63 - We Have Emotions But Can't Show Them - Translated - PT

Temos emoções, mas não podemos mostrá-las!
Liderança autoritária, clima de supressão

de emoções e desempenho da equipe
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Versão: Versão Aceita
Artigo:
Chiang, Jack Ting Ju, Chen, Xiao Ping, Liu, Haiyang, Akutsu, Satoshi e Wang, Zheng (2020)
Temos emoções, mas não podemos mostrá-las! Liderança autoritária, clima de supressão de
emoções e desempenho da equipe. Relações Humanas. ISSN 0018-7267
https://doi.org/10.1177/0018726720908649
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LIDERANÇA AUTORITÁRIA 1
Temos emoções, mas não podemos mostrá-las!
Liderança autoritária, clima de supressão de emoções e desempenho da equipe
CHIANG, JACK1; CHEN, XIAO-PING2); LIU, HAIYANG3); AKUTSU,

SATOSHI4); WANG, ZHENG (CONTATO)1
Resumo
Como os líderes autoritários das organizações modernas influenciam o clima e o
desempenho emocional da equipe de trabalho? Definindo liderança autoritária como um estilo
de liderança ambiental, exigente e controlador, realizamos um estudo de pesquisa com 252
líderes e 765 subordinados, combinados em 227 equipes de trabalho em três grandes
organizações públicas japonesas. Os resultados indicam que é mais provável que os líderes
autoritários criem um clima de equipe de supressão de emoções, o que induz um nível mais alto
de exaustão emocional da equipe que afeta negativamente o desempenho da equipe. Além disso,
descobrimos que a supressão de emoções dos próprios líderes autoritários aumenta os efeitos
seqüenciais de mediação acima, ou seja,. quanto mais a supressão de emoções o líder autoritário
se exercitar, mais forte o clima de supressão de emoções da equipe, maior o nível de exaustão
emocional da equipe e menor o desempenho da equipe. Essas descobertas sugerem que a
eficácia da liderança pode ser melhorada se os líderes puderem reduzir seus comportamentos
autoritários e identificar canais apropriados para os funcionários liberarem emoções no local de
trabalho.
1
Universidade de Pequim, China
2
Universidade de Washington, EUA
3
London School of Economics and Political Science, Reino Unido
4
Universidade Hitotsubashi, Japão
LIDERANÇA AUTORITÁRIA 2)
Palavras-chave: liderança autoritária, supressão de emoções do líder, supressão de
emoções da equipe clima, exaustão emocional, desempenho da equipe
Liderança autoritária é um estilo de liderança que usa autoridade para controlar
subordinados e exige conformidade inquestionável ou obediência absoluta dos subordinados
(Chen et al., 2014; Schaubroeck et al., 2017; Wang et al.2013). A liderança autoritária tem sido
considerada destrutiva e ineficaz (Aryee et al.2007; House et al.2004); no entanto, persiste em
organizações empresariais contemporâneas que valorizam a delegação e o empoderamento
(Srivastava et al.2006; Zhang e Bartol, 2010). A liderança autoritária prosperou especialmente
em contextos de distância de alta potência nos quais os superiores têm muito mais poder do que
os subordinados (por exemplo,. Chan et al., 2013; Chen et al., 2014; Wu et al., 2012). Estudos
sobre liderança autoritária também se estendem além da literatura acadêmica. Um white paper
de 2017 publicado pelo Hay Group (2017) revelou que a liderança autoritária ainda é um estilo
de liderança dominante em todo o mundo. Especificamente, 27% dos líderes empresariais
japoneses, 45% dos líderes empresariais chineses, 49% dos líderes empresariais franceses e
24% dos líderes empresariais americanos adotaram uma abordagem de liderança com
características autoritárias.
Embora os líderes sejam responsáveis por alcançar os objetivos de uma equipe ou
organização, a maioria das pesquisas de liderança existentes discute a influência de um líder nos
subordinados individuais (por exemplo,. Cole et al., 2013; Ellemers et al.2004; Kozlowski e
Bell, 2013). Essa desconexão também existe em pesquisas sobre liderança autoritária, que se
concentram principalmente em seu impacto nos resultados individuais dos funcionários. Por
exemplo, Wu et al. (2012) estudou e constatou que a liderança autoritária estava negativamente
relacionada ao desempenho das tarefas dos funcionários e ao comportamento da cidadania
organizacional (OCB) por meio de seu impacto negativo na confiança dos funcionários. Chan et
al. (2013) explicou essa influência negativa usando a auto-estima baseada na organização como
um mecanismo subjacente. Schaubroeck et al.

(2017) descobriram que a liderança autoritária interagia com a distância de poder de uma
organização para afetar o desempenho no trabalho dos funcionários, a intenção de permanecer e
o compromisso afetivo por meio do status de insider percebido pelos funcionários. Todos esses
estudos fornecem mecanismos psicológicos para explicar como a liderança autoritária influencia
a atitude e o desempenho do trabalho de cada funcionário, mas nenhum deles examinou como a
liderança autoritária exerce influência sobre os resultados da equipe de trabalho.
Este artigo adota uma visão de liderança média (por exemplo,. Ferris, 1985; Yammarino
e Dansereau, 2008) para investigar como e por que a liderança autoritária está negativamente
relacionada ao desempenho da equipe. Na visão média da liderança, os líderes demonstram
comportamentos iguais ou semelhantes em relação a todos os subordinados e, assim, exercem
uma influência média da liderança em todos os subordinados. Nesse sentido, postulamos que os
líderes autoritários provavelmente mostrarão comportamentos semelhantes de controle e
exigência em relação a todos os membros da equipe, promovendo um ambiente ambiente que
cria uma experiência compartilhada para todos os membros (por exemplo,. Chen e Bliese, 2002;
Griffin e Mathieu, 1997). Especificamente, nos referimos a esse ambiente ambiental como um
clima de supressão de emoções que é nutrido pelo líder autoritário. Adotando a perspectiva da
regulação da emoção (Gross, 1998a), propomos que os membros da equipe sob líderes
autoritários provavelmente desenvolvam uma percepção compartilhada sobre até que ponto ela é
inadequado para expressar emoções no trabalho porque líderes autoritários enfatizam o controle,
incluindo o controle expressão emocional de outras pessoas no local de trabalho (Wu et al.2002).
Para minimizar emoções incontroláveis, os líderes autoritários podem usar sua autoridade para
estabelecer regras para garantir que as emoções dos funcionários não sejam reveladas
espontaneamente. Essas regras podem variar de repreender publicamente aqueles que
demonstram emoções como infantis e imaturas, impor punições financeiras ou até expulsá-las do
local de trabalho. Como a excitação emocional dos funcionários é inevitável, especialmente sob
líderes autoritários (Farh et al.2006), a fim de evitar punições

os funcionários terão que se envolver em uma estratégia de regulação de emoções chamada
supressão de emoções (Butler et al.2007; Gross e Levenson, 1993, 1997; Gross e John, 2003).
Com o tempo, os funcionários compartilharão um entendimento comum de que não é
apropriado mostrar emoções no trabalho; portanto, é provável que uma equipe de trabalho sob
um líder autoritário desenvolva um clima de supressão de emoções.
Enquanto isso, postulamos que a extensão em que o próprio líder autoritário mostra
emoção pode enfraquecer ou fortalecer o clima de supressão de emoções da equipe. Em uma
equipe de trabalho em que o líder autoritário expressa livremente uma ampla gama de emoções,
o clima de supressão de emoções da equipe será mais fraco do que em uma equipe com um líder
autoritário raramente expressa emoções abertamente. Essa diferença pode ser atribuída às
emoções como teoria da informação social (Van Kleef, 2009; Van Kleef et al., 2009), que
afirma que os membros da equipe frequentemente deduzem informações sociais das emoções do
líder. Observando o comportamento de expressão emocional do líder, os membros da equipe
podem aprender até que ponto é apropriado ou inapropriado mostrar emoções no contexto do
trabalho.
Além disso, propomos que um clima de supressão de emoções da equipe esteja
positivamente relacionado ao esgotamento emocional da equipe de trabalho. Como resultado da
supressão emocional individual dos membros da equipe, há uma falta de comunicação
emocional entre os membros da equipe e nenhuma saída para que as emoções dos membros da
equipe sejam liberadas. Sem meios de liberação emocional, é comum que emoções mais
negativas e menos positivas se acumulem (por exemplo,. Gross e Levenson, 1997; Stepper e
Strack, 1993) e permeiam a equipe. Nessa situação, todos os membros da equipe precisarão
gastar recursos mentais e psicológicos atenciosos para gerenciar constantemente suas emoções,
o que levará a fadiga, apatia e, eventualmente, exaustão emocional da equipe. Segue-se que
equipes emocionalmente exaustas não serão capazes

executar suas tarefas com tanto esforço ou energia quanto aquelas que estão menos
emocionalmente esgotadas. Portanto, prevemos que a exaustão da emoção da equipe estará
negativamente relacionada ao desempenho da equipe.
Este artigo contribui para a literatura sobre liderança autoritária de várias maneiras.
Primeiro, grande parte da pesquisa existente se concentra no impacto da liderança autoritária no
desempenho de funcionários de nível individual, enquanto nosso artigo se concentra no
desempenho de nível de equipe. Também desenvolvemos um modelo em nível de equipe de
influência autoritária da liderança que pode enriquecer o corpo de pesquisa. Segundo, nossa
estrutura teórica usa a perspectiva da regulação da emoção para explicar como e por que a
liderança autoritária influencia o desempenho da equipe. Essa estrutura esclarece como a
experiência emocional de um membro pode ser um elo entre liderança autoritária e desempenho
da equipe. Terceiro, identificamos exclusivamente a supressão de emoções de um líder como um
fator moderador na relação entre liderança autoritária e clima de supressão de emoções da
equipe. Finalmente, nosso artigo aprimora a perspectiva da regulação da emoção, elevando a
construção em nível individual ao nível da equipe. Ao teorizar a supressão de emoções no nível
da equipe e sua relação com o processo e o desempenho no nível da equipe, estendemos a
perspectiva teórica da regulação de emoções para explicar o fenômeno da equipe de trabalho.
Antecedentes teóricos e hipóteses
Comparando liderança autoritária com construções relacionadas
Como líderes autoritários enfatizam a autoridade para obter controle sobre os
subordinados (Schaubroeck et al., 2017) e muitas vezes ditam decisões e exigem obediência
absoluta (Chen et al, 2014; Wang et al., 2013), o estilo autoritário de liderança foi comparado
à liderança autocrática, liderança de diretiva e líder maquiavel. Apesar de suas semelhanças,
existem importantes distinções teóricas e empíricas entre essas construções.

