e crédito
Proteção das
Logística
informações
A seguir, trataremos dos itens abordados na figura anterior, de acordo com

Mattar (2019, p. 572):
134
` O hábito de ir às compras: o brasileiro tem como hábito e tradição o ato de sair para ir
às compras, que pode ser atrelado a um momento de lazer e de interação social, quando
se trata de um público mais sênior, enquanto as novas gerações representam a mudança 4
para o hábito das compras on-line.
` Acesso à internet: as restrições com relação ao acesso à internet vêm melhorando com

a popularização de novos provedores e dos smartphones, mas ainda é um desafio, pois
parte da população não tem acesso à internet.
` Compras com débito e crédito: Mattar (2019, p. 572) destaca que, embora o brasileiro
esteja adotando as compras com débito e crédito com intensidade, esse fato pode ser limi-
tante para as compras on-line. Convém destacar que as lojas virtuais vêm se aprimorando
e disponibilizando formas diferentes de pagamento, como PIX e boleto.
` Proteção das informações: o ambiente político-legal brasileiro vem adotando medidas

para proteção de dados, mas ainda é uma crença da população que os dados, quando
disponibilizados on-line para uma compra, podem ser utilizados de maneira ilegal, o que,
particularmente, é um ponto negativo para uma parcela de consumidores que ainda não
se habituaram ao tipo de compra virtual.
` Logística: a logística de entrega é um fator que vem sendo aprimorado nos últi-
mos anos, mas Mattar (2019, p. 572) destaca que o custo envolvido nessa atividade
ainda é preocupante.
4.2 E-COMMERCE E MARKETPLACE

Alguns termos dentro das vendas digitais podem se apresentar de forma bas-
tante similar. Nessa subseção, veremos os aspectos que se relacionam ao
e-commerce e ao marketplace.
E-commerce
O comércio eletrônico, ou e-commerce, consiste na utilização da tecnologia da
informação e na automatização das trocas, sejam elas de bens ou de serviços
entre empresas, empresas e clientes, consumidores e governos, entre outros (LAS
CASAS, 2013, p. 567). No Brasil, seu crescimento é exponencial, como demons-
trado pelo gráfico extraído do relatório do Webshoppers, que trata do consumo no
e-commerce brasileiro.

Figura 19. Vendas do e-commerce no Brasil (2010 – 2021)
Vendas do e-commerce
4 Evolução do comércio eletrônico brasileiro
53,4
Vendas em bilhões de R$
Variação vs semestre anterior 40,8
23,6 26,4
18,6 19,6 21,0
16,1
9,7 12,8
6,7 8,4
1º Sem. 1º Sem. 1º Sem. 1º Sem. 1º Sem. 1º Sem. 1º Sem. 1º Sem. 1º Sem. 1º Sem. 1º Sem. 1º Sem.
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Fonte: Webshoppers (2021, p. 3).
De acordo com o gráfico, temos um panorama do crescimento do e-commerce no Brasil.

A porcentagem representa a variação com o semestre anterior, demonstrando o cresci-
mento exponencial, principalmente no período de 2013 e 2014 e a partir de 2020, este úl-
timo período motivado pela pandemia causada pelo Coronavírus e que motivou os consu-
midores a comprarem on-line devido ao fechamento das lojas físicas por longos períodos.
A evolução do e-commerce também reflete na quantidade de novos consumidores que,

conforme o gráfico a seguir, já vinha apresentando um aumento desde de 2016, com
destaque para 2020.
Figura 20. Evolução na quantidade de consumidores – e-commerce
Evolução da quantidade de consumidores – e-commerce

A entrada concentrada de novos consumidores durante o 1S20, faz com que no 1S21 esse número volte a estabilidade.
Nº de Novos Consumidores Mi
Nºde Consumidores Mi
41,0 42,0
Var%Total consumidores
27,4 29,4
23,1 25,5
5,3 7,3 6,2

