49 - Initiating and Utilizing Shared Leadership in Teams - Translated - PT

Jornal de Psicologia Aplicada © 2016 American Psychological Associação
2016, vol. 101, No. 12, 1705-1720 0021-9010 / 16 / $ 12,00

http://dx.doi.org/10.1037/apl0000159
Iniciando e utilizando liderança compartilhada em equipes: o papel da

humildade do líder, da personalidade proativa da equipe e da capacidade
de desempenho da equipe
Chia-Yen (Chade) Chiu Bradley P. Owens

Universidade do Sul da Austrália Universidade Brigham Young
Paul E. Tesluk
us erandis nottobedis s eminatedbrowly.
Universidade de Buffalo, Universidade Estadual de Nova York

Associação ou um de seus editores aliados.
O presente estudo foi desenvolvido para produzir novas idéias teóricas sobre como a humildade do líder e as
características dos membros da equipe promovem as condições que promovem a liderança compartilhada e
quando a liderança compartilhada se relaciona à eficácia da equipe. Com base na teoria do processamento de
informações sociais e na teoria da liderança adaptativa, propomos que a humildade do líder facilite a liderança
compartilhada, promovendo interações de reivindicação de liderança e concessão de liderança entre os
membros da equipe. Também aplicamos a teoria complementar do domínio para propor que a personalidade
proativa da equipe fortaleça o impacto da humildade do líder na liderança compartilhada. Finalmente,
prevemos que a liderança compartilhada estará mais fortemente relacionada ao desempenho da equipe quando
os membros da equipe tiverem altos níveis de competência relacionada à tarefa. Usando uma amostra composta
por 62 equipes de trabalho profissional de Taiwan, encontramos suporte para o nosso modelo hipotético
proposto. As implicações teóricas e práticas desses resultados para liderança de equipe, humildade, composição
de equipe e liderança compartilhada são discutidas.
Palavras-chave: liderança compartilhada, humildade do líder, características da equipe, liderança da equipe
primeiro autor do Centro de Liderança e Eficácia Organizacional, Escola

Nos últimos anos, os pesquisadores enfatizaram a necessidade de Administração, Universidade de Buffalo.
uso pessoal do indivíduo
destina-se exclusivamente o americano Psicológico
de identificar e entender uma forma mais coletiva de equipe A correspondência relativa a este artigo deve ser endereçada a Chia-Yen
liderança, rotulando essa construção como liderança (Chade) Chiu, Centro de Excelência no Local de Trabalho, Universidade
compartilhada (por exemplo., Carson, Tesluk do Sul da Austrália-Trália EM4-26 UniSA City Oeste, Adelaide, SA 5000,
& Marrone, 2007; Pearce & Conger, 2003). Por definição, Austrália. E-mail: Chad.Chiu@unisa.edu.au
compartilhado a liderança é vista como um fenômeno em nível de
grupo gerado a partir de confiança recíproca e compartilhada
influência entre membros da equipe para atingir os objetivos da
equipe (Carson et al., 2007). Embora vários estudos recentes
tenham documentado uma relação positiva bastante consistente
Este documento é protegido por
entre liderança compartilhada e desempenho da equipe, eles

também alertaram que nossa compreensão de como o líder
compartilhado -
autorais
artigo
Este artigo foi publicado on-line em 12 de setembro de 2016. Chia-Yen

direitos
(Chade) Chiu, Centro de Excelência no Local de Trabalho,

Este
Universidade de
ao
Austrália do Sul; Bradley P. Owens, Marriott School of Management,

Universidade Brigham Young; Paul E. Tesluk, Departamento de
Organização e Recursos Humanos, Universidade de Buffalo, Universidade
Estadual de Nova York.
O segundo e o terceiro autores contribuíram igualmente, pois seus
nomes são listados em ordem alfabética. Gostaríamos de expressar
gratidão ao professor Vicente González-Romá e a dois revisores anônimos
por comentários que melhoraram substancialmente este artigo. Somos
gratos ao professor Prasad Balkundi, ao professor Fred Dansereau e ao
professor Brad Kirkman por fornecer feedback sobre os rascunhos
anteriores deste artigo. Esta pesquisa foi financiada em parte por uma
doação da Fundação Templeton - Desenvolvendo a Humildade na
Liderança (60622) por uma bolsa da Instituição Wheatley na Universidade
Brigham Young, e apoiado por meio de uma bolsa de pós-doutorado ao
contorno para o seu a eficácia ainda é limitada de pelo menos duas fenômeno único que emerge de ambos os formais do líder vontade
navi maneiras fundamentais (Carson et al., 2007; D'Innocenzo, de passar autoridade de liderança para a equipe (Hoch, 2013) e a
o é Mathieu e Kukenberger, em pressione; Drescher et al., 2014; disposição dos membros da equipe em aceitar o oportunidade
for Hoch, 2013; Hoch & Kozlowski, 2014; Nicolaides et al., 2014; liderar e seguir simultaneamente seus pares (DeRue, 2011). Essa
mad Wang, Waldman e Zhang, 2014).1 perspectiva sugere que se chegue a um entendimento mais
o Para começar, a pesquisa existente se concentrou na influência abrangente dos antecedentes da liderança compartilhada, há uma
(ou do líder formal da equipe, mostrando especificamente esse apoio forte necessidade de investigar os dois (uma) os tipos de líderes
seja, formais que estimularão a liderança compartilhada e (b) os tipos
de o líder formal ajuda facilitar a liderança compartilhada (por
.,
exemplo,., Carson et al., 2007; Hoch, 2013). No entanto, as de equipes que podem chegar à ocasião e abraçar a liderança
ante
perguntas permanecem se formas de liderança de apoio são compartilhada nessas circunstâncias.
cede
ntes eficazes em todos os situa-tions para aprimorar compartilhado
) e liderança (D'Innocenzo et al., no prelo Drescher et al., 2014). No
as linha com teoria adaptativa da liderança (DeRue & Ashford, 1 No ciclo de vida de uma teoria, uma vez que a proposição teórica principal
2010), a construção de liderança compartilhada é determinada de uma construção esteja bem estabelecida (ou seja,., liderança compartilhada
con associada à eficácia aprimorada da equipe), o próximo passo para o
diçõ quando os membros da equipe reivindicam seus próprios papéis desenvolvimento é teorizar e teste os antecedentes e condições de contorno da
es de liderança e concedem a outros reconhecimentos de liderança e construção (Colquitt
de assim, “compartilhe” identidades de liderança com seus pares & Zapata-Phelan, 2007).
(DeRue, 2011). A liderança compartilhada, portanto, é um
1705
1706 CHIU, OWENS E TESLUK
Gino e Hofmann, 2011). Essa noção de contingência, baseada na
meta completa entre as características dos gerentes formais da
Além de obter um entendimento mais abrangente sobre os equipe e os atributos proativos da equipe, ainda não foi
antecedentes da liderança compartilhada, também permanecem investigada no contexto da liderança compartilhada. Fazer isso
perguntas não respondidas sobre as condições de contorno para a poderia fornecer im-
eficácia da liderança compartilhada. Embora a associação positiva
entre liderança compartilhada e desempenho da equipe tenha sido
bem documentada, ainda há uma grande quantidade de variação
inexplicável esse relacionamento (por exemplo,., r .15-37; veja
meta-análises de D'Innocenzo et al., no prelo; Nicolaides et al.,
2014; Wang et al., 2014). Mais importante, uma afirmação
fundamental subjacente liderança compartilhada é que ela
aprimora a equipe eficácia através utilizando conhecimento e
habilidade intragrupo (Pearce & Conger, 2003). No entanto, essa
condição limite da competência dos membros da equipe não é
bem desenvolvido teoricamente ou rigorosamente testado
editores aliados.
empiricamente (Wang et al., 2014; Yammarino et al., 2012). O

conhecimento limitado das condições de contorno dificulta a
seusamplamente
compreensão dos pesquisadores sobre a utilidade e as aplicações

da liderança compartilhada no local de trabalho. Da mesma forma,
sem um entendimento mais completo das condições de contorno
da eficácia da liderança compartilhada, os gerentes não podem
de ser
divulgado.
otimizar as estruturas de liderança compartilhada nas equipes que

deve
ou um
lideram.
não
O presente estudo foi desenvolvido para responder a essas

importantes lacunas teóricas. Primeiro investigamos como os gerentes
destina-se exclusivamente o americano Associação Psicológica
uso pessoal do usuário individual e
de equipe, ou os líderes formais, podem ajudar a incentivar a

liderança compartilhada entre eles mem-bers. Nós utilizamos social
teoria do processamento de informações (SIP) (Salan-cik & Pfeffer,
1978) para supor como os gerentes de equipe sinalizam membros a
necessidade de se envolver em interações recíprocas de liderança.
Dentro dessa estrutura do SIP, investigamos a humildade do líder -
uma característica interpessoal do líder que implica mostrar
autoconsciência, ser ensinável e valorização e destaque as
contribuições dos membros da equipe (Owens & Hekman, 2012) -
como um importante facilitador da liderança compartilhada nas
equipes. Embora estudos anteriores tenham sugerido essa supervisão
apoiar tal como empoderamento e liderança transformacional (Hoch,
2013) podem incentivar os membros da equipe a "intensificar" e
assumir papéis de liderança, argumentamos que a humildade do líder

pode desempenhar um papel mais crítico na formação da liderança
compartilhada, porque facilita e legitima ambos atos de reivindicação
de liderança e concessão de liderança entre a equipe membros. Como
uma característica de líder de outro centro que chama a atenção para a
autorais
experiência e os modelos de abertura dos seguidores para aprender

artigo
com os outros, argumentamos que a humildade dos líderes pode

direitos
fortalecer a confiança dos membros da equipe para assumir a

Este
liderança e sinalizar a importância de valorizar os outros.

