Foco especial em recursos humanos na China

455859
9Cornell Ho spitality Q uarterlyHon e Chan
2012
CQXXXX10.1177 / 1938 965512 45585
Desempenho criativo da equipe: os papéis de Cornell Hospitality Quarterly
© The Autho r (s ) 2 012

54 (2) 199-210

Capacitando a liderança, relacionada à Reimpressões e permissão :

criatividade DOI: 10 .117 7 / 193 8965 512 455 859

sagepub.com/journalsPermissions.nav
Motivação e interdependência de tarefas http://cqx.sagepub.com

Alice H.Y. Hon1, e Wilco W.H. Chan1

Resumo
Com base nas teorias de autodeterminação, liderança e criatividade, este estudo desenvolveu e testou um modelo
conceitual que alinha o empoderamento da liderança com a criatividade da equipe, testando simultaneamente os efeitos
mediadores da auto-concordância da equipe e da eficácia criativa da equipe. Os resultados dos dados da pesquisa de
gerentes e trabalhadores na China continental revelam que o empoderamento da liderança influenciou positivamente a
criatividade da equipe por meio da auto-concordância da equipe e da eficácia criativa da equipe. Além disso, a análise do
caminho da moderação-mediação indicou que a interdependência das tarefas da equipe fortaleceu os efeitos diretos de
capacitar a liderança na autoconcordância da equipe e na eficácia criativa da equipe, bem como seu efeito indireto na
criatividade da equipe. Capacitar a liderança inclui liderar pelo exemplo, treinamento, tomada de decisão participativa,
informação e demonstração de preocupação. Por implicação, os gerentes devem identificar tarefas que exijam trabalho em
equipe (como serviço ao convidado) e, em seguida, envidar todos os esforços para capacitar os funcionários e melhorar
sua interdependência de tarefas.

Palavras-chave
criatividade da equipe, liderança fortalecida, autoconcordância da equipe, eficácia criativa da equipe,
interdependência da tarefa da equipe, hotel, China

2011; Srivastava, Bartol e Locke 2006),

pois envolve aumentar a motivação e o
O setor de hospitalidade está cada vez mais confiando na
investimento dos funcionários em seu
criatividade dos funcionários e no trabalho em equipe pela
trabalho (Hon 2012; Seibert, Wang e
excelência nas operações (Amabile 1996; Hon 2011, 2012;
Courtright 2011), e é consistente com a
Hon e Leung 2011), e organizações de todos os tipos estão
tendência de aumentar a autonomia dos
incentivando a criatividade da equipe para que possam
dois funcionários
competir de maneira mais eficaz (Gilson e Shalley 2004;
Sundstrom 1999). A criatividade da equipe, neste caso,
refere-se à produção de idéias novas e potencialmente úteis
sobre produtos, serviços, processos e procedimentos por um
grupo de funcionários (Shin e Zhou 2007). A criatividade da
equipe também pode ser conceituada como um primeiro passo
necessário para a inovação orgacional (Shalley, Zhou e
Oldham 2004). Portanto, o primeiro objetivo deste estudo foi
investigar influências na criatividade da equipe para fornecer
insights sobre a melhoria da inovação e eficácia
organizacional.
Como o uso de equipes de trabalho pela indústria hoteleira
aumentou, é necessário que os líderes de equipe apóiem e
promovam a criatividade da equipe (Chen et al. 2007; Gilson,
Shalley e Ruddy 2005; Kozlowski et al. 1996), pois eles têm
uma influência considerável sobre o contexto em que a
criatividade pode ocorrer. A liderança que capacita os
funcionários é importante nas organizações de serviços (Hon
e criatividade em equipe. Portanto, outro objetivo deste estudo foi construir
e testar uma teoria que aborda a conexão entre capacitar a liderança e a
criatividade da equipe. Este estudo usa dados da indústria hoteleira chinesa
e inclui importantes variáveis intervenientes que podem avançar na teoria da
criatividade da equipe e fornecer maior poder de predicação e relevância no
mundo real.
Ao avançar uma teoria que vincula a liderança empoderadora e a criatividade
da equipe, este estudo integra o modelo componencial da Amabile (1996) e a
teoria de autodeterminação (SDT) de Deci e Ryan (2000) para examinar os
efeitos mediadores da auto-concordância da equipe e da eficácia criativa da
equipe. A auto-concordância da equipe surge quando os membros de uma
equipe consideram o trabalho agradável e interessante ou quando o
experimentam como significativo e consistente com seus valores relacionados
ao trabalho (Bono e juiz 2003; Hon 2011) enquanto a eficácia criativa da equipe
é a crença compartilhada dos membros na capacidade da equipe de gerar idéias
e desempenho criativos