A liderança autocrática é geralmente definida como um estilo de liderança no qual
autoridade e poder são centralizados nos líderes (Harms et al., 2018). Como a liderança
autoritária e a liderança autocrática são caracterizadas pelo poder centralizado dos líderes, elas
foram tratadas de forma intercambiável no início da literatura (Bass, 1990; Lewin e Lippitt,
1938). No entanto, pesquisas recentes postulam que são distintas porque, diferentemente da
liderança autoritária, a liderança autocrática geralmente não é considerada destrutiva ou do "lado
sombrio" da liderança (Dotlich e Cairo, 2003; Harms et al., 2018; Krasikova et al., 2013; Schyns
e Schilling, 2013). Os dois tipos de líderes também diferem na maneira como interagem com os
membros da equipe. Os líderes autocráticos tendem a ser orientados para tarefas e a iniciar
comportamentos de estrutura, que podem ser percebidos como eficazes e aceitos pelos
subordinados que buscam líderes fortes (DeRue et al., 2011; Juiz et al.2004). Por outro lado,
líderes autoritários exigem obediência absoluta e esse estilo dominador geralmente provoca
respostas negativas, como medo ou desconfiança (Chen et al, 2014; Harms et al., 2018;
Schaubroeck et al., 2017; Wang et al.2013).
A liderança autoritária difere da liderança da diretiva na maneira como o líder dá
feedback aos subordinados. A liderança da diretiva é definida como “comportamentos de líderes
que fornecem aos subordinados orientações específicas sobre objetivos, meios de alcançar metas
e padrões de desempenho” (Martin et al., 2013: 1374). Como tal, os líderes de diretiva
supervisionam ativamente o desempenho e fornecem feedback positivo e negativo. Embora a
liderança da diretiva e a liderança autoritária estejam associadas aos líderes que exercem poder,
fornecem orientações e esperam a conformidade dos subordinados, um líder da diretiva se
concentra em fornecer orientação. Por outro lado, um líder autoritário se concentra no controle e
na demanda de subordinados.
A principal diferença entre maquiavelismo e liderança autoritária é que o
maquiavelismo se refere a um conjunto de traços de personalidade (Paulhus e Williams, 2002)

liderança autoritária é um estilo de liderança. O maquiavelismo é composto por um conjunto de
características, incluindo uma “tendência a desconfiar dos outros, uma vontade de se envolver
em manipulação amoral, um desejo de acumular status para si mesmo e um desejo de manter o
controle interpessoal” (Dahling et al., 2009: 227). Além disso, embora os líderes autoritários e os
maquiavélicos desejem poder e controle, os líderes autoritários não tendem a desconfiar dos
outros nem têm vontade de se envolver em manipulação amoral.
Definindo o clima de supressão de emoções da equipe
Os líderes exercem influência sobre uma equipe ou organização, promovendo um
ambiente ambiente que cria uma experiência compartilhada para todos os membros e ajuda os
membros a entender situações ambíguas (por exemplo,. Chen e Bliese, 2002; Griffin e Mathieu,
1997). Além disso, os líderes podem definir o tom emocional para toda a equipe de trabalho,
criando um tipo de estímulo ambiental que permeia a equipe (Goleman, 1998; Pescosolido,
2002; Hackman, 1992; Liao e Chuang, 2007), que geralmente é chamado de clima de equipe
(por exemplo,. Liao e Chuang, 2007; Zohar e Luria, 2005). Depois que o clima de equipe é
formado, ele influencia a maneira como os membros pensam e se sentem sobre certos aspectos
de seu ambiente de trabalho (Salancik e Pfeffer, 1978).
A literatura existente sobre clima de equipe examina como os líderes influenciam o
clima, concentrando-se frequentemente na natureza cognitiva ou comportamental do clima,
como clima de justiça ou clima de serviço (Colquitt et al.2002; Liao e Chuang, 2004, 2007;
Naumann e Bennett, 2002). Nossa pesquisa aborda um aspecto separado do clima da equipe,
estudando como o líder pode orientar a regulamentação da emoção dos membros da equipe no
trabalho (por exemplo,. Bono et al.2007; Chuang et al., 2012; Erez et al.2008; Ilies et al.2006).
A regulamentação da emoção refere-se a “um processo pelo qual os indivíduos
influenciam quais emoções têm, quando as têm, e como experimentam e expressam essas
emoções” (Gross,
1998b: 275). O modelo de processo (Gross, 2002) descreve duas estratégias principais de
regulação de emoções, a saber, estratégias focadas em antecedentes e focadas em respostas.
Estratégias focadas em antecedentes são baseadas em ações que precedem a ativação completa
de uma resposta emocional e geralmente se referem à modificação de sentimentos iniciais,
alterando a situação ou as cognições da situação (Grandey et al.2005). Estratégias focadas na
resposta, por outro lado, preocupam-se com a modulação das tendências de resposta emocional
após serem desencadeadas e incluem estratégias como supressão, falsificação ou amplificação
de uma resposta emocional (Grandey et al.2005). As emoções são inevitáveis no local de
trabalho devido à pressão do prazo, conflito interpessoal etc. Portanto, em nossa pesquisa,
focaremos em como os líderes autoritários influenciam até que ponto os membros da equipe
suprimem suas emoções, bem como a supressão de emoções agregada no nível da equipe afeta
negativamente o desempenho da equipe.
Propomos que a liderança autoritária seja propícia à promoção de um clima de supressão
de emoções na equipe de trabalho. O clima de supressão de emoções da equipe é definido como
a percepção compartilhada dos membros da equipe sobre até que ponto é inapropriado expressar
emoções no trabalho. É importante ressaltar que a supressão da emoção não é simplesmente
uma falta de expressão, mas envolve a redução ativa da expressão da emoção, a fim de inibir
uma expressão positiva ou negativa de uma resposta emocional (Butler et al.2007; Gross e
Levenson, 1993, 1997). Quando um clima de supressão de emoções da equipe é forte, é
provável que os membros invistam mais esforços na restrição da expressão de emoções dentro
da equipe de trabalho do que quando esse clima é fraco. Também é concebível que a expectativa
de expressão emocional possa ser única para cada equipe e pode variar de muito encorajadora a
muito desanimadora. Por exemplo, é comum que grupos de terapia tenham regras para
incentivar a livre expressão de emoções (Stokes, 1983), enquanto as escolas de medicina
treinam seus alunos para serem afetivamente neutros (Smith e Kleinman, 1989).
Liderança autoritária e clima de supressão de emoções em equipe
Propomos que o clima de supressão de emoções da equipe seja frequentemente cultivado
ativamente por líderes autoritários. Os estudiosos sugeriram que é uma função importante da
liderança gerenciar as emoções dos membros da equipe (por exemplo,. Goleman, 1998).
Humphrey (2002) até enfatizou que a tarefa de um líder de gerenciar as emoções dos membros
da equipe "não é uma tarefa periférica com pouca relevância para a produtividade, mas é uma
das principais maneiras pelas quais os líderes influenciam o desempenho" (p. 497). Como líderes
autoritários, exercem controle absoluto e esperam total obediência de seus subordinados (Chen et
al., 2014; Farh e Cheng, 2000), segue-se que controlar a expressão da emoção é parte integrante
de sua influência na liderança. De fato, líderes autoritários podem perceber um local de trabalho
cheio de emoção como um lugar que está fora de controle. Como resultado, eles desencorajarão
os subordinados a mostrar emoções, criando um clima de equipe que suprime a expressão da
emoção.
Além disso, devido à grande diferença de poder entre líderes autoritários e seus
subordinados, os subordinados com status mais baixo geralmente são obedientes e atendem às
demandas dos líderes (por exemplo,. Keltner et al.2003). Pesquisas anteriores mostraram que os
subordinados tendem a adotar comportamentos de status mais baixos, a fim de atribuir um
status mais alto a seus líderes (Howell e Shamir, 2005; Menges et al., 2015). Esses
comportamentos de status mais baixo incluem automaticamente seguir normas sociais (Howell
e Shamir, 2005; Keltner et al, 2003), abster-se de mostrar emoções verdadeiras e restringir os
movimentos corporais (Ellyson e Dovidio, 1985; Keltner et al.1998; Menges et al., 2015;
Tiedens e Fragale, 2003). Essas descobertas sugerem que, mesmo sem o cultivo ativo dos
líderes autoritários de um clima de supressão de emoções, quando os subordinados observam e

imitam o comportamento uns dos outros na supressão de emoções, é provável que um clima de
equipe de supressão de emoções surja e se sustente.