ao
contribuições e influência. Isso deve, por sua vez, incentivar os

indivíduos a se envolverem em interações mútuas de
acompanhamento de liderança assim contribuindo para o
desenvolvimento de liderança compartilhada (DeRue, 2011).
Mesmo depois de identificar o que os líderes formais podem
fazer para incentivar o compartilhamento liderança, situacional e
contingência perspec-tives de liderança (Fiedler, 1971; Vroom &
Yetton, 1973), mais geralmente e A teoria da complementaridade
de dominância (Carson, 1969; Kiesler, 1983), mais
especificamente, sugere que se os líderes formais da equipe
promovem a liderança compartilhada por equipes pode depender
dos atributos da equipe. Por exemplo, indivíduos mais proativos
demonstraram uma iniciativa pessoal maior ao trabalhar para
líderes introvertidos porque esses líderes são mais receptivos as
idéias e sugestões chegando de funcionários proativos (Grant,
cterística interpessoal não hierárquica e que iguala o poder que se
concentra em giv-ing seguidores mais flexibilidade para a
info aprendizagem ativa (Owens & Hek-man, 2012), esperamos que
rma seu impacto no desenvolvimento de liderança compartilhada em
ções equipes seja fortalecido se os membros da equipe forem proativos,
imp como personalidade proativa do seguidor pode melhorar
orta complementar as características do líder não-nant (Grant et al.,
ntes 2011), como humildade.
sobr Finalmente, para entender a condição limite da eficácia
e compartilhada do navio líder, teorizamos e examinamos o efeito
port moderador da capacidade de desempenho da equipe sobre o impacto
ante da liderança compartilhada no desempenho da tarefa da equipe.
s, Hackman e Wageman (2005) propuseram que a quantidade de
iden competência da equipe (ou seja,., se a equipe possui pessoas com
tific conhecimento e qualificação) é tão importante quanto as estratégias
and de desempenho da equipe (por exemplo., compartilhado liderança) na
o os previsão da eficácia da equipe. Carson et al. (2007) sugira também
mec que a liderança compartilhada deve facilitar um desempenho mais alto
anis quando uma equipe tiver membros altamente capazes porque pode
mos mais utilizar efetivamente um conjunto mais forte de talentos (Day,
e Gronn, & Salas, 2004). Assim, propomos que a capacidade de
con desempenho dos membros possa servir como um importante
diçõ moderador do impacto da liderança compartilhada; sem experiência
es proficiente, mesmo altaequipes funcionais podem-não alcançar o
atra máximo eficácia (Kozlowski, Gully, Salas,
vés & Cannon-Bowers, 1996). Porque a liderança compartilhada é
dos caracterizada como interações interpessoais frequentes qual os
quai membros da equipe exercem influência e confiança mútuas
s os (DeRue, 2011), um alto nível de capacidade da equipe deve
líde amplificar o eficácia desse sistema de trabalho coeso, melhorando
res assim o desempenho da equipe.
for
mai Nosso estudo faz quatro contribuições importantes para a
s da literatura sobre liderança compartilhada. Primeiro, explorando o
equi papel da humilhação do líder, ajudamos a iluminar a coexistência
pe dessas duas fontes (mal e informal) de liderança em equipes e
facil investigamos uma característica dos líderes verticais que são
itam teorizados para facilitar a liderança e a seguir. interações entre os
o membros. Segundo, desenhar-ing em a perspectiva de
dese complementaridade da equipe líder (Grant et al., 2011),
nvo contribuímos com uma compreensão mais abrangente como a
lvi humildade do líder e as características da equipe trabalham juntas
men para promover estruturas de liderança compartilhada dentro das
to equipes. Essa contribuição responde às chamadas para iluminar o
da papel dos seguidores e deles características no processo de
lide influência da liderança (Hollander, 1992; Kellerman, 2008).
ranç Terceiro, como o limite condições pois a eficácia da liderança
a compartilhada não é clara (Wang et al., 2014), incluímos o efeito
com da capacidade de desempenho da equipe em nosso modelo e
part examinamos sua interação com a liderança compartilhada.
ilha Finalmente, levado para o nosso modelo integrador representa um
da. avanço importante no a equipe literatura de modelagem (Ilgen,
Dad Hollenbeck, Johnson e Jundt, 2005) conforme nosso modelo
o aborda entradas, processos e produz, para fornecer uma
que compreensão mais abrangente sobre como a humildade do líder,
a as características da equipe, a competência da equipe e as
hu estruturas interativas da equipe trabalham juntas para promover a
mil eficácia da equipe. Especificamente, nosso modelo geral propõe
dad que a humildade do líder melhore o desempenho da equipe através
e do da estrutura da liderança compartilhada da equipe, quando as
líde equipes são compostas por membros proativos e competentes da
r é equipe. Nosso o quadro teórico proposto é resumido Figura 1.
uma
cara
LIDERANÇA COMPARTILHADA INICIANTE E
UTILIZANTE 1707
Equipe proativa Desempenho da equipe

Personalidade Capacidade
H2 H3
Liderança Tarefa da equipe

Líder Humildade compartilhada
Performance
H1
H4: Efeito indireto condicional via liderança compartilhada
Figura 1. Modelo Teórico.

editores aliados.
Antecedentes Teóricos e Hipóteses

seusamplamente
Liderança compartilhada
Apesar o conceito foi originalmente proposto há muitas décadas
de ser
divulgado.
(por exemplo., Gibb 1954; Katz & Kahn, 1978; veja uma revisão
deve
ou um
de Carson et al., 2007), a definição de compartilhado liderança em

não
equipes não tem foi bem desenvolvido até recentemente. Pearce e

Conger (2003) definir liderança compartilhada como “uma
influência dinâmica e interativa em processo entre indivíduos em

grupos para os quais o objetivo é liderar um ao outro conquista de
grupo ou organizacional objetivos ”(p. 1). Além disso, Morgeson,
DeRue e Karam (2010) diferenciar entre liderança hierárquica e
compartilhada com base no locus (externo / interno; fontes de
liderança provêm de fora ou dentro da equipe) e formalidade
(formal / informal; os líderes têm a autoridade concedida pela
organização ou não) da liderança. Consequentemente, a liderança
compartilhada é considerada uma forma interna / informal de
liderança (em oposição à liderança externa / formal da equipe), na
qual vários membros da equipe influenciam a equipe e um ao
outro de maneiras que facilitam a conclusão da tarefa
(D'Innocenzo et al., no prelo).
DeRue e Ashford (2010) perspectiva de liderança adaptativa

explica especificamente como a liderança compartilhada é formada: a
construção da liderança é incorporada nas interações interpessoais,
onde indivíduos (não necessariamente o líder formal) reivindicam
continuamente identidades de liderança, enquanto seus pares estão
autorais
dispostos a reconhecer e aceitar seus papéis de liderança (ou seja,.,

artigo
concedendo identidades de liderança a esses líderes em potencial) Em

direitos
aplicação. teoria adaptativa do navio líder ao nível do grupo DeRue

Este
(2011) argumenta que as configurações de liderança nas equipes são o

ao
resultado de uma série de interações que se seguem entre os membros.

Se apenas um membro da equipe se envolver consistentemente em
reivindicar papéis de liderança e outros reconhecerem a identidade de
liderança reivindicada, com o tempo o local da liderança permanecerá
com esse único ator, e a configuração da liderança na equipe se
tornará centralizada. Por outro lado, se vários membros se envolverem
espontaneamente nessas interações de liderança e negociarem e
renegociarem continuamente seus papéis, com o tempo a construção
social da estrutura de liderança evoluirá para o estágio de liderança
compartilhada, no qual vários indivíduos são reconhecidos
simultaneamente como liderança dentro a equipe. Assim, a liderança
compartilhada é, portanto, incorporada nas interações entre os
membros da equipe; eles coordenam e negociam responsabilidades de
liderança entre si por meio de relações de troca de influência diádica
que, então, através de re-
mendaram a adoção dessa visão baseada em rede para conceituar a
dinâmica da liderança compartilhada, porque ela oferece vários
teórico e metodológico vantagens (por exemplo,., Carson et al., 2007;
padr Carter, DeChurch, Braun, & Empreiteiro, 2015; D'Innocenzo et al., no
ões prelo; Mathieu, Kuken-Berger, D’Innocenzo, & Reilly, 2015; Mehra,
turf Smith, Dixon e Robertson, 2006): Primeiro, uma abordagem baseada
ado em rede assume isso a liderança compartilhada é construída por uma
s, rede complexa de relacionamentos e reflete a natureza interativa da
resu
liderança compartilhada, que corresponde à noção da teoria da
ltad
liderança adaptativa (De-Rue, 2011). Segundo, a abordagem da rede
o
social de liderança compartilhada não depende da demonstração de
em
consenso atitudinal ou cognitivo dos membros da equipe, tornando-o
um
cole distinto outra equipe construções como autonomia ou empoderamento
tivo da equipe (Carson et al., 2007). Terceiro, a abordagem tradicional de
estr mudança de referente simplesmente adota hierárquico existente
utur perspectivas de liderança (por exemplo,., compartilhado liderança
a transfor-macional ; Gupta, Huang e Yayla, 2011), que pode não se
que encaixar bem com formas mais contemporâneas de autoridade e
for bajulação compartilhadas estruturas hierárquicas que tipificam
ma equipes mais modernas (D'Innocenzo et al., no prelo). Finalmente,
uma esse ap-proach de liderança compartilhada baseado em rede foi
rede determinado como tendo uma associação mais forte com o
de desempenho da equipe do que a agregaçãoperspectiva baseada em
lide mudança de referente (D'Innocenzo et al., no prelo). De acordo,
ranç usamos essa perspectiva para definir liderança compartilhada em
a termos de uma rede coesa, na qual todos os membros da equipe se
(Car envolvem em interações freqüentes de acompanhamento de liderança
son e, portanto, compartilham identidades de líder e seguidor ao mesmo
et tempo.
al.,
200
7).
C Construindo liderança compartilhada em equipes
omp
Dado o seu consistente relação com eficácia da equipe (Nico-
arad
laides et al., 2014; Wang et al., 2014), uma pergunta importante
o
com implicações teóricas e práticas é como para facilitar
com
estruturas de liderança compartilhada em equipes. Carson et al.
o
(2007) são os primeiros a explorar as condições que dão origem à
mod
liderança compartilhada; eles identificam a liderança vertical e o
elo
ambiente interno da equipe como antecedentes críticos, embora
tradi
rivais, da liderança compartilhada. Desde então, estudos
cion
exploraram como a liderança vertical e equipe os característicos
al
influenciam a liderança compartilhada separadamente (Hoch,
de
2013). Mas nosso entendimento é limitado sobre como as entradas
com
principais dos líderes verticais e as características da equipe
posi
interagem para moldar a formação
ção
de
mud
ança
de
refe
rent
e
(Ch
an,
199
8),
os
pesq
uisa
dore
s
reco
sociais importantes para os membros da equipe que legitimam e
reforçam a dinâmica relacional específica inerente à formação da
liderança compartilhada (Hoch & Kozlowski, 2014). Assim, liderança compartilhada. Argumentamos que os líderes formais da
enquanto os estudiosos propuseram a importância de explorar os equipe são críticos nesse processo principalmente por confiando
principais antecedentes, tal como a influência de formal no social teoria do processamento de informações (SIP; Salancik
composição de líderes e equipes (por exemplo,., Carson et al., & Pfeffer, 1978). A teoria do SIP sugere o processamento de
2007; Hoch, 2013), falta uma teoria integrativa sobre como esses indivíduos
antecedentes críticos trabalham juntos ou se baseiam na formação
de estruturas de liderança compartilhadas por equipes. Abaixo,
destacamos brevemente a literatura de humildade do líder e
desenvolvemos uma teoria sobre como a humildade do líder e a
personalidade proativa da equipe interagem para promover a
liderança compartilhada.
Humildade do líder. Nas últimas décadas, os acadêmicos
foram desenvolver teorias sobre a humildade dos líderes como
uma importante base-tion para aprendizado organizacional
editores aliados.
atendimento ao cliente de qualidade (Vera

& Rodriguez-Lopez, 2004), socializado liderança carismática
seusamplamente
(Nielsen, Marrone e Slay, 2010) e liderança participativa (Morris,