1Universidade Politécnica de Hong Kong, Hong Kong

Autor correspondente:
Alice H.Y. Hon, Escola de Administração de Hotelaria e Turismo, The Hong
Universidade Politécnica de Kong, 17 Science Museum Road, TST East
Kowloon, 852, Hong Kong
E-mail: hmahon@polyu.edu.hk
200
Anexo 1 :
Modelo hipotético de capacitação da liderança e
criatividade da equipe
Auto-equipe
Concordância
Capacitando Equipe
Liderança Criatividade
Equipe
Criativo
Eficácia
Tarefa da equipe
Interdependente
ence
(Bandura 1997; Tierney e Farmer 2011). Os estudiosos da
criatividade observaram que, embora a estrutura conceitual de
muitos estudos seja baseada no princípio da motivação intrínseca
(por exemplo,.Amabile et al. 1996; Oldham e Cummings 1996),
relativamente pouca pesquisa abordou diretamente o papel
mediador proposto de motivação intrínseca e os poucos estudos
que o fizeram produziram resultados mistos (Shalley e Perry-
Smith 2001; Shin e Zhou 2003; Zhang e Bartol 2010) . Portanto,
procuramos preencher essas lacunas interpondo duas motivações
relacionadas à criatividade como mecanismos importantes na
relação entre capacitar a liderança e a criatividade da equipe.
Por fim, a chave para incentivar o trabalho em equipe é a
interdependência das tarefas da equipe, que se refere à
extensão em que os membros de uma equipe devem trocar
informações e recursos e realmente trabalhar juntos para
concluir seus trabalhos (Wageman 1995). Seguindo a noção
de que um alto nível de interdependência de tarefas exige que
os membros da equipe colaborem mais, este estudo propõe
que, quando o nível de interdepen-dence de tarefas for alto, o
fortalecimento da liderança terá um impacto maior na
autoconcordância da equipe e na equipe criativa. effi-cacy.
Este estudo, portanto, contribui para a literatura iluminada
que examina a liderança capacitadora e a criatividade,
considerando a influência da liderança empobrecedora na
motivação de auto-concordância da equipe, eficácia criativa
da equipe e criatividade da equipe. Portanto, o estudo atual
responde diretamente ao pedido de mais trabalho orientado ao
contexto para avançar na pesquisa gerencial na indústria
hoteleira chinesa (Tierney 2008; Zhou e Shalley 2008). O
Anexo 1 ilustra o modelo conceitual deste estudo.
Desenvolvimento Teórico
e hipóteses
Capacitando a liderança
e criatividade de equipe
A literatura sobre criatividade enfatiza a importância da
liderança na criatividade e nos resultados da equipe
(Kozlowski et al. 1996; Mumford et al. 2002; Shin e Zhou
2007; Tierney
Cornell Hospitality Quarterly 54 (2)
2008). De acordo com a teoria da autodeterminação (Deci
e Ryan 2000; Gagné e Deci 2005; Ryan e Deci 2000), as
equipes criativas funcionam melhor quando têm
considerável autonomia e capacidade de tomada de
decisão. Além disso, existem grandes razões (detalhadas
abaixo) para esperar que a liderança capacitadora tenha um
impacto positivo na criatividade da equipe. A capacitação
do comportamento do líder consiste nas cinco dimensões a
seguir : liderando pelo exemplo, que reflete o
compromisso de um líder com seu próprio trabalho e o
trabalho dos membros da equipe para obter melhor
desempenho; treinando, que se refere a ações que educam
os membros da equipe e os ajudam a se tornarem mais
eficientes e autossuficientes; fabricação de de deci-sion
participativa, que incentiva o compartilhamento entre as
equipes membros de idéias e opiniões sobre a tomada de
decisões em grupo; informando, que promove a
disseminação de informações em toda a empresa,
resultando em membros da equipe com maior
probabilidade de entender a missão e as expectativas
convincentes de seu líder; e mostrando preocupação, que
indica o apoio e o tratamento justo dos subordinados por
um líder de equipe (Arnold, Arad, Rhoades e Drasgow
2000; Srivastava, Bartol e Locke 2006).
Por meio de suas políticas, declarações e ações, os líderes
capacitadores delegam formalmente liberdade e autonomia
significativas a seus funcionários (Ahearne, Mathieu e Rapp
2005; Arnold et al. 2000), o que ajuda a promover um forte
senso de autonomia e competência entre os subordinados. Os
líderes capacitadores também mostram forte compromisso
pessoal com seu trabalho, que transmite seu valor e
importância aos seus funcionários (Ahearne, Mathieu e Rapp
2005; Arnold et al. 2000). É provável que esse estilo de
liderança por exemplo incentive os subordinados a seguir o
modelo de seus líderes, adotando e identificando-se com as
metas de trabalho, o que, por sua vez, provavelmente levará a
maiores lev-els de criatividade da equipe. Os líderes
capacitadores também fornecem aos funcionários uma grande
quantidade de treinamento e informações projetadas para
ajudá-los a se tornarem mais confiantes e proficientes em seu
trabalho (Amabile et al. 1996; Shalley, Zhou e Oldham 2004).
Essa combinação de treinamento e compartilhamento de
informações tem efeitos sociais e instrumentais. Ajuda a
construir relacionamentos de alta qualidade, promove a
confiança entre os membros da equipe e reforça o
desempenho, fornecendo importantes informações necessárias
para a criatividade da equipe (Mesmer-Mangus e DeChurch
2009). Por fim, líderes capacitadores desenvolvem relações
positivas com seus subordinados que apóiam o atendimento
às necessidades relacionadas deste último (Arnold et al. 2000;
Zhang e Bartol 2010). De acordo com a discussão anterior,
propomos a seguinte hipótese:
Hipótese 1 : A capacitação da liderança estará
relacionada à criatividade da equipe.
Princípio da motivação
intrínseca: a auto-concordância
da equipe como mediadora
O modelo de auto-concordância de Sheldon e Elliot
(1998) explora mais completamente a motivação
intrínseca baseada em valor. Equipe
Hon e Chan 201

resolver problemas difíceis, perseverantes diante dos

a auto-concordância é intrinsecamente motivadora porque os desafios inerentes ao trabalho criativo e gerem um
membros da equipe sentem que emana de escolhas que número maior de idéias novas e úteis. No
refletem suas convicções pessoais e seu verdadeiro senso de
si dentro da equipe (Bono e Judge 2003; Sheldon e Elliot
1999; Sheldon e Houser-Marko 2001). A auto-concordância
da equipe é alta quando os membros da equipe se identificam
com os objetivos de trabalho que estão perseguindo
(motivação identificada) ou quando consideram os objetivos
altamente interessantes e agradáveis (Sheldon e Houser-
Marko 2001; Sheldon et al. 2003). Por outro lado, a auto-
concordância é baixa quando os membros acreditam que estão
buscando objetivos apenas para obter recompensas
extrínsecas ou evitar punições (motivação externa) ou por
causa de presunção social coercitiva, como um senso de
obrigação (motivação introjetada).
Os líderes devem incentivar a motivação dos funcionários
para resolver problemas associados à criatividade e devem
permitir latitude considerável. Pesquisas indicaram que as
visões convincentes criadas pelos líderes capacitadores criam
energia e entusiasmo com o trabalho entre seus funcionários,
aumentando a motivação intrínseca deste último (Bono e Juiz
2003). Também é provável que essa visão melhore o senso de
auto-concordância dos funcionários, promovendo e
endossando os objetivos que eles buscam como significativos
e importantes (Shalley, Zhou e Oldham 2004; Shin e Zhou
2003). Os líderes capacitadores também mostram seu próprio
compromisso e identificação com sua visão e as metas e
objetivos de trabalho derivados dela (Arnold et al. 2000).
Essa liderança por exemplo pode obrigar os subordinados a
seguir o modelo de seus líderes, adotando e identificando-se
com as metas de trabalho, que é a essência da auto-
concordância da equipe (Ahearne et al. 2005; Sheldon e
Houser-Marko 2001; Sheldon et al. 2003). Assim, é provável
que a ênfase que os líderes capacitadores atribuem à
autodeterminação e à autoconfiança dos funcionários
promova um forte senso de autonomia entre seus
subordinados, o que, por sua vez, promove a criatividade da
equipe. Nesse sentido, propomos a seguinte hipótese:

Hipótese 2a : A auto-concordância da equipe

mediará a relação positiva entre capacitar a
liderança e a criatividade da equipe.