O clima de supressão de emoções em equipe não se refere apenas a emoções negativas,
como medo ou ansiedade, mas também a emoções positivas, como alegria ou emoção. Pesquisas
indicaram que os locais de trabalho são um anfitrião de experiências e emoções positivas e
negativas (Weiss e Cropanzano, 1996) e, ao se envolverem no processo de regulamentação no
trabalho, as pessoas tendem a suprimir emoções negativas e positivas (Gross e John, 2003 ;
Clark, 1990; Erber et al.1996; Mann, 1999; Shields, 2005). Por exemplo, dois estudos de
laboratório de Menges et al. (2015) descobriram que subordinados de líderes carismáticos
suprimem a expressão de emoções positivas e negativas. Neste artigo, seguimos a mesma lógica
para afirmar que o clima de supressão de emoções criado pela liderança autoritária afeta até que
ponto os subordinados expressam emoções positivas e negativas. Os subordinados de um líder
autoritário tendiam a reconhecer o risco de expressar emoções positivas, especialmente se a
emoção é exibida no momento ou local apropriado (Kalokerinos et al., 2014). Um líder
autoritário, por exemplo, pode condenar celebrações felizes dos aniversários ou realizações
pessoais dos subordinados, porque essas atividades espontâneas estão em desacordo com a
natureza de controle, dominante e centralização do poder da liderança autoritária.
Reunindo os argumentos acima, propomos
Hipótese 1: A liderança autoritária estará positivamente relacionada ao clima de
supressão de emoções da equipe.
O papel moderador da supressão da auto-emoção dos líderes autoritários
Os membros da equipe tendem a atender às emoções do líder para entender e interpretar
as verdadeiras intenções do líder. O modelo de emoções como informação social (EASI) (Van
Kleef, 2009; Van Kleef et al., 2009) postula que a expressão emocional de um indivíduo pode
influenciar as atitudes e comportamentos dos outros porque transmite informações sobre os
pensamentos, sentimentos desse indivíduo

e intenções (Keltner e Haidt, 1999; Van Kleef, 2008). Como o desenvolvimento da carreira de
um subordinado está frequentemente nas mãos do líder, há um equilíbrio de poder assimétrico
entre um líder autoritário e um subordinado. Portanto, o subordinado prestará muita atenção à
expressão emocional do líder e usará essas informações para inferir os pensamentos, sentimentos
e intenções do líder. Se o líder autoritário não demonstrar muita emoção no trabalho, os
subordinados podem interpretar esse comportamento de várias maneiras, como segue. Primeiro,
um líder não emocional pode sinalizar que tudo está sob controle e que não há coisas
extraordinárias acontecendo dentro da equipe de trabalho. Segundo, no caso de um mau
funcionamento grave ou de um objetivo super difícil, a falta de emoção do líder pode implicar
que o líder não está tão preocupado ou que a consecução do objetivo não é significativa.
Terceiro, depois de observar repetidamente o líder não demonstrando emoção, mesmo em muitas
circunstâncias diferentes, os subordinados poderiam inferir que não mostrar nenhuma emoção é
uma norma que deve ser observada por todos. Neste último caso, um clima de equipe de
supressão de emoções surgirá ao longo do tempo e poderá orientar como os subordinados
mostram ou não suas emoções.
É importante ressaltar que um líder autoritário envolvido na supressão de emoções pode
não ter sucesso o tempo todo. É difícil, mesmo para indivíduos com um senso de controle
elevado, gerenciar ou esconder perfeitamente suas emoções (Gross e John, 2003; Kennedy-
Moore e Watson, 2001). As emoções podem ser "vazadas" e podem ser detectadas através de
expressões faciais menores ou movimentos físicos sutis (Ekman e Friesen, 1969). Os estudiosos
descobriram que a probabilidade de vazamento emocional aumentou quando os indivíduos
suprimiram suas emoções por um longo período de tempo, porque seu estado emocional interno
pode ser exacerbado regularmente (Gross e John, 2003; Gross e Levenson, 1993, 1997; Webb et
al., 2012; Chervonsky e Hunt, 2017).

Além do vazamento emocional, também é sabido que alguns líderes autoritários
realmente expressam emoções livremente como entenderem. Por exemplo, embora Steve Jobs
seja frequentemente descrito como um líder autoritário na literatura (Riddle, 2011), enquanto ele
era CEO da Apple, ele era conhecido por demonstrar muita raiva ao encontrar críticas e ser
exaltado ao ouvir idéias inovadoras ( Isaacson, 2011). Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon, é
caracterizado de maneira semelhante, isto é, emoções autoritárias, mas livremente expressas
(Stone, 2013). Em casos com líderes como esses CEOs, os subordinados podem perceber uma
expressão de emoção menos restrita, mas ainda dependerão das informações sociais obtidas na
expressão de emoção de seus líderes para aprender quando e onde é apropriado exibir emoções
apropriadas.
Nossa discussão acima sugere que, embora os líderes autoritários enfatizem o controle e
a obediência e tendam a criar um clima de supressão de emoções em equipe, a extensão em que
se envolvem ou suprimem com sucesso suas próprias emoções varia muito de um líder
autoritário para outro. Como resultado, a extensão em que um líder se envolve na supressão da
auto-emoção e o êxito desse esforço moderará a relação entre liderança autoritária e clima de
supressão de emoções da equipe. Quando o líder é altamente bem-sucedido em suprimir suas
próprias emoções no trabalho, torna o sinal de supressão de emoções mais forte para os
membros da equipe que perceberão facilmente a norma do grupo para supressão de emoções.
Por outro lado, se o líder não se envolver em nenhuma supressão de emoções, poderá reduzir a
força da norma do grupo, enfraquecendo a relação entre liderança autoritária e clima de equipe
de supressão de emoções. Nós propomos

Hipótese 2: A supressão da auto-emoção dos líderes moderará a relação positiva entre
liderança autoritária e clima de supressão da emoção da equipe, de modo que a relação
positiva será mais forte quando a supressão da auto-emoção dos líderes for maior.
Supressão da emoção da equipe, clima e exaustão emocional da equipe
A exaustão emocional é caracterizada por "fadiga física e uma sensação de sensação
psicológica e emocionalmente drenada" (Wright e Cropanzano, 1998: 486). Este artigo baseia-
se no entendimento estabelecido de que a supressão de emoções do indivíduo, que pode ser uma
fonte de estresse no trabalho, está ligada à exaustão emocional individual (Grandey et al.2005)
para sugerir que o vínculo também existe no nível da equipe: o clima de supressão de emoções
da equipe está ligado à exaustão emocional da equipe.
Pesquisas acumuladas sobre regulação de emoções estabeleceram que existe uma estreita
relação entre supressão de emoções individuais e exaustão emocional. Por exemplo, há
evidências de que a supressão de emoções tende a gerar excitação fisiológica e tensão
autorreferida dos indivíduos (Brotheridge e Lee, 2002; Butler et al.2003; Grandey et al.2005;
Gross e Levenson, 1993, 1997; Sideman e Grandey, 2003). A literatura sobre trabalho
emocional-- “O esforço, planejamento e controle necessários para expressar a emoção desejada
organizacionalmente durante transações interpessoais ”(Morris e Feldman, 1996: 987), também
indica uma relação positiva entre a ação superficial (ou seja,. suprimir emoções indesejáveis, mas
demonstrando emoções desejáveis sem realmente senti-las) e exaustão emocional (por exemplo,.
Grandey, 2003; Hochschild, 1983). Três mecanismos inter-relacionados foram propostos para
explicar como a supressão de emoções está relacionada à exaustão emocional (por exemplo,.
Gross e John, 2003). Um deles está relacionado ao persistente das emoções não expressas, que
mantém intacta a experiência das emoções negativas, mas diminui significativamente a
experiência das emoções positivas (Gross e Levenson, 1997; Stepper e Strack, 1993; Strack et
al.1988). O segundo está relacionado aos esforços repetidos necessários para gerenciar as
tendências de resposta à emoção à medida que elas surgem continuamente; e isso consome
recursos cognitivos e leva a uma falha na absorção de informações sociais (Butler et al.2003;
Richards e Gross, 2000).

O terceiro mecanismo é uma sensação de incongruência emocional induzida pela supressão
(Rogers, 1951), que pode resultar em sentimentos negativos sobre o eu e alienar o indivíduo de
si mesmo, assim como de outros (Sheldon et al.1997). A falta de comunicação emocional
impede que a emoção acumulada seja liberada por interação social e pode levar à exaustão
emocional.
Para articular como o clima de supressão de emoções da equipe está ligado à exaustão
emocional da equipe, focamos em como a falta de comunicação emocional entre os membros da
equipe resulta da supressão de emoções individuais sob um clima de supressão de emoções da
equipe. Por um lado, quando o clima de supressão de emoções da equipe é fraco, os membros
não precisam suprimir emoções e são livres para mostrar as emoções que experimentam no
momento. Nessa situação, eles podem ler as emoções um do outro facilmente e responder de
acordo, ou seja,.) torcer por aqueles que experimentam emoções positivas ou confortar aqueles
que experimentam emoções negativas. Tais interações sociais provavelmente resultarão em uma
atmosfera emocional positiva dentro da equipe e aumentarão, em vez de esgotar a energia da
equipe (Collins et al.2013; Kelly e Barsade, 2001). Por outro lado, se o clima de supressão de
emoções da equipe é forte, não há saída para que a emoção seja liberada, mesmo por meio de
interações sociais. Nesse caso, emoções mais negativas e emoções menos positivas geralmente se
acumulam na equipe e permeam (por exemplo,. Gross e Levenson, 1997; Stepper e Strack,
1993), para que a equipe invista atenção e esforço para gerenciar as emoções. Como resultado de
todos os membros da equipe gerenciarem constantemente essas emoções, é provável que elas
levem a fadiga, apatia e, eventualmente, exaustão emocional da equipe. Por isso, propomos
Hipótese 3: O clima de supressão de emoções da equipe estará positivamente
relacionado à exaustão emocional da equipe.

