Vol II 9 Administracao de Materiais e de Recursos Humanos

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
E DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E DE RECURSOS HUMANOS
Prof. Silvana Guimarães

Formada em Direito. Especialização em Gestão Empresarial. Consultora em Gestão de Projetos e Desenvolvimento Compor-
tamental
1. OS RECURSOS
As empresas são organizações sociais que utilizam recursos para atingir objetivos. Quanto aos objetivos, existem empresas lu-
crativas, quando o objetivo final é o lucro, e empresas não lucrativas, quando o objetivo final é a prestação de algum serviço público,
independentemente do lucro. Lucro é o excedente entre a receita obtida e a remuneração do empreendedor que assume os riscos de
um negócio. Toda empresa existe para produzir algo: produtos (bens) ou serviços. As empresas que produzem bens são chamadas
empresas industriais, enquanto as empresas que produzem ou prestam serviços são chamadas empresas prestadoras de serviços. Além
da produção, as empresas precisam colocar seus produtos ou serviços no mercado. Aí surge a comercialização.
Recursos são os meios ou ativos de que dispõem as empresas para poder produzir. Quanto mais recursos as empresas tiverem ao
seu alcance, tanto melhor o seu funcionamento e resultados. Quanto menos recursos, tanto maiores as dificuldades no alcance dos
objetivos. Porém, excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável deles. A administração procura a máxima rentabili-
zação dos recursos necessários à obtenção dos oabjetivos. Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os recursos mais
importantes são os seguintes:
Recursos materiais: são os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas, matérias
-primas etc.
Recursos financeiros: são recursos monetários, como capital, dinheiro em caixa ou em bancos, créditos, investimentos, contas
a receber etc.
Recursos humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o presidente até o mais humilde dos ope-
rários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais
recursos empresariais.
De certa forma, os economistas denominam os recursos empresariais como fatores de produção. Para eles, a produção de riqueza
somente ocorre quando três fatores de produção estão presentes: a natureza, o capital e o trabalho.
Natureza: representa os meios que proporcionam matéria-prima, máquinas e equipamentos.
Capital: representa os meios que financiam a produção.
Trabalho: representa a mão de obra que transforma a matéria-prima em produto acabado ou serviço prestado, com a ajuda de
máquinas e equipamentos.
Modernamente, dois outros tipos de recursos passaram a integrar os recursos básicos da empresa: os recursos mercadológicos e
os administrativos.
Recursos mercadológicos: são os recursos comerciais que as empresas utilizam para colocar seus produtos ou serviços no mer-
cado, como vendas, promoção, propaganda, pesquisa de mercado, definição de preços etc.
Recursos administrativos: são os recursos gerenciais que as empresas utilizam para planejar, organizar, dirigir e controlar suas
atividades.
A falta de um desses recursos impossibilita o processo de produção e colocação dos bens e serviços e colocação dos bens e
serviços no mercado. Assim, todos os recursos empresariais são importantes. Todavia, são os recursos humanos – as pessoas – os
únicos recursos que proporcionam inteligência, conhecimentos, competências e decisões que põem em ação todos os demais recursos
empresariais, que são inerentes, estáticos e sem vida própria.
Para administrar cada um dos recursos empresariais, existe uma área específica na empresa que é dirigida, em princípio por um
diretor, conforme mostra abaixo:
Diretor presidente → Diretor industrial (Recursos materiais e tecnológicos)

Diretor financeiro (Recursos financeiros)
Didatismo e Conhecimento 1
Diretor de marketing (Recursos mercadológicos)
Diretor de RH (Recursos humanos e competências)
Contudo, o conceito de empresa está mudando radicalmente. No decorrer da Era Industrial, as empresas eram conceituadas como
conjunto integrados e articulados de recursos no sentido de alcançar objetivos empresariais. Essa é a abordagem mais frequente ain-
da nos dias de hoje. Todavia, com a entrada da Era da Informação, as empresas estão passando a ser conceituadas como conjuntos
integrados, articulados e sempre atualizados – em função das mudanças e transformações que ocorrem no mundo dos negócios – de
competências, sempre prontas e disponíveis para serem aplicadas a toda e qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes
o façam. E surge a primeira pergunta: onde residem as competências? Elas não estão nos recursos, mas nas pessoas. E aí surge a
segunda pergunta: e onde foram para os recursos nessa nova conceituação de empresas? Os recursos – por serem estáticos, físicos,
passivos e sem ação própria – estão constituindo, hoje, a plataforma ou a infraestrutura sobre a qual agem as competências. Estas
passam a ser o elemento ativo, inteligente e criador que impulsiona ou direciona a utilização dos recursos.
2. TECNOLOGIA: PRODUTO, PROCESSO,

GESTÃO E INFORMAÇÃO
O aumento no número de processos que são automatizados está ligado à revolução das Tecnologias de Informação (TI). Esta
revolução afetou a maneira como administradores encaravam a TI; se antes ela era restrita a laboratórios e universidades, agora esta
tecnologia está disponível para uma ampla e variada possibilidade de uso. Trazendo as tecnologias para o ambiente organizacional,
os administradores perceberam que elas podem mudar a operação das empresas. Podem afetar quase todos os processos nos quais as
companhias estão baseadas.
Importância da TI nas Organizações

Não há mais dúvidas de que para as funções da administração - planejamento, organização, liderança e controle - são de suma
importância os sistemas que fornecem informações aos administradores. Para Stoner (1999) somente com informações precisas e na
hora certa os administradores podem monitorar o progresso na direção de seus objetivos e transformar os planos em realidade.
Assim, para esse autor as informações devem ser avaliadas segundo quatro fatores:
. qualidade da informação - quanto mais precisa a informação, maior sua qualidade e com mais segurança os administradores
podem contar com ela no momento de tomar decisões;
. oportunidade da informação - para um controle eficaz, a ação corretiva deve ser aplicada antes de ocorrer um desvio muito
grande do plano ou do padrão; portanto as informações devem estar disponíveis para a pessoa certa no momento certo;
. quantidade da informação - dificilmente os administradores podem tomar decisões precisas e oportunas sem informações
suficientes; contudo é importante que não haja uma inundação de informações, de modo a esconder as coisas importantes;
. relevância da informação - de modo semelhante, a informação que os administradores recebem deve ter relevância para suas
responsabilidades e tarefas (Stoner, 1999).
O propósito básico da tecnologia, dentro do contexto organizacional, de acordo com Oliveira (1998), é o de habilitar a empresa
a alcançar seus objetivos por meio do uso eficiente dos recursos disponíveis (pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro,
além da própria informação).
Durante os anos 90 e no início do milênio, houve uma grande mudança no papel da Tecnologia da Informação (TI) nas orga-
nizações.De um papel restrito ao suporte administrativo, a TI se tornou um elemento incorporado às atividades-fim das empresas,
integrando-se aos serviços e produtos das empresas, tornando-se por vezes o próprio negócio (como no caso das lojas virtuais na
Internet onde consumidores podem comprar serviços e produtos).
Entre os movimentos recentes da área de TI nas empresas está a utilização de sistemas de informação adquiridos de terceiros, tais
como os sistemas ERP –Enterprise Resource Planning, SCM – Supply Chain Management e CRM –Customer Relationship Manage-
ment, e o desenvolvimento de sistemas que permitem análises e a tomada de decisão a partir dos dados gerados nesses sistemas, os
DW – Data Warehouses e sistemas de BI –Business Intelligence.
Inicialmente serão apresentados conceitos relacionados à utilização de TI pelas empresas e seu histórico, procurando relaciona-la
à busca de vantagens competitivas e aos níveis de decisão da organização.A partir desses conceitos, é elaborado e apresentado o
modelo da Empresa Digital, proposto neste trabalho.Em seguida, são detalhados os tipos de sistemas de informação disponíveis na
atualidade.
SI (Sistemas de Informação) e TI (Tecnologia da Informação)
Sistemas de Informação (SI) podem ser definidos como um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que
coleta,armazena,processa e distribui dados e informações com a finalidade de dar suporte às atividades de uma organização (pla-
nejamento, direção, execução e controle) (Laudon e Laudon,2001). Já a Tecnologia da Informação (TI) refere-se às tecnologias de
computadores e telecomunicações utilizadas nas organizações, incluindo aquelas relacionadas ao processamento e transmissão de
dados, voz, gráficos e vídeos (Applegate, McFarlan, e McKenney, 1996).
Muito embora estes dois conceitos estejam estreitamente relacionados, e muitas vezes utilizados como sinônimos, eles não são
equivalentes. Pode-se dizer que há uma intersecção entre os domínios abrangidos pelos dois conceitos, que se trata da utilização de
TI em sistemas de informação.
Entretanto, existem “partes” de um sistema de informação que não “são TIs” , tais como os procedimentos envolvidos e meios
não informatizados de manipulação e transporte de dados.Da mesma maneira,a TI também inclui tecnologias de conexão (redes),co-
municação de dados,voz e imagens não diretamente ligados a usos em sistemas de informação.
Neste trabalho, utilizaremos preferencialmente o termo “TI”, por ser de uso mais corrente, representando toda a utilização de
tecnologias de informação em empresas, incluindo-se os sistemas de informação informatizados.
A evolução do uso de TI nas empresas
Embora a TI esteja ocupando uma parte da agenda estratégica das empresas atualmente, este é um fato recente.Durante os anos
60, a “Era do Processamento de Dados ” (Grover,Teng,e Fiedler,1998), a utilização da TI era caracterizada por sistemas centraliza-
dos cujo principal objetivo era o de automatizar funções operacionais em larga escala com a finalidade de aumentar a eficiência das
operações,sendo utilizados basicamente para automatizar processos como contabilidade e folha de pagamentos.No início dos anos
70, com a redução no custo e aumento da velocidade de processamento, foi possível utilizar os computadores para fornecer relatórios
gerenciais.Iniciou-se o uso dos dados (de pedidos, clientes, estoques,etc.) pelos gerentes de nível médio envolvidos em relatar as ex-
ceções, resumir as informações e controlar os recursos monetários e estoques. Neste m mento, a “Era dos Sistemas de Informação”,
a TI começou a aumentar sua importância nos níveis intermediários da organização, embora a alta gerência ainda visse a TI como
despesa ou como mera utilidade.
Com advento dos microcomputadores no início dos anos 80 houve uma mudança de paradigma na computação empresarial. Os
dados, antes centralizados nos mainframes, passaram a ser colocados nas mesas dos usuários e gerentes. Embora a expertiseconti-
nuasse no departamento de TI, o controle moveu-se, mesmo que marginalmente, em direção aos usuários. Ainda que a TI atingisse
os níveis mais altos da organização, seu foco estava no aumento da eficiência interna e no aumento da produtividade pessoal. A partir
do meio da década de 80, muitos sistemas de informação desenvolvidos em empresas foram reconhecidos como estratégicos por te-
rem apresentado impactos na competitividade de empresas. Esse é notadamente o caso do SABRE –sistema de reserva de passagens
desenvolvido pela American Airlines, que lhe permitiu a obtenção de vantagens competitivas. (Applegate, McFarlan e McKenney,
1996).
Nos anos 90, a TI tomou conta das corporações, e aspectos como o alinhamento da TI aos negócios e a convergência da infor-
mática com as telecomunicações tornaram-se prementes para as empresas.Iniciou-se então a “Era da Tecnologia da Informação ”.
A importância estratégica da TI foi definitivamente incorporada nas empresas, que procuraram novas maneiras de administra-la a
fim de obter plenamente seus benefícios, com a terceirização como uma das alternativas. No final da década, a Internet reforçou essa
tendência, e presenciou-se o nascimento do e-business, que sem dúvida marca o início de nova era na computação empresarial.
Dois grandes fatores poderiam ser utilizados para representar m mento atual da TI em empresas: a Internet e a computação móvel,
representada pelo crescente uso de dispositivos móveis com acesso a dados, tais como celulares e palmtops. Por conta dessas tecnolo-
gias, as informações podem ser acessadas e utilizadas em qualquer m mento ou local. Além da disponibilização das informações aos
membros das organizações, a Internet vem permitindo que estas também sejam disponibilizadas, em qualquer local, para parceiros,
clientes e consumidores. Daí idéia de ubiqüidade, ou onipresença, da TI, o que permitira classificar o momento atual como o início da
“Era da Computação Ubíqua” (Applegate, McFarlan, McKenney, 1996). Esta tendência já está se verificando, e no momento atual
as empresas buscam auferir suas vantagens competitivas por meio da utilização de sistemas de informação que permitam entregar
a informação correta, no momento adequado em qualquer local onde ela seja necessária, combinados a uma verdadeira “abertura”
controlada e integração desses sistemas com os sistemas de seus fornecedores, clientes e consumidores.
Por que as empresas usam a TI?

A partir do histórico de utilização exposto pode-se afirmar que o principal motivo pelo qual as empresas utilizam a TI é a busca
de vantagens competitivas para a empresa. Desde o princípio de sua utilização buscava-se obter essa vantagem pela redução de cus-
tos através da automação e aumento da eficiência de processos. Posteriormente, buscou-se a melhoria da qualidade das informações
disponíveis para os gerentes médios de maneira que pudessem controlar melhor as operações.
Em uma etapa seguinte, buscava-se utilizar a TI para gerar uma diferenciação competitiva, tais como a criação de barreiras de
entrada ou elevação dos custos de substituição através dos então chamados sistemas estratégicos.A redução de custos, a melhoria no
controle dos processos e a utilização de sistemas estratégicos estão diretamente ligadas à busca pela melhoria da competitividade da
empresa. Mais recentemente, a integração das atividades da empresa por meio da chamada “computação em rede” busca melhorias
na competitividade beneficiando-se da melhor coordenação entre as diversas atividades da empresa.Finalmente, em um cenário
atual em que a globalização, o aumento da competitividade e a interligação de clientes e fornecedores em cadeias de suprimento são
preponderantes, a utilização de TI de informação pode ser considerada praticamente como um fator de sobrevivência.
Embora a eficiência continue a ser um dos fatores em mente quando se trata da utilização de sistemas de informação, outros
motivos para a implementação de sistemas de informação podem ser citados, tais como a ação política de grupos internos que podem
ver a implementação de sistemas como solução para conflitos (Laudon e Laudon, 2001). As diferentes estruturas que as organizações
podem utilizar também influenciam tipo de sistemas de informação. A máquina burocrática exige sistemas rígidos e centralizados, a
adhocracia exige sistemas flexíveis que possam se adaptar às necessidades do m mento, as empresas de conhecimento exigem siste-
mas que permitam a colaboração entre os trabalhadores, e assim por diante.
TI e Vantagem Competitiva: Modelo da Cadeia de Valor
A partir de meados da década de 80, começou-se a perceber que a TI poderia ter um papel mais decisivo na vida das organizações,
contribuindo efetivamente para o aumento da competitividade da empresa. Para justificar esta importância, Porter e Millar (1985)
utilizaram o conceito de cadeia de valor (value chain) e sistema de valor (value system). A cadeia de valor representa o conjunto de
atividades realizadas em uma empresa, divididos em duas categorias: as atividades primárias, que colaboram para agregar valor ao
produto, e as atividades secundárias, ou de apoio. As atividades primárias são divididas em atividades de logística de entrada (recebi-
mento e estocagem de m.p.), produção, logística de saída (distribuição), marketing e vendas e pós-venda. O sistema de valores, tam-
bém conhecido como cadeia de suprimento (supply chain), é composto pela união das cadeias de valor de diversas empresas clientes
e fornecedores formando uma cadeia completa da matéria-prima até o consumidor final em uma dada indústria.
A TI adquire importância estratégica para uma empresa a partir do momento em que esta possibilita mudanças na maneira de
realizar cada uma das atividades da cadeia de valor, aumentando a sua eficiência individual e principalmente por possibilitar a altera-
ção da natureza dos “elos ”(ligações)entre as atividades.Porter (1989) afirma que a administração cuidadosa dos elos pode ser uma
fonte decisiva de vantagem competitiva quando existe uma coordenação das atividades reduzindo custos de transação, permitindo
melhor informação para finalidades de controle e substituindo operações mais caras por outras menos custosas.
Segundo o autor, isso implica na administração da cadeia de valores de uma empresa como um sistema, e não como uma coleção
de partes separadas. Assim, a vantagem competitiva é função da competência com que uma empresa pode administrar todo esse sis-
tema. Além disso, os elos não só conectam as atividades dentro de uma companhia como também criam interdependências entre uma
empresa e os seus fornecedores e canais. Esclarecendo essa questão, Porter e Millar (1985, p.152) afirmam que “a TI não somente
afeta a maneira como cada atividade individual é realizada, mas, através de novos fluxos de informação, a TI está aumentando a
habilidade das empresas para explorar os elos entre as atividades, tanto interna como externamente à empresa. A tecnologia está
criando novas ligações entre as atividades e agora as empresas podem coordenar suas atividades em conjunto com as atividades de
seus clientes e fornecedores”. Com a consolidação da utilização comercial da Internet, estas questões de integração entre diferentes
empresas e coordenação de suas atividades com a finalidade de otimizar a cadeia de fornecimento como um todo, tem ocupado um
lugar importante no planejamento da TI das organizações.
Sistemas de Informação e Níveis de Decisão
Para melhor compreender o papel dos sistemas de informação nas empresas,é interessante classificá-los de acordo com uma ti-
pologia que represente suas diferentes possibilidades de uso. Uma classificação, apresentada por Laudon e Laudon (2001) é feita por
meio do nível hierárquico a que os sistemas de informação dão suporte: operacional, gerencial ou estratégico.
De acordo com essa classificação, os sistemas que atendem às necesidades operacionais são denominados sistemas de proces-
samento transacional (SPT). Os SPT estão ligados às transações e operações do dia-a-dia que dão suporte aos negócios da empresa,
tais como entrada de pedidos de vendas, emissão de notas fiscais, liberação de crédito, requisições de materiais e lançamentos de
produção. São sistemas altamente estruturados, pois tanto os dados que serão entrados no sistema como as regras pelas quais serão
processados são previamente conhecidas. Duas características dos TPS se destacam: eles são a base de fornecimento de informação
para os demais sistemas, e são chamados de sistemas de missão-crítica, pois uma interrupção em seu funcionamento pode prejudicar
a operação da empresa.
No nível gerencial das empresas estão as atividades realizadas pelas gerências médias relacionadas à monitoração e ao controle
das atividades realizadas no nível operacional. Pode-se apresentar dois tipos de sistemas desenhados para dar suporte a estas ativi-
dades: os sistemas de informações gerenciais (SIG) e os sistemas de apoio à decisão (SAD, ou DSS – Decision Support Systems).
Os SIG fornecem resumos das transações operacionais realizadas nos SPT, permitindo aos gerentes acompanhar o seu andamento e
comparar o seu desempenho com padrões estabelecidos ou com comportamento do mês ao ano anterior. Os DSS dão suporte a deci-
sões menos rotineiras e estruturadas, mais dificilmente conhecidas de antemão. Eles incluem ferramentas analíticas mais avançadas,
tais como simulação de cenários e a possibilidade de incluir filtros e reordenar as informações apresentadas. No nível estratégico
as decisões são bem menos estruturadas e referem-se ao posicionamento da organização frente a mudanças em seu ambiente e ao
planejamento das conseqüências internas deste posicionamento.Laudon e Laudon (2001) os classificam como sistemas de apoio aos
executivos (ESS –Executive Support Systems).
Além dos três níveis da clássica divisão da empresa (operacional, tático e estratégico), os autores consideram ainda uma camada
adicional entre o nível operacional e o tático, denominada nível de conhecimento (knowledge level) em que estariam engenheiros,
advogados, cientistas, analistas de marketing, analistas financeiros e de controladoria, cujo trabalho consiste principalmente na
criação de novas informações e de conhecimento. Nesse nível atuam sistemas que auxiliam no processo de criação da informação,
tais como sistemas de automação de engenharia (CAD/CAM – computer-aided design /computer-aided manufacturing), ou ainda
sistemas de automação de escritórios.
Evolução dos Sistemas de Informação “Comprados Prontos” nas Empresas
Além da mudança do foco da TI nas organizações, outra mudança tomou lugar na década de 90, referente à maneira como as
organizações obtêm os sistemas de informação necessários para a sua operação. Se no início da utilização, as empresas contavam
com equipes de analistas e programadores para desenvolver programas específicos para suas necessidades, com desenvolvimento da
tecnologia, novas ferramentas e aplicativos, surgiram mudanças na relação entre as empresas e as ferramentas de TI e a idéia de subs-
tituição de sistemas desenvolvidos por programadores da própria empresa por sistemas comprados prontos, também denominados
“pacotes ”, passou a ser considerada como uma possibilidade válida. Por meio da utilização de pacotes prontos, as empresas buscam
reducir tanto o tempo para o seu desenvolvimento como o seu custo, uma vez que se espera que os custos de desenvolvimento dos
sistemas sejam diluídos entre os diversos clientes. Pode-se atribuir tal tendência às necessidades de velocidade nas decisões e de estar
participando com novas tecnologias do mercado. Outra possível explicação foi o surgimento de empresas fornecedoras de pacotes
no início da década de 90, mais especificamente de sistemas ERP, que puderam mostrar histórias de sucesso e consolidaram dessa
maneira esta tendência.
Sistemas de Informação nas Empresas: Um modelo para a Empresa Digital
Entre os sistemas que têm recebido destaque e atenção por parte das empresas na busca soluções de mercado para construir
sua arquitetura de sistemas de informação estão os sistemas ERP –Enterprise Resource Planning, os sistemas SCM – Supply Chain
Manageme nt e os sistemas CRM – ustomer Relationship Management. Além disso, também têm recebido destaque ferramentas que
permitem análises e a tomada de decisão a partir dos dados gerados pelos sistemas citados, os DW – Data Warehouses e BI –Business
Intelligence.
Para melhor esclarecer a relação entre estes sistemas, será utilizado um modelo que combina a classificação dos sistemas de in-
formação em relação ao nível decisório que atende com conceito de cadeia de valor, apresentados nos itens anteriores. Uma vez que
cada um dos diferentes sistemas atende a diferentes atividades dentro da cadeia de valor (com superposições, por vezes) e ao mesmo
tempo têm diferentes naturezas quanto ao seu horizonte de planejamento (uns são voltados a decisões operacionais, outros a decisões
táticas ou estratégicas), podemos “distribuir ”os sistemas dentro de uma representação de empresa, dividida verticalmente entre os
níveis de decisão operacional versus gerencial e estratégico e horizontalmente de acordo com as divisões da cadeia de valor de Porter.
O modelo resultante está na figura 1, e representa o modelo da Empresa Digital proposto nesse trabalho.
A idéia do conceito de Empresa Digital é justamente a total utilização dos sistemas de informação para a realização de seus
negócios. Para Laudon e Laudon (2001,p.06), a “Empresa Digital” seria aquela onde “praticamente todos os processos de negócio
e relacionamentos com parceiros, clientes, funcionários são realizados por meios digitais ”. Na base da Empresa Digital estão os
sistemas ERP, que são basicamente SPTs que permitem a integração entre os diversos processos em uma empresa. A partir desta base
transacional estabelecida a partir de um sistema ERP, e inter-relacionada a ela, estão outros sistemas que visam atender atividades não
cobertas pelos sistemas ERP ou dar suporte a atividades relacionadas a níveis mais altos de decisão.
Os sistemas CRM visam auxiliar no contato e relacionamento com cliente, atividades relacionadas ao marketing e vendas e aos
serviços de pós-venda. Os sistemas CRM também dão apoio a processos tipicamente transacionais, como recepção de pedidos e
atendimento a clientes. Os sistemas SCM são voltados ao planejamento da atividade produtiva e da cadeia de suprimento como um
todo, englobando aspectos como previsão e gerenciamento de demanda e de alocação de capacidade produtiva. Os sistemas SCM têm
um horizonte de planejamento e decisões um pouco mais elevado que os sistemas ERPs, estando portanto representados no diagrama
ligeiramente acima dos sistemas ERP.
Com a finalidade de unificar os dados dos sistemas transacionais e permitir a sua utilização para a tomada de decisão, a empresa
pode optar pelo desenvolvimento de DWs, que são bancos de dados que consolidam e organizam dados sobre toda a empresa. A partir
dos dados ali armazenados, os sistemas BI surgem como facilitadores para os executivos, para que utilizem as informações que estão
sendo trazidas de todos os pontos da empresa.
Há ainda outro ponto a ser considerado. Para que esses vários sistemas possam estar realmente integrados, evitando-se incompa-
tibilidades na comunicação entre eles, são necessários muitas vezes softwares que estabeleçam a integração entre estes aplicativos.
Esse tipo de software recebeu a denominação de EAI –Enterprise Application Integration. A seguir, alguns dos componentes do
modelo da e-Empresa serão detalhados.
SCM –Supply Chain Management
O SCM é um conjunto de atividades, ferramentas e software que permite a uma empresa integrar a produção mais estreitamente
entre vários parceiros de negócio em um sistema de valores. Entre as funcionalidades cobertas pelo SCM estão:
-Capacidade Finita (APS –Advanced Planning Scheduling)
-Planejamento da Demanda
-Planejamento da Distribuição (DRP –Distribution Resource Planning)
As ferramentas de SCM estão tipicamente voltadas à utilização de avançadas técnicas matemáticas e modelos de pesquisa opera-
cional para agregar aos sistemas ERP o planejamento de capacidade finita, tanto para a produção como para a distribuição e modelos
mais eficientes de previsão de demanda. A idéia é permitir um maior controle sobre as atividades de suprimento/produção e distribui-
ção.Também entende-se no conceito de SCM uma integração e melhor coordenação dos diversos elementos da cadeia de fornecimen-
to (distribuidores, fabricantes, fornecedores) de maneira a tornar o atendimento à variações na demanda uma operação mais suave.
DW -Datawarehouse
O objetivo dos DWs (ou armazém de dados) é armazenar os dados oriundos dos diversos sistemas de informação transacionais
em vários graus de relacionamento e sumariação, de forma a facilitar e agilizar os processos de tomada de decisão por diferentes
níveis gerenciais. Esses dados devem ser tratados (identificados, catalogados, coletados, disponibilizados, transformados em infor-
mações) e integrados permitindo diversas formas de consultas, através de mecanismos amistosos das ferramentas dos usuários. Os
DWs são normalmente atualizados em batch (isto é, são atualizados uma ou algumas vezes por dia e não contendo os dados das
transações da empresa de maneira on-line) e podem conter grandes quantidades de dados. Os datamarts (DMs) são DWs de escopo
limitados, pequenos armazéns de dados específicos para cada área de negócios ou departamentos das empresas. Tanto os DWs como
os DMs formam a base a partir da qual as empresas podem utilizar as ferramentas de BI para a extração de informações gerenciais.
BI –Business Intelligence
Uma definição possível para BI (Business Intelligence) é a de ser um software que possibilite aos usuários obter informações
corporativas mais facilmente. Tais softwares são considerados um avanço em relação às ferramentas de suporte à decisão usuais por
integrarem mais fortemente as funções dos relatórios, OLAP, Data Mining e armazenamento de dados.O software BI deve permitir
que sejam derivados as transações e sumários que o usuário necessite, sem que esse precise conhecer quais as fontes desses dados,
ou seja, não precisa saber de qual banco de dados ou de qual servidor vieram os dados, por ejemplo: O BI foi desenvolvido com ob-
jetivo de quebrar hermetismo com que dados corporativos se mostram aos executivos, facilitando o processo de decisão na empresa.
Assim, o objetivo maior de BI está na definição de regras e técnicas para a formatação adequada dos volumes de dados, visando
transformá-los em depósitos estruturados de informações. Barbieri (2001) salienta que BI pode ser visto como as abordagens evo-
luídas de modelagem de dados, capazes de promover a estruturação correta de informações em depósitos retrospectivos e históricos,
permitindo sua manipulação por ferramentas analíticas e inferenciais. O BI pode ser entendido então como o processo de desen-
volvimento de estruturas especiais de armazenamento de informações (DW), com “o objetivo de se montar uma base de recursos
informacionais, capaz de sustentar a camada de inteligência da empresa e possível de ser aplicada a seus negócios, como elementos
diferenciais e competitivos” (Barbieri, 2001, p.48). Assim,o conceito de BI está relacionado ao apoio e subsídio aos processos de
tomada de decisão baseados em dados trabalhados específicamente para a busca de vantagens competitivas.
As aplicações OLAP (On-Line Analytical Processing) permitem aos usuários rapidamente analisar dados sumarizados de ma-
neira multidimensional ou hierárquica, permitindo consolidações em vários níveis.O Data Mining (garimpagem de dados) objetiva
melhorar o uso das informações contidas nos DW e DM. Segundo Barbieri (2001), os conceitos de garimpagem de dados estão re-
lacionados com a nova tendência (para aplicações comerciais) de se buscar correlações escondidas em altos volumes de dados, nem
sempre evidentes. As técnicas de Data Mining buscam realizar inferências, correlações não explicitadas ou ainda identificar atributos
e indicadores capazes de melhor definir uma situação específica.
EAI –Enterprise Application Integration