Brotheridge e Urbanski, 2005). A ressurgência acadêmica de interesse
em virtudes clássicas, como a humildade, reflete em parte a adoção
dos pesquisadores psicologia positiva e positiva bolsa de estudos
de ser
divulgado.
organizacional (Cameron, Dutton e Quinn, 2003), em que humildade

deve
ou um
foi rotulado como um organizacional importante virtude (Vejo

não
Cameron, Bright & Caza, 2004). Seguindo Owens, Johnson e

Mitchell (2013)conceituamos a humildade como interpessoal
característica que compreende a vontade de se ver com precisão, o

reconhecimento dos pontos fortes e contribuições dos outros e a

abertura a novas idéias e feedback.2) Em alinhamento com essas
dimensões, o trabalho de desenvolvimento da teoria fundamentada
sugere que os líderes demonstram humildade ao admitir erros e
limitações, destacando os pontos fortes e as contribuições únicas dos
seguidores, enquanto desviam elogios e são ensináveis ou
constantemente aberto para novas idéias, conselhos e feedback
(Owens & Hekman, 2012). Ao interpretar esses comportamentos,
líderes humildes modelam como crescer, legitimam o
desenvolvimento e a experimentação dos seguidores, iniciam o
líderreversões de função do seguidor e participe da organização de
baixo para cima (Owens & Hekman, 2012). Além disso, ao expressar
consistentemente esses comportamentos humildes, os líderes de

equipe facilitarão uma visão semelhante entre seguidores sobre suas
características de liderança (Fein-berg, Ostroff e Burke, 2005),
tornando a humildade do líder um consenso percepção ou avaliação
entre os membros da equipe.
autorais
Devido à sua orientação relacional, espera-se que a humildade

artigo
do líder produza relacionamentos líder-seguidor de alta qualidade,

direitos
resultando em seguidores maior comprometimento para fazer

Este
contribuições para o grupo (Owens et al., 2013). Verificou-se que

ao
a influência da humildade do líder tem um efeito em cascata nas

organizações, pois a humildade executiva demonstrou moldar os
companheiros de empoderamento em níveis organizacionais mais
baixos, o que, por sua vez influência membro engajamento,
comprometimento e desempenho (Ou et al., 2014). Os
pesquisadores também descobriram que a humildade do líder
contribui para a eficácia da equipe: por exemplo, os estudiosos
descobriram que líderes humildes são capazes de incentivar os
seguidores a construir conexões interpessoais satisfatórias,
resultando em uma variedade de resultados positivos da equipe,
incluindo a equipe aprendizado, coesão, ef- coletivoficacy e
equipe desempenho (Owens & Hekman, na imprensa; Owens et
al., 2013; Owens & McCornack, 2010).
Humildade do líder e liderança compartilhada. Nós
propomos isso a modelagem da humildade do líder cria pistas
onstraram consistentemente que, devido ao seu status mais alto e
envolvimento direto e interações com os funcionários, os líderes da
as equipe formalmente nomeados servem como uma fonte informativa
info crítica. Como tal, a modelagem comportamental de um líder de equipe
rma (por exemplo,., exibindo humildade) nas interações diádicas acumula-
ções se para moldar as percepções coletivas dos seguidores sobre seu
soci ambiente de trabalho e orienta suas interações sociais porque destes
ais comuns experiências de liderança e socialização (Klein e Kozlowski
infl 2000), o que incentiva certos comportamentos no grupo (por
uen exemplo,., Bunderson & Reagan, 2011; Liu, Hernandez & Wang,
cia 2014; Mayer, Aquino, Greenbaum e Kuenzi, 2012; Varella, Javidan e
m Waldman, 2012). Com base na teoria do SIP, prevemos que os
com gerentes que demonstram consistentemente humildade são capazes de
o influenciar os membros da equipe a se envolverem em liderança
elas compartilhada, facilitando comportamentos de reivindicação de
dão liderança e concessão de liderança e reforçando a organização de
sent baixo para cima e o líder. reversões de papéis de seguidores.
ido Comparado ao empoderamento dos líderes e à liderança
e transformacional, que foram teorizados para promover a liderança
com compartilhada, inspirando os membros da equipe a elevar seu
pree compromisso dê mais esforço, e "avançar" para reivindicar influência
nde de liderança (Hoch, 2013; Pearce & Sims, 2002), a humildade do
m líder, argumentamos, contribui para o desenvolvimento de liderança
seu compartilhada, facilitando ambos liderança reivindicando e concessão
amb atua dentro de equipes. Por exemplo, a dimensão de destacar os
ient pontos fortes únicos de outras pessoas cria consciência dos pontos
e de fortes dos membros da equipe ou de áreas de potencial liderança da
trab equipe e, em alinhamento com a teoria do SIP, legitima esse
alho comportamento a ser expresso entre os membros da equipe. Ao
de chamar continuamente a atenção para as contribuições únicas de
man outras pessoas, líderes humildes tornam saliente a idéia de que
eira conhecimentos e pontos fortes únicos são difundidos em toda a
s equipe. Além disso, líderes humildes enfatizam uma variedade de
que contri-butions, em vez de com foco em uma dimensão específica
mol (Owens
dam & Hekman, 2012). Essas práticas destacam diferentes caminhos
a quais seguidores podem se comparar com os outros e entender
sua subsequentemente como eles podem contribuir exclusivamente
atitu para a equipe. Líderes humildes também incentivam os seguidores
des a serem mais ensináveis e abertosmente e estresse o importância
e de ouvir antes de falar (Owens & Hekman, 2012). Devido a essa
com modelagem e gerenciamento de bis, os membros da equipe serão
port mais receptivos e abertos a aprender com os outros membros da
ame equipe e a aceitar mais suas tentativas de reivindicar liderança.
ntos Líderes humildes também reforçam a autoavaliação das limitações
rela da taxa de acesso, o que ajuda os membros a entender melhor
cion quando devem assumir o comando como líderes emergentes e
ados quando devem seguir a liderança de outros. Como líderes
ao humildes admitem seus próprios limites, eles modelam para os
trab membros da equipe como autoavaliar objetivamente seus próprios
alho conhecimentos e limitações. Um entendimento realista da
(Sal
competência pessoal deve reforçar a confiança dos indivíduos em
anci
sua capacidade de fornecer liderança e
k &
Pfef 2 Estes comportamentais dimensões de humildade têm foi encontrado
fer, para co-ocorrer e promover um ao outro (Owens & Hekman, 2012) e
197 empiricamente Formato o subdimensões da construção latente de
humildade de ordem superior (Owens et al., 2013). Essa operacionalização
8). também demonstrou ser empiricamente distinto das medidas dos "Big 5" -
Os modéstia, narcisismo honestidade / humildade orientação dos objetivos de
pesq aprendizagem e auto-avaliação principal (Owens et al., 2013) - e de
uisa transformacional, autêntico servo e liderança carismática (Owens, Rowatt
e Wilkins, 2011).
dore
s
dem
LIDERANÇA COMPARTILHADA INICIANTE E UTILIZANTE 1709
reivindicar papéis de liderança e também aumentar a & Hekman, 2012) que fornece mais flexibilidade e liberdade para
probabilidade de seus pares aceitarem sua influência. seguidores para investir suas contribuições em equipes (Owens et
Além disso, também propomos que comportamentos humildes al., 2013), deve ser compatível com os seguidores que são mais
de líder congelem um processo de reversão de papel de líder- auto-iniciante, expressivo e proativo. Ao destacar as contribuições
seguidor que promova a liderança compartilhada. de outras pessoas e mostrar que elas realmente valorizam sua
Especificamente, como líderes humildes direcionam o poder influência
pessoal para longe de si e para os outros, admitindo erros,
destacando os pontos fortes e as contribuições dos membros da
equipe (ou seja,., criando conscientização sobre áreas específicas
do potencial de liderança nos membros da equipe) e buscando ser
ensinado pelos membros da equipe (em vez de fazer todo o
ensino), líderes humildes quebram estruturas rígidas de seguidores
e líderes hierárquicos e promover mais fluido e formas dinâmicas
de organização (Owens & Hekman, 2012). Ao interagir com seu
editores aliados.
humilde líder, os membros da equipe aprendem gradualmente a

desempenhar os papéis de seguidor e líder, o que permite que a
seusamplamente
liderança compartilhada surja nas equipes.

Em suma, considerando o impacto da humildade do líder na
promoção de interações contínuas e dinâmicas de
de ser
acompanhamento entre os membros da equipe, esperamos que a

divulgado.
humildade do líder da equipe seja benéfica na construção de

deve
ou um
liderança compartilhada.
não
Hipótese 1 : A humildade do líder formal da equipe é positiva

relacionado ao nível de liderança compartilhada na equipe.

Efeito moderador da personalidade proativa da equipe.
Proativo personalidade refere-se a uma disposição pessoal que guia
os indivíduos “identificar oportunidades e agir sobre elas, mostrar
iniciativa e perseverar até eles trazem mudanças significativas ”(Crant
& Bateman, 2000, p. 65). Embora a proatividade seja geralmente
identificada em o nível individual, vários estudos sugeriram isso pode
estar visto no também ao nível do grupo (Conceder & Ashford, 2008;
Conceder et al., 2011; Kirkman & Rosen, 1999). Especificamente,
Williams, Parker e Turner (2010) argumentam que o nível médio de
proativo a personalidade de uma equipe representa a tendência
coletiva de iniciar atividades de resolução de problemas, autogestão e
auto-aperfeiçoamento, que consequentemente promovem a

proatividade geral da equipe. Essa visão corresponde ao modelo
aditivo de composição do construto (Chan, 1998), o que significa que
a proatividade no nível da equipe é um somatório puro da
personalidade individual independentemente de a variação entre as
autorais
pessoas. Consistente com Williams et al. (2010) como bem como

artigo
outra personalidade de equipe pesquisa (por exemplo,.Bradley, Klotz,

direitos
Postlethwaite e Brown, 2013), adotamos essa visão para conceituar e

Este
capturar a personalidade proativa da equipe.

ao
Esperamos que a relação positiva entre humildade de líder e

liderança compartilhada seja fortalecida quando as equipes forem
altamente proativas. Nós baseamos isso afirmação teoria da
complementaridade de dominância (Carson, 1969; Kiesler, 1983), que
propõe que interações facili-tativas e produtivas ocorram quando
comportamentos assertivos de uma parte que tende a ser mais
dominante são comparados por atos passivos demonstrados por uma
outra relativamente submissa. A complementaridade alcançada por
essa combinação de comportamentos contrastantes produz interações
mais coordenadas e menos atritos interpessoais e permite indivíduos
com contraste inter-estilos pessoais para se comportar de maneira
autêntica e consistente (Kiesler, 1983). Como humildade é uma
característica de líder menos dominante (Owens
enc zindo assim as preocupações dos membros em exercer influência
e, e reivindicar papéis de líder na equipe, o que eventualmente
líde promove a liderança compartilhada.
res Porque líderes humildes são particularmente receptivo à entrada
hu e tomada de direção dos membros da equipe (Owens & Hekman,
mil 2012), as equipes compostas por membros com fortes
des personalidades proativas provavelmente responderão quando os
mo membros assumirem níveis maiores de responsabilidade e
dela influência sobre as funções de liderança. Como Grant et al. (2011)
m declararam que funcionários proativos tendem a “ter o potencial
nor de complementar o comportamento silencioso e mais reservado
mas dos líderes ” (p. 529). Do perspectiva da teoria da liderança
cent adaptativa (DeRue & Ashford, 2010), essa compatibilidade
rada interpessoal entre o humilde líder e os membros proativos da
s na equipe é ainda mais crítica para a formação de liderança
equi compartilhada nas equipes: enquanto indivíduos proativos tendem
pe e a fazê-lo seja mais auto-iniciado assumir a liderança (ou seja,.,
dem liderança reivindicando; Chiu & Tesluk, 2016), a modelagem de
onst humildade pelo líder vertical pode instar esses membros proativos
ram da equipe a respeitar as contribuições dos outros e a se abrirem
von para o feedback, tornando-se mais dispostos a aceitar a liderança
tade de seus pares (ou seja,., concessão de liderança). Como resultado,
de o nível de liderança compartilhada se torna elevado.
reco Por outro lado, os líderes mais dominantes, agressivos ou
nhe "extrovertidos de maneira positiva" são "menos propensos a solicitar
cer contribuições de subordinados e colegas, potencialmente alienantes da
e organização membros que prefira que atenção e crédito sejam
seg compartilhados ”(Juiz, Piccolo e Kosalka 2009, p. 868). É mais
uir provável que esses líderes descartem proativos proposições feitas por
a seguidores, que limita o disposição dos membros da equipe em
lide contribuir para a equipe (Grant et al., 2011). Os líderes que tendem a
ranç ser mais egocêntricos veem seus membros da equipe mais proativos
a de como possíveis ameaças às suas status e autoridade hierárquica
outr (Grant, Parker e Collins, 2009) e, como resultado, exerça mais
as influência segura para garantir seu status. Mais importante, quando
pess um líder formal dominante sinaliza que a estrutura hierárquica da
oas. liderança é preferida e que a aceitação da liderança de outras pessoas
Isso não é incentivada, os atos de reivindicação de liderança exibidos por
sina indivíduos proativos se tornam menos apreciados ou aceitos por seus
liza companheiros de equipe, o que impede o desenvolvimento de
que liderança compartilhada.
dem
onst Hipótese 2 : A personalidade proativa da equipe modera a
rar relação positiva entre a humildade do líder e a liderança
proa compartilhada da equipe, de modo que, quando o nível de
tivi personalidade proativa da equipe é alto, o relacionamento é
dad aprimorado, enquanto que quando o nível de personalidade
e proativa da equipe é baixo, o relacionamento é enfraquecido.
não
será
Liderança compartilhada e desempenho da equipe:
vist
o o efeito moderador da capacidade de desempenho da
com equipe
o Embora a investigação dos antecedentes da liderança
ame compartilhada seja importante para avançar na literatura atual, é
aça igualmente essencial examinar as condições de contorno de liderança
ndo compartilhada na promoção da eficácia do grupo. Como observado
o por Day et al. (2004) a liderança compartilhada melhora o capital
stat social das equipes, permitindo uma melhor utilização dos recursos
us internos, conhecimento e experiência de diversos membros da equipe,
do o que, por sua vez, promove o desempenho das tarefas da equipe.
líde Também promove a
r,
redu
desempenho da equipe é alto, o relacionamento positivo é
fortalecido, enquanto que quando o nível de capacidade de
identidade coletiva entre os membros da equipe e aumenta o nível desempenho da equipe é baixo, o relacionamento é
de envolvimento com e compromisso com o equipe, que avança enfraquecido.
desempenho da equipe também (Wang et al., 2014). Mathieu et al.
(2015) também relatam que a liderança compartilhada pode
fortalecer a inclusão social e contribuir para a coesão da equipe, o
que pode, por sua vez, facilitar a eficácia da equipe.
No entanto, a liderança compartilhada - equipe associação de
eficácia pode não seja sempre direto. Como Hackman e Wageman
(2005) apontar, uma estrutura de trabalho em equipe bem
desenvolvida (por exemplo,., compartilhado liderança) nem sempre
garante alto desempenho coletivo, a menos que a equipe tenha o
talento necessário em seus membros. De fato, vários estudos
propuseram a necessidade de investigar as condições de contorno da
eficácia da liderança compartilhada e o desempenho dos membros da
editores aliados.
equipecapacidade relacionada é 1 potencial moderador isso

