Gerência de Projetos

GERÊNCIA DE PROJETOS
Priscila Nesello, André Steiner

SUMÁRIO
Esta é uma obra coletiva organizada por iniciativa e direção do CENTRO SU-
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4 PERIOR DE TECNOLOGIA TECBRASIL LTDA – Faculdades Ftec que, na for-
OS PROJETOS E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5 ma do art. 5º, VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua marca e detém os
A SELEÇÃO DE PROJETOS E O PORTFÓLIO DE PROJETOS 7 direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É
OS PROJETOS E AS OPERAÇÕES 9 proibida a reprodução parcial ou integral sem autorização expressa e escrita.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 11
O CICLO DE VIDA DO PROJETO 14
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
OS PAPÉIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 15
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. Caxias do Sul/ RS
ÁREAS DE CONHECIMENTO DE INTEGRAÇÃO E PRINCIPAIS 22
GRUPOS DE PROCESSOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 23
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO 26 REITOR
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 29 Claudino José Meneguzzi Júnior

PRÓ-REITORA ACADÊMICA
GERENCIAMENTO DO TEMPO 33
Débora Frizzo
GERENCIAMENTO DO CUSTO 39
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 41
Altair Ruzzarin
ÁREAS DE CONHECIMENTO DE SUPORTE 46
DIRETOR DE ENSINO A DISTÂNCIA (EAD)
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 48
Rafael Giovanella
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 51
GERENCIAMENTO DOS RISCOS 54
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES 58 Desenvolvido pela equipe de Criações para o Ensino a Distância (CREAD)
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 63 Coordenadora e Designer Instrucional
MÉTODOS ÁGEIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Sabrina Maciel
MANIFESTO ÁGIL 69 Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
O SCRUM 70 Igor Zattera, Julia Oliveira, Thaís Munhoz

Revisora
ELEMENTOS QUE PODEM SER ADICIONADOS AO FRAMEWORK 77
Thais Piccoli Dalzochio
O PROJECT MODEL CANVAS 79
O PROPÓSITO E A LÓGICA DO PMC 80
OS COMPONENTES E AS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO PMC 82
APRESENTAÇÃO
O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e Na sequência, falaremos sobre os métodos ágeis. Esses métodos têm sua
técnicas às atividades do projeto, a fim de atender seus requisitos. Cada vez mais as organizações es- origem no desenvolvimento de software, mas podem também ser utilizados em
tão buscando diferentes tipos de metodologias para desenvolver seus projetos. Modelos tradicionais, projetos de qualquer natureza. São indicados para projetos de contextos comple-
ágeis, híbridos, diferentes tipos de abordagens e ferramentas são assuntos que estão em pauta, pois xos, nos quais não se tem clareza de qual será a entrega do projeto ou o caminho
precisamos saber usar da maneira correta os recursos da empresa. E isso se faz por meio de um bom que o time terá que percorrer para atingir seu objetivo. Para tanto, vamos apre-
gerenciamento de projetos! sentar o Scrum e o Project Model Canvas, abordagens muito interessantes para
serem utilizadas em projetos inovadores, de menor duração.
O nosso material está estruturado da seguinte forma: primeiramente, faremos um alinhamento
entre os conceitos de base em gerenciamento de projetos. Nessa unidade, vamos diferenciar projetos Por fim, na nossa quarta etapa, veremos um pouco do uso de softwares na
de programas e portfólios, conhecer os diferentes tipos de estruturas organizacionais, os papéis em gestão de projetos. Para isso, demonstraremos o uso do Microsoft Project, um
gerenciamento de projetos e o ciclo de vida dos projetos. Esses conceitos são muito importantes para software muito completo e que nos ajuda muito a fazer gestão de projetos, prin-
que haja um melhor entendimento sobre outros conceitos que virão na sequência. cipalmente quando temos muitas situações de etapas, prazos, recursos e restri-
ções com as quais nos preocuparmos.
Nossa segunda unidade fala do método tradicional de gerenciamento de projetos, com base no
PMBOK GUIDE® 2017. Nessa unidade, vamos conhecer os diferentes grupos de processos que temos O material desta apostila proporcionará a você uma visão completa do ge-
em gerenciamento de projetos e as 10 áreas de conhecimento que compõe o gerenciamento de pro- renciamento de projetos, desde as abordagens tradicionais até o que existe de
jetos tradicional. Essa unidade também é uma base importante, pois a maioria das abordagens que mais moderno na disciplina. Lembre que qualquer abordagem ou método pode
surgiram depois vêm do método tradicional. Ele é amplamente utilizado em todos os segmentos e ge- ser utilizada em qualquer tipo de projeto. Como saber o que utilizar? Primeiro
ralmente é aplicado em contextos simples – nos quais se tem clareza de qual será o produto, serviço você deverá ter uma ideia do todo, depois identificar para o seu projeto o que será
ou resultado a ser entregue pelo projeto. mais importante e aplicar com propriedade! Boa sorte e bons estudos!
GERÊNCIA DE PROJETOS 3
INTRODUÇÃO AO
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Entendendo as bases da disciplina.
4
SUMÁRIO
A unidade de introdução ao gerenciamento de projetos apresentará os conceitos dessa área que Por definição, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
desafia as organizações e os profissionais na aplicação de boas práticas para a condução de um projeto. produto, serviço ou resultado exclusivo. Já o gerenciamento de projetos é a aplica-
As iniciativas de projetos podem ser categorizadas desde melhorias pontuais até complexos esforços ção de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto,
que têm seus impactos dentro e fora da organização. a fim de atender seus objetivos.
Nossos objetivos serão compreender a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e O corpo de conhecimento em gerenciamento
técnicas para promover o desempenho do projeto; examinar as relações, os projetos e as operações, a de projetos, proposto pelo Project Management
estrutura organizacional e o ciclo de vida do projeto; e desenvolver a visão crítica da importância dos Institute (PMI), é chamado PMBOK® GUIDE.
papéis em gerenciamento de projetos. Vamos ao conteúdo!
Nesse guia estão contidos os 47 processos que apoiam o gerenciamento de
OS PROJETOS E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS projetos ao longo de todo o seu ciclo de vida. A tarefa de gerenciar um projeto
passa por equilibrar restrições conflitantes, que variam de acordo com carac-
O gerenciamento de projetos tem sido cada vez mais utilizado nas organizações como forma de terísticas e circunstâncias específicas de cada projeto. Exemplos de restrições
gerar resultados de qualidade, considerando aspectos de prazos, custos e satisfação das partes interes- são o escopo, os prazos, os custos, entre outros.
sadas, no contexto do projeto. Com a disseminação do tema, cada vez mais os executivos têm adotado o
gerenciamento de projetos para a condução das iniciativas estratégicas organizacionais. Então vamos Uma das principais associações mundiais sem
iniciar esta aula com uma reflexão: você já participou de algum projeto? Certamente sim. fins lucrativos em gerenciamento de projetos é o
Project Management Institute (PMI).
Um projeto, por essência, não é um conceito novo. Projetos sempre existiram, o que talvez tenha
se modificado ao longo do tempo foi a forma como gerenciá-lo. Pense em sua infância, em como funcio- O PMI foi estabelecido em 1969 na Filadélfia, Pensilvânia – EUA, e, segun-
nava o seu planejamento de estudos com o objetivo de passar de ano na escola, ou como era organizada do dados do próprio PMI, possui pessoal certificado em quase todos os países do
a viagem de final de ano, a festa de casamento, a preparação para aquele cargo tão almejado na organi- mundo. O trabalho do PMI consiste na divulgação do gerenciamento de projetos
zação. Todos esses são exemplos de projetos! com base em padrões mundialmente reconhecidos, na pesquisa em gerencia-
SUMÁRIO
mento de projetos e na criação de oportunidades de desenvolvimento para profissionais da Como o PMBOK® GUIDE trata das boas práticas para se gerenciar um projeto, a utiliza-
área. Entre as principais certificações oferecidas pelo PMI está a de Project Management ção dos processos propostos em maior ou menor grau será uma escolha do gerente de projetos
Professional (PMP). Essa certificação é reconhecida mundialmente e atesta que o profissio- e da organização. Essa é a principal diferença entre um guia de boas práticas e uma norma. No
nal tem formação, experiência e competência para conduzir e dirigir projetos. caso de uma norma, a organização é obrigada a adotar todos os requisitos solicitados. Já as
boas práticas serão adotadas de acordo com o que representar a melhor opção para o projeto.
SUMÁRIO
Por fim, um projeto será considerado bem-sucedido se atender ou exceder Os programas ou projetos selecionados para compor o portfólio devem representar as inicia-
as expectativas das partes interessadas, mediante aprovação formal. Todas as in- tivas que melhor contribuirão para o alcance das metas estratégicas da organização. Para isso,
formações relevantes ao projeto são registradas durante seu ciclo de vida. Isso devem passar por uma etapa de avaliação sob a perspectiva da estratégia organizacional, seguindo
irá compor um repositório de lições aprendidas, que será utilizado pela organiza- para a priorização de acordo com critérios específicos e o balanceamento, no qual serão analisados
ção para projetos futuros, tornando-se um importante ativo organizacional. sob a perspectiva das restrições organizacionais – limitações de recursos. Por fim, alguns projetos
podem ficar com status de adiados ou cancelados, e poderão ser reavaliados em outros ciclos. Outros
A SELEÇÃO DE PROJETOS E O PORTFÓLIO DE PROJETOS projetos seguirão para a implementação, compondo o portfólio da organização.
Os projetos surgem nas organizações por motivos que podem ser catego-
rizados na capitalização de oportunidades, na minimização do impacto de ame-
aças, na resposta às mudanças de mercado e no reforço do foco em atividades
operacionais críticas, entre outros. Em conjunto com o processo de planejamento
estratégico, no que se refere aos projetos, são geradas iniciativas estratégicas,
que serão selecionadas e darão origem aos programas ou projetos estratégicos e
de processos que, por sua vez, irão compor o portfólio de projetos da organização.
Nesse contexto, um programa consiste num conjunto de projetos gerencia-
dos de modo coordenado, para que seja possível obter benefícios não disponíveis
se esses mesmos projetos fossem gerenciados individualmente. São exemplos de
programas a implementação de um programa de qualidade em uma organização
ou o estabelecimento de um programa educacional para uma cidade ou estado. Já
um portfólio consiste no conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento.
SUMÁRIO
Os métodos de seleção de projetos podem ser enquadrados em duas categorias: mo- O portfólio de projetos poderá ser composto de programas e projetos de diversas ca-
delos matemáticos e modelos de decisão. Os modelos matemáticos utilizam fórmulas ma- tegorias, como empreendimentos estratégicos, produto-mercado, operacional e expansão
temáticas e algoritmos complexos para subsidiar a tomada de decisão para seleção de um de capital. Essas iniciativas, embora independentes, estão ligadas ao planejamento estraté-
projeto. Os modelos de decisão empregam formas de análise e abordagens comparativas no gico da organização. O planejamento fornecerá os recursos e o apoio para o desenvolvimen-
processo decisório. São exemplos de modelos de decisão: a análise de custo-benefício, mo- to sustentável do portfólio. Com isso, o planejamento estratégico de uma organização será
delos de pontuação e técnicas de análise de fluxo de caixa. o principal norteador dos investimentos em projetos.
Ferramentas utilizadas na seleção e avaliação de projetos
É o número de períodos de tempo até o ponto em

que as receitas acumuladas excedem os custos
Tempo de retorno (payback period) acumulados e o projeto “deu lucro”. O projeto
que tem o payback mais curto deu lucro mais
rapidamente.
Avalia o valor do produto em relação ao que

será gasto e os retornos em relação a uma
Valor presente
taxa, trazendo-os para o momento presente,
objetivando que ele demonstre que é rentável.
Retorno do investimento Taxa de retorno em um período de tempo.
Equivale aos lucros líquidos antes dos impostos,

Retorno de vendas
como uma percentagem das vendas líquidas.
Quantia recebida no investimento em ações

Retorno em equidade
comuns em uma companhia.
Elaborado pelo autor com base em HELDMAN (2009).
SUMÁRIO
O gerenciamento do portfólio tem por função tratar da gestão dos pro-
gramas, projetos, outros trabalhos e, eventualmente, outros portfólios. Ele
geralmente pode ser executado por um gerente sênior ou uma função dentro da
estrutura organizacional. O gerenciamento do portfólio tem sob sua responsa-
bilidade o monitoramento dos projetos ativos quanto ao seu alinhamento aos
objetivos, o equilíbrio entre o portfólio e os demais investimentos da empresa e
a garantia do uso eficiente de recursos.
OS PROJETOS E AS OPERAÇÕES
Conforme mencionado anteriormente, um projeto é caracterizado por ser
temporário e exclusivo. Temporário significa dizer que o projeto possui início e
término definidos, possui ciclo de vida e termina quando os objetivos forem atin-
gidos, ou não. Exclusivo significa dizer que o produto ou serviço a serem desen-
volvidos no projeto são de alguma forma diferentes de todos os outros. São exem-
plos de projetos: a construção de uma garagem, a pesquisa de um novo produto,
a implantação de uma nova tecnologia, a realização de uma viagem, a publicação
de um livro, o desenvolvimento de um sistema de gestão, entre outros.
Em contraponto, as operações são esforços contínuos que geram saídas
repetitivas, com recursos designados para realizar basicamente o mesmo con-
junto de tarefas, de acordo com padrões institucionalizados no ciclo de vida do
produto. As operações envolvem o trabalho contínuo da rotina da organização.
SUMÁRIO
Dessa forma, os objetivos de um projeto estarão relacionados com o atingimento

Dica: em função dos impactos da transição dos projetos
das metas e sua conclusão, e as operações estarão envolvidas em manter a organiza-
para as operações, é interessante envolver as pessoas das
ção funcionando. Na prática, um ciclo natural de acontecimentos seria o desenvolvi-
unidades de negócio para que participem no projeto. Essa
mento de algo até ser entregue e aprovado (projeto); a partir de então, isso vira rotina
é uma estratégia para que seja estimulada a confiança e
para a organização (operação), que pode ser melhorada a qualquer momento. Essa
comprometimento das partes interessadas.
melhoria pode ser feita por processos mais simples ou, quando requerida em função
de sua complexidade e impacto na organização, através de um novo projeto. Dessa
forma, dizemos que o projeto está ligado a situações únicas ou grandes melhorias, e
a gestão de operações está ligada ao dia a dia e manutenção da rotina da organização.
Um conceito que acompanha os aspectos

temporários e únicos de um projeto é o da
elaboração progressiva.
A elaboração progressiva ocorre quando maiores níveis de detalhes de um pro-
duto ou serviço de um projeto surgem de forma iterativa durante o seu desenvolvi-
mento. Esse conceito é importante, pois nem sempre todos os requisitos acerca do
projeto são conhecidos nas etapas iniciais.
Os projetos e as operações podem estar se cruzando em muitos momentos como,
por exemplo, em cada fase de encerramento, no desenvolvimento de novos produtos, na
melhoria das operações e até o fim do ciclo de vida de um produto. Com isso, projetos e
operações formam um contínuo no qual não é possível identificar quem é causa ou efeito.
SUMÁRIO
Muitas vezes, a identificação de um projeto na organização não é um
processo simples. Por exemplo, imagine que se tenha uma demanda para
a alteração de uma funcionalidade do sistema de gestão da organização,
criação de uma nova coleção de roupas para a próxima estação ou a aber-
tura de uma filial em outro estado. Nesse momento, a primeira pergunta
que vem à mente é: “Isso é um projeto?”.
A importância de se identificar a existência de um projeto ou operação
contínua é justamente poder dar o tratamento adequado para a iniciativa.
Assim, se a demanda for enquadrada como um projeto, deverá ser condu-
zido o processo de seleção de projetos, descrito anteriormente. Se for en-
quadrada como uma operação contínua, deverão ser seguidas as políticas
da organização no que tange ao gerenciamento de processos de negócio.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutrura organizacional é um fator ambiental relacionado ao
estilo e cultura próprios de cada organização. A estrutura afetará a forma
de condução dos projetos na organização, o tratamento e disponibilização
de recursos e o nível de autonomia do gerente de projetos.
De acordo com sua estrutura, as organizações podem ser divididas
em projetizadas, matriciais e funcionais.
SUMÁRIO
• As organizações projetizadas são aquelas orientadas para a execução de projetos. Nes- Um exemplo de estrutura projetizada são organizações cujo produto seja sempre algo
sas estruturas, equipes já estão formadas e prontas para o desenvolvimento dos projetos. novo (construção, por exemplo), nas quais uma equipe que tem pessoal/recursos ligados a
todas as atividades é destinada a um projeto; quando ele acaba, esse pessoal/recursos é des-
tinado a outro projeto. Usualmente, se são grandes organizações, existe pessoal/recursos
trabalhando de forma paralela em cada projeto da empresa.
• As estruturas funcionais são estruturas orientadas às operações contínuas. Eventu-
almente, essas organizações também desenvolvem projetos e, quando isto acontece,
profissionais são remanejados de áreas funcionais para o cumprimento das tarefas

definidas para o projeto.
Elaborado pelo autor.
Um exemplo de estrutura projetizada são organizações cujo produto seja sempre algo

novo (construção, por exemplo), nas quais uma equipe que tem pessoal/recursos ligados a
todas as atividades é destinada a um projeto; quando ele acaba, esse pessoal/recursos é des-
tinado a outro projeto. Usualmente, se são grandes organizações, existe pessoal/recursos
trabalhando de forma paralela em cada projeto da empresa.
SUMÁRIO
Um exemplo de estrutura funcional é uma empresa que tenha um departa- Um exemplo de estrutura matricial é uma empresa que tem diversos tipos de produtos diferen-
mento de projetos e que esse, de acordo com a necessidade de projetos específicos, tes, cada qual com sua especificidade e, para isso, tem dentro de cada departamento pessoal/recursos
se utilize de pessoal/recursos de cada departamento de forma temporária; quando dedicados a esses produtos, que se ligam aos seus pares em outros departamentos para trabalhar.
o projeto se encerra, esse pessoal/recursos volta à atividade normal em seus de- Nesse sentido, haveria uma estrutura de desenvolvimento de projetos dedicada a cada uma dessas
partamentos. Esse é o caso típico de empresas menores que se utilizam, por exem- linhas de produtos. Esse é o caso típico de grandes organizações com linhas amplas de atuação.
plo, de uma pessoa específica para auxiliar nos projetos de cada departamento.
Uma organização projetizada, apesar de estar orientada aos
• As estruturas matriciais possuem uma variação que vai desde a matriz for- projetos, também possui operações contínuas.
te, passando pela matriz balanceada até a fraca. Se a estrutura estiver mais
Da mesma forma, uma organização funcional, apesar de orientada às operações contínuas,
próxima de uma projetizada, então será matriz forte. Se a estrutura estiver
também possui projetos. A diferença entre uma estrutura e outra está na intensidade dessas rela-
mais próxima de uma funcional, então será matriz fraca. A matriz balancea-
ções. A influência das diferentes estruturas organizacionais no desenvolvimento de projetos pode
da ficaria como uma posição intermediária na classificação.
ser mais facilmente entendida se observada a atuação do gerente de projetos. O gerente de projetos
é a pessoa que liderará a equipe e será responsável por alcançar os objetivos do projeto. Esse papel é
diferente de um gerente funcional, pois tem o foco no desenvolvimento do projeto, enquanto o outro
tem o foco nas operações contínuas.
No entanto, se esse gerente de projetos estiver liderando uma equipe em uma estrutura fun-
cional, geralmente a sua autoridade será menor, bem como a disponibilidade de recursos, o con-
trole do orçamento, o nível de suas atribuições e o número de integrantes da equipe. Se o gerente de