Exaustão emocional da equipe e desempenho da equipe
A pesquisa demonstrou que, no nível individual, a emoção de um funcionário
a exaustão está relacionada ao seu desempenho reduzido no trabalho (Cropanzano et al.2003;
Halbesleben e Bowler, 2007; Wright e Cropanzano, 1998). Conjeturamos que a exaustão da
emoção da equipe terá efeitos prejudiciais semelhantes no desempenho da equipe. Primeiro, a
exaustão emocional da equipe reduz a motivação de todos os membros para concluir as tarefas
do trabalho. Por exemplo, Halbesleben e Bowler (2007) descobriram que os subordinados que
sofriam de exaustão emocional haviam diminuído o esforço de realização (ou aspiração) ao
executar tarefas. Como a luta pela conquista é a energia necessária para concluir uma tarefa, os
membros da equipe que estão esgotados psicológica e emocionalmente sentem que são
incapazes de concluir as tarefas necessárias. Segundo, quando os membros da equipe estão
emocionalmente exaustos, é provável que rompam suas relações de troca social com a equipe de
trabalho porque não têm energia para cumprir suas obrigações (Blau, 1964; Cropanzano et
al.2003). Consequentemente, é provável que eles reduzam seus esforços ao concluir suas tarefas
de trabalho. Finalmente, o desempenho da equipe depende da comunicação e interação dos
membros da equipe para resolver problemas e tomar decisões coletivamente (Devine, 1999).
Quando os membros da equipe estão emocionalmente exaustos, eles perdem a capacidade de
sentir as emoções dos outros e têm dificuldade em inferir as intenções e atitudes dos outros (por
exemplo,. Butler et al.2003). Como resultado, eles não conseguem se conectar emocionalmente,
o que cria barreiras para alcançar a coordenação e a colaboração de maneira eficiente e eficaz.
No final, o desempenho da equipe sofrerá. Por isso, propomos
Hipótese 4: A exaustão emocional da equipe estará negativamente
relacionada ao desempenho da equipe.
A hipótese integrada
Nas seções anteriores, propomos que um líder autoritário provavelmente crie um clima
de supressão de emoções em sua equipe. Enquanto isso, a supressão da emoção

é provável que o clima faça com que os membros se sintam emocionalmente exaustos, o que
pode comprometer o desempenho da equipe. Além disso, seguindo as emoções como modelo
de informação social (EASI) (Van Kleef, 2009; Van Kleef, et al.2009), sugerimos que, se o
líder autoritário freqüentemente suprimir suas próprias emoções, um clima de supressão de
emoções da equipe será ainda mais forte do que se ele ou ela frequentemente expresse emoções
livremente no trabalho. Seguindo a mesma lógica, propomos que o impacto da liderança
autoritária no desempenho da equipe por meio do clima de supressão de emoções da equipe e
da exaustão emocional da equipe também seja influenciado pela extensão em que o líder
autoritário suprime suas próprias emoções. Nós hipotetizamos
Hipótese 5: A supressão da auto-emoção dos líderes moderará a mediação seqüencial
entre liderança autoritária, clima de supressão de emoções da equipe, exaustão emocional da
equipe e desempenho da equipe, de modo que a mediação será mais forte quando a supressão da
auto-emoção dos líderes for maior.
Métodos
Participantes e procedimento
Um total de 252 líderes e 765 subordinados compareceram em 227 equipes de trabalho
de três grandes empresas japonesas públicas participaram deste estudo. A empresa 1 e a empresa
2 estão no setor de varejo e a empresa 3 está no setor de TI. A equipe de autores entrou em
contato com a alta gerência das três empresas para obter consentimento e suporte iniciais. O
departamento de RH de cada empresa ajudou a identificar as equipes de trabalho que
participariam do estudo.
Em cada equipe, um líder e três membros preencheram a pesquisa. Todas as pesquisas
foram realizadas usando a ferramenta de pesquisa on-line Qualtrics (Qualtrics, 2019), que
garantiu o anonimato das respostas. Todos os participantes receberam permissão para se retirar
da pesquisa a qualquer momento. As equipes que participaram do nosso estudo eram pequenas e
geralmente consistiam em um líder e três

para cinco membros. Nos casos em que uma equipe de trabalho consistia em mais de três
membros, o gerente de RH selecionou aleatoriamente três membros dessa equipe para
participar de nosso estudo.
Com o apoio do departamento de RH, conseguimos abordar e distribuir nossa pesquisa
para 274 líderes de equipe e 822 membros da equipe. No final, recebemos um total de 252
pesquisas de líderes concluídas (taxa de resposta de 92%) e 765 pesquisas de membros
concluídas (taxa de resposta de 93%), que correspondiam às respostas 227 equipes. Em termos
de repartição da empresa, 130 líderes e 390 membros da equipe participaram de nossa pesquisa
da empresa 1, 88 líderes e 264 membros da equipe participaram da empresa 2 e 56 líderes e 168
membros da equipe participaram da empresa 3. No final, recebemos 116 pesquisas de líderes
(Taxa de resposta de 89%) e 354 pesquisas com membros da equipe (Taxa de resposta de 91%)
da empresa 1, 83 pesquisas de líderes (Taxa de resposta de 94%) e 249 pesquisas com membros
da equipe (Taxa de resposta de 94%) da empresa 2, e 53 pesquisas de líderes (Taxa de resposta
de 95%) e 162 pesquisas com membros da equipe (Taxa de resposta de 96%) da empresa 3.
A amostra do líder da equipe foi de 78% do sexo masculino e 22% do sexo feminino.
A idade média do líder da equipe era de 41,30 anos (DP = 6,49). Na amostra de membros da
equipe, 64% eram do sexo masculino e 36% do sexo feminino. A idade média dos membros
da equipe era de 37,01 anos (DP = 6,33).
Medidas
Os questionários foram originalmente escritos em inglês, mas traduzidos para o japonês
através do processo de tradução posterior (Brislin, 1980). Os questionários em japonês foram
distribuídos aos participantes. Usamos uma escala Likert de 7 pontos (1 = "discordo
totalmente"; 7 = "Concordo totalmente”) para todas as medidas do estudo.

Liderança autoritária. Os membros da equipe avaliaram o autoritário de seus respectivos
líderes liderança usando Cheng et al.Escala de liderança autoritária de 9 itens (2004), que foi
adotado por muitos outros estudos, incluindo Chen et al. (2014). A escala incluía itens como
"Meu supervisor sempre tem a última palavra na reunião", "Meu supervisor determina todas as
decisões em nossa equipe, sejam elas importantes ou não" e "Meu supervisor exerce rigorosa
disciplina sobre os subordinados.”O alfa de Cronbach para esta escala foi de 0,89. Além disso,
calculamos o contrato dentro da equipe, rwge os coeficientes de correlação entre classes, ICC (1)
e ICC (2) para justificar a agregação. Para rwg, calculamos a mediana para evitar a influência do
extremo
pontuações. O rwg, ICC (1) e ICC (2) foram 0,93, 0,42 e 0,66, respectivamente, atingindo o
critérios exigidos para agregação (Bliese, 2000).
Supressão de emoção do líder. Pedimos aos líderes da equipe que avaliassem sua
própria emoção supressão após a escala de supressão de emoções de 4 itens de Gross e John
(2003). A escala incluía itens como “Eu controlo minhas emoções não as expressando”,
“Quando incorro em emoções negativas, certifico-me de não expressá-las”, “mantenho minhas
emoções para mim” e “Quando incorro em emoções positivas, tomo cuidado para não expressá-
los.”O alfa de Cronbach para esta escala foi de 0,70.
Alvo de supressão de emoção da equipecomeu. Baseado em Klein e Kozlowski (2000:
215), equipe clima é uma propriedade de equipe compartilhada na qual percepções, cognições ou
experiências “são mantidas em comum pelos membros de uma equipe."Para avaliar uma
propriedade de equipe compartilhada, ou seja,. clima de supressão de emoções da equipe neste
estudo, agregamos respostas individuais a uma propriedade em nível de equipe (Klein e
Kozlowski, 2000). A medição de construções climáticas semelhantes, como clima de serviço e
clima de justiça, também se baseia nas respostas de cada membro e é agregada a um nível mais
alto (por exemplo,. Colquitt et al.2002; Liao e Rupp, 2005; Liao e Chuang, 2007). Além disso,
adotamos o modelo de consenso de mudança de referência de Chan (1998) para pedir aos
membros de cada equipe que relatem suas percepções sobre o clima de supressão de emoções da
equipe, porque a abordagem de mudança de referente pode aumentar a homogeneidade dentro do
grupo (Klein e Kozlowski, 2000).

A escala de quatro itens de supressão de emoções de Gross e John (2003) foi usada e
modificada para se ajustar ao nosso contexto de pesquisa. Os quatro itens foram: “Na minha
equipe, é apropriado controlar as emoções não as expressando,"" Na minha equipe, garantimos
que não expressamos emoções negativas quando as sentimos,"" Na minha equipe, não é
apropriado expressar emoções,”E“ Na minha equipe, somos solicitados a ter cuidado ao
expressar emoções quando as sentimos.”O alfa de Cronbach para esta escala foi de 0,88.
Agregamos respostas dos membros da equipe para representar o clima de supressão de
emoções da equipe. O rwgOs valores ICC (1) e ICC (2) para o clima de supressão de emoções da
equipe foram 0,93, 0,14
e .31 respectivamente. O rwg e os valores de ICC (1) foram satisfatórios, enquanto o valor de
ICC (2) foi relativamente menor. Pesquisas indicaram que uma agregação é apropriada se a
agregação for teoricamente fundamentada e for apoiada por alta rwg e variação significativa
entre grupos
(Chen e Bliese, 2002; Liao e Chuang, 2007). Assim, continuamos a agregação e também
reconhecemos que a relação entre o clima de supressão de emoções da equipe e a exaustão
emocional da equipe pode ser subestimada devido ao baixo valor de ICC (2).
Esgotamento emocional da equipe. A exaustão emocional da equipe foi medida usando
Maslach et al.Escala de 5 itens (1986). Adotamos o modelo de consenso direto de Chan (1998)
para pedir a cada membro da equipe que relate seu nível de exaustão, porque cada membro pode
conhecer melhor seu próprio nível de exaustão emocional. Os exemplos de itens incluíam “Eu
me senti emocionalmente esgotado do meu trabalho”, “me senti esgotado no final da jornada de
trabalho” e “me senti esgotado pelo meu trabalho."O alfa de Cronbach era 0,87. Em seguida,
agregamos respostas individuais para representar o emocional da equipe