seusamplamente
permanece inexplorado (Carson et al., 2007; D'Innocenzo et al., no

prelo; Mum-ford, Friedrich, Vessey e Ruark, 2012; Wang et al.,
2014). Nós vemos desempenho capacidade como forma de
composição de nível profundo da equipe (Bell, 2007) e defina-o como
de ser
divulgado.
uma agregação de indivíduos' habilidades para concluir com êxito

deve
suas tarefas (Mathieu et al., 2015). Essa concepção de capacidade de

ou um
não
desempenho da equipe corresponde ao modelo de composição aditivo

(Chan, 1998). Uma suposição implícita na teorização inicial da
liderança compartilhada é que estruturas de liderança mais

participativas podem permitir equipes para utilizar mais plenamente a

experiência disponível de seus membros (Pearce & Conger, 2003).
Quando a equipe compreende muitos indivíduos competentes, esse
grande conjunto de talentos deve maximizar os benefícios do poço-
estrutura de liderança compartilhada construída dentro da equipe (Day
et al., 2004).
Além disso, por meio de discussões contínuas de liderança e
acompanhamento entre os membros da equipe que ocorrem por
meio de liderança compartilhada na equipe, os membros da equipe
têm mais oportunidades de observar os comportamentos,
competências e contribuições de seus pares. Por meio dessas
trocas frequentes de líderes e seguidores, os membros da equipe
ficam mais confiantes nas capacidades de seus pares. Essa maior

confiança nas capacidades de seus pares significa que é mais
provável que os membros da equipe façam um esforço extra e
demonstrem iniciativa porque acreditam na sua os esforços serão
autorais
acompanhados com competência pelos seus companheiros de

equipe (cf., Liden, Wayne, Jaworski e Bennett, 2004), que por sua
artigo
vez melhora o desempenho geral da equipe.

direitos
Este
Em suma, quando os membros têm altos níveis de experiência e

ao
competência para oferecer à equipe, a estrutura coesa da rede de

liderança compartilhada deve efetivamente canalizar sua
influência onde e quando for mais necessária, fortalecendo assim
a relação entre liderança compartilhada e desempenho da equipe.
Pelo contrário, se uma equipe tiver um baixo nível de capacidade,
devido à falta de membros experientes ou qualificados, ter uma
estrutura de liderança compartilhada pode não ajudar a melhorar o
desempenho da equipe, porque os membros da equipe podem
adiar facilmente suas responsabilidades para com outras pessoas
dentro desse sistema de confiança recíproca, mas seus colegas
podem não conseguir resolver o problema ou concluir a tarefa.
Hipótese 3 : O recurso de desempenho da equipe modera o

relação positiva entre liderança compartilhada e desempenho
da equipe, de modo que, quando o nível de capacidade de
amentos que promovem os membros da equipe a se envolverem
continuamente em ações recíprocas de liderança - após ações
(Hipótese 1). Também propomos que a influência do humilde gerente
Ini
seja mais compatível com equipes que tenham um alto nível de
cia
personalidade proativa, de modo que a associação positiva entre
nd
humildade de líder e liderança compartilhada possa ser fortalecida se
oe
a equipe for composta por muitos indivíduos proativos (Hipótese 2 ).
util Finalmente, prevemos que, embora a liderança compartilhada tenha
iza sido reportar ser positivamente associado com a equipe desempenho
nd (por exemplo,., D'Innocenzo et al., no prelo; Wang et al., 2014), a
o força disso a associação dependerá do nível de competência entre os
lide membros da equipe (Hipótese 3). Tomados em conjunto, propomos
ran um modelo integrado que busca produzir uma compreensão mais
ça abrangente de como a liderança compartilhada se desenvolve e como
co sua eficácia na promoção de um desempenho mais alto depende da
mp competência da equipe. Um humilde líder formal é um ingrediente
arti importante para promover a liderança compartilhada, e um nível
lha elevado de liderança compartilhada deve beneficiar o desempenho da
da equipe. No entanto, a liderança compartilhada elevada pode não
em traduzir com êxito o impacto da humildade do líder em eficácia da
equ tarefa se a equipe não tiver funcionários com membros altamente
ipe proativos e competentes. Quando o nível de personalidade proativa da
s: equipe ou capacidade de desempenho é baixo, a associação de
Um liderança compartilhada por humildade ou a relação de desempenho-
liderança compartilhada pode ser neutralizada, como discutimos
mo
acima, tornando mínimo o efeito indireto via liderança compartilhada.
del
Em suma, prevemos que o efeito indireto entre a hu-mility líder
o
e o desempenho da equipe por meio da liderança compartilhada
int
depende do nível de personalidade proativa da equipe e da
egr capacidade de desempenho, conforme refletido no seguinte :
ado
A Hipótese 4 : A personalidade proativa da equipe e a
rgu
capacidade de desempenho da equipe moderam
men
simultaneamente o efeito indi-reto positivo da humildade do
líder no desempenho das tarefas da equipe por meio da
tam
liderança compartilhada, de modo que o efeito indireto seja
os
mais forte quando os dois moderadores estiverem em um
que
nível alto.
um
hum
ilde Método
gere
nte
Exemplo e desenho de pesquisa
de
equi Um projeto baseado em pesquisa foi usado para estudar vários
pe grupos de trabalho profissional em diferentes organizações
pod localizadas em Taiwan, incluindo uma grande universidade
e privada, um grande fornecedor de soluções para semicondutores e
mel cinco agências de relações públicas (PR). Essas equipes
hora escolhidas eram unidades de trabalho de nível básico e o tamanho
r a da equipe variava de três a sete, com um tamanho médio de
cons equipe de 4,59. Os participantes da universidade estavam em
truç unidades administrativas que lidam principalmente com a
ão administração da universidade e realizam eventos públicos para
da professores, estudantes e a comunidade local (por exemplo,.,
lider conferências ou feiras de emprego). Os entrevistados da empresa
ança de tecnologia eram das equipes de pesquisa e desenvolvimento
com (P&D) envolvidas em diferentes projetos de melhoria do prod-uct.
parti Finalmente, os participantes das agências de relações públicas
lhad foram agrupados em diferentes equipes de consultoria que
a, prestam serviços profissionais para seus clientes. Em suma, essas
mod equipes foram selecionadas com base em vários critérios
elan importantes: Primeiro, são trabalho profissional
do
com
port
equipes que devem satisfazer as diversas necessidades de seus clientes exemplo,., liderança compartilhada) diferia entre os tipos de equipe
(internas ou externas). Segundo, a maioria de suas tarefas é baseada (administrativo, PR e P&D) aos quais os participantes estavam
em projetos, com prazos sólidos e expectativas claras sobre os afiliados. Para todos os alvos
resultados. Terceiro, eles são equipes de autogerenciamento com um
certo grau de interdependência no trabalho, e os membros precisam
coordenar suas próprias estratégias de desempenho e cronogramas de
trabalho. Finalmente, cada equipe foi supervisionada por um gerente
responsável pelo desempenho da equipe. Esses gerentes de equipe
eram líderes formais e externos, o que significa que eles tinham
autoridade para treinar sua equipe, mas não tinham diretamente
envolvido em as atividades diárias da equipe (Morgeson et al. 2010).
Escolhemos uma amostra de Taiwan devido à compatibilidade
da cultura de Taiwan com a noção de humildade de líder e
liderança compartilhada. As culturas orientais têm um longa
editores aliados.
história de ênfase a importância da humildade do líder (Peterson

& Seligman, 2004). Diferentemente dos indivíduos de outras
seusamplamente
regiões culturais pan-chinesas (ou seja,., China, Hong Kong ou

Cingapura) que podem preferir estruturas hierárquicas de
liderança, os taiwaneses, particularmente nas gerações mais
jovens, tendem a favor tomada de decisão mais democrática ou
de ser
divulgado.
participativa (Rigger, 2006), enfatizado na humildade do líder e

deve
ou um
na liderança compartilhada. Consequentemente, acreditamos que

não
esse contexto social é razoável e apropriado para explorar a

humildade do líder e a liderança compartilhada.
Empregamos um design com atraso de tempo na coleta de

nossos dados, nos quais administramos pesquisas em dois pontos.
Na primeira pesquisa (Tempo 1), os membros da equipe foram
questionados sobre a humildade do supervisor da equipe e sua
personalidade proativa auto-avaliada. Dados demográficos
também foram coletados nesta pesquisa. Cerca de cinco meses
depois (Tempo 2), os membros da equipe preencheram a segunda
pesquisa, que lhes pediu para relatar a estrutura de liderança
intragrupo (liderança compartilhada) e a capacidade de
desempenho de seus colegas de equipe. Além disso, no Time 2, os
gerentes de equipe também avaliaram o desempenho da equipe,
cujas classificações refletiam a eficácia da equipe na conclusão de
seus projetos designados. A versão chinesa dos instrumentos foi
traduzida seguindo os proce-dures de tradução traseira descritos

por Brislin (1980).
Como resultado da administração das duas pesquisas,
coletamos questionários de 75 supervisores de equipe (taxa de
resposta de 88,2%) e 308 membros da equipe (taxa de resposta de
autorais
90,0%). Porque rede anal-ysis requer pelo menos 80% de