projetos estiver liderando uma equipe em uma estrutura projetizada, maior será sua autoridade,
disponibilidade de recursos, controle do orçamento, atribuições e equipe - o contrário da estrutura
funcional. Entre um extremo e outro, as estruturas matriciais equilibrarão essas variáveis de acor-
do com a proximidade dos extremos de uma estrutura funcional ou projetizada.
SUMÁRIO
O CICLO DE VIDA DO PROJETO
O ciclo de vida do projeto é constituído de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término.
Essas fases são determinadas pelo nível de gerenciamento e controle requerido pelas organizações, pelo
tipo de projeto e pela área de aplicação do produto ou serviço que está sendo desenvolvido. Independente-
mente da complexidade do projeto, as seguintes fases podem ser propostas para um ciclo de vida genérico:
início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto.
Na fase inicial do desenvolvimento de um projeto, geralmente haverá maior incidência de riscos e
menor alocação de recursos financeiros. Isso ocorre em função de que nessa fase o escopo total do projeto
ainda pode ser desconhecido, e a equipe estará mais focada em se aprofundar nesse conhecimento e plane-
jar o projeto. À medida que o projeto avança, o escopo se torna mais bem conhecido e as tarefas começam
a ser realizadas pela equipe. Com isso, os riscos vão diminuindo e as alocações de recursos financeiros vão
sendo executados. Por fim, os produtos ou serviços demandados do projeto são entregues e aceitos pelas
partes interessadas, e a equipe se desfaz. Nesse ponto, os custos do projeto caem rapidamente.
As relações entre as fases do ciclo de vida podem se apresentar de duas maneiras diferentes durante
Essas relações contribuem ou dificultam o andamento do projeto,
o desenvolvimento do projeto. A primeira é uma relação sequencial, na qual uma fase só iniciará depois
pois em uma estrutura projetizada geralmente as equipes são fixas, e isso
que a fase anterior terminar; a segunda é uma relação sobreposta, em que uma fase tem início antes do
faz com que os membros já se conheçam e tenham afinidades. Com isso, o
término da anterior. As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho se as informa-
trabalho do projeto já inicia com um bom nível de desempenho. Ao contrá-
ções não forem bem entendidas antes do início do trabalho, na fase subsequente. Também podem requerer
rio, em estruturas funcionais, as equipes são formadas especialmente para
recursos adicionais, para executar de forma paralela o trabalho do projeto. Em contrapartida, a utilização
um projeto. Muitas vezes os membros ainda não se conhecem e, por isso,
da relação sobreposta pode gerar ganhos em termos do tempo de execução do projeto.
no início do projeto o desempenho é baixo.
SUMÁRIO
Elas são a compressão entre custos e cronograma e o parale-
lismo de atividades. Em projetos com mais de uma fase, pode ha-
ver diferentes aplicações das relações entre fases individuais. Os
ciclos de vida de projetos ainda podem ser definidos como: ciclos
de vida previstos, ciclos de vida iterativos e incrementais ou ciclos
de vida adaptativos.
Nos ciclos de vida previstos, geralmente todo o escopo do pro-
jeto já é de conhecimento das partes interessadas antes do seu iní-
cio. Nesses casos, o projeto será desenvolvido de acordo com um
ciclo de vida de produto já conhecido. Nos ciclos de vida iterativos e
incrementais, o escopo ainda não é totalmente conhecido, por isso
é necessário dar início ao projeto para que a compreensão da equipe
aumente acerca dos produtos ou serviços que serão desenvolvidos
no projeto. Já os ciclos de vida adaptativos estão direcionados à mu-
dança ou à aplicação de métodos ágeis.
OS PAPÉIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os principais papéis dos envolvidos em projetos nas organiza-
ções são: o escritório de projetos (Project Management Office – PMO),
As técnicas de compressão de cronograma visam a reduzir o cronograma o patrocinador (Sponsor), o gerente de projetos (Project Manager) e
do projeto (data de entrega) sem mudar o escopo. as partes interessadas (Stakeholders).
SUMÁRIO
• O Escritório de projetos é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de
governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodo-
logias, ferramentas e técnicas. Ele é uma fonte por meio da qual o gerenciamento irá per-
mear todas as partes da organização. Fundamentalmente, ele é necessário para apoiar,
influenciar e direcionar esforços. Sua atuação vai desde o provimento de serviços ope-
racionais, passando pelos táticos e chegando aos serviços estratégicos. Normalmente, o
escritório de projetos é um tipo de papel que é facilmente identificado em grandes cor-
porações, nas quais existe um grupo de pessoas que se reúne e define as situações ligadas
a projetos, tais como prover metodologias, acompanhar projetos fornecendo suporte,
capacitar colaboradores, fornecer indicadores, garantir o alinhamento estratégico, re-
comendar a inclusão ou cancelamento de projetos etc. Em empresas menores, esses atri-
butos todos acabam sendo ligados diretamente ao gerente de projetos ou função análoga.
• O patrocinador é a ponte existente entre a organização e os projetos em andamento na
empresa. Ele fornecerá os recursos e o suporte necessário para o desenvolvimento do
projeto. O patrocinador também irá encaminhar as questões que estiverem além da res-
ponsabilidade do gerente de projetos aos níveis hierárquicos superiores. Suas funções
vão desde o início até o fim do projeto, como assegurar que as estratégias e planos es-
tejam estabelecidos e controlados, fornecer apoio para mobilização da equipe, fornecer
apoio político ao projeto, garantir que o projeto permanecerá alinhado ao plano estra-
tégico, monitorar a transição do projeto para operação, estimular o rápido encerramen-
to do projeto etc. Em projetos como as startups, esse é o papel conhecido como “anjo”,
tendo a função de efetivamente garantir recursos para a execução do projeto.
SUMÁRIO
• O gerente de projetos é o elo entre a estratégia da organização e a equipe definida que irá fazer parte do projeto. Os
gerentes são responsáveis pelo atendimento das necessidades de tarefas, da equipe e de necessidades individuais de
seus membros. Muitas vezes o gerente de projetos ainda terá que se reportar ou trabalhar de maneira colaborativa
com o gerente funcional, gerente de programas ou portfólios e outras funções como analistas de negócios e espe-
cialistas de outras áreas. Para isso, ele necessita de um conjunto de habilidades muito peculiar.
SUMÁRIO
Primeiramente, ele deve ter a compreensão da aplicação do conhe-
cimento, ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas em ge-
renciamento de projetos. Mas apenas isso não é o suficiente; ele ainda deve
promover o desempenho adequado no projeto. Essa habilidade refere-se a
ser capaz de fazer ou realizar o trabalho do projeto de maneira a atender
aos interesses e expectativas das partes interessadas, por meio do conhe-
cimento em gerenciamento de projetos.
Ele também deve ter habilidades pessoais que se referem ao seu com-
portamento na execução do projeto ou atividade relacionada. A efetividade
pessoal abrange atitudes, características de personalidade e liderança.
Algo bastante importante é compreender que o papel comumente
chamado de “gerente de projetos” é uma questão de nomenclatura, já que
nem sempre essa pessoa tem realmente status de gerência em uma orga-
nização, mas trata-se da definição da pessoa que gerencia projetos. É uma
grande diferença; portanto, se esse cargo for atribuído a um supervisor,
analista, coordenador, diretor etc., não importa: ele terá a função de ge-
rente de projetos, e não o cargo de gerente de projetos.
De acordo com PMI, 90% do tempo do

gerente de projetos é consumido adquirindo e
comunicando informação.
SUMÁRIO
a. As partes interessadas incluem todos os membros da equipe, assim como todas as entida-
des interessadas dentro ou fora da organização. As partes interessadas podem ter diferentes
níveis de interesse no projeto. A seguir, podemos visualizar suas diferentes características.
• Campeões de projetos: são aquelas partes que se envolvem desde o início no desenvolvimen-
to do projeto e tem interesse real no seu sucesso. Alguns exemplos são os investidores, os pa-
trocinadores de projetos e os clientes.
• Participantes do projeto: é o grupo que realiza o trabalho do projeto. Seu papel está relaciona-
do ao projeto em si. Alguns participantes são o gerente de projetos, a equipe e os fornecedores.
• Externos: essas partes são passíveis de se envolver no projeto se tudo não ocorrer de acordo
com seus interesses. Elas são afetadas pelo projeto à medida que ele se desenvolve ou no seu
término. São exemplos ambientalistas, líderes comunitários e mídia.
Elaborado pelo autor
SUMÁRIO
É importante determinar categorias ou grupos de partes interessadas para melhor gerenciá-las. Es- Também é importante salientarmos a diferença entre projetos e opera-
sas partes podem representar aliados ou opositores ao projeto, com diferentes níveis de interesse e poder. ções. Como vimos, um projeto é caracterizado por ser temporário e exclusivo.
Esse processo é conduzido para que se possa dar maior importância para as partes que realmente têm re- Já as operações são esforços contínuos que geram saídas repetitivas.
levância para o projeto e planejar as estratégias para o seu tratamento.
Vimos que a estrutura organizacional é um fator ambiental relacionado
O gerenciamento das partes interessadas é uma das áreas de conhecimento de gerenciamento de ao estilo e cultura próprios de cada organização. As organizações podem ser
projetos. Ela consiste na identificação das partes interessadas, no planejamento do gerenciamento dessas divididas em projetizadas, matriciais e funcionais. As organizações projeti-
partes, no gerenciamento do seu engajamento e no controle do seu engajamento. zadas são aquelas orientadas para a execução de projetos. As estruturas fun-
cionais são estruturas orientadas às operações contínuas.
RESUMO DA UNIDADE
Os projetos são constituídos de fases, do seu início ao término. As
Nesta unidade, estivemos alinhando alguns conceitos que são a base da disciplina de gerencia- relações entre as fases do ciclo de vida podem se apresentar de duas ma-
mento de projetos. Um projeto é definido como sendo um esforço temporário empreendido para criar neiras diferentes durante o desenvolvimento do projeto. A primeira é uma
um produto, serviço ou resultado exclusivo. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conheci- relação sequencial, na qual uma fase só iniciará depois que a fase anterior
mento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, para que este possa atender aos terminar. A segunda é uma relação sobreposta, em que uma fase tem início
objetivos para os quais foi criado. antes do término da anterior.
O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que asso- Por fim, temos os principais papéis dos envolvidos em projetos nas
cia profissionais de gestão de projetos. O corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos proposto organizações: o escritório de projetos (Project Management Office – PMO),
pelo PMI é chamado PMBOK® GUIDE. Nesse guia, estão contidos os 47 processos que apoiam o gerencia- o patrocinador (sponsor), o gerente de projetos (project manager) e as par-
mento de projetos ao longo de todo o seu ciclo de vida. tes interessadas (stakeholders).
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
Questões para reflexão que são importantes para o entendimento
desta unidade.
1. Diferencie projeto de operação.
2. Quais são os tipos de organizações quanto à sua relação com projetos?
3. Quais são os principais papéis relacionados a projetos e suas funções?
4. O que é a função de gerente de projetos? Qual sua importância?
5. Você, no seu âmbito profissional ou pessoal, entende como se encai-
xam os conceitos de projeto? Tem alguma experiência, mesmo que
não estruturada, com isso?
ÁREAS DE
CONHECIMENTO
DE INTEGRAÇÃO E
PRINCIPAIS
O que são áreas de conhecimento? Como funcionam as principais?
22
SUMÁRIO
Os processos descritos no PMBOK® GUIDE estão agrupados em cinco categorias: pro-
cessos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Es-
ses processos pertencem a dez áreas de conhecimento distintas. Uma área de conhecimento
representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades de um campo profissio-
nal. As áreas de conhecimento são: gerenciamento da integração do projeto, do escopo, do
tempo, da qualidade, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos, das aquisições e
das partes interessadas do projeto. Vamos conhecer um pouco melhor essas áreas de conhe-
cimento e compreender a contribuição de cada uma delas para o sucesso dos nossos projetos!
GRUPOS DE PROCESSOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para iniciarmos o entendimento sobre os grupos de processos do gerenciamento de
projetos, primeiramente precisamos entender o que é um processo.
De acordo com o guia PMBOK®, um processo é um

conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são Os processos de gerenciamento de projetos são os 47 que estudaremos nesta unidade.
executadas para criar um produto, serviço ou resultado Os processos orientados a produtos são específicos de cada tipo de projeto que será desen-
pré-especificado. volvido, seu ciclo de vida, área e fase do ciclo de vida do produto. Por exemplo, gerar protó-
tipo pode ser um dos processos orientados a produto em um projeto de desenvolvimento de
Em gerenciamento de projetos, cada processo é caracterizado por suas entradas, fer- um novo componente para o setor automotivo.
ramentas, técnicas e saídas resultantes. Esses processos que compõe o conjunto de práticas
para o gerenciamento de projetos podem ser divididos em duas categorias: os processos de Uma visão de todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos e suas áreas de
gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto. conhecimento pode ser obtida de forma integrada no mapa de processos de gerenciamento:
SUMÁRIO
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
Iniciação Planejamento
5.1 Planejar
4.1 Desenvolver 5.2 Coletar 5.3 Definir
Gerenciamento 5.4 Criar EAP
Termo de Abertura Requisitos Escopo
do Escopo
do Projeto
13.1 Identificar
6.1 Planejar
Gerenciamento
6.2 Definir 6.3 Sequenciar
6.4 Estimar
Recursos das
Execução
Atividades Atividades
Partes Interessadas de Tempo Atividades 9.2 Mobilizar
6.5 Estimar Equipe do Projeto
6.6 Desenvolver
Durações das
Cronograma
Atividades 9.3 Desenvolver
COR ÁREA DE 7.1 Planejar Equipe do Projeto Monitoramento e Controle
7.2 Estimar 7.3 Criar
(NÚMERO) CONHECIMENTO Gerenciamento 5.5 Validar 5.6 Controlar 6.7 Controlar
Custos Orçamento
Gerenciamento da de Custo 9.4 Gerenciar Escopo Escopo Cronograma
Cinza (4): Equipe do Projeto
integração 8.1 Planejar
Gerenciamento 7.4 Controlar
Gerenciamento do
Vermelho (5): da Qualidade 4.4 Monitorar e Controlar Custos
escopo o Trabalho Projeto
9.1 Planejar
Gerenciamento do Gerenciamento 8.3 Realizar
Bege (6): 4.2 Desenvolver Plano de 4.3 Orientar e Gerenciar a
dos Recursos Controle da
tempo Gerenciamento do Projeto Execução do Projeto
Humanos Qualidade
Gerenciamento do
Rosa (7): 10.1 Planejar 4.5 Realizar Controle
custo Integrado de Mudanças 10.3 Controlar
Gerenciamento
Gerenciamento da Comunicação
dos Recursos
Laranja (8): 8.2 Realizar
qualidade Humanos
Garantia da 13.4 Monitorar o
11.3 Realizar 11.4 Realizar 12.3 Administrar 11.6 Monitorar e
Gerenciamento de 11.1 Planejar 11.5 Planejar Qualidade Gerenciamento das
Amarelo (9): 11.2 Identificar Análise Análise Aquisições Controlar Riscos
Gerenciamento Respostas aos Partes Interessadas
recursos humanos Riscos Qualitativa Quantitativa
de Riscos Riscos 10.2 Gerenciar
Gerenciamento das dos Riscos dos Riscos Comunicação
Roxo (10):
comunicações
12.1 Planejar
Gerenciamento dos Gerenciamento 12.2 Conduzir
Azul (11): Aquisições
riscos das Aquisições
4.6 Encerrar o 12.4 Encerrar o
Verde (12):
Gerenciamento das 13.2 Planejar 13.3 Gerenciar
Encerramento Projeto ou Fase Aquisições
aquisições Gerenciamento Partes Interessadas
das Partes
Verde escuro Gerenciamento das
Interessadas
(13): partes interessadas Fonte: Adaptado de Portal MundoPMP
SUMÁRIO
Importante: embora nosso foco seja nos processos de O planejamento é a etapa mais longa do
gerenciamento de projetos, devemos também estar atentos aos gerenciamento de projetos tradicional,
processos que estão relacionados a produtos. fundamentado pelo PMBOK®.
Os processos de gerenciamento de projetos são aplicados globalmente, nos variados setores econômicos • Processos de execução: envolve coordenar pessoas e recursos, geren-
e indústrias. Por isso consideramos o PMBOK® um guia de boas práticas. Isso significa que existe um acordo ciar as expectativas das partes interessadas, integrar e executar as ati-
de que a aplicação desses processos em um determinado projeto pode aumentar suas chances de sucesso. vidades do projeto em conformidade com o planejamento, realizado
na etapa anterior. Os resultados que forem sendo gerados no grupo de
Em relação à aplicação desses processos aos projetos, o gerente de projetos, em colaboração com processos de execução podem requerer atualizações no planejamento
a sua equipe, deve decidir quais processos serão selecionados e como serão aplicados ao projeto. Nesse e mudanças nas linhas de base do projeto.
caso, o cuidado está relacionado a não burocratizar excessivamente o projeto, e sim utilizar esses proces-
sos para melhorar o seu desenvolvimento. A seguir, estão listados os cinco grupos de processos. Importante: a linha de base é como uma
fotografia retirada no momento da aprovação
• Processos de iniciação: compreende os processos executados para definir um novo projeto ou fase de do que foi planejado, como se esse momento
um projeto existente. Nesta etapa, é obtida a autorização formal para iniciar o projeto! Após obtê-la, é fosse “congelado”. Depois que isso for feito, a
preciso começar a planejá-lo. linha de base é então monitorada, verificada e
controlada no ciclo de vida do projeto.
• Processos de planejamento: contém os processos necessários para definir o escopo do projeto, refi-
nar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto • Processos de monitoramento e controle: acontece ao longo de todo o
foi criado. Mas como trabalhar com a questão das mudanças nesse contexto? Sempre que mudanças ciclo de vida do projeto. Esses processos são realizados para acompa-
significativas ocorrerem ao longo do ciclo de vida do projeto, é necessário revisitar um ou mais pro- nhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto e iden-
cessos de planejamento e possivelmente alguns dos processos de iniciação. Esse é o planejamento por tificar as áreas nas quais serão necessárias mudanças de planejamento.
elaboração progressiva, já mencionado na unidade anterior.
SUMÁRIO
• Processos de encerramento: têm por objetivo finalizar todas as atividades de todos os grupos Mas, antes disso, é importante categorizarmos essas áreas de conhecimen-
de processos, encerrando formalmente o projeto ou fase. Esse grupo de processos também pode to como principais, de suporte e integração. Neste primeiro momento, vamos
formalizar o encerramento prematuro do projeto. nos ater às duas primeiras.
Infelizmente, nem sempre os projetos obtêm êxito e isso tem vários motivos. Entre os di-
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
ferentes tipos de término de projeto, podemos citar absorção, esgotamento, integração e extinção.
A área de conhecimento de integração tem a função de conectar as demais.