Princípio de motivação intrínseca :

Equipe Eficácia criativa como mediadora
A literatura sobre criatividade convergiu para sugerir que
"a eficácia criativa da equipe contribui para a criatividade
da equipe, aumentando a motivação dos membros da
equipe" (Shin e Zhou 2007, 1712). Através da interação e
socialização, os membros da equipe desenvolvem uma
crença compartilhada na capacidade coletiva da equipe de
produzir idéias novas e criativas (Ford 1996), o que
contribui para a ação coletiva da equipe. Quando uma
equipe tem uma forte crença de eficácia coletiva em
relação aos resultados criativos, é mais provável que seus
membros corram riscos ao tentar diferentes maneiras de
 subordinados, o que é um determinante importante da auto-
Dessa forma, um alto nível de criatividade da equipe é concordância
alcançado (Shin e Zhou 2007).
Argumentamos que o empoderamento da liderança
desempenha um papel fundamental no aprimoramento da
eficácia criativa da equipe, porque é provável que influencie as
quatro fontes de crenças de eficácia : observacional
aprendizado, persuasão verbal, excitação fisiológica, e domínio
inativo (Bandura 1986). Primeiro, mostrando commitência ao
trabalho e à própria equipe, os líderes capacitadores atuam como
modelos e os membros da equipe aprendem a se comprometer
com seu trabalho aprendizagem observacional Segundo,
divulgando informações em toda a empresa e esclarecendo
expectativas, capacitando os líderes. verbalmente persuadir
membros da equipe para coordenar seus esforços alcançar
objetivos coletivos, como a criatividade da equipe. Terceiro,
demonstrando cuidado e consideração pelos membros da
equipe, os líderes empoderadores os incentivam a executar
tarefas sem medo ou ansiedade. Essa consideração e cuidado
ajudam os membros da equipe a entender que seus líderes
valorizam e apreciam os esforços da equipe para alcançar
objetivos coletivos; isso, por sua vez, causa excitação
fisiológica entre os membros da equipe e fortalece sua crença
compartilhada de eficácia criativa. Por fim, através do
treinamento e da delegação de autoridade, capacitar os líderes
ajuda os membros da equipe a se tornarem mais eficientes e
independentes na realização de tarefas, um fenômeno conhecido
como domínio inativo (Tierney and Farmer 2011). Nestes quatro
maneiras, capacitar a liderança contribui positivamente para a
eficácia criativa da equipe, o que, por sua vez, contribui para a
criatividade da equipe.

Hipótese 2b : A eficácia criativa da equipe mediará a

relação positiva entre capacitar a liderança e a
criatividade da equipe.

O papel moderador da interdependência de

tarefas da equipe na auto-concordância da
equipe
O comportamento da equipe e a necessidade de liderança
dependem da interdependência das tarefas de trabalho
(Wageman 1995), que podem ser estruturadas para serem
altamente independentes ou altamente interdependentes,
dependendo da tarefa (Van der Vegt, Van de Vliert e Oosterhof
2003). Sob condições de tarefa altamente independentes e
rotineiras, as equipes têm menos necessidade de liderança,
porque suas responsabilidades individuais são (ou devem ser)
claras e exigem pouca interação (Van der Vegt, Emans e Van de
Vliert 2001). Por outro lado, quando as tarefas são altamente
interdependentes e complexas, é importante que os líderes de
equipe ajudem a equipe a funcionar de maneira eficaz, porque
os membros precisam das informações do líder da equipe para
criar novos ambientes (Saavedra, Earley e VanDyne 1993).
Assim, nosso estudo explora o efeito moderador da
interdependência das tarefas da equipe nas relações entre
liderança capacitadora, auto-concordância da equipe e eficácia
criativa da equipe, pois elas levam à criatividade da equipe.
É provável que a ênfase dos líderes na autodeterminação dos
funcionários promova um senso mais forte de autonomia entre os
202 Cornell Hospitality Quarterly 54 (2)
criativa da equipe quando o nível de interdependência
da tarefa da equipe for alto.
equipes. Quando a tarefa da equipe é altamente
interdependente, os líderes devem garantir que os membros Finalmente, os estudos viram a motivação intrínseca
da equipe tenham a latitude de discutir diferenças de opinião, como o mecanismo pelo qual os comportamentos do líder
avaliar a situação e identificar estratégias apropriadas para influenciam a autoconcordância dos funcionários e a eficácia
resolver o problema (Van der Vegt, Van de Vliert e Oosterhof criativa, nos quais
2003). Por outro lado, os membros da equipe precisam apenas
seguir procedimentos padrão para tarefas rotineiras bem
definidas, e discussões sobre métodos de trabalho geralmente
não são necessárias (Gilson, Shalley e Ruddy 2005). Portanto,
quando o nível de interdependência das tarefas da equipe é
baixo, os líderes da equipe são menos eficazes em se
comportar como um líder empoderador, o que incentivaria
mais a interação da equipe do que o necessário. Assim,
propomos o seguinte:

Hipótese 3a : A interdependência da tarefa da equipe

moderará o relacionamento entre o empoderamento
do navio líder e a auto-concordância da equipe, de
modo que o empoderamento da liderança tenha um
relacionamento forte e positivo com a auto-
concordância da equipe quando o nível de
interdependência da tarefa da equipe for alto.

O papel moderador da interdependência de

tarefas da equipe na eficácia criativa da
equipe
Da mesma forma, um alto nível de interdependência de
tarefas pode fortalecer a influência positiva de capacitar a
liderança na eficácia criativa da equipe. A
interdependência da tarefa percebida reflete a crença de
uma equipe de que a contribuição de cada membro para o
produto do grupo é necessária, o que incentiva a ajuda e a
coordenação interpersonais que contribuem para a
consecução dos objetivos da equipe (Saavedra, Earley e
VanDyne 1993). Nessa situação, é novamente importante
que os líderes capacitadores se envolvam em
comportamentos como treinamento e liderança por
exemplo que promovam cooperação, complexidade
cognitiva e relações interpessoais. Como antes, líderes
empoderadores podem convencer os membros da equipe a
cumprir seus objetivos, aumentando os níveis de
interdependência. Isso significa novamente fornecer aos
membros da equipe a latitude que facilita a autoconfiança
e promove uma sensação de domínio inativo.
Novamente, quando confrontados com tarefas
rotineiras, é provável que o empoderamento do
comportamento da liderança seja menos eficaz na
promoção da crença coletiva dos membros em sua
capacidade de impulsionar pensamentos e idéias criativas.
Portanto, postulamos o seguinte:

Hipótese 3b : A interdependência da tarefa da equipe

moderará o relacionamento entre o empoderamento
da liderança e a eficácia criativa da equipe, de modo
que o empoderamento da liderança tenha um
relacionamento forte e positivo com a eficácia

turn influencia a criatividade dos funcionários (Amabile
et al. 1996; George 2007; Shin e Zhou 2003). Assim,
propomos as seguintes hipóteses:
com 10% entre 20 e 29 anos, 74% entre 30 e 49 anos e o
restante com mais de 49 anos. Em relação à formação
educacional

Hipótese 4a : A auto-concordância da equipe

mediará a relação moderada entre liderança
empoderadora, interdependência de tarefas da
equipe e criatividade da equipe.
Hipótese 4b : A eficácia criativa da equipe
mediará a relação moderada entre liderança
empoderadora, interdependência de tarefas da
equipe e criatividade da equipe.