exaustão. O rwg, ICC (1) e ICC (2) foram 0,86, 0,13 e 0,30, respectivamente5)Como com.
clima de supressão de emoções da equipe, também o agregamos ao nível da equipe (Chen e Bliese,
2002). Desempenho da equipe. O líder da equipe avaliou o desempenho da equipe usando
uma escala de 4 itens
desenvolvido por Chen et al. (2002). Os quatro itens foram: “Essa equipe contribui
significativamente para o desempenho geral de nossa organização”, “Essa equipe sempre
completa as tarefas no prazo”, “Essa equipe é uma das melhores equipes de nossa organização” e
“O desempenho dessa equipe sempre atende às minhas expectativas.”O alfa de Cronbach para a
escala foi de 0,79.
Variáveis de controle. Controlamos o gênero, a idade e a posse dos líderes como essas
variáveis foram encontrados como associados à supressão emocional. Em particular, em
comparação com as mulheres, é mais provável que os homens adotem a supressão como uma
estratégia de regulação de emoções (Gross e John, 2003), por isso controlamos o gênero líder.
Além disso, como a idade pode ser uma fonte de autoridade (Bushman, 1984), na linha de que
os supervisores mais velhos podem ter mais chances de adotar o estilo de liderança autoritária,
também incluímos a idade do líder como uma variável de controle. Além disso, controlamos o
mandato do líder dentro da equipe porque os estilos de liderança podem mudar quando o líder
se familiariza mais com os membros.
5
Realizamos um estudo de pesquisa suplementar para fornecer mais evidências para mostrar
que a exaustão emocional pode ser agregada ao nível da equipe. A amostra inclui 431 membros
em 61 equipes (tamanho médio da equipe = 7,06) em uma grande empresa estatal chinesa. O
rwg, Os valores de ICC (1), ICC (2) para exaustão emocional da equipe são 0,80, 0,42 e 0,84,
respectivamente. Os resultados sustentaram que, quando o tamanho médio da equipe é grande o
suficiente, o valor ICC (2) da exaustão emocional da equipe é satisfatório.

Para descartar os efeitos potenciais das variantes no nível da empresa, criamos duas
variáveis fictícias para as três empresas e as controlamos. Também controlamos várias
características no nível da equipe. Especificamente, incluímos a dispersão da liderança
autoritária como uma variável de controle, porque é uma medida agregada das classificações
dos membros da equipe e a dispersão das classificações pode potencialmente influenciar os
efeitos do valor médio da liderança autoritária (Cole, Bedeian e Bruch, 2011 ). Com base na
sugestão de Harrison e Klein (2007), o desvio padronizado das classificações dos membros da
equipe foi usado como um indicador da dispersão. Também controlamos a força climática de
supressão de emoções da equipe (operacionalizada como desvio padrão dentro da equipe das
classificações climáticas; Harrison e Klein, 2007), porque pode potencialmente influenciar a
relação entre clima de supressão de emoções e exaustão emocional. Ou seja, um clima mais
forte (ou seja,., um desvio menor) pode aumentar o efeito do clima de supressão de emoções na
conformidade dos membros. Além disso, para ser consistente com nossa decisão de controlar a
idade e o sexo dos líderes, controlamos da mesma forma a composição de gênero da equipe e a
idade média dos membros da equipe, porque essas variáveis de composição da equipe também
podem potencialmente influenciar as reações emocionais de cada equipe à liderança autoritária.
Finalmente, controlamos a confiança da equipe no líder, o que pode mediar a liderança
autoritária e o desempenho das tarefas (Wu et al., 2012). Usamos a escala de confiança de 11
itens de McAllister (1995) para medir a confiança dos membros da equipe no líder da equipe. O
alfa da escala de Cronbach era 0,93. O rwg, ICC (1) e ICC (2) foram 0,95, 0,44
e 0,68, respectivamente, que apoiaram nossa agregação de confiança individual ao nível da
equipe. Como uma verificação robusta, também excluímos todos os nossos controles e
reexaminamos as análises e descobrimos que os resultados permaneciam os mesmos.

Estratégias analíticas
Usamos o Mplus 7.0 para conduzir a modelagem de caminhos para examinar nossas
hipóteses de maneira integrada (Muthén e Muthén, 1998-2019), porque esse método pode
examinar os efeitos de mediação e moderação focados de maneira eficaz e simultânea (Edwards
e Lambert, 2007). Centramos as variáveis de interação em torno de seus grandes meios antes de
calcular o termo de interação, a fim de aumentar a interpretabilidade de nossos resultados
(Iacobucci et al., 2016). Além disso, empregamos um procedimento de inicialização para
determinar ICs corrigidos por viés de 95% para os efeitos de mediação de dois e três estágios e
também efeitos de mediação moderados (Pregador e Hayes, 2008; Shrout e Bolger, 2002).
Usamos 20.000 iterações (com substituição) para executar as análises.
Resultados
Para avaliar a validade da construção das escalas adotadas, primeiro realizamos
várias análises de fatores confirmatórios (CFA) para as medidas de nível individual (ou
seja,. liderança autoritária, clima de supressão de emoções e exaustão emocional). Os
resultados mostraram que o
estrutura de três fatores se encaixa bem nos dados : χ2) [149] = 863,51, p <0,01; CFI = 0,91, TLI =
0,89, SRMR = 0,05, RMSEA = 0,08. Além disso, esse modelo era superior a muitos modelos
alternativos, como o modelo de dois fatores com liderança autoritária e clima de supressão de
emoções combinados
( χ2) [151] = 1619,29, p <0,01; TPI = 0,81, TLI = 0,78, SRMR = 0,07, RMSEA = 0,12;
χ2) [2] = 755,78, p <0,01), o modelo de dois fatores com clima de supressão de emoções e
emocional
exaustão combinada (χ2) [151] = 2482,46, p <0,01; CFI = 0,69, TLI = 0,65, SRMR = 0,13,
RMSEA
= .15; χ2) [2] = 1618,95, p <0,01) e o modelo de dois fatores com liderança autoritária e
exaustão emocional combinada ( χ2) [151] = 2467,21, p <0,01; TPI = 0,69, TLI = 0,65, SRMR =
0,13, RMSEA = 0,15; χ2) [2] = 1603,7, p <0,01).

Estatísticas descritivas, inter-correlações e confiabilidade de consistência interna das
variáveis no nível da equipe são apresentadas na Tabela 1. Pode-se observar na Tabela 1 que a
liderança autoritária estava negativamente relacionada à supressão de emoções do próprio líder (r =
-30, p <0,01). Enquanto isso, a liderança autoritária estava positivamente relacionada ao clima de
supressão de emoções da equipe (r = 0,60 , p
< 0,01) e exaustão emocional da equipe (r = 0,16 , p <0,05), mas não significativamente
relacionado ao desempenho da equipe (r = -0,01 ns). No entanto, o clima de supressão
emocional da equipe estava positivamente relacionado à exaustão emocional da equipe (r =
0,24 , p <0,01), que por sua vez estava negativamente relacionado ao desempenho da equipe (r
= -13, p <0,05). Esses resultados forneceram suporte preliminar para nossas hipóteses.
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Insira a Tabela 1 por aqui
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Testes de hipóteses
Para examinar o modelo teórico geral, realizamos a análise de modelagem de caminhos
(Edwards e Lambert, 2007). Apresentamos os resultados na Tabela 2 e Figura 1. A hipótese 1
previa que a liderança autoritária estaria positivamente relacionada a um clima de supressão de
emoções dentro de uma equipe de trabalho. Os resultados apresentados na segunda coluna da
Tabela 2 apoiaram essa hipótese: a liderança autoritária foi positiva e significativamente associada
com clima de supressão de emoções da equipe (γ = 0,40 , p <0,01).
----------------------------------------------
Insira a Tabela 2 e a Figura 1 por aqui
----------------------------------------------
A hipótese 2 previu que a própria supressão de emoções do líder aumentaria a relação
entre liderança autoritária e clima de supressão de emoções da equipe. Os resultados da

modelagem de caminhos (segunda coluna da Tabela 2) mostraram que a supressão da emoção
do líder moderou significativamente a relação entre liderança autoritária e emoção da equipe
clima de supressão (γ = 0,07, p <0,05). Representamos essa moderação na Figura 2, que mostra isso
quando a supressão da emoção do líder era alta (M + 1SD), a relação entre liderança autoritária e
clima de supressão de emoções da equipe era mais forte (γ = 0,47, p <0,01) do que quando
a supressão da emoção do líder foi baixa (M - 1SD) (γ = 0,33 , p <0,01). Esses resultados
forneceram forte suporte à hipótese 2.
----------------------------------------------
Insira a Figura 2 por aqui
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A hipótese 3 e a hipótese 4 articularam as relações entre variáveis na última parte do
nosso modelo. A hipótese 3 afirmou que o clima de supressão de emoções da equipe estaria
positivamente relacionado à exaustão emocional da equipe. Nos resultados da modelagem de
caminho (a terceira coluna de
Tabela 2), a liderança autoritária estava positivamente relacionada ao clima de supressão de

emoções da equipe (γ
= .32, p <0,01) e, portanto, a hipótese 3 foi suportada. A hipótese 4 sugeriu que a exaustão
emocional da equipe estaria negativamente relacionada ao desempenho da equipe. Como
também mostrado nos resultados da modelagem de caminho (a última coluna da Tabela 2), a
relação negativa entre exaustão emocional da equipe e desempenho da equipe foi significativa (γ
= -21, p <0,05) e, portanto, deu suporte à hipótese 4.
Finalmente, testamos o efeito geral moderado da mediação, que foi a hipótese 5.
Primeiro testamos se a liderança autoritária teria um efeito indireto negativo geral no
desempenho da equipe por meio de uma mediação seqüencial do clima de supressão de emoções
da equipe e exaustão emocional da equipe. Como pode ser visto na Figura 1, o caminho da
liderança autoritária ao desempenho da equipe por meio do clima de supressão da equipe e da
exaustão emocional da equipe consistiu em três caminhos: o caminho uma (liderança autoritária
ao clima de supressão de emoções da equipe : γ = 0,40 , p <0,01), caminho b (clima de
supressão da emoção da equipe para exaustão emocional da equipe : γ = 0,32 , p <0,01) e
caminho c (exaustão emocional da equipe para o desempenho da equipe : γ = -21, p <0,05).