• A absorção ocorre quando os projetos se transformam em operações continuadas. Este é um
É como em uma empresa: temos algumas áreas que estão diretamente relacio-
exemplo de término de projeto com êxito!
nadas ao produto ou serviço que está sendo produzido e outras dão suporte para
• O esgotamento ocorre quando os recursos são cortados do projeto e deixam de ser fornecidos. que essas áreas principais possam trabalhar melhor. A integração acaba ocor-
Quando isso ocorre, o projeto vai enfraquecendo antes de finalizar todos os requisitos e fica rendo de maneira intrínseca nos processos e pode ser percebida sob a forma dos
como algo inacabado. Possíveis causas para esse tipo de encerramento são o surgimento de ou- sistemas de gestão integrados.
tros projetos, a interrupção do pedido de fornecimento pelo cliente, a redução do orçamento ou
a extinção de um recurso importante do projeto e da própria organização.
• A integração ocorre quando os recursos são distribuídos para outros projetos ou áreas funcio-
nais. Neste caso, o projeto termina por falta de recursos.
• A extinção ocorre quando o projeto foi concluído e aceito pelas partes interessadas. Neste caso,
as metas são alcançadas e o projeto é encerrado. Este tipo de encerramento também é positivo.
Conforme vimos anteriormente, o conjunto de processos compõe o gerenciamento de proje-
tos, e segundo o PMBOK® é formado por dez áreas de conhecimento. Vamos ver em seguida quais
são essas áreas, seus objetivos e os processos que as compõem.
SUMÁRIO
Inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coorde- • Encerrar o projeto ou fase: processo de finalização de todas as atividades de todos
nar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento de os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrá-lo - ou uma de
projetos. Os processos de gerenciamento da integração de projetos são os litados a seguir. suas fases - formalmente.
• Desenvolver o termo de abertura do projeto: processo de desenvolver um documento

É no gerenciamento da integração que os principais
que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente a autoridade ne-
documentos do projeto são gerados. Eles são o Termo de
cessária para aplicar recursos organizacionais às respectivas atividades.
Abertura (TA) e o Plano de Gerenciamento do Projeto.
O TA autorizará formalmente o início do projeto. Ele deve ser emitido por alguém
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: processo de definir, preparar e
externo ao projeto (um patrocinador, um escritório de projetos ou um comitê diretivo de
coordenar todos os planos subsidiários e integrá-los a um plano de gerenciamento de
portfólio) em um nível adequado para financiá-lo. É recomendado que o gerente de projetos
projeto abrangente.
participe do seu desenvolvimento. O TA fornecerá autoridade ao gerente de projetos para
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: processo de liderar e realizar o trabalho usar os recursos da organização nas atividades do projeto. Ele pode adotar o formato de um
definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças apro- memorando, carta ou até mesmo ser enviado por e-mail: é um anúncio importante, mas não
vadas para atingir seus objetivos. necessariamente complexo. O TA deve ser enviado a todos que possam estar associados ao
projeto, atingindo ampla audiência.

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto: processo de acompanhar, revisar e re-
gistrar o progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no No TA também deverá constar a descrição do objetivo do projeto e o que deve ser feito,
seu plano de gerenciamento. com base no exemplo a seguir.
• Realizar o controle integrado de mudanças: processo de revisar todas as solicitações Objetivo ruim: construir uma casa (todos podem pensar em uma casa diferente).
de mudança, aprovar e gerenciar as mudanças nas entregas, nos ativos de processos
Objetivo melhorado: construir uma casa na cidade de Porto Alegre com acabamento pa-
organizacionais, nos documentos e no plano de gerenciamento do projeto, comuni-
drão, com uma área aproximada de construção de 300 m², no prazo máximo de 24 meses, com o
cando a decisão sobre eles.
custo total estimado de R$ 800.000,00 conforme acordado com minha família.
SUMÁRIO
O Plano de Gerenciamento do Projeto é o principal documento gerado pelo gru- Do início ao término do projeto, o monitoramento e controle do trabalho será execu-
po de processos de planejamento. Ele contemplará todos os demais planos auxiliares: tado. Esse processo tratará do acompanhamento, revisão e ajuste do progresso do projeto para
de mudanças, de configuração, de escopo, dos requisitos, do cronograma, dos custos, atender aos objetivos de desempenho definidos no Plano de Gerenciamento do Projeto.
da qualidade, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos, das aquisições, das
partes interessadas e de melhoria no processo. Ao final dos processos de planejamen- Durante o desenvolvimento do projeto, mudanças
to, será gravada a linha de base do projeto, e esse será (pelo menos deve ser) o ponto ocorrerão. O processo de controle integrado de mudanças
inicial para todas as verificações do projeto a partir de então; portanto, indicadores, garantirá que somente as mudanças aprovadas sejam
métricas, comparativos, tudo deveria se basear nesse momento. implementadas.
Com o Plano de Gerenciamento do Projeto concluído, Nesse processo de gestão, será feita a revisão, análise e aprovação das solicitações de
o trabalho do projeto começará a ser executado. mudança, situações que geralmente acabam por acontecer durante a execução de um projeto.
Isso não é exatamente desejável, deveríamos partir do pressuposto de que, se fizemos um bom
A partir do momento em que o planejamento base citado estiver pronto, junto com planejamento, deveríamos segui-lo do início ao fim do projeto e tudo estaria correto. No en-
a concretização das entregas planejadas, deverão ser definidas informações sobre o de- tanto, é bem normal acontecerem mudanças no projeto, modificações nas situações que foram
sempenho do trabalho e solicitações de mudança. Isso significa definir métricas, pon- planejadas, ajustes de rumo, enfim... uma série de acontecimentos eventualmente acaba por
tos de análise e medição, indicadores etc., para justamente verificar o quanto estamos modificar o projeto e, portanto, seu planejamento.
seguindo o nosso planejamento, quanto precisou eventualmente ser modificado e ou-
tros detalhes mais. Para isso, usamos algo conhecido como Sistemas de Informação O gerenciamento de configuração é o procedimento que fornecerá orientações técnicas
de Gerenciamento de Projetos (SIGP em português). Eles são utilizados para fornecer e administrativas para identificar e documentar as características funcionais e físicas do pro-
informações sobre o desempenho do trabalho do projeto, como situação das entregas, duto ou componente, controlar mudanças feitas nas características, registrar e relatar cada
progresso do cronograma, custos incorridos e outros. Os SIGPs são softwares para agen- mudança e o andamento de sua implementação e dar suporte à auditoria dos produtos ou com-
damentos, sistemas de gerenciamento de configuração ou interfaces web para outros ponentes para verificar a conformidade com os requisitos. Esse documento ganha uma impor-
sistemas que tratam e facilitam o controle sobre diversos pontos dos projetos. tância maior quanto mais complexo for o produto que está sendo gerado pelo projeto; sendo
SUMÁRIO
assim, precisamos ter um controle sobre as eventuais modificações que ele for sofrendo ao • Definir o escopo: processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto
longo do andamento do projeto, para conseguirmos comparar o produto final com aquele e do produto.
que foi inicialmente previsto e, por consequência, aprovado.

• Criar a estrutura analítica do projeto (EAP): processo de subdivisão das entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Tão importante quanto realizar a correta abertura do projeto é realizar o seu encerramen-
to. Cada fase deve ser apropriadamente encerrada, garantindo que informações importantes e
• Validar o escopo: processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do
úteis não sejam perdidas. O processo de encerramento assegurará que o trabalho do projeto
projeto.
está completo e alcançou seus objetivos. Quando isso ocorrer, os produtos, serviços ou resul-
tados gerados serão transferidos para a próxima fase do projeto ou para a produção/operação. • Controlar o escopo: processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do
Também será auditado o sucesso ou fracasso do projeto, serão reunidas as lições aprendidas e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas em sua linha de base.
arquivadas para uso futuro. As lições aprendidas de projetos anteriores representam um im-
portante ativo de processos organizacionais, que será utilizado em futuros projetos.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O gerenciamento do escopo inclui os processos necessários para assegurar que o pro-
jeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminá-lo com sucesso.
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são os listados a seguir.
• Planejar o gerenciamento do escopo: processo de criar um plano de gerenciamento do
escopo do projeto que documenta como ele será definido, validado e controlado.
• Coletar os requisitos: processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades
e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
SUMÁRIO
O gerenciamento do escopo contemplará o escopo do produto e o escopo do projeto pro- • job shadowing - observação do usuário ou grupo de usuários que utilizará o produto
priamente dito. Vamos entender que escopo, na concepção da palavra, é um alvo ou um ponto ou serviço que o processo vai gerar, verificando suas necessidades através da efetiva
que se mira; sendo assim, o projeto tem mirado atingir um produto (uma entrega, um objeti- investigação (sem interferência ou questionamentos, somente observação);
vo) e também que isso tudo ocorra dentro de um tempo correto, utilizando recursos corretos,
passando pelas etapas e fases corretas e assim por diante. • protótipos - elaboração de diferentes ideias básicas ou preliminares, criando uma
espécie de protótipo que pode ser apreciado e ao qual serão atribuídas as caracterís-
Então, podemos entender que o escopo do produto se refere às características e funções que ticas necessárias;
descrevem um produto, serviço ou resultado. O escopo do projeto é o trabalho que precisa ser reali-
zado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. • técnicas de delphi - define-se um grupo de especialistas naquele modelo de produ-
to ou serviço (às vezes algo análogo), que respondem questionários anonimamente
Nesse contexto, o primeiro processo apresentado é o de coletar requisitos, que se divi- e enviam a uma pessoa que fará a coleta das respostas, produzindo comentários a
dirão em requisitos do produto e requisitos do projeto. Os requisitos do produto podem ser respeito das respostas.
técnicos, de segurança, de desempenho e outros, todos relacionados àquele objeto, serviço ou
produto que se deseja entregar ao final. Os requisitos do projeto são os requisitos de negócios, É importante entender que nenhuma dessas técnicas
de gerenciamento do projeto, de entrega e outros, relacionados ao gerenciamento desse pro- parte “do nada”, tudo isso é elaborado com base no
cesso como um todo. termo de abertura e suas definições.
As principais técnicas para se coletar requisitos são: O processo de coletar os requisitos tem como principais saídas o plano de ge-
renciamento dos requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos. O plano do-
• grupo nominal - basicamente, um grupo definido opinará sobre os requisitos de produto cumenta como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados durante o
e projeto, usualmente fazendo um brainstorming e buscando um consenso ao seu final para projeto. A matriz é uma tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia duran-
obter as definições que serão seguidas dali em diante; te todo o ciclo de vida do projeto.
SUMÁRIO
Após serem coletados os requisitos, o processo seguinte é o de definir o escopo. • exclusões do escopo ou restrições do projeto - são itens que limitam um ambiente de projeto
Uma das principais entradas desse processo são os ativos de processos organizacio- - especificações ou requisitos do produto não devem ser listados como restrições ao projeto;
nais. Neste caso, são exemplos de ativos: planos formais e informais das organizações
• premissas do projeto - são criadas quando há ausência de certas informações em um projeto;
envolvidas no projeto, processos e procedimentos para realizar o trabalho (normas,
é um “chute calculado”; conforme o projeto se desenvolve, as premissas devem diminuir.
políticas, diretrizes e procedimentos), modelos de documentos (estrutura analítica do
projeto – EAP, cronogramas, listas de riscos, contratos e outros), aprendizado e co-

Premissa = hipótese
nhecimento obtido de projetos anteriores (arquivos do projeto, linhas de base, base de
Restrição = limite
conhecimento de informações históricas e lições aprendidas de projetos anteriores).
O próximo processo que temos é o de criar a EAP, que é a estrutura analítica do projeto. Em
Os projetos falham pela má definição de escopo! inglês, utiliza-se o termo WBS – work breakdown structures. A EAP representa a subdivisão das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil, uma
As informações que compõe o escopo do projeto são: espécie de organograma de formação do projeto.
• descrição do escopo do produto, serviço ou resultado - são as características e Ela é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela
funções que descreverão esse produto, isto é, a explicação ou formalização dos equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas. No contexto da EAP, o
requisitos do produto; trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço e não o pró-
prio esforço. Representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto aprovada.

• critérios de aceitação do produto, serviço ou resultado - definição, preferen-
cialmente usando dados técnicos ou numéricos, do que deve ser avaliado para A decomposição realizada nesse processo é a subdivisão das entregas do projeto em compo-
verificar se o produto entregue atende às características desejadas; nentes menores (e mais gerenciáveis) até que tenha sido identificado todo o trabalho do projeto.
• entregas do projeto - é um produto, resultado ou capacidade para realizar um As vantagens do detalhamento adequado do escopo são estimativas mais precisas de custo,
serviço exclusivo que deve ser produzido para terminar um processo, uma fase tempo e recursos; trata-se de uma linha de base para medir o progresso e exercer controle e atri-
ou um projeto; buição clara de responsabilidades.
SUMÁRIO
Outro conceito importante em relação a EAP é o dos pacotes de trabalho. Conforme A EAP estrutura o trabalho em pequenos elementos, que são: gerenciáveis – assim a
os níveis vão decrescendo, o escopo, a complexidade e o custo de cada componente ficam autoridade e responsabilidade específica pode ser atribuída; independentes – ou com o mí-
menores, até que sejam obtidas entregas que são completamente capazes de serem atingi- nimo de conexão e dependência de outros elementos; integráveis – de maneira que o todo
das. Os pacotes de trabalhos são entregas ou componentes do trabalho do projeto no ní- possa ser vislumbrado; mensuráveis – em termos de progresso.
vel mais baixo de cada ramo da EAP. Os pacotes de trabalho devem ser identificados como
unidades gerenciáveis, que podem ser quebradas em atividades e marcos do cronograma, Importante: a EAP não chega no nível de atribuir tarefas
necessários para determinar a entrega do pacote de trabalho fora da EAP. aos responsáveis.
Outros conceitos importantes que você precisa saber sobre a EAP:
• Códigos de contas: são conjuntos de identificadores únicos de cada item da EAP;
• Regra das 80 horas: como uma “regra prática” de mercado, cada tarefa deve ser
decomposta em pacotes de trabalho que não requerem mais do que 80 horas para
serem completados;
• Dicionário da EAP: contém o conteúdo detalhado dos componentes de uma EAP. As in-
formações que compõe o dicionário da EAP são o código identificador de conta, descrição
do trabalho, organização responsável pela execução, recursos necessários, informações
de contrato, lista de marcos do cronograma, atividades do cronograma associadas, re-
ferências técnicas, estimativa de custos, requisitos de qualidade e critérios de aceitação.
• Linha de base do escopo: composta pela declaração do escopo, EAP e dicionário da EAP.
SUMÁRIO
Saindo do planejamento, temos o processo de verificar escopo. Esse processo consiste mento considerável no projeto; no entanto, não se observa a questão de tempo e recursos
na formalização da aceitação das entregas terminadas em um projeto. Inclui a revisão das destinados, culminando em um efeito de desistência, desentendimento entre as partes, de-
entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoria- sapontamento, enfim... situações não muito interessantes.
mente e obter deles sua aceitação formal.
GERENCIAMENTO DO TEMPO
O processo de verificação do escopo pode se confundir com o processo de controlar a
qualidade do projeto, mas eles são diferentes! A verificação do escopo é a aceitação dos re-
sultados do trabalho, ou seja, se o trabalho foi feito completamente ou não (eficácia). Já o
controle da qualidade analisará a conformidade dos resultados do trabalho, isto é, se além
de completos, atingiram seus objetivos (eficiência).
O controle do escopo será usado para gerenciar as mudanças quando elas ocorrerem.
As mudanças não controladas são frequentemente chamadas de “scope creep”, sendo esse o
termo usado quando ocorre o aumento de escopo no gerenciamento de projetos e se refere a
mudanças ou crescimento contínuo e descontrolado no escopo de um projeto, em qualquer
ponto após seu início. Isso pode ocorrer quando o escopo de um projeto não está definido,
documentado ou controlado adequadamente; portanto, a mudança de escopo é geralmente
a grande fonte do processo de gerenciamento de mudanças.
Na prática, esse efeito costuma ser bastante corriqueiro, principalmente na implan-
tação de sistemas, em que se começa com uma ideia e toda a questão de tempo e recursos
é atrelada a ela. Após o planejamento, portanto durante a implementação, vão surgindo
“novos requisitos”, novas necessidades, melhorias propostas, mudanças de rumo e um au-
SUMÁRIO
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar • controlar o cronograma: processo de monitoramento do andamento das atividades do
seu término pontual. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto são: projeto para atualização no seu progresso, e gerenciamento das mudanças feitas na li-
nha de base do cronograma para realizar o planejado.
• planejar o gerenciamento do cronograma: processo de estabelecer as políticas, os pro-
cedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, OBS: Apesar de serem vários, os processos de gerenciamento do tempo do projeto ocor-
execução e controle do cronograma do projeto. rem quase que simultaneamente durante o planejamento.
• definir as atividades: processo de identificação das ações específicas a serem realizadas
para produzir as entregas do projeto. Aqui temos normalmente o maior uso de SIGP específicos - sistemas que nos
ajudam a montar e controlar as atividades ligadas à gestão do tempo (não se
limitando somente a isso, claro). São vários os SIGP disponíveis no mercado,
• sequenciar as atividades: processo de identificação e documentação dos relacionamen-
alguns mais simples e até gratuitos, outros mais complexos e mais caros;
tos entre as atividades do projeto.
sua escolha varia muito de acordo com o gosto do usuário, sendo exemplos
desses sistemas o Open Project e o Microsoft Project. Uma dica importante
• estimar os recursos das atividades: processo de estimativa dos tipos e quantidades de
é a prática da elaboração e uso de controles de tempo utilizando planilhas
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar
eletrônicas (sendo o Microsoft Excel o mais conhecido); no entanto, salvo um
cada atividade;
conhecimento muito avançado de uso desse recurso, elas não costumam
proporcionar um bom controle, pois normalmente as funcionalidades
• estimar a duração das atividades: processo de estimativa do número de períodos de traba- utilizadas se limitam à simples demonstração de um cronograma. Por
lho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados; exemplo, essas planilhas costumam proporcionar um baixo nível de
funcionalidade a esses cronogramas, tornando sua modificação (como incluir
• desenvolver cronograma: processo de análise de sequências das atividades, suas du- tarefas intermediárias, mudanças de datas, dependência de atividades etc.)
rações, recursos necessários e restrições do cronograma, visando a criar um modelo do bastante complexa, imprecisa e com altos riscos e índices de erros.
cronograma do projeto;
SUMÁRIO
Depois de criada a EAP do projeto, o trabalho de planejamento segue com a definição Algumas vezes é necessário que se apliquem esperas ou antecipações às atividades do
das atividades necessárias para completar um pacote de trabalho. A lista de atividades deve projeto. Por exemplo, temos uma atividade de pintura de paredes sucedida por uma ativi-
ser organizada como uma extensão ou refinamento da EAP, assegurando que está completa dade de reboco de paredes. Não podemos iniciar a pintura logo após a conclusão do reboco,
e que não inclui quaisquer atividades que não são requeridas pelo escopo do projeto. Como a pois ele precisa estar completamente seco para iniciar a próxima fase; nesse caso, aplica-
EAP, a lista de atividades deve incluir descrições de cada atividade para garantir que o time mos uma espera de dois dias para que seja dado seguimento à atividade de pintura.
do projeto vai entender o que deve ser desenvolvido.

A espera (atraso ou latência), representa o tempo entre as atividades em um diagrama
Uma vez descritas as atividades, será realizado o seu sequenciamento. Existem quatro e pode ocasionar um atraso em uma atividade sucessora ou acrescentar tempo para iniciar/
tipos de dependências lógicas, a saber: encerrar a próxima atividade. A antecipação ocasiona uma aceleração em uma atividade su-
cessora, portanto subtrai tempo para iniciar (e encerrar) a próxima atividade.

• término para início (TI) (mais utilizado);
• início para início (II);

O diagrama de rede é um gráfico esquemático das
atividades do cronograma e das relações lógicas entre
• término para término (TT); elas (dependências).
• início para término (IT).