Método
Amostra e Procedimentos
Um assistente de pesquisa de uma grande universidade na
área de Guangzhou, na China, foi contratado para entrar em
contato com joint ventures internacionais e subsidiárias
integrais de empresas multinacionais (MNCs) na indústria
hoteleira que opera nessa região e convidá-las a participar
da pesquisa pesquisa. pesquisa. Cinquenta e duas empresas
hoteleiras concordaram e coletamos dados de 286 membros
da equipe, incluindo 52 líderes da equipe. Escolhemos o
setor de hospitalidade, pois muitos empregos nesse setor
exigem criatividade para responder a perguntas do cliente,
resolver problemas e gerar idéias sobre processos, métodos,
serviços ou produtos de trabalho. O assistente de pesquisa
se reuniu com gerentes de recursos humanos, gerentes de
equipe e supervisores, que ocupavam cargos que variavam
de gerente de nível superior a supervisor de nível médio.
Os gerentes foram solicitados a identificar colegas
prováveis, e os pacotes de pesquisa foram distribuídos aos
subordinados pelos gerentes de equipe, em vários
departamentos. Pesquisas concluídas foram devolvidas em
um envelope lacrado a uma caixa no departamento de
recursos humanos do hotel. As partidas de recursos
humanos registraram os números de identificação para
combinar os líderes da equipe com as respostas dos
membros da equipe. Questionários separados foram
administrados aos líderes e membros da equipe.
O tamanho da amostra em cada organização variou de 5
a 13, com uma média de 7. Entre as 52 equipes, o número
médio de membros da equipe foi de 6,65 e o mandato
médio da equipe foi de 7,62 anos. Cinquenta e três por
cento dos 286 respiradouros eram do sexo masculino. A
distribuição etária foi de 57% nas idades de 20 a 29 e 38%
nas idades de 30 a 49, enquanto o restante tinha mais de 49
anos. A maioria dos membros da equipe (64,3%) tinha um
diploma de bacharel ou superior, enquanto os demais
tinham um ensino secundário ou menos. A maioria dos
entrevistados ocupava níveis relativamente juniores.
Quarenta e seis por cento eram de marketing e serviços ao
cliente, 27 por cento de engenharia e manutenção, 23 por
cento de gerenciamento e administração de recursos
humanos e 4 por cento de finanças e contabilidade. Cerca
de 80% dos 52 líderes de equipe eram do sexo masculino,
Hon e Chan 203

mostrou que os índices de ajuste para um modelo de fator

90% tinham um diploma de bacharel ou superior e o
único estavam dentro de um intervalo aceitável (χ.2) =
restante tinha alguma educação universitária ou
271,93 , df = 62 , p < 0,01; TPI = .90, índice Tucker –
secundária. Em relação ao tamanho da empresa, 8% das
Lewis [TLI] = .89 , RMSEA = 0,08), sugerindo que as
empresas tinham menos de 100 funcionários, 37,4%
dimensões refletiam a construção geral. Também testamos
tinham 101 a 500 funcionários, 39,2% tinham 501 a 1.000
um modelo de quatro fatores
e 15,4% tinham 1.001 ou mais funcionários.

Medidas
Uma escala do tipo Likert de 7 pontos foi usada para todas as
medidas de estudo, com 1 representando discordo totalmente
e 7 representando concordo plenamenteOs membros da
equipe foram solicitados a responder perguntas que cobriam a
auto-concordância da equipe, a eficácia criativa da equipe e a
liderança empoderadora, enquanto os gerentes da equipe
foram solicitados a avaliar o desempenho criativo da equipe.
Capacitando a liderançaCapacitar a liderança era.
medido usando uma escala de 15 itens desenvolvida por
Arnold et al. (2000). Apresentamos exemplos de perguntas
para cada uma das cinco dimensões da liderança
empoderadora. Para liderar pelo exemplo, uma pergunta de
amostra foi "Define um bom exemplo pela maneira como ele
se comporta"; tomada de decisão participativa, "Dá a todos os
membros da equipe a chance de expressar suas opiniões";
treinando, "Ensina os membros da equipe a resolver
problemas por conta própria"; informando, "Explica regras e
expectativas para os membros da equipe"; e mostrando
preocupação, "Mostra interesse no sucesso dos membros da
equipe.”A análise fatorial confirmatória (CFA) mostrou que
os índices de ajuste para um único fator de segunda ordem
estavam dentro de um bom intervalo (χ2) = 365,02 , df = 98 p
< 0,01; erro quadrado médio da raiz da aproximação
[RMSEA] = .08, índice de ajuste normalizado [NFI] = .96,
índice de ajuste comparativo [CFI] = .96), apoiando a noção
de que as dimensões refletiam coletivamente a construção
geral. A média dos 15 itens para criar um único índice de
liderança fortalecedor. O coeficiente alfa para a escala
combinada foi de 0,90.
Auto-concordância da equipeA escala de oito itens de
Sheldon e Elliot (1998) foi adaptada para medir até que ponto
os entrevistados perceberam que seus objetivos de
desempenho relacionados ao trabalho eram concordantes com
sua própria motivação. Os oito itens avaliaram quatro
aspectos da motivação: (a) externa (por exemplo,., “Na minha
equipe, estamos perseguindo a meta de desempenho porque
alguém quer que a gente faça ou porque a situação exige”);
(b) introjetado (por exemplo,., "Na minha equipe, estamos
perseguindo a meta de desempenho porque nos sentiríamos
ansiosos, culpados ou envergonhados se não o fizéssemos");
(c) identificado (por exemplo,., "Na minha equipe, estamos
buscando a meta de desempenho porque realmente
acreditamos que é uma meta importante ter"); e (d) intrínseco
(por exemplo,., “Na minha equipe, estamos buscando a meta
de desempenho por causa da diversão e diversão que ela
proporciona”). Itens externos e introjetados representavam
motivação controlada, enquanto itens identificados e
intrínsecos representavam motivação autônoma. Um CFA
 no nível da equipe, também examinamos empiricamente a
com os quatro aspectos da auto-concordância da equipe, que adequação da agregação das respostas dos membros individuais
renderam um ajuste mais pobre a esses dados (χ2) = 562,35 , da equipe, determinando o nível de inter-membro
df = 98 p < 0,01; TPI = .71, TLI = .70, RMSEA = .10). O
modelo de fator único de tamanho simples, portanto, se
encaixa melhor nos dados do que o modelo de quatro fatores
(χ2) = 290,42 , df = 36 p < 0,01). Como este é o primeiro
estudo a examinar a auto-concordância da equipe e a
criatividade da equipe na indústria hoteleira, seguimos as
sugestões dos pesquisadores anteriores (Bono e Judge 2003;
Sheldon e Elliot 1999) e calculamos uma pontuação geral de
auto-concordância da equipe. O coeficiente alfa para esta
escala foi de 0,81.
Eficácia criativa da equipeA média dos resultados de
Shin. e a escala de três itens de Zhou (2007) para medir a
eficácia criativa da equipe. Exemplos de itens incluem
“Minha equipe tem confiança em sua capacidade de resolver
problemas de forma criativa” e “Minha equipe é boa em
gerar novas idéias.”O coeficiente alfa para esta escala foi de
0,85.
Interdependência da tarefa da equipeDa mesma
forma, calculamos a média do. resultados da escala de cinco
itens de Wageman (1995) para medir até que ponto os
membros da equipe dependiam um do outro. Os itens de
amostra foram “Minha equipe precisa trabalhar em estreita
colaboração com outros membros para realizar nosso
trabalho adequadamente” e “Minha equipe depende de
outros membros para a conclusão de nosso trabalho.”O
coeficiente alfa para esta escala foi de 0,80.
Criatividade de equipeA criatividade da equipe foi
medida como o. média de uma escala de cinco itens
desenvolvida por Gilson e Shalley (2004) com base na
avaliação dos gerentes sobre a criatividade da equipe. Os
itens de amostra incluíram “Esta equipe vincula idéias
originadas de várias fontes” e “Essa equipe está aberta à
implementação de novas idéias e maneiras de fazer as
coisas.”O coeficiente alfa para esta escala foi de 0,78.
Variáveis de controleFinalmente, após pesquisas
anteriores. (por exemplo., Shalley, Zhou e Oldham 2004;
Shin e Zhou 2007), controlamos várias variáveis-chave que
provavelmente estavam associadas aos processos da equipe e
aos resultados da equipe. Essas variáveis são idade, sexo e
nível de educação entre os membros da equipe; tamanho e
posse da equipe; e tamanho da empresa (média pelo número
de funcionários em uma empresa) (Shin e Zhou 2007).
Para testar se as avaliações de criatividade dos gerentes
estão relacionadas ao supervisor e não a um funcionário
classificado, realizamos uma análise unidirecional da
variação (ANOVA) com a criatividade da equipe como
variável dependente. Essa análise não indicou diferenças
sistemáticas nas classificações dos funcionários sobre
criatividade que poderiam ser atribuídas a diferenças nos
padrões de classificação dos gerentes, em vez da criatividade
da equipe (F = 0,88 , p = .53). Os resultados também não
indicaram diferenças sistemáticas nas classificações dos
gerentes sobre a criatividade da equipe que poderiam ser
atribuídas a diferenças nos padrões de classificação dos
gerentes.
Nível de análise e agregação de dadosA hipótese. o modelo
foi testado no nível da equipe. Embora as escalas incluíssem itens
 Cornell Hospitality Quarterly 54
204 (2)