Os EAI (Enterprise Application Integration, ou Integradores de Aplicações Corporativas) podem ser vistos como um conjunto
de “pontes” para interligar os vários sistemas de informação de diferentes fornecedores, já que a maioria dos sistemas que vêm sendo
utilizados são pacotes comprados prontos. Sua utilidade, nas palavras de Barbieri (2001, p.29) é “alinhavar CRM, SCM, ERP, BI e
outras propostas”. São sistemas que escoram-se no uso de tecnologias de middleware, para facilitar a troca de dados entre aplicações
distintas de mercado. Entre as dificuldades para a utilização destes softwares está o fato de que a cada atualização de versão dos soft-
wares que estão sendo integrados, é necessário fazer também a atualização do software de EAI. Salienta-se, ainda, que a integração
entre os diversos componentes da Empresa Digital ainda está longe de ser tratada como “commodity ” ou como um aspecto menos
importante da elaboração da arquitetura de sistemas de informação da empresa.
CRM –Customer Relationship Management
O CRM, ou Gerenciamento do Relacionamento com Cliente, é o nome dado aos sistemas utilizados para gerenciar as relações
com os clientes. É importante salientar que embora o CRM, como ferramenta de TI, possa ser bastante útil para agilizar e facilitar o
contato da empresa com seu cliente, ou um cliente em potencial, a simples utilização de um sistema deste tipo não significa por si só a
agregação de mais valor no relacionamento com cliente se os produtos e serviços oferecidos pela empresa não o estiverem satisfazen-
do. Por valor entende-se “relação entre benefícios e sacrifícios proporcionado por um produto ou serviço tal como o cliente percebe
quando avalia tal produto ou serviço” (Szafir-Goldstein e Toledo, 2001). O CRM, como tantas outras ferramentas de informática,
visa organizar dados e facilitar sua armazenagem e busca, mas não consolida por si só o relacionamento com cliente, que deve ser
construído a partir das estratégias da empresa nesse sentido.
Brown (2001) mostra que 35% dos investimentos em CRM são feitos para reestruturar ou atualizar o atendimento ao cliente, e
que as tecnologias mais usadas para esse fim são os centros de contato (ou call centers), tanto por telefone quanto on line, via Internet.
Outros 20% são investidos no que o autor chama de marketing de relacionamento, como administração de idelidade, marketing de
escolha de clientes, automação de marketing, usando ferramentas de DW e datamining para segmentação, definição de perfis, análise
de lucratividade e algumas ferramentas de administração de campanha para administrar campanhas de marketing. A terceira área de
investimentos, com 15% do total, refere-se a canais e ferramentas de automação de vendas, do tipo quiosques e balcão de agentes.
Além da distribuição das ferramentas de CRM, como informação de produtos, configuração, preços, suporte de produtos e pedidos on
-line, na Internet, significando cerca de 30% do total de investimentos na área.
Os principais benefícios dos sistemas CRM, segundo Brown (2001), são aqueles provenientes da redução do custo dos contatos
com clientes e da obtenção de um rendimento maior a partir do crescimento das vendas e possibilidade de obtenção de margens
adicionais.
Entretanto o próprio autor salienta que embora a redução de custos seja real, para a comparação dos benefícios reais seriam ne-
cessários mais dados, como por exemplo os custos em uma mesma empresa antes e depois da implantação das ferramentas de CRM,
e em quanto tempo o investimento inicial é recuperado. Assim, ainda faltam dados mais precisos para tal comparação de redução
de custos. Um estudo do setor de CRM no Brasil, da Internacional Data Corp (apud Coltro, 2001), mostra como maiores benefícios
que uma solução de CRM pode oferecer a melhora de produtividade por meio da automação da área de suporte ao cliente, aumento
da retenção de clientes e do número de informações sobre os perfis envolvidos, maior integração de vendas com suporte ao cliente,
melhorar o marketing e otimizar campanhas.
No aspecto tecnológico, o processo de CRM depende de dados, principalmente um banco de dados com enfoque nas operações,
integrado e lógico, além de software para o banco de dados, datamining, ferramentas de apoio a decisão e de administração da
campanha, e os software e hardware dos call centers. Tal tecnologia funciona como uma plataforma para transformar os dados em
conhecimento, através de infra-estrutura de informações relevantes.
No que se refere aos call centers, a utilidade das ferramentas CRM está em agilizar o atendimento telefônico ou via site da Inter-
net, através de dispositivos tecnológicos que podem relacionar dados dispersos, usando computadores mais potentes –mais rápidos e
com mayor poder de memória e correlação de dados. Por exemplo, o intelligent call routing permite uma busca da ligação, prevendo
o porque da ligação estar sendo feita e quem seria o melhor agente para atender ao pedido.
Outro exemplo da aplicação da tecnologia embutida no CRM é de que o método tradicional de telemarketing pode ser inverti-
do, com a empresa oferecendo produtos e upgrades quando o cliente telefona, e não mais a empresa ligando para ele para oferecer
produtos. Brown (2001) denomina a isso de “cross-selling receptivo”. Tais ferramentas são os softwares de gerenciamento de con-
tato e reclamações, ou ainda softwares de diagnóstico de problemas, gravação de ligações, automação de vendas ou tecnologia de
atendimento ao cliente para empresas (Brown, 2001, p.71), ou mesmo sistemas para gerenciamento de contas, como SAM-Strategic
Account Management (op.cit.,p.73-74). Formant (in Brown, 2001) diz que com DW e Data Mining, empresas como bancos “tem
construído modelos de lucratividade e omportamento dos segmentos dos clientes que os ajudam a preparar campanhas de marketing
[…] eles tem analisado e classificado as necessidades dos clientes”.
Tais empresas dizem estar-se movendo da segmentação para a “intimidade virtual” (Brown, 2001, p.91).
Pode-se, ainda, classificar o conjunto de ferramentas CRM como na pesquisa feita pelo Meta Group (apud Braun, 2001):
-CRM operacional, que inclui automação de marketing, vendas e serviços de campo;
-CRM colaborativo, interação com cliente em serviços de call center, portais de vendas de serviços na Web, e-mail e face-a-face;
-CRM analítico, que absorve características de avaliação vindas dos sistemas BI, para criação de relatórios e indicação de de-
sempenho dos clientes.
Rogers (apud Mano, 2000) afirma que a vantagem competitiva real que uma empresa pode ter hoje é o que ela sabe sobre seu
cliente que seus concorrentes não sabem, e que assim, “pode fazer algo por eles que os concorrentes não podem”. Portanto, a nova
tendência do uso de ferramentas embutidas no CRM diz respeito a busca de vantagens competitivas no uso de informações privile-
giadas sobre os clientes. Os exemplos principais de uso dessas estratégias de relacionamento com cliente tem-se baseado em mpresas
que podem coletar e armazenar informações individuais sobre clientes mais facilmente, como instituições financeiras - empresas de
cartões de rédito, bancos. Mano (2000) cita ainda outros tipos de empresas, como GE, American Airlines e Levi’s, que implantaram
CRM nos Estados Unidos.Também no Brasil há exemplos da aplicação de CRM a vários setores, como aviação –TAM, produtos
alimentícios –Nestlé, telefonia –Telefonica, produtos bancários –Banco do Brasil, comércio varejista – Amelia com (Sordili, 2001).
Frise-se que no caso da Nestlé está-se falando de marketing industrial, o B2B, ou business to business, já que seus clientes são as
empresas distribidoras e varejistas.
O CRM envolve um processo que utiliza ferramentas de TI, e tal processo envolve mudanças de pessoal e de estrutura da organi-
zação para ter êxito. Assim, para a empresa não basta comprar um pacote de informática se não tiver uma estratégia definida, souber
quem são os clientes que interessa atender e como irá atendê-los. Ou seja, a informática será útil se a empresa souber para onde quer
ir. Minocha (in Brown, 2001) coloca como uma “mudança de paradigma” que está apenas começando o fato da empresa necessitar
de gerenciamento de aprendizagem e conhecimento e de sua integração com as transações de negócios, incluindo aí os sistemas que
hoje começam a ser usados. Que no futuro verão o gerenciamento da fonte de informações como o único modo de fazer negócios.
Os especialistas ressaltam que para o CRM funcionar “é preciso mudar a cultura da empresa” (Brecha, apud Mano, 2000, p.55),
ou, dito de outra maneira, “qualquer sistema que gerencie relacionamentos com clientes só dá certo se a empresa está efetivamente
envolvida” ((Moreira, apud Sordili,2001,p.55).
3. GESTÃO DE COMPRAS
A gestão de compras assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, princi-
palmente financeiros, quebra-se então uma visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de
despesas e não um centro de lucros.
A função é muito mais ampla e, se realizada com eficiência, envolve todos os departamentos da empresa. Obter o material certo,
nas quantidades certas, com a entrega correta (tempo e lugar), da fonte correta e no preço certo são todas as funções de compras.
O departamento de compras tem a responsabilidade principal de localizar fontes adequadas de suprimentos e de negociar pre-
ços. O insumo vindo de outros departamentos é necessário para a busca e a avaliação das fontes de suprimento, auxiliando também
o departamento de compras na negociação dos preços. Comprar, nesse sentido amplo, é responsabilidade de todos.
Segundo Arnold “essa função é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma, pelo segmento junto ao forne-
cedor, e pela agilização da entrega.”.
A função compras é vista hoje como uma parte do processo de logística das empresas, ou seja, parte integrante da cadeia de
suprimentos (suplly chain).
Sua influência é de caráter direto nos processos produtivos em uma empresa, os prazos devem ser cumpridos de maneira rígida
tanto na entrada como na saída de insumos, pois poderão gerar sérios problemas dentro do ciclo, em especial nos departamentos de
produção e vendas.
Esta função pode ser dividida em quatro categorias:

• Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade necessárias.
• Obter mercadorias e serviços ao menos custo.
• Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor
• Desenvolver e manter boas relações com fornecedores.
Para alcançar tais objetivos, devem ser desempenhadas certas funções básicas:
• Tempo e lugar (especificações de compra).
• Fonte certa (fornecedores).
• Negociar condições de compra.
• Administrar pedido de compra.
Diante ao exposto, tais argumentos servirão para dar continuidade ao ciclo produtivo, tendo em vista que dentro desta pasta, os
critérios adotados deverão ser de suma importância para a administração em si na busca de aumento de lucros dentro menor custo
possível.
CICLO DE COMPRAS
São todas as partes que se fazem necessárias para dar andamento ao processo de aquisição de materiais, sejam eles para compras
de recursos materiais, quanto recursos patrimoniais.
Este ciclo pode ser melhor observado conforme o diagrama abaixo:
Aprovar
Receber e
fatura para
analisar
pagamento
requisições
de
de compra
forcenedor
Receber e
Selecionar
aceitar
fornecedores
mercadorias
Acompanhar
e garantir Determinar o
cumprimento preço correto
dos prazos
Emitir
pedidos de
compra
ESPECIFICAÇÕES DA COMPRA
Muitas dúvidas pairam na hora de efetuar uma compra, embora pareça, não é uma tarefa muito fácil. A decisão de comprar deve
ser considerada de que forma o produto será utilizado, com que freqüência e quanto estará disposto a pagar.
Na compra de um item ou serviço de um fornecedor, vários fatores estão incluídos, devem ser considerados quando as especifi-
cações estão sendo desenvolvidas, podem ser divididos em três categorias:
• Exigências de quantidade.
• Exigências de preço.
• Exigências funcionais.
EXIGÊNCIAS DE QUANTIDADE
A demanda de mercado é quem vai determinar a quantidade necessária a ser adquirida, sendo que influenciará o modo como o
produto será utilizado. A quantidade adquirida terá influência direta no custo da produção do bem, se em pequena escala ocorrerá um
preço mínimo, se em grande escala, deverá ser projetado para tirar proveito das economias de escala, satisfazendo assim às necessi-
dades funcionais a um preço melhor.
EXIGÊNCIAS DE PREÇO
Representa o valor econômico em que o comprador atribui ao item, quanto se está disposto a pagar, o qual tem relevância com a
demanda de mercado. Na situação de um item ser vendido a um preço baixo, o fabricante não esta disposto a pagar um preço muito
pelo item.
Segundo Arnold (1999, p 212) “O valor econômico atribuído ao item deve relacionar-se com a utilização do item e com seu preço
antecipado de venda.”
EXIGÊNCIAS FUNCIONAIS
Relacionam-se com a forma final utilizada do item e seu desempenho esperado, é a exigência mais importante, pois governa
todas as categorias. Embora sejam mais difíceis de serem definidas, seu sucesso depende da forma em que satisfazer a necessidade
real do item, sendo esta necessidade tendo seus aspectos estéticos e práticos (como serão utilizados, ocasiões em que será utilizado,
cor, estilo, etc.).
Funcionabilidade e qualidade
As características funcionais de um item estão intimamente ligadas a qualidade do produto, a qual gira em torno da satisfação
das necessidades do usuário.
Para alcançar a tão almeja qualidade, o planejamento é o principal fundamento para se obter os resultados esperados, para isto
utiliza-se o projeto do produto, a forma de produção e a utilização do produto. Estudos mercadológicos contribuem para delimitar, o
desempenho, a aparência, o preço e o volume de vendas esperado.
A funcionabilidade do produto esta ligada ao desempenho do produto junto ao consumidor final, o qual ditará o tipo de qualidade.
SELEÇÃO DE FORNECEDORES
A busca para produzir um produto de melhor qualidade e que esteja apto a concorrer no mercado, faz-se necessário ter bons
fornecedores, que atendam a necessidade da empresa seja em qualidade da matéria oferecida, bem como prazo de entrega satisfatório
e preço acessível.
O departamento de compras tem a função primordial de aferir junto ao mercado de fornecimento de materiais, quais são as
melhores opções, para tal, são utilizados critérios que exerçam reflexo direto na produção (baixo custo e qualidade). Assim, o res-
ponsável, ou responsáveis, pela pasta compra, podem utilizar de fontes que melhor se adaptam ao produto que se deseja produzir.
Tais fontes podem ser chamadas de: única, múltipla e simples.
1. Fonte única - fornecedor que atenda de forma exclusiva devido ao tipo de produto patenteado, especificações técnicas, ma-
téria-prima, localização.
2. Fonte múltipla – são utilizados mais de um fornecedor, este tipo de fonte oferece concorrência que ocasionam preços mais
acessíveis ou melhores serviços.
3. Fonte simples – esta é uma decisão mais elaborada, sendo planejada pela organização com o intuito de selecionar um forne-
cedor para um item quanto existem vários fornecedores, ou seja, visa a criação de uma parceria à longo prazo.
4.
5. ESCOLHA DE FORNECEDORES
Levando em consideração de que o departamento de compras busca em sua função preço e qualidade junto aos seus fornecedo-
res, os mesmo devem atender a especificações técnicas que dêem suporte ao que a empresa almeja para confeccionar seus produtos.
Quando da realização de uma possível compra, deve se levar em consideração se o seu fornecedor tem uma estrutura adequada
para atender a solicitação, para isto a habilidade técnica para produzir ou fornecer a matéria-prima ou item deve ser questionada.
A capacidade de produção e confiabilidade com relação aos produtos que sejam necessários deve ser cuidadosamente vistos pelo
comprador, pois a produção do fornecedor deve satisfazer as especificações do produto, com baixo índice de defeitos e com controle
de qualidade e quantidade exigidas, sendo assim desta forma cria-se um vínculo de confiabilidade, cita-se ainda a escolha quando se
escolhe um fornecedor, o mesmo deve ser reputado e sólido monetariamente, isto para que o fornecimento seja devidamente garan-
tido dentro dos prazos firmados.
Outras características que devem ser lavadas em consideração são os serviços pôs-venda (sistema de suporte), a localização do
fornecedor (preferencialmente próximo do comprador), sempre levar em consideração a redução de tempo de entrega a fim de evitar
falta de matéria-prima ou itens.
Podemos citar um exemplo que reflete todas as especificações que foram citadas para este grande e complexo sistema, que se-
riam as grandes montadoras de veículos automotores, seus fornecedores em sua grande maioria circundam ou estão a uma distância
relativamente pequena da área de produção.
IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DO(S) FORNECEDOR (ES)
Inicialmente para efetuar a seleção de seus fornecedores, o departamento de compras deve identificar através de catálogos, revis-
tas especializadas, lista telefônica especializada ou até mesmo de informação obtida junto ao pessoal de vendas, quais fornecedores
se enquadram no perfil do produto a ser produzido. Para tal recomenda-se a utilização de um método de classificação e exclusão de
possíveis fornecedores.
Nesta ferramenta de classificação, são atribuídos pontos de peso para cada característica que devam fazer parte do controle de
compras, conforme a tabela abaixo.
Fator Peso Pontuação de Fornecedor Classificação de fornecedor

Fornecedores A B C D A B C D
Função 10 8 10 6 6 80 100 60 60
Custo 8 3 5 9 10 24 40 72 80
Serviço 8 9 4 5 7 72 32 40 56
Assistência Técnica 5 7 9 4 2 35 45 20 10
Termos de Crédito 2 4 3 6 8 8 6 12 16
Total (classificação dos fornecedores) 219 223 204 222
Fonte: Administração de Materiais, J.R. Tony Arnold – ed. Atlas 1999 p. 221
O método de classificação é uma tentativa de quantificar coisas que não podem ser quantificadas naturalmente. Ele procura
aplicar valores com base em julgamento subjetivo. Ele não é um método perfeito, mas leva a empresa compradora a considerar a
importância de vários fatores.
Diante do exposto, a identificação e seleção de fornecedores, devem ser apreciadas de forma a ficar o mais próximo possível de
um grau de confiabilidade, onde possa satisfazer a necessidade da empresa, para tal, os métodos acima descritos, são apenas uma
pequena parcela, de como deve se proceder nesta seleção, outros métodos desenvolvidos pela empresa ou adaptados a ela poderão
ser usados, desde que sejam confiáveis.
CONTROLE DE COMPRAS E ESTOQUE

O gerenciamento das informações é o instrumento eficiente e eficaz que fundamenta o processo decisivo da empresa. Sem con-
troles e, consequentemente, sem informações gerenciais, torna-se impraticável decidir acertadamente e, no tempo necessário. A ad-
ministração de estoques tem o objetivo de permitir que a empresa consiga produzir e comercializar seus produtos de forma eficiente
e com a menor utilização do capital de giro.
O planejamento de estoques é uma atividade de importância fundamental e deverá ser integrado tanto com produção como tam-
bém com as vendas, de modo a otimizar os volumes os das compras. Para tal devem ser seguidos alguns requisitos imprescindíveis
para esta atividade:
• Mantenha constantemente atualizado o custo de cada produto;
• Determine o período de compra e o tamanho de lote de cada produto para cada fornecedor. Isto irá otimizar o planejamento
dos estoques e, consequentemente, as compras;
• Estabeleça políticas de cobertura (estoque de segurança, mínimo e máximo) para cada produto, dependendo do fator mais
crítico para cada item;
• Mantenha os controles para reduzir estoques ultrapassados/arcaicos;
• Efetue o planejamento constante das necessidades de estoques baseadas em previsões de vendas. A integração dos estoques
com as finanças permite uma melhor gestão do fluxo de caixa;
• Mantenha controle permanente sobre a disponibilidade do estoque para suprir as faltas rapidamente;
• Determine o custo de falta de cada produto e compare com o seu custo de estocagem;
• Fique alerta para evitar estoques dormentes;
• Mantenha controle rigoroso do estoque físico com os lançamentos diários;
• Realize inventários físicos periódicos para conferi-lo com os dados do controle de estoques;
• Mantenha os estoques em local estratégico;
• Mantenha os itens fisicamente ordenados em prateleiras e devidamente classificados e identificados por etiquetas;
• Evite almoxarifados abertos;
• Mantenha separação física entre a recepção e o almoxarifado;
• Estabeleça uma codificação dos materiais para maior facilidade de consulta;
• Mantenha sistemas de informações integrados para acesso e consulta imediata da quantidade disponível de cada material
em estoque.
4. TÉCNICAS DE PREVISÃO DE VENDAS
Previsão, no inglês forecasting, na qual podemos traduzir como pré-moldar e pré-selecionar, portanto é a estimativa de situações
futuras e um elemento importante para tomadas de decisões. Poderíamos então equacionar com a seguinte fórmula o esquema de
previsão:
Previsão = Projeção + Predição
Onde a projeção é o elemento calculável e predição o elemento conjetural.
Importância
Na complexidade do ambiente de negócios exige cada vez uma administração que tome decisões ponderadas, onde necessita-se
de estimativas confiáveis sobre as perspectivas da Economia como um todo ou do mercado específico.
As previsões de vendas são de suma importância para prevalecer o bom desenvolvimento da organização em geral, pois para uma
saúde saudável da mesma depende das vendas.
Os benefícios de uma boa previsão de vendas são múltiplos ao nível dos resultados de uma empresa, onde podemos citar:
• Otimização de recursos;
• Estar preparadas para responder ás crescentes necessidades de mercado;
• Colaboradores organizados entre si e com objetivos bem definidos;
• Evitar ocorrência de estoques excessivos (reduzir custos);
• Ações de Marketing mais eficientes;
• Maior controlo e acompanhamento das ações de venda.
Como fazer previsão de vendas

O processo de fazer um forecasting divide-se basicamente em três fases:
1. Coleta de informações.
2. Análise de informações.
3. Elaboração de estimativa.
Para proporcionar melhores resultados possíveis ao prever as vendas raramente se usa um único método, deve se usar da com-
binação de vários métodos onde para isso depende principalmente do tipo do problema a ser solucionado e da qualidade das infor-
mações existentes.
Para uma avaliação da carteira de clientes e as oportunidades de negócios envolvidas inicia-se montando um mapa de oportuni-
dades que o ajudará a identificar:
• Quais oportunidades que serão mais importantes para a empresa, em termos estratégicos e financeiros?
• Quais serão as mais fáceis ou mais rápidas de executar?
• Qual o grau de relacionamento com cada cliente?
• Quais os projetos que estão em andamento e as oportunidades no futuro?
• Quem são os concorrentes presentes?
• Com que parceiro poderá contar para oferecer uma solução mais completa?
• Qual o perfil de cada cliente? E o seu histórico de compras? E qual a sua disponibilidade de investimento?
Com estas informações em mãos teremos condições para criar um plano de ação junto a cada cliente.
Estágios do trabalho de previsão de vendas

1. Determinar os objetivos.
2. Dividir os produtos em grupos homogêneos.
3. Determinar quais são os fatores que influenciam as vendas de cada produto ou grupo e estabelecer a importância relativa de
cada um.
4. Escolher o método de previsão mais adequado.
5. Reunir todas as informações disponíveis.
6. Analisar as informações.
7. Verificar os resultados da análise e compará-los.
8. Estabelecer premissas sobre fatores que não podem ser calculados numericamente.
9. Converter as deduções e premissas em previsões específicas para o mercado em geral e para regiões particulares.
10. Aplicar as previsões às operações da empresa.
11. Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previsões.
12.
Prever é um processo constante e podemos salientar para tal a previsão corridas ou contínuas e check-list de informações para
previsão de vendas.
Tipos de previsão
As previsões são determinadas de acordo com o período de tempo podendo ser de curto prazo, que são para períodos inferiores
a um e de longo prazo utilizados para períodos superiores a um ano.
ESTUDOS DOS FATORES

Há grande número de fatores que podem influenciar as vendas, podemos citar, por exemplo, a previsão obtida matematicamente,
que por sua vez poderá então ser ponderada pelos critérios surgidos da análise de outros fatores.
Podemos dividir os fatores mais importantes em três categorias:
• A economia do país em geral - Indicadores econômicos.
• O mercado em que opera a empresa – Tendências da economia.
• A participação da empresa no mercado total – Nem sempre é possível determinar com exatidão, pois as vezes não existem
dados estatísticos apropriados.
DETERMINAÇÃO DAS ÁREAS DE INVESTIGAÇÃO

Podemos dividir os fatores que determinam as áres de investigação de acordo com a sua localização, no qual seriam:
• Dados internos: são dados internos sobre as atividades da empresa durante um período de tempo, se possuirmos estatísticas
de vendas da empresa, e também do mercado total, poderemos analisar e correlacionar esses dados para obter, através de métodos
estatísticos, projeções de suma importância.
• Dados externos: para estudar o comportamento futuro do mercado para seus produtos, devem-se levar em consideração três
setores externos para investigação, que são: os consumidores de seus produtos, os concorrentes e o governo.
Clientes
Conhecer o comportamento dos clientes – A ADVANCE Marketing usa três teorias para identificar o perfil dos seus clientes.
A primeira delas é uma teoria voltada para o mercado de TI e mostra os vários tipos de comportamento de compra em relação à
aquisição de uma nova tecnologia; os vários perfis são: inovadores, visionários, pragmáticos, conservadores e retardatários. O grande
benefício de identificar o perfil do cliente, segundo esta teoria, é oferecer o produto certo para o cliente certo.
A segunda teoria é o ciclo de vida das organizações. Esta teoria diz que todas as empresas passam por vários estágios de cresci-
mento, tal qual os organizamos vivos.
Uma vez identificado em que estágio a empresa se encontra, será mais fácil efetuar vendas eficientes, pois terá identificado se a
empresa tem necessidade de soluções inovadoras que proporcionem agilidade e flexibilidade ou se estão num estágio do ciclo de vida
onde valorizam soluções que ofereçam controle.
Os vários estágios do ciclo de vida são: namoro, infância, adolescência, plenitude, estabilidade, aristocracia e burocracia. Com
essa teoria poderá elaborar argumentos de vendas que vão de encontro com as necessidades da empresa. Por exemplo, uma empresa
que está na infância, não estará a pensar em comprar um sistema de Gestão Empresarial.
A terceira teoria mostra como negociar com as pessoas respeitando os seus valores, crenças e experiências individuais, de forma
a obter um acordo eficiente, mas preservando o relacionamento. Por mais que cada um de nós apresente um perfil de comportamento
distinto, é possível agrupar as pessoas através de características comuns.
Essa teoria classifica os diversos perfis em 4 grupos: controladores, analíticos, catalisadores e amigáveis. O grande benefício é
que quando se identifica os traços de personalidade do cliente poderá ajustar a linguagem, de tal forma a criar um ambiente de empa-
tia, envolvendo o cliente na negociação e obtendo dele informações valiosas que tornarão a negociação mais produtiva.
Vendas
As vendas de uma empresa, num determinado intervalo de tempo, podem ser postas na forma: V = q * M;
Onde:
V – vendas da empresa num período de tempo;
q – quota de mercado da empresa:
M – vendas do mercado total (empresa e concorrentes diretos)
Esta forma separa a procura total da situação competitiva. Isto é frequentemente vantajoso a nível de metodologia de previsão.
Adicionalmente, os valores de q e M, e sua evolução, constituem indicadores úteis às previsões.
Mercado
Um mercado é um mecanismo que permite às pessoas realizar trocas, normalmente reguladas pela lei da oferta e da procura.
Segundo Kotler (1996) o mercado pode-se dividir em vários níveis:
• Mercado potencial – consumidores com interesse potencial no produto;
• Mercado disponível – consumidores com interesse potencial e com poder de
compra para o adquirir;
• Mercado servido – segmento de mercado disponível que empresa decide servir;
• Mercado penetrado – clientes do mercado servido que já adquiriram o produto, da companhia ou da sua concorrência direta.
È o mercado penetrado que é quase sempre designado por M, e em relação ao qual é calculada a quota de mercado. Note-se que
é o único mensurável de modo não ambíguo a nível de vendas reais.
Possibilidades de expansão do mercado (M):
• Aumento do mercado servido (alterações geográficas);
• Aumento do mercado disponível (redução de preços ou aumento do poder de compra);
• Aumento do mercado potencial (promoção do produto e aumento do desejo do cliente)
Fases de ciclo de vida de um produto

Um produto típico passa em geral por quatro fases distintas ao longo do tempo:
Introdução: esta fase se caracteriza por um crescimento de vendas lentos e lucros baixos ou inexistentes (tem que haver tolerância
ao insucesso). Esta fase é caracterizada ainda por clientes atípicos que procuram aderir a produtos inovadores e auferem elevados
rendimentos.
Crescimento: nesta fase verifica-se:
• Aumento do mercado potencial devido ao aumento da disponibilidade de produtos
• Aumento do mercado disponível devido á diminuição de preços. As causas desta diminuição são o elevado número de vendas
e à estandardização.
• Crescimento do mercado servido se houver a capacidade de satisfazer a procura crescente e de dar assistência técnica a clientes
e distribuidores
• Cash-flows frequentemente negativos devido à elevada necessidade de grande investimentos para ajustar a oferta à procura.
• Fidelização de clientes para a fase seguinte (maturidade).
Maturidade: ocorre um reajustamento das expectativas em relação ao produto. O mercado disponível se encontra estável ou va-
riando de modo gradual e controlado. Isto levando em consideração que a estabilidade da fase de maturidade não é um fato adquirido,
estando vulneráveis a facores como: a entrada, saída ou fusão de concorrentes; a evolução tecnológica; novos segmentos de mercado,
correspondendo a novos benefícios e/ou classes de clientes, ou extinção de segmentos devido, por exemplo, a produtos substitutos.
Por fim do processo o declínio: a redução das vendas que pode ser ocasionado pela entrada de novos produtos substitutos com
melhor relação custo/beneficio e/ou redução da procura, por questões de moda ou culturais.
Nunca se pode esquecer que este ciclo de vida típico não é universalmente aplicável.
Existem muitas formas de ciclos diferentes, assim por exemplo:

- A saturação pode nunca ser atingida, como em certos produtos de alta tecnologia, que são substituídos por outros antes de se
atingir a estabilidade;
- O crescimento pode cessar ou mesmo se inverter, para retomar mais tarde pelo efeito de condicionantes externos;
- Várias fazes de crescimento /Saturação a níveis sucessivamente mais altos podem ocorrer, por acesso a novas utilizações e/ou
clientes.
MÉTODOS DE PREVISÃO DE VENDAS
Métodos gerais de previsão de vendas

A previsão de vendas deverá contemplar, sempre que relevante, não unicamente as vendas à saída da fábrica, mas em todo o
circuito de transformação e distribuição subsequente. Os efeitos de pipeline, provenientes de constituição de estoques e incorporação
no ciclo de transformação, são particularmente importantes na fase de crescimento, e em componentes de produtos finais com vários
passos sucessivos de produção. Podem conduzir a efeitos perversos quando há uma súbita redução de vendas ao cliente final, ocasio-
nada, por exemplo, pela aproximação da saturação, ou por uma alteração das condições econômicas.
A tendência para o just-in-time veio reduzir, mas não eliminar, este problema. No caso de bens de consumo (particularmente
packaged goods) e certos bens industriais, a recolha de informação sobre estoques e vendas a clientes finais é feita, frequentemente,
com recurso a empresas especializadas, ou através de estudos autônomos mais ou menos formalizados. Em projetos de investimento,
pode ser necessário construir um modelo englobando todas as fases do processo, e a acumulação em cada uma delas, tanto para pre-
visão de valores centrais como para análise de sensibilidade.
O processo de previsão pode seguir duas vias alternativas, se possível utilizadas conjuntamente para confirmação mútua:
- Previsão direta das vendas da empresa por adição das compras previstas dos clientes.
Esta previsão é particularmente importante em marketing organizacional (e, em particular, no marketing industrial), em que o
pequeno número de clientes torna possível a sua consideração individualizada. Pode ser feita diretamente, a partir de inquéritos à
totalidade ou a uma amostra representativa de clientes. Alternativamente, pode partir da distribuição de clientes por classe, multipli-
cando em cada classe, o número de clientes por um valor médio de compras, e pela penetração possível (quota de mercado).
- Previsão das vendas partindo da avaliação da procura em termos globais.
Este processo é muito utilizado em bens de consumo, e pode assumir duas formas:
• Método descendente
V=cxnxq
V - vendas em unidades;
c – nº de consumidores;
n – nº de unidades compradas por um consumidor médio por unidade de tempo;
q - quota de mercado prevista tendo em conta a concorrência;
Por exemplo, no mercado de fraldas descartáveis, c será o número de bebês previstos com idade e sexo relevantes, n o número
médio de mudas, e q um valor a estimar a partir de fontes primárias ou secundárias, e do impacto relativo do marketing-mix da em-
presa em face da concorrência.
• Método de coeficientes em cadeia
V = X * C1 * C2 *... * Cn
Em que X é um valor base sucessivamente ajustado por sucessivos fatores corretivos Cj. Pode ser utilizado numa grande varie-
dade de situações.
Por exemplo, as sucessivas percentagens podem corresponder à fração de pessoas que passam à fase seguinte num processo de
compra (numa venda pela televisão, X pode ser a audiência, e os sucessivos Cj os Interessados na apresentação, na aplicação, no
preço,...)
Métodos de previsão aplicáveis à analise de investimentos

A análise de investimentos requer previsões a médio e longo prazo. Os métodos mais usados são, em geral, os experimentais para
obter pontos de partida, e os qualitativos e causais, de preferência usados conjuntamente, para as projeções restantes.
Métodos qualitativos ou subjetivos

Estes métodos baseiam-se no julgamento subjetivo de indivíduos familiarizados com as questões relevantes. Incluem:
-Composto de opinião dos vendedores (ou de outras classes, como executivos)
-Construção de cenários
-Método de Delphi
- Analogia histórica
São particularmente úteis em situações em que os dados são escassos, ou em que, pela turbulência e incerteza do ambiente, a
extrapolação do presente para o futuro assume validade particularmente duvidosa. São, assim, particularmente importantes nas fases
Iniciais do cicio de vida, ou em áreas de evolução particularmente incerta no ambiente tecnológico ou concorrencial. Adicionalmente,
são multas vezes usados como meios complementares ou acessórios.
Com exceção do composto de opinião dos vendedores, geralmente usado como indicador adicional em fases relativamente está-
veis, os restantes métodos são particularmente adequados para previsões a prazo relativamente longo.
Métodos experimentais
Estes métodos baseiam-se na obtenção direta de dados por pesquisas e testes de mercado. São frequentemente utilizados na intro-
dução e modificação de produtos, bem como no seguimento do mercado em todas as fases. Em prazos alongados e meios turbulentos
o seu valor é, contudo, limitado.
Métodos de extrapolação de tendências