O próximo processo é o de estimar os recursos das atividades. Os recursos podem ser
materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão empregados para realizar as

Existem alguns tipos de dependências que são obrigatórias (dependência de lógica,
atividades do projeto. Uma das saídas desse processo é a estrutura analítica de recursos -
hard logic, relações físicas de dependência), exigidas contratualmente ou inerentes à na-
EAR. A EAR é uma lista hierárquica de recursos relacionados por tipo de função e de recursos
tureza do trabalho; e outros tipos que são arbitrárias (lógica preferida, lógica preferencial,
que são usados para facilitar o planejamento e controle do trabalho do projeto.
lógica flexível ou soft logic), estabelecidas pela equipe do projeto, orientadas por processos
ou procedimentos, baseadas em experiências anteriores. Ainda, as dependências podem ser

Em relação às estimativas de durações das atividades, temos algumas técnicas que po-
externas quando envolvem relacionamento de atividades externas com impacto nas ativi-
dem ser empregadas.
dades de projetos (aprovações externas, por exemplo).
SUMÁRIO
• Análise de reservas: definição de reservas de tempo pontuais para contingências (reservas
de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para considerar incertezas durante sua
realização: significa uma parte do tempo que é adicionada à atividade para levar em conta
os riscos e incertezas. Deve haver um grande cuidado para não causar efeitos de erros orça-
mentários ou de datas em função de sempre se prever tempos com muitas folgas, tornando
o planejamento não realista. Essas são situações que somente a experiência acaba trazendo.
• Estimativa de três pontos: considera as incertezas das estimativas e riscos dentro de
uma faixa de variabilidade; para isso, calcula a duração esperada da atividade usando
uma média ponderada. Por exemplo, temos três estimativas de tempo por atividade:
pessimista (P), mais provável (M) e otimista (O), com ênfase na mais provável. Assim, a
teoria aponta o uso da seguinte equação:
• Opinião especializada: experiência empírica que alguém possui sobre o tempo normal
Duração Esperada=
de execução de uma atividade.
Até essa etapa, a ideia é que, no caso do uso de um SIGP, ele calcule automaticamente a
• Estimativa análoga (top-down): usa a duração de um projeto anterior para estimar a
duração total do projeto e a data prevista para o seu término. Contudo, no processo de desen-
duração de um projeto futuro, ou seja, busca-se informações de atividades análogas em
volver o cronograma, é realizada uma avaliação nessa sugestão do sistema, considerando rever
outros projetos concluídos (obviamente, precisa-se de histórico).
a sequência das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma.
• Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras Nesse sentido, o método do caminho crítico (CPM – Critical Path Method) pode ser aplicado.
variáveis, sendo um método de base quantitativa que multiplica a quantidade de traba-
lho através de seu valor. Por exemplo, em um projeto anterior, uma construtora levou O enfoque do CPM é o cálculo da flutuação ou folga com a finalidade de determinar
seis meses para construir uma casa de 200 m2; logo, para uma casa de 400m2, a cons- quais atividades têm menor flexibilidade no cronograma, determinado assim o caminho
trutora levará 12 meses para entregar o projeto. crítico. Ao gerar o cronograma, para cada atividade é utilizada a estimativa de tempo mais
SUMÁRIO
provável para sua duração, e não é considerada qualquer limitação no quadro de recursos.
Então, o caminho crítico será o caminho mais longo através do diagrama. Ele represen-
ta a menor quantidade de tempo em que o projeto pode ser completado.
A duração do cronograma é a do caminho crítico.
• Adicionando-se tempos ao longo do caminho crítico, aumenta-se a duração total
esperada do projeto. Essa atividade costuma ter folga zero, ou seja, não tem folga.
• A folga (folga total ou flutuação) é a quantia de tempo que uma atividade em parti-
cular pode atrasar antes que o caminho crítico seja afetado. É o quanto uma atividade
pode atrasar sem atrasar o projeto.
• A folga livre é o tempo além do previsto que a atividade pode utilizar, supondo-se
que comece e termine em suas datas mais cedo. É o tempo permitido para atraso de
uma atividade do cronograma sem atrasar qualquer uma das atividades imediata-
mente subsequentes.
Ainda podemos aplicar algumas técnicas de compressão da duração, que visam a
reduzir o cronograma do projeto (data de entrega) sem mudar o escopo:
Ao final do planejamento, o cronograma terá a estrutura análoga à apresentada na
figura “cronograma”.
SUMÁRIO
Cronograma
Elaborado pelo autor com base em PMBOK GUIDE (2018).
SUMÁRIO
Fora do planejamento, é necessário acompanhar o desempenho do crono- • determinar o orçamento - processo de agregação dos custos estimados de atividades individu-
grama em relação ao seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha ais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada;
de base. O controle do cronograma é um componente do processo e as principais

• controlar os custos - processo de monitoramento do andamento do projeto, para atualização no
análises que são realizadas em relação ao cronograma são:
seu orçamento, e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos.
• Análises de desempenho: medem, comparam e analisam o desempenho do
cronograma com as datas reais de início e término, porcentagem do quanto a As técnicas para estimar custos são bem similares às que vimos para estimar a duração das
tarefa está completa e duração restante para o trabalho em andamento; atividades; no entanto, vamos acrescentar outras relacionadas aos custos do projeto:
• Análises de variação: medições do desempenho do cronograma usadas para • estimativa bottom-up (melhor técnica - apenas 5% de variação) - estima-se para cada atividade
avaliar a magnitude de variação em relação à linha de base do cronograma. separadamente, para depois reuni-las e agregá-las em uma estimativa de custo total do projeto;
• custo da qualidade - custo total da geração do produto ou serviço do projeto de acordo com os
GERENCIAMENTO DO CUSTO
padrões da qualidade necessários;
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em

• análise da proposta do fornecedor: coleta de informações dos fornecedores para ajudar a definir
planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e con-
as estimativas de custos, as quais vêm a partir da solicitação de propostas dos fornecedores.
trole dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento
aprovado. Os processos de gerenciamento dos custos do projeto são:

No processo de determinar orçamento, a linha de base do
• planejar o gerenciamento dos custos - processo de estabelecer as políticas, os desempenho de custos é gerada.
procedimentos e a documentação necessários para o planejamento, gerencia-
mento, despesas e controle dos custos do projeto; O orçamento no término (ONT) consiste no valor total para executar o projeto sincronizado
no tempo, e é utilizado para medir o desempenho de custo do projeto. Esse orçamento é desenvol-
• estimar os custos - processo de desenvolvimento de uma estimativa dos re-
vido através do acúmulo dos orçamentos aprovados por período de tempo.
cursos monetários necessários para executar as atividades do projeto;
SUMÁRIO
Ao fim do planejamento, o controle de custos começa a ser executado.
Esse processo faz parte do controle integrado de mudanças (integração). Ele irá
• Variação de custos (VC): VC = VA – CR
gerenciar as mudanças conforme ocorrerem, detectar as variações em relação à
linha de base de custos e procurar as suas causas, assegurar que os gastos não • Variação de prazos (VPR): VPR = VA – VP
excedam o autorizado, manter os excessos dentro de limites aceitáveis, prevenir
Se o resultado for zero – não houve variação.
que mudanças não aprovadas sejam incluídas na linha de base de custo e infor-
mar as partes interessadas apropriadas sobre as mudanças e custos associados. Se o resultado for negativo – houve estouro do orçamento ou atraso nos
prazos.
O gerenciamento do valor agregado é uma metodologia utilizada para
Se o resultado por positivo – houve economia do orçamento ou
medir o desempenho dos prazos e custos do projeto. Ele leva em consideração
antecipação nos prazos.
três variáveis que são:
______________________________________________________________________
• Valor Planejado (VP) - custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito
(agendado) - qual o valor estimado do trabalho planejado para o momento? • Índice de desempenho de custos (IDC): ICD = VA / CR
• Índice de desempenho de prazos (IDP): IDP = VA / VP

• Valor Agregado (VA) - custo orçado (estimado) do trabalho realmente rea-
lizado - quanto vale o trabalho realizado? Se o resultado for zero – não houve variação.
Se o resultado for menor que 1 – houve estouro do orçamento ou atraso

• Custo Real (CR) - custo incorrido no trabalho realizado.
nos prazos.
Com base nessas variáveis, pode ser calculada a variação de custos (VC) e Se o resultado for maior que 1 – houve economia do orçamento ou
a variação de prazos (VPR): antecipação nos prazos.
SUMÁRIO
O gerenciamento do valor agregado ainda conta com outros índices. Os principais são: GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
ÍNDICE SIGLA RESPONDE A PERGUNTA:

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da
Orçamento no término ONT Em quanto foi orçado inicialmente o trabalho total?
organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as res-
Quanto nós, hoje, estimamos que o projeto total vá
Estimativa no término ENT ponsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi em-
custar? O novo orçamento.
Estimativa para terminar EPT Quanto ainda temos que gastar para encerrar o projeto? preendido. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são:
Quanto acima ou abaixo do orçamento inicial nós

Variação no término VNT • planejar o gerenciamento da qualidade - processo de identificação dos requi-
esperamos ficar?
Índice de desempenho Que desempenho deve ser atingido no trabalho sitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas, e de documentação
IDPT
para término restante para acabar dentro do orçamento?
de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos relevantes e/ou
padrões de qualidade;
Aqui temos normalmente o outro grande uso de SIGP específicos, que • realizar a garantia da qualidade - processo de auditoria dos requisitos de quali-
costumam ter funções e ferramentas específicas tanto para montar o
dade e dos resultados das medições de controle de qualidade, para garantir o uso
orçamento do projeto como para alocar nele o que já foi efetivamente
dos padrões de qualidade e definições operacionais apropriados;
realizado, demonstrando rapidamente a totalidade ou a grande maioria dos
índices comentados de forma muito rápida, sem precisar montar grandes
fórmulas ou parametrizar muitas funções. • controlar a qualidade - processo de monitoramento e registro dos resultados da
Neste caso também vale a dica de evitar o uso de planilhas eletrônicas execução das atividades de qualidade, para avaliar o desempenho e recomendar
pois, salvo um conhecimento muito avançado de seu uso, elas não as mudanças necessárias.
costumam proporcionar um bom controle de custos, já que normalmente
as funcionalidades utilizadas se limitam à simples demonstração de um
Qualidade é a totalidade de características de um projeto que o tornam capaz de
orçamento, por exemplo. Ademais, essas planilhas costumam proporcionar
um baixo nível de funcionalidade a esses orçamentos, tornando seu satisfazer as necessidades (declaradas ou implícitas) das partes interessadas. Para o
acompanhamento e rápida verificação dos índices citados uma tarefa PMI, dar ao cliente mais do que foi especificado (gold-plating) não é indicado, pois
bastante suscetível a erros.
vai contra o gerenciamento das expectativas e a gestão para obtê-la.
SUMÁRIO
Gerenciar com qualidade é fazer o que você disse que iria fazer.
A qualidade também trabalha com a questão da prevenção e a inspeção para tratar os erros que podem acontecer em um projeto:
Prevenção: manter os erros fora do processo.
Na prevenção, o foco da qualidade está voltado para o planejamento e ação sobre as causas dos problemas, visando a
melhoria dos processos e possibilitando a prevenção de ocorrência de falhas.
Inspeção: manter os erros fora da mão do cliente.
Embora a inspeção (ou teste) seja parte do plano de gerenciamento da qualidade, aumentar a inspeção não é considerado
o melhor meio de elevar a qualidade.
O processo de planejar a qualidade determinará qual vai ser a qualidade do projeto e como ela será medida. Esse pro-
cesso tem função gerencial e é feito durante o planejamento. Os custos da qualidade e da não qualidade envolvidos nesse pla-
nejamento se organizam da seguinte forma:
CUSTO DA QUALIDADE CUSTO DA NÃO QUALIDADE
Prevenção de não conformidade: planejamento, estudo, pesquisa,

Custo de falhas internas (detectadas internamente): retrabalho, re-
treinamento, doutrinação, controle do processo, validação do de-
paro, material adicional, estoque, perdas (sucata).
sign e do processo, manutenção e calibragem.
Custos de falhas externas (detectadas pelo cliente): reparos em

Avaliação em relação à conformidade: teste, avaliação, inspe-
garantia e serviço, tratamento de reclamações, custos legais, re-
ção, auditorias de qualidade.
calls, serviço de campo (suporte e expedição), negócios perdidos.
SUMÁRIO
Por fim, o processo de planejar a qualidade gerará algumas saídas. As O processo de realizar o controle da qualidade consiste em verificar a qualidade: efetuar uma
principais são: medição, comparando os resultados com o plano de gerenciamento da qualidade. Esse processo tem
uma função técnica de inspeção da qualidade do produto. Ele é realizado no monitoramento e controle.
• plano de gerenciamento da qualidade - descreve como a equipe do projeto
implementará a política de qualidade da organização executora e informa
como será feita a melhoria contínua, estando alinhado com o sistema de
qualidade da organização; A inspeção é o exame de um produto de trabalho para determinar

se ele está em conformidade com os padrões documentados (ou
• métricas da qualidade: descreve um atributo do projeto ou do produto, e validar os reparos dos defeitos). Os resultados de uma inspeção
como o processo de controle da qualidade irá medi-lo. incluem medições. É possível inspecionar os resultados de uma
única atividade ou o produto final de um projeto.
O processo de realizar a garantia da qualidade consiste em implementar
a qualidade, ou seja, determinar que as medidas da qualidade são apropriadas
ao projeto. Esse processo tem uma função administrativa de auditoria. Ele é
realizado durante a execução do projeto.
A principal ferramenta desse processo são as auditorias da qualidade. Uma
auditoria é uma análise estruturada e independente para determinar se o projeto
está seguindo as políticas, procedimentos e padrões de projetos da organização. Os
objetivos são identificar todas as boas práticas e deficiências, compartilhar as boas
práticas utilizadas em projetos similares, oferecer apoio para melhorar a imple-
mentação de processos, ajudar a equipe a aumentar a produtividade e destacar as
contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da organização.
SUMÁRIO
Os gráficos de controle ajudam a entender a capacidade do processo, isto é, se ele é capaz Após a criação da EAP, já é possível iniciar o desenvolvimento do cronograma
de atender às especificações dos requisitos. As variações identificadas nesses gráficos podem ser do projeto. O cronograma geralmente é feito em um SIGP, um sistema de informação
aleatórias (variações normais, inerentes ao processo) ou causas especiais (não usuais, saltam aos próprio para essa finalidade. Então, são definidas as atividades, feito o seu sequencia-
olhos do observador). A chamada “regra dos sete” nos esclarece que sete ocorrências consecuti- mento, estimadas as durações das atividades e os recursos necessários para completar
vas acima ou abaixo da média, ascendentes ou descendentes, devem ser sempre investigadas. O o trabalho do projeto.
ideal é que tenhamos o menor desvio padrão (medida de dispersão em relação ao valor médio),
para garantir a estabilidade do processo. Na sequência é feita a estimativa do orçamento do projeto, considerando recur-
sos de trabalho e materiais que serão utilizados. Por fim, é salva a linha de base do
RESUMO DA UNIDADE cronograma, a qual posteriormente será utilizada para acompanhar o desempenho do
projeto por meio de análises de valor agregado.
O PMI é uma das principais associações mundiais em gerenciamento de projetos. O PMBOK
é o guia de boas práticas para gerenciamento de projetos, desenvolvido pelo PMI. O gerenciamen- O gerenciamento da qualidade garantirá que os produtos, serviços ou resultados
to de projetos tradicional, de acordo com o guia, é composto por cinco grupos de processos, que gerados pelo projeto satisfarão as expectativas das partes interessadas. Para isso, são
vão desde a iniciação do projeto até o seu encerramento, passando pelo planejamento, execução, estipuladas métricas, que serão monitoradas durante a execução do projeto.
monitoramento e controle.
Mudanças ocorrerão no desenvolvimento do projeto, e o processo de realizar o
Os 47 processos que estão agrupados nesses grupos pertencem a dez áreas de conhecimento controle integrado de mudanças garantirá que somente as mudanças aprovadas sejam
distintas e complementares. Um projeto inicia pela criação do TA. Após autorizado por meio do incorporadas à linha de base do projeto. Os demais processos de integração também
TA, o projeto começa a ser planejado. O planejamento é o maior grupo de processos no gerencia- estão presentes nas etapas do projeto, até o seu encerramento. Por fim, o projeto será
mento tradicional. No planejamento, primeiramente é criado o escopo do projeto e logo após a formalmente encerrado e serão geradas as lições aprendidas. Essas lições compreen-
EAP. A EAP é uma das estruturas principais do planejamento, pois nela é possível observar o es- dem um importante ativo de processos organizacionais que será utilizado com vistas
copo do projeto decomposto em pacotes de trabalho menores e mais facilmente gerenciáveis. a melhorar o desempenho de projetos futuros.
desta unidade.
1. Para que serve o termo de abertura?
2. Quais são as diferenças entre escopo de produto e de projeto?
3. Quais são os pontos a serem observados para definição do cronograma?
4. Na gestão do custo, como são definidas as informações necessárias?
xam os conceitos das áreas de conhecimento principais? Tem alguma
experiência, mesmo que não estruturada, com isso?
ÁREAS DE
CONHECIMENTO DE
SUPORTE
Quais são as áreas de conhecimento de suporte? Como elas funcionam?
46
SUMÁRIO
Neste momento, já devemos ter entendido algumas nuances que permeiam a Já comentamos sobre as fases e as áreas de conhecimento principais, e agora precisamos tra-
ideia de gerenciamento de projetos. Mas, retomando-as, temos primeiramente o tar das áreas de conhecimento de suporte. Essas áreas nem sempre geram uma saída tão conhecida
fato de que o projeto tem como objetivo a entrega de um resultado único, portanto e óbvia como as anteriores, mas são pontos também cruciais para o bom e correto andamento do
não estamos falando de gerenciamento de situações rotineiras, e sim de situações projeto. Você vai notar que algumas dessas áreas geram saídas que, dependendo do nível de maturi-
novas a cada vez. Por mais que, talvez, o processo para chegar a elas seja relativa- dade da organização, são situações conhecidas e rapidamente adequadas ao projeto. De todo modo,
mente corriqueiro em termos de fases e etapas a serem cumpridas, os resultados vamos comentar cada uma delas e descrever o que se espera e se necessita que seja avaliado nelas.
ao seu final, seus objetivos e suas necessidades a serem atendidas são únicas.
Vamos, então, para as áreas de suporte dos projetos!
Vimos que existem diferentes metodologias de gerenciamento de projetos.
Uma das mais conhecidas mundialmente é a descrita pelo PMI no PMBOK. Essa
metodologia é bastante completa e relativamente complexa, pois acaba sendo
utilizável desde projetos simples até em situações bastante complicadas. Por de-
finição, os projetos são divididos em cinco fases e, dentro de cada uma, existem
dez partes distintas a serem avaliadas, conhecidas como áreas de conhecimento.
Em cada uma das fases, haverá alguma etapa a ser executada em relação a
cada uma dessas áreas de conhecimento, o que vai totalizar 47 distintos proces-
sos a serem executados. Então, deve estar claro para você que esses 47 processos
podem ser bastante burocráticos, se assim for a necessidade do seu projeto em
virtude da complexidade, ou relativamente simples, também em virtude da baixa
complexidade ou nível de maturidade da organização. Alguns desses 47 processos
acontecem em conjunto e, dependendo do projeto, não ficam tão evidentes; no
entanto, é importante conhecer para não deixarmos nada em descoberto.
SUMÁRIO
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e
guiam a equipe do projeto. Os processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto são:
• planejar o gerenciamento dos recursos humanos - processo de identificação e docu-
mentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas
do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal;
• mobilizar a equipe do projeto - processo de confirmação da disponibilidade dos recur-
sos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto;
• desenvolver a equipe do projeto - processo de melhoria de competências, da interação
e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;
• gerenciar a equipe do projeto - processo de acompanhar o desempenho do projeto.
Desenvolver o plano de recursos humanos requer a aplicação de algumas ferramentas
e técnicas. Podemos considerar duas categorias, que são os gráficos hierárquicos, como a
estrutura analítica organizacional (EAO) e a estrutura analítica de recursos (EAR), e os grá- Além disso, o plano de recursos humanos é o documento que fornecerá orientação so-
ficos matriciais como a matriz de responsabilidades (MR). Um exemplo de MR é o gráfico bre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados,
RACI (acrônimo de responsible, acountable, consult and inform – responsável pela execução, controlados e, por fim, liberados. Ele conterá a descrição dos papéis e responsabilidades das
responsável pela aprovação, consultado e informado). pessoas no projeto, seu organograma e o plano de gerenciamento de pessoal.
SUMÁRIO
O plano de gerenciamento de pessoal descreverá quando e como os requisitos de re-

Importante: kick-off meeting é a reunião inicial na qual
cursos humanos serão atendidos. Ele conterá o plano de mobilização e liberação de pessoal
o gerente de projetos será apresentado, apresentará
(método e ocasião), as necessidades de treinamento, política de reconhecimento e recom-
o projeto e como ele será gerenciado para as partes
pensas, conformidade com regulamentos governamentais, políticas de RH e acordos sin-
interessadas.
dicais, políticas e procedimentos de segurança e calendários de recursos (pode incluir um
histograma – gráfico de barras que ilustra o número de períodos de trabalho em que um

Para gerenciar a equipe do projeto, o gerente pode exercer diferentes tipos de poder
recurso será necessário, utilizado para o nivelamento de recursos).
(habilidade de influenciar outras pessoas a fazerem o que se deseja). São eles:
Após realizar a mobilização dos recursos, temos que nos preocupar em desenvolver a • formal - posição do líder na estrutura hierárquica;
equipe. Isso porque, talvez, os recursos que foram designados para o projeto podem não es-
• recompensa - capacidade de oferecer recompensa financeira;
tar correspondendo aos critérios de desempenho requeridos.
• penalidade (pior forma) - medo, capacidade de punir o liderado;

O propósito das atividades de desenvolvimento da equipe
é o incremento do desempenho. • especialista (melhor forma) - baseado na experiência, habilidade e conhecimento;
• referência - baseado na posse ou acesso a informações consideradas importantes e nas

Para isso, é necessário que sejam aprimorados os conhecimentos e habilidades da
relações com pessoas importantes ou influentes.
equipe, seus sentimentos de confiança e consenso e também que seja criada uma cultura de
equipe dinâmica e coesa.