Anexo 2 :
Meios, desvios padrão e correlações
Signific
Variáveis ar SD 1 2) 3) 4) 5) 6 7) 8) 9 10) 11)
1. Era 31,21 7.68 -
2). Gênero 1.63 0,47 .13 -
3). Educação 1,50 0,91 .16 .12 -
4). Posse da equipe 7.62 2.15 -.17 -.06 -.05 -
5). Tamanho da equipe 6.65 2.37 0,07 .33** .11 0,09 -
0,0
6. Tamanho firme 788,21 1.92 .19 0,01 -0,07 0,01 4 -
8). Capacitando a 0,0
liderança 5.29 0,87 -.12 .14 0,06 0,03 6 -.05 (0,90)
9. Auto-concordância da
equipe 4.05 0,74 0,05 0,07 0,08 .14 .12 0,04 .34** (0,81)
10). Eficácia criativa da
equipe 5.05 0,96 -.08 .26* .12 .11 .13 0,07 .31** .44** (0,85)
11). Interdependência da tarefa
da equipe 5.12 1.01 -.09 0,03 .17 0,08 -.02 -.01 0,09 .28** .21* (0,80)
0,0
12). Criatividade de equipe 5.16 0,75 -.10 -.13 .15 .24 * 4 .16 .26** .28** .31** .22* (78)
Nota: N = 286. Os valores alfa de Cronbach estão na diagonal, entre parênteses.
*p ≤ 0,05, **p ≤ 0,01 (duas caudas).
tarefas de equipe, autoconcordância de equipe e eficácia criativa
de equipe. O modelo rendeu um ajuste adequado aos dados (χ2)
acordo (rwg) e os coeficientes de correlação intraclasse = 638,21 , df = 411 , p < 0,01; RMSEA = .07, NFI = .91, TPI =
ICC (1) e ICC (2) (Bliese 2000; James, Demaree e Wolf 0,90) apoiar a consideração dessas variáveis como estruturas
1993). Valores específicos estão disponíveis mediante
separadas. Em seguida, calculamos um modelo de três fatores
solicitação, mas os resultados descobriram que todas as
equipes tinham rwg valores muito maiores que o corte (χ2) = 1001,36 , df = 566 , p < .01; RMSEA = .10, NFI = .62,
recomendado de 0,70. Da mesma forma, os valores de ICC TPI = .61) que combinou os itens de auto-concordância da
(1) eram todos maiores que o valor de corte convencional equipe e eficácia criativa da equipe desde os dois relacionados
de ao criativo
.05 e todos foram significativos, indicando que a variação
entre equipes foi maior que a variação dentro da equipe
(James et al. 1993). Finalmente, os valores de ICC (2) foram
superiores ao valor de corte convencional de 0,60 (James et
al. 1993). Esses resultados indicam a adequação da média das
pontuações fornecidas pelos membros da equipe para obter
pontuações no nível da equipe.

Resultados
O Anexo 2 apresenta os meios, desvios padrão e correlações
entre todas as variáveis. Como mostrado, o empoderamento
da liderança estava positivamente relacionado à auto-
concordância da equipe (r = .34, p < .01), eficácia criativa da
equipe (r = .31, p < .01) e criatividade da equipe (r = .26, p <
0,01). A auto-concordância da equipe e a eficácia criativa da
equipe também foram positivamente correlacionadas (r = .44,
p < .01), ambos também foram positivamente correlacionados
com a criatividade da equipe (r = .28 para concordância e r =
.31 para eficácia criativa da equipe p < 0,01).
Para avaliar a validade discriminante, primeiro realizamos
uma análise fatorial confirmatória para avaliar a distinção de
cada variável. Primeiro, examinamos um modelo de quatro
fatores, que incluía liderança fortalecida, interde-pendência de
variáveis de motivação tiveram a maior correlação (r =
.44, p < .01), mantendo as outras duas construções
separadas. Finalmente, um modelo de um fator - onde
todos os itens estavam com restrições para carregar em
um único fator - apresentava um ajuste inadequado (χ2)
= 2189,31 , df = 638 , p < 0,01; RMSEA = .23, NFI =
.32, TPI = .31). O hipotético modelo de quatro fatores se
encaixa melhor nesses dados do que os três fatores (χ 2)
= 268,03 ,
df = 5) p < .01) ou o modelo de um fator (χ2) = 2202,
df = 16 p < .01), apoiando a distinção deles
construções.