Estes métodos (séries cronológicas) baseiam-se na extrapolação de valores futuros a partir da evolução passada. Em geral, fazem
decomposição em tendência, ciclicidade e sazonalidade. As técnicas são facilmente acessíveis através de software comercial,
O seu caráter estritamente extrapolativo torna estes métodos usualmente inadequados
em prazos longos, o que limita a sua utilização direta em análise de investimentos a fases de ciclo de vida e ambientes muito es-
táveis. É possível, contudo, utilizá-los para estabelecimento de tendências extremas em análise de sensibilidade e, ainda, em previsão
de fatores a usar em métodos causais.
Métodos causais
Estes métodos prevêm o valor da variável dependente, nomeadamente, vendas, a partir de variáveis externas (não controláveis),
como o PIB ou o investimento público, e internas (controláveis), como a publicidade ou o preço. Pelo menos em teoria, são os méto-
dos de aplicabilidade mais profunda. Contudo, pressupõem:
- O conhecimento de relações anteriores a partir de dados históricos, e que essas relações se manterão no futuro;
- Que as variáveis exógenas são de mais fácil previsão que as vendas que se pretendem obter, o que condiciona a escolha de
variáveis Independentes possíveis.
O método mais importante é a regressão linear múltipla, quer diretamente quer com funções logaritmo, exponencial ou Inversa
das variáveis. É fácil de usar com software comercial, e permite a obtenção de intervalos de confiança, utilizáveis em análise de
sensibilidade. A sua utilização é tão fácil, que torna tentador o seu uso mal fundamentado, devendo ser testadas as relações, tanto por
métodos estatísticos como de senso comum. Note-se que a sua aplicação em curvas em S é delicada, e deve de preferência ser evitada.
Outros modelos, como os econométricos e matrizes de input-output, são de utilização mais rara.
Um método, ainda que não estritamente causal, é aparentado, usa métodos de simulação sobre modelos de compra e equações de
comportamento pré-definidas. Alguns destes modelos encontram-se disponíveis comercialmente.
A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.
Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e lanejem adequadamente suas ações.
As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar
o uso (curto prazo) deste sistema produtivo.
Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,...
Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, sequenciamento
Técnicas de Previsão
Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem
destaque na escolha da técnica de previsão:
• Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”;
• A disponibilidade de dados históricos;
• A disponibilidade de recursos computacionais;
• A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;
• A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão;
• O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.
Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características gerais
que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão, que são:
• Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro;
• As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão;
• A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado;
• A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros
individuais de previsão se anulam.
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
• As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente.
Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;
• As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites.
Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas
baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais conhecidos: Regressão Simples e Múltipla)
Técnicas Qualitativas
• Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos produtos, cenário político/econômico instável
• Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos e técnicas quantitativas
Técnicas Quantitativas
• Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura relacionando dados históricos de vendas do produto com o tempo
• Causais – associar dados históricos de vendas do produto com uma ou mais variáveis relacionadas à demanda
5. CUSTOS DOS ESTOQUES
Quando a empresa mantém estoques que não são necessários, ocorre um desaproveitamento de estoque, o que vai significar uma
perda de espaço físico assim como perdas de investimento. Quando existe a consciência que os estoques geram desperdício e quando
se identificam as razões que indicam a necessidade de estoques, o propósito é usá-las de uma forma eficiente.
Os custos de estoque, se desdobra em vários componentes, e dependendo do enfoque utilizado, o estoque pode ter objetivos
que causem conflitos dentro da organização. Por exemplo, o estoque é considerado em muitas vezes como um capital imobilizado
da empresa na forma de materiais, ou seja, representando um investimento parado, por ora, os estoques também assumem o papel
inverso quando estão dentro de mercados especulativos seja pelo aumento do preço ou até mesmo pela falta de fornecimento, o que
acarretaria em uma valorização ao produto estocado. A tomada de decisão da quantidade da compra de um produto é afetada pelos
custos do estoque, desta forma, considera-se relevantes para a análise os seguintes:
a) Custos de colocação do pedido: Este custo está relacionado ao custo de “reabastecimento” do estoque. Pode-se citar o custo
de transporte e o custo de adaptações;
b) Custos de desconto de preços: Trata-se da desvantagem pela compra em pequenos lotes comparada a compra em lotes repre-
sentativos. No segundo caso, é comum obter descontos enquanto no primeiro caso o produto tende a custar mais;
c) Custos de falta de estoque: Os custos podem ser interpretados desde a não venda de um produto como pela não satisfação do
cliente em não atender suas necessidades (casos que muitas vezes tonar-se subjetivo seu cálculo);
d) Custos de capital de giro: Refere-se ao tempo de pagamento do estoque ao fornecedor e o tempo de venda, neste caso o recebi-
mento do capital. Frente a isso, os custos associados a ele são os custos de oportunidade por não reinvestir o dinheiro em outro lugar
ou os juros que são pagos aos bancos pela tomada de empréstimo, por exemplo;
e) Custos de armazenagem: São os custos relacionados ao valor para se manter o estoque “guardado”. Cita-se como exemplo a
locação de uma sala, a climatização, a iluminação e a segurança. Percebe-se que quanto maior o valor ou as condições especiais de
armazenagem do produto mais custoso será o estoque;
f) Custos de obsolescência: É o risco de que produtos quando estocados por muito tempo, em razão do volume de compras des-
necessário, percam seu valor tornando-se obsoletos como, por exemplo, pela deterioração com o tempo e a mudança do consumidor
em relação ao produto ou até mesmo devido às constantes mudanças tecnológicas;
g) Custos de ineficiência de produção: Altos níveis de estoque impedem de ver a completa extensão de problemas dentro da
produção.
Os custos podem ser tanto proporcionais ao estoque como inversamente proporcionais e até mesmo independentes do mesmo. O
primeiro citado representa que todo e qualquer custo que crescem diretamente com o aumento da quantidade média estocada. Assim é
dado como exemplo o aumento do custo de capital investido com o aumento do estoque ou o aumento do custo devido a manutenção
do mesmo.
Já o segundo, o custo inversamente proporcional ao estoque são aqueles que diminuem com o aumento do estoque médio. São
denominados “custos de obtenção” para itens comprados e “custos de preparação” para os itens fabricados internamente. Os custos in-
dependentes são aqueles que independem do estoque médio mantido pela empresa, como por exemplo, o custo do aluguel de um galpão.
6. ESTOQUE DE SEGURANÇA
O estoque de segurança nada mais é do que o dimensionamento de um valor para o estoque em que o pedido de reposição é
disparado, fazendo com que o mesmo seja feito enquanto ainda se mantém estoques das mercadorias e produtos no almoxarifado,
evitando-se assim que a empresa seja obrigada a interromper a sua produção, ou comercialização, por não ter produtos, insumos e
outras mercadorias em estoque.
Assim sendo, a empresa determina uma quantidade de mercadorias em estoque, firmado como estoque de segurança, e quando
os níveis de estoques atingem esse valor, é iniciado o processo de compra junto aos fornecedores, como forma de evitar que cheguem
ao nível mínimo, ou seja, que os estoques sejam acabados para se iniciar esta reposição.
Desse modo, a reposição dos estoques, com a adoção dos estoques de segurança, é feito de forma ainda enquanto se possui
mercadorias no almoxarifado, e quando o pedido é entregue pelo fornecedor, os níveis de estoque ainda estão com os produtos, evi-
tando-se que os mesmos sejam zerados.
Dessa maneira, a empresa não interrompe o seu processo produtivo por faltar mercadorias.
A determinação do valor dos estoques de segurança deve ser realizada com base nos seguintes fatores:
- a própria demanda: se a demanda é bem estável e conhecida com antecedência, então temos pouca variabilidade a cada mês
e não precisamos nos proteger muito contra essas variações (pois sabemos que elas não ocorrem); por outro lado, se seu produto tem
uma variabilidade nas vendas muito grande, então precisaremos de estoque de segurança maior. Isto tudo é medido matematicamente
através do desvio padrão da demanda, que neste caso é calculado como o desvio padrão da previsão da demanda. Um bom sistema de
previsões é capaz de oferecer este número, ou ele pode ser estimado de maneiras mais simples, mas menos precisas.
- o lead time (tempo de entrega) do produto: se o tempo de entrega é elevado e sua variabilidade é alta (se uma entrega é feita
em 5 dias, outra em 8 dias, outra em 2 dias), então é preciso ter uma segurança frente à este tempo média de entrega de 5 dias, pois
algumas vezes ela chegará a demorar 8 dias. Mas não queremos nos planejar sempre para receber apenas depois de 8 dias, pois isto
acarretaria custos muito altos, então o estoque de segurança utiliza a estatística para auxiliar nessa tarefa.
- o nível de serviço desejado: nem todos os produtos merecem a mesma atenção e o mesmo cuidado; alguns produtos são críti-
cos, mais importantes ou mais atrativos, e por isso merecem estarem sempre presentes, enquanto em outros produtos podemos nos
dar ao luxo de não tê-lo em estoque sempre. Matematicamente, isto é modelado através do nível de serviço desejado: quanto maior o
nível de serviço (um número percentual de 0 a 100), maior será o estoque de segurança pois queremos mais garantias que o produto
estará sempre disponível. O nível de serviço depende de cada setor: palitos de fósforo num supermercado não devem ter nível de
serviço muito alto, enquanto antibióticos numa farmácia hospitalar devem ter nível de serviço altíssimo. O nível de serviço indica
o quanto queremos estar seguros frente às variabilidades que ocorrem, em outras palavras, frente aos desvios padrões da demanda
e do lead time. Agora vem a parte em que a matemática e estatística são utilizadas. Não se assuste com as linhas a seguir, mas tente
entendê-las, pois disso depende a compreensão da fórmula mais abaixo.
Existem três maneiras de se repor os estoques:
1. Reposição Contínua: onde a empresa faz compras de todos os produtos que mantém nos estoques de forma ininterrupta, ou
seja, a reposição é contínua, realizada a todo momento;
2. Reposição Periódica: ocorre da maneira em que a empresa faz análises periódicas de seus estoques e faz-se os pedidos em
função dos níveis de estoques nesses momentos;
3. Reposição por ponto de pedido: é a forma que adota que em determinado ponto do nível dos estoques, são realizados os
pedidos de reposição. É realizado como forma de prevenir as paradas na produção, utilizando-se ainda dos estoques de segurança.
7. SISTEMAS DE CONTROLE
DE ESTOQUES
Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será utilizada totalmente até a data da enco-
menda de um novo lote e a outra será utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem
deste sistema está na substancial redução do processo burocrático de reposição de material (bujão de gás). A denominação “DUAS
GAVETAS” decorre da ideia de guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas.
Sistema de Estoque Mínimo - É usado principalmente quando a separação entre as duas partes do estoque não é feita fisicamente,
mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver
sendo utilizado, o Departamento de Compras terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque.
Sistema de Renovação Periódica - Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos de tempo pré-esta-
belecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser
comprada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda até o
recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos
iguais para um grande número de itens em estoque pois, procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se obter condições
vantajosas na transação (compra e transporte).
Sistema de Estocagem para um Fim Específico - Apresenta duas subdivisões:
a) Estocagem para atender a um programa de produção pré-determinado:

É utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semi-Contínuo que estabelece,
com antecedência de vários meses, os níveis de produção. A programação (para vários períodos, semanas e meses) elaborada pelo
P.C.P. deverá ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material até o embarque do produto acabado.
Vantagens:
* Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente controlados por se conhecer a demanda futura.
* Melhores condições de compra de materiais, pois pode-se aceitar contratos de grandes volumes para entregas parceladas. A
atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir pedidos de fornecimento para cada lote de material.
b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produção ou a uma requisição: É o método empregado nas produ-
ções do tipo intermitente, onde a indústria fabrica sob encomenda, sendo justificável no caso de materiais especiais ou necessários
esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema são baseadas principalmente na lista material (“ROW MATERIAL”) e na
programação geral (AP = “ANNUAL PLANNING”). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do
projeto do produto estar detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessários podem ter um ciclo
de fabricação excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios.
8. MRP, ERP E JUST-IN-TIME
MRP
O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de inventário que consiste em tentar minimizar o investi-
mento em inventário. Em suma, o conceito de MRP é obter o material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto através de
um planejamento das prioridades e a Programação Mestra de Produção.
Este sistema tem funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento dos recursos produtivos, planejamento
da produção, planejamento das necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos
custos, e criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial.
A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das necessidades de materiais é a de permitir ver, “rapida-
mente”, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para
cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em níveis razoáveis.
 Diminuir custos de estocagem e movimentação
 Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecíveis. Além disto, o produto pode sofrer alterações de
modelo, por exemplo.
 Atendimento ao cliente.
 Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada por falta de materiais, tempo de preparação, quebra
de máquina, hora extra, variação na equipe, etc.
 Previsibilidade, incluindo a manutenção dos equipamentos, a previsão de compras e produção.
 Capacidade da instalação para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento ao cliente.
 Diminuir o custo de materiais e transporte.
 Diminuição do custo de obtenção.
ERP
ERP (Enterprise Resource Planning), Planejamento de Recursos de Empreendimento, este conceito visava englobar todos as
atividades fins da organização através de Software de ultima geração que passariam a dar suporte à tomada de decisão na empresa.
Em termos gerais seria a implantação de um banco de dados único, o qual, armazenasse e filtrasse os dados e os converter-se em in-
formações valiosas para quem as buscar. Sendo desta forma um suporte facilitador de distribuição de informações destro das diversas
áreas da organização.
Com a implementação do conceito ERP é possível conseguir vários benefícios tais como a redução de redundância de atividades
dentro da organização, já que uma vez lançado os dados em uma de suas entradas todo o sistema automaticamente se atualizara.
É possível uma total re-engenharia dos negócios, priorizando aquelas áreas que realmente necessitam, tais como: cliente, vendas,
distribuição ou outras. Pois através da integração dos dados se torna mais clara a visualização de onde se encontra o ponto fraco e
forte dentro da empresa.
Tomar decisões ao longo do processo também é possível graças ao ERP. O que resulta em uma economia de tempo, domínio das
operações e também eliminação das tarefas supérfluas.
Just in Time
Para o alcance destas metas, as organizações procuram aperfeiçoar seus sistemas de manufaturação pala incorporação de tec-
nologias avançadas de produção e a reconfiguração de seus sistemas de administração e controle de operações no nível de chão de
fábrica. Assim, a estratégia de produção derivada de economia de escala perdeu validade em face de outras estratégias que focalizam
a produção em pequenos lotes com flexibilidade e controle total.
Um desses sistemas é o Just in Time, especialmente no ambiente de manufatura, graças ao sucesso obtido inicialmente no seu
país de origem, o Japão, e atualmente em empresas de todo o mundo.
O Just in Time tem mostrado o seu potencial de benefícios quando aplicado como um processo de melhoria contínua, através do
envolvimento humano, procurando flexibilidade no atendimento às demandas, simplicidade nos processos e eliminação de todo tipo
de atividades desnecessárias.
Segundo SCHOENBERGER Just in Time é:
“Fabricar e entregar produto apenas a tempo de ser vendido, submontá-los apenas a tempo de montá-los nos produtos acabados,
para fazer peças a tempo de entrar nas sub-montagens e, finalmente adquirir materiais apenas a tempo de serem transformados em
peças fabricadas “.
Baseados nesta definição a filosofia JIT coloca em ênfase o fluxo da produção, procurando fazer com que os produtos fluam de
forma suave e contínua através das diversas fases do processo produtivo.
Seria a colocação de todos os materiais em uso inativo, integrando-os em processamento a fim de não deixá-los ociosos e des-
pesas de manutenção. Ocasionaria um sistema com quantidades produzidas e entregues aproximando-a da peça única - produção e
movimentação peça por peça.
Como resultado seria obtido um processo contínuo de aperfeiçoamento, redução do tempo de instalação, controle do processo
estatístico, manutenção preventiva integral e outras atividades que resultem em uma produção “enxuta”.
A manufatura também exerce papel fundamental como arma competitiva, considerando que sua capacidade de concorrência está
baseada em princípios básicos de custo, qualidade e flexibilidade no atendimento da demanda dos clientes. E obter uma vantagem
competitiva significa ser mais eficiente. Ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor que os competidores.
Assim, o JIT é um fundamento na melhoria contínua do processo de manufatura através do envolvimento humano, garantindo a quali-
dade dos produtos e serviços de uma empresa, através do envolvimento das pessoas buscando a simplicidade nos processos, eliminação dos
desperdícios, garantindo a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes. No JIT o aspecto “preço cotado” deve ser substituído
pela garantia na qualidade e pontualidade das entregas em pequenos lotes, tornando real o uso do termo JIT (justo tempo).
9. AQUISIÇÃO DE RECURSOS
MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Aquisição é um dos subsistemas típicos da administração de material / Compra de Material - subsistema responsável pela gestão,
negociação e contratação de compras de material através do processo de licitação. O setor de Compras preocupa-se sobremaneira
com o estoque de matéria-prima. É da responsabilidade de Compras assegurar que as matérias-primas exigida pela Produção estejam
à disposição nas quantidades certas, nos períodos desejados. Compras não é somente responsável pela quantidade e pelo prazo, mas
precisa também realizar a compra em preço mais favorável possível, já que o custo da matéria-prima é um componente fundamental
no custo do produto.
A aquisição de recursos ou bens materiais quer seja produtivos ou não produtivos é tratada pelas empresas por meio de seus
departamentos de compras ou suprimento.
Recursos materiais são itens ou componentes que uma empresa utiliza em suas operações do dia-a-dia.
O processo de reposição de materiais tem inicio com uma demanda de um cliente.
O órgão de planejamento de materiais deve verificar se existe estoque do material e se o material deve ser comprado ou produzido.
A perfeita especificação é a certeza de uma compra exata.
É através da especificação que o comprador vai adquirir mercadorias e serviços que vão atender as demanda internas da empresa,
com eficiência, evitando atrasos na execução das operações.
Na compra de um item ou serviço de um fornecedor, vários fatores estão incluídos no pacote comprado.
Eles devem ser considerados quando as especificações estão sendo desenvolvidos em três categorias amplas:
1. Exigências da quantidade.
2. Exigências de preço.
3. Exigências funcionais.
 Exigência de Quantidade
• A demanda de mercado determina as quantidades necessárias.
• A quantidade é importante porque influenciará o modo como o produto será projetado, especificado ou fabricado.
Por exemplo:
Se a demanda fosse de um item, ele seria projetado para ser fabricado num custo mínimo, ou então um item padronizado adequa-
do seria selecionado. Entretanto, se a demanda fosse de vários itens, o item seria projetado para tirar proveito de escala, satisfazendo
assim às necessidades funcionais a um preço melhor.
 Exigências de Preço.
• A especificação do preço representa o valor econômico que o comprador atribui ao item – a quantia que está disposto a pagar.
 Exigências Funcionais.
• As exigências funcionais estão relacionadas com a utilização final do item e com seu desempenho esperado.
• Por sua própria natureza, as especificações funcionais são as mais importantes de todas, governando todas as outras cate-
gorias.
• Em certo sentido, as especificações funcionais são as mais difíceis de definir.
• Para obter o sucesso, elas devem satisfazer a necessidade ou o propósito real do item.
10. LICITAÇÕES
LICITAÇÕES
Para o setor público o instrumento utilizado para compras é a licitação, como forma de dar transparência à compra pública.
Licitação é o procedimento administrativo pelo qual uma pessoa governamental pretendendo alienar, adquirir ou locar bens, rea-
lizar obras ou serviços, segundo condições por ela estipuladas previamente, convoca interessados na apresentação de propostas, a fim
de selecionar a que se revele mais conveniente em função de parâmetros antecipadamente estabelecidos e divulgados. Esta exigência
encontra fundamento na Constituição Federal, no seu artigo 37 inciso XXI.
Este procedimento visa garantir duplo objetivo:
De um, lado proporcionar às entidades governamentais possibilidade de realizarem o negócio mais vantajoso;
De outro, assegurar aos administrados ensejo de disputarem entre si a participação nos negócios que as pessoas administrativas
entendam de realizar com os particulares.
a) Quem Está Obrigado A Licitar

União, Estados, Municípios, Distrito Federal, Territórios e autarquias estão obrigados a licitar, em obediência às pertinentes leis
de licitação, o que é ponto incontroverso. O problema que se põe é saber se as sociedades de economia mista e empresas públicas
também se sujeitam ao dever de licitar.
b) Inexigibilidade De Licitação
A obrigatoriedade somente não se aplica em determinados casos descritos a seguir conforme decreto-lei Nº 200 de 25 de feve-
reiro de 1967:
Art. 126. As compras, obras e serviços efetuar-se-ão com estrita observância do princípio da licitação.
§ 1.0. A licitação só será dispensada nos casos previstos nesta lei.
§ 2.0. É dispensável a licitação:
Nos casos de guerra, grave perturbação da ordem ou calamidade pública;
Quando sua realização comprometer a segurança nacional, a juízo do Presidente da República;
Quando não acudirem interessados à licitação anterior, mantidas, neste caso, as condições preestabelecidas;
Na aquisição de materiais, equipamentos ou gêneros que só podem ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comer-
cial exclusivos, bem como na contratação de serviços com profissionais ou firmas de notória especialização;
Na aquisição de obras de arte e objetos históricos;
Quando a operação envolver concessionário de serviço público ou, exclusivamente, pessoas de direito público interno ou entida-
des sujeitas ao seu controle majoritário;
Na aquisição ou arrendamento de imóveis destinados ao Serviço Público;
Nos casos de emergência, caracterizada a urgência de atendimento de situação que possa ocasionar prejuízos ou comprometer a
segurança de pessoas, obras, bens ou equipamentos;
Nas compras ou execução de obras e serviços de pequeno vulto, entendidos como tal os que envolverem importância inferior a
cinco vezes, no caso de compras e serviços, e a cinquenta vezes, no caso de obras, o valor do maior salário mínimo mensal.
c) Princípios De Licitação
A Lei Nº.8-666, de 21 de junho de 1993, dispõe no artigo 3º que as licitações serão processadas e julgadas na conformidade com
os seguintes princípios: da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa,
da vinculação ao instrumento convocatório, do jul gamento objetivo e dos que lhe são correlatos.
Além dos princípios arrolados na Lei 8.666/93, Hely Lopes Meirelles acrescenta outros como sigilo na apresentação das propos-
tas: adjudicação compulsória e procedimento formal.
d) Modalidades Da Licitação
Cinco são as modalidades de licitação previstas na lei - art. 22 (O § 8’ veda a criação de outras modalidades licitatórias ou sua
combinação):
Concorrência - é a modalidade de licitação própria para contratos de grande valor, em que se admite a participação de quaisquer
interessados, cadastrados ou não, que satisfaçam as condições do edital, convocados com a antecedência mínima prevista na lei, com
ampla publicidade pelo órgão oficial e pela imprensa particular;
Tomada de preços - é a licitação realizada entre interessados previamente registrados, observada a necessária habilitação, con-
vocados com a antecedência mínima prevista na lei, por aviso publicado na imprensa oficial e em jornal particular, contendo as in-
formações essenciais da licitação e o local onde pode ser obtido o edital. A nova lei aproximou a tomada de preços da concorrência,
exigindo a publicação do aviso e permitindo o cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas;
Convite - é a modalidade de licitação mais simples, destinada às contratações de pequeno valor, consistindo na solicitação escrita
a pelo menos três interessados do ramo, registrados ou não, para que apresentem suas propostas no prazo mínimo de cinco dias úteis.
O convite não exige publicação, porque é feito diretamente aos escolhidos pela Administração através de carta-convite.
A lei nova, porém, determina que cópia do instrumento convocatório seja afixada em local apropriado, estendendo-se automati-
camente aos demais cadastrados da mesma categoria, desde que manifestem seu interesse até vinte e quatro horas antes da apresen-
tação das propostas;
Concurso - é a modalidade de licitação destinada à escolha de trabalho técnico ou artístico, predominantemente de criação inte-
lectual. Normalmente, há atribuição de prêmio aos classificados, mas a lei admite também a oferta de remuneração;
Leilão - é espécie de licitação utilizável na venda de bens móveis e semoventes e, em casos especiais, também de imóveis.
e) Publicação Dos Editais

Os editais de concorrência, tomada de preços, concurso e leilão deverão ser publicados com antecedência, no mínimo, por uma
vez no Diário Oficial da União, no Diário Oficial do Estado, ou em jornal de grande circulação no Estado e também, se houver, em
jornal de circulação no Município, dependendo da estância da licitação.
f) Limites Das Licitações

O artigo 23 define 3 modalidades de Licitação em função dos tipos de serviços solicitados, tendo em vista o valor estimado da
contratação. Estes limites foram recentemente alterados pelo Decreto n. 9.618, publicado no Diário Oficial da União em 28/05/98
com os seguintes valores:
Para Obras e Serviços de Engenharia:
Convite: valores de até R$ 150.000,00
Tomada de Preços: valores de R$ 150.000,00 a R$ 1.500.000,00;
Concorrência: valores acima de R$ 1.500.000,00.
Para Compras e Serviços não referidos no tópico anterior:
Convite: valores de até R$ 80.000,00
Tomada de Preços: valores de R$ 80.000,00 a R$ 650.000,00;
Concorrência. : valores acima de R$ 650.000,00.
g) Dispensa de Licitação
O Artigo 24 define que a Licitação é dispensável nos seguintes casos:
Para obras e Serviços de Engenharia: até o valor de 10% do limite previsto no caso da modalidade Convite (R$ 15.000,00), desde
que não se refiram a parcelas de uma mesma obra ou serviço ou ainda para obras e serviços da mesma natureza e no mesmo local que
possam ser realizadas conjunta e concomitantemente;
Para Compras e outros Serviços: até o valor de 10% do limite previsto no caso da modalidade convite (R$ 8.000,00), desde que
não se refiram a parcelas de um mesmo serviço ou compra de maior vulto que possa ser realizada de uma só vez.
h) Prazos Para Publicação Do Edital