O gerente pode optar por diferentes tipos de tomada de decisão para resolver as ques-
tões do projeto. Fazem parte do processo decisório:

A construção da equipe é o processo de influenciar um grupo de indivíduos diversos, que
possuem suas próprias metas, necessidades e perspectivas, para que trabalhem juntos, com efi-
• decisão por comando - o gerente toma as decisões;
cácia para o bem do projeto. As atividades envolvidas podem variar de uma experiência em outro
local com um facilitador, até uma apresentação ou uma reunião de partida (kick-off meeting). • decisão por consulta - o gerente solicita informações e compartilha autoridade;
SUMÁRIO
• decisão por consenso - é a melhor forma, pois o gerente apresenta os problemas • Panos quentes / acomodação: consiste em tentar contornar a situação sem enfrentamento;
para discussão e incentiva a tomada de decisão, aumentando o compromisso de busca uma solução tentando reduzir o tamanho do problema. É indicada para atingir um ob-
todos com a decisão do grupo. jetivo extremamente difícil ou para manter a harmonia entre os envolvidos.
• Imposição: consiste em forçar um ponto de vista às custas de outro. Raramente produz o

As principais fontes de conflitos em ambiente de projeto são: cronogramas, prio-
melhor resultado. É o uso da autoridade formal diante de altos riscos e pouco tempo.
ridades do projeto e recursos humanos escassos. Outros são: opiniões técnicas diver-
gentes sobre o desempenho do projeto, problemas administrativos, custos, persona-

• Retirada / evitar: é recuar de uma situação de conflito efetivo ou potencial. Ceder à posição
lidades/estilos de trabalho pessoais. Para resolução de conflitos, o gerente pode optar
do outro, desistir temporariamente, se ausentar e esvaziar o conflito; pode ser utilizada
por diferentes técnicas. Primeiramente, devemos nos focar nas questões que devem ser
para ganhar tempo.
resolvidas, e não nas pessoas, suas características e personalidades. Também, devemos
considerar o presente e projetar uma situação desejável para o futuro, e não nos basear-
Vistos todos os pontos que comentamos, o mínimo que se espera é que, durante a fase de pla-
mos em eventos passados. São técnicas para resolução de conflitos as listadas a seguir.
nejamento, fiquem claros quais são os recursos humanos necessários para a correta execução do
projeto. É claro que quando realizamos um projeto utilizando a mão de obra existente na organiza-
• Confronto / solução de problemas: consiste em tratar o conflito como um pro-
ção, vamos contar com as habilidades dessas pessoas, mas o interessante é pensar que cada etapa
blema que deve ser solucionado com o exame de alternativas. Requer atitude de
precisa ser realizada por alguém que precisa de certos conhecimentos, habilidades e atitudes em
troca e diálogo aberto.
relação ao projeto; dessa forma, nada mais coerente do que gerar uma espécie de lista, na qual esta-
• Colaboração: compreende colocar todos os envolvidos no conflito frente a frente, rão definidos os recursos humanos necessários e suas características principais. Essa listagem deve,
ou influenciar para que isso ocorra. Podemos incorporar diversos pontos de vista e independentemente da metodologia que se use para chegar nela, conter as seguintes informações:
opiniões de diferentes perspectivas. Esta técnica desenvolve habilidades comple-
• nome definido para a função dentro do projeto;
mentares, confiança e resulta em consenso e compromisso.
• conhecimentos mínimos necessários para executar essa função (formação, cursos, conheci-
• Negociação: pressupõe a existência de concessões mútuas. As duas partes preci-
mento teórico ou prático em algo);
sam vencer para que se obtenha o sucesso na resolução do conflito.
SUMÁRIO
• habilidades necessárias - o nível de experiência mínimo necessário para executar tal função;
• atitudes - o perfil da pessoa que é necessária para a função, que pode ser definido pela maneira como a pes-
soa se porta em relação à função (proativo, analítico, liderança etc.).
Temos que entender que um projeto não se faz somente de pessoas com capacidade de liderança, de plane-
jamento ou de execução; na verdade, é totalmente ao contrário: é a soma de diferentes perfis que definirá uma
equipe forte, que consiga “dar conta” da demanda imposta pelas atividades do projeto.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que suas
informações sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, con-
troladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os processos de gerencia-
mento das comunicações do projeto são:
• planejar o gerenciamento das comunicações - processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um
plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interes-
sadas e nos ativos organizacionais disponíveis;
• gerenciar as comunicações – processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, e recuperar, e de disposição
final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações;
• controlar as comunicações - processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo
de vida do projeto, para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.
SUMÁRIO
A comunicação eficaz se refere à troca de conteúdo corretamente for- O plano de gerenciamento das comunicações faz parte do plano de gerenciamento do projeto e
matado e no momento adequado. A comunicação eficiente é só a troca da in- descreve seus requisitos de comunicação, incluindo o formato em que as informações serão comuni-
formação requerida e nada mais. São dimensões da comunicação em projetos: cadas, o método e a tecnologia de transmissão, quem é responsável pelo fornecimento de cada tipo de
comunicação e restrições.
• interna - dentro do projeto;
• externa - com o cliente, outros projetos, mídia e público;

Planejar as comunicações envolve determinar quem necessita de
quais informações, quando as necessitam, como e por quem serão
• oficial - boletins informativos, relatório anual;
fornecidas a eles.
• não oficial - comunicações confidenciais;
A tecnologia das comunicações é utilizada para transferir informações entre as partes interessadas
• vertical e horizontal - para cima com a alta administração, para baixo
do projeto. Para definir qual tecnologia de informação será empregada, devemos levar em consideração a
com subordinados e equipe, lateral com outras partes interessadas;
urgência, a disponibilidade da tecnologia, a equipe designada, a duração e o ambiente do projeto.
• formal escrita - legal, documentos do projeto, comunicação à distância
- extrema complexidade envolvida, não pode haver má interpretação;

O modelo de comunicações é formado por três elementos principais:
• formal oral - situações oficiais, apresentações e outras comunicações
unidirecionais - deve haver um roteiro prévio; • feedback - a confirmação significa que o receptor sinalizou o recebimento da mensagem, mas não
necessariamente que concordou com ela; a resposta significa que o receptor decodificou, entendeu e
• informal escrita - documentos sem caráter legal, gerais, que precedem
está respondendo a mensagem; o emissor codifica, o receptor decodifica;
contratos;
• informal oral - conversações, reuniões, comunicações bidirecionais

• ruído - é qualquer fator que interfere na transmissão e na compreensão da mensagem;
nas quais os participantes comunicam-se entre si;
• não verbal - inflexões da voz, linguagem corporal – 55% da comunica- • filtros - são telas de personalidade e percepção; reduzem a quantidade ou qualidade a comunicação.
ção é não verbal.
SUMÁRIO
Em relação aos métodos de comunicação, podemos ter a comunicação in- Para se comunicar de modo eficaz, o gerente de projetos deve conhecer a personalidade e o
terativa, comunicação ativa ou comunicação passiva. A comunicação interativa é estilo de comunicação das outras partes. Além disso, deve ouvir ativamente e eficazmente. Desen-
multidirecional. Ela é a forma mais eficiente de garantir um entendimento comum volver comunicações eficazes envolve reconhecer a importância da rede de comunicações, enco-
por todos os participantes. São exemplos de comunicação interativa reuniões, te- rajar o retorno e o consenso e ser um acelerador da comunicação, unindo as pessoas. O gerente de
lefonemas e videoconferências. projetos também deve incentivar um clima aberto para que a equipe possa explorar novas ideias,
evitando barreiras à comunicação (falta de canais de comunicação claros, cultura, distância, difi-
As reuniões são essenciais para desenvolver equipes, tomar decisões, resolver
culdades com a linguagem e outros).
problemas do grupo e atingir o consenso. Contudo, reuniões não planejadas e mal
conduzidas podem gerar perda de credibilidade do gerente, transmissão de mensa- Sempre que possível, o gerente deve tentar alocar todos os membros da equipe em um espaço
gens erradas, perda de tempo dos constituintes, desmotivação e improdutividade próximo (matriz próxima), em vez de permitir que trabalhem no projeto a partir de escritórios ou
na equipe. O roteiro para uma reunião eficaz envolve definir o motivo da reunião, em seus departamentos funcionais. Isso previne a diluição do esforço, diminui distrações e foca os
participantes, agenda, infraestrutura, horário e divulgação. Se houver um bom e esforços da equipe.
claro roteiro para a reunião, as chances de sucesso da comunicação serão melhores.

A comunicação também envolve realizar previsões sobre o desempenho futuro do projeto
A comunicação ativa (push) garante que as informações sejam distribuídas, com base no desempenho real até a data. São métodos de previsão utilizados nesse caso: métodos
mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas. São exemplos de comuni- de séries temporais (valor agregado); métodos causais/econométricos (vendas de guarda-chuvas
cação ativa: cartas, memorandos, relatórios, e-mail. A comunicação passiva (pull) podem estar associadas às condições climáticas); métodos subjetivos (intuições, opiniões e esti-
é a pior forma de comunicação. Ela é utilizada para comunicar o público em geral, mativas) e outros como simulação, previsão probabilística e por conjunto.
ou quando o volume de informações a ser comunicado é muito grande. Requer que

Os relatórios de desempenho irão organizar e resumir as informações coletas e apresentar
os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério: intra-
os resultados das análises de comparação com a linha de base da medição do desempenho. Tam-
net, e-learning, repositórios de conhecimento.
bém mostrarão a situação e o progresso do projeto conforme requerido pelas partes interessadas.
O gerente de projetos é a chave para todas as Temos diferentes tipos de relatórios que podem ser utilizados para apresentar o desempenho do
comunicações do projeto. projeto. Os principais são:
SUMÁRIO
• previsão - mostra o que se espera ocorrer no projeto; Menosprezar essa etapa de projeto pode incorrer em diversas situações, como falhas de co-
nhecimento, atraso de atividades, cobranças em momentos inoportunos, falha na divulgação de
• andamento - mostra a posição atual do projeto; contém o percentual completo, algo durante a execução do projeto, enfim... o plano de comunicação não pode ser tratado como
análise de desempenho, painéis de indicadores da situação de cada área (escopo, algo óbvio, ele deve ser claro e consistente e, de preferência, deve abranger todas as partes inte-
cronograma, custo e qualidade), situação atual dos riscos e questões, trabalho ressadas no projeto, caso contrário não seriam partes interessadas.
concluído e a ser concluído, mudanças aprovadas, resultados da análise da varia-
ção e término previsto do projeto (incluindo tempo e custo); GERENCIAMENTO DOS RISCOS
• progresso - mostra o que foi completado desde o último período reportado; O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação,
análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os processos de gerencia-
• lições aprendidas - identificação dos sucessos e fracassos do projeto, inclui re- mento dos riscos do projeto são:
comendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos.
• planejar o gerenciamento dos riscos - processo de definição de como conduzir as atividades
Portanto, o que se espera é que, durante a fase de planejamento, deva estar claro de gerenciamento dos riscos de um projeto;
o plano de comunicação, descrevendo alguns pontos básicos:
• identificar os riscos - processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e do-
• o que deve ser comunicado; cumentação de suas características;
• quando isso deve ser comunicado; • realizar a análise qualitativa dos riscos - processo de priorização de riscos para análise ou ação
adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto;
• para que público isso deve ser comunicado;
• realizar a análise quantitativa dos riscos - é o processo de analisar numericamente o efeito
• de que forma isso deve ser comunicado. dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto;
SUMÁRIO
• planejar as respostas aos riscos - é o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumen- O plano de gerenciamento de riscos descreve como o tratamento dos riscos
tar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto; vai ser estruturado e executado no projeto. Ele inclui a definição de uma metodo-
logia, papéis e responsabilidades, orçamento, frequência, tolerâncias, formato,
• controlar os riscos - é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acom- acompanhamento e categorias para eles. No planejamento também serão defini-
panhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de das escalas que posteriormente serão utilizadas na análise qualitativa de riscos:
novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto.
• escalas e pesos da probabilidade de riscos - muito alta, alta etc.;
• escalas e pesos do impacto de riscos - muito elevado, elevado etc.
A representação hierárquica dos riscos do projeto é a EAR – estrutura ana-
lítica dos riscos. Na EAR, os riscos do projeto vão estar ordenados por categoria
e subcategoria. Ela também identificará as áreas e causas de riscos potenciais.
Determinar riscos é um processo iterativo, que ocorre durante todo o ci-
clo de vida do projeto. Ao descrever um risco, é importante falar da causa (fato
ou condição que pode originá-lo), o evento de risco (cada ocorrência discreta do
risco, que pode afetar o projeto para o bem ou para o mal) e o efeito (sua con-
sequência). Um exemplo de risco escrito da forma correta é: causa – ocorrência
de chuvas além do que foi previsto inicialmente; risco – trabalho na obra inter-
rompido; efeito – atraso da obra.
Os riscos de um projeto são eventos incertos.
SUMÁRIO
Se os riscos acontecerem, podem ter efeitos positivos ou negativos nos
objetivos do projeto. Riscos com mais recompensas percebidas para a orga-
nização do que consequências podem ser aceitos. Os riscos desconhecidos
podem representar uma ameaça ou uma oportunidade, e o gerente do projeto
deve manter reservas para contingência, para lidar com eles.
Cerca de 10% dos riscos são imprevisíveis.
A análise qualitativa de riscos tem como objetivo gerar uma lista prio-
rizada de riscos, utilizando a matriz de probabilidade e impacto. A proba-
bilidade do risco é a chance de o evento de risco ocorrer (geralmente estima-
da). O impacto do risco é o efeito sobre os objetivos do projeto, se o evento
de risco ocorrer. É uma estimativa do que a ocorrência do risco vai produzir
(efeito / consequências).
Os resultados desse processo serão: identificação de riscos de alta re-
levância ou prioridade; riscos de média relevância ou prioridade; riscos não
críticos ou não prioritários (serão revisados durante a monitoração e contro-
le); riscos urgentes – riscos que requerem uma resposta urgente.
A análise quantitativa dos riscos consiste em analisar numericamente
o efeito do risco. A quantificação é menos subjetiva que a análise qualitativa e
contém uma melhor aproximação das probabilidades reais e consequências.
SUMÁRIO
Por fim, temos o planejamento das respostas aos riscos. As respostas têm como objetivo • riscos secundários - surgem como um resultado direto da implementação de uma
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças. O esforço para responder a um risco deve ser resposta a riscos;
apropriado à severidade do risco. Não se deve gastar mais dinheiro para prevenir do que o impac-
• decisões contratuais relacionadas a riscos - contrato de seguro ou serviço, é en-
to da ocorrência do risco.
trada para o processo de planejar as aquisições.
Podemos adotar respostas de prevenção ou contingência para os riscos. A prevenção é uma

São estratégias para respostas aos riscos negativos:
ação que ocorre antes do risco e a contingência é uma ação que ocorre depois do risco. Os planos
de contingência são projetados para serem usados somente se certos eventos de risco ocorrerem,
• eliminar (remover totalmente) - usado quando o risco é simplesmente inaceitá-
ou se houver um alerta suficiente para acionar sua execução.
vel, apresenta alta probabilidade de acontecer ou apresenta impacto severo;
Importante: alertas são gatilhos, indicadores, sintomas, sinais • transferir - transferir o risco para uma terceira parte, em geral mediante paga-
de advertência ou indicações de que um risco está prestes a mento de prêmio – comprar seguro, garantia, outsourcing; transferir ou reduzir –
acontecer. segurar, subcontratar; o risco não é eliminado; alta conexão entre o risco e subcon-
tratação; é necessária uma análise de riscos completa antes de assinar contratos;
As reservas de contingência são calculadas com base na análise quantitativa dos limites de
• mitigar - adotar ações antecipadas para reduzir a probabilidade de ocorrência e/
risco do projeto e da organização. Elas visam a reduzir o impacto no custo e prazo para determinados
ou impacto para dentro de limites aceitáveis.
riscos do projeto. A reserva gerencial pode ser adicionada visando a cobrir os riscos desconhecidos.
São estratégias para respostas aos riscos positivos:

Outras saídas desse processo (quando necessárias) são:
• explorar - garantir que a oportunidade aconteça;

• planos alternativos (fallback) - para serem usados como uma resposta a um risco que ocorreu e
cuja resposta principal foi inadequada - um plano B é desenvolvido se o risco tem alto impacto;
• compartilhar - atribuir a propriedade a terceiros que possam capturar melhor a
• riscos residuais - espera-se que permaneçam após a adoção das respostas planejadas; oportunidade em benefício do projeto;
SUMÁRIO
• melhorar - modificar o tamanho de uma oportunidade através do aumento da • uma definição clara do que deve ser feito para evitar esse risco; ou,
probabilidade e impacto maximizando seus principais acionadores.

