Relatório

Folheto informativo: Contagi-u-ron, 1000 mg

Inês Grácio (65952)

Maria Gama (66036)

Sílvia Correia (64728)

Tatiana Pereira (64520)

PC3

Licenciatura em Psicologia – ISCTE-IUL

3º Ano – 2º Semestre – Líderança nas Equipas de Trabalho e nas Organizações

Docente: Patrícia Costa

Data de entrega: 12/05/2016

Índice

1
 Introdução
É saliente a importância das emoções nos processos cognitivos e comportamentais
quotidianos dos indivíduos. A literatura mostra uma vasta influência das emoções em processos de
memória, de atribuições de sucesso e insucesso, de criatividade, entre outros (George, 2000).
Se as emoções estão intrinsecamente relacionadas à forma como as pessoas pensam, tomam
decisões e se comportam diariamente, as mesmas devem desempenhar um papel central no contexto
organizacional. Neste sentido, existiu um processo de atração entre o artigo e o grupo. Foi
igualmente decisivo, para o processo de seleção do artigo, este centrar os processos emotivos no
contexto de liderança, visto ser uma área que invariavelmente surgirá na vida do grupo enquanto
futuras profissionais: seja no papel de líderes ou de liderados. Pelo que se torna interessante
perceber como os moods do líder podem desempenhar um papel não só, nas emoções dos liderados,
o que pode ser intuitivo devido à importância das emoções para a vivência humana, mas também
nos processos de grupo. Caso os moods dos líderes tenham influência nos liderados e,
consequentemente, no desempenho dos mesmos é útil para o grupo ganhar mais insights sobre
como esta rede de mecanismos pode funcionar. Espera-se que entre o artigo e o grupo exista atrito.
Quando se fala em liderança, muitas são as teorias que de imediato ocorrem. Neste sentido,
a crescente investigação sobre o tema refere a importância do papel do mood nas organizações
(George, 2000). O presente estudo procura estudar este papel bem como qual o impacto aquando da
interação e realização de tarefas em grupo, havendo duas condições em análise (mood positivo vs.
mood negativo). Assim, o foco da presente investigação incide sobre os moods dos indivíduos do
grupo, o tom afetivo e os processos de grupo, em grupos de autogestão, com um total de 189
participantes. Após a realização de testes t, Análises Post Hoc, e, Análise de Regressão Múltipla, foi
verificado que o mood experienciado pelo líder era percetível nos membros do seu grupo, no seu
tom afetivo e nos seus processos de grupo. Por outro lado, foi igualmente observado que o mood do
líder influencia o esforço do grupo e a sua coordenação. Em suma, o estudo da liderança e da
inteligência emocional torna-se uma mais valia quando o assunto é contagiar o mood dos membros
do grupo.

Enquadramento teórico
A liderança tem sido um dos tópicos mais abordados nas ciências organizacionais,
emergindo teorias de diversos quadrantes que pretendem explicar o fenómeno. Desde teorias
universais de traço a teorias de comportamentos contingenciais, são diversas as perspetivas que
procuram explicar, seja as características ideais dos líderes sejam os seus comportamentos ideais
perante as situações, respetivamente. No entanto, os efeitos do mood nos processos de liderança
foram menos estudados, devido a uma orientação mais cognitiva que defendia as emoções como
2
dificultadoras dos processos raciocinais e de tomada de decisão eficaz. Contudo, a crescente
investigação nesta área reporta o papel do mood nas organizações como centrais (George, 2000).
Primeiramente, o mood pode ser definido como o estado de sentimento generalizado de
intensidade relativamente baixa, sem antecedentes claros. Os moods podem ter dimensões positivas
como o entusiasmo e a excitação, e, dimensões negativas como hostilidade e o nervosismo. Uma
vez que os líderes experienciam moods e os mesmos podem ter influência no afeto, cognição e
comportamento dos subordinados, torna-se fulcral analisar esta temática devido às suas implicações
práticas no contexto organizacional. Neste sentido, o foco do presente estudo relativamente aos
efeitos dos moods dos líderes incidirá nos seguintes níveis: a) moods dos indivíduos do grupo; b) o
tom afetivo dos grupos; e, c) os processos de grupo.
O presente trabalho coloca a lente nos grupos organizacionais de autogestão, ou seja, grupos
que são formalmente organizados e que têm uma responsabilidade e autoridade que ultrapassa a
tradicionalmente experienciada pelos grupos tradicionais, possuindo maior autonomia e controlo
nas tarefas. Os membros destes grupos assumem papéis flexíveis e dinâmicos, e tipicamente, a
liderança nestes é exercida pela pessoa com mais competências e conhecimentos para uma tarefa
especifica. Como consequência da posição menos formal dos líderes nestes grupos, é expectável
que caso se verifiquem efeitos do mood do líder nos liderados, esses possam ser generalizados para
grupos nos quais os líderes estão em posições permanentes e formais num alto nível hierárquico.
1. Influência do mood do líder no mood individual dos membros do grupo
A investigação indica que os indivíduos tendem a sincronizar e mimetizar as expressões
faciais, movimentos e posturas daqueles com que interagem, de modo não intencional, levando
posteriormente à produção de uma resposta de mood correspondente. Ou seja, as emoções de um
indivíduo são “reproduzidas” por outro (Bono & Ilies, 2006; Sy, Côté & Saavedra, 2005). Existem
razões para crer que este mecanismo é particularmente relevante em contextos de liderança devido
ao estatuto dos indivíduos. Se os indivíduos têm maior probabilidade de adotar o mood dos outros
quando atentam aos mesmos e estão disponíveis para os ler, os líderes tendencialmente devem
possuir mais oportunidades para expressar os seus moods, uma vez que influenciam e controlam o
tempo, recursos e interações do grupo, enquanto os subordinados deverão ter mais oportunidades
para atender aos moods dos líderes porque dependem mais destes (Bono & Ilies, 2006; Johnson,
2009). Assim, líderes e subordinados possuem os atributos necessários para transmitir e receber
moods, respetivamente. Postulam-se, portanto, as seguintes hipóteses:
Hipótese 1: Os membros de um grupo com líderes num mood positivo experienciam mais
mood positivo do que membros com líderes num mood negativo.
Hipótese 2: Os membros de um grupo com líderes num mood negativo experienciam mais
mood negativo do que membros de um grupo com líderes num mood positivo.
3
 2. Influência do mood dos líderes no tom afetivo de um grupo
Os moods dos membros de um grupo tendem a ser partilhados através de processos como o
de contágio de mood, assim quando os moods dos membros individuais do grupo se agregam de
forma consistente, pode referir-se a existência de um tom afetivo do grupo. São variados os fatores
que contribuem para este mecanismo, tais como fatores de input a nível individual (e.g. inteligência
emocional) ou processos de convergência de afeto (e.g. atração-seleção-atrito) (Collins, Lawrence,
Troth & Jordan, 2013). O tom afetivo do grupo, tende a estar associado a outcomes organizacionais
positivos, como o comportamento pró-social do grupo. O que sugere, na perspetiva de George &
Bettenhausen (1990), a importância da socialização inicial em situações, por forma enfatizar os
comportamentos desejados, como comportamentos pro-sociais e manter elevados os níveis de
coesão do grupo. Emergem assim as seguintes hipóteses:
Hipótese 3: Grupos com líderes num mood positivo têm um tom afetivo mais positivo do
que grupos com líderes num mood negativo.
Hipótese 4: Grupos com líderes num mood negativo têm um tom afetivo mais negativo do
que grupos com líderes num mood positivo.
3. Influencia dos moods dos líderes nos processos de grupo
Propõe-se que os líderes sinalizem os seus objetivos, intenções e atitudes através das
expressões de mood e que os membros do grupo respondam a esses sinais de forma cognitiva e
comportamental refletindo-se estas respostas em processos grupais como: a) coordenação; b)
esforço despendido; e, c) estratégia de tarefa. Sumariamente serão estes os processos focados no
presente estudo e descritos em seguida. A investigação demonstra que os moods influenciam a
perceção emocional, cognitiva e comportamental dos indivíduos presumivelmente através do
fornecimento de informação que guia o julgamento e o processamento dos inputs informacionais.
No entanto, o contexto também desempenha um papel na interpretação da informação. Em
contextos com foco na performance os moods negativos fornecem um processamento de
informação mais sistemático e vigilante, na medida, em que implicam que o progresso direcionado
para o alcançar dos objetivos é insuficiente e podem ser vantajosos quando os líderes lidam com
problemas complexos, cujos erros podem implicar um elevado risco (George, 2000). Na presente
investigação evidencia-se um contexto de performance através da tarefa de construir corretamente
uma tenda.
Não é universalmente necessário que a expressão de moods negativos origine outcomes
negativos (George & Zhou, 2002) nomeadamente no contexto líder e liderado (Johnson, 2009). De
facto, os membros do grupo podem interpretar as expressões negativas de mood como sinais de que
os líderes julgam que o progresso na tarefa é inadequado, portanto, é possível que os subordinados
como consequência aumentem o esforço para completar a tarefa.
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 Hipótese 5: O mood do líder influencia o esforço do grupo tal que grupos com líder num
mood negativo despendem mais esforço na tarefa do que grupos com líderes num mood positivo.
Grupos com um elevado nível de afeto positivo exibem mais cooperação e comportamentos
pró-sociais, bem como menos conflito por comparação a grupos com um nível de afeto mais
negativo. Líderes que se encontrem num mood positivo criam condições para grupos de trabalho
que abordam positiva e ativamente as tarefas, focando a sua energia nas mesmas (George &
Bettenhausen, 1990). Consequentemente, postula-se que:
Hipótese 6: O mood dos líderes influencia a coordenação do grupo, de tal maneira que
grupos com líderes num mood positivo exibem melhor coordenação do que grupos com líderes num
mood negativo.
Concordantemente ao referido, num contexto de performance, os membros do grupo
interpretam as expressões do líder de mood negativo como sinais de que os líderes não estão
satisfeitos com o progresso na tarefa e, como resultado, aumentam o esforço para completar a
tarefa, desenvolvendo uma melhor estratégia para resolver a mesma.
As conclusões de Avey, Avolio e Luthans (2011) sugerem, no entanto, uma diferente
perspetiva: moods consistentemente positivos do líder estão tendencialmente associados à uma
maior positividade dos liderados que se traduz numa melhor performance na resolução das tarefas.
Pretende-se assim testar a seguinte hipótese, perante as diferentes conclusões de investigações
prévias:
Hipótese 7: O mood do líder influencia a estratégia da tarefa do grupo tal que grupos com
líderes num mood negativo adotam uma estratégia melhor do que grupos com líderes num mood
positivo.

Método
Para testar as hipóteses formuladas, foi realizado um estudo experimental que consistia em
manipular o mood dos líderes de cada grupo, de modo a ser possível estabelecer uma relação de
causa-efeito face aos resultados que seriam obtidos.
A amostra foi composta por 189 alunos, dos quais 107 eram mulheres, ou seja, cerca de
56,6% da amostra, pertencentes a três cursos de comportamento organizacional de duas
universidades dos Estados Unidos da América. A média de idades dos participantes centrava-se nos
22 anos. Numa primeira fase, foi pedido aos participantes que formassem grupos pois iriam realizar
uma tarefa. Assim, foram formados 36 grupos com três elementos, 19 grupos com quatro elementos
e um grupo com cinco elementos, sendo que as condições de manipulação do mood dos líderes
foram distribuídas aleatoriamente, assim como quem teria o papel de líder.

5
 Foi dito aos participantes que o estudo consistia em perceber os efeitos da interação em
grupo na memória e como tal, teriam tarefas como a) memorização; b) interação entre membros do
grupo; e, c) realização de um teste de memória. Assim, foi dado início ao estudo, sendo que, todos
os participantes começaram pelo preenchimento de uma escala de mood, com o objetivo de
perceber qual a base line. Numa segunda fase, foi fornecido um manual de instruções, durante cinco
minutos, aos líderes de cada grupo sobre a realização da tarefa de modo rápido e eficaz, embora
sem referir os procedimentos passo-a-passo, seguido do preenchimento de um questionário, pelos
líderes, sobre as informações fornecidas, assegurando que todos os líderes tiveram a mesma
oportunidade e a mesma base de conhecimento de modo a que diferenças de conhecimento não
fossem as responsáveis pelos processos de grupo. Neste sentido, os grupos exibiam diferentes
estratégias para realizar a tarefa de construir a tenda, de acordo com os procedimentos e sequências
das ações, pois alguns líderes optavam pela atribuição de tarefas, ao invés de outros. Dando
continuidade ao estudo “falso” foi então pedido aos líderes que memorizassem informação visual,
enquanto os seus liderados memorizavam informação verbal.
Numa terceira fase, foi inserida a manipulação que consistiu na visualização de um vídeo
por parte dos líderes, durante oito minutos, onde os autores acreditavam que durante este o mood
seria manipulado de acordo com o vídeo que era visto, havendo duas condições possíveis: a) mood
positivo; e, b) mood negativo. Depois da visualização deste vídeo, os líderes preencheram uma
escala de mood com o objetivo de verificar a efetividade da manipulação e indução do mood.
Enquanto os líderes preenchiam a escala, os restantes membros do grupo realizaram a falsa tarefa de
memorizar uma lista de palavras.
De modo seguinte, os líderes e liderados despenderam de sete minutos para interagir e
planearem a realização da tarefa, sendo esperado pelos autores que durante este tempo ocorresse o
contágio de mood. No final deste tempo, os liderados preencheram uma escala de mood. Assim, e
após todos os passos necessários terem sido realizados, os participantes estavam aptos para a
próxima tarefa: a construção de uma tenda. Após a tarefa, todos os participantes responderam a uma
escala de mood, sendo que o principal foco seria nas respostas dadas pelos liderados, com o
objetivo de perceber até que ponto as hipóteses foram corroboradas.
Tendo em conta o “falso” estudo, foi dado a todos os participantes um teste de memória
falso onde era necessário relembrar informações do vídeo, como imagens, linguagem, pessoas,
lugares e datas, por parte dos líderes, e, recordação de palavras da lista fornecida anteriormente, por
parte dos liderados.
Entre as medidas utilizadas, para a medição do mood positivo e negativo dos membros do
grupo imediatamente após a fase de planeamento e após a conclusão da tarefa foi utilizada a escala
de autorrelato composta por 20 itens, sendo seis dos itens pertencentes ao mood positivo elevado
6
(caraterizado por ativação, animação, entusiasmo e exaltação) e quatro itens pertencentes ao mood
positivo baixo (caraterizado por sonolência, lentidão e aborrecimento). Já a escala de mood
negativo incluía seis itens de mood negativo elevado (aflição, hostilidade e nervosismo) e quatro
itens para o mood negativo baixo (caraterizado pela calma, relaxe e repouso).

Resultados
Para verificar a manipulação foi comparado o estado de mood positivo dos líderes após a
visualização do vídeo e antes da realização da tarefa relativamente ao estado de mood negativo.
Para tal, foi realizado um teste t que revelou que os líderes da condição de mood positivo
apresentavam mood mais positivo (M=4,45; DP=0,72) ao invés dos líderes na condição de mood
negativo (M= 2,94; DP= 0,54; t(54)=8,78; p<.001). Por outro lado, também os líderes da condição
de mood negativo relataram experienciar um mood mais negativo (M=3,75; DP=0,73) do que os
líderes na condição de mood positivo (M=2,48; DP=0,54; t(54)=7,46; p<.001), tendo sido alterado o
mood positiva ou negativamente após a visualização do vídeo, de acordo com a condição em que se
encontravam. Como esperado, os líderes na condição de mood positivo experienciavam um mood
mais positivo (M=4,45; DP=0,72) após a visualização do vídeo do que antes (M=3,18; DP=0,67;
t(28)=7,44, p<.001). Apesar disso, os líderes da condição de mood negativo estavam com um mood
mais negativo após a visualização do vídeo (M=3,75; DP=0,73) do que antes (M=2,85; DP=0,74;
t(26)=8,18; p<.001).
1. Efeitos do mood do líder no mood dos membros do grupo
Para testar a hipótese 1 e 2 foram realizados dois modelos lineares hierárquicos. Como
previsto na hipótese 1, os membros dos grupos com um líder com um mood positivo demonstraram
um mood mais positivo imediatamente antes do início da tarefa, do que os membros dos grupos
com um líder com um mood negativo (F(1,54)=14,36; p<.001). O mood positivo dos membros dos
grupos com um líder com mood negativo foi, em média, 0,55 vezes menor do que o mood positivo
dos membros dos grupos com um líder com mood positivo. Além disso, como previsto na hipótese
2, os membros dos grupos com um líder com mood negativo experienciaram um mood mais
negativo imediatamente antes do início da tarefa, do que os membros dos grupos com um líder com
mood positivo (F(1,54)=7,91; p=.01). O mood negativo dos membros dos grupos com um líder com
mood negativo foi, em média, 0,45 vezes maior do que o mood negativo dos membros dos grupos
com um líder com mood positivo. Os membros dos grupos com um líder com mood positivo
estavam com um mood mais positivo após a conclusão da tarefa, do que os membros dos grupos
com um líder com mood negativo (F(1,54)=28,55; p<.001). Além deste facto, os membros dos
grupos com um líder com mood negativo estavam com um mood mais negativo após a conclusão da
tarefa, do que os membros dos grupos com um líder com mood positivo (F(1,54)=10,83; p=.01).
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 2. Efeitos do mood do líder no tom afetivo do grupo
Como previsto nas hipóteses 3 e 4, os grupos com um líder com um mood positivo tinham
um tom afetivo mais positivo (M=4,09; SD=0,59) do que os grupos com um líder com um mood
negativo (M=3,25; SD=0,40; t(54)=6,21; p<.001). Também os grupos com um líder com um mood
negativo tinham um tom afetivo mais negativo (M=3,44; SD=0,60) do que os grupos com um líder
com um mood positivo (M=2,67; SD=0,40; t(54)=5,66; p<.001).
Os grupos com um líder num mood positivo apresentaram um tom afetivo mais positivo
(M=4,17; SD=0,47) do que os grupos com um líder com um mood negativo (M=3,46; SD=0,32;
t(54)=6,63; p<.001). Os grupos com um líder com mood negativo apresentaram um tom afetivo
mais negativo (M=3,31; SD=0,89) do que os grupos com um líder com mood positivo (M=2,61;
SD=0,31; t(54)=3,98; p<.001).
3. Efeitos do mood do líder nos processos de grupo
A hipótese 5 foi igualmente confirmada uma vez que, os grupos com um líder com mood
negativo exerceram mais esforço (M=3,93; SD=0,86) do que os grupos com um líder com um mood
positivo (M=2,98; SD=0,83; t(54)=4,17; p<.001). Também a hipótese 6 foi confirmada sendo que
os grupos com um líder com um mood positivo exibiram, significativamente, melhor coordenação
(M=3,86; SD=0,77) do que os grupos com um líder com um mood negativo (M=3,03; SD=0,86;
t(54)=3,78; p<.001).
Por fim, a hipótese 7 não foi corroborada, tendo sido observado que os grupos com um líder
com mood negativo não apresentaram, significativamente, uma melhor estratégia na execução da
tarefa (M=3,07; SD=0,89) do que os grupos com um líder com mood positivo (M=3,16; SD=0,90;
t(54)=0,34; p=.05). Verificou-se uma diferença no desempenho dos grupos, contudo não
significativa. Os grupos com um líder com mood negativo exibiram um nível mais alto de
desempenho (M=4,85; SD=1,73) do que os grupos com um líder com um mood positivo (M=4,10;
SD=1,50; t(54)=1,74; p=.09).
De forma a explorar se o tom afetivo do grupo era mediado por quaisquer associações entre
o mood do líder e os processos de grupo, foram realizadas análises Post Hoc. As análises sugerem
que o tom afetivo do grupo com mood positivo foi totalmente mediado, e o tom afetivo do grupo
negativo foi parcialmente mediada. Sugerindo assim que o mood dos líderes tinha, direta e
indiretamente, através do tom afetivo do grupo, influência sobre a coordenação do grupo. A análise
relativa ao esforço do grupo não sugeriu mediação. Posteriormente, através de uma Análise de
Regressão Múltipla, verificou-se que o tom afetivo do grupo positivo não prevê esforço do grupo,
embora o líder permaneça como um preditor significativo do esforço do grupo. Em suma, o mood
do líder tem influência direta no esforço do grupo.