3,9 4,5
1º Sem. 2016 1º Sem. 2017 1º Sem. 2018 1º Sem. 2019 1º Sem. 2020 1º Sem. 2021
Fonte: Webshoppers (2021, p. 15).
136
Marketplace
O marketplace surgiu no Brasil em 2012 e é conhecido como um shopping center virtual
(MATTAR, 2019, p. 581). Reúne em seu site diversos produtos, marcas e lojas, per-
4
mitindo ao consumidor grande diversidade quando se trata de opções. São exemplos
desse modelo de negócio: Americanas, OLX, Mercado Livre, Shoptime, entre outros
(MATTAR, 2019, p. 581). Esse estilo de negócio também apresenta vantagens e des-

vantagens, como disposto na figura a seguir.
Figura 21. Vantagens e desvantagens do marketplace
` Visibilidade ` Dependência
` Confiabilidade ` Custos
` Custos e retorno ` Perda da personalidade
da marca
` Aumento de vendas
` Diversidade de público
Fonte: adaptado de Mattar (2019, p. 581-582).
Segundo Mattar (2019, p. 581-582), as vantagens são:
` Visibilidade: com diversos produtos e marcas diversificadas, o marketplace ganha no-

toriedade, e a empresa pode até mesmo eliminar gastos com divulgação, visto que sua
visibilidade emerge de um contexto gerado pelo grande número de acessos.
` Confiabilidade: o marketplace que abriu as portas às demais lojas acaba sendo um vetor
de credibilidade para as lojas menores que ainda não têm tanto reconhecimento. Por outro
lado, é necessário que a gestão do marketplace seja realizada de forma a zelar pelos in-
tegrantes dessa cadeia, a fim de que a confiabilidade seja possível de alcançar por conta
de suas partes.
` Custos e retorno: em uma plataforma com tantas opções, os custos envolvidos em co-
municação são reduzidos entre os agentes, o que por um lado pode aumentar seu tráfego
e acessos, e por outro se apresenta com grande competitividade.

` Aumento de vendas: o sistema desse modelo de negócio oferece a oportunidade de

aumento de vendas de forma igual tanto para marcas conhecidas quanto para as menos
4 conhecidas. Isso porque é possível encontrar uma vitrine com produtos e diversas ofertas,
e o consumidor avaliará o melhor custo-benefício. Fora do marketplace, esse aumento de
vendas demoraria consideravelmente, uma vez que o varejista deveria investir em cons-
truir sua reputação e ganhar visibilidade.
` Diversidade de público: enquanto a vitrine virtual tem cada vez mais itens, seu público
também aumenta, principalmente devido à diversidade de itens, o que também reflete na
diversidade de pessoas que acessam o marketplace.
Por outro lado, Mattar (2019, p. 582) destaca algumas desvantagens:
` Dependência: essa desvantagem surge de uma possível dependência com relação a

uma plataforma de marketplace, pois, em caso de dificuldades propiciadas pelo fecha-
mento ou pela mudança de estratégia dela, a loja pode perder uma parte considerável
de seu faturamento.
` Custos: a dependência de um marketplace apenas pode gerar custos e obrigações de paga-

mento de taxas ou comissões sobre vendas, e, em caso de aumentos, pode se tornar inviável.
` Perda de personalidade da marca: a plataforma de negócios tem como premissa a

identificação ou não da marca comercializadora, o que pode retirar, por completo, sua
personalidade, atrelando a compra sempre à plataforma. Por exemplo os consumidores
que compram no Mercado Livre ou na Netshoes. A identidade da marca e seu desenvol-
vimento pode ser comprometido devido à falta de reforço.
4.3 Delivery
O delivery consiste em um tipo de serviço ofertado pelos mais diversos tipos de varejo,
da pizzaria à farmácia. Há apenas alguns anos, o delivery consistia em um diferencial,
no entanto, com as transformações ocasionadas pela falta de tempo e pela busca por
comodidade, os estabelecimentos mudaram a estratégia e passaram a buscar atender
às necessidades dos clientes, provendo entregas, com custos ou não.
4.4 O comportamento do consumidor on-line

De acordo com Las Casas (2013, p. 349), nos últimos anos o varejo virtual se transfor-
mou consideravelmente, e a importância robusta do preço na tomada de decisão dos
consumidores ganhou força, reforçando e popularizando portais de comparação de pre-
ços, que prestam auxílio no momento da compra, como Buscapé, Zoom, entre outros.
138
Refletindo sobre esse aspecto, quais seriam os comportamentos principais do con-
sumidor quando comprando on-line? De acordo com Mattar (2019, p. 585), pode-
mos considerar três fases do comportamento de compra para o âmbito on-line,
conforme a figura a seguir: 4
Figura 22. Comportamento de compra virtual

