Evolução histórica da Gestão da

Produção:
do Taylorismo à Produção
Enxuta (e o futuro...)
l Taylorismo
l Fordismo
l Produção enxuta
l Mudança conceitual
l Conceitos e princípios básicos
 Outro modismo?
G e re
Re n c ia
-e n m en Learning Organisation
ge n to Vi
ha r su a l TQC/TQM
Time B ia
ased C Agile production r i a 4 . 0
ompet ú s t
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?
O que é o novo paradigma?
(Bartezzaghi, 1999)
l Lean Production é o novo paradigma
l Lean Production é somente uma nova
forma de Fordismo
l Existem diversos modelos que existem
simultaneamente (e.g. Toyotismo,
Volvoismo, Agile Production, Socio-
technical Systems, etc.)
l Existe um conjunto de conceitos e
princípios que explicam as diferentes
abordagens
Possibilidade de transferência de
conhecimentos sobre gestão

Transferência

Implementação Abstração

Ocidente Japão
Cópia ???

(Lillrank, 1995)
Conceitos de Womack et al. (1996)

l Identificar valor para o cliente

l Mapear a cadeia de valor
l Manter fluxo contínuo
l Puxar a produção
l Buscar a perfeição
Elementos de uma teoria de
gestão da produção (Koskela 1992)
CONCEITOS
(processo, operação,
atividade de fluxo,etc.
PRINCÍPIOS (reduzir atividades que
não agregam valor, reduzir variabilidade,
minimizar no de passos ou partes, etc.)
METODOLOGIAS (re-engenharia,
gerenciamento visual, engenharia simultânea,
manutenção produtiva total, etc.)
O modelo convencional de
produção
Construir uma edificação

Estrutura Alvenaria

Operações:
1) Aplicar argamassa
2) Posicionar bloco
3) Aplicar argamassa entre
os blocos
4) ...
Modelo tradicional de processo

l Processo de produção é a conversão

de um input em output
l Processos podem ser divididos em
sub-processos (de conversão)
l Custo total é a soma dos custos dos
sub-processos (de conversão)
l Valor do output está associado aos
custos (ou valor) dos inputs
Orçamentos
Item Unidade Quantidade
4. Estrutura de concreto
4.1. Pilares m3 24
4.2. Vigas m3 54
4.3. Lajes m3 82
5. Alvenaria
5.1. Alvenaria 25 m2 240
5.2. Alvenaria 15 m2 112
Modelagem BIM 4D
Crítica ao modelo de conversão

l Ignora os fluxos físicos entre as

conversões
l Maior parte dos custos estão nestes fluxos
l Foco na melhoria da conversão pode
deteriorar eficiência das atividades de fluxo
l Especificações podem ser imperfeitas:
pode-se produzir com grande eficiência
produtos inadequados
 Distribuição dos tempos da mão
de obra (exemplo)

produtivo
Equipe de improdutivo
19%
alvenaria 47%
PRODUTIVO
tijolos nos cantos
espalhar massa auxiliar
tijolos na linha
IMPRODUTIVO
34%
atividade

não encontrado
deslocamento
parado
AUXILIAR
operando equip.
limpeza
transporte

0 2 4 6 8 10 12 14 16

(%)
 Alvenaria: dois estudos de caso
Folgas especiais
por falta de
Movimento
material
8,2%
1,9% Administração
Outras folgas 1,8%
11,0%
Processamento
Custo total nas
Setup
3,5%
efetivo operações
34,2%
Estocagem Processamento
0,4% Transporte
Inspeção auxiliar
10,7%
19,4% 8,9%
Obra B
Obra A
Folgas especiais
por falta de
material
Movimento
2,1%
8,9%
Administração
Outras folgas 6,5%
9,1% Processamento
Setup efetivo
9,4% 22,1%
Processamento
Estocagem Inspeção auxiliar
2,2% Transporte
16,7% 9,4%
13,7%
Produção como fluxo
(Koskela, 1992)
Rejeito
Retrabalho

processamento
Transporte Inspeção
(conversão)
Estoque
F F C F

l Produção é um fluxo de materiais

e/ou informações das matérias
primas até o produto final
Produção como fluxo
(Koskela, 1992)
Rejeito
Retrabalho

processamento
Transporte Inspeção
(conversão)
Estoque
F F C F

l Melhoria
de processo pode ser
alcançada através de:
– Aumento de eficiênica de atividades de
fluxo e de conversão
– Eliminação de atividades de fluxo
Produção como uma rede de
processos e operações
Blocos Cimento Areia Cal
1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3
4 4 4 4
5
1
6
2
Argamassa
7 3
4