O prazo mínimo que deverá mediar entre a última publicação do edital resumido ou da expedição do convite e o recebimento
das propostas será:
De quarenta e cinco dias para:
- Concurso;
- Concorrência: do tipo “melhor técnica” ou “técnica e preço”, ou execução por empreitada integral;
De trinta dias para:
- Concorrência, nos casos não especificados acima;
- Tomada de preços, quando a licitação for do tipo “melhor técnica” ou “técnica e preço”;
De quinze dias para:
- Tomada de preços, nos casos não especificados acima;
- Leilão;
De cinco dias úteis para:
- Convite.
i) Procedimento Da Licitação
Apesar dos atos que compõem o procedimento terem, cada um, finalidade específica, eles têm um objetivo comum: a seleção da
melhor proposta. Este ato derradeiro do procedimento é um ato unilateral que se inclui dentro do próprio certame, diferentemente do
contrato, que é externo ao procedimento.
“O procedimento da licitação será iniciado com a abertura de processo administrativo, devidamente autuado, protocolado e
numerado, contendo a autorização respectiva, a indicação sucinta de seu objeto e do recurso próprio para a despesa, e ao qual serão
juntados oportunamente.”
Da Requisição de Compra deverá constar obrigatoriamente:
Justificativa do pedido, endossada pelo titular do órgão;
Especificação adequada do produto a ser adquirido;
Indicação do recurso próprio a ser onerado, devidamente confirmado pela Seção de Contabilidade da unidade requisitante;
Atendimento ao princípio de padronização, sempre que possível for;
Indicação dos fatores a serem considerados e expressamente declarados no Edital, para fins de julgamento das propostas.
Segundo Hely Lopes Meirelles, esta é a fase interna da licitação à qual se segue a fase externa, que se desenvolve através dos
seguintes atos, nesta ordem:
1. Edital ou convite de convocação dos interessados;
2. Recebimento da documentação e propostas;
3. Habilitação dos licitantes;
4. Julgamento das propostas (classificação)
5. Adjudicação e homologação.
A modalidade em que todas as fases da licitação se encontram claramente definidas é a concorrência.
1 - Edital
“É o instrumento pelo qual a Administração leva ao conhecimento público a abertura de concorrência, de tomada de preços, de
concurso e de leilão, fixa as condições de sua realização e convoca os interessados para a apresentação de suas propostas. Como lei
interna da licitação, vincula a Administração e os participantes.
Funções do edital
Segundo a lição de Celso Antônio Bandeira de Mello, o edital:
Dá publicidade à licitação;
Identifica o objeto licitado e delimita o universo das propostas;
Circunscreve o universo dos proponentes;
Estabelece os critérios para análise e avaliação dos proponentes e das propostas;
Regula atos e termos processuais do procedimento;
Fixa cláusulas do futuro contrato.
2 - Habilitação
A habilitação, por vezes denominada “qualificação”, é a fase do procedimento em que se analisa a aptidão dos licitantes. Enten-
de-se por aptidão a qualificação indispensável para que sua proposta possa ser objeto de consideração, sendo que o licitante pode ser
habilitado ou não pelo órgão competente.
Obs: Na modalidade de licitação chamada “convite” inexiste a fase de habilitação. Ela é presumida; é feita a priori pelo próprio
órgão licitante que escolhe e convoca aqueles que julga capacitados a participar do certame, admitindo, também, eventual interes-
sado, não convidado, mas cadastrado.
3 - Classificação
“É o ato pelo qual as propostas admitidas são ordenadas em função das vantagens que oferecem, na conformidade dos critérios
de avaliação estabelecidos no edital”. (Celso A. Bandeira de Mello)
Após se confrontar as ofertas, classificam-se as propostas e escolhe-se o vencedor , a partir das vantagens que oferecem, na con-
formidade dos critérios de avaliação estabelecidos no edital a quem deverá ser adjudicado o objeto da licitação.”
A classificação se divide em duas fases:
Na primeira, ocorre a abertura dos envelopes “proposta” entregues pelos participantes do certame.
Os envelopes são abertos em ato público, previamente designado, do qual se lavrará ata circunstanciada;
Na segunda, há o julgamento das propostas, que deve ser objetivo e em conformidade com os tipos de licitação.
Critérios de classificação
Existem quatro tipos básicos de licitação (4 critérios básicos para avaliação das propostas):
Licitação de menor preço - é a mais comum. O critério do menor preço é , sem dúvida, o mais objetivo. É usual na contratação
de obras singelas, de serviços que dispensam especialização, na compra de materiais ou gêneros padronizados;
Licitação de melhor técnica - esse critério privilegia a qualidade do bem, obra ou serviço propostos em função da necessidade
administrativa a ser preenchida. O que a Administração pretende é a obra, o serviço, o material mais eficiente, ma is durável, mais
adequado aos objetivos a serem atingidos;
Licitação de técnica e preço - neste tipo de licitação, combinam-se os dois fatores: técnica e preço.
Esse critério pode consistir em que a técnica e preço sejam avaliados separadamente, de modo a que, após selecionar as propostas
que vierem a alcançar certo índice de qualidade ou de técnica, o preço será o fator de decisão. Pode-se, ainda atribuir pesos, ou seja,
ponderação aos resultados da parte técnica e ponderação ao preço, que serão considerados em conjunto;
Licitação de maior lance ou oferta - nos casos de alienação de bens ou concessão de direito real de uso (art. 45 § 1’ da Lei
8.666/93).
As propostas que estiverem de acordo com o edital serão classificadas na ordem de preferência, na escolha conforme o tipo de
licitação. Aquelas que não se apresentarem em conformidade com o instrumento convocatório serão desclassificadas.
Não se pode aceitar proposta que apresente preços unitários simbólicos, irrisórios ou de valor zero, ainda que o instrumento
convocatório não tenha estabelecido limites mínimos (v. § 3’ do art. 44 da Lei 8.666/93).
j) Conclusão
O processo de compras públicas se assemelha em quase sua totalidade ao do sistema privado, sendo assim, todas as técnicas de
compras devem ser observadas e sempre que possível aplicadas, seguindo o que foi visto neste trabalho.
O fator diferencial para compras públicas é o uso do instrumento para a efetivação da compra: a licitação, que consiste geralmen-
te de um processo longo e extremamente burocrático com grande quantidade de documentação. Sua utilização pode se r explicada
pela preocupação de se garantir a ética no que se trata ao uso do dinheiro público.
A licitação visa evitar fraudes e vícios do sistema, por isso é um processo rígido com pouca flexibilidade o que dificulta o desen-
volvimento de inovações.
Estes fatores vêm a reforçar os argumentos para que geralmente se compre em grandes quantidades (gerando aumento no custo
final da mercadoria). Na verdade o que realmente deve-se fazer é tomar a licitação como a restrição do sistema e, por este motivo,
deve-se concentrar esforços e subordinar as outras atividades à restrição para se otimizar ao máximo o processo, possibilitando a
redução dos estoques. Umas das atividades com enorme relevância neste sentido é a de planejar rigorosamente a aquisição dos ma-
teriais para que o estoque dos mesmos não termine antes da adjudicação de um novo lote.
Certamente este método não deve ser adotado pelas empresas privadas pois já está garantido o controle do emprego do dinheiro
pelo dono do capital, gozando então do benefício de utilizar processos mais flexíveis e eficientes, proporcionando menores custos e
melhores resultados à empresa.
Classificação
O QUE É CLASSIFICAÇÃO
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente às necessidades dos vários setores da organização,
não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimento desejável. Estes materiais, necessários à manutenção, aos
serviços administrativos e à produção de bens e serviços, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificação de
materiais. Estes grupos recebem denominação de acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à natureza
dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc.
Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc. A classificação não deve gerar con-
fusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A clas-
sificação, ainda, deve ser feita de maneira que cada gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos químicos
poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si. Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo
segundo critérios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço e al-
teração na qualidade.
OBJETIVO DA CLASSIFICAÇÃO
O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplificação, especificação, normalização, padronização e
codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa.
IMPORTÃNCIA DA CLASSIFICAÇÃO
O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele não poderia existir um controle
eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado.
CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO
Entre outros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critérios:
1 - Quanto À Sua Estocagem
a) Materiais estocáveis
São materiais que devem existir em estoque e para os quais serão determinados critérios de ressuprimento, de acordo com a
previsão de consumo.
b) Materiais não-estocáveis
São materiais não destinados à estocagem e que não são críticos para a operação da organização; Por isso, seu ressuprimento
não é feit o automaticamente. Sua aquisição se dá mediante solicitação dos setores usuários, e sua utilização geralmente é imediata.
c) Materiais de estocagem permanente
São materiais mantidos em nível normal de estoque, para garantir o abastecimento ininterrupto de qualquer atividade. Aconselha-
se o sistema de renovação automática.
d) Materiais de estocagem temporária
Não são considerados materiais de estoque e por isso são guardados apenas durante determinado tempo, até sua utilização.
2 - Quanto À Sua Aplicação
a) Materiais de consumo geral
São materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de produção.
b) Materiais de manutenção
São os materiais utilizados pelo setor específico de manutenção da organização.
PRINCÍPIOS DA CLASSIFICAÇÃO
A classificação de materiais está relacionada à:
1 - Catalogação
A Catalogação é a primeira fase do processo de classificação de materiais e consiste em ordenar, de forma lógica, todo um con-
junto de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados, de modo a facilitar a sua consulta pelas diversas áreas da
empresa.
Simplificar material é, por exemplo, reduzir a grande diversidade de um item empregado para o mesmo fim. Assim, no caso de
haver duas peças para uma finalidade qualquer, aconselha-se a simplificação, ou seja, a opção pelo uso de uma delas. Ao simplificar-
mos um material, favorecemos sua normalização, reduzimos as despesas ou evitamos que elas oscilem. Por exemplo, cadernos com
capa, número de folhas e formato idênticos contribuem para que haja a normalização.
Ao requisitar uma quantidade desse material, o usuário irá fornecer todos os dados (tipo de capa, número de folhas e formato), o
que facilitará sobremaneira não somente sua aquisição, como também o desempenho daqueles que se servem do material, pois a não
simplificação (padronização) pode confundir o usuário do material, se este um dia apresentar uma forma e outro dia outra forma de
maneira totalmente diferente.
2 – Especificação
Aliado a uma simplificação é necessária uma especificação do material, que é uma descrição minuciosa para possibilitar melhor
entendimento entre consumidor e o fornecedor quanto ao tipo de material a ser requisitado.
3 - Normalização
A normalização se ocupa da maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas finalidades e da padronização e
identificação do material, de modo que tanto o usuário como o almoxarifado possam requisitar e atender os itens utilizando a mesma
terminologia. A normalização é aplicada também no caso de peso, medida e formato.
4 - Codificação
É a apresentação de cada item através de um código, com as informações necessárias e suficientes, por meio de números e/ou le-
tras. É utilizada para facilitar a localização de materiais armazenados no almoxarifado, quando a quantidade de itens é muito grande.
Em função de uma boa classificação do material, poderemos partir para a codificação do mesmo, ou seja, representar todas as
informações necessárias, suficientes e desejadas por meios de números e/ou letras. Os sistemas de codificação mais comumente
usados são: o alfabético (procurando aprimorar o sistema de codificação, passou-se a adotar de uma ou mais letras o código numé-
rico), alfanumérico e numérico, também chamado “decimal”. A escolha do sistema utilizado deve estar voltada para obtenção de
uma codificação clara e precisa, que não gere confusão e evite interpretações duvidosas a respeito do material.. Este processo ficou
conhecido como “código alfabético”. Entre as inúmeras vantagens da codificação está a de afastar todos os elementos de confusão
que porventura se apresentarem na pronta identificação de um material.
a) Objetivos da codificação
Desenvolver métodos de codificação que por um modo simples, racional, metódico e claro, identifique-se os materiais;
Facilitar o controle de estoques;
Evitar duplicidade de itens em estoque;
Facilitar as comunicações internas da organização no que se refere a materiais e compras;
Permitir atividades de gestão de estoques e compras;
Definir instruções, técnicas de controle de estoques e compras, indispensáveis ao bom desempenho das unidades da empresa.
b) Métodos de codificação
- Número Sequencial
É o método pelo qual se distribui sequencialmente números arábicos a casa material que se deseja codificar. Este método embora
simples, não deixa de ser bastante eficaz, especialmente em empresas de pequeno e médio portes.
- Método Alfabético
A codificação pelo sistema alfabético é a que utiliza letras em vez de números, para a identificação dos materiais. É um sistema
bastante limitado especialmente hoje, quando as máquinas que não aceitam símbolos alfabéticos já são tão largamente aceitas nas
empresas modernas.
No sistema alfabético o material é codificado segundo uma letra, sendo utilizado um conjunto de letras suficientes para preencher
toda a identificação do material. Pelo seu limite em termos de quantidade de itens e uma difícil memorização, este sistema esta em
desuso.
- Método Alfanumérico ou Misto
Este método caracteriza-se pela associação de letras e algarismos. Permite certa flexibilidade porquanto as letras que antecedem
os números poderão indicar lotes ou representar a inicial do material codificado. Apesar de ser o método mais difundido no Brasil,
apresenta o problema da não aceitação das letras pelos sistemas mecanizados.
O sistema alfanumérico é uma combinação de letras e números e permite um número de itens em estoque superior ao sistema
alfabético. Normalmente é dividido em grupos e classes, assim:
A C --- 3721
(classe, grupo e código indicador)
- Método decimal (simplificado)
Este método de codificação apoia-se na “Decimal Classification”, do famoso bibliotecário norte americano Melville Louis Kos-
suth Dervey. É uma adaptação de ideia genial de Dervey, uma simplificação de seu sistema. Consiste basicamente na associação de
três grupos e sete algarismos. É o método mais utilizado nos almoxarifados para a codificação dos materiais.
1º Grupo-00 - Classificador: designa as grandes “Classes” ou agrupamentos de materiais em estoque;
2º Grupo-00 - Individualizador: identifica cada um dos materiais do 1º grupo;
3º Grupo-000 - Caracterizador: descreve os materiais pertencentes ao 2º grupo, de forma definitiva,
com todas as suas características, a fim de torná-los inconfundíveis.
Sendo o mais usado nas empresas, pela sua simplicidade e com possibilidades de itens em estoque e informações incomensurá-
veis.
- Exemplo
Suponhamos que uma empresa utilize a seguinte classificação para especificar os diversos tipos de materiais em estoque:
Matéria-prima;
Óleos, combustíveis e lubrificantes;
Produtos em processos;
Produtos acabados;
Material de escritório;
Material de limpeza.
Podemos verificar que todos os materiais estão classificados sob títulos gerais, de acordo com suas características. É uma clas-
sificação bem geral. Cada um dos títulos da classificação geral é submetido a uma nova divisão que individualiza os materiais. para
exemplificar tomemos o título 05 – materiais de escritório, da classificação geral, e suponhamos que tenha a seguinte divisão:
05 - Material de Escritório
lápis
canetas esferográficas
blocos pautados
papel carta
Devido ao fato de um escritório ter diversos tipos de materiais, esta classificação torna-se necessária e chama-se classificação
individualizadora. Esta codificação ainda não é suficiente, por faltar uma definição dos diversos tipos de materiais. Por esta razão,
cada título da classificação individualizadora recebe uma nova codificação, por exemplo, temos o título 02 - caneta esferográfica, da
classificação individualizadora, e suponhamos que seja classificada da maneira seguinte:
02 - canetas esferográficas
marca alfa, escrita fina, cor azul
marca gama, escrita fina, cor preta
Esta nova classificação é chamada de “codificação definidora” e, quando necessitamos referirmos a qualquer material, basta que
informemos os números das três classificações que obedecem à
seguinte ordem:
Nr da classificação geral;
Nr da classificação individualizadora;
Nr da classificação definidora.
Por exemplo, quando quisermos referir-nos a “caneta esferográfica marca alfa, cor vermelha, escrita fina”, basta que tomemos os
números: 05 da classificação geral; 02 da classificação individualizadora; e 003 da classificação definidora, e escrevemos:
05 - 02- 003
O sistema numérico pode ter uma amplitude muito grande e com enormes variações, sendo uma delas o sistema americano “Fe-
deral Supply Classification” que tem a seguinte estrutura:
XX ---- XX ---- XXXXXX ---- X
Dígito de controle
Código de identificação
Classe
Grupo
Assim mesmo, ele pode ser subdividido em subgrupos e subclasses, de acordo com a necessidade da empresa e volume de infor-
mações que se deseja obter de um sistema de codificação.
Para comparação com o exemplo anterior, a classificação geral seria o grupo, o subgrupo a classificação individualizadora, e a
classe, a classificação definidora, e os quatros dígitos faltantes do código de identificação serviriam para qualquer informação que se
deseja acrescentar.
5 - Padronização
É o processo pelo qual se elimina variedades desnecessárias, que, sendo geralmente adquiridas em pequenas quantidades, en-
carecem sobremaneira os materiais de uso normal. Dentro desta conceituação de padronização estabelecem-se padrões de medição,
qualidade, peso, dimensão do material, etc.
No estudo de padrões, deve-se atentar para os organismos de padronização em geral (ABNT, ISO, ASTM, NEMA, ANSI, etc.),
procurando-se normas impostas por legislação e de maior uso no mercado fornecedor.
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas é o organismo oficial de normalização no Brasil, representando-o nos orga-
nismos internacionais.
a) Objetivo da padronização
Eliminar as variedades desnecessárias, excluindo desta forma os desperdícios e as sobras, economizando tempo, espaço e di-
nheiro. A padronização deve ser de acordo com o padrão de mercado, com maior número de fornecedores, facilitando sua aquisição
e minimização dos custos.
b) Vantagens da padronização
• Favorece a diminuição do número de itens;
• Simplifica o trabalho de estocagem;
• Permite a obtenção de melhores preços;
• Reduz o trabalho de compras;
• Diminui os custos de estocagem;
• Permite a aquisição dos materiais com maior rapidez e economiza com consertos e substituições de peças.
Pela padronização se adquire a certeza de não haver confusão entre os tipos de materiais que se assemelham sem se equiparem, ficando,
portanto, distintamente classificados pela própria especificação.
c) Desvantagem da padronização
Um programa de padronização, se não for sabiamente realizado, poderá acarretar muita confusão;
As Normas para Padronização seguem algumas recomendações previamente utilizáveis na aplicação da técnica de padronização
de materiais: Consulta de Catálogos; Informações dos Fornecedores; Análise dos Estoques existentes; Informações do Setor Usuário.
6 – Identificação
a) Conceito de item
O termo item de material é aplicável a um conjunto de objetos (materiais) que possuem as mesmas características. Como exem-
plo, consideremos as latas de cerveja de 330 ml em uma caixa de latas de um supermercado. Apesar de poder haver diferença entre
uma lata e outra (pequenas diferenças dimensionais, de peso, etc.), para o cliente que adquire uma lata da caixa essas diferenças
praticamente não têm interesse algum.
A lata de cerveja do exemplo acima é um item de material (o código de barras que identifica o produto é o mesmo para as diversas
latas). As características que definem essa lata (volume líquido, composição, tipo de lata, marca, tipo de cerveja, data de validade etc.)
são as mesmas para as diversas latas da caixa.
Um item pode especificar, também, um produto vendido a granel. Quando colocamos combustível em um posto, o álcool comum
é um item.
Um item pode se referir, ainda, a um conjunto de peças iguais em uma embalagem (uma caixa de borracha escolar com várias
borrachas) ou a um conjunto de peças diferentes (um “kit” de ferramentas, por exemplo).
Numa empresa existem itens que são estocados e itens que são utilizados imediatamente após a aquisição (ou que se comportam,
para fins contábeis, como se fossem utilizados imediatamente após a aquisição). Geralmente são denominados, respectivamente,
“itens de estoque“e “itens não de estoque”.
A embalagem com que o material é comercializado, por ser uma característica que pode ser importante para o cliente, pode de-
terminar a existência de itens diferentes para o mesmo material básico. Como exemplo, álcool em embalagens de 1 litro é um item
diferente de álcool em embalagens de ½ litro.
A marca do produto é uma característica importante para o cliente em um supermercado, devido ao preço, à confiança na marca,
à forma da embalagem etc. No supermercado, para cada marca tem-se um item diferente. Em um setor de manutenção de uma em-
presa a marca do álcool utilizado para a limpeza não é importante, desde que o produto tenha a qualidade requerida. Neste caso, para
as várias marcas tem-se um só item.
b) Conceito de número da parte
A identificação de itens de material em uma organização pode ser feita de diversas formas, dependendo de onde é utilizada:
código interno, número de desenho, código do fabricante, código do fornecedor, número de catálogo, amostra, protótipo, modelo,
aplicação, nome, descrição, norma técnica, especificação, código internacional de produtos (código de barras) etc.
Os códigos de identificação de itens de material são geralmente conhecidos, na indústria, como “número de parte”. No comércio
costuma-se dar a denominação de “código do produto”. Às vezes são denominados “número de peça”, o que nem sempre é adequa-
do, principalmente para materiais vendidos a granel (exemplo: mangueira vendida em metros) ou vendidos em caixas com várias
peças (exemplo: caixa com 4 velas para um motor de automóvel).
c) Conceito de número de série
Há situações em que se torna importante a distinção de cada uma das peças de um item.
Como exemplo típico, os itens que possuem garantia (televisores, máquinas em geral, etc.) tornam necessária a identificação
de cada peça isoladamente. Essa identificação é feita por um código denominado “número de série”. O número de série é, portanto,
uma espécie de detalhamento do número de parte. Os itens onde há necessidade de utilização de número de série são conhecidos,
habitualmente, como “serializados”.
O número do chassi de um automóvel é um número de série típico. Na fábrica de automóveis todos os chassis com as mesmas ca-
racterísticas correspondem ao mesmo item, porém possuem números de série diferentes. O número de série individualiza o material.
d) Identificação de lotes
Certos materiais, tanto por necessidade legal como por interesse de controle de qualidade, devem ser identificados por lotes de fa-
bricação. Essa identificação pode ser feita no próprio produto ou em sua embalagem e visa localizar todos os produtos (peças, remédios,
produtos metalúrgicos, alimentos, etc.), com algum tipo de problema detectado tanto pelos clientes como pela própria empresa.
Uma empresa que fabrica parafusos, por exemplo, pode detectar uma incidência muito grande de refugos no processo de fabri-
cação. É importante, nesse caso, que o controle de produção permita rastrear o processo de fabricação até a identificação do lote da
matéria prima utilizada no processo, para poder pesquisar as possíveis causas do problema. Essa característica de “rastreabilidade” é
muito importante no processo de fabricação para se poder ter garantia de qualidade do processo.
A identificação por lotes é uma espécie de intermediário entre o número de série e o número de parte. Nos produtos serializados
o lote fica facilmente identificado pela faixa de números de série.
e) Identificação pelos atributos
A descrição de um item através de suas características (atributos, propriedades), conhecida por “nome”, “nomenclatura”, “des-
crição”, ”denominação”, “designação”, ” especificação”, etc., é uma das formas de identificação de materiais. O termo especifi-
cação é, em geral, empregado com o significado de identificar precisamente o material, de modo a torná-lo inconfundível (ou seja,
específico), principalmente para fins de aquisição.
O conjunto de descrições de materiais forma a nomenclatura de materiais da empresa. É altamente interessante a padronização
da nomenclatura. Uma nomenclatura padronizada é formada por uma estrutura de nomes ou palavras-chaves (nom e básico e nomes
modificadores), dimensões, características físicas em geral (tensão, cor, etc.), embalagem, aplicação, características químicas, etc.
É conhecida, também, como “nomenclatura estruturada”.
O “nome básico” é a denominação inicial da descrição (exemplo: arruela, parafuso, etc.), enquanto o “nome modificador” é
um complemento do nome básico (exemplo para arruela: pressão, lisa, cobre, etc.). Um nome básico pode estar associado a vários
modificadores. Exemplo: arruela lisa de cobre, espessura 0,5 mm, diâmetro interno 6 mm, diâmetro externo 14 mm (nome básico =
arruela e modificadores = lisa, cobre,...)
A nomenclatura deve ser apresentada em catálogos em diversas ordens, para facilidade de se encontrar o código de identificação
a partir do nome ou vice-versa, ou então para se encontrar o material pretendido a partir de características conhecidas.
CADASTRAMENTO DE MATERIAIS
Uma vez identificado e codificado, o material é cadastrado. O Cadastramento é o registro, em computador, dos materiais com
todos os dados identificadores, como: nome, código, unidade, etc., de interesse da empresa. De posse do cadastro de materiais, a
organização terá facilmente à mão as listagens de materiais, tão necessárias para consultas e análise econômico-administrativas.
11. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
O processo de abastecimento da manufatura com matéria-prima e componentes é denominado inbound logistics na literatura in-
ternacional, sendo que no Brasil é normalmente denominado de logística de suprimento. A logística de suprimento é uma parte muito
importante pelo seu aspecto estratégico e pela importância econômica a ela associada tanto pelo setor público como pelo privado.
Para as atividades ligadas ao varejo, o setor da logística que movimenta os produtos acabados desde a planta da fábrica até o
consumidor é normalmente chamado de distribuição ou outbound logistics, com uma importância mais específica.
Os especialistas em logística chamam de distribuição física de produtos ou simplesmente distribuição física os processos opera-
cionais e de controle que possibilitam a transferência dos produtos desde o local de manufatura até o local onde o produto é entregue
ao cliente final. Geralmente, esse cliente final é o ponto de varejo, porém existem casos de entrega da mercadoria na residência do
cliente, particularmente para mercadorias com grande peso ou volumosas.
Os responsáveis pelo setor de distribuição física trabalham com elementos específicos, de natureza preponderantemente material,
ou seja, depósitos, veículos para transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, etc.
Grande parcela das mercadorias comercializadas no setor de varejo chega ao consumidor final por meio de empresas interme-
diárias, isto é, o fabricante produza a mercadoria, o atacadista ou o distribuidor, o varejista e, eventualmente, outros intermediários.
Segundo essa visão, os elementos que formam a cadeia de suprimento, que começa na fabrica e vai até o varejo, compõem aquilo que
se chama canais de distribuição. Assim canais de distribuição constituem conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no
processo de tornar a mercadoria ou serviço disponível para uso ou consumo.
Há certo paralelismo e uma correlação forte entre as atividades que constituem a distribuição física de produtos e os canais de
distribuição, conforme pode ser visto na abaixo.
Em consequência da estratégia competitiva adotada pela organização, escolhe-se um esquema de distribuição específico. As
atividades logísticas associadas à distribuição física são então definidas a partir da estrutura planejada para os canais de distribuição.
A definição do canal ou de canais de distribuição, com os serviços a eles associados, não dispensa de uma análise criteriosa de suas
implicações sobre as operações logísticas. Por vezes, as soluções propostas, inicialmente, podem ser configurar em custos muito
elevados. Tal como deve ocorrer em todas as etapas da logística, urge que se pense de maneira sistêmica na projeção dos canais de
distribuição e na estruturação da distribuição física subjacente.
Definidos os canais de distribuição, é possível a identificação dos deslocamentos físico-espaciais que as mercadorias deverão
obedecer, detalhando-se, a partir dessa análise, a rede logística e o sistema de distribuição física derivadas. A rede logística compõe-
se de: depósitos (ou armazéns), centros de distribuição, estoque de produtos, transporte usado e as estruturas complementares de
serviço.
O PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO: CONCEITOS E ESTRATÉGIAS

Ter um bom produto (bem ou serviço) não basta! Há a necessidade que esse produto chegue até o cliente da melhor forma pos-
sível, seja esse um produto de consumo ou industrial. Nesse sentido, é necessário identificar adequadamente os meios para distribuir
o produto, para que esse chegue ao cliente certo, na quantidade certa e no momento certo.
Um bom produto pode não ter aceite do mercado, caso esse não esteja disponível nos lugares certos para o consumo. Portanto, o
sucesso ou fracasso de um produto no mercado depende de sua disponibilidade para consumo, no tempo e quantidade certa. O cliente
ao procurar uma determinada marca, não encontrando-a, esse tenderá comprar uma outra marca qualquer. Dessa forma, um dos ins-
trumentos da Logística que busca solucionar esse problema e o desenvolvimento e utilização de um correto Processo de Distribuição.
DIMENSÕES DO PROCESSO DE DISTRIBUIÇÂO: CANAL DE DISTRIBUIÇÃO E DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
 Canal de distribuição está relacionado ao conjunto de organizações interdependentes envolvidas na disponibilização de

um produto (bem e/ou serviço) para uso e/ou consumo. Dessa forma, entende-se canal de distribuição como sendo, o conjunto de
organizações que executam as funções necessárias para deslocar os produtos da produção até o consumo. Nesse contexto surgem os
intermediários que são as organizações que constituem o canal de distribuição, ou seja, são empresas comerciais que operam entre
os produtores e os clientes finais.
 Distribuição Física: refere-se à movimentação de produtos para o local adequado, nas quantidades e tempos (prazos) cor-
retos, de maneira eficiente e eficaz em termos de custo, ou seja, refere-se ao uso correto das estratégias de logística relacionadas
ao processo de distribuição, tais como, armazenagem/estocagem, embalagem, transporte, movimentação interna de materiais, bem
como dos sistemas e equipamentos necessários para essas funções.
INTERMEDIÁRIOS
Relacionam-se abaixo, alguns exemplos dos principais intermediários atuantes em um canal de distribuição:
 Varejista: tipo de intermediário cujo principal objetivo é realizar a venda de bens e/ou serviços diretamente ao cliente final.
Ex.: Supermercado, papelaria, farmácia, bazar, loja de calçados, etc.
 Atacadista: intermediário que compra e revende mercadorias para os varejistas e a outros comerciantes e/ou para estabele-
cimentos industriais, institucionais e usuários comerciantes, mas que não vende em pequenas quantidades para clientes finais. Ex.:
Martins, Atacadão
 Distribuidor: geralmente, esse termo é confundido com o Atacadista. Porém, para bens industriais, o mesmo agrega, além
da venda, armazenagem e assistência técnica dentro de uma área geográfica delimitada de atuação, ou seja, busca atender demandas
mais regionalizadas. Ex.: Distribuidor de tratores e implementos agrícolas em uma determinada região.
 Agentes (relações de longo prazo) e Corretores (relações de curto prazo): pessoas jurídicas comissionadas que vendem uma
linha de produtos de uma empresa sob relação contratual. Podem trabalhar com exclusividade apenas os produtos de uma única em-
presa (agentes exclusivos) ou trabalham com produtos similares de empresas diferentes (agentes não exclusivos).
IMPORTÂNCIA DOS INTERMÉDIARIOS

Pode-se identificar diversos aspectos que justificam a importância dos intermediários no canal de distribuição, dentre esses des-
tacam-se:
• aumento da eficiência do processo de distribuição, pois não seria eficiente para um fabricante ou produtor buscar atender
clientes individualmente;
• transformação das transações em processos repetitivos e rotineiros, simplificando atividades e os processos de pedido, pa-
gamento, etc;
• facilitação do processo de busca de produtos, ampliando o acesso dos clientes a uma gama maior de produtos.
FUNÇÕES DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
As funções objetivam tornar o canal de distribuição mais efetivo (eficiente e eficaz), podendo ser dividida em três categorias:
Transacionais: compreendem a compra, a venda dos produtos, bem como assumir os riscos comerciais envolvidos no processo;
Facilitação: relacionam-se com o financiamento de crédito, o controle de produtos (inspecionar e classificar produtos), bem como
a coleta de informações de marketing, tornando mais fáceis os processos de compra e venda. Produtores e intermediários podem tra-
balhar juntos para criar valor para seus clientes por meio de previsões de vendas, análises competitivas e relatórios sobre as condições
do mercado, focando atingir as reais necessidades dos clientes;
Logísticas: envolvem a movimentação e a combinação de produtos em quantidades que os tornem fáceis de comprar.
DECISÕES DE PROJETO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Para se projetar um canal de distribuição é necessário avaliar alguns atributos:
Avaliar claramente os mercados (reais e potenciais) a serem trabalhados.

 Determinar as características dos clientes (segmentação), em termos de números de clientes, dispersão geográfica, frequên-
cia de compra, etc.
 Determinar as características dos produtos quanto à perecibilidade, dimensões, grau de padronização e necessidades dos
clientes.
 Determinar as características dos intermediários, quanto ao tipo de transporte, sistema de equipamentos e armazenagem
utilizado, sistemas de TI, etc.
 Diagnosticar as características ambientais quanto às condições locais, legislação, etc.
 Avaliar as características das empresas envolvidas quanto solidez financeira, composto de produtos (bens e serviços), nível
de serviço, estratégias de marketing, etc.
TIPOLOGIAS DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

Fabricante Cliente Final/Cliente Empresarial (NÍVEL ZERO) - é o canal de distribuição mais simples e direto do fabrican-
te até o usuário final, sendo também o mais comum no cenário empresarial. Quando essse canal de distribuição é usado em mercados
de consumo, pode assumir duas formas. A primeira é a Venda Direta que envolve contatos de vendas pessoais entre o comprador e
o vendedor, como aqueles que ocorrem com os produtos agrícolas (feiras), processo Avon, Yakult, etc. Já a segunda forma é o Mar-
keting Direto, o qual abrange uma comunicação direta entre o comprador e o vendedor, conforme ocorre nas vendas por meio de
catálogos ou mala direta. Pode-se considerar que os canais diretos são mais importantes no mercado empresarial (B2B), onde a maior
parte dos equipamentos, peças e matéria-prima são vendidas por meio de contatos diretos entre vendedores e compradores. Esse
canal é requisitado quando o fabricante prefere não utilizar os intermediários disponíveis no mercado, optando pela força de venda
própria e providenciando a movimentação física dos produtos até o cliente final. O mesmo oferece às empresas a vantagem de maior
controle das funções de Marketing a serem desempenhadas, sem a necessidade de motivar intermediários e depender de resultados
de terceiros. Uma das desvantagens é a exigência de maiores investimentos, uma vez que as funções mercadológicas são assumidas.
Fabricante Varejista Cliente Final (NÍVEL UM) - é um dos canais mais utilizados pelos fabricantes de produtos de
escolha, como alimentação, vestuário, livros, eletrodomésticos. Nesse caso, o fabricante transfere ao intermediário grande parte das
funções mercadológicas (venda, transporte, crédito, embalagens). Ex.: Lojas Bahia, Supermercado Extra, etc.
Fabricante Atacadista Varejista Cliente Final (NÍVEL DOIS) - esse tipo de canal é utilizado no mercado
de bens de consumo, quando a distribuição visa atingir um número muito grande e disperso de clientes (ampliar capilaridade). Uma
empresa que visa cobrir um mercado de forma intensiva pode utilizar esse canal que, além das vendas, oferece financiamento, trans-
portes, promoções, etc. É um dos sistemas mais tradicionais para alguns tipos de produtos como bebidas, limpeza, etc.
Fabricante Agente (Atacadista) Varejista Cliente Final (NÍVEL TRES): Nesse sistema, o
agente (broker) desempenha a função de reunir o comprador e o vendedor. O agente é na verdade, um intermediário que não compra
produtos, apenas representa o fabricante ou o atacadista (aqueles que realmente compram os bens) na busca de mercados à produção
dos fabricantes ou na localização de fontes de suprimento para esses fabricantes.
Prestador de Serviço Usuário Final: A distribuição de serviços para usuários finais ou empresariais é mais simples e direta
do que a distribuição de bens tangíveis, em função das características dos serviços. O profissional de Marketing de Serviços está
menos preocupado com a armazenagem, transporte e controle do estoque e, normalmente usa canais mais curtos. Outra consideração
é a contínua necessidade de manutenção de relacionamentos pessoais entre produtores e usuários de serviços.
Prestador de Serviço Agente Usuário Final: Na prestação de serviços também há a possibilidade da utilização de
agentes, os quais nesse caso são denominados de corretores. Os exemplos mais comuns, incluem os corretores de seguro, corretores
de fundo de investimentos, agentes de viagem, etc.
GESTÃO DAS RELAÇÕES NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
Conflitos no Canal
Conflito é um fenômeno que resulta da natureza social dos relacionamentos. Especificamente, no caso dos canais de distribuição,
o conflito surge quando um membro do canal crê que outro membro esteja impedindo a realização de seus objetivos específicos.
Diversos fatores podem favorecer o surgimento de conflito entre os membros do canal:
• incongruência de papéis entre os membros;
• escassez de recursos e discordância na sua alocação;
• diferenças de percepção e interpretação dos estímulos ambientais;
• diferenças de expectativas em relação ao comportamento esperado dos outros membros;
• discordância no domínio da decisão;
• incompatibilidade de metas específicas dos membros;
• dificuldades de comunicação.
Há três principais tipos de conflitos que podem ocorrer nos canal de distribuição:
 O conflito Vertical – tipo de conflito que ocorre entre membros de diferentes níveis no canal. Ex.: Fabricantes versus Ata-
cadistas ou Varejistas. Quando um fabricante vende seus produtos diretamente aos clientes via internet, poderá gerar algum tipo de
conflito vertical entre esse e seus varejistas.
 O conflito Horizontal, conflito que envolve divergências entre membros do mesmo nível no canal, como Atacadistas versus
Atacadistas ou franqueados (lojas) pertencentes a uma certa franquia competindo em uma mesma região. Esses conflitos podem
ocorrer, devido as diferenças quanto aos limites de território ou em termos dos preços praticados.
 Conflito Multicanal – é o conflito que surge quando um fabricante utiliza dois ou mais canais simultâneos que vendem para
o mesmo mercado. Ex. loja virtual versus loja fisica ou uso de representantes.
Poder no canal
Poder é a capacidade que um dos membros do canal tem de influenciar as variáveis do mix mercadológico de um outro membro.
Nesse sentido, o membro que exerce Poder está interferindo ou até modificando os objetivos mercadológicos do outro membro. De
uma forma mais geral, conceito de Poder está associado à capacidade de um membro particular do canal de controlar ou influenciar
o comportamento de outro(s) membro(s) do canal.
Fontes de Poder no canal

Em geral, existem cinco tipos de fontes de poder que são exercidos no canal:
• Recompensa: é a capacidade de um agente recompensar um outro quando esse último conforma-se à influência do primeiro.
A recompensa, normalmente está associada com fontes econômicas.
• Coerção: é o oposto do Poder de recompensa, onde o exercício do Poder está associado à expectativa de um dos agentes em
relação à capacidade de retaliação do outro, caso esse não se submeta às tentativas de influência do primeiro.
• Legítimo: deriva de normas internalizadas em um membro (contrato) e que estabelecem que outro membro tem o direito de
influenciá-lo, existindo a obrigação de aceitar essa influência.
• Informacional: origina-se pela posse de um membro de informações valorizadas por outros membros do canal.
• Experiência: deriva do conhecimento (know-how) que um membro detem em relação a outro membro.
Liderança do canal
Quando os conflitos se reduzem e há um aumento de cooperação entre os membros do canal, essas características podem resultar
no surgimento de membros que, devido a fatores como, alto poder de barganha, poder legítimo, poder de informação, tornam-se
líderes do canal. Por ouro lado, alguns autores identificaram um padrão consistente de condições que determinam o surgimento de
uma liderança no canal: o líder do canal tende emergir quando o canal de distribuição enfrenta ambientes ameaçadores, aqueles onde
a demanda é declinante, a concorrência aumenta e a incerteza é elevada.
Construindo a confiança no canal
Muitos canais estão rumando para a construção da confiança mútua como base para o sucesso das relações entre os membros
do canal. Geralmente essa confiança requer que esses membros reconheçam sua interdependência e saibam compartilhar processos
e informações.
ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO
Em termos gerais, existem três tipos de estratégias de distribuição:

• Distribuição intensiva – essa estratégia torna um certo produto disponível no maior número de estabelecimentos de uma
região, visando obter maior exposição e ampliar a oportunidade de venda. Produtos com baixo valor unitário e alta frequência de
compra são vendidos intensivamente, de modo que os clientes considerem conveniente comprá-los. Assim, por meio da distribuição
intensiva, os clientes podem encontrar os produtos no maior número de locais possíveis.
• Distribuição seletiva – estratégia que consiste no fato do fabricante vender produtos por meio de mais de um dos interme-
diários disponíveis em uma região, mas não em todos. Sendo assim, os intermediários escolhidos são considerados os melhores
para vender os produtos com base em sua localização, reputação, clientela e outros pontos fortes. A distribuição seletiva é
empregada quando os clientes buscam produtos de compra comparada. Cabe ainda destacar que, nesse caso, havendo menos
“parceiros” de canal, torna-se possível desenvolver relacionamentos mais estreitos com cada um desses, permitindo que o
fabricante obtenha boa cobertura do mercado com mais controle e menos custos, comparado com a distribuição intensiva.
• Distribuição exclusiva - ocorre quando o fabricante vende seus produtos por meio de um único intermediário em uma
determinada região, onde esse recebe o direito exclusivo de distribuir tais produtos. Esse tipo de estratégia é utilizada quando
um determinado produto requer um esforço especializado de venda ou investimentos em estoques e instalações específicas. A
distribuição exclusiva é oposta à distribuição intensiva, sendo mais adequada à medida em que se deseja operar apenas com
“parceiros” exclusivos de canal que possam apoiar ou servir o produto de forma adequada, ou seja, enfatizando uma determinada
imagem que possa caraterizar luxo ou exclusividade.
A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuição depende essencialmente de cada organização, da forma com
que ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimentos. Porém, é possível identificar alguns fatores gerais, comum
na maioria deles:
• Assegurar a rápida disponibilidade do produto no mercado identificado como prioritários, ou seja, o produto precisa estar
disponível para a venda nos estabelecimentos varejistas do tipo correto;
• Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto sob enfoque, isto é buscar parcerias entre fabricante e varejista que
possibilitem a exposição mais adequada da mercadoria nas lojas;
• Promover cooperação entre os participantes da cadeia de suprimentos, principalmente relacionada aos fatores mais signi-
ficativos associados à distribuição física, ou seja, buscar lotes mínimos dos pedidos, uso ou não de paletização ou de tipos especiais
de acondicionamentos em embalagens, condições de descarga, restrições de tempo de espera, etc.
• Assegurar nível de serviço estabelecido previamente pelos parceiros da cadeia de suprimentos;
• Garantir rápido e preciso fluxo de informações entre os parceiros; e
• Procurar redução de custos, de maneira integrada, atuando em conjunto com os parceiros, analisando a cadeia de supri-
mentos na sua totalidade.
Os canais de distribuição podem desempenhar quatro funções básicas, segundo as modernas concepções trazidas pelo supply
chain management:
• Indução da demanda – as empresas da cadeia de suprimentos necessitam gerar ou induzir a demanda de seus serviços ou
mercadorias;
• Satisfação da demanda – é necessário comercializar os serviços ou mercadorias para satisfazer a demanda;
• Serviço de pós-venda – uma vez comercializados os serviços ou mercadorias, precisa-se oferecer os serviços de pós-venda;
e
• Troca de informações – o canal viabiliza a troca de informações ao longo de toda a cadeia de suprimentos, acrescendo-se
também os consumidores que disponibilizam um retorno importante tanto para os fabricantes quanto para os varejistas.
Entre fatores estratégicos importantes no sistema distributivo podem ser levantadas as seguintes questões:
• Se o número, o tamanho e a localização das unidades fabris atendem às necessidades de mercado,
• Se a localização geográfica dos mercados e os seus respectivos custos de abastecimento são compatíveis,
• Se a frequência de compras dos clientes, o número e o tamanho dos pedidos justificam o esforço distributivo,
• Se o custo do pedido e o custo de distribuição estão em bases compatíveis com o mercado,
• Se os métodos de armazenagem e os seus custos são justificáveis com os resultados operacionais gerados,
• Se os métodos de transporte adotados são adequados,
Em conformidade com o potencial do mercado, é importante analisar a demanda de cada mercado atendido pela empresa e se o
tipo de sistema de distribuição adotado é adequado.
12 . DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
A distribuição física de produtos ou distribuição física são os processos operacionais e de controle que permitem transferir os
produtos desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. (NOVAES, 1994).
Pode-se dizer que seu objetivo geral é levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço
desejado, pelo menor custo possível.
A distribuição física tem, como foco principal, todos os produtos que a companhia oferece para vender, ou seja, desde o instante
em que a produção é terminada até o momento em que o cliente recebe a mercadoria (produto).
Toda produção visa a um ponto final, que é chegar às mãos do consumidor.
“Nadar e morrer na praia” não é objetivo de nenhuma instituição que vise ao lucro. Nem entidades sem fins lucrativos desejam
que seus feitos não alcancem os objetivos, mesmo que estes não sejam financeiros.
Uma boa distribuição, associada a um produto de boa qualidade, a uma propaganda eficaz e a um preço justo, faz com que os
produtos sejam disponibilizados a seus consumidores, de modo que estes possam fazer a opção pela compra. Estando nas prateleiras,
o produto passa a fazer parte de uma gama de produtos concorrentes que podem ser comprados ou não.
O primeiro passo para ele poder fazer parte dessa opção de compra é estar disponível nas prateleiras. Outros fatores, como propa-
ganda, preço e qualidade do produto, podem variar entre produtos concorrentes, mas a distribuição é uma condição obrigatória para
todas as empresas que querem vender seus produtos.
Se o produto não está disponível na prateleira, independente de todos os outros fatores que influenciam a compra, este não poderá
ser comprado.
Imagine um produto com uma qualidade maravilhosa, com uma estratégia de propaganda primorosa, com um preço imbatível,
mas não disponível no mercado.
A distribuição física acontece em vários níveis dentro de uma instituição. Isso ocorre em razão de que a posição hierárquica inter-
fere no processo. Uma decisão tomada pela alta administração de uma empresa é chamada de decisão estratégica e deve ser seguida
pelos demais níveis hierárquicos.
A decisão tática é tomada e imposta pela média gerência e a operacional diz respeito à supervisão que se encarregará de fazer
com que os projetos sejam cumpridos e executados.
Para um melhor entendimento, seguem os níveis da administração da distribuição física.
• Estratégico;
• Tático;
• Operacional.
a. Nível Estratégico
Neste nível, a alta administração da empresa decide o modo que deve ter a configuração do sistema de distribuição. Podem ser
relacionadas às seguintes preocupações:
• Localização dos armazéns;
• Seleção dos modais de transportes;
• Sistema de processamento de pedidos etc.
b. Nível Tático
É o nível em que a média gerência da empresa estará envolvida em utilizar seus recursos da melhor e maior forma possível. Suas
preocupações são:
• Ociosidade do equipamento de transmissão de pedidos ser a mínima;
• Ocupação otimizada da área de armazéns;
• Otimização dos meios de transportes, sempre em níveis máximos possíveis à carga etc.
c. Nível Operacional
É o nível em que a supervisão garante a execução das tarefas diárias para assegurar que os produtos se movimentem pelo canal
de distribuição até o último cliente. Podem ser citadas:
• Carregar caminhões;
• Embalar produtos;
• Manter registros dos níveis de inventário etc.
13. OS DESAFIOS DO COMÉRCIO