Interação
Pré-compra Compra
Pós-compra
Com base no fluxo da figura, obtemos as três etapas:
Pré-compra: essa fase consiste em um momento em que o consumidor se dedica a com-

preender os requisitos que necessita em um produto ou um serviço e realiza uma busca,
tentando encontrar os produtos que os atendam. Convém ressaltar que ocorrem diversas
transações que se conectam com o reconhecimento da necessidade de compra por parte do
consumidor e do início da busca por empresas que podem atender às necessidades mape-
adas nessa etapa.
Compra: envolve o processo que ocorre em uma transação, desde a escolha final da loja e
do produto, bem como a negociação de preço e a forma de pagamento até a consumação
de fato dela.
Interação pós-compra: atendimento e a interação que é fornecida pelo varejista visando ao

suporte e a soluções no que se refere a trocas e devoluções, entre outros.

Dentro desse fluxo, consideram-se ainda uma série de riscos que o consumidor normal-
mente analisa para realizar a compra on-line. Com as preocupações sobre a confiabili-
dade da marca, do site e envolvendo o produto e sua chegada, diversos riscos podem
4 ser identificados pelo consumidor, conforme Limeira (2007, p. 89) afirma:
` Risco de tempo: consiste no risco identificado pelo consumidor que se trata do tempo
que ele investe em buscar o que necessita, sem sucesso.
` Risco associado ao vendedor: consiste no risco identificado pela falta de informações

on-line sobre a empresa ou marca em questão, bem como falta de informações sobre a
loja física e a reputação da empresa.
` Risco de segurança: consiste no risco atribuído à possível ocorrência de crimes de

informações ocasionados on-line, prejudicando a confiabilidade e a transação por
vazamento de dados.
` Risco associado à marca: consiste no risco atribuído à (má) reputação ou à qualidade

do produto, do serviço ou da marca.
` Risco de privacidade: consiste na associação à possível comercialização de dados e ao

mau uso de informações pessoais dos clientes.
Além disso, deve-se considerar um fator importante a ser desenvolvido pelo consumidor
que compra on-line: a confiança. Considerada essencial para o fechamento de vendas
on-line para uma compra bem-sucedida, espera-se que o consumidor esteja apto a con-
fiar nos mecanismos de compra oferecidos, na integridade da empresa e dos agentes
envolvidos (transporte, por exemplo) e na capacidade que a empresa tem em cumprir
com o que foi combinado (LIMEIRA, 2007, p. 89).
4.5 MERCHANDISING ON-LINE E OS 4 PS NO VAREJO VIRTUAL

Com as mudanças que permeiam o meio digital, diversas estratégias são necessárias
para garantir integração desse ambiente e também de todos os seus elementos. Desse
modo, essa subseção abordará as características da merchandising on-line e dos ele-
mentos pertencentes aos 4 Ps no varejo virtual.
4Ps – Produto, preço, promoção e praça

A realidade das empresas que atuam no meio virtual demanda que exista constan-
te adaptação das estratégias, o que envolve os elementos principais do composto de
marketing: os chamados 4 Ps – produto, preço, promoção e praça. O composto de
produto envolve, no geral (KOTLER; KELLER, 2013, p. 23-24):
140
` Produto: envolve os aspectos e as características do produto em si, bem como sua varie-
dade, tamanho, garantia, design, marca, embalagem, entre outros.
4
` Preço: envolve os aspectos da estratégia de preços, descontos, formas e prazos de pa-
gamento, entre outros.

` Promoção: envolve as estratégias ligadas à força de vendas, atrelando-as à propaganda,
e promoção de vendas, marketing, etc.
` Praça: envolve os aspectos ligados ao ponto de venda e às suas decisões, como decisão
de produto, localização, canais, transporte, entre outros.
Destacamos a seguir como o composto se altera no ambiente virtual (LAS CASAS,