Testes de hipóteses
Em seguida, usamos análises hierárquicas de regressão
múltipla para testar as hipóteses 1, 2a e 2b. Seguindo os
procedimentos de Baron e Kenny (1986), inserimos as
variáveis na análise de regressão em três etapas: primeiro
entramos nas variáveis de controle (etapa 1), seguidas pela
liderança capacitadora (etapa 2) e pelos dois mediadores
(etapa 3) . O Anexo 3 apresenta os resultados. Como
mostra a exposição (veja o modelo 10), a liderança
empoderadora estava positivamente relacionada à
criatividade da equipe (β = .26, p < 0,05 , R2) = .08),
apoiando assim a hipótese 1.
A hipótese 2a previu que a auto-concordância da equipe
mediaria a relação positiva entre liderança empoderadora e
criatividade da equipe, enquanto a hipótese 2b predizia que
a eficácia criativa da equipe mediaria a mesma. Os
resultados no Anexo 3 mostram que (a) o empoderamento
do navio líder estava positivamente relacionado à auto-
concordância da equipe (β = .48, p < .01, R2) = .17, modelo
2) e eficácia criativa da equipe (β = .41, p < .01, R2) = .10,
modelo 6); (b) capacitar a liderança estava
significativamente relacionado à criatividade da equipe (β =
.26, p < 0,05 , R2) = .08, modelo 10); (c) auto-concordância
da equipe (β = .27, p < 0,05 , R2) = .12, modelo 11) e
eficácia criativa da equipe (β = .31, p < .01, R2) = .12,
modelo 11) estavam relacionados de maneira positiva à
criatividade da equipe; e (d) a relação entre capacitar a
liderança e a criatividade da equipe se tornou
Hon e Chan 205

Anexo 3 :
Resultados da análise de regressão
hierárquica
Auto-concordância da Eficácia criativa da Criatividade de
equipe equipe equipe
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14
Variáveis de controle
Era .11 0,08 .12 .15 -.03 0,05 0,06 0,09 -.10 -.08 -.09 -.08 -.06 -.11
0,0
Gênero 9 0,05 -.08 -0,07 .25* .16 .16 .18 -.05 -.09 -.11 -.09 -.10 -.13
0,0
Educação 2 0,07 0,05 0,06 0,03 0,04 0,05 0,06 0,06 0,04 0,04 0,08 0,07 0,05
Posse da equipe .10 0,06 .14 .13 0,08 0,09 0,09 .10 0,05 0,06 -.05 0,04 0,03 -.04
Tamanho da equipe .12 .12 .13 .12 .13 .13 .13 .14 .19 .17 .12 .15 .14 .11
0,0
Tamanho firme 2 0,05 0,04 0,05 0,05 0,08 0,09 .10 .17 .17 .16 .16 .20* .14
Variável independente
Capacitando a liderança .48** .44** .39** .41** .32** .29** .26* 0,08 .23* .11 0,06
Moderador
Interdependência da tarefa
da equipe .25* .15 .22* .18 .15 0,09 0,04
Interação
Capacitando a liderança × .28* .23* .25* .10
Tarefa de equipe
interdependência
Mediadores
Auto-concordância da
equipe .27* .24*
Eficácia criativa da equipe .31** .28*
Interações (controle)
Auto-concordância da
equipe × 0,05
Tarefa de equipe
interdependência
Equipe criativa 10)
eficácia × tarefa da
equipe
interdependência
0,0
Ajustado R2) 2 .11 .13 .20 0,09 .12 .15 .19 0,01 0,04 .10 0,06 .16 .19
0,0
R2) 9 .17 0,05 0,08 0,09 .10 0,06 0,07 .13 0,08 .12 0,05 0,04 .16
F .84 3,45** 3.23** 5.19** 1.66 3,60** 3,82** 4.14** 1,97 2.69** 4.26** 3,98** 3.03** 3.63**
F .88 25,67** 3.01** 8.02** 1.31 26,78** 3,99** 4,85** 2.01 3.07** 6.61** 4.41** 4.91** 3.94**
Nota: N = 286.
*p ≤ 0,05, **p ≤ 0,01 (duas caudas).
Capacitando a liderança × Interdependência de tarefas da
equipe, etapa 4). Finalmente, entramos nos dois mediadores
não significativo (β = 0,08 , ns, modelo 11) quando os dois (auto-concordância da equipe e a eficácia criativa da
mediadores estavam presentes. Assim, as hipóteses 2a e 2b equipe), enquanto controlamos o mediador × termos do
foram parcialmente suportadas (Baron e Kenny 1986). moderador (Interdependência de tarefas da equipe × Auto-
Para examinar os efeitos moderadores e mediados concordância da equipe e interdependência da tarefa da
equipe × Eficácia criativa da equipe, etapa 5). Todos
previstos pelas hipóteses 3 e 4, seguimos a abordagem
moderada das etapas causais à análise de regressão (Muller,
Judd e Yzerbyt 2005). Entramos nas variáveis na análise de
regressão em cinco etapas, começando pelas variáveis de
controle (etapa 1), seguidas pelo preditor (liderança
empoderadora, etapa 2), o moderador (interdependência da
tarefa da equipe, etapa 3) e o termo de interação (
os termos de interação foram médios centrados para
minimizar a linearidade multicol (Aiken e West 1991).
As hipóteses 3a e 3b previram que a interde-pendência das
tarefas da equipe moderaria a relação entre liderança e auto-
concordância da equipe e entre liderança capacitadora e eficácia
criativa da equipe. Como mostra o Anexo 3, a interação entre
liderança capacitadora e interdependência de tarefas da equipe
estava positivamente relacionada à autoconcordância da equipe
(β = .28, p < 0,05 , R2) =
.08, modelo 4) e eficácia criativa da equipe (β = .23, p < 0,05 ,
R2) = .07, modelo 8). Planejamos a interação usando Aiken e o
procedimento de West (1991), calculando, inclina um desvio
padrão acima e abaixo da média da variável moderadora. As
exposições 4 e 5 mostram que os padrões de interação eram
consistentes com os relacionamentos hipotéticos, com liderança
capacitadora relacionada positivamente à autoconcordância da
equipe quando o nível de interdependência da tarefa da equipe
 206 Cornell Hospitality Quarterly 54 (2)

Anexo 4 : Anexo 6 :
Efeito moderador da interdependência da tarefa Efeito moderador da interdependência da tarefa da
da equipe no fortalecimento da liderança - equipe no fortalecimento da liderança -
relação de auto-concordância da equipe relacionamento de criatividade da equipe

5.5 5.5
-concordância

Interdependência de tarefas de Interdependência de tarefas de

alta equipe alta equipe
4.5

Equip criativida
5.0
5.0
Baixa interdependência de
Baixa interdependência de

de
tarefas da equipe
4.5 tarefas da equipe
pe eu

e
Equi

4.0 4.0

3.5 3.5
baixo alto
baixo alto
Capacitando a liderança
Capacitando a liderança

(3) depois que as interações entre a interdependência da tarefa

da equipe com os dois mediadores e outros preditores foram
controladas,
Anexo 5 : 2)
Efeito moderador da interdependência da tarefa
auto-concordância da equipe (β = .24, p < 0,05 , R =
.16, modelo 14)
da equipe no fortalecimento da liderança -
relação de eficácia criativa da equipe
eficácia

5.5
Interdependência de tarefas de
alta equipe
5.0
criativo

Interdependência de tarefas de
4.5 equipe baixa
Equip

4.0
e

3.5
baixo alto
Capacitando a liderança

era alto (r = .61 p < .01), mas não relacionado quando o nível
estava baixo (r = .11 , ns). De maneira semelhante, verificou-
se que a liderança empoderadora estava positivamente
relacionada à eficácia criativa da equipe quando o nível de
interdependência da tarefa da equipe era alto (r = .55 , p <
.01), mas não tinha relação quando o nível estava baixo (r =
0,09 , ns). Assim, as hipóteses 3a e 3b foram apoiadas.
As hipóteses de moderação mediada foram testadas ainda
mais com base nos procedimentos de Muller, Judd e Yzerbyt
(2005). Suportando as hipóteses 4a e 4b, os resultados
mostraram isso
(1) Capacitando a liderança × A interdependência da tarefa da
equipe estava significativamente relacionada aos dois
mediadores, conforme indicado acima para as hipóteses 3a e
3b; (2) Capacitar a liderança × A interdependência da tarefa
da equipe estava significativamente relacionada
criatividade da equipe (β = .25, p < 0,05 , R2) = .04,
modelo 13);
e eficácia criativa da equipe (β = .28, p < 0,05 , R2) =
.16,
modelo 14) estavam positivamente relacionados à
criatividade da equipe; e
(4) o efeito de interação de capacitar a liderança e a
interdependência das tarefas da equipe na criatividade da
equipe tornou-se não significativo depois de entrar nos
dois mediadores e outros preditores (β = .10, ns, modelo
14). Em seguida, plotamos o efeito interativo de
capacitar a liderança e a tarefa da equipe de interdepen-
dence na criatividade da equipe e realizamos testes
simples de inclinação. O Anexo 6 mostra que o padrão
de interação era consistente com nossos argumentos; isto
é, capacitar a liderança estava positivamente relacionado
à criatividade da equipe quando o nível de
interdependência das tarefas da equipe era alto (r = .46 ,
p < .01) mas não tinha relação quando o nível era baixo
(r = .01, ns). Assim, as hipóteses 4a e 4b também foram
apoiadas.

Discussão
Esta pesquisa foi uma tentativa de aprimorar nossa
compreensão de como os comportamentos de um líder
podem promover níveis mais altos de criatividade da
equipe no setor hoteleiro por meio da autoconcordância
da equipe e eficácia criativa da equipe. Descobrimos
que, quando o nível de interdependência das tarefas da
equipe é alto, a liderança fortalecida tem uma relação
forte e positiva com a autoconcordância da equipe e a
eficácia criativa da equipe, que por sua vez estão
positivamente relacionadas à criatividade da equipe.

Implicações teóricas
A auto-concordância dos funcionários foi caracterizada
como uma das principais manifestações de motivação
intrínseca (Bono e Juiz 2003; Sheldon e Houser-Marko
2001; Sheldon et al. 2003), que os estudiosos consideram
um determinante fundamental do desempenho criativo
(Amabile et al. 1996; Ford 1996; George 2007; Oldham e
Cumming 1996; Shalley, Zhou e Oldham 2004). Este
estudo revê os dois relacionamentos com uma importante
variável intermediária. Capacitar a liderança está associado
a níveis elevados de auto-concordância da equipe, o que
por sua vez é
Hon e Chan 207

também devem reconhecer novamente as perspectivas

associado a níveis mais altos de criatividade da equipe em dos funcionários (comportamentos consistentes com a
organizações. Ao focar na motivação autônoma no nível consideração individualizada e estímulo intelectual no
da equipe (Sheldon et al. 2003), além disso, este estudo ambiente social) e a confiança dos membros e
forneceu evidências mais diretas da relação entre a auto-
concordância da equipe e a criatividade da equipe.
Além disso, apesar das sugestões dos pesquisadores de
criatividade de que os estudiosos devem se concentrar mais
nas abordagens de liderança que podem abordar os
fundamentos elementares da criatividade (por
exemplo,.Mumford et al. 2002; Tierney 2008), o
empoderamento da liderança está visivelmente ausente da
atenção da pesquisa. Em resposta, este estudo argumentou
que capacitar a liderança é importante para moldar a crença
compartilhada dos membros da equipe em sua capacidade de
produzir idéias criativas, influenciando as quatro fontes de
crenças de eficácia (aprendizado observacional, persuasão
verbal, excitação fisiológica e domínio inativo) ( Bandura
1986). Assim, este estudo contribui para as literaturas de
liderança, eficácia e criatividade, demonstrando que o
empoderamento da liderança está positivamente relacionado à
eficácia criativa da equipe, que por sua vez está positivamente
relacionada à criatividade da equipe.
Também descobrimos que os efeitos de capacitar a
liderança na auto-concordância da equipe, eficácia criativa
da equipe e criatividade da equipe dependiam do nível de
interde-pendência da tarefa da equipe. Quando as equipes
devem depender umas das outras (em oposição à baixa
interdependência de tarefas), o empoderamento do navio
líder tem maior influência na autoconcordância da equipe
e na eficácia criativa da equipe, o que, por sua vez, leva a
níveis mais altos de criatividade da equipe (Argote, Turner
e Fichman 1989; Srivastava, Bartol e Locke 2006).
Portanto, este estudo contribui com a identificação das
condições de limites contextuais sociais sob as quais os
líderes capacitam os membros da equipe, além de estender
o estudo de campo das equipes nas multinacionais do setor
de hospitalidade, considerando um modelo conceitual no
nível da equipe.

Implicações gerenciais
As implicações deste estudo para os gerentes de hotéis se
concentram principalmente na melhoria da criatividade da
equipe, promovendo métodos viáveis e, ao mesmo tempo,
promovendo a motivação autônoma e a eficácia criativa
dos funcionários, bem como a colaboração de tarefas.
Nesse sentido, a gerência deve reconhecer a importância
do trabalho em equipe, reagendar as tarefas de cada
membro para cumprir o prazo, aumentar a flexibilidade
dos membros para lidar com tarefas rotineiras e permitir
que os membros da equipe sejam criativos. Segundo, a
gerência e os funcionários devem entender a importância
da criatividade e estar preparados para mudar e
implementar medidas e motivações de criatividade.
Além disso, este estudo sugere que é importante que os
gerentes de hotéis gerenciem a gama de autonomia da
equipe e motivação criativa para eficácia. Os gerentes
 desenho longitudinal nos permitiriam rastrear padrões de
crença compartilhada em sua capacidade de produzir idéias desenvolvimento e examinar
criativas. Nesse ambiente, as pessoas têm permissão para se
regular, acreditam que escolheram e endossaram o que estão
pensando e fazendo e, portanto, são mais propensas a relatar
motivação autodeterminada. Aumentar a identificação dos
funcionários com seu trabalho (por exemplo, treinando
gerentes de hotéis ou supervisores de equipes) também pode
ser particularmente valioso para ajudar as organizações a
gerenciar mudanças. A comunicação completa entre a
gerência e os funcionários também é altamente recomendada,
assim como o aprimoramento de sua motivação autônoma e
senso de eficácia criativa por meio de recrutamento,
contratação e treinamento.
Além disso, capacitar a liderança pode facilitar a motivação e
a criatividade no nível da equipe, o que, por sua vez, destaca a
importância do papel e do estilo de liderança dos gerentes. As
sugestões para o desenvolvimento de uma liderança
empoderadora incluem confiar e capacitar os funcionários,
compartilhar informações, facilitar a cooperação interpessoal e a
interação na aquisição de autoconfiança e autodeterminação e
garantir aos funcionários sua competência para produzir algo
novo e útil. Por outro lado, aqueles que insistem em
supervisionar todos os detalhes e não deixam o poder frustram
os colegas de trabalho e acabam reduzindo o desempenho
pessoal e a eficácia organizacional.
Finalmente, os gerentes podem achar que comportamentos
empoderadores são mais eficazes para facilitar a auto-
concordância da equipe e melhorar a eficácia criativa da equipe
quando as tarefas da equipe são altamente interdependentes, em
oposição a quando as tarefas podem ser realizadas sozinho.
Quando o nível de interdepen-dence da tarefa da equipe é alto,
os gerentes podem precisar se envolver em tomadas de decisão e
empoderamento mais indicativos, dar aos membros mais
autonomia e liberdade, ajudar as equipes a construir uma
colaboração mais forte, e aprimorar a crença compartilhada dos
membros da equipe em suas capacidades criativas (Van der
Vegt, Emans, e Van de Vliert 2001). Os funcionários do hotel,
por sua vez, aumentariam a criatividade de sua equipe, porque
estariam mais envolvidos em seu trabalho, teriam maior
flexibilidade e obteriam apoio de seus gerentes e colegas de
trabalho.