artigo
participação dentro de cada grupo (Spar-rowe, Liden, Wayne e

direitos
Kraimer, 2001), nove equipes com 18 no total os membros foram

Este
excluídos devido à baixa taxa de resposta dentro da equipe (as

ao
taxas de resposta variaram de 33% a 67% nessas equipes

excluídas). Também excluímos mais quatro equipes devido a
respostas incompletas de supervisor e membro da equipe. Uma
série de t as comparações de teste mostraram que não havia
diferenças significativas entre o grupo excluído e a amostra
restante nas variáveis-alvo (p 0,05).
A amostra final foi composta por 62 equipes, incluindo 62 líderes
formais e 272 membros da equipe. Entre esses participantes, 60% dos
subordinados e 52% dos supervisores eram do sexo feminino. A idade
média foi de 33 anos para os membros da equipe e 41 para os líderes
da equipe. O número médio de entrevistados por equipe foi de 4,38, o
que gerou uma taxa média de participação de 95% (o tamanho médio
da equipe foi de 4,56). A amostra incluiu 19 equipes administrativas,
25 de RP e 19 de P&D. A análise de variância (ANOVA) foi realizada
para impedir a mina de respostas nas principais variáveis (por
vari medidas descritas aqui foram classificadas usando escalas de 5
ávei pontos (1 discordo totalmente; 5) fortemente aceita).
s,
não Humildade do líder. Um item de nove escala foi usado para
fora capturar humildade do líder (Owens et al., 2013), com os
m membros da equipe avaliando a humildade do líder da equipe. Os
obs itens de amostra incluíam “Meu supervisor admite quando não
erva sabe fazer algo”, “Meu supervisor reconhece quando outros têm
das mais conhecimento ou habilidades do que ele” e “Meu supervisor
dife está aberto às idéias de outras pessoas."O valor alfa do Cronbach
renç para os nove itens foi de 0,92.
as Liderança compartilhada. Como mencionado acima,
sign conceituamos liderança compartilhada seguindo o abordagem de rede
ifica social. Barraca de consis com Mathieu et al. (2015), medimos a
tiva liderança compartilhada usando a densidade de rede da rede de
s liderança, com maior densidade indicando maior liderança
entr compartilhada.3) Os membros da equipe classificaram cada um de
e os seus pares em relação à extensão em que eles dependem desses
dife indivíduos para obter suporte específico à liderança usando uma
rent escala de 5 pontos do Likert (1 de modo nenhum; 5) em grande
es medida). Cinco itens foram incluídos, com base na escala
tipo desenvolvida por Carson (2006)Os quatro primeiros itens representam
s de liderança de equipe diferente. funções, incluindo facilitar o
equi planejamento na organização, ajudar na solução de problemas,
pes, fornecer suporte pessoal e considerar-cebola, e promovendo
indi desenvolvimento e orientação (de Hiller, dia
can & Vance, 2006); a item final foi uma avaliação geral da liderança
do usada por Carson et al. (2007) A confiabilidade alfa da escala de
que cinco itens foi de 0,90. Em seguida, agregamos as respostas nos cinco
os itens relacionados à liderança. e depois gerado uma matriz geral da
resu
rede de liderança (Mayo & Pastor, 2007).4) A densidade de liderança
ltad
foi calculada agregando todas as respostas reais da equipe membros e
os
depois dividindo pelo total possíveis re-patrocínios (Carson et al.,
não
2007; Mathieu et al., 2015). Os valores de
pare
cia
m 3 Um indicador alternativo para a rede de liderança é centralização, qual
ser reflete o configuração de uma estrutura de liderança (DeRue, Nahragang,
conf & Ashford, 2015). Escolhemos densidade sobre centralização por vários
motivos. Primeiro, estamos interessados em abordar a questão de como a
und humildade do líder da equipe incentiva os seguidores a se envolverem em
idos interações de liderança com seus pares. Consequentemente, capturando a
por magnitude de recíproco atos de liderança, que é a densidade da rede de
tipo liderança (DeRue, 2011), deve corresponder melhor à nossa questão de
de pesquisa e ao modelo teórico. Enquanto alta centralização da rede (por
exemplo,., igual a 0,80) sugere que apenas um ou poucos membros se
equi envolvem em atividades de liderança, baixa centralização (por exemplo,.,
pe igual a 0) pode significar que os papéis de liderança são totalmente
(p compartilhados (densidade 1) ou que ninguém na equipe está liderando ou
0,05 seguindo (densidade 0; D'Innocenzo et al., no prelo). Com base nessas
preocupações, decidimos usar densidade de rede, porque representa de
).
maneira conceitual e empiricamente mais próxima a construção de
liderança compartilhada, conforme usada neste estudo.
Me 4 Para descrever e capturar de maneira abrangente todas as estruturas de
did conexão dos indivíduos, não é incomum que os pesquisadores das redes
sociais o façam combine diferente aspectos de um certo tipo de
as relacionamento. Por exemplo, Xiao e Tsui (2007) combine 10 facetas
diferentes das relações de trabalho (ou seja,., de quem você procura
S informações sobre conselhos de tarefas, informações estratégicas, ajuda
alvo política ou apoio social) para medir os buracos estruturais nas redes
indi sociais. Pequeno e Rentsch (2010) combine três redes diferentes de
caçã liderança (liderança orientada a tarefas, pessoas e mudanças) para limitar a
liderança compartilhada dentro dos grupos.
o
em
cont
rári
o,
toda
s as
distorcidas, porque também é razoável esperar que os indivíduos
possam ter clemência positiva suas classificações ao avaliar
supervisores e pares (Rego, Vitória, Magalhães, Ribeiro e Cunha,
a liderança compartilhada variou de 0,20 (todas as respostas de
2013).
"1") a 1,00 (todas as respostas de "5").
Desempenho da tarefa da equipe. Nós capturamos a equipe
tarefa para-mance usando uma medida de cinco itens
desenvolvida por Keller (1994)Os gerentes de equipe
classificaram o desempenho de sua equipe com base na qualidade
técnica ou de serviço, orçamento e desempenho de custos,
atendendo a um cronograma atribuído, valor para a empresa e
desempenho geral da equipe. A confiabilidade foi de 0,84.
Personalidade proativa. Os membros da equipe são proativos
personalidade foi medido por usando uma escala de 10 itens de
Seibert, Crant e Kraimer (1999)Exemplos de itens incluídos
“Estou constantemente no. procure novas maneiras de melhorar
minha vida ”e“ Nada é mais emocionante do que ver minhas
editores aliados.
idéias se tornarem realidade."O valor alfa do Cronbach era 0,86.

Capacidade de desempenho da equipe. Os membros da
seusamplamente
equipe avaliaram o capacidade de desempenho de cada um de

seus colegas de equipe usando o item “Por favor, avalie até que
ponto essa pessoa executa bem seu trabalho” com base em uma
escala de 5 pontos (1 de modo nenhum; 5) em grande medida). O
de ser
divulgado.
número de membros da equipe em nossa amostra variou de três a

deve
ou um
sete; assim, o número de avaliadores para cada indivíduo variou

não
de dois a seis.
Variáveis de controle. Incluímos várias variáveis de controle
em este estudo para abordar possíveis explicações alternativas de

liderança compartilhada e eficácia da equipe. O tamanho da

equipe foi considerado como recursos internos e carga de trabalho
os requisitos podem variar com base no número de membros da
equipe (Kirkman & Rosen, 1999). Também controlamos a posse
média da equipe e a posse do líder, pois refletem a experiência
dos membros que trabalham juntos e por quanto tempo os líderes
supervisionam equipes que poderia influenciar o impacto de
humildade de líder (Owens et al., 2013) e eficácia da equipe
(Marrone, Tesluk e Carson, 2007). Finalmente, estudos anteriores
sugeriram que as práticas de empoderamento da equipe poderiam
seja um essencial fator para promover liderança compartilhada
(por exemplo,., Carson et al., 2007; Pearce & Sims, 2002);5)
consequentemente, controlamos autonomia da equipe com

classificação de supervisor, como tem foi proposto para ser um
elemento principal do empoderamento da equipe (Kirkman &
Rosen, 1999). Nós usou a escala de três itens de o Questionário de
Projeto de Trabalho (Morgeson & Humphrey, 2006) e solicitou
autorais
aos gerentes que avaliassem a autonomia de tomada de decisão de

artigo
suas equipes supervisionadas. A confiabilidade alfa para esta

direitos
escala foi de 0,65.

Este
ao
Agregação de dados
Propusemos um modelo teórico no nível da equipe, e a maioria de
nossas variáveis direcionadas era capturado com base na abordagem
consensual ou aditiva (Chan, 1998), exceto liderança compartilhada
(usando densidade de rede) e desempenho da equipe (usando valores
com classificação de supervisor). Justificar a agregação do indivíduo
avaliações, o valor de dentro- índice de contrato de grupo (rwg; James,
Demaree & Lobo, 1993) e intraclasse coeficientes de correlação (ICC
[1] e ICC [2]; Bliese, 2000) foram calculados para confirmar a
confiabilidade e validade das pontuações agregadas (Chan, 1998;
Klein & Kozlowski, 2000). Particularmente, para ecoar o
recomendação de Smith-Crowe, Burke, Kouchaki e Signal (2013)
sobre o uso da distribuição nula no cálculo de r wg, relatamos os
valores com base em distribuições nulas uniformes e levemente
[1] e ICC [2] o recomendação geral cortes são .12 (James, 1982;
Schneider, White e Paul, 1998) e 0,60 (Glick, 1985),
E respectivamente. No entanto, como o ICC [2] é altamente
mb influenciado pelo número de avaliadores de cada grupo, a pequena
ora equipe média tamanho era o provável explicação para este valor
lá inferior ao ideal (Gong, Law, Chang e Xin, 2009). Vários estudos
não recentes sugeriram que o TPI [2] valores maiores que 0,25 ainda
é são aceitáveis nos casos em que altos rwg e ICC [1] valores tão
um bem quanto significativos F os resultados dos testes são
valo observado (por exemplo,., Dietz, van Knippenberg, Hirst e
r Restubog, 2015; Dong, Liao, Chuang, Zhou e Campbell, 2015).
padr Para humildade de líder, o
ão os dados mostraram um alto acordo entre avaliadores (média
abs rwg_uniform .95; média rwg_sightly skewness .88) e uma proporção
olut adequada de variação interna / entre grupos (ICC [1] .26; ICC [2]
o .58; F 2,39 ,
para p .01), sugerindo que a agregação era justificada.
esse Como personalidade proativa da equipe e a capacidade de
s desempenho foi baseada em um modelo aditivo (Chan, 1998), as
índi pontuações médias foram usadas para avaliar estes duas variáveis
ces de composição da equipe. Baseado em Steiner (1974) tipologia
de original das independentes de trabalho em equipe a composição
agre dos atributos individuais deve corresponder ao tipo de partícula e
gaç interdependência da equipe. Quando a conclusão bem-sucedida
ão das principais tarefas da equipe exige a entrada e a aplicação dos
(Bie conhecimentos, habilidades e habilidades de cada membro da
man equipe, o uso da média ou da soma das características individuais
n, (por exemplo,., cognitivo habilidade ou personalidade) é a
Col abordagem mais apropriada (Campainha, 2007; LePine, 2003;
e e Tesluk, Zaccaro, Marcas e Mathieu 1997). Essa abordagem
Voe aditiva da composição tem sido amplamente adotado por estudos
lpel, anteriores para capturar a personalidade proativa da equipe (por
201 exemplo,., Williams et al. 2010) e capacidade de desempenho (por
2), exemplo,., Mathieu et al., 2015).
estu Devido à natureza aditiva destes construções, o agregação índices
dos
são menos estatisticamente significativos (Bradley et al., 2013; Chan,
ante
1998). No entanto, a confirmação dos valores de ICC [2] ainda é útil
rior
uma perspectiva de validade da construção, pois reflete até que ponto
es
essas variáveis de composição da equipe são distintas em diferentes
sug
grupos. O TPI [2] para a personalidade proativa da equipe foi de 0,33
erir
am com uma diferença significativa entre o efeito do grupo (F 1,51 , p
que 0,05). Para a capacidade de desempenho da equipe, primeiro
um verificamos se as avaliações por pares da capacidade individual
poderiam ser combinadas em uma única pontuação para cada membro
rwg
da equipe, e os resultados obtidos mostraram que o
valo
r o cálculo dessa pontuação combinada foi justificado (média
mai rwg_uniform .86; média rwg_sightly skewness .78; ICC [1] .21; ICC [2]
or .52; F 2,08 , p 0,01). Então, quando calculamos a média das
que pontuações individuais, o
0,70 os meios de equipe na capacidade de desempenho mostraram uma
é confiabilidade adequada (ICC [2] .76; F 4.1 p 0,01). Assim,
sufi confirmamos a agregação para essas duas variáveis.
cien
te Avaliação de viés comum de método / fonte
para
A maioria de nossas variáveis direcionadas, com exceção do
justi
desempenho da equipe, foi capturada com base nas classificações
fica
dos membros da equipe, o que aumenta a possibilidade de que os
r a
relacionamentos observados em nosso modelo pode ser inflado
agre
devido ao comum viés de método / fonte (Podsakoff, Mackenzie,
gaç
ão Lee e Podsakoff, 2003). Nós adotamos
(Bli
ese, 5
Agradecemos esta recomendação de um revisor anônimo.
200
0).
Para
ICC
vários remédios para minimizar a ocorrência e detectar esse po- Resultados