Além disso, executamos a análise inicializada com 20.000 repetições e descobrimos que o efeito
indireto foi de
liderança autoritária ao desempenho da equipe por meio do clima de supressão de emoções da
equipe e exaustão emocional da equipe (caminho uma × caminho b × caminho c) foi realmente
significativo, excluindo zero (Efeito = -.03) [Intervalo de confiança inicializado de 95% = (-
0,07, -0,003)]. No geral, esses resultados forneceram um apoio considerável ao efeito de
mediação seqüencial da liderança autoritária no desempenho da equipe.
Além disso, testamos se a supressão da emoção do líder moderou a mediação seqüencial
(caminho uma × caminho b × caminho c), de modo que o efeito da mediação se tornou mais forte
quando a supressão da emoção do líder foi maior. Executamos a análise inicializada com 20.000
repetições e relatamos os resultados na Tabela 3. Pode-se ver que quando a supressão da emoção do
líder era alta (M
+ 1SD), o efeito indireto da liderança autoritária ao desempenho da equipe por meio do clima de
supressão de emoções da equipe e exaustão emocional da equipe (caminho uma × caminho b ×
caminho c) foi significativo, excluindo zero (Efeito = -.03) [Intervalo de confiança inicializado
de 95% = (- 0,09, -0,004)]. Além disso, quando a supressão da emoção do líder era baixa (M -
1SD), o efeito indireto da liderança autoritária ao desempenho da equipe por meio do clima de
supressão de emoções da equipe e exaustão emocional da equipe (caminho uma × caminho b ×
caminho c) também foi significativo (Efeito = -.02) [95% inicializado intervalo de confiança = (-
0,06, -0,003)]. Além disso, calculamos o índice de diferença desses duas situações e constatou
que a diferença rendeu um intervalo de confiança significativo, excluindo zero (Efeito = -.01)
[Intervalo de confiança inicializado de 95% = (-.04, -.001)]. Esses resultados apoiaram
fortemente a hipótese 5.
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Análises complementares
Fizemos várias análises adicionais para descartar a possibilidade de que nosso
modelo de mediação seqüencial fosse inferior a outros modelos alternativos de mediação.
Todas essas análises

comparou rotas diferentes, da liderança autoritária ao desempenho da equipe. Relatamos os
resultados na Tabela 4.
Primeiro, desenvolvemos um modelo completo que continha todos os caminhos
possíveis e o tratamos como um modelo de linha de base. Esse modelo completo sugeria que o
único caminho possível, da liderança autoritária ao desempenho da equipe, era através do clima
de supressão de emoções da equipe e depois da exaustão emocional da equipe. Além de
examinar o modelo completo, também testamos outros modelos alternativos. Por exemplo, o
Modelo Alternativo 1 da Tabela 4 examinou um modelo mais parcimonioso
o único caminho significativo (liderança autoritária 武 clima de supressão de emoção da equipe

武 equipe
exaustão emocional 武 desempenho da equipe). Este modelo não era significativamente diferente
do
modelo completo (Modelo 1 vs. Modelo completo; Δχ2) = 1,85 , Δdf = 3, ns) e rendeu um
bom apoio à nossa hipótese de mediação seqüencial.
O Modelo Alternativo 2 incluiu um caminho indireto da liderança autoritária ao
desempenho da equipe por meio da exaustão emocional da equipe. Mas o ajuste a esse
modelo foi significativamente pior
que o modelo de linha de base (Modelo 2 vs. Modelo completo: Δχ2) = 74,60, Δdf = 3, p <0,01). O
Modelo Alternativo 3 incluiu um caminho indireto da liderança autoritária ao desempenho da
equipe por meio do clima de supressão de emoções da equipe, mas o ajuste desse modelo também
foi significativamente pior que o Modelo 1
(Modelo 3 vs. Modelo completo: Δχ2) = 8,28 , Δdf = 3, p <0,05). Portanto, a mediação
seqüencial proposta é o único caminho significativo que explica o efeito indireto da liderança
autoritária no desempenho da equipe.
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Discussão
Embora Weber (1947) tenha previsto que a liderança autoritária seria obsoleta
os 21st século, descobertas recentes relatadas no white paper do Hay Group (2017) sugerem que
sim
ainda prevalente nas organizações de hoje (Schaubroeck et al., 2017; Wang et al.2013).
Aproveitamos a perspectiva da regulamentação da emoção para sugerir que o clima de
supressão da emoção da equipe é um mecanismo essencial através do qual a liderança
autoritária afeta o desempenho da equipe. Nossas descobertas, baseadas em 227 equipes de
trabalho de três grandes organizações japonesas, forneceram forte apoio empírico ao nosso
modelo teórico. Através deste trabalho, demonstramos que os líderes autoritários
provavelmente criarão um clima de supressão de emoções dentro de uma equipe de trabalho, o
que levará à exaustão emocional da equipe e, eventualmente, afetará o desempenho da equipe
de maneira prejudicial. Além disso, a supressão de emoções dos próprios líderes também está
relacionada à força do efeito de mediação seqüencial acima. Especificamente, é mais provável
que líderes autoritários sem emoção criem um clima de supressão de emoções do que líderes
autoritários emocionais, e esse clima de supressão de emoções tende a levar à exaustão
emocional da equipe e ao baixo desempenho da equipe.
Uma das descobertas interessantes deste estudo é a correlação negativa entre liderança
autoritária e supressão de emoções de líderes, o que sugere que, embora os líderes autoritários
estejam inclinados a criar um clima de supressão de emoções na equipe de trabalho, eles mesmos
parecem expressar livremente suas próprias emoções. Uma explicação plausível para esse
achado é que a expressão livre de emoções pode indicar o poder e a autoridade de alguém. Além
disso, o contraste entre a expressão livre de emoções dos líderes e a supressão de emoções dos
membros da equipe aumenta ainda mais a distância de poder dos membros da equipe líder e
demonstra a autoridade do líder. Contribuição teórica
Este artigo faz várias contribuições importantes para promover a literatura sobre
liderança e regulação de emoções. Primeiro, pouca pesquisa teve como objetivo vincular
liderança autoritária ao desempenho da equipe. Nosso artigo está entre os primeiros a
estudar essa interseção e teoriza e

demonstra mediação seqüencial do clima de supressão de emoções da equipe e exaustão
emocional da equipe, a fim de descobrir os mecanismos no nível da equipe. Nossas
descobertas enriquecem significativamente a literatura de liderança autoritária, desenvolvendo
um modelo de influência autoritária na liderança em nível de equipe.
Segundo, identificamos que o clima de supressão de emoções e a exaustão emocional da
equipe são dois mecanismos psicológicos responsáveis pela relação negativa entre liderança
autoritária e desempenho da equipe. As descobertas robustas que demonstramos neste artigo
revelaram o processo pelo qual a liderança autoritária afeta o desempenho da equipe e
aprofundou nossa compreensão do impacto da liderança. De fato, descobrimos que, embora
nem todos os líderes autoritários suprimam suas próprias emoções, a supressão da emoção do
líder é um fator contingente crítico que pode aumentar ou enfraquecer todos os efeitos
seqüenciais da liderança autoritária no clima de supressão de emoções da equipe, exaustão
emocional da equipe e desempenho da equipe. As conexões que estabelecemos entre esses dois
fluxos de pesquisa separados anteriormente (ou seja,. liderança autoritária e experiência
emocional dos membros) não apenas ajudam a preencher esses dois tópicos da literatura, mas
também oferecem uma nova perspectiva de regulamentação da emoção para explicar os efeitos
autoritários da liderança. As idéias deste estudo abrem novos caminhos para explorar o impacto
da liderança autoritária no desempenho da equipe.
Finalmente, este artigo estende a perspectiva da regulação da emoção, elevando a construção
ao nível da equipe. Pesquisas anteriores se concentraram exclusivamente no nível individual, não
apenas em relação à sua conceituação e medição, mas também em sua relação com os resultados do
trabalho e o bem-estar pessoal (por exemplo,. Butler et al.2003; Gross, 2002; Gross e John, 2003;
John e Gross, 2004; Lieberman e Rosenthal, 2001; Richards e Gross, 1999, 2000). Ao articular
como o clima de supressão de emoções da equipe surge sob liderança autoritária e teorizando
como esse clima é propício à exaustão emocional no nível da equipe e pode prejudicar o
desempenho da equipe, estabelecemos um raciocínio lógico para a legitimidade de um modelo
no nível da equipe. Ao demonstrar empiricamente a existência do clima de equipe de supressão e
exaustão de emoções, mostramos a robustez do nosso modelo. Esses achados expandem a
literatura sobre regulação de emoções, compreendendo e explicando os fenômenos no nível da
equipe.
Implicações práticas
Nossas descobertas têm implicações importantes para práticas gerenciais. Em primeiro
lugar, os líderes devem estar cientes de seus comportamentos autoritários de liderança, porque
esses comportamentos de liderança são contraproducentes. Esses comportamentos autoritários
incluem tomar decisões sem solicitar a contribuição dos membros, exercer rigorosa disciplina
sobre os subordinados, sempre tendo a última palavra em uma reunião etc. Para evitar ter um
ponto cego em relação ao próprio comportamento, os líderes devem frequentemente pedir
feedback de colegas ou subordinados. Segundo, nossas descobertas sugerem que um líder
autoritário que expressa suas emoções pode ser preferido a um líder autoritário sem emoção,
porque o clima de supressão emocional da equipe será menos severo sob um líder autoritário
comparativamente mais emocional. Ou seja, líderes que acreditam que um estilo autoritário é
essencial, seja para estabelecer poder e autoridade ou para criar um senso de urgência para
estimular a mudança, também devem expressar suas emoções positivas e negativas. Conforme
encontrado nesta pesquisa, a expressão emocional dos líderes pode atenuar um pouco os efeitos
negativos da liderança autoritária na exaustão e desempenho emocional da equipe.
A implicação prática final inferida de nossas descobertas está relacionada a métodos
para regular emoções no trabalho. Independentemente do estilo de liderança, autoritário ou não,
as emoções são inevitáveis no local de trabalho devido a todos os tipos de pressões e conflitos.
Gerenciar e alavancar as emoções dos funcionários para alcançar resultados desejáveis é um
desafio fundamental da liderança. Enquanto estiver