1 Alvenaria
Processo como gerador de
valor

Requisitos

Fornecedor Cliente

Produtos
 Conceito de Valor
l O valor é gerado no projeto através do
atendimento das necessidades do cliente.

benefícios percebidos
Valor percebido =
sacrifícios percebidos

– Benefícios: desempenho do produto para o uso

previsto, status, imagem, prestígio, exclusividade e
respeito (poder aquisitivo e posição social).
– Sacrifícios: preço de aquisição, custos de
transporte, taxas, custos de manutenção e operação.
 Cadeia de Valor
Siderurgica Projetistas
Fornecedores

Cerâmica Tintas
Investidor

Clientes
Loja Mat. Construtora
Cimenteira Construção
Usuário

Acabamentos
Madeira

Pedra
 Perda de valor

Requisitos não
capturados

Requisitos
capturados Projeto Produção

Definição do Entrega do
empreendimento produto
Reduzir a parcela de atividades que
não agregam valor

l Atividades que agregam valor:

– Convertem materiais ou informação
na direção daquilo que é requerido
pelos clientes
– Correspondem a 1/3 do tempo (em
média) gasto na construção civil
1. Reduzir a parcela de atividades que
não agregam valor
l Atividades que não agregam valor:
– Consomem tempo, recursos e espaço, mas
não adicionam valor
– São causadas por problemas de projeto,
ignorância ou natureza inerente do
processo
– Não se deve eliminar indiscriminadamente
atividades que não agregam valor: algumas
produzem valor para clientes internos (ex.
segurança, planejamento, etc.)
Mapeamento de processos
Blocos Cimento Areia Cal
1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3
4 4 4 4
5
1
6
2
Argamassa
7 3
4

1 Alvenaria
1. Reduzir a parcela de atividades
que não agregam valor
 Areia Cimento Bloco cerâmico

B descarregamento Inspeção do número de descarregamento manual do B

do caminhão sacos (A) caminhão
C Estoque na baia Descarregamento manual Espera no carrinho-de-mão
D transporte para do caminhão (B)
Transporte até o estoque definitivo
Mapeamento de processos:
betoneira Estoque definitivo (C)
Transporte manual até a Estoque C
betoneira (D)
Transporte p/ carrinho
Argamassa pronta Espera no carrinho
transporte até o guincho
Espera no guincho D
Descarregamento no chão
Espera no chão Transporte vertical
Transporte c/ pá p/ carrinho Espera no guincho
Espera no carrinho Transporte até o posto
D Transporte no carrinho até o guincho Espera no carrinho
Espera no guincho Transporte para estoque no posto
Transporte vertical Estoque no posto
E
Transporte no carrinho até a masseira
Transporte até a aplicação
Espera no carrinho
Transporte a pá para masseira
alvenaria

E Estoque na masseira

Transporte até a aplicação

Número de Distribuição
atividades (%)
Operação 2 5,55
Inspeção 1 2,78
Assentamento da alvenaria
Transporte 19 52,78
Estoque 14 38,89
Total 36 100
 Mapeamento de processos:
elevadores
1 2 3 4 5 6 7 8
Suportes
de guias
1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12
Guias
1 2 3 4 13
Máquina

Quadro de 5 6
comando
Estrutura
contrapeso
Pesos

Base da cabina
Longarinas
Parte superior
cabina
Cabos de aço e
manobra
Pré-marcos
Portas
Botoeiras e
indicadores
Calhas e fiação
Painéis de cabinee
Calhas
fiação
Placas de
parada
Atividades 1...n
Tempo de execução
Explicitação dos fluxos (pessoas,
equipamentos, componentes, etc.)
2. Avaliar sistematicamente as
necessidades dos clientes
l Valor é gerado através da satisfação dos
requisitos dos clientes, não como um
mérito inerente da conversão
l Em muitos processos os clientes nem
sequer são claramente identificados
l Clientes devem ser identificados em cada
estágio do processo (fluxo)
Avaliar sistematicamente as
necessidades dos clientes
PARTE C - QUALIDADE DO APARTAMENTO – Como você classifica a FI I N S FS
qualidade do seu apartamento em relação aos seguintes aspectos:
Adequação do espaço ao mobiliário e às atividades programadas:
27. Estar e jantar
28. Cozinha
29. Área de serviço
30. Dormitórios
31. Banheiros
Condições naturais de conforto:
32. Temperatura interna no inverno
33. Temperatura interna no verão
34. Iluminação natural dos ambientes
35. Nível de ruído
Instalações elétricas:
36. Funcionamento das instalações elétricas
37. Quantidade de pontos elétricos
38. Localização de pontos elétricos
Princípios para gerenciamento
do valor (Koskela, 2000):
l Capturar requisitos dos clientes
l Fazer com que informações sobre os
requisitos sejam considerados no
projeto
l Considerar requisitos de múltiplos
clientes
l Assegurar capacidade do sistema de
produção
l Medir valor do produto entregue
Geração de Valor