essencial problema baseado no estabelecido recomendações
(Podsakoff, MacKenzie e Podsakoff, 2012). Primeiro, reunimos Quadro 1 resume os meios, desvios padrão, correlações e
classificações liderança compartilhada em um momento diferente confiabilidade para todas as variáveis direcionadas. Como
(T2) de outras variáveis, fornecendo temporal separação para esperado, a maioria das principais variáveis foi correlacionada em
mitigar o potencial de viés de fonte comum (Podsakoff et al., um nível significativo (p .05), que forneceu as evidências
preliminares para apoiar nossas proposições hipotéticas.
2012). Além disso, desenvolvemos liderança compartilhada
operacionalizada seguindo uma abordagem de rede social,
portanto deve ser metodologicamente separado de outra Humildade do líder, personalidade proativa da
agregação-baseado variáveis (Carson et al., 2007). Finalmente, equipe e liderança compartilhada
Siemsen, Roth e Oliveira (2010) salientaram que o problema da
Propusemos que a humildade do líder esteja positivamente
fonte comum poderia de fato esvaziar os efeitos interativos em
relacionada à liderança compartilhada da equipe (H1) e que a
modelos de regressão. Assim, os resultados dos testes de nossos
associação de humildade e liderança compartilhada seja
hipotéticos efeitos moderadores seriam mais conservadores do
fortalecida quando o nível de proativo por sonalidade da equipe
editores aliados.
que inflados se o problema do viés de fonte de com-mon existir.

for alto (H2). Para testar as hipóteses 1 e 2, contamos
Em seguida, realizamos análises fatoriais confirmatórias (CFA)
seusamplamente
principalmente com uma série de itens comuns menos quadrados

para verificar se as variáveis coletadas no Tempo 1 (ou seja,.,
(OLS) regressões e reportar os resultados em Quadro 2Conforme
humildade do líder e personalidade proativa da equipe) capturado
mostrado na tabela, o Modelo 1 incluiu todas as variáveis de
construções distintas versus efeitos de fonte comum (Rego et al.,
controle, e o resultado mostrou que a autonomia da equipe estava
de ser
2013). Devido à limitação do tamanho da nossa amostra (n 62),

significativamente relacionada ao nível de liderança
divulgado.
resultante do foco no nível da equipe, adotamos o método de

deve
compartilhada (.B 0,05 , SE 0,02 , p 0,05), o que confirma a

ou um
parcelamento para simplificar o nosso modelo quando realizando o

proposição de estudos anteriores (por exemplo,., Carson et al.,
não
análise fatorial confirmatória (Li, Zhao, Walter Zhang e Yu, 2015).

2007). Em seguida, inserimos a humildade do líder no modelo
Criamos três parcelas para a humildade do líder combinando os itens
(Modelo 2) e descobrimos que ele estava significativamente
o americano Associação Psicológica
que avaliam três comportamentos humildes diferentes (ou seja,.,

associado à liderança compartilhada (B 0,04 , SE 0,02 , p .05),
compreendendo a vontade de se ver com precisão, reconhecimento
apoiando nossa hipótese 1.
dos pontos fortes e contribuições de outros, e abertura a novas idéias e
Para testar esse efeito moderador da personalidade proativa,
feedback; Owens et al., 2013). Porque a personalidade proativa é
continuamos nosso procedimento de regressão hierárquica.
unidimensional construct, seguimos o single-método fator
Encontramos um efeito de interação significativo entre a
recomendado por Landis, Beal e Tesluk (2000) para criar as parcelas:
humildade do líder e a personalidade pró-ativa da equipe em
classificamos os 10 itens pela primeira vez com base em suas cargas
relação à liderança compartilhada (B .27, SE .12, p 0,05; Modelo
de fatores (ou seja,., R1 – R10). Em seguida, emparelhamos esses
4). Seguimos ainda mais Aiken e West (1991) métodos para
itens com cargas mais altas e mais baixas como a primeira parcela e
plotagem interações para representar graficamente as associações
continuamos esse procedimento para os itens restantes até que eles se
significativas. Como mostrado em Figura 2, o efeito de interação
esgotassem. Como resultado, produzimos cinco parcelas para
na liderança compartilhada foi mais forte em equipes altamente
personalidade proativa (ou seja,., [R1, R10], [R2, R9], [R3, R8], [R4,
proativas (1 SD; inclinação simples .24 t 3.10, p 0,05) em

R7] e [R5, R6]). O modelo de medição do tamanho da hipótese era
comparação com equipes menos proativas (1 SD; inclinação
um modelo de dois fatores com oito parcelas (três para humildade e
simples .01 t .28, ns). Assim, a hipótese 2 é suportada.
cinco para personalidade proativa) e mostra um excelente ajuste ( 2)
destina-se
exclusivamente ao
22,8 , df 19, CFI .98, TLI .96, RMSEA .07) em comparação com o
artigoautorais
modelo de fator único (ou seja,., todas as parcelas foram carregadas

Liderança compartilhada - capacidade de
com um único fator; 2) 84,80 , df 20, TPI
desempenho da equipe Efeitos interativos no
direitos
desempenho da equipe
.68, TLI .53, RMSEA .24). Assim, esses resultados confirmaram a
O
validade discriminante entre a humildade do líder e a Hipotetizamos que a relação entre o líder compartilhado e o
personalidade proativa, aliviando a preocupação dos efeitos desempenho das tarefas da equipe poderia ser reforçado quando a
comuns da fonte. capacidade de desempenho da equipe é alta (H3). Quadro 3
resume os resultados dos testes de regressão hierárquica. O
resultado mostrou isso
Este
Quadro 1
Estatísticas descritivas
Variáveis Significar SD 1 2) 3) 4) 5) 6 7) 8) 9
1. Tamanho da equipe 4.56 1.60 -

2)
. Equipe significa posse 4.40 4.93 .21 -
3)
. Mandato do líder 9.43 8.44 .15 .60 -
4) Autonomia da equipe 4.18 .44 .26 0,03 .20 (0,65)
.
5)
. Humildade do líder 3,90 .48 0,06 .23 .15 .23 (0,92)
6. Personalidade proativa da equipe 3.71 .23 0,07 .21 .27 .27 0,08 (0,86)
7)
. Liderança compartilhada .74 0,08 0,06 .18 0,08 .32 .33 .27 -
8) Capacidade de desempenho da
. equipe 4.04 .49 0,04 .12 .12 .20 .27 .32 .54 -
9. Desempenho da tarefa da equipe 4.03 .48 0,08 .28 .35 .11 .38 0,08 .27 .27 (0,84)
Nota
. Teste de duas caudas; N 62; os valores de confiabilidade da escala estão entre parênteses ao longo da diagonal.
p .10. p 0,05. p 0,01.
Quadro 2
Resultados de regressão para o efeito moderador na liderança
compartilhada
Liderança
compartilhada
Modelo
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 4
Variáveis B SE B SE B SE B SE
Variáveis de controle
0,0 0,0 0,0 0,0
Tamanho da equipe 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01 1
0,0 0,0 0,0 0,0
Posse da equipe 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0
0,0 0,0 0,0 0,0
tobedisseminou
amplamente.
Mandato do líder 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0

0,0 0,0 0,0 0,0
Autonomia da equipe 0,05 2 0,04 2 0,03 2 0,04 2
de seus editores
Principais preditores
0,0 0,0 0,0
Humildade do líder 0,04 2 0,04 2 0,05 2
aliados.
0,0 0,0
Personalidade proativa da equipe 0,07 4 0,05 4
Interação
Equipe de humildade líder Personalidade proativa .27 .12
F 1,86 2.38 2.48 3.04
R2) .12 .18 .21 .28
R2) 0,06 0,03 0,07
Nota. Teste de duas caudas; coeficientes de regressão não padronizados são relatados.
p .10. p 0,05. p 0,01.
a liderança compartilhada estava de fato positivamente

ou um
não é
0,68
relacionada ao desempenho da equipe (B 1,57 , SE .77, p 0,05;
Alta
veja o modelo 2), que é consistente com o descobertas atuais Baixa humildade humildade
sobre liderança compartilhada (por exemplo,., Wang et al., 2014).

Baixa personalidade Alta personalidade

proativa proativa
Depois de incluir o termo de interação, como nós esperado, o
efeito moderador foi significativo em relação ao desempenho da
Figura 2. Efeito interativo da equipe de humildade do líder Per-sonalidade
tarefa (B 2,80 , SE 1,13 , p 0,05; veja o modelo 4). Nós tramamos proativa na liderança compartilhada.
o efeito interativo na tarefa da equipe desempenho, como
mostrado em Figura 3, usando os procedimentos de Aiken e West
(1991) Para as equipes com maior capacidade de desempenho, a
associação entre liderança compartilhada e desempenho da equipe
foi significativamente positiva (1. SD; inclinação simples 2.42 t
2,38 , p 0,05); no entanto, para as equipes com menor capacidade,
a associação de liderança e desempenho compartilhada não foi
significativa (1 SD; inclinação simples .35 t .34, ns). Assim, as
análises sugeriram que o efeito positivo da liderança
compartilhada no desempenho da equipe é significativamente

mais forte quando as equipes têm membros da equipe altamente
competentes, em apoio à Hipótese 3.
Teste do efeito indireto condicional