• no caso de não poder evitar, o que deve ser feito caso o risco efetivamente aconteça.
Uma estratégia comum para responder aos riscos, tanto negativos quanto po-
Essas definições é que formarão a EAR, que deve ser formalmente documentada e faz parte
sitivos, é a aceitação. Aceitar as consequências é recomendado para riscos com baixa
do nosso projeto; independentemente da metodologia ou técnica utilizada, essas são as informa-
probabilidade e efeito potencial.
ções mínimas que devem existir nessa avaliação.
O acompanhamento dos riscos e a aplicação de

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
respostas ocorrem durante todo o projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar

As atividades que são executadas nesse processo são: reavaliação dos riscos;
ou adquirir produtos, serviços ou resultados à equipe do projeto. Os processos de gerencia-
riscos novos, modificados e desatualizados; monitoração dos riscos residuais; audi-
mento das aquisições são:
torias de políticas e procedimentos de gerenciamento dos riscos; análises de variação,
tendências e desempenho técnico; análise das reservas, visando a determinar se de-

• planejar o gerenciamento das aquisições - processo de documentação das decisões de com-
vem ser modificadas; execução dos planos de contingência; avaliação das respostas.
pras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial;
Sendo assim, existem diversas maneiras e técnicas de realizar a gestão de ris- • conduzir as aquisições - processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um
cos; no entanto, o mínimo que se espera é que algumas situações estejam bem claras: fornecedor e adjudicação de um contrato;
• a declaração ou descrição do risco; • controlar as aquisições - processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitora-
mento do desempenho do contrato e realização de mudanças e correções nos contratos con-

• uma avaliação do nível desse risco para este projeto;
forme necessário;
• uma noção de qual a probabilidade desse risco ocorrer;

• encerrar as aquisições - processo de finalizar todas as aquisições do projeto.
SUMÁRIO
O resultado desse processo é o escopo do que será adquirido, o tipo de contrato que será
No planejamento das aquisições, ocorre a análise
firmado e os critérios para realizar as aquisições. Alguns conceitos de base devem ser entendi-
de fazer ou comprar e a preparação da requisição
dos ao realizar o planejamento das aquisições.
de compras.
• Restrições: são as datas de entrega requeridas, ou a qualificação dos recursos para o projeto.
• Requisitos: são implicações contratuais e legais (saúde, proteção, segurança, desempenho).
• Fatores ambientais: são condições de mercado, fornecedores, termos e condições usuais.
• Acordos de cooperação: são contratos legais entre duas ou mais entidades para formar uma
parceria ou joint venture. São pré-definidos: papéis, escopo, requisitos. Quando a oportunida-
de de negócio termina, o acordo de cooperação também termina.
• Ativos de processos organizacionais havendo suporte às aquisições (utiliza o departamento
de aquisições da empresa para dar suporte ao projeto): proporciona ganho de escala e maior
economia; não havendo suporte às aquisições: torna o processo de aquisições mais rápido,
mais flexível e adaptado às necessidades do projeto.
• Análise de fazer ou comprar: determina se um trabalho específico pode ser melhor realizado
pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas. Uma das principais razões
para comprar é evitar, mitigar ou transferir riscos para um fornecedor.
• O que é necessário para haver um contrato: uma oferta, uma aceitação, o acordo voluntário,
objeto/consideração/causa, capacidade legal, propósito legal, boa-fé.
SUMÁRIO
• Contrato: é um acordo legal que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou

Os tipos de contrato que podem ser firmados em um
resultados especificados e obriga o comprador a remunerar o fornecedor. Pode ser um
projeto são: preço fixo (PF), custos reembolsáveis (CR) e
documento complexo ou um pedido de compra.
tempo e material (T&M).
• Termos e condições: são cláusulas usuais em contrato, e podem inclusive prever rescisões.
Os contratos de PF geram um menor risco para o comprador, pois independentemen-
te do que ocorrer no andamento do projeto, ele saberá quanto vai gastar no final. Portanto,
é pior para o fornecedor, que assume todo o risco de algo dar errado no desenvolvimento
do projeto. Geralmente, nesse tipo de contrato, o comprador sabe exatamente o que quer e
define o escopo do que será entregue.
Os contratos de CR geram um maior risco para o comprador, pois o preço do projeto
pode variar em relação aos recursos empregados nele. Esse tipo de contrato ocorre, geral-
mente, quando se sabe a necessidade, mas não como fazer. É o fornecedor que descreve o
escopo detalhado do trabalho.
Os contratos de T&M são firmados para projetos de curta duração. São usados quan-
do não é possível elaborar rapidamente uma declaração de trabalho precisa, em geral para
períodos curtos e valores pequenos. São exemplos os trabalhos de emergência e o aumento
temporário da equipe do projeto.
Para que haja um compartilhamento de riscos entre o comprador e o fornecedor,
existem algumas subcategorias em relação a esses tipos de contratos:
SUMÁRIO
Os documentos de aquisição são usados para solicitar propostas dos

TIPO DE CONTRATO SUBCATEGORIAS DESCRIÇÃO
fornecedores em potencial. Em geral, esses documentos contêm: declara-
Este é o tipo de contrato mais usado; o comprador deve
especificar precisamente o produto ou os serviços a serem ção de trabalho da aquisição (cada item a ser adquirido), descrição da for-
Garantido (PFG)
adquiridos. O risco do fornecedor é maior, pois os custos ma desejada de resposta, tipo de contrato, cláusulas contratuais e critérios
podem estourar caso o escopo não seja bem definido.
de avaliação das propostas. São documentos de aquisição:
Preço fixo (PF) Com ajuste econômi- O PFAEP usa um índice financeiro confiável para ajustar
co do preço (PFAEP) com precisão o preço final. • solicitação de informações - o comprador solicita a um possível for-
necedor informações de produto, serviço ou capacidade do fornecedor;

O PFRI prevê um desvio em relação ao desempenho, com
Com remuneração
incentivos financeiros vinculados ao cumprimento das • solicitação de cotação - usada para solicitar cotações de preços de
de incentivo (PFRI)
metas estabelecidas com teto de preços definido.
possíveis fornecedores;
Custo mais remune- Projetos de P&D: o risco fica com o comprador, pois o for- • solicitação de proposta - documentos preparados pelo fornecedor
ração fixa (CMRF) necedor não tem incentivo para economizar.
que descrevem a vontade e a habilidade para fornecer o produto requi-
Contratos de longos períodos e grande necessidade de sitado; devem apresentar uma oferta completa e inteira, e não podem
equipamentos e testes, como navios e implantação de
softwares de gestão integrada – ERP. Se os custos finais
mais ser modificada oralmente até que as negociações do contrato
Custo mais
remuneração de forem menores ou maiores do que os custos originais es- iniciem; lida com uma abordagem detalhada, adaptada especifica-
Custos reembolsáveis incentivo (CMRI) timados, tanto o comprador como o fornecedor comparti-
mente a uma solução;
(CR) lham os custos das diferenças com base em uma fórmula
de compartilhamento de custos pré-negociada.
• convite para licitação - equivale à solicitação de proposta, porém é
A remuneração por mérito nos contratos funciona como

tipicamente utilizado em contratações governamentais.
Custo mais a gorjeta para o garçom. O fornecedor é reembolsado por
remuneração todos os custos legítimos, mas a maior parte da remune-
concedida (CMRC) ração só é recebida se forem cumpridos determinados cri-
Na condução das aquisições, ocorre a recepção e
térios de desempenho amplos e subjetivos. avaliação de propostas de possíveis fornecedores
e aplicação de critérios para fazer a seleção.
SUMÁRIO
O resultado desse processo são os fornecedores selecionados e a adjudicação do O resultado desse processo é o trabalho feito e documentado. Faz parte desse processo
contrato. Inicialmente, é realizada uma pré-seleção de fornecedores baseada em suas realizar inspeções e autorias para verificar a conformidade nos processos de trabalho ou nas
qualificações, experiência anterior, desempenho anterior, propostas preliminares, entre entregas do fornecedor. Também é avaliado o desempenho do fornecedor e a qualidade do
outros. Isso gerará uma lista dos fornecedores qualificados para passar à próxima etapa. projeto em comparação com o contrato. Reinvindicações como mudanças contestadas, dis-
putas ou recursos administrativos são administrados nesse processo. Ocorre o gerenciamen-
As propostas compõem o conjunto de informações básico que será usado para se- to dos registros e documentação do contrato e da aquisição. Por fim, à medida que os pro-
lecionar licitantes. As técnicas que podem ser empregadas neste caso são: reuniões com dutos são entregues, são efetuados os pagamentos e atualizados os documentos do projeto
licitantes (ocorre antes da apresentação da licitação ou proposta; torna claro o objeto da com as ações adotadas e as decisões tomadas.
aquisição; questões e respostas escritas tornam-se parte dos documentos da aquisição);
publicidade (aumenta o número de licitantes; pode ser um requisito governamental) e

No encerramento das aquisições, ocorre a auditoria final do
pesquisa na internet.
projeto.
O resultado desse processo é o aceite final. Ele envolve verificar se todo o trabalho e as
Para a avaliação de propostas, são utilizadas técnicas de avaliação, como siste-
entregas são aceitáveis. Esse processo servirá de apoio ao processo de encerramento do pro-
mas de ponderação e negociação das aquisições. Nos sistemas de ponderação, um único
jeto ou da fase. As auditorias de aquisições são avaliações estruturadas do processo de aqui-
fornecedor é selecionado e se estabelece uma sequência de negociação, classificando as
sição, visando a identificar êxitos e fracassos na preparação ou administração das aquisições.
propostas por pontuações de avaliação ponderada. A negociação das aquisições esclare-
A atualização nos ativos de processos organizacionais também é fundamental e envolve: ar-
ce a estrutura, os requisitos e outros termos das compras de modo que seja possível obter
quivos de aquisição, contrato, documento de lições aprendidas. Também podem ser realiza-
um acordo mútuo antes de assinar o contrato. São elementos para negociação: respon-
das auditorias nos fornecedores para verificar a conformidade nos processos do fornecedor
sabilidade, autoridade, legislação, abordagens, direitos de propriedade, financiamento
e auditorias de aquisições no encerramento para identificar sucessos ou falhas.
do contrato, pagamentos e preços.
Em termos práticos, temos neste caso uma junção de situações, pois precisamos ter claro,
Na administração das aquisições, ocorre o para cada material, a mão-de-obra, serviço ou o que quer que seja realizado por pessoal exter-
relacionamento, monitoração e mudanças. no ao projeto, e o que deve ser realizado. Com isso definido, é bem plausível que seja estipulado
SUMÁRIO
uma espécie de contrato entre as partes, havendo uma formalização. Isso pode se materializar GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
de forma bastante simples, como um orçamento e, posteriormente, a aquisição do material/
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para
mão-de-obra/serviço de acordo com ele, ou a efetiva descrição de um contrato mais formal.
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impac-
Um ponto a ser ressaltado nesse momento é que temos que ter em mente que, depen- tados pelo projeto. Os processos de gerenciamento das partes interessadas são:
dendo do projeto, de sua extensão ou complexidade, os orçamentos ou algumas definições a

• identificar as partes interessadas - processo de identificar pessoas, grupos ou orga-
respeito de material/mão-de-obra/serviço externos serão realizados em um momento e por
nizações que podem ter impacto ou ser impactados por uma decisão, atividade ou re-
um grupo de pessoas e que, fatalmente, serão efetivados em um outro momento e talvez por
sultado do projeto, e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus
um outro grupo de pessoas. Portanto, é de praxe que haja, durante a fase de planejamento,
interesses, nível de engajamento, interdependências, influência e seu impacto poten-
pelo menos um registro ou uma formalização das características principais desse material/
cial no sucesso do projeto;
mão-de-obra/serviço externo, para que não haja dúvida na hora de executar; ou ainda, que
haja um local no qual todos esses contratos ou orçamentos sejam claramente agrupados.
• planejar o gerenciamento das partes interessadas - processo de desenvolver estra-
tégias apropriadas de gerenciamento para envolver as partes interessadas de maneira
eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas ne-
cessidades, interesses e impacto potencial no êxito do projeto;
• gerenciar o engajamento das partes interessadas - processo de se comunicar e traba-
lhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, abor-
dar as questões à medida que elas ocorrem e promover o engajamento apropriado das
partes interessadas, no ciclo de vida do projeto;
• controlar o engajamento das partes interessadas - processo de monitorar os relacio-
namentos das partes interessadas no projeto em geral e ajustar as estratégias e planos
para o seu engajamento.
SUMÁRIO
Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto de uma maneira • Modelo de relevância: descreve os tipos de partes interessadas
positiva ou negativa. A habilidade do gerente de projetos de identificar e gerenciar essas partes interessadas de com base no seu poder (capacidade de impor sua vontade) na ur-
maneira apropriada pode fazer a diferença entre o êxito e o fracasso. gência (necessidade de atenção imediata) e na legitimidade (se
seu envolvimento é apropriado).

As partes interessadas podem englobar pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, a organi-
zação executora e o público que estão ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva
ou negativamente afetados pela execução ou pela conclusão do projeto. Elas também podem exercer influência
sobre o projeto e suas saídas. As partes interessadas podem estar em diversos níveis da organização e ter dife-
rentes níveis de autoridade, ou estar fora da organização executora do projeto.
Como o tempo do gerente de projetos é limitado e precisa ser usado com a maior eficiência possível, es-
sas partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o seu interesse, influência e engajamento no
projeto, levando em consideração o fato de que o efeito ou influência de uma parte interessada pode não ocor-
rer ou tornar-se evidente até os estágios finais do projeto ou fase. Isso permite que o gerente de projetos se
concentre nos relacionamentos necessários para garantir o sucesso do projeto.
Há muitos modelos classificatórios usados na análise das partes interessadas.
• Grau de poder/interesse: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade (poder) e seu
nível de preocupação (interesse) em relação aos resultados do projeto.
• Grau de poder/influência: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade (poder) e no
seu engajamento ativo (influência) no projeto.
• Grau de influência/impacto: agrupa as partes interessadas com base no seu engajamento ativo (influên-
cia) no projeto e sua habilidade de efetuar mudanças no planejamento ou na execução do projeto (impacto).
SUMÁRIO
O gerenciamento das partes interessadas envolve a criação e manutenção de relacio- Gerenciar o engajamento das partes interessadas envolve as seguintes atividades:
namentos entre a equipe do projeto e as partes interessadas, com o objetivo de satisfazer
suas respectivas necessidades e requisitos dentro dos limites do projeto. • engajar as partes interessadas nas etapas apropriadas do projeto para obter ou confir-
mar seu compromisso;
O nível de engajamento atual de todas as partes interessadas deve ser comparado com
os níveis de envolvimento planejados requeridos para a conclusão bem-sucedida do projeto. • gerenciar as expectativas das partes interessadas;
O engajamento das partes interessadas durante todo o • abordar as preocupações potenciais que ainda não se tornaram problemas e antecipar
ciclo de vida do projeto é essencial para o seu êxito. problemas futuros que podem ser colocados pelas partes interessadas;
Esse nível de engajamento classifica as partes interessadas do projeto como: • esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas.
• desinformado - sem conhecimento do projeto e impactos potenciais; As atividades de engajamento das partes interessadas estão incluídas no plano de ge-
renciamento das partes interessadas e são executadas durante o ciclo de vida do projeto. O
• resistente - ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente à mudança; nível de engajamento das partes interessadas deve ser continuamente controlado.
• neutro - ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste; Na prática, isso costuma acontecer com um levantamento de todas as partes interessa-
das que, posteriormente, serão verificadas quanto às suas necessidades em relação ao pro-
• dá apoio - ciente do projeto e dos impactos potenciais e dá apoio à mudança; jeto, a fim de que elas estejam coerentemente atendidas por todas as outras fases, visto que
esse projeto é um grande equilíbrio entre demandas. Assim, o mínimo que se espera é que
• lidera - ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em garantir se saiba quais são essas demandas e de quem vêm. Para isso, pode-se criar, inicialmente,
o êxito do projeto. uma lista de partes interessadas e suas necessidades, o que ajudará muito, principalmente
na declaração do escopo e na definição do plano de comunicações.
SUMÁRIO
RESUMO DA UNIDADE
O gerenciamento dos recursos humanos, das comunicações e das partes
interessadas também precisa ser planejado, para que durante a execução o pro-
jeto possa fluir de uma maneira melhor.
O gerenciamento de riscos tem sido objeto de bastante foco nos últimos anos
e, portanto, merece uma atenção especial. Ele irá compreender como identificar
os riscos, priorizá-los considerando a probabilidade e impacto de ocorrência,
quantificá-los monetariamente em relação aos objetivos do projeto e desenvol-
ver respostas para eles. As aquisições também serão tratadas e, nesse momento,
será feita a análise “fazer ou comprar”, relacionada às entregas requeridas pelo
projeto. Também serão selecionados fornecedores, solicitadas propostas de for-
necimento e elaborados contratos. Todos os planos auxiliares gerados em cada
processo de planejamento irão compor o plano de gerenciamento do projeto.
Finalizada a etapa de planejamento, outros processos serão conduzidos para
executar o projeto. O andamento do projeto também será monitorado e contro-
lado durante todo o ciclo de vida, para que tudo saia de acordo com o planejado.
Um bom projeto é aquele no qual os 47 processos que compreendem suas 5
fases e as 10 áreas de conhecimento estão todos corretamente definidos e acom-
panhados, o que torna maior sua chance de sucesso.
desta unidade.
1. O que deve ser gerado no planejamento da gestão de recursos humanos?
2. Qual a importância de um plano de comunicações?
3. O que deve ser observado quando se executa uma estimativa de riscos?
4. Na gestão de aquisições, como são definidas as informações necessárias?
xam os conceitos das áreas de conhecimento de suporte? Tem alguma
experiência, mesmo que não estruturada, com isso?
MÉTODOS ÁGEIS DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Você já ouviu falar em métodos ágeis, onde são aplicados e que modelos
temos?
68
SUMÁRIO
De acordo com The Standish Group, no relatório “The CHAOS Manifesto” de 2015, ape-
O manifesto representa um marco na história da
nas 29% dos projetos podem ser caracterizados como bem-sucedidos (no prazo, no orçamen-
metodologia ágil.
to e com um resultado satisfatório). Para trabalhar com a atual complexidade, é necessária a
utilização de soluções adaptativas, que deem espaço para práticas emergentes – aquelas que
O propósito do manifesto está na descoberta de melhores maneiras de desenvolver
surgem especificamente para resolver um problema. Em função disso, a partir da década de
softwares, no seu próprio desenvolvimento e em contribuir para que outros também possam
1990, começaram a ser aplicados métodos ágeis para o gerenciamento de projetos. O mani-
fazê-lo. O manifesto ágil segue os seguintes valores:
festo ágil representa a ideologia sobre a qual foram desenvolvidos diferentes métodos. Dois
dos mais difundidos mundialmente são o Scrum e o Project Model Canvas. Analisaremos com • indivíduos e intenções mais do que processos e ferramentas;
mais detalhes o funcionamento desses métodos e sua aplicação aos projetos.