2013, p. 350-352).
` Produto: o sortimento de produtos on-line é um dos pontos desafiadores. Afinal, sem os limites
territoriais da cidade e do bairro, como saber quem será o público e o que ele busca? É comum
lojas comercializarem portfólios de produtos diferentes on-line das que são comercializadas nas
lojas físicas, o que decorre da diferença do espaço físico que é obtido nas prateleiras das lojas
físicas. Além disso, com os limites da exposição diminuídos, é mais propício para praticar o
conceito de cauda longa, oferecendo produtos para os mais diversos nichos, com margens
menores, mas ganhando no volume de vendas, cuja vantagem é obtida ao se oferecer tudo.
` Preço: é comum encontrarmos produtos com preços inferiores on-line se comparados com as
lojas físicas. Isso ocorre devido aos custos envolvidos na manutenção desses dois canais e,
além disso, reflete o volume de vendas que cada um é capaz de comercializar, sendo que com
a disseminação mais acelerada da loja virtual, é possível negociar lotes mais econômicos e, por
conseguinte, oferecer preços mais atrativos. Além disso, no ambiente virtual ainda há diferenças
de preços para pagamentos que são feitos com boletos, mesmo os realizados com cartão de
crédito e débito terem um volume superior. O consumidor digital é sensível a preço e tem a seu
alcance diversas ferramentas de comparação, no entanto, para alguns usuários habituados a
comprar on-line, o fator segurança pode equilibrar a competição de preço entre os concorrentes.
` Promoção: diversos elementos publicitários são possíveis on-line – de banners a e-mails, pro-
pagandas em redes sociais, entre outros. O site de compras é um excelente veículo de pro-
moção, mas no ambiente on-line é possível ainda estar ativamente presente em redes sociais,
atuar com anúncios publicitários diretamente com seus nichos, ou ainda contatar diretamente o
cliente por e-mails e mensagens. Há, contudo, a preocupação de não invadir a privacidade do
cliente e de não exagerar no contato não solicitado, principalmente por e-mails e spams.
` Praça: a redução das limitações da praça, ou seja, da abrangência do negócio é um

dos fatores que se destacam no ambiente das lojas virtuais, uma vez que a organização
não dependerá exclusivamente do seu raio geográfico ou da área de influência para ter
clientes. No caso da loja virtual, as limitações existirão apenas se o aspecto logístico não
estiver apto a atender determinadas regiões. As questões relacionadas ao frete e a nego-
ciações com transportadores poderão afetar o preço final do produto para o cliente, visto
que ele arcará com tal despesa na maioria das transações.

Merchandising on-line
Ao contrário do ambiente físico, que conta com diversas estratégias de ambientação
4 para atrair e reter clientes, como a atmosfera de compra e o atendimento, o ambiente
virtual, por sua vez, conta – de forma restrita – com a identidade visual e a linguagem
de programação (LADEIRA; SANTINI, 2018, p. 64).
Dessa forma, destaca-se que a estratégia de merchandising on-line se difere do am-

biente físico, uma vez que se apresenta de forma mais básica e desconsidera alguns
elementos que são essenciais presencialmente, como a dimensão social representada
pelos vendedores, que colaboram intensamente com a tomada de decisão no momento
da compra (LADEIRA; SANTINI, 2018, p. 64).
Segundo e Ladeira e Santini (2018, p. 64), são elementos de alta relevância para o
varejo virtual:
` A descrição do produto realizada de forma adequada.
` Informações sobre o preço de venda.
` Informações sobre as políticas de entrega e de devolução.
` Imagens do produto.
` Fácil localização e navegação no site.
Observe na Figura 23 a descrição desses elementos, conforme Ladeira e Santini

(2018, p. 65-66):
Figura 23. Elementos do varejo virtual – merchandising
Descrição do produto
É importante detalhar o produto e oferecer informações técnicas. No caso de livros, por

exemplo, convém oferecer uma sinopse e a quantidade de páginas. No caso de um
eletrodoméstico, é interessante oferecer os aspectos técnicos, voltagem, capacidade
e configurações.
Preço de venda
Convém comunicar de forma clara e objetiva os preços e suas respectivas promoções

e formas de pagamento.
142
Política de entrega e devolução
4
Detalham-se os aspectos relacionados às regras e procedimentos de entrega e para
devolução dos produtos, bem como os prazos que devem ser considerados.