autorais
Finalmente, propusemos que o efeito indireto entre a humildade

artigo
do líder e o desempenho da equipe via liderança compartilhada é

direitos
Este
ao
0,8
Liderança
0,78
0,74
0,76
Compartil
hado
0,72
0,7
forta PROCESS no SPSS fornecido por Hayes (2013) e resumiu os
leci resultados em Mesa 4) Nós incluímos os dois. o moderadores ao
do mesmo tempo (PROCESS Model 21; Hayes, 2013) e constatou
qua que o efeito indireto da humildade do líder no desempenho da
ndo equipe era significativamente positivo apenas quando a
a personalidade proativa da equipe e a capacidade de perfuramento
pers estavam em um nível alto (1 SD; efeito indireto inicializado .21 p
onal 0,05, IC 95% [0,01, 0,53]). Quando um dos moderadores estava
idad baixo, o efeito indireto tornou-se insignificante (p 0,05; Vejo
e Quadro 4). Esse resultado é consistente com nossa previsão sobre
proa a importância dos moderadores propostos, de modo que o efeito
tiva positivo da humildade do líder no desempenho da equipe via
da liderança compartilhada seja observado apenas em altos níveis dos
equi dois fatores de composição, em apoio à hipótese 4.
pe e
a
capa
cida
Discussão
de Nosso objetivo principal nesta pesquisa é teorizar e testar um
de modelo para fornecer uma nova visão sobre os antecedentes e
aper condições limitadas da liderança compartilhada nas equipes.
feiç Nossas descobertas sugerem que a humildade do líder facilita o
oam desenvolvimento de liderança compartilhada em equipes,
ento incentivando interações de acompanhamento entre os membros da
são equipe. Além disso, demonstramos que a personalidade proativa
altas da equipe modera significativamente o efeito da hu-mility do líder
(H4) na liderança compartilhada; o impacto da humildade do líder é
. fortalecido quando os membros da equipe são altamente
Para proativos. Também descobrimos que o efeito interativo da
testa liderança compartilhada e da capacidade de desempenho da
r equipe no desempenho da equipe é fortalecido quando as equipes
esta são compostas por membros altamente capazes. Finalmente,
hipó nossos resultados de análise sugerem que a liderança
tese compartilhada preenche a conexão entre a humildade do líder e o
nós desempenho da equipe quando os níveis de personalidade proativa
adot da equipe e capacidade de desempenho são altos.
ou
um
boot
stra
ppin
g
anál
ise
(n
20.0
00;
Preg
ador
,
Ruc
ker
e
Hay
es
200
7)
por
usan
do a
sinta
xe
LIDERANÇA COMPARTILHADA INICIANTE E
UTILIZANTE 1715
Quadro 3
Resultados de regressão para o efeito de moderação no desempenho da
equipe
Desempenho da equipe
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4
Variáveis B SE B SE B SE B SE
Variáveis de controle
0,0 0,0
Tamanho da equipe 0,04 4 0,04 0,04 0,04 4 0,04 0,04
0,0 0,0
Posse da equipe 0,01 3 0,01 0,03 0,01 3 0,03 0,03
0,0 0,0
nottobedis s eminou amplamente.
Mandato do líder 0,02 1 0,02 0,01 0,02 1 0,02 0,01

Autonomia da equipe 0,01 .14 0,09 .15 .10 .15 .14 .14
Principais preditores
Liderança compartilhada 1,57 .77 1.04 .89 1.04 .85
um de seus editores
Capacidade de desempenho da
equipe .16 .14 .30 .14
Interação
Capacidade de desempenho da equipe de liderança compartilhada 2,80 1.13
aliados.
F 2.23 2,78 2.56 3.27

R2) .14 .20 .22 .30
R2) 0,06 0,02 0,08
Nota. Teste de duas caudas; coeficientes de regressão não padronizados são relatados.
p .10. p 0,05. p 0,01.
Contribuições teóricas Baixa liderança Alta liderança

compartilhada compartilhada
destina-se exclusivamente o americano Associação Psicológica ou
Capacidade de alto
uso pessoal do usuário individual e é
Primeiro, identificando como os líderes externos da equipe Baixa capacidade de desempenho desempenho
contribuem para a liderança compartilhada e os mecanismos pelos
quais esse processo ocorre, nosso estudo aprimora o Figura 3. Efeito interativo do desempenho da equipe de liderança
desenvolvimento de um modelo integrativo de liderança de equipe compartilhada Capacidade no desempenho da tarefa da equipe.
(Morgeson et al., 2010), que tem como base a noção de liderança
em equipes não exclusivamente emanar do líder formal / externo.
Day et al. (2004) sugeriram que diversas fontes de liderança são
necessárias para satisfazer as necessidades críticas de uma equipe
e proporcionar maior capacidade de liderança. Embora o conceito
de múltiplos focos de liderança exista equipes foram reconhecidas
por acadêmicos organizacionais (por exemplo,., DeRue &
Ashford, 2010), a literatura de liderança tendeu a se concentrar no
papel da liderança formal da equipe e raramente discute sua
integração com outras formas de liderança de equipe. Como
Morgeson et al. (2010) mencione “Embora haja indubitavelmente

boas razões para se concentrar em uma única fonte, um dos efeitos
colaterais infelizes dessa abordagem é que a capacidade total de
liderança de uma equipe é subestimada” (p. 25).
autorais
Consequentemente, a liderança compartilhada por causa se origina

da equipe informal / interna
artigo
direitos
Este
ao
4.4
Performance
4.3
4.2
4.1
4)
Equipe
3.9
3.8
3.7
font de de líderes e liderança compartilhada, nosso estudo fornece uma
es investigação abrangente sobre como os gerentes formais de equipe
de promovem o crescimento da liderança informal entre os membros
lider da equipe.
ança Segundo, nosso estudo identifica como a personalidade proativa
(Ro dos membros da equipe, como um importante fator de composição da
giest equipe, fortalece o relacionamento através do qual a humildade dos
& líderes formais da equipe produz liderança compartilhada.
Seg Especificamente, descobrimos que a humildade do líder estava mais
ers, fortemente relacionada à liderança compartilhada quando as equipes
201 tinham membros com alta níveis de personalidade proativa. Esta
1), descoberta é consistente com Owens e Hekman (2012) observação
sua qualitativa de que o envolvimento do seguidor na relação líder-
asso seguidor é essencial para garantir a eficácia da humildade do líder.
ciaç Como líderes com a característica de humildade são frequentemente
ão visto como poder-distância-líderes redutores e não dominantes
com (Owens & Hekman, 2012), é mais provável que seguidores proativos
outr prosperem um líder humilde, porque é mais provável que essa
as combinação faça um ajuste complementar entre líderes e seguidores.
cara Como o primeiro estudo a examinar o impacto interativo das
cterí características verticais do líder da equipe e da composição da equipe,
stica
nossa pesquisa apresenta um entendimento teórico avançado da
s
liderança compartilhada, sugerindo que ela é catalisada por uma
for
combinação dinâmica e complementar das características do líder e do
mais
seguidor.
/
Terceiro, descobrimos que a liderança compartilhada tem um
exte
rnas relacionamento significativamente mais forte desempenho da equipe
de em grupos com membros mais capazes. Como Carson et al. (2007)
lider especularam “É provável que a liderança compartilhada seja mais
ança eficaz quando os membros da equipe tiverem um alto nível de
deve competência em tarefas” (p. 1230). Em nosso modelo, desenvolvemos
ria uma lógica teórica para esse relacionamento e encontramos suporte
mel empírico para nossa previsão, de modo que a estrutura relacional da
hora liderança compartilhada ofereça mais benefícios às equipes quando os
r membros estiverem equipados com fortes habilidades ou habilidades
noss relacionadas a tarefas para executar bem seus trabalhos. Essa
o descoberta implica que a estrutura da liderança compartilhada nem
con sempre facilita a eficácia da equipe
heci
men
to
da
capa
cida
de
de
lider
ança
da
equi
pe
(Loc
ke,
200
3).
Ao
inco
rpor
ar os
conc
eitos
de
hum
ilda
Quadro 4
Efeitos indiretos condicionais entre a humildade do líder e o desempenho das tarefas da
equipe via liderança compartilhada
Testes para o efeito indireto condicional com dois moderadores

Limite inferior de IC de
Moderador 1 Moderador 2 Efeito indireto 95% 95% CI limite superior
TPP alto (1 SD) TPC alto (1 SD) .21 0,01 .53

TPC baixo (1 SD) 0,06 .26 .12
TPP baixo (1 SD) TPC alto (1 SD) 0,02 .17 .12
TPC baixo (1 SD) 0,004 0,05 .10
Nota. Intervalo de confiança do IC; repetição de inicialização n 20.000; Personalidade proativa da equipe TPP;
Capacidade de desempenho da equipe TPC.
p 0,05.
Do ponto de vista da gestão de recursos humanos, nossa pesquisa
editores aliados.
fornece sugestões de pessoal e treinamento para a construção de

equipes eficazes. Achamos que a humildade do líder é propícia ao
especialmente para equipes com um nível de competência
seusamplamente
desenvolvimento
individual baixo a médio (ou seja,., equipes iniciantes). Como
limite de teste condições são crítico para o desenvolvimento de
teorias sofisticadas (Whetten, 1989), relatar esse moderador
de ser
contextual da eficácia da liderança compartilhada fornece a

divulgado.
deve
contribuição significativa para o literatura compartilhada de

ou um
liderança (ver Colquitt & Zapata-Phelan, 2007).

não
Finalmente, nosso exame do modelo integrado contribui com uma

visão dos efeitos da humildade do líder na equipe funcionando e
eficácia. Trabalho teórico fundamentado (Owens & Hekman, 2012)

destacou a importância da humildade na previsão eficácia do líder. Na
última década, numerosos estudiosos e profissionais de liderança têm
sugeriu isso humildade pode melhorar liderança influência (por
exemplo,., Collins, 2005; Folha verde & Spears, 2002; Kim, 2002;
Morris et al., 2005; Nielsen et al., 2010; Ou et al., 2014; Owens, 2009;
Owens et al., 2013; Owens, Wallace e Waldman, 2015). Uma
implicação importante de humildade é a sua potencial para promover
funcionamento eficaz da equipe (Owens & McCornack, 2010). No
entanto, nossos resultados de pesquisa sugerem isso expressar apenas
humildade não é suficiente para os gerentes de equipe odiarem a
liderança compartilhada e o desempenho da equipe, mas também
depende das características da equipe, como o nível de personalidade
proativa e capacidade de desempenho. Essas descobertas não apenas

confirmam a eficácia da humildade do líder nas equipes, mas também
destacam suas condições de contorno para facilitar a eficácia da
equipe.
autorais
Implicações práticas
artigo
direitos
Notavelmente, nossas descobertas mostram que a estrutura