ELETRONICO
Os desafios da logística de e-commerce e os benefícios para os consumidores
Vivemos tempos de oportunidades para o mercado de logística, em especial aqueles setores que exigem especialização, tal como
a logística para e-commerce. Muito diferente do tradicional, a logística de uma loja virtual requer precisão, velocidade, baixo tempo
de resposta e um serviço de pós-venda de alto nível.
No Centro de Distribuição, as diferenças começam no sortimento, pois o catálogo de uma loja online pode ser dezenas de vezes
maior do que o de uma loja física. É no armazém que a logística deve ser capaz de receber, gerenciar o estoque em tempo real e repor
racionalmente cada item mostrado no catálogo da loja, tudo em um tempo curto, de cerca de 24 horas, para separação, embalagem
e expedição.
Já na etapa do transporte, as dificuldades podem ser exponenciais. Em primeiro lugar, porque o tema velocidade da entrega virou
sinônimo parnasiano de e-commerce. Diferentemente da Europa e dos Estados Unidos, em que o consumidor escolhe pagar pela
entrega expressa caso lhe seja conveniente, no Brasil adquirimos a cultura da entrega urgente como elemento normal e corriqueiro.
Sendo nosso país um território continental, administrar os custos e a malha de entrega com eficiência é um grande desafio. Sem fa-
lar das diversas variáveis restritivas que encontramos nos grandes centros: rodízio de placas, horários limitados para transitar, vias
restritas, zonas proibidas para estacionamento de veículos de carga, lei da entrega agendada, trânsito caótico, enfim, uma verdadeira
equação a cada dia.
Entretanto, existe um elemento na cadeia logística que é o maior favorecido quando vencemos tamanhas dificuldades: o consumi-
dor; mesmo com todas as dificuldades que os transportadores têm para cumprir os prazos, ele recebe seus produtos a uma velocidade
invejável no mundo todo.
Outros desafios para o transporte são a resposta rápida aos problemas (que sempre existirão) e a capacidade de oferecer aos clien-
tes um serviço de pós-venda adequado. Esses desafios, mais precisamente, residem no fato de que a cadeia de distribuição é extensa:
o produto passa por muitas mãos e também por centros de distribuição regionais, companhias aéreas, bases de re-despacho e veículos
de entrega. Uma estratégia do transportador (além de atuar na qualidade do seu serviço) é investir em sistemas de gerenciamento e
monitoramento da entrega para oferecer pronta resposta e solução quando ocorrer um problema com a remessa em trânsito.
Novamente essa preocupação faz com que o consumidor de lojas virtuais seja o grande beneficiado do processo, principalmente
se compararmos ao atendimento do varejo tradicional.
Por fim, não podemos deixar de citar aqueles benefícios inerentes ao e-commerce, como a comodidade em realizar a compra no
conforto de casa, a economia de tempo gerada, a capacidade de comparar vários itens simultaneamente e os preços menores, pois
uma loja virtual não carrega tantos custos fixos como uma loja de varejo tradicional.
Mesmo com os desafios diários do processo logístico, a cada dia o consumidor é agraciado com serviços melhores, sob medida
e com velocidade. Dadas as taxas de crescimento desse mercado, a proximidade dos grandes eventos nacionais e internacionais e o
amadurecimento natural do consumidor, os ventos que sopram são muito favoráveis à qualidade do serviço!
14. RECURSOS LOGISTICOS
A evolução da logística empresarial tem início a partir de 1980, com as demandas decorrentes da globalização, alteração estrutu-
ral da economia mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como consequência a segmentação da logística empresarial em três
grandes áreas:
1. Administração de materiais: que é o conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de
matéria-prima até a entrada na fábrica; em resumo é “disponibilizar para produção”; sendo que participam desta área os setores de:
Suprimentos, Transportes, Armazenagem e Planejamento e Controle de Estoques.
2. Movimentação de materiais: transporte eficiente de produtos acabados do final de linha de produção até o consumidor; sendo
que fazem parte o PCP (Planejamento e Controle da Produção), Estocagem em processo e Embalagem.
3. Distribuição física: que é o conjunto de operações associadas à transferência dos bens objeto de uma transação desde o local de
sua produção até o local designado no destino e no fluxo de informação associado, devendo garantir que os bens cheguem ao destino
em boas condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos; em resumo é “tirar da produção e fazer chegar ao cliente”.
Participam os setores de Planejamento dos:
Recursos da Distribuição, Armazenagem, Transportes e Processamento de Pedido.
 Recursos de Distribuição - É a administração do centro de distribuição, localização de unidades de movimentação nos seus
endereços, abastecimento da área de separação de pedidos, controle da expedição, transporte de cargas entre fábricas e centro de
distribuição.
 Recursos de Armazenagem - Refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques. Envolve problemas
como: localização, dimensionamento da área, arranjo físico, configuração do armazém.
 Recursos de Transportes - atividade muito importante pois absorve de um a dois terços dos custos logísticos. É essencial,
pois nenhuma empresa pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de
alguma forma.
 Recursos de Processamento de Pedido - sua importância deriva no fato de ser um elemento crítico em termos de tempo
necessário para levar bens e serviços aos clientes.
Apesar de distribuição, armazenagem, transportes e processamento de pedidos serem os principais elementos que contribuem
para a disponibilidade e a condição física de bens e serviços, há uma série de atividades adicionais que apóiam estas atividades pri-
márias. Elas são:
• Manuseio de Materiais - Está associada com a armazenagem e também apoia a manutenção de estoques. Está relacionada à
movimentação do produto no local de estocagem
• Embalagem - Seu objetivo é movimentar bens sem danificá-los além do economicamente razoável.
• Obtenção - É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das fontes de suprimento,
das quantidades a serem adquiridas, da programação de compras e da forma pela qual o produto é comprado.
• Administração de Informações - Nenhuma função logística dentro de uma empresa poderia operar eficientemente sem as necessá-
rias informações de custo e desempenho. Manter uma base de dados com informações importantes - por exemplo: localização dos clientes,
volumes de vendas, padrões de entregas e níveis de estoques - apóia a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de apoio.
15. PROJETO DO SISTEMA LOGISTICO
O sistema logístico atua diretamente sobre a cadeia de distribuição que acabamos de analisar. Sua finalidade é controlar e har-
monizar os fluxos de entrada e saída nas áreas de distribuição, suprimentos e produção – sejam eles referentes a informações ou
materiais. Com isso, se propõe a obter o máximo de eficiência do setor serviços, ao menor custo possível. Um projeto de logística
deve, portanto, determinar o nível desejado de desempenho e os custos que acarretará. Por isso, antes de defini-lo, a empresa deve
realizar uma análise da eficiência de sua cadeia de distribuição e definir seus objetivos de médio e longo prazo. Para tanto, as seguin-
tes perguntas são fundamentais:
• Onde se localizam os meus clientes, atuais e potenciais?
• Que produtos eles compram?
• Qual o volume de compras de cada um?
• Qual o padrão de pedidos característico de cada grupo de clientes?
• Estou sendo eficiente em atender suas necessidade, em relação a prazos, qualidade e segurança de entrega?
• Onde se localizam e qual o porte de meus fornecedores?
• Quais os padrões de suprimentos sazonais e cíclicos que eles observam?
• Qual o grau de antecipação com que trabalham?
• Seus serviços, em relação a prazos, segurança e qualidade de entrega estão de acordo com minhas expectativas?
Respostas a essas perguntas poderão indicar onde se encontram os pontos de estrangulamento da cadeia e quais as medidas ne-
cessárias à sua solução. É a partir daí que, como estratégia de planejamento, o sistema logístico apoiará as seguintes variáveis.
• Número e localização das unidades produtivas;
• Número e localização dos armazéns e centrais de distribuição;
• Meios de transporte;
• Meios de comunicação;
• Processamento de dados;
• Disponibilidade do produto;
• Localização dos produtos nos estoques;
• Volumes de produção e de estoque.
Devido à sua amplitude, o projeto de logística pode ser dividido em dois sub-sistemas: suprimentos ou administração de mate-
riais e distribuição física. O primeiro se ocupa de compras, recebimento, almoxarifado, controle de estoques e planejamento e contro-
le da produção. O segundo tem as funções: embalagem, movimentação, armazenagem e transporte do produto final.
É preciso notar, porém, que essas funções não são subordinadas a um mesmo departamento: espalham-se em diversas áreas da
empresa. Essas áreas, por sua vez, exercem outras funções que não pertencem ao âmbito da logística.
Em nosso modelo, a diretoria industrial - que também se ocupa de questões operacionais como volume e quantidade de material
produzido - é responsável pelas áreas de manufatura, que se sub-divide em produção e suprimentos. Já a diretoria comercial, se ocupa
do sub-sistema distribuição, através dos departamentos de marketing e vendas. Além disso, executa outras funções como propaganda e
vendas, que também não pertencem ao âmbito da logística.
Se fizermos, agora, um corte horizontal no organograma da empresa modelo perceberemos que os diversos departamentos em
que os sub-sistemas estão divididos têm “status” semelhante. O mesmo acontece com as diretorias.
Muitas vezes, porém, os objetivos desses departamentos ou diretorias são divergentes. Por questões de custos, por exemplo, a
produção prefere entregar séries longas e homogêneas e o setor de compras adquiri lotes com grandes volumes. Isso, porém, pode não
se enquadrar na política de segmentação e diversificação de mercados da área de marketing. Em outro caso, uma ligeira mudança na
embalagem beneficia a imagem do produto, mas causa perturbações na produção e em todo o fluxo de escoamento.
Devido à segmentação dos sub-sistemas entre as áreas e às divergências que podem surgir, o sistema logístico funciona como
uma espécie de árbitro e, ao mesmo tempo, como um guarda-chuva aberto sobre toda a empresa.
Um projeto de logística integrada com metas de curto, médio e longo prazo, está acima de pendências como essas e as resolve
enfocando o todo e não um departamento específico, e a solução encontrada tenderá a beneficiar a relação custos/benefícios da em-
presa, mesmo que, para isso, alguns elos da cadeia sejam sacrificados em termos de custos ou produtividade.
16. CADEIA DE VALOR E LOGISTICA
O conceito da cadeia de valor foi desenvolvido por Michael Porter, professor da Harvard Business School, e é, atualmente, um
dos pilares do moderno Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. Segundo Michael Porter, a cadeia de valor “é o conjunto de ati-
vidades realizadas por uma empresa que cria valor e aumenta a sua capacidade competitiva”. Podem ser divididas em “atividades
primárias”, como logística, fabricação, marketing, vendas, serviços pós-venda, e em “atividades secundarias”, como infra-estrutura
da empresa, recursos humanos, tecnologia e compras.
O valor
Em um ambiente competitivo, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa ou
indivíduo lhes fornece. Um bom exemplo é de uma água sendo vendida em um engarrafamento gigantesco, em um dia de calor insu-
portável. O que poderia ser gratuito em sua casa passa a ter um alto valor. O valor não é medido pelo custo final, mas pela receita total,
resultante do preço que a empresa estabelece para o produto, em razão do mercado e do número de unidades que ela possa vender.
A margem de lucro dar-se-á quando a soma dos custos envolvidos na geração do produto for menor do que o valor que ela consegue
estabelecer para ele. Essa margem, normalmente, é dividida, não em partes iguais, entre varejista, fabricante, fornecedores, transpor-
tadoras, intermediários e todos os participantes da cadeia de suprimento. A meta de uma empresa competitiva deve ser aumentar ao
máximo o valor agregado de seus produtos e, ao mesmo tempo, minimizar seus custos globais na cadeia de suprimento.
As Atividades de Valor
As atividades de valor são formadas pelos processos físico-operacionais que a empresa utiliza para criar um produto com certo
valor de mercado. Cada atividade de valor usa diversos insumos, como recursos humanos, materiais, tecnologia, informação, entre
outros, podendo gerar ativos financeiros, como estoques e contas a receber, e passivos, como contas a pagar.
A cadeia de suprimento é formada por uma sequência de cadeias de valor e as atividades de valor são os elementos-chave da
vantagem competitiva.
A cadeia de valor não é um conjunto de atividades independentes, mas um sistema de atividades interdependentes.
A cadeia de valor completa é muito extensa, pois envolve a manufatura, seus fornecedores, outros fornecedores nos segmentos
anteriores do processo, varejistas, bem como outros agentes eventuais, como atacadistas, representantes e distribuidores. Ainda se
observa, em muitos casos, que cada empresa da cadeia de valor tenta tirar o máximo de vantagem para si, ignorando os possíveis
efeitos sobre os demais co-participantes.
Participação da Logística na Cadeia de Valor

A cadeia de valor deve ser trabalhada de forma sistemática e contínua, visando à melhoria da competitividade de toda a cadeia de
suprimento no mercado. O processo não pára por aí e podem-se conseguir reduções adicionais nos custos das atividades de valor, à
medida que o grupo de empresas que formam a cadeia de valor for aumentando sua participação no mercado e investindo em novas
expansões.
Grande parte das medidas que servem para melhorar a cadeia de valor depende de um bom desempenho das atividades logís-
ticas. Deixando de tratar somente das operações logísticas clássicas, a Logística, hoje, passa a agir no campo estratégico, atuando,
fortemente, na concepção, planejamento, implementação e execução dos projetos estratégicos das empresas. Como exemplo dessas
medidas, podem-se citar:
• Implantação de um sistema ECR ou Efficient Consumer Response, com reabastecimento das lojas do varejista diretamente pelo
produtor, com uso de “EDI”;
• Parcerias com fornecedores de matéria-prima e de componentes da indústria, visando à otimização e consequente redução nos
custos finais;
• Entre outras.
“EDI” e “ECR”
• EDI, ou Electronic Data Interchange é uma troca automatizada, de um computador para outro, de informações de negócios
estruturadas, entre uma empresa e seus parceiros comerciais, de acordo com um padrão reconhecido internacionalmente.
Turban e colaboradores consideram que o uso primário do EDI é transferir transações de negócio repetitivas, tais como encomen-
das, faturas, aprovações de crédito e notificações de envio. Isso significa que o EDI, hoje, contrariamente ao que muitos acreditam,
não implica comunicação em tempo real.
O EDI é, sem dúvida, um potencializador para a comunicação de negócios efetiva e eficiente entre as organizações.
Goldfarb e Prescod mencionam os benefícios subsequentes, comparados a não ter quaisquer comunicações eletrônicas com os
parceiros de negócio:
• maior celeridade nas encomendas;
• melhor controle do inventário;
• menor flutuação financeira;
• informação completa e em tempo real sobre encomendas e inventário para tomada de decisão mais apoiada;
• redução de custos de introdução manual dos dados e menos erros.
As vantagens são tão grandes que não subsiste nenhuma dúvida se a comunicação eletrônica é ou não algo a atingir, a questão
reside em qual tipo de solução é mais adequada para o negócio e a qual preço.
• ECR ou Efficiet Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor) surgiu nos Estados Unidos, em 1992, e foi, pos-
teriormente, disseminada em outros países. Nessa filosofia, busca-se maior integração entre as empresas, e o foco é na eficiência da
cadeia de suprimento toda, ao invés da eficiência individual das partes, possibilitando, assim, reduzir os custos totais do sistema, dos
estoques, e ainda disponibilizar produtos mais frescos, de melhor qualidade e com preços menores para o consumidor final.
17. CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADE
O sistema de custeio ABC permite melhor visualização dos custos através da análise das atividades executadas dentro da empre-
sa e suas respectivas relações com os objetos de custos. Nele, os custos tornam-se visíveis e passam a ser alvos de programas para sua
redução e de aperfeiçoamento de processos, auxiliando, assim, as organizações a tornarem-se mais lucrativas e eficientes.
Com seu poder de assinalar as causas que levam ao surgimento dos custos, o ABC permite aos gerentes uma atuação mais sele-
tiva e eficaz sobre o comportamento dos custos da organização.
O ABC determina que atividades consomem os recursos da empresa, agregando-as em centros de custos por atividades. Em
seguida, e para cada um desses centros de atividades, atribui custos aos produtos baseado em seu consumo de recursos. Com isso, é
possível se determinar quais são os produtos subcusteados e quais são os supercusteados, possibilitando uma melhoria nas decisões
gerenciais. O ABC permite ainda que se tome ações para o melhoramento contínuo das tarefas de redução dos custos, como a melhora
dos serviços, avaliação das iniciativas de qualidade, corte de desperdícios, aprimoramento dos processos de negócio da empresa,
entre outros
No sistema de custeio ABC a atribuição dos custos indiretos são feitos em dois estágios. No primeiro estágio, denominado de
“custeio das atividades”, os custos são direcionados as atividades. No segundo estágio, denominado de “custeio dos objetos”, os
custos das atividades são atribuídos aos produtos, serviços e clientes.
Assim como os demais sistemas de custeio, ele também tem suas restrições, e entre elas a de não ser aceito pelo fisco.
Pelas suas próprias características, o ABC tem como fortes candidatas a sua implantação as organizações que utilizam grande
quantidade de custos indiretos no seu processo produtivo e que tenham significativa diversificação em produtos, processos de pro-
dução e clientes.
Embora suficientemente simples, o sistema de custeio ABC, tem contribuído para melhorar sensivelmente a tradicional meto-
dologia de análise de custos. Seu objetivo é rastrear as atividades mais relevantes, para que se identifiquem as mais diversas rotas
de consumo do recursos da empresa. Por meio dessa análise de atividades, busca-se planejar e realizar o uso eficiente e eficaz dos
recursos da empresa. A atribuição de custos as atividades é feita de uma forma criteriosa de acordo as seguintes prioridades:
1) alocação direta: isto se faz quando há uma identificação clara, direta e objetiva de certos itens de custos com certas atividades;
2) rastreamento: é uma alocação com base na identificação da relação , causa, efeito, entre a ocorrência da atividade e a geração
de custos. Essa relação é expressa através de direcionadores de custos de primeiro estágio, também conhecidos como direcionadores
de custos e recursos;
3) rateio: o rateio é realizado quando não há a possibilidade de utilizar nem a alocação direta, nem o rastreamento.
A medida que as empresas utilizam tecnologia de produção mais avançadas os custos indiretos de fabricação aumentam e o va-
lor da mão-de-obra direta diminui. Assim a distribuição dos custos indiretos proporcionalmente a mão-de-obra direta conduz a um
custeio incorreto dos produtos. Nesse intenso movimento de mudanças o processo de gestão empresarial passa por novos desafios e
os gestores, necessariamente, passam a trabalhar com novos modelos de decisão e esses novos modelos de decisão demandam novas
informações. Não podemos esquecer que a informação é a matéria-prima do processo de tomada de decisões.
Para melhor entendimento apresentamos as vantagens e desvantagens da aplicação do método de custeio ABC.
Como vantagens podemos ressaltar:
• informações gerenciais relativamente mais fidedignas por meio da redução do rateio;

• adequa-se mais facilmente as empresas de serviços, pela dificuldade de definição do que seja custos, gastos e despesas
nessas entidades;
• menor necessidade de rateios arbitrários;
• atende aos Princípios Fundamentais de Contabilidade;
• obriga a implantação, permanência e revisão de controles internos;
• proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos;
• identifica, de forma mais transparente, onde os itens em estudo estão consumindo mais recursos;
• identifica o custo de cada atividade em relação aos custos totais da entidade;
• pode ser empregado em diversos tipos de empresas;
• pode, ou não, ser um sistema paralelo ao sistema de contabilidade;
• pode fornecer subsídios para gestão econômica, custo de oportunidade e custo de reposição;
• possibilita a eliminação ou redução das atividades que não agregam valor ao produto.
Por outro lado, pode-se enumerar como desvantagens:
• gastos elevados para implantação;
• alto nível de controles internos a serem implantados e avaliados;
• necessidade de revisão constante;
• leva em consideração muitos dados;
• informações de difícil extração;
• dificuldade de envolvimento e comprometimento dos empregados da empresa;
• necessidade de reorganização da empresa antes de sua implantação;
• dificuldade na integração das informações entre departamentos;
• falta de pessoal competente, qualificado e experiente para implantação e acompanhamento;
• necessidade de formulação de procedimentos padrões;
• não é aceito pelo fisco;
• maior preocupação em gerar informações estratégicas do que em usa-las.
O sistema de custeio ABC apresenta diversas vantagens que devem ser cuidadosamente analisadas pelas empresas, com o sentido
de serem tirados proveitos de suas informações, colocando a entidade em uma posição privilegiada. Contudo a necessidade imposta
pelo mercado, os custos de implantação e acompanhamento, o recurso humano necessário, os produtos envolvidos, as necessidades
dos gestores, etc, devem ser analisados para que se dimensionem as vantagens e desvantagens para cada instituição.
Não se pretendeu ser finalista nos estudos sobre vantagens e desvantagens do ABC, visto que em cada entidade poder-se-ão
numerar outros pontos. O que deve ocorrer é manter-se sempre pronto para as mudanças mercadológicas e estar sempre preparados
para reorganizar o sistema de custeio ABC de maneira harmônica com cada momento da economia.
18. REPENSANDO A ORGANIZAÇÃO EMR-

PEARIAL E A CULTURA ORGANIZACIONAL
A CULTURA ORGANIZACIONAL E O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Padoveze e Benedicto afirmam que a cultura organizacional é um fator determinante no direcionamento de suas atividades. Pre-
cisa ser bem conhecida, porque tem reflexos profundos na organização. Considerando que a organização está inserida num macroam-
biente em constantes mudanças, existe a necessidade de adaptação dessa cultura com vistas a responder às expectativas ambientais.
Para Schneider e Barsoux, o ambiente e a organização são realidades subjetivas, que são percebidos de modo diferente, podendo
ter interpretações múltiplas e respostas diferentes para situações supostamente semelhantes.
Segundo Freitas, as organizações com elevado padrão de competitividade orientam-se por um conjunto de valores-chave que
atrai e integra a sua força de trabalho. Assim, quando o ambiente se transforma mais rapidamente do que a capacidade da empresa
em adequar normas de conduta internas, uma das principais tarefas das suas lideranças é a de promover valores e crenças que melhor
correspondam às novas circunstâncias. A mesma autora ressalta ainda que a cultura de uma organização sofre grande influência de
seus fundadores e líderes, dos seus momentos críticos, do seu mercado, etc., pois, a partir da sua fundação, as organizações consoli-
dam e perpetuam um padrão comportamental único, resultado das variáveis circunstanciais de sua história. Contudo, tal padrão não
permanece estático; pelo contrário, está em contínua transformação.
Silva e Zanelli mencionam que as identidades dos indivíduos nas organizações são formadas a partir de seu ingresso na organiza-
ção, onde indivíduos com características diversas se unem para atuar dentro de um mesmo sistema sociocultural na busca de objetivos
determinados. Essa união provoca um compartilhamento de crenças, valores, hábitos, entre outros, que irão orientar suas ações dentro
de um contexto preexistente, definindo assim as identidades.
Freitas enfatiza que os valores da empresa se caracterizam por: serem fruto de uma construção coletiva; constituírem algo
desejável, acessível e factível para um grupo; representarem um guia para seleção de alternativas; e possuírem caráter integrador e
orientador. Assim, eles refletem uma concepção racionalizada do que é considerado importante e prioritário para os participantes da
organização, bem como representam indicadores pelos quais uma pessoa ou grupo escolhe ou rejeita objetivos, soluções e procedi-
mentos no âmbito organizacional, influenciando, dessa forma, as diretrizes estratégicas. Em outras palavras, os valores fornecem um
senso de direção comum a todos e um guia básico de comportamento organizacional.
Bernoux destaca que a adesão das pessoas na empresa corresponde a uma noção de coerência entre sistemas de valores culturais:
quanto mais a pessoa se identifica aos valores da organização mais irá aderir a esta. Ao contrário, se existe uma oposição entre esses
sistemas de valores, ela cria uma situação divergente e provoca uma falta de compreensão, uma situação de conflitos. Uma pessoa
que não se identifica culturalmente com sua organização, pode fazer, conscientemente ou não, menos esforços, ou ainda, esforços
contrários aos objetivos organizacionais.
No que concerne a estratégias empresariais, um plano estratégico pode ser enxergado com o sumário geral das ações que a em-
presa se propõe a fazer e tem o propósito de ajudar os seus executivos a tornarem as suas atividades mais previsíveis e controláveis.
Entretanto, não é a forma documental do plano que dá coerência às ações, e sim a reflexão provocada pelo mesmo. Em outras pa-
lavras, planejamento é, antes de tudo, uma ferramenta de diálogo (KILMANN). Muitas empresas valem-se da elaboração do plano
estratégico como uma forma e momento para mudar, interativamente, aspectos de sua cultura, pois o rito do planejamento provoca
circunstâncias favoráveis para a retificação de traços culturais (WATERMANN). Uma estratégia corretamente estabelecida faz com
que a execução seja mais fácil, mas ela não pode, por si só, assegurar o êxito. De qualquer modo, a implantação bem sucedida de um
plano estratégico tem na base de seu sucesso o encaixe cultural, a sua articulação com o sistema de crenças e valores e com a visão
e a missão da empresa.
Austin comenta que a maior parte dos estudos sobre cultura tem-se detido em aspectos internos e raramente tem-se dado impor-
tância aos elementos constituintes externos, ou seja, evita-se ligar a vida da organização a uma economia global e mesmo setorial.
Os aspectos internos estão ligados ao modo de conduzir a organização e os externos à maneira de conduzir os negócios, sendo ambos
influenciados pelas crenças e pelos valores defendidos na organização. Atentar para os aspectos externos significa contemplar cinco
elementos fundamentais da vida empresarial: os consumidores, os competidores, o governo, o público em geral e os acionistas. A
sintonia da cultura com a visão que se tem desses elementos influencia de maneira decisiva e apoia de forma diferenciada a opção
estratégica feita.
Um importante passo para o aprimoramento do desempenho empresarial é criar uma visão, inspirada nos valores da organização
e que seja a expressão do que se deseja. No momento em que se identifica a visão, está se realçando o tipo de organização que se
deseja manter ou criar. O ato de conceber e comunicar uma visão pode começar no topo, mas deve ser seguido pelos escalões infe-
riores, com cada gerente criando a visão de sua unidade, compatível com a da empresa. O desafio é fazer com que todos os aspectos
da vida organizacional sejam congruentes e dêem suporte à visão. Daí a clareza ser a essência da visão, pois ela precisa ser articulada
de maneira inteligível para que todos da empresa possam interpretá-la em termo práticos e possam enunciá-la com umas poucas
palavras-chave.
Investigar as relações entre o estilo de liderança e a cultura organizacional muitas vezes fornece descobertas-chaves sobre as
razões pelas quais as organizações trabalham da maneira que o fazem. Todavia, é importante perceber que os líderes formais não têm
o monopólio da criação de uma cultura organizacional. A posição de poder que eles têm empresta especial vantagem para desenvolver
sistemas de valores e códigos de comportamento, uma vez que frequentemente têm o poder de recompensar e punir aqueles que se-
guem ou ignoram os seus líderes. Todavia, outras pessoas são capazes de influenciar este processo, agindo como líderes informais de
opinião ou simplesmente agindo de acordo com aquilo que são. A cultura não é algo imposto sobre uma situação social. Ao contrário,
ela se desenvolve durante o curso da interação social.
Estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, descrições de cargos e procedimentos operacionais padronizados
desempenham, desse mesmo modo, uma função interpretativa, isso porque atuam como pontos primários de referência para o modo
como a pessoas pensam e dão sentido aos contextos nos quais trabalham. Embora tipicamente vistos como as características mais
objetivas de uma organização, uma visão com base em representações enfatiza que são os artefatos culturais que ajudam a esboçar a
realidade existente dentro de uma organização.
As decisões que geram as estratégias empresariais (linhas de ação duradouras para orientar as ações) se reportam aos objetivos
centrais que ajudam a enxergar além das tarefas cotidianas.
De sua parte, a fixação dos objetivos deve nos dizer o que devemos fazer para nos tornarmos aquilo que “desejamos ser” (JAR-
ZABKOWSI, 2004).
Para Mintzberg a cultura organizacional é a mente da organização, o conjunto de crenças comuns que se refletem nas tradições
e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos; em certo sentido,
a cultura representa a força vital da organização, a alma de seu corpo físico. Para os autores, a força de uma cultura é proporcional
ao grau com o qual ela ilude a consciência do “aculturado”. Por ser específica à organização e existir abaixo do nível consciente,
ela é frequentemente considerada um recurso difícil de ser copiado. A formulação de estratégias empresariais recebe forte influência
dos valores dominantes em uma organização, tais como, entre outros, forma de atendimento, grau de qualidade, grau de inovação.
Utilizando linguagem e instrumentos de análise conhecidos na gestão empresarial, Deshpandé e Parasuraman fazem a ligação prática
entre a tipologia cultural inicialmente defendida por Deal e Kennedy) e os modelos teóricos de planejamento já clássicos, como o
ciclo de vida do produto e o modelo desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BCG). Dessa junção, aqueles autores propõem um
modelo contingencial de planejamento estratégico que procura compatibilizar o estágio organizacional (ciclo de vida) e os tipos de
culturas gerenciais correspondentes. As implicações desse modelo de contingência seriam:
· É crucial para a organização que exista compatibilidade entre a estratégia corporativa e a cultura.
As análises sobre aquisições ou desinvestimentos devem considerar a compatibilidade cultural e seus valores centrais, pois uma
mudança radical no negócio exige um tipo específico de cultura para que o sucesso continue.
· Uma alternativa atraente para o desinvestimento é repartir os negócios existentes em divisões autônomas e com culturas pró-
prias.
· Talvez a forma mais desejável de se manter o equilíbrio entre a cultura e a estratégia seja cultivar um clima flexível compatível
com mudanças estratégicas.
· Os valores centrais devem idealmente ser definidos de tal forma que não sejam ameaçados por desafios do ambiente, uma
vez que a organização mude de um estágio para outro; aliás, é recomendável que os valores sejam independentes do ambiente, pois
valores que mudam com frequência não podem ser considerados realmente valores, e valores compatíveis apenas como um tipo de
ambiente impedem as mudanças necessárias em um ambiente instável.
Mintzberg et. al preocupam-se com a influência da cultura na manutenção da estabilidade estratégica. Os autores destacam que:
“Quanto mais forte for a cultura de uma empresa, a sua ideologia, o seu conjunto de crenças, valores, paradigmas, a sua ma-
neira de ver o mundo, maior será a influência cognitiva coletiva na geração de estratégias. Desta forma, a cultura pode tornar-se um
caminho que orienta, em linhas gerais, o rumo estratégico da empresa ao longo do tempo, dando estabilidade, mas também sendo o
caminho que prende a empresa a um conjunto de paradigmas estratégicos, que podem tornar-se prejudiciais”. (MINTZBERG et.al).
Os mesmos autores consideram que as ligações entre os conceitos de cultura e estratégia são, portanto, muitos e variados. En-
tretanto, destacam:
· Estilo de tomada de decisões: a cultura influencia o estilo de pensar favorecido numa organização assim como seu uso de análise
e, portanto, influencia o processo de formação de estratégia.
· Resistência a mudanças estratégicas: um compromisso comum com as crenças encoraja a consistência no comportamento de
uma organização, desencorajando, assim, mudanças na estratégia. Lorsch observou que a cultura não só pode agir como um prisma
que cega os executivos às mudanças das condições externas, mas também que “até mesmo quando os executivos podem superar essa
miopia, eles reagem às mudanças em termos de sua cultura” – eles tendem a conservar as crenças que funcionaram no passado. E isso
significa, é claro, manter também, como perspectivas, as estratégias estabelecidas embutidas na cultura.
· Superar a resistência às mudanças estratégicas: também é preciso dar atenção a como superar a inércia estratégica da cultura
organizacional. Lorsch sugere que os altos executivos devem aceitar, como parte principal da cultura da empresa, a importância da
flexibilidade e da inovação.
· Valores dominantes: dizem que as empresas bem-sucedidas (ou excelentes) são dominadas por valores-chave, tais como aten-
dimento, qualidade e inovação, os quais, por sua vez, proveem vantagem competitiva.
· Choque de culturas: as estratégias de fusões, aquisições e empreendimentos conjuntos têm sido examinadas do ponto de vista
do confronto de diferentes culturas.Embora a combinação de duas empresas possa fazer sentido do ponto de vista “racional” do
produto ou do mercado, as diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união. A cultura única que molda cada
organização garante que essas estratégias sempre serão problemáticas (CARTWRIGHT e COOPER; MARTIN).
A cultura organizacional, de acordo com Mintzberg et al. (2000), tende a resistir a mudanças estratégicas, exigindo antes que a
lógica dominante seja desaprendida, o que acarreta um processo de realização de mudança mais lento. Essa resistência pode ser vista
como um ponto positivo, ou seja, uma segurança para que as empresas não mudem suas estratégias a todo o momento. Segundo esses
autores, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior
parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura
sem destruir a organização.
19. ESCOLHENDO A EQUIPE DE TRABALHO