Imagens do produto
É relevante manter imagens claras e objetivas do produto, cuidando para que apenas
os itens integrantes e que acompanham o produto de fato sejam dispostas no site.
Fácil localização e navegação
O site deve ser claro e de fácil navegação, seguindo a premissa do ambiente físico, a
fim de transformar o momento de compra em um momento agradável e que facilite o
processo ao cliente.
Fonte: adaptada de Ladeira e Santini (2018, p. 65-66).
Destacam-se na figura a seguir os elementos de pouca e de muita relevância

no ambiente digital.

Figura 24. Elementos versus relevância
4 Tipos de informação em um ambiente digital
Informações de Informações de
pouca relevância muita relevância
` Cores ` Descrição do produto
` Fontes ` Preço
` Animações ` Políticas de entrega e

devolução
` Músicas
` Imagem do produto
` Sons
` Localização do site
` Entretenimento
` Imagens que não são do

produto
` Sites afiliados
` Premiações
Motivações hedônicas Motivações utilitárias
Memórias de compras off-line Ativação dos objetivos de compra
Com base nessa figura, obtemos a seguir a evolução para um fluxo que apresenta os
estímulos adequados para o ambiente digital.
144
Figura 25. Ambiente virtual – estímulos do ambiente
Estímulos do Envolvimento 4
Ambiente (E) Organismo (O) Respostas (R)

Informações
Afeto Aproximação
de baixa
Cognição Afastamento
relevância
Informações
de alta Respostas à
relevância atmosfera
A figura anterior representa a suposição de que o ambiente virtual será influenciado

pelo nível de informação prestado, considerando a relevância das informações mais
importantes (representados na figura pelo bloco E). O processo segue e pode con-
tribuir com a ativação do interesse do consumidor por meio de seu afeto e cognição,
ou seja, pelo prazer, excitação ou dominância. Segundo Ladeira e Santini (2018, p.
69), o consumidor do varejo virtual valoriza mais o elemento dominância, visto que
ele aprecia ter o controle das informações que visualiza, bem como de seu processo
de busca e tomada de decisão.
No âmbito cognitivo, relaciona-se com as informações obtidas para a tomada de deci-

são. Como resultado temos duas respostas de envolvimento e resposta à atmosfera. O
envolvimento com nível alto se trata de consumidores que estão engajados na compra
e, por essa razão, valorizam o âmbito cognitivo, buscando informações de alta relevân-
cia, enquanto os de baixo envolvimento se relacionam com as informações de baixa
relevância (LADEIRA; SANTINI, 2018, p. 69).
Por fim, com relação à capacidade de resposta à atmosfera, trata-se da rela-

ção com o consumidor e sua sensibilidade aos elementos contidos no ambiente
oferecido pelo varejista.
OBJETO DE APRENDIZAGEM
Na prática – Estudo de vitrines
Escolha três tipologias de vitrines e pesquise na sua cidade quais lojas apresentam as
características aprendidas nessa unidade. Sua busca deve apresentar um olhar crítico,
por isso, reflita sobre os erros e os acertos das vitrines que você identificou e sobre as
três tipologias de sua preferência.

ESCOLHA 1 ESCOLHA 2 ESCOLHA 3
Tipologia
4
Local
Características
Erros
Acertos
CONCLUSÃO
Nessa unidade, diversos temas foram abordados. No âmbito dos materiais de ponto
de vendas, foi possível inferir que existem diversos tipos de artifícios utilizados para
chamar a atenção do cliente e que tais elementos vão além da disposição dos produ-
tos, de chamadores de atenção nas gôndolas e prateleiras, comunicando a mensagem
desejada pelo varejista, seu preço, promoções, entre outros.
No âmbito das fachadas e vitrines, foi possível verificar a existência de diversas possí-
veis estratégias para desenvolver vitrines que comuniquem a identidade da marca e o
posicionamento do estabelecimento, bem como exercer o poder de atração do cliente
que olha a loja pelo lado de fora, atraindo-o para dentro do local.
Sob a perspectiva do varejo virtual, e-commerce e delivery, nota-se uma considerável

mudança comportamental oriunda dos consumidores e também de adaptações que o
varejo passou para atender às expectativas do consumidor, estando presente em mais
de um canal.
No âmbito tecnológico, diversas ferramentas são utilizadas pelo varejista para otimizar
a experiência do cliente e ainda prover dados para análises mais assertivas e que agre-
guem valor ao negócio, como a análise de big data, a Internet das Coisas, a mineração
de dados, entre outros.
Com todos os elementos apresentados nessa unidade, podemos propor a reflexão so-
bre como o mercado varejista se empenha em adaptar-se frente às mudanças compor-
tamentais dos consumidores, que foram grandemente impactadas pela vida moderna e
a transformação digital, e também pela perspectiva tecnológica.
146
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ZAMBERLAN, L. et al. Gestão estratégica do ponto de venda. [S. l.]: Ijuí, 2010.
148
4