tentador sugerir que os líderes incentivem os membros da equipe a expressar emoções
livremente, isso pode distraí-los das tarefas de trabalho ou impactar outros membros e clientes
da equipe (por exemplo,. pacientes, clientes) (Barsade, 2002; Bartel e Saavedra, 2000). Portanto,
recomendamos que os líderes ofereçam tempo e espaço adequados para os subordinados
liberarem suas emoções. Uma prática comum nas empresas japonesas é que os funcionários
saiam para tomar um drinque juntos depois do trabalho, para que possam conversar, rir ou
chorar livremente. Esse tipo de atividade funciona como 'terapia' para ajudar a reduzir o estresse
e liberar emoções e, finalmente, pode ajudar a manter uma alta produtividade no trabalho. Além
disso, sugerimos também que os líderes permitam que os subordinados façam uma pausa
durante o horário de trabalho para liberar emoções em um espaço privado apropriado. Os líderes
também podem ser aconselhados a organizar reuniões de equipe designadas para o
compartilhamento e discussão de emoções dos membros da equipe.
Limitações e pesquisas futuras
Reconhecemos que existem algumas limitações em nosso estudo atual. A primeira
limitação está relacionada à natureza transversal de nossos dados, o que evita qualquer
inferência causal. Para reduzir essa preocupação, realizamos vários remédios pós-hoc sugeridos
por Antonakis et al. (2010). Primeiro, incluímos algumas variáveis potencialmente confusas que
podem influenciar a liderança autoritária e o desempenho da equipe como variáveis de controle
(ou seja,. idade e sexo dos líderes, posse dos líderes com a equipe, composição de gênero da
equipe, idade média dos membros da equipe, dispersão autoritária da liderança, força climática
de supressão de emoções da equipe e confiança da equipe no líder) e ainda encontrou apoio para
nossas hipóteses. Segundo, controlamos duas variáveis fictícias da empresa (ou seja,. empresa 2
versus empresa 1 e empresa 3 versus empresa 1) em nossas análises (Song et al., 2018) para
reduzir os efeitos de fatores potencialmente de nível superior e ainda obteve os mesmos

resultados. Terceiro, incluímos a supressão de emoções relatada pelo líder para reduzir a relação
inflada entre medidas autorreferidas e a influência de mesmas fontes (Huang et al.,

2017) e nossas descobertas ainda permanecem inalteradas. Finalmente, como incluímos a
interação entre liderança autoritária e supressão de emoções de líderes em nosso teste, também
ajudou a diminuir a preocupação de que o viés comum do método fosse o principal fator para
nossos resultados (Siemsen et al., 2010).
No entanto, também reconhecemos que nenhuma abordagem estatística poderia aliviar
suficientemente a preocupação de causalidade em estudos de seção transversal. Incentivamos
pesquisas futuras a adotar métodos múltiplos para desvendar as relações causais incorporadas
em nosso modelo. Por exemplo, estudos longitudinais poderiam ser projetados para investigar
os efeitos seqüenciais do comportamento autoritário da liderança no surgimento do clima de
supressão de emoções da equipe, após o qual ocorreria a exaustão emocional da equipe, o que
resultaria em baixo desempenho da equipe. Pesquisas futuras também podem adotar diferentes
projetos experimentais que manipulariam a liderança autoritária e permitiriam que os
pesquisadores observassem a supressão e exaustão das emoções dos participantes em diferentes
condições experimentais. Esses dois projetos se basearão em nosso design atual para demonstrar
uma relação causal e a generalização de nossas descobertas em diferentes contextos.
Outra limitação potencial é a extensão em que nossos resultados podem ser
generalizados para outros contextos culturais. Nosso estudo é realizado em três empresas
japonesas, onde, em geral, os funcionários estão mais acostumados à supressão de emoções do
que os funcionários ocidentais. De fato, Butler et al. (2007) postula que valores ocidentais como
independência e auto-afirmação podem promover as pessoas a expressar suas emoções,
enquanto valores asiáticos como interdependência e harmonia de relacionamento podem
incentivar as pessoas a suprimir suas emoções. Matsumoto et al. (2008) também descobriram
que as culturas asiáticas, com alta distância de potência e coletivismo (Hofstede, 1991), estão
positivamente correlacionadas às práticas de supressão de emoções. Nesse sentido, nosso estudo

representa um teste mais conservador de nossas hipóteses. Em outras palavras, se os contextos
ocidentais geralmente incentivam

funcionários para expressar livremente emoções, a influência da liderança autoritária no clima de
supressão de emoções deve ter uma influência mais significativamente negativa no esgotamento
e desempenho emocional da equipe. Como os japoneses adotam a supressão de emoções com
mais frequência do que os americanos, suprimir a emoção exigiria menos recursos mentais e
cognitivos, portanto é menos provável que estejam emocionalmente exaustos (Butler et al.2007).
Em suma, será proveitoso para pesquisas futuras validarem nossas descobertas em outros
contextos culturais.
Além disso, como mencionamos anteriormente, uma das contribuições de nosso artigo é
explorar a possibilidade de ter uma perspectiva de regulação de emoções como um fenômeno
em nível de equipe. Teorizamos a noção de clima de supressão de emoções da equipe e a
medimos agregando respostas em nível individual ao nível da equipe. Embora tenhamos
fornecido argumentos teóricos e evidências empíricas sobre por que a regulação da emoção pode
acontecer no nível da equipe, reconhecemos que nosso desenho do estudo é bastante limitado.
Portanto, sugerimos que formas mais abrangentes de examinar a transição de nível da regulação
da emoção sejam adotadas em pesquisas futuras (Yammarino et al.2005).
Além disso, ao teorizar ou medir empiricamente a supressão da emoção do líder e o
clima de supressão da emoção da equipe, nos referimos a emoções positivas e emoções
negativas. Especificamente, adotamos a escala de Gross e John (2003) para medir a supressão
de emoções do líder e o clima de supressão de emoções da equipe, porque é uma medida bem
conhecida e reconhecida na literatura sobre regulamentação de emoções. Nesta escala, apenas
um item “Na minha equipe, garantimos que não expressemos emoções negativas quando as
sentimos” especificou a emoção como negativa. Os outros três itens não especificaram se as
emoções reprimidas são negativas ou positivas. Portanto, enquanto a generalidade de nossos

itens nos permite examinar emoções positivas e negativas simultaneamente, especulamos que os
efeitos para suprimir positivo vs.

emoções negativas podem diferir com base na dinâmica e desempenho da equipe. Nós
encorajamos fortemente pesquisas futuras a explorar, tanto teoricamente quanto empiricamente,
a diferença entre a supressão de negativo vs. emoções positivas preconizadas pela liderança
autoritária, a fim de obter insights mais sutis.
Finalmente, embora uma das contribuições de nosso artigo seja descompactar os
mecanismos que vinculam a liderança autoritária ao desempenho da equipe, os principais
mecanismos emocionais, ou seja,. o clima de supressão da emoção da equipe e a exaustão
emocional da equipe não foram operacionalizados para medir qualquer forma de emoção.
Incentivamos fortemente pesquisas futuras a investigar de maneira abrangente os mecanismos
emocionais da liderança autoritária. Por exemplo, pesquisas futuras podem descobrir quais
emoções específicas são provocadas e suprimidas pelos líderes autoritários.
Conclusão
Adotando a perspectiva da regulação da emoção, teorizamos e demonstramos uma
relação positiva entre liderança autoritária e clima de supressão da emoção da equipe que, por
sua vez, levou à exaustão emocional da equipe e ao fraco desempenho da equipe. Além disso,
descobrimos que, quando os líderes de equipe frequentemente adotavam a supressão de
emoções como estratégia de regulação de emoções, o impacto negativo da liderança autoritária
no desempenho da equipe por meio do clima de supressão de emoções da equipe e da exaustão
emocional da equipe se tornava mais forte. Nosso estudo de campo em três grandes empresas
japonesas forneceu apoio empírico ao nosso modelo teórico e mostrou que o clima de supressão
de emoções da equipe e a exaustão emocional da equipe eram de fato dois mediadores
seqüenciais na relação entre liderança autoritária e desempenho da equipe. Esses resultados
avançam significativamente na literatura de liderança existente, incorporando a perspectiva da