20. DANDO SIGINIFICADO AO TRABALHO
21. PREPARANDO A EQUIPE DE TRABALHO
22. LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO
23. MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO
24. AVALIANDO A EQUIPE DE TRABALHO
25. REMUNERANDO A EQUIPE DE
TRABALHO
Para uma melhor compreensão dos assuntos acima indicados, e pelo fato de serem correlatos, abordaremos todos em eles em uma
sequência de colocações dando assim mais sentido ao conteúdo.
Foco nas competências é o alvo para poder se construir uma cadeia de valores entre a empresa e os seus clientes. As constantes
mudanças mercadológicas impõem às empresas a necessidade de utilizarem critérios técnicos de seleção, para poderem atender de
forma satisfatória às demandas do mercado. O conhecimento se consolidou como a principal fonte geradora de riquezas e o trabalho
em equipe e a administração de forma participativa não só é desejável, mas necessária para o crescimento, e até mesmo para a sobre-
vivência das organizações.
Junto à evolução da qualidade de vida dos povos, cresce paralelamente a importância da área de serviços; e serviço é gente ser-
vindo gente. Aí, precisamente, reside a importância dos talentos humanos, como a maior vantagem competitiva dos negócios. A partir
destas constatações, a importância de se saber escolher a equipe com critérios mais técnicos, a partir das necessidades das funções a
serem executadas.
O recrutamento de colaboradores pode ser realizado em ambiente interno ou externo à empresa. O recrutamento interno se dá no
seio da organização mediante ao aproveitamento dos próprios colaboradores, fazendo-se transferências ou promoções. Já o recruta-
mento externo é realizado por meio de anúncios em jornais, quadros de aviso, indicações de colaboradores, instituições religiosas,
associações de bairro, agências de emprego, intercâmbio com outras empresas, internet, etc.
Mas, afinal, o que é recrutamento? Recrutamento é a aplicação de um conjunto de técnicas que visa atrair candidatos potencial-
mente capacitados, que atendam aos requisitos básicos para o desempenho de uma determinada função.
O que se deve considerar na escolha de um candidato? Na formação de uma equipe de alta performance, deve-se levar em conta
as características pessoais a serem identificadas nos candidatos, representadas pelo conjunto de conhecimentos técnicos adquiridos
através da experiência profissional, estágio ou formação acadêmica, e pelas características comportamentais, que são as habilidades
de comportamento e relacionamento desejáveis.
A maior ou menor facilidade para se realizar o recrutamento junto à comunidade depende de diversos fatores, entre eles, os re-
cursos humanos da comunidade; a situação do mercado de trabalho; a imagem da empresa na comunidade e das políticas de pessoal
adotadas pela empresa.
Após o recrutamento, entra-se na fase de seleção dos candidatos. Para a realização desta etapa, deve-se ter critérios e procedi-
mentos bem definidos, objetivando escolher entre os candidatos recrutados, aqueles que melhor atendam ao perfil solicitado para a
vaga. Esta fase é desenvolvida utilizando-se diferentes técnicas, a começar pelo processo de triagem, normalmente constituído pela
análise dos currículos ou pelas fichas de inscrição, seguido pela entrevista por telefone e em caso positivo a entrevista pessoal.
Em relação à entrevista presencial, deve-se ter muito cuidado com a escolha do local onde será realizada, para evitar interfe-
rências e interrupções. Recomenda-se começar o diálogo dando as boas vindas ao pretendente à vaga, procurando ter em mãos o
currículo ou ficha de inscrição do interessado e tão logo possível deve-se orientá-lo quanto ao processo seletivo.
Criar uma equipe de qualidade indiscutível é um grande desafio para qualquer gestor. No entanto, se o mesmo obter êxito com
relação a esse fator, terá sucesso garantido em todos os seus empreendimentos
Abaixo, algumas qualidades fundamentais para que uma equipe execute seus procedimentos em alto nível, confira:
1 – Autogerenciamento: o funcionário não pode ser como um bebezinho que depende de uma babá o tempo todo, ou seja, ele
deve saber exatamente quais são suas funções dentro da empresa e principalmente, como executá-las de forma eficiente. Em outras
palavras, o cooperador deve ser autodidata, para que ele não dependa de ninguém, a não ser dele mesmo.
2 – Antecipação: devem ter a capacidade de prever as variáveis futuras e criar métodos inteligentes para lidar inteligentemente
com as mesmas. É importante também frisar, que algumas coisas são inevitáveis, todavia, algumas podem e devem ser evitadas, para
que assim, possam ser reduzidas as probabilidades de fracasso.
3 – Adaptação: devem ter capacidade para se adaptar ao novo, fazendo com que a imprevisibilidade seja algo positivo tanto
interno, quanto externamente. Vale lembrar que, sem esse atributo, a empresa encontrará muitas dificuldades em sua caminhada, haja
vista, que o mercado entregará constantemente novas variáveis, surpreendendo o gestor que, provavelmente, não estará preparado
para reagir.
4 – Sinergia: a união da equipe em prol dos objetivos organizacionais é um fator fundamental no ambiente globalizado no qual
estamos inseridos, portanto, a individualidade nunca pode ser maior do que a cooperação.
5 – Evolução: devem ser treinadas e desenvolvidas constantemente, de modo que estejam sempre em evolução. Além disso,
devem preparar pessoas para assumirem cargos de liderança futuramente na organização, buscando obter vantagem competitiva.
6 – Criatividade: devem buscar “pensar fora da caixa”, com ousadia e irreverência, transformando cenários monótonos em
ambientes inovadores. Em outras palavras, devem desenvolver o intraempreendedorismo que cada colaborador possui, fazendo com
que o poder criador da empresa seja aumentado.
7 – Visão: devem ter foco no futuro, fazendo da pró-atividade a sua âncora. Ou seja, devem enxergar além o horizonte, criando
estratégias embasadas em dados e estatísticas, de forma a tentar prever o improvável.
8 – Democracia: devem saber valorizar a diversidade de personalidades, para que assim, as pessoas possam ter autonomia para
expressar suas opiniões sem que haja objeções, aumentando, através desse ato, o nível intelectual dos diálogos da empresa.
9 – Modernidade: devem utilizar-se das ferramentas contemporâneas da administração, como benchmarking, empowerment,
downsinzing, etc. de forma a acompanhar as novas tendências do mercado.
10 – Motivação: devem ser motivadoras para os colaboradores, buscando a realização pessoal dos mesmos e criando um am-
biente de parceria e ajuda mútua entre ambas as partes, em uma via de mão dupla.
A única forma de obter vantagem competitiva perante o mercado é através do fortalecimento constante das equipes, sendo assim,
esse é o melhor investimento que um gestor pode fazer em meio a esse cenário globalizado e volátil do qual fazemos parte.
Significado do trabalho
O trabalho ocupa um lugar central na vida de quem o realiza, pois é por meio dele que o ser humano organiza sua vida, seus
horários e suas atividades, e até mesmo seus relacionamentos são influenciados pelo trabalho. O trabalho é uma das principais cate-
gorias por meio do qual o homem interage no seu meio social e no seu tempo, seja pelo fato de ser um meio de sobrevivência, seja
pelo tempo da vida a ele dedicado, seja pelo fato de ser um meio de realização profissional e pessoal. Em função disso, em casos de
desemprego as pessoas são afetadas de diversas formas, como a falta de sentido de vida, perda de pontos de referência espaço-tem-
poral, distanciamento cultural, isolamento social, problemas familiares e adoecimento mental e físico, etc.
O trabalho, portanto, é uma referência fundamental para o indivíduo, influenciando decisivamente não apenas na construção de
sua identidade individual e profissional, como também em sua forma de inserção no meio social. Destaca-se que, uma vez que na sua
relação com o trabalho o indivíduo constrói uma rede de significados que influenciam a centralidade das outras esferas de sua vida,
estudar os significados atribuídos a esse trabalho tem relevância social e cientifica.
Ao se estudar o mundo do trabalho é possível identificar transformações ocorridas nos últimos anos, a começar pela inovação tec-
nológica, a reestruturação produtiva, a diminuição da oferta de empregos, a precarização das relações de trabalho, as altas exigências
por competências decorrentes dos modelos de gestão, as novas formas organizativas, etc., e com isso surgiram muitas incertezas. É
perceptível que desde a última década do século XX até os dias atuais, muitas mudanças ocorreram no âmbito do trabalho, trazendo
grandes conseqüências para a vida dos trabalhadores.
Mattoso destaca que na década de 1990 ocorreu no Brasil uma redução de postos de trabalho formal de 3,3 milhões de empregos.
Foi também um período em que 2/3 da população economicamente ativa estava alocada no trabalho formal, e 1/3 já pertencia ao
trabalho informal e precarizado. De acordo com Cacciamalli (2002) entre 1996 e 2001, cerca de 16 milhões de brasileiros perderam
os direitos decorrentes de uma ocupação estável. O conceito de precarização do trabalho refere-se ao aumento do caráter precário das
relações de trabalho pela ampliação do trabalho assalariado sem carteira profissional e do trabalho independente (por conta própria).
Ele é identificado pelo aumento do trabalho por tempo determinado, sem renda fixa e em tempo parcial e pela ausência de contribui-
ção da Previdência Social e, portanto, sem direito à aposentadoria (MATTOSO, 1999).
O significado do trabalho consiste em um conjunto de categorias psicológicas e sociológicas relacionadas com o sentido e o va-
lor que o trabalho tem na vida das pessoas (VILELA e RIGON, 2004). Pode ser considerado também, como um sistema de crenças,
mais ou menos inter-relacionadas entre si, que possui um individuo em um momento determinado. Esse sistema se mantém de forma
relativamente estável ao longo de períodos prolongados da vida e ser compartilhadas por membros de uma comunidade.
De acordo com alguns autores (BORGES, 1999; BRIEF e NORD, 1990), o significado do trabalho pode também ser entendido
como uma cognição subjetiva, histórica e dinâmica, caracterizado por múltiplas facetas que se articulam de diversificadas maneiras.
É subjetivo, pois apresenta uma variação individual, a qual reflete a história pessoal de cada um. E, é social, porque além de apre-
sentar aspectos compartilhados por um conjunto de indivíduos, reflete as condições históricas da sociedade, na qual está inserida. O
significado também é dinâmico, porque é um constructo inacabado, em permanente processo de construção. Ou seja, os significados
são componentes afetivo-cognitivos elaborados pelos indivíduos na inter-relação com a sociedade na qual se insere, constituindo-se
em elementos da cultura e, por consequência, em componentes fundantes da própria condição humana. Essa construção individual
ocorre por meio da socialização, na qual o indivíduo apropria-se e recombina os elementos da realidade social e material, bem como
das concepções de trabalho – oriundas das diversas formas de conhecimento do seu tempo histórico. Então, a construção de significa-
dos é um processo subjetivo que envolve tanto a história do indivíduo quanto a sua inserção social (TOLFO, et al., 2005). Os estudos
sobre o significado do trabalho surgiram de uma forma mais sistemática na Psicologia Organizacional e do Trabalho na década de
1980. Os recursos técnicos hoje disponíveis, bem como as possibilidades de se realizar estudos com participantes em vários países
permitiram um rápido incremento a este campo de estudo. Como resultado, por exemplo, encontram-se os estudos sobre o significado
do trabalho da equipe do MOW (Meaning of Work, 1987) realizado em oito países distintos, cujas variáveis tem sido referência para
outras pesquisas. Essas variáveis são compostas pela: - Centralidade do trabalho: grau de importância geral que o trabalhar tem na
vida de uma pessoa em qualquer momento dado. Para os autores, essa centralidade, refere-se a um constructo complexo que apresenta
dois componentes avaliativos principais e com propriedades particulares distintas: as crenças e os valores. Crenças normativas do
trabalho (normas sociais sobre o trabalho): derivadas de valores morais relacionados com o trabalho; Valores laborais relacionados
aos resultados ideais (metas) do trabalho e às preferências laborais Borges (1999) definiu quatro categorias que compõem o signifi-
cado do trabalho: Centralidade do trabalho – supõe uma hierarquização das esferas da vida (família, trabalho, religião, lazer e comu-
nidade); Atributos descritivos – designa a percepção do trabalho, como ele é concretamente; Atributos valorativos – características
atribuídas ao trabalho que definem como ele “deve ser”; e a Hierarquia de atributos – a organização hierárquica das características
atribuídas ao trabalho pelos indivíduos.
Cabe aqui distinguir os conceitos de sentido e significado, embora, muitas vezes, os dois conceitos tenham sido utilizados como
sinônimos. De acordo com Tolfo et al (2005) o significado remete à construções elaboradas coletivamente em um determinado
contexto histórico, econômico e social concreto. Já os sentidos são uma produção pessoal decorrente da apreensão individual dos
significados coletivos, nas experiências cotidianas.
Para Berger e Luckman (2004) os sentidos do trabalho pode ser compreendido como um componente da realidade social cons-
truída e reproduzida, que interagem com diferentes variáveis pessoais e sociais e influência as ações das pessoas e a natureza da so-
ciedade num dado momento histórico. Para esses autores, o sentido atribuído às coisas é uma construção social, um empreendimento
coletivo, mais precisamente interativo, por meio do qual, as pessoas – na dinâmica das relações sociais historicamente datadas e
culturalmente localizadas – constroem os termos, a partir dos quais compreendem e lidam com situações e fenômenos a sua volta.
Destaca-se também as afirmações de Hackman e Oldham (1976) que ao tratar das dimensões de análise dos sentidos do trabalho,
colocaram que três condições contribuem para que um trabalho tenha sentido: variedade das tarefas; identidade com o trabalho e a
possibilidade de realizar algo do começo ao fim com resultados; o significado do trabalho. Para estes autores, o trabalho precisa ter
seis características para ter sentido: ter variedade e ser desafiador; possibilitar aprendizagem contínua; permitir autonomia e decisão;
possibilitar reconhecimento e apoio; trazer uma contribuição social e permitir um futuro desejável.
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de trabalho nas organizações do mundo contemporâneo. As evidências
sugerem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, jul-
gamentos e experiências. Quando as organizações se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as
equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionários. As empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis
e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes têm
capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Outras características importantes
é que as equipes são uma forma eficaz de facilitar a participação dos trabalhadores nos processos decisórios aumentar a motivação
dos funcionários.
Daí a importância de se preparar essas equipes.

Transformando indivíduos em membros de equipe
- partilham suas ideias para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo;
- respeitam as individualidades e sabem ouvir;
- comunicam-se ativamente;
- desenvolvem respostas coordenadas em benefícios dos propósitos definidos;
- constroem respeito, confiança mútua e afetividade nas relações;
- participam do estabelecimento de objetivos comuns;
- desenvolvem a cooperação e a integração entre os membros.
Fatores que interferem no trabalho em equipe
- Estrelismo;
- Ausência de comunicação e de liderança;
- Posturas autoritárias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- Não saber “quem é quem” na equipe.
São características das equipes eficazes:

- Comprometimento dos membros com um propósito comum e significativo;
- O estabelecimento de metas específicas para a equipe que conduzam os indivíduos a um melhor desempenho e também ener-
gizam as equipes. Metas específicas ajudam a tornar a comunicação mais clara. Ajudam também a equipe a manter seu foco sobre o
obtenção de resultados;
- Os membros defendem suas ideias, sem radicalismo;
- Grande habilidade para ouvir;
- Liderança é situacional; ou seja, o líder age de acordo com o grau de maturidade da equipe; de acordo com a contingência;
- Questões comportamentais são discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou
organização
- O nível de confiança entre os membros é elevado;
- Demonstram confiança em seus líderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as decisões
do líder;
- Flexibilidade permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros.
Isso deixa a equipe menos dependente de um único membro;
- Conflitos são analisados e resolvidos;
- Há uma preocupação / ação contínua em busca do autodesenvolvimento.
O desempenho de uma equipe não é apenas a somatória das capacidades individuais de seus membros.
Contudo, estas capacidades determinam parâmetros do que os membros podem fazer e de quão eficientes eles serão dentro da
equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com
conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com habilidades para solução de problemas e tomada de decisões que sejam capazes
de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam
de pessoas que saibam ouvir, deem feedback, solucionem conflitos e possuam outras habilidades interpessoais.
Tipos de Equipe
As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Elas podem fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos, coor-
denar projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar decisões.
Equipe de soluções de problemas: Neste tipo de equipe, os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os processos
e métodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente, entretanto, estas equipes têm autoridade para implementar unilateral-
mente suas sugestões.
Equipes de trabalho autogerenciadas: São equipes autônomas, que podem não apenas solucionar os problemas, mas também
implementar as soluções e assumir total responsabilidade pelos resultados. São grupos de funcionários que realizam trabalhos muito
relacionados ou interdependentes e assuem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.
Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle coletivo
sobre o ritmo de trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar problemas. As equipes de
trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros.
Consequentemente, as posições de supervisão perdem a sua importância e até podem ser eliminadas.
Equipes multifuncionais: São equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da
empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes desempenham várias funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou seja,
não há especificação para cada membro. O sentido de equipe é exatamente esse, os membros compensam entre si as competências e
as carências, num aprendizado contínuo.
As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa (ou até
de diferentes empresas) possam trocar informações, desenvolver novas ideias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos
complexos. Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus primeiros estágios de desenvolvimento, enquanto as pessoas
aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade, costumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo até que
se desenvolva a confiança e o espírito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes históricos, experiências e perspectivas.
Equipes Virtuais: Os tipos de equipes analisados até agora realizam seu trabalho face a face. As equipes virtuais usam a tecno-
logia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem
que as pessoas colaborem on-line utilizando meios de comunicação como redes internas e externas, videoconferências ou correio
eletrônico – quando estão separadas apenas por uma parede ou em outro continente. São criadas para durar alguns dias para a solução
de um problema ou mesmo alguns meses para conclusão de um projeto. Não são muito adequadas para tarefas rotineiras e cíclicas.
Em todo processo onde haja interação entre as pessoas vamos desenvolver relações interpessoais.
Ao pensarmos em ambiente de trabalho, onde as atividades são predeterminadas, alguns comportamentos são precisam ser ali-
nhados a outros, e isso sofre influência do aspecto emocional de cada envolvido tais como: comunicação, cooperação, respeito, ami-
zade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicial-
mente e então – inevitavelmente – os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos
de simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior
produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento nas
atividades, com provável queda de produtividade.
Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se relaciona diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissio-
nais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho.
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de diferenças que englobam valores, atitudes, conhe-
cimentos, informações, preconceitos, experiência anterior, gostos, crenças e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças
de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório
novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento
entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do ou-
tro, se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que não há
respeito pela opinião do outro, quando ideias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A
maneira de lidar com diferenças individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, prin-
cipalmente nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.
Valores: Representa a convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de condição de existência é individualmente
ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta ou de existência. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado
naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores costumam ser relativamente estáveis e duradouros.
Atitudes: As atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos.
Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quando digo “gosto do meu trabalho” estou expressando minha
atitude em relação ao trabalho. As atitudes não são o mesmo que os valores, mas ambos estão inter-relacionados e envolve três com-
ponentes: cognitivo, afetivo e comportamental.
A convicção que “discriminar é errado” é uma afirmativa avaliadora. Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude. Ela
estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: o seu componente afetivo. O afeto é o segmento da atitude que se refere
ao sentimento e às emoções e se traduz na afirmação “Não gosto de João porque ele discrimina os outros”. Finalmente, o sentimento
pode provocar resultados no comportamento. O componente comportamental de uma atitude se refere à intenção de se comportar
de determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. Então, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presença de
João por causa dos meus sentimentos em relação a ele.
Encarar a atitude como composta por três componentes – cognição, afeto e comportamento – é algo muito útil para compreender
sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e comportamento. Ao contrário dos valores, as atitudes são menos estáveis.
Além de preparar a equipe, é necessário que seja feito um trabalho voltado à liderança dessa equipe, para que esse líder consiga
manter sua equipe motivada.
Estilos de Liderança
Transformações de ordem comportamental, econômica-financeira, social e tecnológica tem afetado a sociedade nas últimas
décadas.
Diante disso, a capacidade de adaptação tornou-se uma necessidade primária nos profissionais, garantindo assim a sobrevivência
O elevado nível de exigência, padrões de excelência de qualidade elevadíssimo, a redução de custos e uma competitividade cada
vez mais acirrada exigem cada vez mais dos profissionais que estão à frente de setores organizacionais em função do papel influente
que desenvolvem.
Hoje, ao pensarmos em líderes, pensamos em pessoas com alta capacidade de persuasão, levando as pessoas a fazerem o que
deseja que seja feito por saber que isso é o necessário para alcançar os objetivos da organização.
Atualmente as empresas estão se preocupando mais com o nível de motivação e satisfação de seus empregados, não somente pelo
seu bem estar, mas pelo que isto pode trazer em termos de resultados positivos para a empresa. Funcionários motivados e comprome-
tidos com o seu trabalho podem alavancar os lucros e o sucesso da organização.
Liderar é mais do que ter autoridade, é influenciar a atitude do outro para atingir objetivos, é levar os outros a segui-lo porque re-
presenta um referencial, ou seja, porque gostam dele, o admiram e o respeitam, porque acreditam que este líder possui conhecimento
e competência, capaz de ajudá-lo em seu desempenho.
O líder atual deve ser dinâmico, empreendedor, ousado, flexível e acima de tudo, que tenha um bom relacionamento com seus
colaboradores.
DIFERENÇAS ENTRE LÍDER E CHEFE

A liderança não deve ser confundida com gerência ou chefia.
Para ser um líder, não precisa ser necessariamente um chefe; basta ter conhecimento e habilidades que façam com que o grupo
busque a realização dos objetivos.
Segundo Tourinho chefe é alguém que exerce o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma
pessoa que, graças à própria personalidade e não a qualquer injunção administrativa, “dirige um grupo com a colaboração dos seus
membros”.
Nessa mesma linha, Bowditch e Buono descrevem o gerente como um profissional “provido de poder legítimo (autoridade) para
dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mínimo, um subordinado”.
Muitas vezes, observa-se que o chefe comanda, ou seja, tem poder autoritário sobre os liderados, pois sua obrigação é defender
os interesses da empresa. Já os lideres servem como “guias”, e possuem influência sobre os membros da equipe.
O líder convence as pessoas a seguir suas idéias, o chefe apenas ordena seus colaboradores a atingir seus objetivos.
Abaixo, seguem algumas diferenças entre chefe e líder:
Apesar de todas estas diferenças muitas vezes o papel de líder e chefe se confundem, porém a cada dia que passa, essa diferença
se torna cada vez mais visível, sendo assim, o termo “chefe” está sendo substituído por: supervisor, inspetor, coordenador entre outros.
TIPOS DE LIDERANÇA
Vários autores abordaram os estilos de liderança, no entanto, sobressai-se uma teoria mais comumente referenciada de White e Lippitt.
De acordo com estes autores existem três estilos de liderança:
Autoritária (ou autocrática), Liberal e Democrática. Assim, explorar-se-ão as características principais de cada tipo, trabalhando
vantagens e inconvenientes de cada um.
A seguir verificaremos os três estilos de liderança com as respectivas características e consequências:
Líder autocrático: determina diretrizes sem a participação do grupo, além de determinar as técnicas para a execução das tarefas.
É ele também que indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem será o companheiro de trabalho de cada um. É inflexível
e dominador, causando mal estar organizacional. Tem postura essencialmente diretiva, dando instruções sólidas, e não deixa espaço
para criatividade dos liderados. Este líder, nos elogios ou nas críticas que faz, dirige-se diretamente aos colaboradores, nominando
publicamente os eventuais autores de faltas cometidas e/ou de atos dignos de elogios. As consequências desta liderança estão re-
lacionadas com a ausência de espontaneidade e de iniciativa, e pela inexistência de qualquer amizade no grupo. O trabalho só se
desenvolve na presença do líder, visto que, quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se. É o estilo que
produz maior quantidade de trabalho.
Consequência: A reação do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo.
Líder Liberal: O líder não se impõe e não é respeitado. Os liderados têm total liberdade para tomar decisões, quase sem consulta
ao líder. Não há grande investimento na função, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. O grupo é que decide
sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente,
tendo também desejo de abandonar o grupo. O líder não regula e nem avalia o grupo, e faz alguns comentários irregulares sobre as
atividades apenas quando questionado. A produção não é satisfatória, visto que se perde muito tempo com discussões e questões
pessoais. Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança.
Consequência: A reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso.
Líder Democrático: o Líder assiste e instiga o debate entre todos os colaboradores. É o grupo que esboça as providências e técni-
cas para atingir os objetivos e todos participam nas decisões. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e o próprio grupo
que decide sobre a divisão das tarefas. O líder procura ser um membro igual aos outros elementos do grupo, não se encarregando
muito de tarefas. É objetivo, e quando critica limita-se aos fatos. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade
entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho suave, seguro e de qualidade, mesmo na ausência do líder. O compor-
tamento deste líder é de orientação e de apoio. É o estilo que produz maior qualidade de trabalho.
Além desses três tipos mais difundidos, temos também:
Indeciso- Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, vive no jargão “deixa como esta para ver como é que fica”.
Consequência: A reação do grupo é ficar desorganizado, gera insegurança e atritos, é como um barco sem leme, não sabe para onde vai.
Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da personalidade. A postura deste
líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação.
Consequência: A reação do grupo é de segurança e motivação por certo tempo.
Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo
aos objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações
devem ser traçadas de imediato.
Consequência: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder saberá o que fazer.
Gestão por Competência

Num mundo onde as decisões, os processos e as atitudes devem ser rápidas e agressivas, o diferencial de uma organização são
as pessoas que lá trabalham com seus talentos e ideias. Não importa o ramo da organização, se quiser prosperar ela precisará de pes-
soas bem formadas, empreendedoras, visionárias, inovadoras e entusiasmadas. Pessoas que possam resolver problemas, com muito
talento e alto poder de realização, flexíveis e capazes de enfrentar novos desafios. São elas que ajudarão novos negócios a atravessar
os obstáculos da nova economia.
Para atrair e reter talentos em uma organização é fundamental, também, que a organização mantenha um clima de trabalho sadio,
amistoso, motivador, voltado ao progresso. A gestão por competências, ao viabilizar o contínuo desenvolvimento das pessoas, pode
contribuir para o alcance desse objetivo.
A gestão por competências deve ser um processo contínuo e estar alinhada com as estratégias organizacionais. Sua adoção impli-
ca em redirecionamento das ações tradicionais da área de gestão de pessoas, tais como: recrutamento e seleção, treinamento, gestão
de carreira e avaliação de desempenho. Também implica na formalização de alianças estratégicas para capacitação e desenvolvimen-
to das competências necessárias ao alcance de seus objetivos.
As competências técnicas são sempre mais fáceis de serem gerenciadas, uma vez que são avaliadas de forma mais objetiva.
Exemplos de competência técnica: fluência em inglês, habilidade com o Excel, técnicas de redação, matemática financeira etc. É
possível “medir” o quanto o colaborador possui dessas competências no dia-a-dia e a capacitação técnica acaba sendo sempre uma
tarefa mais fácil de ser administrada pelo RH das empresas, uma vez que o mercado de treinamento está repleto de boas soluções
para esse fim.
Competência técnica é pré-requisito de qualquer colaborador. Ele simplesmente precisa conhecer o seu negócio. Para o exercício
da sua função, ele deve carregar consigo essa capacitação e estar constantemente atualizado sobre novas técnicas que o mercado
demanda.
Então por que colaboradores altamente capacitados tecnicamente podem não apresentar bons indicadores de performance? Por-
que o diferencial está na atitude, não na técnica. A gestão das ações está contemplada nas competências comportamentais. Mais difícil
de ser avaliada por ser um tanto quanto subjetiva, uma boa competência comportamental deve ser elaborada de tal sorte que traga
alto grau de objetividade. Assim, são criadas as evidências de comportamento para cada competência, que nos dizem como ela deve
ser avaliada e desenvolvida.
Exemplo de competência comportamental:
 Desenvolvimento de pessoas e da organização.
Mas como medir se o colaborador entrega ou não esse comportamento? Através das evidências que são esperadas para essa
competência. Por exemplo:
 Busca feedbacks constantemente?
 Desenvolve planos de ação para seus pontos de melhoria?
 Auxilia o gestor a identificar potenciais/talentos na equipe?
 Assume responsabilidade pelo autodesenvolvimento?
Zarifian define a competência como sendo a inteligência prática, aplicada na solução dos problemas que surgem. Essa inteligên-
cia precisa apoiar-se nos conhecimentos adquiridos, procurando constantemente revê-los e atualizá-los, de modo a adaptá-los aos
desafios cotidianos.
Uma das mais conhecidas definições é a que diz ser competência um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
credenciam um indivíduo a exercer uma determinada função, que podemos resumir pela sigla:
C H A
Agora vamos analisar as etapas que envolvem a gestão por competências, conforme figura abaixo.
1- Sensibilização: Devemos integrar e informar toda a empresa de uma forma clara e inequívoca, estando os responsáveis
sempre abertos a questões ou sugestões. Somente com toda a empresa focada neste tipo de gestão e reconhecendo a importância da
mesma se consegue alcançar os objetivos pretendidos.
2- Identificação das competências: após a definição do rumo que delineamos para a nossa empresa, devemos então analisar
quais as competências existentes, antes de qualquer ação dentro da empresa devemos analisar o que já existe para sabermos de que
ponto partimos.
3- Reavaliação dos cargos: Após analisarmos quais as competências existentes e necessárias para obtermos o sucesso preten-
dido, devemos procurar formação para atender as necessidades. Esta formação poderá ser de caráter comportamental ou técnico tendo
sempre como objetivo permitir que os colaboradores da empresa alcancem as competências pretendidas.
É no entanto bem provável que não se consiga obter todas as competências necessárias através da formação, assim sendo, deve-
mos procurar pessoas com as competências necessárias, ou seja, implementar processos de recrutamento e seleção por competências.
4- Treinamento: torna-se necessário implantar e realizar ações de capacitação e de desenvolvimento conforme as necessida-
des identificadas.
5- Avaliações de qualificações: verificar a eficácia das ações de capacitação e de desenvolvimento que foram implantadas.
6- Avaliações de desempenho: verificar se as lacunas de competências e de desempenho foram superadas.
Avaliação de Desempenho
A maneira mais eficaz do gestor demonstrar que está a par dos resultados apresentados por seus colaboradores é acompanhando
de perto as atividades que esses realizam. E o método mais eficaz de demonstrar este acompanhamento é através da Avaliação de
Desempenho do colaborador. A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho
individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do
comportamento de um colaborador durante um intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico,
sua relação com os parceiros de trabalho etc.
Este método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um crescimento profissional e pes-
soal, visando um melhor desempenho de suas funções no ambiente de trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio
à administração de recursos humanos da empresa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas
de bonificação, aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento etc.
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um colaborador inclui, dentre outras, as expectativas de-
sejadas e os resultados reais. Sendo divida em algumas etapas:
• Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento
permanente de feedback instantâneo;
• Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de
motivação e de obtenção de resultados;
• Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no
período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando identificar pontos de melhoria,
necessidade de treinamento ou até mesmo remanejamento do indivíduo para outras funções em que poderia render melhor.
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as diferenças de desempenho
entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como base a interação constante entre avaliador e avaliado.
Formas de avaliação de desempenho – Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação:
• Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores
definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver
exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de grá-
ficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
• Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de
desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para
descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
• Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recur-
sos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempe-
nho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a sub-
jetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.
• Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realça-
dos e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se
preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro cons-
tante dos fatos para que estes não passem despercebidos.
• Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito
simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
• Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja
utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.
• Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma des-
crição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento,
entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige
a suplementação de um outro método, mais formal.
• Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É
um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
• Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objeti-
vos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação
não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao
colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua autoavaliação para discussão com seu gestor.
• Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por
parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
• Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assi-
nala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde. É
diferente do método da Escolha e distribuição forçada no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases.
• Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação,
também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.
• Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habi-
lidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.
• Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verifica-
ção da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.
• Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o de-
senvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém
de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.
• Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho
sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos es-
tratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
Vantagens da Avaliação de desempenho

Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar novos talentos dentro da própria organização, por meio da análise do
comportamento e das qualidades de cada indivíduo. Gerando, assim, novas possibilidades para remanejamento interno de colabora-
dores. Além de poder oferecer bonificações e premiações aos funcionários que mais se destacarem na avaliação.
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários analisados e gestores, uma vez que tem como
resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para um resultado eficiente. Este feedback faz com que os avaliados queiram
investir ainda mais em seu desenvolvimento, melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.
Este método é importante, também, para eliminar “achismos” e palpites quando da avaliação de um funcionário. É um meio de
obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível mudança na gestão de recursos humanos da empresa.
Por isso, manter este tipo de avaliação pode trazer muitos benefícios e mudanças positivas na gestão de pessoas de uma organi-
zação, seja qual for o seu tamanho. Com ela o gestor pode avaliar melhor seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir
no treinamento de seus pares, melhorar a produtividade, desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de forma mais
eficiente etc. Todos ganham quando uma equipe é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.
Aplicações
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de diferentes funções administrativas, motivacionais e de comunicação, como
citados a seguir:
 Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da organização;
 Identificação de diferenças individuais;
 Estímulo à comunicação interpessoal;
 Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e subordinado;
 Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;
 Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
 Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;
 Indicações de necessidade de treinamento;
 Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnicos e sociais);
 Auxílio na verificação de aprendizagens;
 Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intraequipe ou interequipes;
 Registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão;
 Apoio às pesquisas de clima organizacional.
Motivação
Afinal o que é motivação? É ser feliz? É enxergar o mundo com outros olhos? É conquistar resultados, é superar obstáculos, é
ser persistente, é acreditar nos seus sonhos, é o que?
Motivação segundo o dicionário é o ato de motivar; exposição de motivos ou causas ; conjunto de fatores psicológicos, cons-
cientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam um certo tipo de conduta em alguém. Sendo assim
Motivação está intimamente ligado aos Motivos que segundo o dicionário é fato que leva uma pessoa a algum estado ou atividade.
Motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao que você quer da vida , e seus motivos são pessoais , intransferíveis e
estão dentro da sua cabeça (e do coração também) , logo seus motivos são abstratos e só têm significado pra você , por isso motivação
é algo tão pessoal , porque vêm de dentro.
A motivação é uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos
de um indivíduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivação é algo interior, ou seja, que está dentro de cada pessoa de forma
particular erramos em dizer que alguém nos motiva ou desmotiva, pois ninguém é capaz de fazê-lo. Existem pessoas que pregam a
automotivação, mas tal termo é erroneamente empregado, já que a motivação é uma força intrínseca, ou seja, interior e o emprego
desse prefixo deve ser descartado.
Segundo Abraham Maslow, o homem se motiva quando suas necessidades são todas supridas de forma hierárquica. Maslow
organiza tais necessidades da seguinte forma:
- Autorrealização
- Autoestima
- Sociais
- Segurança
- Fisiológicas
Tais necessidades devem ser supridas primeiramente no alicerce das necessidades escritas, ou seja, as necessidades fisiológicas
são as iniciantes do processo motivacional, porém, cada indivíduo pode sentir necessidades acima das que está executando ou abaixo,
o que quer dizer que o processo não é engessado, e sim flexível.
Teoria dos Dois Fatores - Para Frederick Herzberg, a motivação é alcançada através de dois fatores:Fatores higiênicos que são
estímulos externos que melhoram o desempenho e a ação de indivíduos, mas que não consegue motivá-los.
Fatores motivacionais que são internos, ou seja, são sentimentos gerados dentro de cada indivíduo a partir do reconhecimento e
da autorrealização gerada através de seus atos.
Já David McClelland identificou três necessidades que seriam pontos-chave para a motivação: poder, afiliação e realização.
Para McClelland, tais necessidades são “secundárias”, são adquiridas ao longo da vida, mas que trazem prestígio, status e outras
sensações que o ser humano gosta de sentir.
Em relação às teorias, podemos ainda citar as linhas teóricas, que se dividem em Teorias de Conteúdo e Teorias de Processo,
onde, em cada uma delas, identificamos as correntes pertencentes.
Ainda sobre motivação, precisamos entender o processo que leva o indivíduo a tomar uma ação em busca de um objetivo, con-
forme mostra o Ciclo Motivacional.
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um
estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado de tensão leva o indivíduo a um comportamento ou ação,
capaz de descarregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento ‘for eficaz o indivíduo encontrará a
satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela’. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado
de equilíbrio anterior e à sua forma de ajustamento ao ambiente.
As necessidades ou motivos não são estáticos, pelo contrario, são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamen-
tos. Com a aprendizagem e a repetição (reforço positivo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação,
de certas necessidades. E quando uma necessidade é satisfeita ela não é mais motivadora de comportamento já que não causa tensão
ou desconforto.
O ciclo motivacional pode alcançar vários níveis de resolução da tensão: uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada (quando
a satisfação é impedida ou bloqueada) ou compensada (a satisfação é transferida para objeto). Muitas vezes a tensão provocada pelo
surgimento da necessidade encontra uma barreira ou obstáculo para a sua liberação. Não encontrando a saída normal, a tensão repre-
sada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão emocional,
apatia, indiferença etc.) seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas etc.). Outras vezes,
a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas é transferida ou compensada. Isto se dá quando a satisfação de outra necessidade
reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita.
A satisfação de alguma necessidade é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes
necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de satisfação de necessidade, à medida que elas
vão surgindo.
O conceito de motivação – ao nível individual – conduz ao de clima organizacional – ao nível da organização. Os seres humanos
estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter
um equilíbrio emocional. Isto pode ser definido com um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação
das necessidades de pertencer a um grupo social de estima e de auto-realização. É a frustração dessas necessidades que causa muitos
dos problemas de ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente
daquelas que estão em posições de autoridade, torna-se importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e
do desajustamento das pessoas.
O ajustamento – assim como a inteligência ou as aptidões – varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo de um
momento para outro. Varia dentro de um continuum e pode ser definido em vários graus, mas do que em tipos. Um bom ajustamento
denota “saúde mental”. Uma das maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias.
As características básicas de saúde mental são:
- As pessoas sentem-se bem consigo mesmas;
- As pessoas sentem-se bem em relação às outras pessoas;
- As pessoas são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Abaixo uma tabela que demonstra os sete níveis de motivação onde, em cada um desses níveis, identificamos a necessidade a ser
suprida, com suas respectivas características de ação.
Remunerar as pessoas é um dos fatores mais importantes na gestão de pessoas.Quando uma pessoa ingressa em uma determinada
organização, ela cria uma série de expectativas quanto aos retornos pretendidos pelo trabalho que irá executar. Para remunerar bem
os funcionários a organização deve ter uma boa administração para trabalhar com essas variáveis de modo que a equipe perceba
que esta sendo recompensada na mesma medida que a sua contribuição para organização, e que se sintam satisfeitos com o retorno
do investimento em recompensa. Há pessoas que preferem trabalhar em uma empresa recebendo pouco pelo simples fato de serem
reconhecidas e bem tratadas. A palavra remunerar não significa apenas dinheiro, mas receber algo mais do que isso, receber o que o
dinheiro não pode comprar!
O ambiente de trabalho perfeito é aquele que preenche nossas necessidades. Há quem busque salário, mas há quem aceite ganhar
menos em troca de reconhecimento, satisfação pessoal, qualidade de vida, desafios, carreira ou visibilidade na sua área.
Profissionais motivados para o trabalho e que amam o que fazem é o que toda empresa busca. O desafio é atender aos anseios
das pessoas, tratando-as de forma individualizada e da maneira como elas desejam. Segundo Shoshana Zuboff, professora de Har-
vard (JACOMINO, 2004), “as pessoas não querem ser tratadas como um número na multidão, mas entendidas por suas necessidades
específicas”. As empresas que satisfazem essas necessidades conseguem reter seus talentos, são realizadoras de sonhos; as que não
perceberam isso, ainda, somente os detêm, e correm o risco de perdê-los.
A relação dos profissionais com as empresas mudou drasticamente nos últimos anos, principalmente com a revolução do conhe-
cimento. Antes as pessoas “vestiam a camiseta”, seduzidas por estabilidade, salários e assistência médica, hoje isso já não basta. Elas
almejam organizações alinhadas com seus valores em um processo que precisa ser alimentado e renovado todos os dias, assim como
num casamento. Os funcionários precisam ser vistos como pessoas por inteiro, não mais apenas como “mão-de-obra”.
A ideia de que o profissional é quem deve se adaptar ao perfil da companhia está acabando. “Hoje, é ele quem deve se informar
sobre a organização na qual gostaria de trabalhar e compreender sua cultura”, diz Alexandre Gracioso (2002). Assim, o alinhamento
de interesses torna-se fundamental para que a pessoa desenvolva todo o seu potencial e se realize, conduzido pela motivação a pro-
duzir mais e melhor.
Dinheiro, é claro, ainda é prioridade para muita gente. É o que move boa parte das pessoas a sair de casa para trabalhar, porque
elas necessitam pagar suas contas e manter-se financeiramente. “Um contracheque gordo pode não segurar um talento, mas a falta
dele o leva rapidinho para a concorrência”, diz Jorge Alberto Viani, da William Mercer Consultoria (FONTANA, 2001). Mas essa
ser a primeira escolha torna-se arriscado, pois, em um mercado cada vez mais agressivo e competitivo, é difícil manter-se por muito
tempo em uma empresa só por dinheiro, por maior que seja o contracheque.
Não há dinheiro que pague a realização pessoal. A realização no trabalho inclui mais que salário, compreende a chance de crescer
e ter novos desafios. É a possibilidade de as pessoas darem significado ao que fazem. É fato que salário ruim desmotiva o profissional,
mas recebê-lo acima da média de mercado não é suficiente para que a pessoa se sinta estimulada para o trabalho, ou seja, não garante
a satisfação do funcionário em relação à empresa.
A motivação dos funcionários é tarefa cada vez mais importante para o sucesso empresarial, pois envolve sentimento de realiza-
ção, de reconhecimento e de crescimento profissional. Conforme Chiavenato (2006), o colaborador sente-se mais motivado quando
lhes são atribuídas tarefas significativas e desafiadoras. Assim, motivar as pessoas é fazer com que sintam orgulho de trabalhar na
empresa, é despertar o sentimento de afiliação, permitindo-lhes trazer seus valores para o ambiente de trabalho.
Comprometimento gera comprometimento, e isso sim, com certeza, irá potencializar os efeitos das estratégias de negócio, au-
mentando os lucros. A pergunta é: existe uma forma correta para motivar as pessoas? Segundo especialistas, as duas principais são
o bolso e a preocupação com o ser humano. Mas, qual desses dois modos de motivação é o melhor? Se levarmos em conta o desem-
penho financeiro, os dois lados são igualmente eficazes. O que muda é o tipo de profissional que a empresa irá atrair, ou seja, o tipo
de incentivo a ser oferecido deve estar alinhado ao perfil dos profissionais que a organização gostaria de ter. Segundo o pesquisador
Leon Martel (CUNHA, 2002), isso seria a transição dos valores materialistas, do apego à riqueza, para os pós-materialistas, aqueles
que buscam o bem-estar.
Assim, o que importa é a criatividade e a capacidade das empresas de focar as necessidades específicas de seu pessoal, uma vez
que sem os investimentos financeiros é o que vai fazer diferença para os funcionários. O fato é que não existe uma fórmula, existe
sim, uma mudança no mercado de trabalho, que sinaliza para a necessidade da valorização do maior bem da empresa: o seu capital
intelectual.
26 . O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO
DE RECURSOS HUMANOS
Histórico de administração de recursos humanos:

O movimento da Administração Cientifica difundiu-se amplamente e tornou-se um dos princípios bases da organização industrial
nas primeiras décadas do século.
O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu a partir da constatação da necessidade de considerar a
relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade.
A descoberta da relevância do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre o
capital e o trabalho, definida pelos teóricos da Administração Cientifica. Com efeito, pode-se dizer que as Relações Humanas consti-
tuem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com
a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.
Os primeiros órgãos de Recursos Humanos como setor definido da administração das organizações, tiveram seu aparecimento no
início deste século, tendo tido sua evolução acelerada, na década de vinte. Com o advento da primeira guerra mundial, estabeleceu-
se uma carência efetiva de mão-de-obra nas empresas, obrigando estas, a estabelecerem padrões de racionalização e otimização da
mão-de-obra existente e desenvolverem processos de formação de mão-de-obra nova, através dos primeiros métodos organizados de
recrutamento e seleção. O fator humano já tinha que ser tratado com atenção específica. A revolução industrial que ocorria na época,
também foi fator determinante para a formação e desenvolvimento do período inicial da administração de recursos humanos. Os mo-
vimentos filosóficos dos anos trinta, de maneira especial, o pensamento existencial, aliados aos primeiros trabalhos de Sociologia do
Trabalho, forneceram direcionamentos e subsídios éticos e científicos para a evolução da administração de recursos humanos. O mar-
co mais significativo dessa evolução, foram os experimentos de Hawtorne, na Western Electric, em Chicago, nos Estados Unidos da
América. As pesquisas de Hawtorne, vieram surpreender os Tayloristas que tentavam, sair da sua órbita inicial, combinar dentro das
mesmas constantes, matéria-prima, máquinas e pessoas. Nas pesquisas de Hawtorne ficaram evidenciadas que as relações humanas,
tanto entre si como com os elementos ambientais, tinham significativa influência na produtividade. Mais que qualquer outro órgão
da administração das organizações, o de Recursos Humanos, contribuiu para verdadeiras revoluções da atividade gerencial. Desde
1930, as ciências comportamentais fornecem em rítmo crescente, subsídios para o desenvolvimento da Administração de Recursos
Humanos, e esta por sua vez vem contribuindo para verdadeiras revoluções da atividade gerencial.
Desenvolvimento da administração de recursos humanos:
Não podemos deixar de reconhecer que a atividade de recursos humanos, tem contribuído de forma crescente para a humanização
das relações de trabalho. O humanismo é parte integrante nas atividades e evolução da área de Recursos Humanos. Os principais au-
tores clássicos da atualidade, com estudos de destaque, na área da Psicologia Organizacional, tais como McGrecor, Maslow, Bennis,
Bekhart e outros, apesar de terem abordagens diferentes, todos apontam para a necessidade de se criar clima de trabalho que permita a
realização cada vez mais plena, do ser humano, como pessoa, ou seja da auto-realização pessoal. Essa tendência humanística está bem
clara no atual movimento organizacional, que não se restringe a agir dentro do ambiente organizacional clássico, porém se propõe a
reformular os critérios tradicionais de divisão do trabalho, de modelos organizacionais, de sistemas tradicionais de planejamento e
controle, do estilo predominante e autoritário de liderança, a fim de que no grupo exista clima sadio que proporcione o desenvolvi-
mento e motivação das pessoas, proporcionando diretamente resultados benéficos para a organização.
Sistema de administração de recursos humanos:

A mudança deve ser a única constante na força de trabalho de qualquer organização. As pessoas eficazes são promovidas ou
saem para ocupar outros cargos melhores em outra organização. As pessoas ineficazes são rebaixadas, remanejadas, ou até mesmo
despedidas. Além disso, a organização poderá a qualquer tempo precisar de mais pessoas ou até mesmo reduzir seus quadros de pes-
soal e sempre precisará aperfeiçoar as capacidades das pessoas que trabalham cotidianamente. Desta forma é que podemos ver que
o Sistema de Administração de Recursos Humanos, possui um dinamismo contínuo, como um organismo vivo, tentando manter a
organização suprida das pessoas certas, nas posições certas, na hora certa.
A Administração de Recursos Humanos consiste em planejar, organizar, desenvolver, coordenar e controlar os métodos capazes
de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permita às pessoas
que com ela colaborem para alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho, ao mesmo tempo
em que também significa conquistar e manter as pessoas na organização, trabalhando sempre com eficiência para produzir resultados
eficazes.
O processo da administração de recursos humanos:

O processo de Administração de Recursos Humanos, compreende as funções de planejar, recrutar, selecionar, socializar, treinar
e avaliar pessoas, objetivando alcançar os objetivos da organização, através da eficiência das pessoas que a integram.
Planejamento de recursos humanos:
O planejamento de Recursos Humanos consiste em estabelecer métodos e metas qualitativas e quantitativas, visando suprir as
necessidades futuras de pessoal, da organização, levando-se em conta as atividades internas e fatores do ambiente externo.
O planejamento de recursos humanos tem quatro aspectos básicos:
 necessidades futuras - referente a quantidade de pessoas e com que qualificação deverão ter;
 equilíbrio futuro - referente a relação do número de pessoas que estão atualmente na organização e que provavelmente
estarão no futuro, com o número de pessoas que se fará necessário estar presente na organização, em um futuro pré-estabelecido;
 recrutamento ou dispensa de pessoas - refere-se a forma e quantidade de pessoas que serão necessárias serem dispensadas
e/ou recrutadas;
 desenvolvimento de pessoal - referente ao plano de qualificação da mão-de-obra recrutada e selecionada, como também do
aperfeiçoamento da mão-de-obra de financiamento para investimentos, ou até mesmo uma retração da economia e possível redução
na capacidade de consumo de bens e serviços, acarretando necessariamente um enxugamento de custos e possivelmente nos quadros
de recursos humanos.
O planejamento de pessoal se baseia em dois processos principais que são:

A Previsão de Recursos Humanos - que consiste no uso de técnicas específicas, na busca de determinar o número, o tipo e a
qualidade de pessoas que a organização precisará, para manter seu crescimento e explorar as oportunidades futuras;
A Auditoria de Recursos Humanos - que consiste no uso de técnicas específicas, necessárias para quantificar e qualificar as ha-
bilidades e o desempenho de cada indivíduo, que já existe dentro da organização, objetivando desta forma, identificar os recursos hu-
manos internos e as possibilidades de melhor aproveitamento, evitando assim, muitas vezes, os altos custos de contratações externas.
Recrutamento de recursos humanos:

O propósito do recrutamento é conseguir um grupo de candidatos suficientemente grande, para que a organização possa selecio-
nar as pessoas com as qualificações de que precisa. Podemos definir dois tipos de recrutamento, o do tipo geral e o tipo especializado.
 O Tipo Geral é utilizado quando a organização necessita de um grupo de pessoas sem grande especialização, isto é, para
ocuparem cargos de níveis de execução.
 O Tipo Especializado é utilizado principalmente quando a organização necessita de pessoas com determinado nível de espe-
cialização, sendo necessária uma atenção maior e uso de técnicas que permitam atingir àquele segmento de candidatos.
Fontes de recrutamento:
Genericamente, podemos afirmar que as fontes de recrutamento estão no mercado de mão de obra, que consiste no conjunto de
pessoas disponíveis, que possuem habilidades específicas que permitem a elas, ocuparem funções produtivas, dentro das organiza-
ções. As condições do mercado de mão de obra não são estáticas, elas mudam de acordo com os fatores ambientais e as próprias
condições ofertadas pelas organizações. A técnica mais recente utilizada para atrair mão de obra, é a utilização da reputação da or-
ganização.
É possível distinguir duas principais fontes de recrutamento de pessoas:
 a fonte externa que compreende o universo de pessoas que se encontram desempregadas, ou até mesmo, que estejam empre-
gadas em outras organizações, porém que estejam disponíveis para efetuarem mudanças de local de trabalho;
 a fonte interna que compreende o universo de pessoas que já trabalham na organização, porém que o processo de Auditoria
de Recursos Humanos, identificou como sendo pessoas com potenciais latentes que podem ser aproveitados através de remaneja-
mentos e promoções.
Seleção de recursos humanos
Algumas conceituações:
“Seleção é o processo mútuo através do qual a organização decide se vai ou não fazer uma oferta de trabalho e o candidato decide
se a aceita ou não”. (STONER )
“O processo de Seleção de Recursos Humanos, é definido como sendo o conjunto de atividades ordenadas, através das quais, a
organização obtém do mercado de trabalho, interno e externo, os recursos humanos necessários para sua sobrevivência”. (LOBOS)
“A Seleção de Recursos Humanos, pode ser definida singelamente como a escolha do indivíduo certo para o cargo certo, ou, mais
amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal”. (CHIAVENATO)
A primeira vista, o processo de seleção parece ocorrer de forma unilateral, onde a organização processa a seleção e decide quem
ela vai contratar. Esta visão, na verdade não é real, pois as pessoas que são selecionadas, também decidem se irão ingressar na orga-
nização, através do processo de contratação, esta decisão das pessoas está diretamente ligada ao nível de satisfação dos interesses das
pessoas em relação as ofertas da organização. É necessário que a organização ofereça elementos atrativos que motivem as pessoas a
aceitarem ingressar, através do processo de contratação de pessoal. Existem várias técnicas, métodos e recursos disponíveis para se
selecionar pessoas objetivando contratá-las para as organizações. Para isto, é necessário que se tenha em mente que os seres humanos
constituem a fator mais importante em todos os grupamentos sociais e que cada indivíduo é um ser extremamente complexo. Desta
forma, se torna de suma importância reconhecer as diferenças entre as pessoas, como também as exigências do trabalho, para o qual
estão sendo selecionadas. Uma seleção eficiente será garantia de êxito para os posteriores cursos de treinamento e aperfeiçoamento.
Um programa eficiente de seleção de pessoal deve objetivar introduzir na organização, pessoas adequadas nos locais de trabalhos
corretos, para isso se faz necessário observar a escolha de boas e adequadas técnicas e métodos de seleção, verificar sempre os índices
de turnover, pois são indicadores da qualidade dos processos de recrutamento e seleção, é verificar a veracidade da análise dos cargos
e funções, como também de suas descrições, analisar sempre a adequação dos testes e entrevistas e promover sempre um controle de
todos os processos de recrutamento e seleção, promovendo constantes avaliações e correções necessárias para a obtenção constante
do aperfeiçoamento dos processos e consequentemente a obtenção dos objetivos da organização.
Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:

O já citado autor STONER define treinamento de recursos humanos, como sendo “um processo destinado a manter ou melhorar
o desempenho no trabalho atual” e desenvolvimento de recursos humanos, como sendo “um processo destinado a desenvolver as
habilidades necessárias para futuras atividades de trabalho”, o que faz nos parecer óbvio que o treinamento é dirigido para as ne-
cessidades atuais e desenvolvimento para as necessidades futuras. Considerando que estamos vivendo uma época em que as nações
estão se integrando, levadas pelos processos de globalização de diversas atividades humanas e que estes processos de globalização
vem aumentando de forma fantástica, a velocidade em que as mudanças se processam, torna-se verdadeiramente impossível planejar
e executar tarefas do presente, sem ao mesmo tempo estar planejando para o futuro.
Considerando esta realidade atual, não podemos pensar em treinamento de recursos humanos, sem também pensar paralelamente
em desenvolvimento de recursos humanos.
Treinamento de recursos humanos
Compreende-se treinamento, “como sendo qualquer atividade que vise à qualificação, formação e aperfeiçoamento do pessoal de
uma organização, desde os dirigentes, até os executores de mercadorias e serviços”.
A Problemática do treinamento deve ser analisada de duas formas, a primeira é em relação às pessoas que estão ingressando
na organização, ou que acabaram de ser promovidas, isto é, estão iniciando jornada em seus cargos. Estas pessoas geralmente têm
elevado índice de motivação e por isso demonstram certa facilidade em aprender novas habilidades e comportamentos, inerentes à
nova função. Por outro lado as pessoas que já estão nos cargos ou funções, já a determinado tempo, geralmente oferecem resistência
à mudanças, sendo necessário um trabalho específico de esclarecimento das necessidades das mudanças que virão com o treinamento,
como também a valorização do profissional, tornando-o mais competitivo e eficaz. Para se determinar as necessidades de treinamento
em uma organização, se faz necessário, a aplicação de métodos próprios, visando identificar as necessidades de cada pessoa em ser
submetida a treinamento e aperfeiçoamento. Os principais métodos utilizados para detectar as necessidades de treinamento são:
 Avaliação de desempenho, onde o trabalho de cada pessoa é comparado aos padrões de desempenho ou aos objetivos esta-
belecidos para este trabalho.
 Análise de requisitos do trabalho, onde as habilidades ou conhecimentos especificados na descrição apropriada do cargo,
são examinados e aquelas pessoas que não tem as habilidades ou conhecimentos necessários, tornam-se candidatos a um programa
de treinamento e aperfeiçoamento.
 Análise organizacional, onde a eficácia da organização e o seu sucesso em alcançar seus objetivos, são analisados para se
determinar as diferenças e se detectar o tipo de treinamento que possa ajudar a corrigir distorções existentes.
 Pesquisa de recursos humanos, onde se solicita aos detentores de cargos de chefia, que descrevam os problemas pelos quais
estão passando no trabalho, e que façam sugestões, no sentido de sanar os referidos problemas.
Assim que sejam identificadas as necessidades de treinamento da organização, o órgão de gestão dos recursos humanos deverá
iniciar um programa de treinamento adequado às necessidades identificadas.
Desenvolvimento de recursos humanos
O desenvolvimento dos recursos humanos deve ser entendido como o conjunto de conhecimentos que foram agregados pelas
pessoas de uma organização através de um determinado tempo, resultado de uma política de treinamento bem elaborada e bem exe-
cutada, tornando os indivíduos cada vez mais capacitados para exercerem suas tarefas, de forma cada vez mais eficaz.
Este desenvolvimento objetiva também capacitar os indivíduos para que eles consigam acompanhar as mudanças evolutivas
da organização, o seu desenvolvimento organizacional, seu crescimento, enfim integrar o desenvolvimento da organização como
um todo. Um fator importante no desenvolvimento dos indivíduos é sua capacitação para desenvolverem tarefas mais complexas e
poderem evoluir dentro da escala hierárquica, ocupando cargos de níveis mais elevados.
27. O SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RE-

CURSOS HUMANOS
Consideremos a organização um sistema aberto que recebe vários tipos de recursos ou entradas (materiais, financeiros, humanos,
etc.) processam esses recursos do qual saem produtos ou saídas (produtos, serviços, informações). Portanto as organizações recebem
influencias do meio externo e tem possibilidade de influenciá-lo.
O subsistema de provisão de recursos humanos tem por finalidade buscar no mercado e contratar novos funcionários. E três
tópicos principais serão abordados: o planejamento de RH, o recrutamento e a seleção de pessoas.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO

O termo mercado é utilizado para designar o local onde ocorre transações comerciais, ou seja, onde compradores e vendedores
se encontram.
Na realidade, a palavra mercado apresenta três aspectos importantes como:
a) Uma dimensão de espaço, de área física, geográfica ou territorial, pois locais diferentes apresentam características de mercado
diferentes;
b) Uma dimensão de tempo, de época, uma vez que pode haver diferença no mercado em épocas diferentes;
c) Uma dimensão de oferta e procura, ou seja, caracteriza-se pela oferta e procura de algo. Pode ser que haja excesso de oferta e
escassez de procura e vice-versa.
Em se tratando de suprimentos de recursos humanos, existem dois tipos de mercado bem distintos, porém, estreitamente entrela-
çados e inter-relacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.
O Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações em determinado lugar e determinada
época, que é definido pelas organizações através de suas políticas e estratégias.
Porém o mercado se comporta em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos.
Tratando-se de oferta e demanda de empregos podem surgir três situações:
1 – Oferta maior do que a procura:
É uma situação em que existem muita oferta e vagas de emprego, porém não há candidatos suficiente ou capacitado para preen-
cher essas vagas.
Essa situação acarreta sérios problemas para as organizações: exige um elevado investimento em recrutamento com candidatos
com padrão de qualidade abaixo do exigido, critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos, altos investimentos em treina-
mentos de pessoal, ofertas salariais mais estimulantes para atrair candidatos, causando distorções na política salarial da organização,
custos altos com benefícios sociais tanto para atrais como para reter o pessoal existente, concorrência entre as organizações que
disputam o mesmo mercado de recursos humanos.
Essa escassez também acarreta influencias para os candidatos, que diante de um grande volume de vagas, passam a escolher e
selecionar as organizações que lhe oferecer melhores oportunidades, trocam constantemente de emprego, e passam a fazer reivindi-
cações de aumento de salários e melhores benefícios, tornando-se mais indisciplinados, o que aumenta o absenteísmo.
2 – Oferta equivalente à procura:
Situação de relativo equilíbrio entre o volume de oferta de empregos e o volume de candidatos para preenchê-las, ou seja, de
procura de empregos.
3 – Oferta menor do que a procura:
É o momento em que há pouca oferta de trabalho e há excesso de demanda , ou seja de procura por emprego.
Essa situação acarreta algumas consequências para as organizações, como baixo investimento em recrutamento, uma vez que há
grande numero de candidatos que procuram espontaneamente a empresa, critérios rígidos de seleção, baixo investimento em treina-
mento, pois contratam pessoas com experiência, as empresas fazem ofertas salariais mais baixas, pouco investimento em benefícios
sociais, ênfase no recrutamento externo, os recursos humanos se mostram recursos fáceis por isso não merece cuidados.
Na era da informação algumas tendências do mercado de trabalho se tornam mais visíveis e presentes, como a redução do nível
de emprego industrial, gradativa sofisticação do emprego (mais trabalho mental que braçal), conhecimento como recurso mais im-
portante e tendência crescente à globalização.
E a outra maneira de focalizar o ambiente organizacional é abordar o outro lado da mesma moeda: mercado de recursos humanos.
Mercado de Recursos Humanos

Esse mercado é formado pelo grupo de indivíduos aptos ao trabalho. É formada pelas pessoas que têm condições de trabalhar e
estão empregadas ou desempregadas. As pessoas que estão empregadas formam o mercado de RH aplicado e os desempregados o
mercado de RH disponível.
O mercado de RH é formado por candidatos reais e potenciais. São reais quando estão procurando uma oportunidade de emprego
e, são potenciais, mesmo quando não estão procurando emprego estão aptos a preencher as vagas existentes.
Por ser vasto, o mercado de RH pode ser segmentado por grau de especialização, como mercado de engenheiros, gerentes, se-
cretárias, etc. Ao segmento de operários não qualificados dá-se o nome de mercado de mão-de-obra, ou seja, é constituído de pessoas
sem qualificação, sem experiência prévia e sem instrução básica.
O mercado de recursos humanos funciona como um espelho do mercado de trabalho: enquanto um está em oferta, o outro está
em procura e vice-versa.
28. DESENHO, DESCRIÇÃO E

ANÁLISE DE CARGOS
Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação de cargos é para entender como o desenho
de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever os métodos obtidos na informação e os ajustando com o objetivo de ter as espe-
cificações precisas do cargo e os critérios a exigir do futuro ocupante.
Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é importante salientar a conceituação para interpretar de
uma maneira coesa na tomada de decisão, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um questionário onde será feita a colheita
de informações sobre os cargos para montar uma descrição de cargo detalhada com as relações, responsabilidades e experiências
exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e coligindo con-
forme o desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e mutável.
CONCEITO DE CARGO
Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes multidiscipli-
nares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um
ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional.
A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá
autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão.
Desenho de Cargos
Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. O dese-
nho de cargos constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado, dentre disso precisa-se definir quatro condições
básicas:
- Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará;
- Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser desempenhadas;
- A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu superior imediato;
- Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem serão os seus subordinados.
Modelos de desenhos de cargos

Os modelos de desenhos de cargos existem três tipos: o Clássico, o Humanístico e o Contingencial; sendo que o Clássico foram
criados pelos engenheiros da Administração Científica com certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos,
definir métodos padronizados, treinar as pessoas para obter máxima eficiência e usavam incentivos salariais para assegurar a adesão
aos métodos de trabalho.
No modelo humanístico é denominado pelas relações humanas através da experiência de Hawthorne, tendo o objetivo de substi-
tuir a engenharia industrial pelas ciências sociais, a organização formal pela informal, a chefia pela liderança, etc.
No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente:
as pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional. O desenho do cargo é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo
como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Isso faz do modelo contingencial
mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa.
Enriquecimento de cargos
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante, ou
seja, permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo en-
riquecimento de cargos que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de
aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas
e retroação. Tem como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características
progressivas do ocupante.
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de
mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. O que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de
rotatividade e de absenteísmo do pessoal, para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de
gerente e chefia, descentralização das pessoas dando empowerment e maiores oportunidades de participação.
Conceito de descrição de cargos

Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato
simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o
sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. A descrição do cargo relaciona de maneira
breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.
Conceito de Análise de cargos
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades
para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o
ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. E também se se
preocupa com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo.
Métodos de colheita de dados sobre cargos

Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação. Na entrevista existem
três tipos para tal finalidade como a entrevista individual, a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor tendo como objetivo
buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades.
No método do questionário a colheita de dados a respeito de um cargo é feita através de questionários que são distribuídos aos
seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prática segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo ocu-
pante do cargo, ou pelo supervisor ou também em ambos. Tem como vantagem proporcionar um meio eficiente e rápido de coletar
informação de um grande número de funcionários, tendo como custo operacional menor do que a entrevista.
No método da observação é direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro método de colher informação
sobre o cargo é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum o método da observação utilizar um questionário para
ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias.
Etapas do Processo de Análise de cargos