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GISELA CONSOLMAGNO PELEGRINI

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GISELA CONSOLMAGNO PELEGRINI

UNIDADE 01: ESTRATÉGIA VAREJISTA...............................................................7

4. Ciclo de vida do varejo......................................................................................... 32

UNIDADE 02: ASPECTOS AMBIENTAIS DO VAREJO.........................................40

1.Localização do varejo ........................................................................................... 40

UNIDADE 03: ATMOSFERA DE COMPRA.............................................................72

3. Layout e exposição de produtos.......................................................................... 86

5. Fluxo interno e sinalizações................................................................................. 102

UNIDADE 04: ASPECTOS FUNCIONAIS DO VAREJO.........................................112

1. Material de ponto de vendas................................................................................ 112

2. Fachada e vitrinismo............................................................................................ 116

3. Tecnologia aplicada ao varejo.............................................................................. 128

4. Varejo virtual, e-commerce e delivery.................................................................. 133

No Brasil, diversos avanços permearam a evolução do varejo, que hoje se configura em

Com a especialização na produção, os produtos passaram a ser produzidos em

Universidade São Francisco

1.1 DESAFIOS DA ESTRATÉGIA VAREJISTA

Preço Mix de produtos

Fonte: adaptada de Mattar (2019, p. 48).

Gestão de Operações e Serviços no Varejo 8

` No mix de produtos: ofertar um mix de produtos variado e adequado ao público-alvo.

` No posicionamento: desenvolver um posicionamento adequado ao tipo de negócio em

` Na qualidade: equilibrar questões relacionadas às escolhas do mix do produto, adequan-

1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Figura 02. Planejamentos

Fonte: adaptada de Mattar (2019, p. 182).

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Quadro 02. Resumo dos tipos e dos níveis de planejamento

Gestão de Operações e Serviços no Varejo 10

` De mercadoria decorre de uma série de atividades que envolvem a compreensão dos

` De localização decorre de estudos que envolvem o público-alvo, os objetivos e o tipo de

Com base na Figura 03 a seguir, observe os aspectos que envolvem o planejamento

Análise da situação Missão, visão, valores,

Fonte: Mattar (2013, p. 44).

Figura 04. O que é missão, visão e valores?

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Fonte: Mattar (2013, p. 44).

Cruzando tais informações para construir a estratégia, obtemos:

` As decisões e as escolhas sobre o tipo de varejo que será implementado.

` Quem será o público-alvo e onde estará localizado o varejo.

` Estratégias que serão desenvolvidas em prol das mercadorias e dos clientes.

` Estratégias de definição de preço, promoção e comunicação com o mercado.

` Como e quando a implementação será realizada.

Além do exposto, é possível considerar as premissas de Porter sobre as estratégias,

Gestão de Operações e Serviços no Varejo 12

Figura 05. Estratégias de diferenciação

Diferenciação Diferenciação Diferenciação por

Fonte: adaptada de Mattar (2019, p. 189).

A partir dessas diferenciações, é possível desenvolver as chamadas vantagens compe-

` A localização privilegiada ou de fácil acesso.

Dessa forma, a partir do planejamento desenvolvido pela empresa e dos alinhamentos

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Gestão de Operações e Serviços no Varejo 14

dem ser encontradas, além do preço e da localização, são os diferenciais apresentados

` As ofertas da concorrência: a partir do que se é ofertado, o varejista deve, portanto, compre-

` Recursos humanos e financeiros: nesse âmbito, é necessário verificar se há equipe sufi-

` Tipo de sortimento de produtos comercializados: deve-se compreender quais tipos de ser-

` Consumidores: deve-se entender as necessidades por parte dos clientes.

2.1 O HISTÓRICO E EVOLUÇÃO VAREJISTA DO BRASIL

Figura 07. Linha do tempo do varejo no Brasil

1660- 1820 Décadas Décadas Anos