regulação da emoção em estudos sobre como a liderança autoritária afeta o desempenho da
equipe.
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Quadro 1
Estatísticas descritivas, inter-correlações e confiabilidade de consistência interna de variáveis
Signif
icar SD 1 2) 3) 4) 5) 6 7) 8) 9 10) 11) 12) 13) 14) 15
Variáveis de controle
1. Empresa 2 (vs. Empresa 1) .42 .50 -
2)
. Empresa 3 (vs. Empresa 1) .21 .41 -.44** -
3)
. Líder de gênero .78 .41 -48** .22** -
4)
**
. Idade do líder 41,30 6.49 -.49 .36** .37** -
5)
. Composição de gênero da equipe .64 .39 -.55** .25** .56** .47** -
6. Idade média dos membros da equipe 37.01 6.33 -63** .36** .43** .64** .58** -
7)
**
. Cargo de líder com a equipe 14,71 7.14 -.57 0,09 .30** .45** .32** .41** -
8)
. Dispersão de liderança autoritária .72 .50 .10 -05 -09 -01 -05 0,06 -11 -
Clima de supressão de emoções da
9. equipe
.78 .60 -01 -06 0,04 0,02 -03 0,05 0,02 .34** -
força
10)
. A equipe confia no líder 4,88 .88 -04 -07 0,04 -07 0,08 0,02 0,01 -16* -27** .93
11)
. Liderança autoritária 2.82 .92 -07 -05 -03 .10 0,05 .17* -01 .33** .30** -35** .89
12)
. Supressão de emoção do líder 4.03 1.10 -18** -04 .24** 0,07 .13 0,06 .18** -10 0,00 0,09 -30** .70
13) Clima de supressão de emoções da
. equipe 1.96 .73 0,00 -10 -06 -08 -10 -03 -02 .21** .63** -48** .60** -08 .88
14)
. Esgotamento emocional da equipe 2.44 .83 -25** 0,05 .11 .14* .10 0,08 .20** 0,05 0,06 -.21** .16* .10 .24** .87
** ** * ** ** ** **
15. Desempenho da equipe 4.73 1.03 -.24 .10 .17 .17 .20 .24 .18 0,01 0,03 .24 -01 0,05 -07 -13* .79
Nota: n = 227. Sexo: “feminino” = 0, “masculino” = 1.
As responsabilidades estão listadas em negrito na diagonal.
*
p <0,05; ** p
<0,01 Testes de
duas caudas.
Quadro 2
Resultados da
modelagem de caminho
Equipe
Líder Equipe
Emoção Equipe
Emoção Emocional
Supressão Performance
Supressão Exaustão
Clima
Variável B (SE) B (SE) B (SE) B (SE)
Interceptação 3.71**(0,69) 3,50**(.30) 2.42**(0,68) 2.30**(0,88)
CVARIÁVEIS DE ONTROL
Empresa 2 (vs. Empresa 1) .43 (.22) .15 (.09) .47**(.17) .25 (.21)
Empresa 3 (vs. Empresa 1) -.04 (.23) .11 (.10) .36*(.18) .31 (.22)
Líder de gênero .49*(.20) -.07 (.09) -.01 (.16) .10 (.20)
Idade do líder 0,00
Composição de gênero da (0,01) -02**(0,01) 0,01 (0,01) 0,01 (0,01)
equipe Idade média dos -.03 (.24) -.05 (.10) 0,05 (0,18) .04 (.23)
membros da equipe Posse -.01 (.02) -.01 (.01) -.02 (.01) .01 (.02)
do líder com equipe 0,01
Dispersão da liderança (0,01) 0,00 (0,01) 0,01 (0,01) 0,01 (0,01)
autoritária
.06 (.15) -19**(0,06) .12 (.11) .10 (.14)
Equipe de supressão de
emoções força climática A .56**(0,05) -.25*(.12)
.12 (.12) 0,08 (0,15)
equipe confia no líder
-.05 (.08) -19**(0,04) -.13 (.07) .30**(0,09)
MVARIÁVEIS AIN
Liderança autoritária (AL) -.42**(0,08) .40**(0,04) 0,04 (0,09) .01 (.11)
Supressão de emoção do líder
0,05 (0,03) 0,06 (0,05) 0,00 (0,06)
(LES)
AL × LES 0,07*(0,03) 0,08 (0,05) -.01 (.07)
Supressão de emoção da equipe
clima .32**(.12) 0,09 (0,15)
Esgotamento emocional da
equipe -.21*(0,08)
Variações residuais .98**(0,09) .17**(0,02) .56**(0,05) .88**(0,08)

Nota: Sexo: “feminino” = 0, “masculino” = 1.
*
p <0,05; ** p
<0,01 Testes de
duas caudas.
Quadro 3
Intervalos de confiança interrompidos por inicialização para efeitos indiretos condicionais
Tamanho do
Nível de moderador efeito IC de 95% com bootstrapped (20.000
replicações)
Alto (M + 1SD) -03† [- 0,09, -004]
Baixo (M 1SD) -02† [- 0,06, -003]
Índice de diferença (Alto - -01† [- 0,04, -001]

Baixa)
Nota. † Intervalo de confiança Bootstrapped de 20.000 replicação excluído zero.
Quadro 4
Resumo dos resultados da comparação de modelos
Teste de modelo DF χ2)
1. Modelo completo (todos os caminhos foram estimados)
2. Modelo alternativo 1: Liderança autoritária 武 emoção da equipe 3) 1,85 (ns)

clima de supressão 武 exaustão emocional da equipe 武 equipe
desempenho
3. Modelo alternativo 2: Liderança autoritária 武 equipe emocional 3) 74,60**
exaustão 武 desempenho da equipe
4. Modelo alternativo 3: Liderança autoritária 武 emoção da equipe 3) 8.28*

clima de supressão 武 desempenho da equipe
Nota. * p <0,05; ** p <0,01.
Figura 1
Resultados da modelagem de caminho
Líder auto emoção

supressão
- 0,42**
0,07*
.32** -
Autoritário Emoção de equipe Equipe 0,21* Equipe
liderança emocional desempenho
.40** clima de supressão
exaustão
Nota. Somente linhas de interesses foram relatadas. Os resultados completos do modelo foram relatados na Tabela 2. As variáveis de
controle incluíram manequim para Empresa 2 (vs. Empresa 1), manequim para a Empresa 3 (vs. Empresa 1), gênero líder, idade do
líder, composição de gênero da equipe, idade média dos membros da equipe, posse do líder com a equipe, dispersão autoritária da
liderança e força climática de supressão de emoções da equipe e confiança da equipe no líder.
Figura 2
O efeito da interação da liderança autoritária e da supressão da emoção do líder
Emoção da equipe Supressão do clima
4.1
Baixa emoção de líder
Clima de supressão de emoções da
3.9 supressão (M - 1SD)
3.7 Emoção de alto líder

supressão (M + 1SD)
3.5
3.3
equipe
3.1
2.9
Baixa autoritária Alto autoritário
liderança liderança

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Temos emoções, mas não podemos mostrá-las!

Liderança autoritária, clima de supressão

URL online da pesquisa da LSE para este artigo : http://eprints.lse.ac.uk/104058/

Versão: Versão Aceita

Temos emoções, mas não podemos mostrá-las!

Liderança autoritária, clima de supressão de emoções e desempenho da equipe

CHIANG, JACK1; CHEN, XIAO-PING2); LIU, HAIYANG3); AKUTSU,

Como os líderes autoritários das organizações modernas influenciam o clima e o

desempenho emocional da equipe de trabalho? Definindo liderança autoritária como um estilo

de liderança ambiental, exigente e controlador, realizamos um estudo de pesquisa com 252

líderes e 765 subordinados, combinados em 227 equipes de trabalho em três grandes

emocional da equipe e menor o desempenho da equipe. Essas descobertas sugerem que a

autoritários e identificar canais apropriados para os funcionários liberarem emoções no local de

Palavras-chave: liderança autoritária, supressão de emoções do líder, supressão de

emoções da equipe clima, exaustão emocional, desempenho da equipe

Liderança autoritária é um estilo de liderança que usa autoridade para controlar

subordinados e exige conformidade inquestionável ou obediência absoluta dos subordinados

considerada destrutiva e ineficaz (Aryee et al.2007; House et al.2004); no entanto, persiste em

organizações empresariais contemporâneas que valorizam a delegação e o empoderamento

(Srivastava et al.2006; Zhang e Bartol, 2010). A liderança autoritária prosperou especialmente

de liderança dominante em todo o mundo. Especificamente, 27% dos líderes empresariais

Embora os líderes sejam responsáveis por alcançar os objetivos de uma equipe ou

relacionada ao desempenho das tarefas dos funcionários e ao comportamento da cidadania

um mecanismo subjacente. Schaubroeck et al.

organização para afetar o desempenho no trabalho dos funcionários, a intenção de permanecer e

liderança autoritária exerce influência sobre os resultados da equipe de trabalho.

relacionada ao desempenho da equipe. Na visão média da liderança, os líderes demonstram

comportamentos iguais ou semelhantes em relação a todos os subordinados e, assim, exercem

líderes autoritários provavelmente mostrarão comportamentos semelhantes de controle e

exigência em relação a todos os membros da equipe, promovendo um ambiente ambiente que

espontaneamente. Essas regras podem variar de repreender publicamente aqueles que

líderes autoritários (Farh et al.2006), a fim de evitar punições

os funcionários terão que se envolver em uma estratégia de regulação de emoções chamada

Com o tempo, os funcionários compartilharão um entendimento comum de que não é

um líder autoritário desenvolva um clima de supressão de emoções.

emoção pode enfraquecer ou fortalecer o clima de supressão de emoções da equipe. Em uma

líder. Observando o comportamento de expressão emocional do líder, os membros da equipe

Além disso, propomos que um clima de supressão de emoções da equipe esteja

positivamente relacionado ao esgotamento emocional da equipe de trabalho. Como resultado da

supressão emocional individual dos membros da equipe, há uma falta de comunicação

equipes emocionalmente exaustas não serão capazes

emocionalmente esgotadas. Portanto, prevemos que a exaustão da emoção da equipe estará

negativamente relacionada ao desempenho da equipe.

Primeiro, grande parte da pesquisa existente se concentra no impacto da liderança autoritária no

desempenho de funcionários de nível individual, enquanto nosso artigo se concentra no

desempenho de nível de equipe. Também desenvolvemos um modelo em nível de equipe de

liderança autoritária influencia o desempenho da equipe. Essa estrutura esclarece como a

da equipe. Terceiro, identificamos exclusivamente a supressão de emoções de um líder como um

fator moderador na relação entre liderança autoritária e clima de supressão de emoções da

equipe. Finalmente, nosso artigo aprimora a perspectiva da regulação da emoção, elevando a

construção em nível individual ao nível da equipe. Ao teorizar a supressão de emoções no nível

da equipe e sua relação com o processo e o desempenho no nível da equipe, estendemos a

perspectiva teórica da regulação de emoções para explicar o fenômeno da equipe de trabalho.

Antecedentes teóricos e hipóteses

Comparando liderança autoritária com construções relacionadas

Como líderes autoritários enfatizam a autoridade para obter controle sobre os

à liderança autocrática, liderança de diretiva e líder maquiavel. Apesar de suas semelhanças,

existem importantes distinções teóricas e empíricas entre essas construções.

A liderança autocrática é geralmente definida como um estilo de liderança no qual

liderança autoritária, a liderança autocrática geralmente não é considerada destrutiva ou do "lado

Schaubroeck et al., 2017; Wang et al.2013).

A liderança autoritária difere da liderança da diretiva na maneira como o líder dá

feedback aos subordinados. A liderança da diretiva é definida como “comportamentos de líderes