1 Cliente
Projeto do Requisitos Formulação /
produto 2 requisitos 3
Pedido e Pedido e
entrega 4 compra

Produção Uso do
Valor
produto
5
Fornecedor

(Koskela, 2000)
3. Reduzir a variabilidade
l Uniformidade é mais adequada ao
cliente final
l Variabilidade aumenta o volume de
atividades que não agregam valor
l Pode ser atingida através da
aplicação de controle estatístico, e
padronização de processos
 3. Reduzir a variabilidade

50

40

30
m2/dia

20

10

0
1

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33
dia
 3. Reduzir a variabilidade

50

40

30
m2/dia

20

10

0
1

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33
dia
Reduzir variabilidade

§ Modelagem virtual
 Protótipos

Instalações Apartamento
Hidrossanitárias de hospital

Dry wall
4. Reduzir o tempo de ciclo
lMedidas práticas:
– Eliminação do trabalho em progresso
– Redução do tamanho dos lotes
– Mudanças de layout, reduzindo distâncias
– Continuidade e sincronia de fluxos
– Execução das atividades em paralelo, ao invés de em
seqüência
– Separação clara das atividades que agregam valor
das de suporte
– Eliminação de restrições de controle
5. Simplificar através da minimização do
número de passos ou partes

l Complexidade tende a aumentar

custos
l Complexidade tende a reduzir
confiabilidade
l Como aplicar:
– Mudanças no projeto do produto
– Reorganização do trabalho (por ex.
polivalência, células de produção, etc.)
6. Aumentar a transparência

l Faltade transparência aumenta a

possibilidade de erros
l Pode ser obtida através de
mudanças organizacionais ou
físicas, medições e
disseminação de informações
Aumentar a transparência de
processos
Aumentar a transparência de
processos
Aumentar a transparência de
processos

Vias de
acesso

A3
Indicadores

Remoção
de barreiras
visuais
7. Aumentar a flexibilidade
de saída
l Não é contraditório com simplificação
l Realização de projetos modularizados do
produto
l Medidas práticas:
– Redução do tamanho dos lotes
– Redução da dificuldades de set up e paradas
– Customização do processo o mais tarde possível
– Formação de mão de obra polivalente
 Customização em massa na
habitação
l Empresas japonesas, européias e norte
americanas
 + Großer AR ü Garage

Menu de opções para unidade

Grundversion
Atelier 4/28/10 5:15 AM

Grundversion

imobiliária acabamentos Grundversion

-• Familienhäuser - Klassisch/Modern/Landhaus

Planen Sie Ihr Traumhaus!

Kern-Haus - Home - mit Kern-Haus zum schlüsselfertigen Energiespar-Massivhaus

layout
-• Bungalows - Klassisch

-• Doppel/Reihenhäuser - Klassisch Haustyp:

m!: m! WoFlV* m! RG**

* WoFlV - Wohnfläche laut Berechnungsver.
** RG - Raumgröße

+ Großer AR ü Garage

tipo de casa
+ Doppelgarage+AR

* WoFlV - W
** RG -R

K59
Exemplo de aplicação:
Reengenharia
l Radical reconfiguração de processos
l Depende da implantação de
tecnologia da informação
l Geralmente envolve a agregação de
tarefas bastante simples
l Elimina atividades de fluxo
l Típica de grandes organizações
Exemplo de aplicação:
Manutenção produtiva total
l Máquinas são mantidas em condições
ideais de operação
l Manutenção autônoma das máquinas por
grupos de operadores polivalentes
l Equipes de manutenção são utilizadas
apenas em casos especiais
l Elimina tempos de espera, locomoção e
enfatiza prevenção
Considerações finais

l Não cair nos modismos (buzzwords)

l Capacidade de apreender de contextos
diferentes:
– Entender o que está por trás das práticas
l Necessidade de mudança conceitual
– PCP é um excelente mecanismo para a introdução
de novos conceitos
l Grandes mudanças estão ocorrendo no
setor, com resultados promissores