• produto funcionando mais do que documentação abrangente;
MANIFESTO ÁGIL
• colaboração mais do que negociação de contratos;
Metodologias ágeis foram primeiramente aplicadas à Tecnologia da Informação • responder a mudanças mais do que seguir um plano.
(TI), tendo nesse segmento sua origem. Nos últimos 30 anos, foram inúmeros os benefícios
atingidos por essa indústria, com a aplicação da agilidade: aumento das taxas de sucesso Seus idealizadores reconhecem o valor de processos, documentação, contratos e pla-
no desenvolvimento de softwares, melhoria da qualidade e velocidade de chegada ao mer- nejamento, porém atribuem maior valor aos indivíduos, produto, colaboração e mudan-
cado, intensificação da motivação e da produtividade das equipes de TI. ças. Nesse sentido, a prototipagem rápida, os testes de mercado frequentes e a colaboração
constante faz que com que as equipes mantenham o foco naquilo que o cliente realmente
A formação da “aliança ágil” ocorreu em fevereiro de 2001, nas montanhas de Wa- valoriza. Essa visão tem como premissa o fato de que as especificações devem evoluir, e que
satch, Utah – EUA. Na ocasião, 17 pessoas se reuniram para se divertir e encontrar um pon- a velocidade de lançamento e custos é fundamental.
to de vista comum que estabelecesse os fundamentos do desenvolvimento ágil de software.
Desse encontro emergiu um manifesto simbólico para o desenvolvimento ágil. Com base no manifesto ágil, também foram criados 12 princípios, que ainda hoje ser-
vem como parâmetro para testar novos métodos ágeis e “agilistas”. São eles:
SUMÁRIO
1. nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de 9. contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;
software com valor agregado;
10. simplicidade – a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado é essencial;
2. mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente, no desenvolvimento.
Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando à vantagem competitiva para o 11. as melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis;
cliente;
12. em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz, refina e ajus-
3. entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, ta seu comportamento para isso.
com preferência pela menor escala de tempo;
Um método, para ser caracterizado como ágil, também deve apresentar algumas ca-
4. pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por racterísticas, que são: adaptabilidade, incrementabilidade, iteratividade, colaboratividade,
todo o projeto; cooperação, orientação a pessoas, parcimônia e restrição de prazo.
5. construa projetos em torno de indivíduos motivados; dê a eles o ambiente e o suporte Diferentes metodologias e técnicas podem ser utilizadas como manifestações da agilida-
necessário e confie neles para fazer o trabalho; de. Elas têm em comum valores e características ágeis, mas possuem alguns traços distintos.
6. o método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de O SCRUM
desenvolvimento é através de conversa face a face;
O Scrum teve dois fundadores, Jeff Sutherland e Ken Schwaber, ambos da indústria de
7. software funcionando é a medida primária de progresso; software. Tal qual no esporte rugby, o Scrum é uma forma de reiniciar o jogo, seja após um
incidente, seja depois que a bola sai de jogo. A ideia é manter o jogo rolando e o desenvolvi-
8. os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável; os patrocinadores, desen- mento de software também!
volvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente;
SUMÁRIO
O Scrum se apresenta como um mecanismo de redução de riscos, uma vez
que todos os envolvidos são responsáveis pelo seu planejamento e execução. Tam-
bém proporciona um ciclo de vida mais enxuto para o desenvolvimento do projeto.
Ele tem um processo de gestão mais adaptativo, oposto de métodos que possuem
fases sequenciais, com foco no planejamento. O Scrum considera a mudança como
a única constante e dá espaço para que as práticas emerjam. Os pilares do Scrum
são: transparência, inspeção e adaptação.
A transparência consiste em tornar todo o processo visível a todos os envol-
vidos na criação do produto. Como o Scrum trata do controle empírico de proces-
sos, ele deve ser inspecionado regularmente para detectar eventuais problemas. A
adaptação consiste no melhoramento e adaptações feitas no processo, caso a ins-
peção detecte algum problema.
Através da correta inspeção e adaptação, utilizamos

o princípio de “Kaizen” ou melhoria contínua.
O ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento de software, seguindo o pa-
drão tradicional (waterfall), torna o projeto mais demorado e suscetível a falhas.
Isso porque o cliente só terá contato com o produto final quando todas as etapas
tenham sido concluídas. Já o ciclo de vida ágil permite que inspeção e adaptação
sejam contínuas, e que o cliente possa ter contato com algumas funcionalidades
do produto antes mesmo de sua entrega.
SUMÁRIO
Framework Scrum
O framework (estrutura processual) do Scrum está baseado
em um conjunto de fluxo, papéis, eventos e artefatos. Fluxo Sprint
Artefatos Backlog do produto e backlog da sprint
Papéis Product owner, time de desenvolvimento e Scrum Master
Eventos Planejamento da sprint, reunião diária, revisão da sprint e retrospectiva da sprint
Fonte: SCRUM GUIDE (2011).
Elaborado pelo autor com base em SCRUM GUIDE (2011).
É possível que elementos sejam incluídos no modelo, conforme o perfil de cada projeto
ou organização. Entretanto, não podemos suprimir ou ignorar qualquer um dos elementos
que o compõe, para que este não perca sua identidade e efetividade enquanto modelo.
SUMÁRIO
ocuparão o desenvolvimento da próxima sprint e serão decompostos de modo que possam

O coração do Scrum é a sprint.
estar prontos dentro do time-box da sprint. Eles serão considerados como “disponíveis” ou
“executáveis” para a seleção na reunião de planejamento da sprint.

A sprint é uma iteração time-boxed de um mês ou menos, durante o qual um incre-
mento potencialmente entregável do produto é gerado. No decorrer da sprint, ocorrem fee-

A ação de adicionar detalhes, estimativas e ordem aos itens no backlog do produto é
dbacks constantes sobre o produto que está sendo desenvolvido. Caso seja necessário, o que
uma constante. Esta é uma atividade de tempo parcial, durante a sprint, na qual colaboram
foi produzido pode ser analisado e reorganizado. A sprint irá englobar a reunião de plane-
o product owner e o time de desenvolvimento. O time Scrum decidirá como e quando a pre-
jamento da sprint, a reunião diária, o trabalho de desenvolvimento, a revisão da sprint e a
paração pode ser considerada pronta. Essa preparação costuma consumir em torno de 10%
retrospectiva da sprint. Ela é um guarda-chuva para todos os outros eventos! Os artefatos
da capacidade do time de desenvolvimento.
do Scrum darão uma visão do andamento do projeto e das sprints.
O backlog do produto é uma lista ordenada de tudo que O backlog da sprint é o conjunto de itens do backlog do
deve ser necessário no produto. produto selecionados para a sprint.
Ele representa a previsão do time de desenvolvimento sobre qual funcionalidade es-

Ele nunca está completo, é dinâmico. O backlog do produto muda constantemente para
tará no próximo incremento e o trabalho necessário para entregá-la. O time de desenvol-
identificar o que o produto necessita para se tornar mais apropriado, competitivo e útil. No
vimento modifica o backlog da sprint ao longo de toda ela, e ele também vai se clarificando
backlog do produto, serão listadas todas as características, funções, requisitos, melhorias e
ao longo do processo. Sempre que um novo trabalho for necessário, a equipe de desenvolvi-
correções que compõe as mudanças que devem ser implementadas em futuras versões do pro-
mento adiciona esse ao backlog da sprint. Conforme esse trabalho é realizado ou completa-
duto. Atributos da descrição, ordem e estimativa também deverão ser descritos para os itens.
do, a estimativa do trabalho restante é atualizada. Da mesma forma, se algum elemento do
plano for considerado desnecessário, ele será removido.

Ele geralmente é ordenado por valor, risco, prioridade e necessidade. Os itens de or-
dem mais alta (topo da lista) são os de maior prioridade. Eles devem ser mais claros e mais
Somente o time de desenvolvimento poderá alterar o backlog da sprint durante ela. Ele
detalhados do que os itens de ordem mais baixa. Quanto melhor for o nível de detalhamen-
sempre estará altamente visível, apresentando uma imagem em tempo real do trabalho que
to dos itens de maior prioridade, melhor serão as estimativas vinculadas a eles. Esses itens
SUMÁRIO
o time pretende completar para alcançar o objetivo da sprint. Nesse contexto, o incremento atraso, ele pode atuar auxiliando os demais colegas. Ele terá as competências neces-
representa a soma de todos os itens do backlog do produto completados durante a sprint e tudo sárias para atuar e terá bom trânsito nos diferentes domínios de conhecimento do
das sprints anteriores. Um incremento pronto é aquele que está na condição utilizável e aten- projeto. Esse modelo é projetado para promover flexibilidade, criatividade e produ-
de à definição de pronto do time Scrum. Ele deve estar na condição utilizável independente do tividade. A equipe entrega produtos de forma iterativa e incremental, maximizando
product owner decidir por liberá-lo ou não. oportunidades de feedback.
O product owner é o responsável por gerenciar o backlog O Scrum Master é responsável por garantir que o
do produto. Scrum seja entendido e aplicado.
Esse gerenciamento vai incluir: expressar claramente os itens do backlog do produto; Ele é a pessoa que mais conhece o Scrum entre todos os papéis. A relação entre
ordenar os itens do backlog do produto para alcançar melhor as metas e missões; garantir o va- o Scrum Master e os outros membros do time é o de um líder no processo. Para isso, ele
lor do trabalho realizado pelo time Scrum; garantir que o backlog do produto seja transparente, utiliza técnicas de facilitação e coaching, garantindo que os membros do time consigam
mostrando o que o time Scrum vai trabalhar a seguir; e garantir que a equipe entenda os itens visualizar os problemas e encontrar a melhor solução. Ele assegura a aderência do time
do backlog do produto no nível necessário. Mesmo delegando alguma das atividades acima, o à teoria, prática e regras do Scrum. Ele é o servo líder do time!
product owner continua sendo o responsável.
Os eventos do Scrum são prescritos para criar uma rotina e minimizar a necessida-
O time de desenvolvimento é formado por profissionais que de de reuniões não definidas. Cada evento no Scrum é uma oportunidade para inspecionar
realizam o trabalho de entregar uma versão utilizável do e adaptar alguma coisa. Ao não executar alguma das cerimônias do Scrum, haverá propor-
produto pronto, ao final de cada sprint. cional redução da transparência e a perda de uma oportunidade para inspecionar e adaptar.
Os times são estruturados e autorizados pela organização para organizar e gerenciar o A reunião de planejamento da sprint é uma das
seu próprio trabalho na sprint. Equipes multidisciplinares conseguem ter um melhor nível cerimônias do Scrum na qual o trabalho a ser realizado
de flexibilidade no projeto. Por exemplo, se um membro da equipe identifica um possível na sprint é planejado com a colaboração de todo o time.
SUMÁRIO
Considerando uma sprint de um mês, a time-boxed da reunião de planejamento seria também poderão ser convidadas, com o objetivo de fornecer opiniões técnicas acerca de
de 8 horas. Essa reunião é dividida em duas partes. A primeira responde à pergunta “O que domínios específicos. Ao final da reunião de planejamento, o time de desenvolvimento
será pronto nesta sprint?” e, a segunda, “Como o trabalho escolhido será pronto?” deve ser capaz de explicar ao product owner e ao Scrum Master como pretende trabalhar
como equipe auto-organizada para completar o objetivo da sprint.
Na primeira parte, o time de desenvolvimento atua prevendo as funcionalidades que se-
rão desenvolvidas durante a sprint. São entradas dessa etapa: backlog do produto; incremento
A reunião diária é um evento time-boxed de 15 minutos,
mais recente do produto; capacidade projetada do time de desenvolvimento durante a sprint;
na qual a equipe de desenvolvimento sincroniza as
e desempenho passado do time de desenvolvimento.
atividades e cria um plano para as próximas 24 horas.
Nessa reunião, o trabalho realizado nas últimas 24 horas é inspecionado, e é pre-

Com base nessas informações, o product owner apresenta o backlog do produto e o time
visto o trabalho que deverá ser feito antes da próxima reunião. Ela é mantida no mesmo
colabora com o entendimento do trabalho da sprint. Depois disso, o time de desenvolvimento
horário e local, para facilitar a criação da rotina. São perguntas que devem ser respondidas
selecionará os itens do backlog do produto que serão prontos na sprint. Após, o time determina
pela equipe durante a reunião: “o que foi completado desde a última reunião?”; “o que será
a meta da sprint. Esse será um objetivo conhecido, que fornecerá a orientação sobre por que a
feito até a próxima reunião?”; “quais os obstáculos que estão no caminho?”
equipe está trabalhando no incremento.
Essa reunião é fundamental para avaliar o progresso em direção ao objetivo da

Na segunda parte da reunião, o time decidirá como serão construídas as funcionalidades
sprint e se o progresso está adequado para completar o trabalho do backlog da sprint. Dia-
selecionadas, transformando-as em um incremento do produto pronto. Para isso, ele deverá
riamente, a equipe deve estar apta para posicionar o product owner e Scrum Master sobre
tomar aqueles itens que foram selecionados e decompô-los em unidades de um dia de duração
como pretendem trabalhar em conjunto, com um time auto-organizado, para completar
ou menos. Após, o time irá se auto-organizar para realizar todo o trabalho do backlog da sprint.
o objetivo da sprint e criar um incremento.
Nessa etapa, o product owner pode estar presente, com o objetivo de melhor explicar os
A revisão da sprint é executada ao seu final, com o
itens do backlog do produto selecionado. Se o time percebe que há excesso ou falta de traba-
objetivo de inspecionar o incremento e adaptar o
lho, os itens do backlog da sprint podem ser renegociados com o product owner. Outras pessoas
backlog do produto se necessário.
SUMÁRIO
A revisão da sprint é um evento time-boxed de 4 horas, para uma sprint de um mês.
Nessa reunião: o product owner identifica o que foi pronto e o que não foi pronto; a equipe
de desenvolvimento compartilha o que foi bem durante a sprint, quais problemas ocorreram
e como esses problemas foram resolvidos; a equipe apresenta o trabalho que está pronto e
responde às questões sobre o incremento; o product owner discute o backlog do produto tal
como está, projetando as prováveis datas de conclusão; o time discute sobre o que fazer a
seguir. O cliente poderá ser convidado para participar a fim de validar as entregas.
Esses elementos fazem com que a reunião de revisão gere valiosas entradas para a
reunião de planejamento da próxima sprint. Como resultado, obteremos um backlog do pro-
duto revisado, que define o provável backlog do produto para a próxima sprint. Este também
pode ser ajustado completamente para atender novas oportunidades. Além disso, a reunião
de revisão irá motivar, informar e promover a colaboração da equipe.
A retrospectiva da sprint representa uma oportunidade

para o time inspecionar a si próprio e criar um plano de
melhorias a serem aplicadas na próxima sprint.
Ela ocorre depois da revisão da sprint e é uma reunião time-boxed de 3 horas, para
uma sprint de um mês. O propósito dessa reunião é inspecionar como as pessoas, relações, Ao final dessa reunião, o time identificará as melhorias que serão implementadas na
processos e ferramentas se comportaram na última sprint, identificar e ordenar os princi- próxima sprint. Essa reunião representa uma forma de adaptação à inspeção que o time faz
pais itens que foram bem e as potenciais melhorias e criar um plano para implementar me- de si próprio. O fato de haver essa reunião não impede que melhorias sejam adotadas a qual-
lhorias no modo como o time fez seu trabalho. quer momento na sprint.
SUMÁRIO
ELEMENTOS QUE PODEM SER ADICIONADOS AO FRAMEWORK Nesse modelo, “papel” representa qualquer tipo de usuário que esteja utilizando o produto, “fun-
cionalidade” é a funcionalidade desejada e “motivo” é o que determina o propósito dessa funcionali-
Nesta seção, vamos falar de alguns elementos que são muito úteis e podem dade. Com as user stories, o product owner é capaz de justificar a necessidade de uma determinada fun-
ser adicionados à prática do Scrum para o desenvolvimento de projetos. São eles: cionalidade e certificar que ela esteja alinhada à visão. Os membros do time de desenvolvimento terão
user stories, planning poker, quadro do backlog da sprint e gráfico de burndown. como rastrear para qual papel/perfil/persona estão desenvolvendo aquela funcionalidade.
As user stories descrevem uma funcionalidade que tenha valor ao cliente, Quando utilizamos user stories, é comum utilizarmos outra unidade de medida ao invés do tempo
mas em termos de negócios e não de uma forma técnica. Uma user story é compara estimar o esforço para implementação das funcionalidades. Nesse caso, utilizamos story points.
posta de três aspectos:
Story points é uma unidade de medida relativa que leva em

• uma descrição escrita da história como um lembrete; consideração o esforço necessário para realizar uma determinada
funcionalidade.
• conversas sobre a história que servem para detalhá-la;
Se uma funcionalidade requerer o dobro de esforço para ser implementada, ela receberá aproximada-
• testes que conduzem e documentam aspectos importantes da história e que mente o dobro de story points. Uma das melhores formas de estimar story points é utilizando o planning poker.
podem determinar quando ela está completa.
O planning poker combina a opinião de experts, analogia e desagregação em uma abordagem di-
Geralmente, as user stories são escritas em cartões de notas, e convencio- vertida na estimação de itens ou user stories e elimina a influência que um membro do time de desen-
nou-se a utilização dos 3Cs para descrevê-las: cartão, conversação e confirma- volvimento possa exercer sobre outros.
ção. O modelo mais utilizado para a descrição de uma user story é:
No início do planning poker, cada membro do time recebe um conjunto de cartas. Cada carta exibe
“Eu, como um [papel], gostaria de um dos valores válidos para a estimativa (0,1,2,3,5,8,13,20,40 e 100, por exemplo). Para cada user story
[funcionalidade] para [motivo]”. a ser estimado, o product owner lê a descrição e esclarece quaisquer dúvidas que os membros do time
SUMÁRIO
tenham. Após todas as questões serem respondidas, cada membro seleciona uma carta re- Nesse ponto, é normal que haja estimativas significativamente diferentes, o que é um
presentando sua estimativa, mas sem mostrar aos outros. As cartas não são mostradas até bom sinal! Quando isso ocorre, os membros com maior e menor valor expõem os motivos
o momento em que todos, simultaneamente, exibam seus valores. que os levaram a escolher aqueles valores. Depois dos esclarecimentos, todos recolhem suas
cartas e estimam novamente, da mesma forma, até chegar ao consenso.
Na segunda parte da reunião de planejamento da sprint, o time de desenvolvimento de-
compõe os user stories selecionados e cria um plano para transformá-los em um incremento do
produto ao final da sprint. Os itens decompostos mais o plano dão origem ao backlog da sprint.
SUMÁRIO
Outro modo de tornar o trabalho visível é criar um gráfico de burndown. No gráfico,

É comum que os times de desenvolvimento criem
um eixo é o número de pontos que a equipe definiu para a sprint, e o outro é o número de
quadros para acompanharem o andamento da sprint.
dias. Todos os dias, o Scrum Master soma o número de pontos concluídos e marca no gráfi-
Este pode ser chamado quadro do backlog da sprint.
co. O ideal é que a curva vá descendo pelo gráfico até chegar ao zero no último dia do sprint.
A composição deste quadro difere de time para time, mas em geral é muito simples.
O progresso ideal é a linha que deve ser tomada como referência para o êxito da sprint.
A decomposição das user stories compõe a coluna mais à esquerda. Conforme os itens co-
Ela é traçada na diagonal, começando no ponto máximo do eixo Y e indo até o final do eixo
meçam a ser trabalhados, eles vão sendo passados às colunas da direita, até que estejam
X. Essa linha guiará o time na velocidade a ser seguida. Se o time conseguir acompanhar
finalizados. Um item finalizado deve obedecer à definição de pronto acordada pelo time
essa linha, o sucesso será atingido. A linha do progresso realizado estará sempre buscando
Scrum. Para times de desenvolvimento trabalhando em um mesmo local, o quadro do ba-
se equiparar com o progresso ideal. Elas iniciam no mesmo ponto de origem, mas o seu pro-
cklog da sprint é bastante útil. Entretanto, quando existem membros trabalhando de forma
gresso é dado com a conclusão das histórias de usuário.
remota, é necessária uma ferramenta on-line para obter o mesmo efeito.
O PROJECT MODEL CANVAS
Um plano de projeto é uma construção de hipóteses sobre um cenário futuro e des-
conhecido. Ele se torna consistente pela integração entre os diversos conceitos que o com-
põem. Mas, como construir um plano de projeto de uma nova forma, que deixe evidentes as
conexões entre as partes, que seja mais fácil de elaborar e efetivamente aplicável?
A resposta para essa pergunta é o Project Model Canvas (PMC). O PMC é a união de ten-
dências com novas pesquisas em neurociências. Diferentemente de um template de plano de
projeto, o qual vimos nas nossas primeiras unidades, o PMC é uma agenda sobre a qual os
stakeholders se empenharão para conceber a lógica do projeto. O PMC pode ser usado de duas
SUMÁRIO
maneiras diferentes: como um documento único e consistente do planejamento do projeto, O PMC teve inspiração nos trabalhos de Osterwalder e Pigneur (2010), que criaram um
imediatamente seguida pela execução, ou como uma ferramenta preliminar que conforma- modelo de plano de negócios baseado no preenchimento coletivo de um canvas (Business
rá a lógica do projeto, servindo de base para a transcrição posterior a um plano de projeto Model Canvas). Canvas é um termo em inglês que pode ser traduzido como quadro ou plano
representado de modo formal. Vamos conhecer o funcionamento do PMC! de fundo, sobre o qual vão sendo colocados pedações de papel autocolantes.
O PROPÓSITO E A LÓGICA DO PMC O processo de utilização do canvas é simples e possibilita a rápida visualização e parti-
cipação dos membros da equipe, que constroem juntos o resultado final.
O livro do PMC foi lançado em 2013 pelo reconhecido consultor especialista em geren-
ciamento de projetos José Finocchio Jr. Ele tem como princípios a simplicidade, agilidade A ideia é que o gerente de projetos coordene uma espécie
e desburocratização do gerenciamento de projetos. Atualmente, o PMC tem se tornado um de brainstorming com os membros de sua equipe e o
padrão para a elaboração colaborativa e simplificada de ideias de projetos que, posterior- cliente, para que todos construam juntos o início do
mente, podem ou não dar origem a um plano mais formal e melhor detalhado. processo, tendo ao mesmo tempo uma visão de conjunto
sobre seus objetivos, fases, custo e benefícios.
O PMBOK® é uma espécie de bíblia para o gerenciamento
de projetos. Contudo, essa abordagem tradicional tem Para que uma metodologia de planejamento de projetos se desenvolva de forma har-
recebido críticas em função de seu formato linear e extenso. mônica com o nosso funcionamento cerebral, são colocadas algumas proposições.
De fato, a aplicação do gerenciamento de projetos tradicional parece não estar muito

• Preparo: estimular um ambiente positivo e acolhedor. Pedir no início para que todos da
aderente com a complexidade do ambiente de negócios e realidade das organizações. O ge-
equipe se apresentem e resumam sua trajetória e/ou indiquem por que estão ali. Con-
renciamento de projetos tradicional também desafia o entendimento dos profissionais, pela
vencionar como serão resolvidos conflitos e dúvidas ao longo do processo.
falta da conexão entre as ideias e a sua aplicação no cotidiano. Por exemplo, as ideias sobre o
projeto vão sendo apresentadas e interligadas com as demais de maneira fragmentada: uma
• Foco: conduzir sessões de planejamento mais curtas, aproveitando o pico de desempe-
após a outra e uma de cada vez. Isso faz com que a maioria dos projetos seja colocada em
nho do funcionamento cerebral evitando o desgaste excessivo.
prática sem que sua lógica geral tenha sido debatida e definida.
SUMÁRIO
• Integrar: integrar itens dois a dois, a fim de reduzir o esforço de processamento cerebral.
• Visualização: explorar melhor o pensamento visual, um dos mais poderosos e evoluídos
no cérebro humano.
• Relacionar: manter todos os conceitos necessários ao plano no mesmo desenho, permi-
tindo que eles sejam relacionados imediatamente.
• Ordem: responder às questões do projeto sequencialmente, na ordem correta, evitando
sobrecarregar a memória de trabalho.
• Participar: dar autonomia aos stakeholders, para que participem do plano de maneira
ativa, desarmando a postura defensiva que é característica de quem se sente ameaçado.
Elaborado pelo autor com base em Finocchio Jr. (2013).
• Agrupar: agrupar conceitos de maneira a diminuir o número de itens processados de
uma única vez.