Este
relacional da liderança compartilhada é benéfica para melhorar o

ao
desempenho da equipe, o que também é consistente com o conclusão

de anterior estudos (por exemplo,., D'Innocenzo et al., no prelo; Wang
et al., 2014). Ao fazer isso, nosso os resultados têm implicações
importantes para os gerentes de equipe e para as organizações que
desejam utilizar a liderança compartilhada. Especificamente, para
ajudar os membros da equipe a criar confiança mútua, os líderes
formais da equipe podem demonstrar comportamentos humildes
elogiando publicamente os seguidores e mostrando uma alta
disposição de aprender com os outros. Esses comportamentos de líder
sinalizam que é importante fornecer e receber feedback dos colegas e
destacar os pontos fortes e os conhecimentos exclusivos de uma
equipe. Como resultado, os membros da equipe estão mais confiantes
em assumir a liderança se a equipe precisar e se tornarem mais
dispostos a apreciar a experiência e seguir a liderança de seus pares.
funções de recursos humanos para avaliar o nível de proatividade
existente na equipe ou para selecionar a proatividade ao compilar
a associação de uma equipe. Além disso, a capacidade de
lide
desempenho ou a competência da tarefa dos membros da equipe
ranç
podem alterar a eficácia da liderança compartilhada.
a
Recomendamos que as organizações conduzam programas de
com
treinamento adequados para que os funcionários aprimorem sua
part
competência geral no trabalho antes e em conjunto com os
ilha
esforços para desenvolver liderança compartilhada dentro de suas
da e
equipes. Os líderes formais da equipe também devem considerar a
que
competência da tarefa de sua equipe antes de se envolverem em
esse
esforços para criar altos níveis de liderança compartilhada. Caso
efeit
contrário, o desempenho da equipe pode não ser efetivamente
o é
elevado, permitindo maior liderança compartilhada.
fort
alec
ido Limitações e pesquisas futuras
qua Várias limitações de pesquisa no presente estudo devem ser
ndo destacadas. Primeiro, este estudo considera apenas as interações entre
os externas / formais líderes (equipe gerentes) e membros da equipe.
me Contudo, Morgeson et al. (2010) sugeriram que os líderes externos /
mbr informais - aqueles que não estão envolvidos nas atividades diárias da
os equipe e não têm responsabilidades pelo desempenho da equipe -
da também moldam notavelmente o desenvolvimento da liderança nas
equi equipes. Nossa pesquisa não explica o impacto de líderes externos /
pe informais. Líderes externos / informais como mentores de equipe
são campeões, e coordenadores executivos (Zaccaro, Heinen e Shuf-fler,
proa 2009) pode influenciar várias funções importantes da equipe, como a
tivo equipe composição, missões compartilhadas ou avaliações de
s. desempenho qual no virar afetar o desenvolvimento da liderança da
Sug equipe (Morgeson et al., 2010). Sugerimos que pesquisas futuras
eri explorem o papel do externo / líderes informais na previsão de
mos liderança compartilhada - por exemplo, as expectativas dos
que,
coordenadores executivos podem determinar como os membros da
qua equipe moldam seu coletivo objetivos que é um antecedente
ndo
importante da liderança compartilhada (Carson et al., 2007). A
os
inclusão de liderança externa / informal deve nos dar uma
líde
compreensão mais abrangente dos antecedentes da liderança
res
compartilhada.
proc
Segundo, embora no presente estudo nos concentremos na
ura
associação entre humildade de líderes e liderança compartilhada, a
m
investigação da relação entre humildade de líderes e outras teorias
con
de liderança pode ser proveitosa para a liderança futura pesquisa.
stru
Para exemplo, à luz do princípio da equifinalidade (Morgeson et
ir
al., 2010), liderança compartilhada pode ser produzida através de
lide
diferentes ante-
ranç
a
com
part
ilha
da
em
equi
pes,
eles
tam
bém
prec
isa
m
da
assi
stên
cia
das
cedentes que os que teorizamos e testamos. Por exemplo, individuais, como motivação para liderar ou imitar teorias de
empoderamento e práticas participativas podem também facilite a liderança, sobre a receptividade dos seguidores à influência
liderança compartilhada (Kirkman & Rosen, 1999). No entanto, como vertical da liderança que é teorizada para incentivar suas
discutimos acima, a humildade do líder pode ser mais compatível com interações de liderança com os outros.
a liderança compartilhada, porque ajuda a facilitar ambos liderando e
seguindo as interações, enquanto as práticas de empoderamento e
participativas se concentram mais em dar aos membros da equipe a
oportunidade de avançar e assumir a liderança. No entanto, ainda
instamos estudos futuros a considerar o efeito do empoderamento e da
liderança participativa na conjunção com o impacto da humildade do
líder. À medida que a construção da humildade do líder continua a ser
teoricamente desenvolvida, os pesquisadores devem explorar como a
humildade interage com outras abordagens de liderança para obter
mais informações sobre os mecanismos de influência, benefícios e
editores aliados.
condições de contorno da humildade do líder.

Terceiro, avaliamos a liderança compartilhada usando a
seusamplamente
densidade da rede, que é consistente com o interesse no estudo da

liderança geral capacidade em equipes (por exemplo., Carson et
al., 2007; Day et al., 2004; Mathieu et al., 2015) conforme
de ser
promulgado através da equipe membros' comportamentos de

divulgado.
deve
reivindicação de influência e concessão de influência (DeRue,

ou um
2011). No entanto, o grau de centralização da liderança - um

não
índice de rede aquele captura o distribuição de interações de

acompanhamento de liderança (DeRue et al., 2015) - poderia ser
outro importante fator que influencia o eficácia da liderança

compartilhada (D'Innocenzo et al., no prelo). Estudos anteriores
sugeriram que uma baixa centralização da rede poderia fortalecer
a relação densidade-desempenho positiva (por exemplo., Zhang &
Peterson, 2011; Zohar & Tenne-Gazit, 2008). Para investigar essa
possibilidade, realizamos uma análise post hoc para examinar o
efeito interativo da densidade de liderança e da centralização no
desempenho da equipe, mas nenhuma interação significativa foi
encontrada (p 0,05). No entanto, sugerimos que estudos futuros,
particularmente para equipes de tamanhos adequados que
ofereçam maior oportunidade para que configurações alternativas
de liderança compartilhada sejam ob-servidas, possam integrar a
centralização com a densidade para estender o con-cetualização e

medição de liderança compartilhada (ver D'Innocenzo et al., no
prelo).
Quarto, outra limitação é que a confiabilidade da escala de
nossa medida de autonomia da equipe de três itens, uma das
autorais
variáveis de controle, é relativamente menor (valor alfa de 0,65)

artigo
do que o valor de corte convencional de .70. Embora isso seja

direitos
tradicional corte foi ques-tioned (Lance, Butts e Michels, 2006),

Este
especialmente ao usar escamas com um pequeno número de itens

ao
(Cabelo, Preto, Babin, Ander-filho e Tatham, 2006), incentivamos

pesquisas futuras a se replicarem os relacionamentos em nosso
modelo enquanto controlamos a auton-omy da equipe. Como
alternativa, incentivamos pesquisas futuras a examinar como a
autonomia ou o empoderamento podem moderar o efeito da
humildade do líder na formação de liderança compartilhada
Quinto, acreditamos que pesquisas futuras possam explorar um
modelo multinível para entender melhor como os líderes formais
convencem e incentivam os membros individuais a se envolverem
mais nas atividades principais e seguintes. Explorar como a
liderança vertical interage com as características individuais dos
membros no nível diádico para permitir estruturas de liderança no
nível da equipe daria informações teo-reticais valiosas sobre como
a liderança compartilhada emerge das interações entre líderes e
membros verticais dádicos. Pode valer a pena explorar diferenças
F preferir mais ambientes de trabalho que igualem o poder, os
inal valores tradicionais de respeitar a autoridade e a distância de alta
men potência podem inibir sua disposição de servir como líderes
te, emergentes devido à falta de legitimidade. Além disso, embora a
os humildade seja um atributo mais amplamente aceito e estimado no
dad leste comparado com culturas ocidentais (para uma revisão, veja
os Morris et al.2005), o que poderia potencialmente amplificar a
utili influência da humildade do líder, os membros da equipe com
zad fortes valores de distância de potência podem ser menos
os responsivos a uma abordagem de redução de potência, como a
fora humildade do líder. Devido aos efeitos potencialmente violentos
m do coletivismo e da distância de poder na relação entre humildade
cole de líderes e liderança compartilhada, é necessária uma
tado comparação intercultural para entender melhor a associação de
s liderança compartilhada por humildade, particularmente em países
em caracterizados baixa distância de energia e coletivismo (por
Tai exemplo,., os Estados Unidos; Hofstede et al., 2010).
wan
, Conclusão
uma
O presente estudo foi desenvolvido para produzir novas idéias
cult
teóricas sobre como as características verticais do líder da equipe e as
ura
características dos membros da equipe promovem as condições que
regi
promovem a liderança compartilhada e quando a liderança
ão
compartilhada se relaciona à eficácia da equipe. Ao exibir
cara
comportamentos humildes, os líderes de equipe podem facilitar a
cteri
reivindicação e a concessão de comportamentos entre os membros da
zad
equipe, levando ao desenvolvimento de liderança compartilhada.
o
Nossa pesquisa destaca a importância da proatividade dos membros
por
da equipe na promoção da liderança compartilhada nas equipes e da
alto
capacidade dos membros da equipe como uma condição importante
cole
para a eficácia da liderança compartilhada. Esperamos que as idéias
tivis
teóricas obtidas com esse esforço estimulem mais pesquisas
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do
ín
di Recebido em 25 de agosto de
ce 2015
de Revisão recebida em 25 de julho de
de 2016
sv Aceito em 25 de julho de
io 2016
m
éd
io

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2016, vol. 101, No. 12, 1705-1720 0021-9010 / 16 / $ 12,00

Iniciando e utilizando liderança compartilhada em equipes: o papel da

Chia-Yen (Chade) Chiu Bradley P. Owens

Universidade de Buffalo, Universidade Estadual de Nova York

Palavras-chave: liderança compartilhada, humildade do líder, características da equipe, liderança da equipe

primeiro autor do Centro de Liderança e Eficácia Organizacional, Escola

entre liderança compartilhada e desempenho da equipe, eles

Este artigo foi publicado on-line em 12 de setembro de 2016. Chia-Yen

(Chade) Chiu, Centro de Excelência no Local de Trabalho,

Austrália do Sul; Bradley P. Owens, Marriott School of Management,

empiricamente (Wang et al., 2014; Yammarino et al., 2012). O

compreensão dos pesquisadores sobre a utilidade e as aplicações

otimizar as estruturas de liderança compartilhada nas equipes que

O presente estudo foi desenvolvido para responder a essas

de equipe, ou os líderes formais, podem ajudar a incentivar a

assumir papéis de liderança, argumentamos que a humildade do líder

experiência e os modelos de abertura dos seguidores para aprender

com os outros, argumentamos que a humildade dos líderes pode

fortalecer a confiança dos membros da equipe para assumir a

liderança e sinalizar a importância de valorizar os outros.

contribuições e influência. Isso deve, por sua vez, incentivar os

Equipe proativa Desempenho da equipe

Liderança Tarefa da equipe

H4: Efeito indireto condicional via liderança compartilhada

Figura 1. Modelo Teórico.

Antecedentes Teóricos e Hipóteses

de Carson et al., 2007), a definição de compartilhado liderança em

equipes não tem foi bem desenvolvido até recentemente. Pearce e

influência dinâmica e interativa em processo entre indivíduos em

DeRue e Ashford (2010) perspectiva de liderança adaptativa

dispostos a reconhecer e aceitar seus papéis de liderança (ou seja,.,

concedendo identidades de liderança a esses líderes em potencial) Em

aplicação. teoria adaptativa do navio líder ao nível do grupo DeRue

(2011) argumenta que as configurações de liderança nas equipes são o

resultado de uma série de interações que se seguem entre os membros.

atendimento ao cliente de qualidade (Vera

(Nielsen, Marrone e Slay, 2010) e liderança participativa (Morris,

organizacional (Cameron, Dutton e Quinn, 2003), em que humildade

foi rotulado como um organizacional importante virtude (Vejo

Cameron, Bright & Caza, 2004). Seguindo Owens, Johnson e

característica que compreende a vontade de se ver com precisão, o

reconhecimento dos pontos fortes e contribuições dos outros e a

consistentemente esses comportamentos humildes, os líderes de

Devido à sua orientação relacional, espera-se que a humildade

do líder produza relacionamentos líder-seguidor de alta qualidade,

resultando em seguidores maior comprometimento para fazer

contribuições para o grupo (Owens et al., 2013). Verificou-se que

a influência da humildade do líder tem um efeito em cascata nas

humilde líder, os membros da equipe aprendem gradualmente a

liderança compartilhada surja nas equipes.

acompanhamento entre os membros da equipe, esperamos que a

humildade do líder da equipe seja benéfica na construção de

Hipótese 1 : A humildade do líder formal da equipe é positiva

relacionado ao nível de liderança compartilhada na equipe.

auto-aperfeiçoamento, que consequentemente promovem a

pessoas. Consistente com Williams et al. (2010) como bem como

outra personalidade de equipe pesquisa (por exemplo,.Bradley, Klotz,

Postlethwaite e Brown, 2013), adotamos essa visão para conceituar e

capturar a personalidade proativa da equipe.

Esperamos que a relação positiva entre humildade de líder e

equipecapacidade relacionada é 1 potencial moderador isso

permanece inexplorado (Carson et al., 2007; D'Innocenzo et al., no