Limitações e orientações futuras de pesquisa

Vemos duas limitações nas descobertas deste estudo.
Primeiro, embora os dados tenham sido coletados de duas
fontes (gerentes de equipe e membros da equipe), eles ainda
podem ser suscetíveis à variação comum do método. Este
estudo, no entanto, apresenta um design em nível de equipe
consistente com a tipologia do modelo de mudança de
referente sugerida por Chan (1998), na qual todas as
variáveis em nível de equipe mudaram o foco de "eu" para
"nós", representando assim o percepções coletivas da equipe.
Além disso, ao coletar classificações de criatividade da
equipe dos gerentes de equipe, reduzimos os perigos da
variação comum do método.
Segundo, como em todos os estudos transversais, não
podemos inferir causalidade. Estudos futuros usando um
208 Cornell Hospitality Quarterly 54 (2)
Muitos pesquisadores e gerentes consideram essencial promover
a criatividade da equipe para uma operação bem-sucedida. Esta
padrões de direção causal e relações recíprocas (Podsakoff et pesquisa mostrou a forte conexão entre liderança de
al. 2003; Tierney e Farmer 2011). Além disso, embora a empoderamento e criatividade da equipe por meio da auto-
coleta de dados de 52 empresas tenha aumentado a validade concordância da equipe
externa deste estudo, todas as empresas pertenciam à indústria
hoteleira. Assim, pesquisas futuras em vários contextos
organizacionais em diferentes setores e categorias de tarefas
podem aumentar a generalização dos resultados.
O modelo teórico foi derivado das teo-rias ocidentais e
testado na China. Estudos anteriores na China encontraram
uma relação positiva entre liderança transformacional ou
troca de líderes e criatividade de funcionários individuais
(Gong, Huang e Farh 2009; Shin e Zhou 2003). Enquanto
Zhang e Bartol (2010) descobriram que o empoderamento
da liderança facilita a criatividade individual na China,
poucos estudos investigaram a conexão entre o
empoderamento da liderança e a criatividade da equipe.
Assim, os resultados deste estudo oferecem suporte inicial
para a aplicação de teorias de liderança e criatividade em
equipe aos setores de hospitalidade chineses. Ainda são
necessários estudos de validação em outros contextos
culturais para verificar a generosidade de nossas
descobertas e para promover o conhecimento da relação
entre capacitar a liderança e a criatividade da equipe em
culturas diferentes.
A pesquisa também pode investigar os efeitos de outras
condições de fronteira na criatividade da equipe, como o
papel da interdependência da recompensa e a
interdependência da meta na eficácia da equipe (Wageman,
1995). Os estudos podem investigar até que ponto o aumento
da interdependência dos resultados pode alterar a
interdependência da tarefa experimentada pelos membros da
equipe e, consequentemente, mudar a maneira como eles
abordam a tarefa (Guzzo 1992). Outra tendência futura de
pesquisa pode ser a relação entre empoderamento psicológico
da equipe e empoderamento da equipe, uma vez que a
pesquisa já sugestou que o empoderamento psicológico está
associado a uma ampla gama de resultados dos funcionários
(Seibert, Wang e Courtright 2011). Assim, pesquisas futuras
podem investigar outros contextos sob os quais os líderes de
equipe podem facilitar ou impedir a criatividade e o
desempenho da equipe.
Além disso, estudos futuros podem reexaminar as
relações encontradas neste estudo em outras nações, tipos
de equipe ou indústrias. Pesquisas futuras também podem
enriquecer o modelo deste estudo para incluir fatores
culturais chineses indígenas, como guanxival-ues de rosto,
tradição e modernidade na China (Hon e Lu 2010).
Finalmente, as numerosas variáveis relacionadas à
criatividade examinadas aqui merecem atenção em
pesquisas futuras. Em particular, as perspectivas dos CEOs
e dos hóspedes do hotel também devem ser consideradas, e
mais pesquisas explorando a cultura chinesa e atitudes em
relação à criatividade também são recomendadas.
 agregação de dados e análise-sis. No Teoria multinível,
pesquisa e métodos em organizações: fundações, extensões e
e eficácia criativa da equipe, que são fundamentais para novas direções, editado por K. J. Klein e S. W. Kozlowski,
promover vantagens competitivas e melhorar o 349-81. São Francisco, CA: Jossey-Bass.
desempenho organizacional. Esperamos que este estudo
estimule pesquisas futuras para promover o
entendimento teórico e prático das equipes de
criatividade em todos os níveis da indústria de cuidados
paliativos.

Declaração de interesses conflitantes

O (s) autor (es) não declararam conflitos de interesse em
potencial com relação à pesquisa, autoria e / ou publicação
deste artigo.

Financiamento
O (s) autor (es) divulgou o recebimento do seguinte apoio
financeiro para a pesquisa, autoria e / ou publicação deste
artigo :
Esta pesquisa é apoiada pelos Fundos Gerais de Pesquisa
Departamentais (G-U837) da Universidade Politécnica de
Hong Kong.

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Bios
Alice H.Y. Hon é professor assistente na Escola de Hotel e Gestão
do Turismo, Universidade Politécnica de Hong Kong. A Dra. Hon
concluiu seu programa de doutorado em comportamento
organizacional e gestão de RH oferecido pela Universidade Batista
de Hong Kong. Sua pesquisa se concentra na criatividade e inovação
dos funcionários, motivações, liderança, justiça e confiança, equipe
de gerenciamento e questões multiníveis em organizações de
hospitalidade.
Wilco W.H. Chan é professor associado da Escola de Hotel e
Gestão do Turismo, Universidade Politécnica de Hong Kong. Dr.
Chan concluiu seu programa de doutorado oferecido pela City
University de Hong Kong e especializado em economia de energia
em hotéis. Ele está conduzindo pesquisas sobre o aprendizado e a
aplicação inovadores de energia renovável nos setores de
hospedagem e turismo.