Essa figura mostra de que maneira stakeholders, premissas, riscos e restrições podem,
de fato, estar intimamente relacionados em um plano de projeto.

• Atenção: manter nível máximo de atenção dos stakeholders no problema (ao menos du-
rante um determinado intervalo de tempo). O canvas é um espaço no qual você pode prototipar o modelo mental do seu projeto.
Por ser preenchido com post-its, pode ser reajustado inúmeras vezes. Com o canvas pode-
Um exemplo de estrutura de relacionamento que facilita o entendimento das cone- mos, por opção, abrir mão do formalismo, mas não podemos abrir mão da lógica. É impor-
xões que ocorrem durante a construção da ideia do projeto é a seguinte: tante esclarecer que o canvas não é um fluxograma do projeto, já que um fluxograma mostra
uma sequência de passos; o importante no canvas são as relações entre os conceitos.
SUMÁRIO
Essa lógica é bem diferente de um plano convencional, porque é feito em equipe e de modo ágil. Os post-its oferecem, por si só, uma clara restrição à quantidade do que
Hoje, estimulados pelas novas tecnologias, tendemos a pensar juntos e em rede. Esse novo modelo para o podemos escrever. Isso é ótimo: se não existe espaço para escrever muito, te-
plano de projeto, elaborado com o essencial e de forma pragmática, está em sintonia com essa realidade. mos que escrever melhor!
Ainda mais limitado que a superfície dos post-its é o precioso tempo dos
stakeholders, eles irão agradecer essa simplificação do processo de elaboração
do plano do projeto.
Vale observar que não existe um número, nem um tamanho obrigatório para
os post-its. O ideal é comunicar tudo o que é necessário escrevendo o mínimo pos-
sível, pois assim será mais fácil relacionar visualmente os elementos no canvas.
Também podem ser trabalhados post-its de tamanhos e cores diferentes.
Por exemplo, pode ser que em um plano de projeto seja necessário usar três pa-
péis autocolantes grandes para o objetivo, ao passo que, em outro, seja possível
resumi-lo em um único post-it médio.
OS COMPONENTES E AS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO PMC
O PMC pode ser feito com uma folha de papel, segmentada em 13 blocos,
que será usada como uma tela de fundo. O canvas deve ter um tamanho sufi-
ciente para que um pequeno grupo de pessoas possa colaborar ao seu redor. O
resultado fica na forma apresentada na figura do Quadro PMC.
SUMÁRIO
Quadro PMC No canvas, o GP é o gerente de projetos. A pich é uma frase
que resume a essência do projeto. Toda a informação é colocada
com post-its nos diferentes blocos. Os temas tratados no PMC não
fogem daqueles tradicionais que vimos em unidades anteriores.
Não existem papéis predefinidos no PMC, apenas duas
regras básicas: ele deve ser feito preferencialmente em equipe
e pelo menos uma das pessoas presentes deve ter conhecimen-
to sobre os conceitos básicos envolvidos no gerenciamento de
projetos e como eles se relacionam entre si.
Há muitas configurações possíveis para a equipe-tarefa: o
ideal é misturar pessoas que conhecem muito do negócio com
pessoas que não o conhecem; colocar lado a lado indivíduos que

dominam gerenciamento de projetos e outros que não domi-
nam. Os mais experientes trarão o conhecimento do trabalho
a ser feito, domínio sobre riscos e cenários possíveis; os mais
novos carregam a ousadia de não se deter diante de normas e
costumes. Isso faz com que ideias divergentes surjam e, conse-
quente a criatividade seja estimulada. Assim, uma equipe ideal
para montar o plano seria composta por:
• um gerente de projetos, que possui fundamentos de ge-
Fonte: http://www.pmcanvas.com.br/download/. renciamento de projetos e que elaborará o plano;
SUMÁRIO
• um especialista na área de negócio específica, que conhece o ramo,
mas não conhece gerenciamento de projetos, nem a dinâmica do PMC;
• um especialista do escritório de projetos, que não construirá o
plano, mas criticará de maneira propositiva as formas de integrar
os conceitos.
As quatro etapas de construção do

canvas são: conceber, integrar, resolver e
comunicar/partilhar.
Na etapa “conceber” são respondidas seis perguntas funda-
mentais: “Por quê?”, “O quê?”, “Quem?”, “Como?”, “Quando?” e
“Quanto?”. Disso resulta uma sequência com ordem específica. Ao

Fonte: elaborado pelo autor com base em Finocchio Jr. (2013).
preencher o PMC com post-its, aquilo que estava escuro ficará níti-
do: fragmentos de informação dos stakeholders serão expostos e um Assim, cada post, composto por sentenças curtas escritas nos post-its, preencherá cada componente com
novo modelo mental completo e consistente trará convergência ao as informações específicas do projeto. Por exemplo:
grupo que o criou.

Justificativa Requisitos Riscos
Cada área demarcada no canvas representa componentes, con-

O sistema deve permitir digitação
Pedidos são perdidos devido à Se o banco de dados corromper
ceitos clássicos de gerenciamento de projetos, com uma função de do CPF no atendimento
lentidão do atendimento. por queda de energia.
telefônico.
planejamento específica, e essas áreas demarcadas estão agrupadas em
blocos que respondem às questões: Elaborado pelo autor com base em Finocchio Jr. (2013).
SUMÁRIO
Na etapa “integrar”, garantimos a consistência entre os blocos e estabelecemos uma rela- 5. Obtivemos convergência formulando premissas válidas?
ção entre os componentes. O plano de projeto elaborado por meio do PMC não é imune a inconsis-
6. As limitações aplicáveis ao trabalho estão identificadas na forma de restrições?
tências. Ele é resultado da interação de pessoas, de um fluxo de ideias, pensamentos e debates que
são, a princípio, gerados separadamente, na elaboração de cada um dos blocos de componentes.

7. Os riscos cobrem o que já sabemos do projeto e vislumbram, ao mesmo tempo, o que
ainda não sabemos?

O processo de integração vai tornar o modelo mental
representado no canvas mais forte. 8. O cronograma e o orçamento estão orientados por entregas?
Ele será feito por meio de amarrações de dois ou três blocos por vez, dando uma segunda Fazer um plano de projeto é admitir trabalhar com informações imperfeitas. Al-
chance de a equipe articular e agrupar melhor suas ideias. É interessante que a etapa de inte- gumas pessoas paralisam diante dessa situação, outras seguem adiante. De todo modo,
gração seja feita imediatamente após o término da etapa de concepção, porque a equipe ainda pensar em fazer um plano com todas as informações é uma ilusão.
está “aquecida”, com o problema em mente.

A etapa “resolver” tem foco em identificar os pontos em que a montagem do can-
A metodologia do PMC fornece um protocolo de integração que está estruturado em vas “travou” por causa de indefinições, falta de informação ou contradições. Esses pro-
oito passos e é composto de perguntas que podem acarretar ajustes no plano do projeto, blemas devem ser levados como “lição de casa”. O travamento por falta de definição é
dependendo das respostas. chamado de nó. Esse é o ponto que estrangula o planejamento dali para frente e, portanto,
precisa ser “desatado”, restaurando o fluxo de informações. A lição de casa é uma forma
1. Os pontos mencionados nas justificativas são sanados?
de os stakeholders contribuírem com a possível solução para o travamento.
2. O objetivo se revela suficiente e necessário?

Os principais nós ou problemas relacionados aos projetos são: projetos que não
3. Todos os requisitos “têm dono” e definem o produto? geram valor; o cliente não sabe o que quer; os recursos não estão garantidos/alocados
para o projeto; o gerente de projeto não possui autoridade, nem influência para tocar
4. Estão subordinados ao projeto aqueles que precisam estar?
o projeto; a equipe não consegue identificar as entregas a serem feitas; a equipe for-
SUMÁRIO
mulou mal os riscos; a equipe está insegura quanto à duração do projeto; • as justificativas podem ser usadas para mostrar aos clientes e a outros stakeholders que a equipe enten-
os parceiros de negócio não se integram à equipe; a equipe fez um ótimo deu corretamente a situação atual da organização;
plano, mas se esqueceu dos aspectos de sustentabilidade; e existe resis-

• o gerente pode colocar os objetivos do projeto visíveis para que todas as partes interessadas entendam,
tência em relação ao projeto.
em poucas palavras, onde o projeto quer chegar;
Para tratar esses e outros problemas, a etapa de resolução do projeto

• os benefícios podem ser utilizados para demonstrar a intensidade da contribuição do projeto para os
ocorre seguindo o mesmo fluxo do trabalho da etapa de concepção, respei-
objetivos estratégicos da organização;
tando a ordem das questões fundamentais. Por exemplo, verificaremos pri-
meiramente se a pergunta “por que?” foi respondida, e se o propósito está • o bloco “produto” é importante para a validação do projeto;
embasado em sólida geração de valor para a organização. Em seguida, che-

• os requisitos dão o direcionamento para as ações de gestão da qualidade (por exemplo, os testes);
caremos “o quê” o projeto vai produzir, com detalhamento de requisitos.
• o bloco “stakeholders e fatores externos” será usado pela equipe para inventariar as premissas;
Após, conferiremos a “quem” foi atribuído o trabalho, e se essa pessoa
possui autoridade, responsabilidade, disponibilidade e conhecimento sufi- • o gerente pode usar o bloco “equipe do projeto” para demonstrar ao patrocinador que existe coerência
cientes. Na sequência, verificamos se há clareza a respeito de “como” fazer o entre a amplitude da missão que lhe foi atribuída e os recursos que lhe foram subordinados;
trabalho e se as condições de trabalho estão controladas. Por fim, verificare-

• o bloco “premissas” dá a base para o gerente e a equipe construírem tanto o cronograma quanto o or-
mos se as informações sobre as perguntas “quando?” e “quanto?” são con-
çamento do projeto;
dizentes com o que já se sabe do projeto e a incerteza que existe (os riscos).
• os grupos de entrega ajudam a motivar quem trabalha no projeto, pois quando se visualizam nas entre-
Na etapa de comunicar/compartilhar, o canvas servirá como base para
gas, os indivíduos tendem a se sentirem mais responsáveis por aquilo que estão produzindo;
gerar outros documentos, sejam eles apresentações, cronogramas, orça-
mentos, ou até mesmo planos de projeto. Além disso, cada elemento do can- • as restrições devem estar desdobradas em todos os níveis de trabalho e em todos os subsistemas do pro-
vas é relevante no processo de gestão do projeto. Seguem alguns exemplos: jeto, para que as pessoas que fazem o projeto possam oferecer soluções viáveis para elas;
SUMÁRIO
• por meio dos riscos, o patrocinador pode julgar se deseja realizar o projeto da maneira como foi concebido;
• a linha do tempo funciona como ligação entre o mundo dos compromissos e o mundo das atividades que devem
ser realizadas para completar o trabalho do projeto;
• os custos registram as metas que foram acordadas e que, mais tarde, serão detalhadas no orçamento do projeto.
Atualmente, empresas como Ambev, Natura e outras vem aplicando o PMC com sucesso em seus projetos. A
aplicação dessa metodologia é adequada a todos os tipos de projeto, não sendo focada em projeto de alguma área
específica. Contudo, como todo o projeto serve a um planejamento estratégico, a ideia é que o PMC possa ser incor-
porado ao dia a dia das organizações, como uma ferramenta útil e facilitadora nas mais diversas áreas da gestão.
RESUMO DA UNIDADE
Nesta unidade, vimos que a agilidade se aplica ao gerenciamento de projetos em ambientes complexos. Em
2001, o manifesto ágil deu origem aos métodos ágeis, sendo os mais difundidos o Scrum e o Project Model Canvas.
O Framework do Scrum é composto pelos seguintes elementos: fluxo (sprint); artefatos (backlog do produto
e backlog da sprint); papéis (product owner, time de desenvolvimento e Scrum Master); e eventos (planejamento da
sprint, reunião diária, revisão da sprint e retrospectiva da sprint).
O PMC surge como uma opção para simplificar a gestão dos projetos, nas mais diferentes áreas. Com o canvas,
podemos prototipar o modelo mental do projeto. Por ser preenchido com post-its, pode ser reajustado inúmeras vezes.
Lembrando que o mais importante no canvas são as relações entre os conceitos clássicos do gerenciamento de projetos.
Questões para reflexão que são importantes para o entendimento desta unidade.
1. O que são e para que servem métodos ágeis de gerenciamento de projetos?
2. Que tipo de projetos são normalmente gerenciados através de métodos ágeis?
3. De forma geral, como funciona o Scrum?
4. Quais são os componentes do Project Model Canvas?
5. Você, no seu âmbito profissional ou pessoal, entende como se encaixam os
conceitos dos métodos ágeis? Tem alguma experiência, mesmo que não estru-
turada, com isso?
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GERÊNCIA DE PROJETOS

Priscila Nesello, André Steiner

GERENCIAMENTO DO ESCOPO 29 Claudino José Meneguzzi Júnior

GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 63 Coordenadora e Designer Instrucional

MÉTODOS ÁGEIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Sabrina Maciel

MANIFESTO ÁGIL 69 Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem

O SCRUM 70 Igor Zattera, Julia Oliveira, Thaís Munhoz

serem utilizadas em projetos inovadores, de menor duração.

O nosso material está estruturado da seguinte forma: primeiramente, faremos um alinhamento

ções com as quais nos preocuparmos.

Nesse guia estão contidos os 47 processos que apoiam o gerenciamento de

rizados na capitalização de oportunidades, na minimização do impacto de ame-

aças, na resposta às mudanças de mercado e no reforço do foco em atividades

operacionais críticas, entre outros. Em conjunto com o processo de planejamento

estratégico, no que se refere aos projetos, são geradas iniciativas estratégicas,

que serão selecionadas e darão origem aos programas ou projetos estratégicos e

Nesse contexto, um programa consiste num conjunto de projetos gerencia-

se esses mesmos projetos fossem gerenciados individualmente. São exemplos de

programas a implementação de um programa de qualidade em uma organização

ou o estabelecimento de um programa educacional para uma cidade ou estado. Já

um portfólio consiste no conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos

agrupados para facilitar o gerenciamento.

Ferramentas utilizadas na seleção e avaliação de projetos

É o número de períodos de tempo até o ponto em

Avalia o valor do produto em relação ao que

Retorno do investimento Taxa de retorno em um período de tempo.

Equivale aos lucros líquidos antes dos impostos,

Quantia recebida no investimento em ações

Elaborado pelo autor com base em HELDMAN (2009).

O gerenciamento do portfólio tem por função tratar da gestão dos pro-

gramas, projetos, outros trabalhos e, eventualmente, outros portfólios. Ele

estrutura organizacional. O gerenciamento do portfólio tem sob sua responsa-

bilidade o monitoramento dos projetos ativos quanto ao seu alinhamento aos

objetivos, o equilíbrio entre o portfólio e os demais investimentos da empresa e

a garantia do uso eficiente de recursos.

Conforme mencionado anteriormente, um projeto é caracterizado por ser

temporário e exclusivo. Temporário significa dizer que o projeto possui início e

plos de projetos: a construção de uma garagem, a pesquisa de um novo produto,

a implantação de uma nova tecnologia, a realização de uma viagem, a publicação

de um livro, o desenvolvimento de um sistema de gestão, entre outros.

Em contraponto, as operações são esforços contínuos que geram saídas

repetitivas, com recursos designados para realizar basicamente o mesmo con-

junto de tarefas, de acordo com padrões institucionalizados no ciclo de vida do

produto. As operações envolvem o trabalho contínuo da rotina da organização.

Dessa forma, os objetivos de um projeto estarão relacionados com o atingimento

de sua complexidade e impacto na organização, através de um novo projeto. Dessa

a gestão de operações está ligada ao dia a dia e manutenção da rotina da organização.

Um conceito que acompanha os aspectos

A elaboração progressiva ocorre quando maiores níveis de detalhes de um pro-

duto ou serviço de um projeto surgem de forma iterativa durante o seu desenvolvi-

projeto são conhecidos nas etapas iniciais.

Os projetos e as operações podem estar se cruzando em muitos momentos como,

por exemplo, em cada fase de encerramento, no desenvolvimento de novos produtos, na

Muitas vezes, a identificação de um projeto na organização não é um

a alteração de uma funcionalidade do sistema de gestão da organização,

criação de uma nova coleção de roupas para a próxima estação ou a aber-

tura de uma filial em outro estado. Nesse momento, a primeira pergunta

que vem à mente é: “Isso é um projeto?”.

A importância de se identificar a existência de um projeto ou operação

contínua é justamente poder dar o tratamento adequado para a iniciativa.

Assim, se a demanda for enquadrada como um projeto, deverá ser condu-

zido o processo de seleção de projetos, descrito anteriormente. Se for en-

quadrada como uma operação contínua, deverão ser seguidas as políticas

GERENCIAMENTO DO ESCOPO 29 Claudino José Meneguzzi Júnior

GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 63 Coordenadora e Designer Instrucional

MÉTODOS ÁGEIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 Sabrina Maciel

MANIFESTO ÁGIL 69 Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem

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