O processo de analisar cargos envolve seis etapas que considera a organização em constante e dinâmica mudança. Os cargos
devem ser constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo.
Os primeiros passos são examinar a estrutura da organização total e de cada cargo para definir quais as informações requeridas
pela análise de cargos, depois selecionar os cargos a serem analisados e ajustar os dados necessários para análise, e por último pre-
parar as descrições e especificações de cargos. Isso tem como função de fazer um planejamento de RH, desenhos de cargos, recruta-
mento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios e a avaliação dos resultados.
Os usos da Descrição e Análise de cargos
A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um programa de
descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas, para identificação das necessidades de
treinamento, elaboração de programas de treinamento, para planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de
salários, etc.
Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá recrutar dados para a elaboração de anún-
cios de recrutamento); subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material
para o treinamento (conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante
o cliente); base para a avaliação e classificação de cargos (fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação
de cargos, definição de faixas salariais, etc.); avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar
os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurança (informações sobre condições de
insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informações sobre o conteúdo dos cargos e
desempenho dos ocupantes).
29. RELAÇÕES TRABALHISTAS
Relações Trabalhistas referem-se ao relacionamento entre a organização, os seus membros e os sindicatos que os representam.
As políticas de relações trabalhistas podem ser de cunho maternal, paternalista, autocrático,e material.
A representação dos trabalhadores na organização pode ser direta (ou anti-sindical) como no caso dos conselhos de fábrica e
comitês de empresa, ou sindical, quando há engajamento dos trabalhadores nos seus respectivos sindicatos.
Os conflitos entre as pessoas e as organizações são gerados por condições antecedentes (como a diferenciação de atividades, os
recursos compartilhados e a interdependência) que, quando somadas a condições desencadeantes (como percepção da incompatibi-
lidade de objetivos e da oportunidade de interferência), produzem o comportamento de conflito, que exige uma resolução a fim de
evitar sequelas. O conflito pode ter resultados construtivos e destrutivos. Os conflitos trabalhistas são aqueles que envolvem organi-
zações e sindicatos representativos de seus empregados. Sua resolução é feita por meio de convenções coletivas ou acordos coletivos
de trabalho, estabelecidos nas negociações coletivas.
Vejamos abaixo a evolução dessas relações.
A Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra em meados do século XVIII, expandiu-se para o mundo a partir do século XIX,
alterando profundamente as relações sociais e econômicas no meio urbano e as condições de vida dos trabalhadores. A substituição
da manufatura pela maquinofatura provocou um intenso deslocamento rural para a cidade, gerando enormes concentrações popula-
cionais, excesso de mão-de-obra e desemprego.
Além disso, as condições de trabalho naquele período eram muito precárias. As primeiras máquinas utilizadas na produção fabril
eram experimentais e, em razão disso, os acidentes de trabalho eram comuns. Os operários, desprovidos de equipamento de segu-
rança, sofriam com constantes explosões e mutilações e não recebiam nenhum suporte de assistência médica, nem seguridade social.
Neste contexto, começaram a surgir os primeiros protestos por mudança nas jornadas de trabalho. Apontada como a primeira lei
trabalhista, o Moral and Health Act foi promulgado na Inglaterra por iniciativa do então primeiro-ministro, de Robert Peel, em 1802.
Ele fixou medidas importantes, mas inadmissíveis hoje em dia: duração máxima da jornada de trabalho infantil em 12 horas, além
de proibir o trabalho noturno.
Com as insatisfações dos trabalhadores em ascensão, ganharam força os movimentos socialistas que pregavam igualdade. Cons-
cientes das condições precárias de trabalho, em 1848, Karl Marx e Friedrich Engels publicaram o Manifesto Comunista, primeiro
documento histórico a discutir os direitos do trabalhador.
Temendo adesões às causas socialistas, o chanceler alemão Otto von Bismarck impulsionou, em 1881, a criação de uma legisla-
ção social voltada para a segurança do trabalhador. Ele foi o primeiro a obrigar empresas a subscreverem apólices de seguros contra
acidentes de trabalho, incapacidade, velhice e doenças, além de reconhecer sindicatos. A iniciativa abriu um precedente para a criação
da responsabilidade social de Estado, que foi seguida por muitos países ao longo do século XX.
Por todo o mundo, a luta pelos direitos sociais começava a dar resultados. Na América, não foi diferente: a Constituição do Mé-
xico, promulgada em 1917, foi a primeira da História a prever a limitação da jornada de trabalho para oito horas, a regulamentação
do trabalho da mulher e do menor de idade, férias remuneradas e proteção do direito da maternidade. Logo depois, a partir de 1919,
as Constituições dos países europeus consagravam esses mesmos direitos.
Após a 1ª Guerra Mundial, o Tratado de Versalhes, que garantiu a criação da Organização Internacional de Trabalho (OIT), im-
pulsionou a formação de um Direito do Trabalho mundial. Àquela época, o conflito entre o capital e o trabalho era visto como uma
das principais causas dos desajustes sociais e econômicos que geraram a guerra.
Brasil
O trabalho livre e assalariado ganhou espaço após a abolição da escravidão no Brasil em 1888 e com a vinda dos imigrantes
europeus para o País. Mas as condições impostas eram ruins, gerando no País as primeiras discussões sobre leis trabalhistas. O atraso
da sociedade brasileira em relação a esses direitos impulsionou a organização dos trabalhadores, formando o que viriam a ser os
primeiros sindicatos brasileiros.
As primeiras normas trabalhistas surgiram no País a partir da última década do século XIX, caso do Decreto nº 1.313, de 1891,
que regulamentou o trabalho dos menores de 12 a 18 anos. Em 1912 foi fundada a Confederação Brasileira do Trabalho (CBT), du-
rante o 4º Congresso Operário Brasileiro. A CTB tinha o objetivo de reunir as reivindicações operárias, tais como: jornada de trabalho
de oito horas, fixação do salário mínimo, indenização para acidentes, contratos coletivos ao invés de individuais, dentre outros.
A política trabalhista brasileira toma forma após a Revolução de 30, quando Getúlio Vargas cria o Ministério do Trabalho, In-
dústria e Comércio. A Constituição de 1934 foi a primeira a tratar de Direito do Trabalho no Brasil, assegurando a liberdade sindical,
salário mínimo, jornada de oito horas, repouso semanal, férias anuais remuneradas, proteção do trabalho feminino e infantil e isono-
mia salarial.
O termo “Justiça do Trabalho” também apareceu pela primeira vez na Constituição de 1934, e foi mantida na Carta de 1937, mas
só foi instalada de fato em 1941. A necessidade de reunir as normas trabalhistas em um único código abriu espaço para Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT), criada em 1943. Entre os anos 1940 e 1953, a classe operária duplicou seu contingente. Aos poucos,
também iam nascendo os sindicatos rurais.
O golpe militar de 1964 representou a mais dura repressão enfrentada pela classe trabalhadora do País. As intervenções atingiram
sindicatos em todo o Brasil e o ápice foi o decreto nº 4.330, conhecido como lei antigreve, que impôs tantas regras para realizar uma
greve que, na prática, elas ficaram proibidas.
Depois de anos sofrendo cassações, prisões, torturas e assassinatos, em 1970 a classe trabalhadora vê surgir um novo sindica-
lismo, concentrado no ABCD paulista. Com uma grande greve em 1978, os operários de São Bernardo do Campo (SP) desafiaram o
regime militar e iniciaram uma resistência que se estendeu por todo o País.
Após o fim da ditadura em 1985, as conquistas dos trabalhadores foram restabelecidas. A Constituição de 1988 instituiu, por
exemplo, a Lei nº 7.783/89, que restabelecia o direito de greve e a livre associação sindical e profissional.
As Relações Trabalhistas na organizações

Diante de um ambiente altamente turbulento e cercado por transformações rápidas, a flexibilização das relações trabalhistas surge
como uma alternativa para minimizar a crise causada pelas mudanças econômicas, políticas e culturais. As empresas comerciais – e
neste meio incluímos as lojas que estão instaladas em Shopping Centers - necessitam buscar alternativas nas relações com os empre-
gados, pois fazem parte de um mercado sazonal e devem criar estratégias para evitar a alta rotatividade de mão-de-obra.
O trabalho faz parte da natureza e da história da sociedade. No princípio, o homem trabalhava apenas para a sua subsistência.
Começaram a surgir novas relações de trabalho, comunismo primitivo, passando por várias fases até o sistema capitalista em que
vivemos, altamente competitivo, mutante e global.
As novas relações entre empresas e empregados pedem modelos de gestão mais democráticos, incentivando a utilização do tra-
balho em equipe, negociação sobre a duração da jornada de trabalho, novas formas de remuneração, horário maleável, entre outros.
Vamos analisar especialmente o setor de empresários de Shopping Center, onde as lojas têm um número reduzido de empregados
devido a características estruturais e comerciais. De acordo com pesquisa realizada pelo Idelos – Instituto Brasileiro de Defesa dos
Lojistas de Shopping - o ramo de vestuário é a principal atividade das empresas (com 42%), seguido pelo setor de calçados (13%),
presentes e alimentação (12%).
Nesta área acontecem grandes variações em relação ao volume de vendas, causadas por fatores como clima, datas comemorativas
e estratégias de marketing. Desse modo, o índice de rotação de pessoal nessas empresas é muito elevado, o que talvez não aconteceria
se existisse uma certa flexibilidade, sobretudo em relação a duração de trabalho.
Muitos empresários contratam funcionários sem o registro do contrato, correndo riscos e burlando a lei. De acordo com o Sebrae,
isso acontece porque o total de encargos sociais que incidem sobre o trabalhador de uma pequena empresa equivale a 101,17%.
Algumas medidas já foram tomadas pelo governo para modificar esse quadro, como a aprovação da lei n.º 9.601/98, que institui
o contrato de trabalho por tempo determinado. A lei reduz alguns encargos, como o FGTS, que foi reduzido de 8% para 2%; também
institui corte de 50% nas contribuições sociais, salário-educação e seguro de acidente de trabalho; e desobriga o contratante, ao de-
mitir um empregado contratado por tempo determinado, de pagar aviso prévio e multa de 40% sobre o FGTS. Esse tipo de contrato
reduz as obrigações em cerca de 19% e tem uma duração máxima de 2 anos. Outra mudança se refere às horas extras. Com a aprova-
ção da lei do contrato de trabalho temporário, as empresas podem compensar as horas extras dos funcionários com a diminuição da
jornada de trabalho. Essas horas não podem ultrapassar 10 horas semanais e um período máximo de 120 dias.
A reformulação das relações trabalhistas é um tema de grande importância para a criação de estratégias de administração e
Recursos Humanos podendo ser um instrumento capaz de aumentar a produtividade e a lucratividade da empresa, através de uma
relação mais maleável e autônoma com os empregados. É um sistema de parceria, onde cada uma das partes (empresa e empregado)
procura garantir a sua sobrevivência.
30. NOÇÕES E PROCEDIMENTOS DE

SEGURANÇA E HIGIENE NO TRABALHO
Segurança
Conjunto de ações e medidas adotadas em um processo de trabalho e que tem como finalidade prevenir acidentes e doenças
relacionadas ao trabalho.
As ações ou medidas preventivas adotadas podem ser de caráter técnico, administrativas, educativas, de engenharia, organiza-
cionais, ambientais, etc.
Quem é responsável pelas ações de Segurança do Trabalho? É responsabilidade de todos e depende da efetiva participação da
empresa,do envolvimento de todas as chefias ou lideranças e da cooperação de cada trabalhador.
Definições de alguns termos utilizados em Segurança do Trabalho
Perigo: É qualquer situação que tenha potencial de causar um dano, lesão ou doença ou avaria.
Risco: É a combinação da probabilidade da ocorrência de um evento perigoso e da gravidade do dano ou prejuízos que poderão
resultar, caso este evento venha a ocorrer.
Risco = exposição ao perigo x gravidade do dano
Avaliação de Riscos: É um processo de estimativa da magnitude do risco, cuja metodologia pose ser qualitativa ou quantitativa.
Assim, avaliar riscos é portanto, identificar e estimar todas as situações de “Não conformidades” referentes ao processo de tra-
balho.
Estimar o grau de potencialidade ou criticidade:
Parâmetros: Pequeno –Médio –Grande
Tolerável –Leve –Moderado –Grave –Crítico
Processo de análise ou avaliação de riscos envolve as seguintes etapas:

 Identificar o agente nocivo de risco;
 Verificar a intensidade ou concentração;
 A forma de exposição do trabalhador;
 O tempo de exposição frente ao risco:Eventual / Esporádico /Ocasional / Habitual / Intermitente / Permanente
 Eficácia das medidas de controle;
 Estimar o grau de potencialidade dos riscos;
 Possíveis danos ou consequências para a saúde
Higiene: Termo utilizado para expressar um conjunto de fatores que visam a preservação da saúde no ambiente de trabalho. O
termo higiene é utilizado no sentido de evitar doenças.Daí ser muito comum a expressão: “Segurança e Higiene Ocupacional” ou
também “Segurança e Higiene do Trabalho”.
DEFINIÇÃO DO ACIDENTE DE TRABALHO
Acidente de trabalho:É aquele que ocorre pelo exercício do trabalho, a serviço da empresa, provocando lesão corporal, per-
turbação funcional ou doença que cause a morte, ou a perda ou redução permanente ou temporária da capacidade para o trabalho.
Doença Profissional:São desencadeadas pelo exercício do trabalho e peculiares a determinados ramos de atividades, conforme
regulamentadas pelo Ministério da Previdência Social.
Exemplos:
Saturnismo –provocado pelo chumbo.
Silicose –provocado pela poeira da sílica.
Pneumoconiose –provocada por minério de carvão.
Bissinose –causada pela fibra de algodão.
Surdez profissional –causada por máquinas ruidosas.
Dermatoses profissionais –causadas por substâncias químicas
São desencadeadas devido as condições especiais que são relacionadas com o trabalho que está sendo executado.
É necessário portanto, estabelecer ou comprovar o nexo causal entre a doença e o tipo de trabalho que a originou.
Ex: LER/DORT/Escoliose, etc.
Ainda é considerado acidente de trabalho:

 Acidente causado durante a prestação espontânea de um serviço para a empresa;
 Acidente de Trajeto –ocorrido no percurso da residência para o trabalho ou vice-versa;
 Acidente em viagem a serviço da empresa;
 Acidente sofrido nos horários de refeição e descanso durante o horário de trabalho.
 Acidente causado por caso fortuito ou força maior;
 Acidente durante a execução de ordem fora do local da empresa.
Observações:Não é considerado “Acidente de Trabalho”:
 Aquele que provoca somente danos materiais.

 A auto-lesão provocada pelo trabalhador com o fim de colher vantagens pessoais.
 As Doenças onde não é possível estabelecer o “nexo causal”entre a doença e o tipo de trabalho executado.
 Doenças degenerativas e as doenças típicas de determinadas regiões.
Exemplos: miopia, diabetes;cardiopatias; malária, etc...
BENEFICIOS DECORRENTES DOS ACIDENTES DE TRABALHO
 Auxílio-doença – É pago pela Previdência Social ao trabalhador celetista que fica impossibilitado de trabalhar por mais de
15 dias.
 Auxílio-acidente - É pago pela Previdência Social quando ocorre redução permanente da capacidade para atividade normal
de trabalho, podendo o trabalhador exercer outra atividade.
 Aposentadoria por invalidez – É paga quando acontece a incapacidade total e permanente do trabalhador.
 Pensão por morte–Paga ao pensionista em caso de morte do trabalhador.
 Estabilidade no emprego – No regime da CLT, em caso de acidente por mais de 15 dias, o trabalhador tem direito a um ano
de estabilidade após o seu regresso às atividades laborativas.
 Aposentadoria especial –(Na CLT e RJU)
RESPONSABILIDADES DO EMPREGADOR:
 Em situação de risco iminente onde possa vir a ocorrer uma condição de ameaça à vida deve-se garantir aos trabalhadores a
interrupção imediata de suas atividades;
 Proteger as partes perigosas das máquinas que ofereçam riscos de acidente;
 Fornecer gratuitamente aos trabalhadores os EPIs-Equipamentos de Proteção Individual, adequado a o risco da atividade ou
serviço, sempre que as medidas de ordem coletivas não oferecerem adequada proteção.
 Proporcionar exames médicos admissionais, periódicos, demissionais e outros conforme definido no PCMSO–Programa de
Controle Médico de Saúde Ocupacional
RESPONSABILIDADES DOS EMPREGADOS:
 Observar as instruções de prevenção e as normas de segurança do trabalho de forma a evitar acidentes e doenças;
 Colaborar com a empresa na aplicação das normas de segurança do trabalho, observando e relatando às suas chefias imedia-
tas ou superiores situações de risco no ambiente de trabalho que possam ser causas de acidentes;
 Não se expor a situações de riscos que possam ser causas de acidentes;
 Utilizar de forma obrigatória os EPIs fornecidos, gratuitamente, pela empresa.
 Adotar comportamento preventivo durante a realização de seu trabalho, informando para sua chefia imediata situações de
riscos em seu ambiente de trabalho.
 É direito do trabalhador não se expor à condição de risco grave e iminente,do qual poderá resultar acidente de trabalho grave
ou lesão incapacitante. Neste caso, cabe ao trabalhador informar, imediatamente, sobre a condição de risco para sua chefia para que
sejam providenciadas as medidas de segurança cabíveis
O AMBIENTE DE TRABALHO E SEUS RISCOS
POSSÍVEIS TIPOS DE EM-

TIPO DE CONSEQUÊN- PRESAS OU
RISCO
AGENTE CIAS PARA A TIPOS DE SER-
SAÚDE VIÇOS
Comprometi-
mento do sistema Industrias têxteis,
auditivo, surdez, siderúrgicas,
irritabilidade, metalúrgicas,
taquicardia, cefa- mecânicas,
Físico Ruído leia. Aumento da automobilísticas,
pressão arterial, marcenarias,
cansaço, Proble- operações
mas digestivos, com tratores,
Stress, insônia e serralherias, etc.
outros.
Intoxicações,
Ocorre em indús-
irritação das vias
trias farmacêu-
aéreas superiores,
ticas, químicas,
Produtos reações alérgicas,
petroquímicas,
Químico Químicos doenças do apa-
laboratórios de
Tóxicos relho respiratório,
análises químicas
dermatite de
e físico-químicas,
contato, e outros
etc.
males.
Hepatite, AIDS, Hospitais, UBS,
Rubéola, Raiva, Clínicas odonto-
Vírus, Tuberculose, lógicas, veteriná-
Biológico
Bactérias Diarreias, Mico- rias, Laboratório
ses, Infecções e de análises clí-
Outros nicas.
Pianistas, Cabe-
leireiros, digi-
Ergonô- Repetiti-
LER / DORT tadores e outras
mico vidade
funções em pro-
dução.
Máqui- Marceneiros e
Acidentes, prin-
nas sem serralheiros que
cipalmente com
Riscos de proteção operam serra
repercussão nos
Acidentes de suas circular, tupia,
membros supe-
partes policorte, desen-
riores.
girantes grosso, etc.
FORMA DE CONTROLE DOS RISCOS
Controle na FONTE (atua-se diretamente no processo de produção visando eliminar ou reduzir a formação de agentes preju-
diciais para a saúde). Substituir materiais ou equipamentos (querosene por aguarrás; álcool líquido por gel). Criar mecanismos de
proteção para as partes girantes das máquinas. Modificar o modo operatório ou forma de execução de um serviço ou tarefa. Capela
para manipulação de agentes químicos tóxicos.
Controle na TRAJETÓRIA (Neste caso atua-se no meio-ambiente de trabalho). Melhoria das condições de ventilação; Promo-
ver exaustão ;Modificar o modo operatório ou forma de execução de um serviço ou tarefa; Instalar biombos do tipo meia parede;
Revestimento acústico em paredes para diminuir o ruído para os ambientes adjacentes.
Controle no TRABALHADOR (Ações aplicadas diretamente sobre o trabalhador).PCMSO –Exames clínicos complementares
Controle médico. Monitoramento do ruído (ex: dosímetro) Programa de treinamento (Palestras, capacitação e reciclagem) Equipa-
mentos de proteção individual (EPIs)
EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO
São dispositivos destinados a proteger a integridade física do trabalhador .Podem ser de dois tipos:
Equipamento de proteção individual – E.P.I
Equipamento de proteção coletiva – E.P.C.
Proteção para os membros superiores:

 Luvas de proteção; Creme protetor para as mãos;
Proteção para os membros inferiores:

 Botas;
 Botinas;
 Perneiras.
 Calçados de proteção
Proteção para a cabeça:

 Capacetes.
 Protetores faciais;
 Óculos de Segurança;
Proteção contra quedas:

 Mosquetão
 Cinto de segurança;
 Trava quedas;
 Talabarte;
Proteção auditiva:
 Protetores auriculares;
Proteção Respiratória:
 Máscaras contra contaminantes químicos;
 Respiradores autônomos;
 Máscaras de procedimentos.
Proteção do tronco:
 Aventais e capas;
 Vestimentas especiais(avental plumbífero para proteção radiológica);
 Jaquetas, coletes e blusas.
Proteção do corpo inteiro:

 Macacão para temperaturas extremas;
 Macacão para manuseio de produtos tóxicos, incluindo capacete com viseira, luvas e botas em uma só peça com fechamento
de zíper;
 Jaquetas, coletes e blusas
 Macacão para transporte de produtos radioativos
O que é higiene no trabalho?

Higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador,
preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
Quais são os objetivos da higiene no trabalho?
A higiene do trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que
adoeça e se ausente provisória ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos são:
 Eliminação das causas das doenças profissionais
 Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos físicos
 Prevenção de agravamento de doenças e de lesões
 Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho
O que envolve a higiene no trabalho?
O programa de higiene no trabalho envolve:
 Ambiente físico de trabalho: a iluminação, ventilação, temperatura e ruídos
 Ambiente psicológico: os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de atividade agradável e motivadora, estilo de gerên-
cia democrático e participativo e eliminação de possíveis fontes de estresse
 Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos
 adequados às características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a
necessidade de esforço físico humano
 Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica preventiva.
Adaptado/Por/Fonte/Referencia: Fernando Augusto Silva Marins/ Rozani A. Braunn/Marcio Chaer /Pedro Lessi/Leandro
Callegari Coelho / André Jun Nishizawa/Caroline Faria (INFOESCOLA)/ Leonardo Quinteiro/ Regina Márcia Brolesi de Souza
(UEL / Escola de Governo do PR) /Suzana da Rosa Tolfo (UFSC)/www.administradores.com.br/ SEBRAE/SP www.sebraesp.com.
br/www.webartigos.com/PORTAL EDUCAÇÃO/ Jaime Cardoso/ CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística/OLI-
VEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial/ CARVALHO, Antônio Vieira
de - Administração de Recursos Humanos/GELLERMAN , Saul W – Motivação e Produtividade/LEME , Rui Aguiar da Silva – Con-
troles na Produção/MONDEN , Yasuhiro – Produção Sem Estoques: Uma Abordagem Prática ao Sistema de Produção da Toyota
São Paulo/ZACARELLI , Sergio Baptista – Administração e Estratégia da Produção/Administração de materiais – Marco Aurélio
p. Dias./MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais – Just in time - Um enfoque estratégico - Henrique L. Correa/ www.
vantine.com.br/BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial/NOVAES, Antonio Galvão N.; ALVARENGA, Antonio Carlos. Logística
Aplicada: suprimento e distribuição física/ALVES, S. Revigorando a cultura da empresa / FREITAS, M. E. Cultura organizacional:
formação, tipologias e impactos. Por: Leda Maria da Silva Senra Costa/ José Geraldo Pereira Barbosa/CHIAVENATO, Idalberto.
Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
EXERCICIOS
1 - FCC - 2014 - TRT - 2ª REGIÃO (SP) - Analista Judiciário - Área Administrativa - Sobre o Pedido de Compras, NÃO é
correto afirmar:
a) Não representa um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, este que é celebrado pela requisição de compra
b) Deve conter todas as condições negociadas, tais como: quantidade, qualidade, prazo de pagamento, data e local da entrega
c) Qualquer alteração, a ser feita após a emissão do pedido de compra, deve ter sido acordada entre o comprador e o fornecedor
d) Uma vez aceito pelo fornecedor, o pedido de compra tem força de contrato.
e) Deve ser remetido ao fornecedor por intermédio de um protocolo para o qual se farão registros e controles
02 - FCC - 2014 - TRT - 2ª REGIÃO (SP) - Analista Judiciário - Área Administrativa - Segundo Saldanha (2006), o
controle adequado de estoques se torna fundamental: ...é preciso prever situações para que não haja excessos, faltas, nem
deterioração dos materiais estocados. Sobre controle de estoques considere:
I. executar controle sobre os estoques e inventários periódicos, preferencialmente utilizando um sistema integrado de informa-
ções ERP.
II. determinar quais os que tipos de materiais que serão estocados, independente da sua importância.
III. determinar o tempo de renovação dos estoques.
Está correto o que consta em
a) I e III, apenas
b) III, apenas
c) I, apenas
d) II e III, apenas
e) I, II e III
3- CETRO - 2013 - ANVISA - Técnico Administrativo - Assinale a alternativa que apresenta uma característica do mo-
delo de reposição contínua ou ponto de pedido.
a) É verificada, a um período fixo, a situação do estoque e, quando necessária, é providenciada sua complementação
b) É um processo automático de reposição de mercadoria entre um cliente e fornecedor, utilizando- se a troca eletrônica de in-
formações
c) É o período em que o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda média, ou seja, tempo que o produto leva para sair
do estoque
d) Os pedidos são consolidados e recebidos num tempo determinado. Existe risco de ficar sem o material caso haja uma mudança
de hábitos de consumo ou uma estratégia de marketing que alavanque as vendas
e) É a quantidade máxima de uma mercadoria ou matéria- prima que a empresa deve estocar
4 - FCC - 2013 - TRT - 18ª Região (GO) - Técnico Judiciário - Constitui um objetivo básico de um departamento de com-
pras de uma organização.
a) procurar estabelecer as melhores condições de pagamento sem, no entanto, preocupar-se com o estabelecimento de prazos de
entrega dos materiais e insumos
b) abastecer estoques com dimensão suficiente para a manutenção da produção, garantindo uma margem de uma vez e meia para
as necessidades anuais de insumos
c) comparar qualidade de materiais e insumos, obedecendo a padrões de quantidade, sem preocupar-se com os preços
d) coordenar o fluxo de suprimentos de maneira a otimizar o uso de recursos da empresa
e) obter um fluxo descontinuado de suprimentos, independentemente das demandas de produção
5 - CESGRANRIO - 2008 - CAPES - Analista de Sistemas - Nas licitações na modalidade pregão, o termo de referência é
o documento que
a) indica o procurador residente e domiciliado no País, com poderes para receber citação, intimação e responder administrativa
e judicialmente pelos atos de licitantes estrangeiros
b) contém referências de contratantes anteriores do licitante, com detalhes dos contratos firmados no passado e a avaliação do
índice de satisfação na sua execução, que forneçam parâmetros à Administração quanto à idoneidade do proponente
c) deve conter elementos capazes de propiciar a avaliação do custo pela Administração, diante de orçamento detalhado, consi-
derando os preços praticados no mercado, a definição dos métodos, a estratégia de suprimento e o prazo de execução do contrato
d) declara encerrada a etapa competitiva e ordena as propostas, motivadamente, de acordo com a aceitabilidade das propostas
classificadas, quanto ao objeto e valor.
6 - CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador - Assuntos: MRP; - Sobre os conceitos de MRP (Material Re-
quirement Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais) e Teoria das restrições, analise as afirmativas abaixo.
I - O MRP determina o momento (tempo) e as quantidades em que cada material deve ser produzido.
II - A produção puxada e a empurrada podem coexistir no mesmo processo produtivo.
III - Investir em um recurso não gargalo é sempre uma boa opção, pois reduz o tempo de ciclo total do produto.
IV - Para que uma linha de produção produza o máximo possível, é necessário que todos os seus recursos utilizem sua capacidade
ao máximo.
V - No sistema MRP II, todos os recursos de produção são considerados, como, por exemplo, a capacidade das máquinas, a dis-
ponibilidade da mão de obra e os recursos financeiros.
Estão corretas APENAS as afirmativas

a) I e IV.
b) IV e V
c) I, II e V.
d) I, IV e V
e) I, II, III e V
7 - Sobre os tipos e gestão de estoques, sabe-se que:

I. Estoque mínimo é uma das mais importantes informações para a administração do estoque.
II. Estoque médio está diretamente ligado ao grau de imobilização financeira da empresa.
III. Estoque mínimo é também chamado de estoque de segurança, e é a quantidade mínima que deve existir em estoque,
destinando-se a cobrir eventuais retardamentos no ressuprimento.
IV. Estoque médio é o nível médio de estoque em torno do qual as operações de compra e consumo se realizaram.
V. Estoque máximo é igual à soma do estoque mínimo mais os lotes de compra.
a) Apenas a alternativa II está correta
b) Apenas as alternativas I, II e III estão corretas
c) Apenas as alternativas II e IV estão corretas
d) Apenas as alternativas I, II, III e IV estão corretas
e) Apenas a alternativa II está incorreta
8 - CESPE - 2007 - TSE - Analista Judiciário - Área Administrativa - TRE - A coordenação das atividades de aquisição,
guarda, movimentação e distribuição de materiais é responsabilidade da administração de materiais. Com relação a esse
assunto, assinale a opção correta.
a) A ocorrência de custos de armazenagem depende da existência de materiais em estoque e do tempo de permanência desses
materiais no estoque.
b) Se determinado material tem consumo mensal de 30 unidades, tempo de reposição e estoque mínimo de um mês e inexistem
pedidos pendentes de atendimento desse material, então seu ponto de pedido é igual a 90 unidades.
c) Ruptura de estoque é o termo que caracteriza nível de estoque igual a zero e impossibilidade de atendimento a uma necessidade
de consumo
d) Para uma adequada gestão de materiais essenciais ao funcionamento de suas operações, as organizações devem maximizar os
investimentos em estoque desses materiais
9 - CESPE - 2007 - TSE - Analista Judiciário - Área Administrativa - TRE - A administração de materiais é o conjunto
de atividades responsável pela coordenação das atividades de aquisição, guarda e distribuição de materiais. A esse respeito,
assinale a opção incorreta.
a) Eventuais problemas de estoque gerados por atraso na entrega ou aumento no consumo são solucionados com a utilização do
estoque de segurança
b) As responsabilidades da unidade de compras iniciam-se na definição do que comprar e vão até a entrega às unidades que uti-
lizarão os itens adquiridos.
c) O sistema just-in-time minimiza os problemas gerados por se manter grandes quantidades de materiais em estoque
d) Na seleção de fornecedores, além do preço, outros critérios devem ser considerados, como capacidade produtiva, prazo de
entrega e condições de pagamento
10 - ESPP - 2013 - COBRA Tecnologia S-A (BB) - Técnico Administrativo - Assinale a alternativa correta:
I. Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada como um sistema no qual os componen-
tes são interligados e interagem entre si de forma coordenada, com o objetivo de atender aos níveis de serviços estabelecidos
pelos clientes ao menor custo.
II. Em logística, um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem efeito sobre outros componentes
do mesmo sistema. A tentativa de otimização de cada um dos componentes, isoladamente, não leva à otimização de todo o
sistema.
a) Somente a I está correta
b) Somente a II está correta
c) Todas estão corretas
d) Nenhuma está correta
11 - CESPE - 2009 - BB-Certificação - Gestão Organizacional e de Pessoas - Nem sempre as relações estabelecidas por mem-
bros de uma equipe de trabalho são harmônicas, podendo ocorrer conflitos. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem.
I Para preservar a harmonia da equipe, os líderes devem ignorar os conflitos, deixando que eles se resolvam naturalmente no
desenvolvimento das relações de trabalho, de forma a não desviar a atenção das atividades a serem realizadas pela equipe.
II Um mesmo conflito pode causar diferentes impactos nos membros de uma equipe de trabalho, dependendo da forma como
cada membro da equipe percebe esse conflito.
III Alguns tipos de conflito são construtivos, pois possibilitam o desenvolvimento de uma relação saudável entre os membros da
equipe na persecução de suas metas.
IV Quanto maior for a ambiguidade na definição de papéis em uma equipe de trabalho, menor será a possibilidade de ocorrência
de conflitos.
Estão certos apenas os itens

a) I e IV.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I, II e III.
e) I, II e IV
12 - CESGRANRIO - 2013 - Liquigás - Assistente Administrativo - Para a realização de um processo seletivo adequado, a
área de recursos humanos precisa identificar os atributos físicos, psicológicos e os conhecimentos necessários ao desempenho
satisfatório dos cargos a serem preenchidos.
O inventário dos atributos necessários ao cargo é denominado
a) teste vocacional
b) desenho de cargo
c) levantamento profissiográfico
d) técnica dos incidentes críticos
e) ficha de solicitação de pessoal
13 - TRF 5ª 2012 - FCC - ANALISTA JUDICIÁRIO ÁREA ADMINISTRATIVA - A Administração de Recursos Huma-
nos utiliza três formas de estimular o processo motivacional de um funcionário para agregar valor ao trabalho, dentre elas:
a) delegar tarefas que permitam ao funcionário atingir também seus objetivos pessoais.
b) gerar autonomia para desenvolver as ideias das chefias para promover o alcance dos objetivos da organização
c) auxiliar o gerente a identificar recompensas que levem o funcionário a comprometer-se com a sua autoestima.
d) reforçar, ocasionalmente, os resultados favoráveis com recompensas endógenas por parte da organização, como dinheiro ou
promoções.
e) gerar competências que permitam aos funcionários e seus gestores atingirem recompensas exógenas.
GABARITO
1 A
2 A
3 B
4 D
5 C
6 C
7 E
8 C
9 B
10 C
11 B
12 C
13 A
ANOTAÇÕES
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ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Prof. Silvana Guimarães

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a) Estocagem para atender a um programa de produção pré-determinado:

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18. REPENSANDO A ORGANIZAÇÃO EMR-

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19. ESCOLHENDO A EQUIPE DE TRABALHO

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DIFERENÇAS ENTRE LÍDER E CHEFE

A seguir verificaremos os três estilos de liderança com as respectivas características e consequências:

Consequência: A reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso.

Além desses três tipos mais difundidos, temos também:

Gestão por Competência

Vantagens da Avaliação de desempenho

Histórico de administração de recursos humanos: