ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO, MARKETING E COMUNICAÇÃO

TRABALHO FINAL – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

MAGAZINE LUIZA

Sophia de Lima Diseró 101200067

Ana Beatriz Gimenes 101200204
Henrique Vinicius de Pontes 101220030
César Brito Sousa Coelho 102210043
Andréia Bomfim Costa 101180105
Marina Souza Germano 101220007
Maria Isabel Alves Torelli 102200024
Tiago Cardoso de Medeiros 101220011
Beatriz Oliveira Nascimento 101220050
Eric Estefan Barbosa 101220029

Prof.: Andres Eduardo Von Simson

Jundiaí/ SP
2022
Apresentação da Empresa

Magazine Luiza é uma empresa de capital aberto do setor varejista cujo intuito é
atuar com materiais de bens de consumo duráveis para a casa: eletroeletrônicos,
eletrodomésticos, móveis, brinquedos, presentes, lazer, telefonia e informática. Seu
foco é o comércio popular, a empresa sede está situada na Rua Arnulfo de Lima,
2385, Vila Santa Cruz, na cidade de Franca, São Paulo. Além do serviço físico, há o
serviço da loja virtual (desde 1992), ambos responsáveis por uma forte atuação no
mercado brasileiro.

Além desses tipos de produtos ofertados, segundo Rodrigues (2009, p.122), a

empresa também disponibiliza serviços financeiros em parceria com a Cardif e o
Unibanco oferecendo ao cliente serviços como cartão de crédito, empréstimo e
consórcio, seguro de vida, seguro prestamista e serviços de ordem financeiras. Foi
fundado por um casal de empreendedores em 1957 tendo em vista sessenta e cinco
anos de atuação no mercado brasileiro passando por diversas mudanças e
adaptações. O nome da empresa foi decidido em um concurso popular pela rádio
local de Franca, cidade do interior de São Paulo. Atualmente a principal
administradora da empresa é Luiza Helena Trajano e possui a seguinte variedade
de produtos:

- Ar e Ventilação
- Armarinhos
- Automotivo
- Bebês
- Beleza e perfumaria
- Brinquedos
- Cama, mesa e banho
- Câmeras e drones
- Casa e construção
- Celulares
- Colchões
- Eletrodomésticos
- Eletroportáteis
- Esporte e Lazer
- Ferramentas e jardim
- Games
- Informática
-Instrumentos musicais
- Linha industrial
- Livros
- Mercado
- Móveis e decoração
- Papelaria
- Pet Shop
- Relógios e relojoaria
- Saúde e cuidados pessoais
- Serviços
- Suplementos alimentares
- Tablets, Ipads e e-readers
- Telefonia fixa
- TV e vídeo
- Utilidades domésticas

Serviços pessoa física:

- Recarga premiada
- Televendas
- Chá de bebê
- Magazine Luiza empresas
- Consórcio Magalu
- Cartão Luiza
- Luizaseg
- Parceiro Magalu
- Cliente Ouro
- Plano Controle
- Televendas
- Lista de casamento
- Maga mais

A Atuação empresarial da Magazine Luiza corresponde a 1481 lojas físicas em 21

estados no Brasil e 8.200 motoristas. Uma empresa que sempre pensou em sua
trajetória o acesso de bens de consumos duráveis serem disponibilizados para um
maior número de pessoas no território brasileiro, tentando viabilizar uma
transformação econômica através desse poder de compra, realizando parcerias e
aumentando sua atuação para outro pilares:

Cinco pilares sustentam este novo ciclo de negócios do Magalu -- novas categorias,
Superapp, entrega mais rápida, o Magalu ao seu Serviço (ou Magalu as a Service) e
a Fintech. O desafio dos mais de 40 000 colaboradores da empresa é fortalecer
esses pilares para que o ecossistema digital funcione de forma plena. Assim como
das nossas empresas parceiras: Netshoes, Zattini, LogBee, Época Cosméticos,
Estante Virtual, Consórcio Magalu, entre outras. (Site)
ITEM 1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
- UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS:

Sua estrutura organizacional é formada por um Conselho Administrativo, pela

presidência, superintendência e quatro áreas principais: Administração e Controle,
Finanças, Comercial e Operações, conforme organograma representado na imagem
1.1.
Imagem 1.1

A presidência é subdividida em Conselho Administrativo (composto por oito

membros, dentre eles a Presidente, Luiza Trajano, um vice-presidente e mais seis
conselheiros) e Diretoria Executiva.
Além do Conselho Administrativo, existe também o Conselho Fiscal, e os comitês
executivos, que se dividem em:
● Comitê de Auditoria, Riscos e Compliance
● Comitê de Finanças e Crédito ao Consumidor
● Comitê de Pessoas e Cultura Organizacional
● Comitê de Negócios e Transformação Digital
Tabela 1.1

A Estrutura Organizacional que opera na empresa Magazine Luiza é denominada

Estrutura Funcional. A empresa é subdividida em um nível macro em quatro
grandes áreas, que por sua vez são compostas de diversas subdivisões, cada qual
com uma hierarquia definida, com diretores e subordinados. Os cargos são bem
definidos e cada funcionário conhece suas atribuições e o que lhe compete fazer.
Vale ressaltar que um funcionário da Magazine Luiza é um subordinado não
somente da presidência da empresa, mas também de outros líderes e diretores,
dependendo do setor que ele participa dentro da companhia, ou seja, um
funcionário pode ter um ou mais líderes/superiores.

Definição da Industria: A principal estratégia da empresa é a transformação digital

do varejo brasileiro. Nosso objetivo no último ciclo foi transformar o Magazine Luiza
de uma empresa de varejo tradicional com forte plataforma digital para uma
empresa digital com ponto físico e calor Com o Magalu digitalizado, temos uma
operação multicanal verdadeiramente integrada. Nosso próximo objetivo é levar
toda a nossa infraestrutura digital para milhares de sellers neste país e nos tornar o
sistema operacional do varejo no Brasil.”
Multicanal como meio fundamental para alcançar a liderança em todos os nossos
mercados. Representa um diferencial competitivo no setor e se posiciona de forma
diferenciada ao focar no desenvolvimento de cada canal como parte de uma
estratégia de total engajamento e relacionamento diferenciado com os clientes.
Esse modelo beneficia os clientes e simplifica as operações em vários canais de
vendas.
Uma estratégia multicanal inclui:
• Fornecer aos clientes seis formas diferentes de plataformas de vendas - loja física,
loja virtual, telemarketing, plataforma de e-commerce (1P + 3P), Parceiro Magalu
(social commerce) e vendas corporativas;
• Oferecer nossos produtos em todo o território nacional, inclusive em estados onde
a empresa não tem presença física;
• Facilitar quando e como os clientes compram produtos por meio de uma cultura
orientada por dados que armazena dados de todos os canais;
• Ampliar o portfólio de produtos consolidando canais e compartilhando portfólio de
produtos;
• Lealdade do consumidor;
• uma única equipe de back office;
• usar uma ferramenta de marketing unificada;
• Reduzir despesas fixas, principalmente administrativas, marketing e logística.
• Oferece a possibilidade de entrega mais rápida e barata ao utilizar a loja como
ponto logístico para e-commerce, oferecendo os serviços Collect Store e Ship From
Store;
• Fornecer aos vendedores do marketplace as ferramentas e serviços que o Magalu
oferece para seu 1P (Magalu as a Service).
Nossas plataformas de vendas distribuídas pelos seguintes canais proporcionam
uma experiência de compra diferenciada:

loja tradicional
loja virtual
e-commerce

CORE BUSINESS: Comercialização de eletrodomésticos, eletroeletrônicos e

móveis (aproximadamente 30% do faturamento da empresa advém das vendas por
ecommerce).
NEGÓCIOS COMPLEMENTARES: Serviços e produtos financeiros como cartões
de crédito, crédito direto ao consumidor (CDC), empréstimos pessoais, garantia
estendida, seguro prestamista, consórcios.
FATORES CHAVE DE SUCESSO:
● Digitalização do Varejo Brasileiro
● Novas Categorias (vender tudo o que o cliente precisa ou deseja.
Eletroeletrônicos, utilidades domésticas, alimentos, cosméticos, produtos
esportivos, livros, itens de decoração, produtos para higiene pessoal e
limpeza da casa)
● SuperApp (um ambiente virtual, onde o cliente pode tanto comprar produtos
do Magalu e de seus sellers quanto acessar serviços públicos e fazer
pagamentos)
● Entrega mais rápida (grande número de centros de distribuição)
● Fintech (abertura de contas digitais na plataforma Magalu Pay)

Histórico de Faturamento dos Anos de 2014 a 2021

2014

Destaques:

Vendas: Crescimento da receita líquida de 12,0% no 4T14: crescimento de vendas

mesmas lojas de 9,4% (+20,5% no e-commerce e +7,5% nas lojas físicas)

E-commerce: Alcançou participação de 16,3% das vendas totais versus 14,9% no

4T13

Despesas operacionais: Boa alavancagem operacional: diluição de despesas de 0,6

p.p. no 4T14 (crescimento de despesas de vendas, gerais e administrativas de 8,9
%, abaixo da evolução de vendas de 12,0%)

Crescimento EBITDA: Crescimento do EBITDA de 33,1% para R$175,4 milhões no

4T14, com expansão da margem EBITDA de 1,0 p.p. para 6,3%
Luizacred: Equivalência patrimonial da Luizacred cresceu 65,5% no 4T14 para
R$28,2 milhões, com um retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) de 40,7%

Lucro Líquido: Crescimento do lucro líquido de 19,2% para R$39,3 milhões no 4T14,
com margem líquida de 1,4% e ROE de 21,0%.

Resultado Financeiro e Capital de Giro:

Destaques:
Resultado Financeiro Ajustado
• Aumento de 51,2% para 3,7% da receita líquida em 4T14 (versus 2,7% no 4T13),
em função de maior CDI médio e despesa com juros de antecipação de cartão de
terceiros
- Capital de Giro
• Redução do capital de giro para 3,0% das vendas em dez/14 com melhora de 7
dias no prazo médio de pagamentos
- Endividamento Líquido
• Redução da alavancagem financeira para 1,4x EBITDA em dez/14 versus 1,7x em
set/14
Lucro Líquido:

Destaques:
- Lucro líquido recorrente no 4T14
• Crescimento do lucro líquido de 19,2% para R$39,3 milhões no 4T14, com
margem líquida de 1,4%
• ROE de 21,0%
• O lucro líquido totalizou R$128,6 milhões nos 12M14, com margem líquida de
1,3%

2015

Vendas:
- Cenário macroeconômico desafiador com queda da confiança do consumidor
- Ganho de participação de mercado com aumento da margem bruta
- Receita bruta consolidada de R$3,0 bilhões, uma redução de 8,6%, acentuada por
uma forte base de comparação (crescimento de 10,1% no 4T14)

E-commerce:
- Crescimento do e-commerce de 19,1%
- Participação de 21,1% nas vendas totais

Margem Bruta:
- Margem bruta aumentou 1,1 p.p. alcançando 28,4%, em função de:
(i) melhor mix de vendas, (ii) cobrança de frete e montagem, e (iii) aumento da
participação de serviços

EBITDA:
- Apesar do aumento da margem bruta, o desempenho de vendas menor impediu a
diluição das despesas operacionais e consequente melhora na margem EBITDA
- A margem EBITDA alcançou 4,0% totalizando R$100 milhões no 4T15

Endividamento:
- Redução do endividamento líquido ajustado de R$1.215 milhões em set/15 para
R$489 milhões em dez/15 (uma dívida líquida ajustada/EBITDA de 1,1x)

Geração de caixa:
- Geração de caixa operacional de R$614 milhões com melhoria do capital de giro

Resultado Financeiro e Capital de Giro:

Destaques:

Resultado Financeiro Ajustado

• No 4T15, aumentou para R$146 milhões em função do maior CDI e juros de
antecipação de recebíveis
- Capital de Giro
• Melhoria do capital de giro no 4T15 (-0,2% da receita bruta) dado melhoria no
contas a receber, estoques e fornecedores
- Endividamento Líquido
• Redução do endividamento líquido ajustado para R$489 milhões (reduzindo a
dívida líquida ajustada/EBITDA para 1,1x)
• Aumento do caixa e aplicações financeiras para R$1.162 milhões

Demonstração do Fluxo de Caixa Ajustado:

Destaques:

- Lucro líquido (Prejuízo) no 4T15

• Prejuízo Líquido de R$52 milhões, com margem líquida de -2,1%
• Rentabilidade impactada pelo desempenho de vendas, menor diluição de
despesas operacionais e aumento do CDI médio no período
- Lucro líquido (Prejuízo) nos 12M15
• Prejuízo Líquido de R$66 milhões, com margem líquida de -0,7%

2016:

No acumulado de janeiro a dezembro de 2016, a rede reverteu o prejuízo de R$

65,6 milhões para lucro líquido de R$ 86,6 milhões. No critério ajustado, também
ficou positivo em R$ 104,5 milhões, ante um número negativo de R$ 47,2 milhões
em 2015.

O Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) ficou mais de

duas vezes acima do reportado no quarto trimestre de 2015, em R$ 226,9 milhões.
A margem Ebitda passou de 3,9% para 8%. O Ebitda ajustado teve alta de 100,6%,
para R$ 229,3 milhões, com margem Ebitda de 4,5% para 8,1%.
De outubro a dezembro do ano passado, a receita líquida somou R$ 2,839 bilhões,
uma expansão de 11,2% contra igual intervalo de 2015.

No quarto trimestre de 2016, o resultado financeiro líquido ajustado ficou negativo

em R$ 127 milhões, ante R$ 145,9 milhões no quarto trimestre de 2015. "Este
resultado foi impactado positivamente pela redução da dívida líquida e pelo início do
ciclo de queda na taxa Selic", informou a empresa, no informe de resultados.

O Ebitda no total do ano de 2016 somou R$ 714,6 milhões, alta de 53,8% contra
2015, com margem Ebitda de 7,5% ante 5,1% no ano anterior. O Ebitda ajustado foi
de R$ 741,7 milhões, alta de 50,6%, e a margem Ebitda ajustada passou de 5,4%
para 7,8%.
2017:

Vendas:
- Vendas totais aumentaram 28%, atingindo R$14,4 bilhões
- Crescimento de 17% nas vendas lojas físicas (14% nas mesmas lojas)

E-commerce:
- Crescimento de 61% no total (53% no e-commerce tradicional – 1P)
- Vendas do Marketplace de R$230 milhões

Lucro Bruto:
- Lucro bruto cresceu 23% (redução de 0,6 p.p. na margem bruta)
- Forte crescimento de vendas com preservação das margens por canal

Despesas Operacionais:
- Diluição das despesas em 1,7 p.p. para 22,2% da receita líquida
- Despesas cresceram 17% versus crescimento de 26% da receita líquida

EBITDA Lucro Líquido:

- Evolução do EBITDA de 44% para R$1,0 bilhão (margem de 8,6%)
- Evolução do lucro líquido para R$389 milhões (crescimento de 349%)

Geração de caixa:
- Geração de caixa operacional aumentou 34% para R$1,0 bilhão
- Variação do capital de giro contribuiu em R$300 milhões

Estrutua de Capital:
- Caixa líquido de R$1,7 bilhão em dez/17
- Dívida bruta de R$0,9 bilhão versus caixa total de R$ 2,5 bilhões
Lucro Líquido:
2018
Destaques

Vendas:
Vendas totais aumentaram 36%, atingindo R$19,7 bilhões
Crescimento de 26% nas vendas lojas físicas (19% nas mesmas lojas)
E- commerce:
Crescimento de 60% no total (36% das vendas totais)
Vendas do Marketplace de R$855 milhões
Lucro Bruto:
Lucro bruto cresceu 26% (redução de 1,0 p.p. na margem bruta)
Forte crescimento do e-commerce
Despesa Operacionais:
Diluição das despesas em 0,7 p.p. para 21,5% da receita líquida
Investimentos no aumento do nível de serviço e aquisição de novos clientes
EBITDA Lucro Liquido:
Evolução do EBITDA de 21% para R$1.245 milhões (margem de 8,0%)
Lucro líquido de R$597 milhões, crescimento de 54% (ROE 27%)
Geração de Caixa:
O fluxo de caixa das operações atingiu R$1,1 bilhão nos últimos 12 meses
ROIC de 32% nos últimos 12 meses

Resultado Financeiro e Capital de Giro

Destaques:
Resultado Financeiro:
Receita Financeira Líquida da Antecipação de Recebíveis R$ 4MM no 4T18
Capital de Giro:
Disciplina na gestão de capital de giro
Caixa Líquido:
Posição total de caixa de R$2,6 bilhões, sendo R$ 1,0 bilhão em caixa e R$ 1,6
bilhão em recebíveis de cartão de crédito

Fluxo de Caixa e Lucro Líquido

Destaques:
Estrutura de Capital
Melhora de R$488 milhões nos últimos 12 meses Em dez/18 posição de caixa de
R$2,2 bilhões
Lucro Líquido
Lucro líquido de R$190 milhões no 4T18 Crescimento de 15% versus 4T17
ROIC anualizado de 39% no 4T18

2019
Destaques:
Vendas:
Vendas totais aumentaram 39%, atingindo R$27,3 bilhões Vendas
Crescimento de 18% nas vendas lojas físicas (8% nas mesmas lojas)
E- commerce:
Crescimento de 76% no total (45% das vendas totais)
Vendas do Marketplace cresceram 254% (24% do e-commerce)
Lucro Bruto:
Lucro bruto cresceu 28% Novas categorias, especialmente Netshoes, e
Marketplace
Despesa Operacionais:
Representaram 23% da receita líquida
Netshoes, investimentos em nível de serviço e aquisição de novos clientes
16,5% das vendas totais (-0,6 p.p comparado a 2018)
EBITDA Lucro Liquido:
EBITDA de R$1.304 milhões (margem de 6,6%)
Lucro líquido de R$552 milhões (margem de 2,8%)
Geração de Caixa:
O fluxo de caixa das operações foi de R$1,5 bilhão em 2019
ROIC de 24% no 4T19 e 21% em 2019
Resultado Financeiro e Capital de Giro

Destaques:
Resultado Financeiro:
Diluição de 0,3 p.p.
Capital de Giro:
Disciplina na gestão de capital de giro
Estrutura de Capital:
Variação no caixa líquido está relacionado com a Oferta de Ações (nov/19) e forte
geração de caixa no período
Fluxo de Caixa e Lucro Líquido

Destaques
Caixa Líquido:
Posição total de caixa de R$7,1 bilhões, sendo R$ 4,7 bilhões em caixa e R$ 2,4
bilhões em recebíveis de cartão de crédito
Lucro Líquido:
Lucro líquido Ajustado de R$185 milhões no 4T19

2020
Destaques Financeiros - 2020

Sólida Estrutura de Capital

Forte Geração de Caixa

2021
Destaques Financeiros - 2021
Evolução da Margem EBITDA
Menor diluição das despesas, em função da desaceleração mais acentuada nas
vendas das lojas físicas no trimestre

Sólida Estrutura de Capital

Necessidade de capital de giro negativa, contribuindo para a estrutura de capital do
Magalu

Maior posição de caixa da nossa história: R$12,3 bilhões

Stakeholders
Tomando como base os anos de 2018 a 2020, é possível perceber que pouco difere
de ano para ano a especificação de stakeholders da empresa. Entre eles, a Magalu
define como stakeholders seus clientes, fornecedores, comunidade, fóruns setoriais,
organizações não governamentais e entidades do governo.
A empresa tomou por base os efeitos negativos e positivos que impactam direta ou
indiretamente cada camada de seu ecossistema. Dentre os principais stakeholders
da empresa, ela julga como parte mais importante seus colaboradores, incluindo os
parceiros, divididos entre sellers do marketplace, transportadores autônomos e
prestadores de outros serviços, afinal, entende-se que não faria sentido apoiar
clientes e colaboradores e menosprezar a relação com stakeholders fundamentais
para o funcionamento do ecossistema.

A marca Magazine Luiza é colocada como uma grande consolidadora do que a

empresa é, e do que o mercado realmente precisa. O bom relacionamento com
todos os stakeholders é em prol da valorização da marca.

A empresa sempre enfatizou dois valores que comunica com diligência:

transparência e preocupação com as pessoas. A Magazine Luiza disponibiliza
reportagens de conteúdo de trabalhos acadêmicos em seu site. A ação aumentou a
preocupação de alguns stakeholders em contato direto com a empresa. Algumas
das declarações em conversas com executivos, e até materiais disponibilizados pela
loja, sugerem que a empresa é bem organizada e aderente.
Item 1.5:
Declaração Institucional: Missão, Visão, Valores da empresa

MISSÃO
Ser uma empresa competitiva, inovadora e ousada que visa sempre o bem
estar comum.

VISÃO
Ser o grupo mais inovador do varejo nacional, oferecendo diversas linhas de
produtos e serviços para a família brasileira. Estar presente onde, quando e como o
cliente desejar, seja em lojas físicas, virtuais ou online. Encantar sempre o cliente
com o melhor time do varejo, um atendimento diferenciado e preços competitivos.

VALORES E PRINCÍPIOS
Respeito, Desenvolvimento e Reconhecimento: nós colocamos as pessoas em
primeiro lugar. Elas são a força e a vitalidade da nossa organização;
Ética: nossas ações e relações são baseadas na verdade, integridade,
honestidade, transparência, justiça e bem comum;
Simplicidade e Liberdade de Expressão: buscamos a simplicidade nas nossas
relações e processos, respeitamos as opiniões de todos e estamos abertos a
ouvi-las, independentemente da posição que ocupam na empresa;
Inovação e Ousadia: cultivamos o empreendedorismo na busca de fazer diferente,
por meio de iniciativas inovadoras e ousadas; Crença: acreditamos em um Ser
Supremo, independentemente de religião, bem como nas pessoas, na empresa e no
nosso País;
Regra de Ouro: faça aos outros o que gostaria que fizessem a você.

O Magazine Luiza defende o cumprimento da legislação, a preservação do

meio ambiente, o respeito às pessoas e aos direitos humanos. Se posiciona de
forma firme contra as práticas de desmatamento de áreas embargadas ou de
proteção ambiental, assim como também é contra a utilização de trabalhadores em
condições indignas ou ilegais. E também contra a utilização de mão de obra infantil,
práticas de preconceito, assédio moral e assédio sexual. O Magazine Luiza deixa
claro que seus fornecedores, parceiros e empresas devem administrar destas
convicções e adotar práticas contra a degradação do meio ambiente e do ser
humano. A meritocracia é um pilar da cultura do Magazine Luiza vivido na prática, a
empresa tem uma crença muito forte nas pessoas e de que é possível ter sucesso
no negócio e ao mesmo tempo ter pessoas felizes no aspecto profissional,
reconhecendo e tendo várias formas de agradecer esse compromisso.
Por meio do posicionamento de marca, o Magazine Luiza deixa claro também de
forma pública, quais devem ser as atitudes dos líderes e de sua equipe, sendo que
o compromisso atual da companhia é o “Vem ser feliz”, slogan que posiciona as
ações de marketing da companhia e expressa de forma concisa e precisa, o jeito de
ser e de pensar da empresa, que não quer apenas vender produtos, mas realizar os
sonhos de seus clientes. No caso tendo evidências de práticas contrárias a estas
preposições, o Magazine Luiza romperá os acordos e compromissos comerciais
com as empresas até que elas revejam sua posição e redirecionem suas atitudes.

Etapa III:

ANÁLISE PESTEL (ETAPA 3)

POLÍTICO E ECONÔMICO
● Políticas Governamentais: O apoio do governo ao comércio eletrônico
possibilita um maior crescimento da Magazine Luiza com vendas online que
sem dúvida é uma fatia considerável na conversão de vendas atualmente.
Como exemplo de varejo online chinês, por exemplo, as empresas com o
apoio do governo conseguem expandir suas operações;
● Segurança Cibernética: Os governos estão investindo cada vez mais no
combate do cibercrime e fraudes eletrônicas. Assim, a Magazine Luiza tem
maior segurança para expandir suas atividades;
● Com grande números de lojas pelo país, Magazine Luiza ajuda na economia
de vários municípios do país, não só pelo grande número de empregados e
recolhimento de impostos, mas pelos diferentes serviços demandados pela
comunidade. Por exemplo, um deles é o serviço de mão de obra para
construção e reforma dos pontos comerciais onde a empresa faz instalações
de novas unidades;
● A Magazine Luiza adotou em todas contratações, uma Carta de Ética
assinada pelo contratado, tendo requisitos e critérios necessários de bom
tratamento e cumprimento dos direitos trabalhistas;
● Os fornecedores devem atuar seguindo o código de conduta da Magazine
Luiza, que determina padrões éticos para realização dos negócios.

SOCIAL
Quando o Magazine iniciou suas atividades, como rede de lojas varejistas de
eletrodomésticos e móveis, seu principal público-alvo, sua persona, eram as
mulheres donas de casa, de faixa etária 30-50 anos pertencentes à classe
econômica C e D. Com a era digital a empresa adotou o e-commerce que hoje é
responsável sozinho por quase 30% das vendas da empresa, e juntamente com as
vendas online, a empresa criou perfil nas redes sociais para se adequar à realidade
da era das redes sociais.
Estima-se que no Brasil, em média, a população gaste 3h por dia em redes
sociais (Fonte: Globalindex Q2 e Q3 - 2018), e em resposta a isso, o Magazine
Luiza atua ativamente nas plataformas, onde posta conteúdos diariamente para
seus seguidores. No Facebook, já conta com mais de 13 milhões de seguidores na
página da empresa, 1,3 milhões em seu perfil do Twitter, 5,9 milhões em seu perfil
do Instagram e 2,63 milhões de inscritos em seu canal do Youtube, o que prova que
a rede mantém essas plataformas como principal meio de comunicação e
divulgação de seus produtos, e é onde ocorre a interação com os usuários, que têm
se tornado um público cada vez mais diversificado, dado também a diversificação
dos produtos ofertados pela empresa.

MEIO AMBIENTE
● Desenvolvimento de diagnósticos dos impactos naturais criando uma
ferramenta de inventário sobre a emissão de gases de efeito estufa; o efeito
GHG protocol (este estudado pela Faculdade Getúlio Vargas e publicado com
transparência em rede pública);
● Em 2020, estudo da emissão de gás carbono visando a sua diminuição
analisado por este inventário, tendo uma colaboração coletiva de todas as
áreas da empresa e que analisou significativos resultados;
● Houve uma redução em 30% quando comparado ao ano de 2019,
representada por uma queda em 18% da emissão do Sistema Interligado
Nacional (SIN);
● Durante a crise sanitária brasileira, o fechamento temporário das lojas físicas
foram responsáveis pela diminuição do consumo de energia (65% vinda de
hidrelétrica);
● Presença de política de redução de produção de resíduos durante o
transporte das mercadorias;
 ● Os resíduos eletrônicos são descartados em uma recicladora urbana. A
substituição dos materiais por outros de reutilização causou uma redução em
18 toneladas na produção de plástico;
● Estudos de materiais para a confecção de embalagens com menor impacto
ambiental e treinamentos constantes das equipes com intuito de incentivar o
menor desperdício dos materiais;
● Início do desenvolvimento de projetos para a redução de descarte de
produtos cosméticos através de campanhas de conscientização;
● Desenvolvimento do projeto em parceria com a Abree para uma política de
descarte de eletrodomésticos sem utilização, projeto de logística reversa de
eletroeletrônicos e eletrodomésticos.

LEGAL

● O relacionamento com parceiros e acionistas deve ser baseado na ética, no

respeito e na transparência;
● Apenas manteremos negócios com parceiros que combatam o trabalho
infantil, forçado, escravo ou em condições análogas ao escravo;
● Empresas e/ou organizações que não respeitem os direitos e garantias
individuais e não repudiem o preconceito, o racismo ou a discriminação de
qualquer natureza não poderão ser nossos parceiros;
● Nossos parceiros deverão ser escolhidos a partir de critérios de seleção
objetivos e justos, respeitando-se as regras de defesa da concorrência.
Eventuais vínculos pessoais que possam existir entre os colaboradores e
parceiros devem ser evidenciados e comunicados ao Diretor Executivo da
área;
● Não será permitida qualquer atitude que prejudique a imagem das empresas
parceiras ou que possam eventualmente afetar a reputação do Magalu.
● O Código de Ética e Conduta se aplica, irrestritamente, a todos os
colaboradores, acionistas e, também, aos parceiros e fornecedores do
Magalu, em todas as situações que se relacionarem e/ou representarem a
empresa;
● Os preceitos aqui estabelecidos devem ser observados por todos em todas
as relações profissionais/comerciais mantidas com clientes, fornecedores,
parceiros e agentes governamentais;
 ● Em caso de violações ao Código, o Magalu irá adotar medidas disciplinares,
que podem ser desde uma advertência verbal até a demissão por justa
causa, não excluindo, quando cabível, a adoção de medidas judiciais, por
meio de processos civis e/ou criminais, em conformidade com a nossa
Política de Consequências;
● No caso de violação de leis, o Magalu irá informar e cooperar totalmente com
as autoridades competentes.

ANÁLISE
A Magazine Luiza evidencia bem como o contexto macroeconômico ampliou
os assuntos próprios da empresa. A capacidade da Magalu de amenizar o impacto
negativo da conjuntura macroeconômica foi aproveitar a oportunidade de aumentar
sua participação de mercado sem perder o foco na rentabilidade.
A situação macroeconômica do Brasil é tão desfavorável para alguns setores
quanto para o varejo. Os resultados do quarto trimestre do Magazine Luiza mostram
que mesmo os grandes players da área estão vulneráveis à instabilidade econômica
do país, porém, no ano da pandemia a gigante do varejo debateu as dificuldades
econômicas e sanitárias que o país estava enfrentando e traçou metas estratégicas:
prezar pela saúde de colaboradores e clientes, não demitir ninguém e garantir a
continuidade da operação.
Essas metas foram cruciais para nortear as ações e práticas dos objetivos
PESTEL e garantir, assim, o pleno funcionamento do negócio como vem
aumentando, nos últimos 5 anos, mais de 4x sua receita. Outra estratégia para o
surpreendente crescimento do negócio é a entrada de sellers na plataforma, que foi
de 15.000 no ano de 2019 para 45.000 em 2020, aumentando, assim, a oferta de
itens: de 13.000 em 2019 para 26.000 em 2020.

TECNOLÓGICO
Para podermos falar do meio tecnológico da empresa nos dias atuais
precisamos primeiro esclarecer como sua tecnologia foi evoluindo através dos anos.
- Tudo começou em 1957 com a abertura de uma pequena loja de bairro e,
conforme os anos passavam a tecnologia no Brasil foi evoluindo e aos poucos
sendo aderida pela Magazine.
 - 1992 foi um marco para a rede de lojas, que conseguiu abrir suas primeiras
lojas virtuais.
- No ano de 2000 foi lançado o site de comércio própria da Magalu:
www.magazineluiza.com.br
- Em 2001 uma parceria foi criada com o banco Itaú, o que facilitou ainda
mais as compras.
- Já em 2012 foi lançado o "Chip Luiza" que oferecia acesso gratuito as redes
sociais (que estavam em grande expansão na época)
- 2015 foi um grande marco, pois fora lançado o aplicativo mobile (para
celular) da magazine Luiza.
- Em 2016 ouve uma grande padronização nas lojas e praticamente todos os
vendedores contavam com um aparelho celular para ajudar nas vendas, ainda
tivemos o lançamento do "Marketplace", que fez atingir a marca de 50 empresas
parceiras anunciando seus produtos no próprio site da Magazine.
- 2018 foi o ano em que a revista americana "Fast Company" (renomada
revista que trás assuntos como inovação e tecnologia) apontou a Magalu como uma
das empresas mais inovadoras do Brasil. Também chegamos a estatística de 40%
das compras sendo feitas online.
- 2020 foi ano em que a pandemia explodiu ao redor de todo o mundo, o que
fez com que uma adaptação fosse feita (tendo em vista o distanciamento social). A
Magalu não ficou apenas esperando e logo lançou diversas atualizações para seu
aplicativo e muitas funcionalidades, como a estante Virtual por exemplo (plataforma
de venda de livro online).
- Em 2021 a pandemia ainda não tinha acabado e a Magalu investiu ainda
mais no e-commerce, fazendo a aquisição de inúmeras franquias online e
expandindo ainda mais seu domínio digital.
Ao analisando todo o histórico da Magalu podemos perceber que se trata de
uma empresa que não fica de fora dos avanços tecnológicos, sempre se inovando
nesse meio digital e trazendo cada vez mais comodidade para que os clientes
realizem as compras em casa. É uma empresa que sempre está disposta a ouvir as
reclamações e fazer mudanças em seu app para melhor atender a todos.
Olhando a longo prazo, podemos dizer que as tecnologias da Magalu apenas
continuaram crescendo, pois a tendência que vem se repetindo nos últimos anos é a
adaptação ao mercado digital.
ETAPA 4

- Poder de Barganha dos Fornecedores

De maneira geral, os fornecedores possuem um poder de barganha em

relação aos participantes do mercado de duas formas: reduzindo a qualidade do
serviço ou dos produtos vendidos ou aumentando seus preços. Um grupo de
fornecedores obtém poder de barganha com as empresas de um determinado setor
se (i) o nicho é dominado por esse grupo de fornecedores, (ii) o produto fornecido é
diferenciado ou único, (iii) a substituição do fornecedor representa uma alta adição
de custos, (iv) as empresas que constituem os compradores não representam um
consumidor relevante dos produtos vendidos pelo grupo de fornecedores e (v) o
fornecedor passa a representar uma ameaça e integrar o negócio para o qual antes
só fornecia.
O principal ponto a ser analisado aqui é a relação entre empresas, neste
caso Magazine Luiza, B2W e Via Varejo, e os fornecedores. Dado esse contexto, o
que precisa ser avaliado é se as negociações são rígidas ou flexíveis, o que
depende da exclusividade dos produtos e marcas que são fornecidos. Com a
internet, essa relação entre empresas e fornecedores ficou exposta a uma nova
realidade, uma vez que os valores praticados pelos competidores são facilmente
vistos, novos fornecedores são achados mais facilmente e produtos e marcas
também aparecem com mais facilidade.
Analisando a variedade de produtos ofertados pelas principais empresas do
setor, é possível perceber que a quantidade de fornecedores é bastante grande. Por
exemplo, quando buscamos eletrodomésticos, encontramos 7 a 8 marcas para cada
produto. Isso ocorre para outros segmentos de produtos também, o que indica que
os fornecedores não possuem, individualmente, poder de barganha para negociar
melhores preços e condições com as empresas. Dessa forma, é possível concluir
que as negociações não favorecem explicitamente um dos lados. Do lado dos
fornecedores, é bastante benéfico ter seus produtos disponíveis em todas as
plataformas possíveis, porque isso aumenta a visibilidade, a probabilidade de venda
e, consequentemente, a necessidade de restabelecimento do estoque.
 Em suma, mesmo restringindo o comércio eletrônico a 3 empresas,
entende-se que o poder de barganha dos fornecedores é limitado, já que se o
fornecedor se negar a disponibilizar os produtos para uma determina empresa, dada
a “concentração” do mercado nos 3 grupos, que em 2017 detinha aproximadamente
50% do faturamento total gerado no comércio eletrônico, de acordo com um estudo
da SBVC : (i) limita sua própria visibilidade e pode, potencialmente reduzir suas
vendas e (ii) fica em desvantagem em relação aos outros fornecedores de produtos
semelhantes que continuarão fornecendo os produtos.

- Poder de Barganha dos Compradores

O poder de barganha dos clientes é a capacidade que os consumidores de

um produto ou de um grupo de produtos têm para provocar alterações na dinâmica
das empresas (seja no preço, na diversificação de produtos, na sustentabilidade da
produção etc.).
Os consumidores podem exercer poder de barganha se (i) o produto for,
geralmente, comprado em grandes volumes, (ii) o produto não tiver diferenciação
em relação aos outros fornecedores, (iii) o produto obtido com os fornecedores
compor boa parte dos custos do produto final, (iv) a lucratividade do comprador for
baixa, (v) a qualidade do produto ou serviço fornecido é indiferente, (vi) o produto ou
serviço fornecido não gera economia para o consumidor, (vii) o consumidor
representa uma ameaça ao passar a ser também um fornecedor.
Racionalmente, um consumidor (seja uma indústria ou uma pessoa que vai fazer
compras em um supermercado) tende a ser menos sensível ao preço se estiverem
comprando produtos diferenciados, se a qualidade for um fator importante e se o
valor do produto representar um percentual baixo em relação à sua renda.
O setor de comércio eletrônico abrange uma quantidade grande de empresas
relevantes: Magazine Luiza, Via Varejo (com as lojas online Casas Bahia, Ponto Frio
e Extra) e B2W Digital (com os sites Americanas.com, Submarino e Shoptime) são
alguns dos exemplos.
 Apesar da aparente pulverização desse mercado por conta da quantidade de
sites e lojas online, é necessário evidenciar que a quantidade de clientes é, também,
muito grande. Dessa forma, precisa-se estabelecer qual seria a principal pressão
que um cliente pode exercer sobre um dos players desse mercado. Dado que os
produtos comercializados são, essencialmente, os mesmos (eletrodomésticos,
livros, móveis, ferramentas, elementos de decoração) e são fornecidos pelas
mesmas empresas, o principal aspecto que poderia alterar esse equilíbrio é a
concentração de faturamento dessas empresas em relação à um cliente específico.
No entanto, existe uma pulverização muito grande dos clientes e, por
consequência, das fontes de faturamento das empresas de comércio eletrônico.
Dessa forma, a dependência do faturamento da empresa em relação a um cliente,
individualmente, o que leva o poder de barganha dos clientes a, virtualmente, zero.
Porém, nesse ponto deve-se levar em conta que um grupo de indivíduos possui
poder de barganha sobre os players, que podem sofrer caso ocorra um efeito
manada de perda de clientes. Com isso, a barganha no setor de varejo não está no
indivíduo e sim nas mudanças culturais da sociedade em que as lojas estejam
localizadas.

- A Ameaça de Produtos Substitutos

A lucratividade de um setor estará limitada também ao risco de que os clientes o

substituam por outro de menor valor. De forma bem clara, quanto mais atrativo o
trade-off preço-desempenho oferecido pelo produto substituto, mais dificuldade terá
a empresa de estender seus lucros. Os substitutos, via de regra, entram
rapidamente em ação se algum desenvolvimento for feito, aumentam a competição
em seus setores e provocam redução de custos ou melhoria de desempenho.
(PINDYCK; RUBINFELD, 2002).
Produtos substitutos podem ser considerados, aqueles que de certa forma,
desempenham mesma finalidade. Podemos considerar alguns exemplos, que ao
longo do tempo, vêm substituindo produtos ou serviços tradicionais; a câmera digital
substitui em grande parte as câmeras fotográficas tradicionais e mesmo as câmeras
filmadoras. Este exemplo pode ser definido como produtos substitutos. O
interessante é analisar a relação entre o preço e o desempenho dos produtos
substitutos, quanto menor o preço e maior desempenho, maior será a pressão
destes sobre o mercado. Também deve ser considerado o fato de quem está
introduzindo o produto substituto, pois, ao se tratar de grandes empresas, com
credibilidade e tradição, ainda maior será a repercussão destes produtos
alternativos.
Conforme Pindick e Rubinfeld (2002, p.280), “Os melhores indicadores da
intensidade competitiva dos bens substitutos consistem na taxa de crescimento das
suas vendas, nas conexões de mercado que estão fazendo, nos planos de
expansão e no tamanho de seus lucros”.
Ameaça de novos entrantes:

Os novos entrantes não têm as vantagens competitivas que o Magazine Luiza

possui – como logística eficiente, uma rede de lojas estratégica e uma marca forte.
Mas a Magazine Luiza hoje se vê diante de um aumento em sua concorrência, com
o crescimento de empresas como Shopee e Ali Express.

Barreiras de entrada no setor:

As principais barreiras para entrar no mercado do varejo e do e-commerce hoje são:

Logística, a Internet e saber atender às necessidades do consumidor.
No Brasil o prazo médio de entrega de uma mercadoria chega a ser 14 dias
dependendo da região do país, o que representa um número muito elevado se
comparado com outros 34 países, como Estados Unidos e China, que possuem o
prazo de um dia. Além do prazo médio longo, o preço do frete no país tem um
grande impacto na decisão de compra do cliente brasileiro. Cerca de 60% dos
brasileiros preferem pagar mais barato no frete, mesmo com prazos de entregas
maiores, o que torna a possibilidade da presença de frete grátis um fator relevante.
Além da barreira logística, a internet é um fator limitante do avanço do e-commerce
no Brasil. A velocidade da internet no país é uma das mais lentas do mundo,
ocupando a 111ª posição no ranking mundial de 2018, com velocidade média de
4,84 megabits por segundo. Taiwan (26,7 mbps), Singapura (19,1 mbps) e Jersey
(18,8 mbps) lideram o ranking (ATLAS AND BOOTS, 2018).
Por fim, outra barreira é a atual necessidade do consumidor de ser atingido por
diversos canais e ter uma experiência completa ao fazer compras. O vendedor que
oferecer uma experiência completa ao consumidor, desde a sua intenção de
comprar até o pós-venda tende a criar vantagens. Toda a jornada do cliente é
importante e impacta a relação do mesmo com a marca. O consumidor moderno
está cada vez mais preocupado em ter uma experiência simples, prática e rápida.

Análise dos principais concorrentes do Magalu

Quando paramos para analisar os principais concorrentes do Magazine Luiza,

conseguimos nos deparar com dois principais, a Via Varejo, que engloba Casas
Bahia e Ponto Frio e a B2W, que engloba Shoptime, Submarino e Lojas
Americanas. Essas três grandes potencias do mercado conseguem competir entre
si, tanto nas lojas Físicas como pelos e-Commerces.
Com isso podemos observar os balanços positivos destes grandes varejistas em
2020. O Ebitda da Via Verejo foi de R$ 2,9 bilhões, enquanto o do Magalu
apresentou R$ 1,5 bilhão, e a B2W R$ 950 milhões. E mesmo a Via Varejo tendo
resultados incríveis, segundo especialistas da CNN BRASIL BUSSINES, o grande
protagonista do ano ainda foi o Magazine Luiza, pois conseguiu agregar ao seu
negócio vários seguimentos do mercado, fazendo a integração de vários canais, o
chamado omnichannel.
Já a Via Varejo teve um surpreende desempenho durante a pandemia, pois precisou
investir muito no ecommerces para não perder vendas e não ficar para tras, a
estratégia usada deu um retorno de crescimento 174% em 2020, gerando bons
resultados financeiros. Investidores do Banco do Brasil, ainda acreditam em mais
avanços e evolução da Via Varejo, devido ao grande número de lojas físicas,
crediários e Fabricas de móveis.
E a B2W, que já é bem consolidada no mercado virtual, ainda “luta” para se manter
entre os grandes nomes, pois os resultados financeiros dos últimos anos não andam
agradando tanto. Porem, como observamos nos outros varejistas as restrições da
Covid, em 2020 também ajudaram a impulsionar as vendas, fazendo que a B2W
fechasse o ano com saldo positivo.

Análise de Investimento de Marketing e Inovação de Mercado das

concorrentes:
Via Varejo
Um dos principais investimentos de marketing da Via Varejo no ano de 2021, foi
mudar a sua marca, tirou o nome de Varejo, mudou as cores, o novo
posicionamento traz a público a transformação que a companhia está passando,
mostrando os novos caminhos que estão querendo seguir, para poder concorrer
muito mais com grandes nomes, como o próprio Magazine Luiza, que se colocam
no mercado como lojas que se encontram de tudo.

E já que estamos falando em logo marca, uma outra mudança que a Via realizou
em 2021, foi a da Marca Ponto Frio, para Ponto:>, uma boa jogada de marketing, e
como disse Ilca Serra, diretora de Marketing da Via, foi uma aposta para a marca
ficar mais jovem, moderna e inovadora, trazendo também uma personalidade
irreverente e bem humorada com foco no digital. E com essa mesma “pegada” de
jovialidade e inovação que eles restauraram a logo das Casas Bahia.

A principal estratégia com esse novo posicionamento, é ser reconhecida como a

melhor VIA de compra dos brasileiros. E por isso as inovações da Via nos últimos
tempos são de grande importância, entre elas segue as empresas que ela vem
adquirindo:
BanQi: Uma carteira de pagamentos digitais, voltada para as soluções financeiras.
ASAPLog: Uma plataforma logística, que vem transformando o mercado das
compras digitais, que abrange várias regiões do pais.
I9XP: Uma startup que ajudou a aceleram ainda mais as plataformas de
marketplace, gerando melhorias para os clientes e fornecedores.
Distrito: A maior hub de tecnologia e inovação do mercado, onde fundamenta dados
e inteligência artificial, conectando startups de negocio.
Via Next: Um lançamento Via e Distrito, de um programa de corporate venture, em
que startups de todo pais podem se conectar e se relacionar com a companhia. O
foco são as que atuam com soluções de ecommerces e marketplace, logística e
serviços financeiro.

B2W
Uma das grandes jogadas de Marketing do grupo B2W foi a sua fusão com as Lojas
Americanas em 2021, pois consegue também fazer parte do mercado Fisico, com
as centenas de Lojas que a Americanas já tem.
E mesmo com a alta influencia dela no mundo digital, em 2020 conseguimos
observar mais uma inovação, a B2W, abre caminho nos Supermercados do Brasil,
oferecendo aos clientes que suas compras fossem feitas no conforto do seu lar. Se
tornando no quarto semestre de 2020 a maior categoria de itens vendidos da
companhia. Isso se deu pela forma que foi apresentada ao público, onde se
encontrava velocidade e eficiência, fidelizando as pessoas.
E foram investidos também em novos Centros de Distribuição, foram 22 no total,
espalhados pelo Brasil. Com isso as entregas devem ficar em torno de 55% mais
rápidas.
E para finalizar, outro bom investimento que a B2W fez foi se juntar a AME, uma
plataforma que permite que o cliente compre, paguem, tenha descontos, cartão de
credito, entre outros, e ela vem ganhando cada dia mais escala no mercado. Dentro
dela encontramos o AME Go, que faz gestão para varejo, o AME Scan&Go, que faz
autoatendimento nas Lojas da Americanas e a Ame Flash, que as entregas são
feitas em até 60 minutos.
E esses investimentos fizeram com que a empresa voltasse a crescer, depois de
algum tempo só caindo e apresentando resultados negativos.

- Analisar o número e rivalidade dos concorrentes atuais:

A empresa encontra rivalidade entre lojas que tenham a mesma cartela de produtos,
ou seja lojas de varejo, a venda de produtos de maneira online. A Casas Bahia e o
Ponto Frio, lojas do mesmo setor foram compradas pelo grupo o Pão-de-açúcar,
essa aliança entre os três grupos torna-se o Via-Varejo. De acordo com um trabalho
já realizado, seguem algumas informações:
● 1030 lojas
● 18 estados e DF
● 24 centros de distribuição e entrepostos
● Renda Líquida em 2014 R$ 938milhões

DE acordo com um trabalho realizado em 2015, o grupo Magazine Luiza estava

atrás de acordo com a liquidez do grupo Via varejo e ainda não havia ocorrido o
fenômeno da Covid-19 no Brasil.

O lucro líquido do Magazine Luiza R$ 590,7 milhões

A receita liquída R$ 9,6 bilhões (-6,6%)
Em 2021 para 2022 um progresso em 17%
Lojas físicas caíram de 18,4% (de outubro a dezembro 2021);
Vendas totais digitais: +19,6%
Marketplace: Subida +60%
ebtdi:-15,7%
Segue um comparativo realizado no ano de 2020 a respeito das principais
concorrentes do mercado:
Segue abaixo o posicionamento da Empresa mediante outras grandes empresas
que não somente do setor Varejista.

Posicionamento de mercado

A Magazine Luiza busca fidelizar o consumidor por meio de um atendimento

diferenciado e busca sempre sanar suas dúvidas. Também fortalece continuamente
sua marca e reter consumidores por meio de telemarketing, folhetos e divulgação de
ofertas de rádio na região, além de uma rede nacional por meio de campanhas de
marketing com lojas virtuais, outdoors e comerciais de TV.

O objetivo da marca é ocupar a mente do consumidor brasileiro e ser o grupo mais

modernizado do segmento de varejo nacional, estar presente quando e onde o
cliente desejar/precisar e encantar com o atendimento e preços competitivos.
Empresa familiar com nome do proprietário; vende muitos itens a crédito; tem boas
lojas e vendedores amigáveis; e tem como alvo um grupo demográfico mais baixo.
Foi assim que o Magazine Luiza se consolidou no mercado brasileiro e se tornou
uma das “rainhas do varejo”.

O diferencial da empresa é ter o cliente como foco total do negócio e nunca perder
de vista sua responsabilidade social, bem como mostrar a felicidade que cada
produto vendido em sua loja pode gerar.
- Posicionamento de preços

A empresa Magazine Luiza, entre suas concorrentes tem a mesma faixa de preço
no mercado.
Conhecida por venda de eletrodomésticos, moveis, eletrônicos, entre outros
produtos similares, a Magazine Luiza estabelece os preços de seus produtos, na
mesma faixa de seus principais concorrentes.
A Magazine Luiza e seus concorrentes tem muito em comum nos dias atuais de
facilitar no parcelamento as compras, efetuando vendas parcelada em carnê.

- Abrangência geográfica
Operam 1.481 lojas físicas, distribuídas por mais de 830 cidades, de 21 estados, e
que vêm rapidamente se transformando em centros avançados de distribuição dos
produtos da empresa e de sellers, vendidos online. Para abastecer esses pontos,
dois novos centros de distribuição foram abertos em 2021, totalizando 26 CDs
localizados em diferentes regiões do país. A logística conta com a Malha Luiza, a
Logbee e a GFL, compondo um total de cerca de 8.200 motoristas, proporcionando
aos clientes a entrega mais rápida do Brasil.

ETAPA 5
- Análise de forças e fraquezas do ambiente interno
De acordo com os estudos realizados durante o semestre na disciplina de
“Estratégia Empresarial”, algumas análises adotadas para melhorias e
entendimentos das empresas são realizadas. No caso deste trabalho em específico,
nota-se que a empresa escolhida a Magalu, envolve-se no mercado varejista. Dessa
forma faz-se necessário, analisar externamente seu posicionamento mediante ao
mercado geral e ainda, internamente, como está posicionado dentro do setor
varejista.
Figura 1 Exemplo matriz SWOT

A análise da potência empresarial é realizada através da matriz SWOT ou matriz

FOFA(Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats, tradução livre: Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) compreende em analisar tais forças para
melhor posicionamento estratégico pensando a concorrência exigida pelo mercado
atual. Segue neste trecho do trabalho, algumas observações já realizadas para
entendimento da empresa.
A inovação tecnológica pode gerar diferenciação do produto. Focar o esforço de
vendas em segmentos que têm uma alta taxa de crescimento pode gerar maior
lucratividade. Evitar o confronto com os competidores pode também ser a chave
para fugir de uma guerra de preços. Enfim, as opções de estratégia são diversas; no
entanto, a formulação de uma linha de atuação que consiga a convergência entre os
fatores internos, como saber identificar forças e fraquezas e aplicá-las à composição
atual do mercado; e externos, como entender o posicionamento frente aos
competidores e frente às oportunidades de mercado, será, potencialmente, o
diferencial estratégico (DASILVA&ANDRE,2021, p.12)
Sendo assim, análise interna corresponde às seguintes pautas analisadas:
● Recursos;
● Capacitações
● Competências essenciais a uma empresa
De acordo com estes tópicos elencados, a importância de se analisar internamente
a fim de compreender as competências empresariais de maneira competitiva e
ainda analisar o que é sustentável ou não é sustentável (Tangíveis e Intangíveis).

Recursos Tangíveis*:

● Posição de Caixa: caixa positivado em cerca de 6 bilhões de reais

● Capacidade de Capacitação: facilidade em acesso a captação de recursos
(tanto quanto novas emissões de ações quanto emissão de dívida)
● Geração do Caixa: excelente gestão financeira capaz de tornar fácil acesso
de gerar e gestar o capital da empresa;
● Nível de Alavancagem: nível mais baixo de endividamento da história
(facilidade em capacitação de recursos e alta geração de caixa);
● Capacidade de empréstimo: há o serviço das receitas e a capacidade de
rentabilizar seus caia oferecendo serviços de crédito;
● Controles Internos: Após o processo de digitalização do Magalu, todos os
processos da empresa passaram a ser digitais desde a venda da loja física a
contagem de estoques e fluxos financeiros;
● Operação Integrada: atuação tanto no físico como no digital, ganho na
eficiência e produtividade;
● Estrutura de Apresentação de Relatórios: Estratégia de empresa bem
apresentada para suas stakeholders
● Centros de Distribuição: 12 centros de distribuição para compactuar com
sua ordem logística;
● Lojas Físicas (Centros Avançados de Distribuição): Mais de 1.000 lojas
físicas, funcionam como centros de distribuição avançados;
● Frota Logística: Possui uma das frotas logísticas mais bem desenvolvidas
quando comparadas às outras do varejo;
● Estoque de Produtos: Acesso amplo do estoque, adição do estoque dos
sellers do marketplace;
● Operação digitalizada (Estrutura de TI): Domina uma tech company
● Softwares próprios: o crescimento digitalizador ocorreu de forma natural
pelo fato de a empresa possuir seus próprios software;
● Geração de dados: O acesso a plataforma pelos sellers e funcionários é
capaz de gerar dados que funcionam como precursores de pesquisas;
● Sites/App: em 2020, alcançou mais de 30milhões de usuários ativos pela
tecnologia
● Marketplace: mais de 32mil sellers cadastrados e mais de 16,8 SKUS

Recursos Intangíveis*

● Capacidade da gestão: entrega um número acima da média através de

grandes estratégias complexas com grande efetividade.
● Ambiente de Trabalho: Nacionalmente considerada uma das melhores
empresas para se trabalhar. Posicionamento estratégico responsável por
ganhar mercado e crescer com seus pares;
● Núcleo de Inovação: O Luizalab responsável pela criação e
desenvolvimento das tecnologias utilizadas no processo de transformação
digital funcionando como uma aceleradora de start ups;
 ● Cultura Inovadora: DNA inovador em sua essência, sendo pioneira em
e-commerce com a venda de mobile; digitalização, marketplace, seguradoras
e outros serviços apresentados em sua cartilha de serviços;
● Marca: a quarta marca mais valiosa do Brasil sendo avaliada em R$5,1
bilhões (avanço em 124% anualmente)
● Reputação Positiva com Mercado de Capitais: Passa confiança no
mercado visto que entrega todos os planejamentos e metas de maneira
● Reputação Positiva com os Clientes: O reclame aqui mostra um bom
posicionamento e satisfação com os clientes: score de 8.3 ( de 10) .

"Recursos tangíveis e intangíveis retirados do trabalho” A Nova Dinâmica

Competitiva do Setor do Varejo Eletrônico: Estudo de Caso sobre a Magazine
Luiza” : página 72-73.

CADEIA DE VALOR:

Destacar as atividades de valor que são as fontes de vantagem competitiva

atuais nas atividades primarias e secundarias.

O Magazine Luiza acredita na muticanalidade, como a principal forma de chegar na

liderança do mercado. Isso faz com que a vantagem competitiva o posicione de
forma diferente em cada canal, como uma estratégia de integração e
relacionamento com o cliente.
As atividades podem ser destacadas abaixo nas estratégias dos diversos canais de
venda:
Oferecer aos clientes uma plataforma de vendas por seis formatos distintos – lojas
físicas, lojas virtuais, televendas, plataforma e-commerce (1P + 3P), Parceiro
Magalu (Social Commerce) e vendas corporativas;
Disponibilizar nossos produtos em todo o território nacional, inclusive nos estados
onde a Companhia não tem presença física;
Facilitar a compra de produtos, quando e como os clientes desejarem por meio de
uma cultura Data-Driven que armazena dados de todos os canais;
Ampliar o portfólio, com a integração dos canais e o compartilhamento do mix de
produtos;
Fidelizar os clientes;
Equipe de Back-office única;
Utilizar ferramentas de marketing unificadas;
Reduzir despesas fixas, principalmente administrativas, de marketing e de logística.
Oferecer a possibilidade de uma entrega mais rápida e barata ao utilizar a loja como
ponto logístico do e-commerce, oferecendo o Retira Loja e Ship From Store;
Oferecer para os sellers do Marketplace as ferramentas e serviços que o Magalu
possui para o seu 1P (Magalu as a Service).

RECURSOS HUMANOS:
A Magalu opera desde 2020 com 38.614 funcionários, desses 48,8% são mulheres
e 51,2% homens.A companhia tem buscado a equidade de gênero nos cargos de
liderança. É um ambiente de igualdade para a maioria esmagadora dos funcionários
e 94% acreditam que todos, no Magalu, têm as mesmas oportunidades de crescer
na empresa, independentemente de cor, gênero e orientação sexual. Mas o Magalu
entende que há muito o que evoluir nesse sentido. Por isso, faz um reforço
constante, com ações que estimulem a participação feminina em áreas conhecidas
por sua predominante atuação masculina, como tecnologia. Numa empresa que tem
o “gente que gosta de gente” como valor intrínseco, qualquer tipo de assédio é
combatido. O Magalu possui uma política de prevenção ao assédio — sexual e
moral — que se encaixa no Código de Ética da empresa e no que é conhecido
internamente como um valor inegociável: infrações que levam ao afastamento
imediato do colaborador por justa causa.
No campo dos benefícios, o Magalu oferece, a todos os seus colaboradores com
contrato por tempo indeterminado, três opções de plano de saúde, além de plano
odontológico, vale-alimentação ou refeição, vale-transporte, previdência privada
com contribuição adicional da empresa, linhas de crédito especiais, consórcio com
condições diferenciadas, academia e benefícios extras aos funcionários PCD, como
isenção da mensalidade do plano de saúde do titular, possibilidade de solicitar
bolsas de estudo seis meses após a admissão e subsídio no Gympass.
Um pacote de benefícios é reservado aos funcionários com filhos. Colaboradoras
grávidas têm acompanhamento personalizado, cursos online no Portal Luiza e
desconto de 25% nas compras de itens para bebês vendidos pelo Magalu. A
empresa concede seis meses de licença-maternidade e 20 dias de
licença-paternidade. No retorno às atividades, a colaboradora passa a ter direito ao
cheque-mãe, uma espécie de auxílio-creche. São 250 reais mensais para mulheres
com filhos de até 12 anos de idade. Pais viúvos, pais de crianças com necessidades
especiais ou com filhos de união homoafetiva também têm direito ao benefício.
A educação constante é incentivada pela companhia. O Magalu ofereceu, em 2019,
1.904 bolsas de estudo para funcionários com mais de um ano de casa. São
subsídios de mensalidades para ensino fundamental, ensino médio, ensino técnico,
pré-vestibular, graduação, pós-graduação, cursos de idiomas e de Informática. O
investimento total da companhia em benefícios que incentivam a formação
educacional foi de 1,7 milhão de reais em 2019, aumento de 18% em relação ao
ano anterior. Em 2019, foram 53 303 horas de treinamento, média de 1,3 hora por
funcionário. Profissionais de todos os níveis hierárquicos passam pelo processo de
avaliação de desempenho, que envolveu 60% dos colaboradores em 2019.
A relação entre o Magalu e seus funcionários é baseada no mérito. A empresa tem
várias formas de reconhecer e incentivar. São campanhas internas — Funcionário
Destaque Mensal, Prêmio Profissional do Ano, Campanha de Incentivo Anual
Baseada no Modelo de Gestão e Prêmio Luiza Helena —, sendo os três últimos
entregues na Convenção Anual de Lideranças para os colaboradores
que se destacaram no atendimento, na excelência em vendas e na superação de
metas. Além dessas campanhas, o Magalu prima também por uma relação de
ganha-ganha com todos os stakeholders fundamentais para o funcionamento do
ecossistema: os parceiros, divididos entre sellers do marketplace, transportadores
autônomos e prestadores de outros serviços.

RECURSOS FÍSICOS:
● 1.481 lojas físicas
● Presente em 21 estados
● 26 centros de distribuição
● 8.200 motoristas

A Magazine Luiza opera 1 481 lojas físicas, distribuídas por mais de 830 cidades, de
21 estados, e que vêm rapidamente se transformando em centros avançados de
distribuição dos produtos da empresa e de sellers, vendidos online. Para abastecer
esses pontos, dois novos centros de distribuição foram abertos em 2021, totalizando
26 CDs localizados em diferentes regiões do país. A logística conta com a Malha
Luiza, a Logbee e a GFL, compondo um total de cerca de 8 200 motoristas,
proporcionando aos clientes a entrega mais rápida do Brasil.

Barreiras de saída
Podemos citar como barreiras que dificultam a saída do Magalu do mercado:
- Alto investimento no negócio;
- Ações na bolsa de valores;
- Custo demissional extremamente alto, considerando todos os colaboradores;
- Produtos em estoque;
- Estruturas físicas em alto volume;
- Mercado competitivo e entrada de novos players estrangeiros no mercado
brasileiro.
-
Pontos fortes e fracos
Com uma análise de negócios, podemos elencar pontos de destaque do Magazine
Luiza e, em modo análogo, as principais limitações da companhia. Feita a análise
de vantagens competitivas, brechas de mercado, pontos a serem melhorados e
fatores que ameaçam o negócio, evidenciamos os seguintes pontos fortes:
- Capacidade de implementação de cultura inovadora;
- Liderança firme e carismática;
- Agilidade no processo de decisão;
- Forte apelo digital e tecnológico;
- Estratégias de logística;
- Gestão em constante evolução;
- Valor de marca e crescimento em ações;
- Capilaridade de PDVs e grande alcance;
- Aquisição de novos players do mercado em outros segmentos, como beleza
e tecnologia;
- Preservação da cultura mesmo diante crescimento constante;
- Pioneirismo e inserção de práticas que viram modelo e referência.
Como pontos fracos, podemos elencar:
- Se mantém como uma empresa nacional;
- A falta de gerenciamento adequado em diversas unidades devido ao grande
número de lojas para serem administradas;
- Dificuldade com o crescimento acelerado de unidades;
- Alto custo operacional;
- Estoques com capacidades máximas para abastecimento;
- Entrada de vendedores não confiáveis no marketplace.

ANÁLISE SWOT

● Forças
Forte apelo tecnológico e digital: a empresa investe em tecnologia em seus
processos e alinhamento do direcionamento estratégico, como por exemplo a
criação da influenciadora virtual Lu e a persistência na digitalização das lojas físicas
como apoio para o trabalho dos funcionários e não para substituição deles.
Implementação de cultura inovadora de forma pioneira: a redefinição dos planos foi
feita de forma conjunta entre diretoria, que tomou a decisão, e os funcionários que
vestiram a bandeira para carregar e divulgar os novos planos. Um exemplo é a
criação do Luiza Lab, um centro de inovação que pensa em soluções tecnológicas
para os clientes da empresa e tem formato startup, ponto importante na
transformação digital da Magalu.
Segundo maior player de eletrônicos no território nacional: a posição privilegiada no
ranking dos maiores players do mercado no comércio de eletrônicos garante à
empresa alguns privilégios, tais como a preferência dos clientes desse setor e o
constante crescimento de marca.
● Fraquezas
Se mantém como uma empresa nacional: A abertura das ações não garantiu à
empresa um reconhecimento internacional e embora a Magalu seja muito
reconhecida, esse sucesso se limita ao território nacional para o comércio. No nosso
ponto de vista, uma estratégia para reconhecimento internacional seria o envio para
áreas estratégicas internacionalmente, porém, nesse ponto a empresa pode
encontrar obstáculos tais como a presença de grandes players como Amazon e
eBay.
Alto custo operacional: com o diferencial de capilaridade das unidades e centros de
distribuição, a empresa também tem a fraqueza dos altos custos operacionais como
aluguel, manutenção e reparos, salários e benefícios, entre outros.
Perda de credibilidade no marketplace com vendedores pouco confiáveis:
vendedores que se cadastram na plataforma para comercialização de produtos
falsos, de baixa qualidade ou com valores não condizentes com a realidade do
mercado são um ponto de fraqueza da marca que não possui total controle sobre
isso.

● Oportunidades
Aprimoramento da cultura digital: a divulgação do Luiza Lab se manteve no mundo
tech e limitada a quem pesquisasse e estudasse um pouco mais sobre o assunto.
Entretanto, há a oportunidade de aprimorar essa divisão comercial para que seja
oferecido trabalho tecnológico para outras empresas além da Magalu.
Aquisição de pequenas redes de varejo em cidades distantes das grandes cidades:
há espaço para aquisição de pequenas redes de varejo que não se concentram nos
grandes centros, mas sim no interior dos estados. Dessa forma, a capilaridade da
empresa se perpetua e a abrangência das ações da empresa se concretiza.
Oportunidade de criação de uma sinergia entre as operações no Brasil e outras
empresas mundiais: como a Magal não possui participação significativa em nenhum
mercado estrangeiro, uma oportunidade de crescimento seria um trabalho em
conjunto para a participação da Magalu nesses mercados com a criação de centros
de distribuição parceiros de grandes players do mercado, com produtos nacionais.

● Ameaças
Entrada de players com produtos importados: a entrada dos players como Shopee,
Shein e Amazon ameaçam o vendedor nacional inserido no marketplace da Magalu
que precisa abaixar suas margens de preço para poder competir com o produto
importado.
Grande competição que pode reduzir as margens aplicadas: diversos competidores
nacionais como as marcas da B2W (Americanas, Submarino, Shoptime e outras)
influenciam nas margens que a Magalu aplica em seus produtos.
Marcas já consolidadas investindo para concorrer no mesmo comércio da Magalu:
empresas como o Dafiti Group (Dafiti, Dafiti Sports, Tricae e Kanui) estão investindo
para concorrer em comércios parecidos com o da Magalu, embora essa empresa
citada de exemplo seja o maior grupo de e-commerces de moda e lifestyle da
América Latina.

ETAPA VII - FORMULAÇÕES ESTRATÉGICAS

MATRIZ ANSOFF
Penetração de Mercado:
Migração para o tecnológico, mantendo as lojas físicas.
Promoção de fidelidade para os clientes Ouro, ou cupons de desconto, pelo site,
Marketing de Performace

Desenvolvimento de Produtos:
A ideia, é pensar fora da caixa com o que já existe no mercado, como a Criação da
Lu, a influenciadora virtual 3D, fazendo com que o contato com o público seja mais
próximo,
Ou como teve a criação do Parceiro Magalu, para que um público de lojistas
autonomos e lojas menores pudessem vender online também

Desenvolvimento de Mercado:
Participação maior no mercado estrangeiro, com um trabalho em conjunto com os
grandes centros de distribuição internacional, para a entrega de produtos nacionais
mundo a fora.
Ou a aquisição de pequenas redes de varejo em cidades bem do interior, aqueles
mais afastados, para se fazer presente.

Diversificação:
E a aquisição de outros segmentos, que fogem da ideia principal de uma loja de
móveis e eletrodomésticos, como a Nethoes, Época Cosméticos, a Kabum.
Ou até mesmo o Consórcio Luiza ou o LuizaSeg, que abrange o mundo de
consórcios e seguros.

ETAPA VIII - MODELO CANVAS

Item 6.3 Canvas

1. Segmento de Clientes:
- Público em geral
- Jovens
- Adolescentes
- Idosos
2. Proposta de Valores:
- Segurança
- Inovação
- Diversas linhas de produtos e serviços
- Atendimento diferenciado
3. Canais:
- Loja Virtual (pelo site Magazineluiza.com.br)
- Loja física (diversas unidades espalhadas pelo Brasil)
- Serviço de telemarketing
4. Relacionamento com clientes:
- Ações estratégicas
- Ofertas de produtos inovadores
- Interatividade no ponto de contato com o cliente por meio de canais
alternativos
- Colaboração e abordagem online
- Disponibilização de formatos e modelos de atendimento
5. Fonte de Receitas:
- Vendas de produtos Eletrodomésticos
- Vendas de eletrônicos (smartphones)
- Vendas de móveis
- Vendas de automotivo
6. Recursos chaves:
- Recursos Humanos
- Recursos financeiros
- Recursos virtuais
- Recursos intelectuais.
7. Atividades Chaves:
 - Divulgação das promoções
- Manutenção de plataforma
- Venda de produtos
- Marketing
- Evolução de novos produtos
8. Parceiros chave
- Fabricantes de eletro-eletrônicos
- Transportadora
- Marketing Digital
9. Estrutura de Custos:
- Taxas, impostos
- Manutenção
- Fornecedores de produção e entrega
- Investimento em marketing e divulgação
- Canais de distribuição
- Loja física e virtual

Referências:

● NOSSA ESTRATÉGIA, Site do Magazine Luiza, acesso disponível em

16/03/2022
https://ri.magazineluiza.com.br/show.aspx?idCanal=LZKRKYC4fKjk6oPPJL7+
xw==
● CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO E DIRETORIA EXECUTIVA, acesso
disponível em 16/03/2022
https://ri.magazineluiza.com.br/show.aspx?idCanal=fgCSQ60+5MvJOPgEysJ
D0A==
● OUTROS CONSELHOS E COMITÊS, site do Magazine Luiza, acesso
disponível em 16/03/2022
https://ri.magazineluiza.com.br/show.aspx?idCanal=YniPStop0rXJaiwd+AGga
Q==
 ● SOUSA, Maria Petrúcia, “IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS: ESTUDO NAS LOJAS MAGAZINE LUIZA”, Patos-PB,
2012. UEPB

● Wikipédia Luiza, acesso em 17/03/2022. Disponível em:

https://pt.wikipedia.org/wiki/Magazine_

● Rodrigues, Ricardo Rossetto Contribuições à Gestão da Marca Corporativa

no Varejo: Estudo de Caso na Rede de Varejo Magazine Luiza. Tese de
Mestrado, Faculdade de Administração, Economia e Contabilidade de
Ribeirão Preto. Universidade de São Paulo. Acesso em 16/03/2022.
Disponível em:
https://teses.usp.br/teses/disponiveis/96/96132/tde-29062009-100530/pt-br.ph
p

● Dados da atuação em território brasileiro:

https://ri.magazineluiza.com.br/show.aspx?idCanal=urUqu4hANldyCLgMRgOsTw==

● Relação com Investidor.

https://ri.magazineluiza.com.br/listresultados.aspx?idCanal=0WX0bwP76pYc
Zvx+vXUnvg==

● Dados Steakholders:
https://ri.magazineluiza.com.br/Download.aspx?Arquivo=BLD2PbAfa2JR1
HgnMqBheA==

● Magazine Luiza: Respeito, Desenvolvimento e Reconhecimento, disponível a

partir de 05/2015.
http://conteudo.magazineluiza.com.br/pdf/gptw-2015.pdf

● Dados Análise PESTEL:

https://ri.magazineluiza.com.br/Download.aspx?Arquivo=FeVs+HjL58xA
0IVqCKTjnw==
● Figura1: .Disponível em:
https://cienciaenegocios.com/analise-interna-e-externa-matriz-swot/
● Da Silva, Douglas Oliveira André, Daniel Henrique Iannuzzi A Nova
Dinâmica Competitiva do Setor do Varejo Eletrônico: Estudo de Caso
sobre a Magazine Luiza/ Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2021.
XII, 101 p.: il.; 29,7 cm. Orientadora: Thereza Cristina Nogueira de Aquino
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de Produção,
2021.
● Figura2: Tabela1. Disponível em:
https://www.researchgate.net/figure/FIGURA-2-Componentes-da-Analise-Inter
na-que-Levam-a-Vantagem-Competitiva-e_fig2_308337364>
● A NOVA DINÂMICA COMPETITIVA DO SETOR DO VAREJO ELETRÔNICO.
repositorio.poli.ufrj.br, 2021. Disponível em: monopoli10032932.pdf (ufrj.br)
>Acesso em:12, maio de 2022.
● Imagem: 1. FINANÇAS E CONTABILIDADE GERENCIAL – 2º SEM/2015
Gestão Estratégica de Vendas – Turma Z Priscila Lufti - 71453210 Aline
Abade Medrado - 71453202 Alejandra Flechas – 71453131. DISPONÍVEL
EM: https://pt.slideshare.net/alejaf/magazine-luiza-finanas?from_action=save
● Notícia MAGAZINE LUIZA, B2W ou VIA VAREJO : Quem levou a melhor em
2020?
https://www.cnnbrasil.com.br/business/magazine-luiza-b2w-ou-via-varejo-que
m-teve-o-melhor-2020/
● https://comoinvestir.thecap.com.br/o-que-e-magazine-luiza-mglu3-e-os-difere
nciais-da-empresa#:~:text=Concorrentes%20Brasileiros%20do%20Magazine
%20Luiza,as%20principais%20concorrentes%20do%20Magalu.&text=*Dados
%20do%20release%20do%20segundo%20trimestre%20de%202020.
● https://www.ibge.gov.br/estatisticas/economicas/comercio/9227-pesquisa-men
sal-de-comercio.html?=&t=resultados
● https://lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/8606/000582316.pdf
● https://ri.magazineluiza.com.br/show.aspx?idCanal=urUqu4hANldyCLgMRgO
sTw
● https://www.cnnbrasil.com.br/business/magazine-luiza-b2w-ou-via-varejo-que
m-teve-o-melhor-2020/
● https://neofeed.com.br/blog/home/via-varejo-quer-ser-tambem-uma-empresa-
de-tudo-e-esta-tirando-ate-o-varejo-do-nome/
● https://exame.com/negocios/a-estrategia-por-tras-da-mudanca-de-nome-da-vi
a-varejo/
● http://uffinvest.sites.uff.br/2021/06/29/analise-corporativa-b2w-companhia-digi
tal-btow3/
● https://neofeed.com.br/blog/home/b2w-anuncia-plano-de-investimentos-de-r-5
-bilhoes/
● https://ri.magazineluiza.com.br/show.aspx?idCanal=urUqu4hANldyCLgMRgO
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