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 Discussão
Contagiar o mood pode ser compreendido como um mecanismo em que os sentimentos
afetivos são transferidos de pessoa para pessoa ou entre pessoas. Ouvir uma expressão emocional de
outra pessoa é suficiente para automaticamente ser transmitido um estado de mood congruente na
pessoa que esta a ouvir. Este efeito foi observado mesmo quando não era dada nenhuma informação
verbal da emoção, sendo assim induzido noutra pessoa sem que esta perceba a origem do seu mood
(Neumann & Strack, 2000).
Este estudo revela que o mood de um líder provoca importantes consequências em grupos de
autogestão, uma vez que indivíduos que têm líderes com um mood mais positivo experienciam
igualmente um mood positivo. Este estudo respondeu, também, à procura de mais investigação
nesta área, demonstrando que os liderados são, de facto, contagiados pelo mood dos seus líderes,
tendo efeitos visíveis no seu desempenho. Assim, é possível afirmar que o mood de um líder
influencia direta e indiretamente o grupo, afirmando a existência de implicações teóricas
importantes em relação aos efeitos dos líderes nos seus liderados.
O estado de mood comunica objetivos, propósitos, intenções e atitudes para as outras
pessoas. Neste estudo, os liderados interpretam o estado do mood como pistas relativas ao progresso
alcançado. Os liderados interpretam o mood negativo como sinais de progresso inadequado e que,
consequentemente, o progresso precisa de ser acelerado, causando um elevado esforço. Por sua vez,
consideram que um mood positivo dá sinais de que o progresso foi adequado. Como resultado, os
grupos apresentaram melhor coordenação com líderes com um mood positivo.
Embora feita a variação between groups na estratégia de tarefa, é possível verificar que o
tempo dado não foi suficiente para que o mood dos líderes influenciasse os grupos, e para que os
efeitos desse mood se tornassem explícitos e visíveis. Estes resultados sugerem mais investigação
sobre como o mood dos líderes afeta o desenvolvimento de estratégia nos grupos.
Ao nível das implicações práticas, é possível afirmar que o presente estudo ajuda a perceber
a mais valia dos cursos de leadership, acrescentando ao plano de estudo ou dar um papel importante
à inteligência emocional dos líderes como sendo determinante na efetividade do grupo. Para a
missão de um líder ter sucesso, estes devem compreender o papel do mood aquando do seu
objetivo, pois um líder bem-sucedido tem de saber eficientemente regular o tom afetivo nos grupos,
saber regular as demonstrações de mood de maneira eficiente (mostrando-o ou ocultando-o). Este
estudo sugere que líderes que são incapazes de regular a sua demonstração de mood, mais
dificilmente se verificará o processo do grupo. Aumentar a capacidade de regulação do mood de um
líder deverá resultar num mood contagiante que leva a grupos mais eficientes.
Como limitações do presente estudo é de destacar: a) este estudo estudou apenas a direção
do contágio de mood do líder para os seus subordinados, sendo interessante em investigações
9
posteriores testar o efeito inverso, i. é., dos liderados para o líder; b) não foi averiguado neste estudo
a duração dos efeitos do mood do líder, assim, tornar-se-ia adequado perceber de que modo o tempo
fornecido para cada uma das tarefas influencia a duração deste contágio. Em suma, é pertinente, em
investigações futuras, explorar o papel do mood ao nível da liderança transformacional.

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 Referências

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