G4 TRACTION

Gestão de
Negócios
Framework
Qual é o papel
do CEO?

● Guardião da cultura
● Pessoas certas nos lugares certos
● Gestão
● Destruir seu próprio negócio
 Gestão

Direcionamento Definição do
Estratégico Modelo de Negócio
 Gestão

Direcionamento Definição do
Estratégico Modelo de Negócio
O que estas empresas têm em comum?

Unicorn List in Brazil

Proptech & Home FinTech Logistics & Transportation

Gaming Education B2B Services

Exemplo de
Direcionamento Estratégico
I - Gerar valor x Gerar caixa
 Ideal a ser buscado!

Alto

Geração de Valor (Equity)

Médicos Advogados Influencers Celebridades

Baixo

Baixo Alto

Geração de Caixa
Direcionamento: Geração de valor

0,8

2,9
Market Cap
2,9 Ano de Fundação
Fevereiro - 2022
16,7

2013 USD 45 Bi
8,3

1924 USD 47 Bi

Dados de 06/01/2023
Fonte: Ycharts | Elaboração @snaq.co
Direcionamento: Geração de valor

Market Cap
Ano de Fundação
Abril - 2021

2018 USD 2,9 Bi

1962 USD 1,25 Bi

Direcionamento: Geração de valor

Investimento
CAC em MKT + Investimento
em vendas
Custo de
Aquisição de
Clientes
Em uma estratégia de
Número de
novos clientes
geração de valor, como
CAC LTV
você acha que seriam os incentivos
Custo de Lifetime
aos vendedores
Aquisição de (ou outros executivos)?
Value
Clientes LTV Receita com Custos
Lifetime Value, margem
o cliente variáveis
de contribuição do
cliente
ao longo da vida.
Direcionamento: Geração de caixa
Direcionamento: Geração de caixa
Direcionamento: Geração de caixa

Em uma estratégia de geração

de dividendos, como você acha que
CAC LTV
seriam os incentivos aos vendedores
Custo de Lifetime
(ou de
Aquisição outros executivos)?
Value
Clientes
Direcionamento: Geração de valor + caixa
Empresa Código Dividend yield

Petrobras PETR4 58,65%

Petrobras PETR3 54,08% Dividend yield (DY): é a principal métrica na leitura da

distribuição de proventos. Ela nos diz qual é a proporção dos
Copel CPLE6 15,51%
dividendos pagos dada a cotação atual das ações. A fórmula para
CSN Mineração CMIN3 15,31% calcular está na imagem a seguir.
Cielo CIEL3 15,19%

Banco do Brasil BBAS3 14,38% Dividend yield (DY)

Cemig CMIG4 13,57% Total recebido em
Taesa TAEE11 13,41% dividendos
DY= x 100
Gerdau GGBR4 13,38% Valor total investido
Bradespar BRAP4 13,36%

CPFL Energia CPFE3 12,27%

Dividend yield unitário
Gerdau Metalúrgica GOAU4 11,10%

Energias do Brasil ENBR3 10,71% Dividendos pagos por ação

DY= x 100
CSN CSNA3 10,31%
Valor unitário da ação
Vale VALE3 9,82%

Marfig MRFG3 9,81%

BB Seguridade BBSE3 9,50%

DIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO
#tbt

CULTURA

LIDERANÇA

COMUNICAÇÃO

OBJETIVOS
CLAROS
 Gestão

Direcionamento Definição do
Estratégico Modelo de Negócio
 Vocês sabem o que é um
Modelo de Negócios?
É a forma como uma empresa ganha dinheiro.

É a representação de como uma empresa

captura, cria e entrega valor para seu cliente.
Curva de adoção de produtos
ou serviços

Inovadores Primeiros Maioria Maioria Retardatários

Adeptos Inicial Tardia
2.5% 16%
13.5% 34% 34%
Curva de Adoção 100%

75%

Market Share
50%

25%

0%
Inovadores Primeiros Adeptos Maioria Inicial Maioria Tardia Retardatários
2.5% 13.5% 34% 34% 16%
 Curva S

Maturidade

Crescimento

Product
Market Fit
Na vida real
funciona
assim:
Adoção de tecnologia nos
lares dos EUA, 1860 a 2019.

Taxas de adoção de tecnologia,

medidas como percentual da
população dos EUA utilizando
uma tecnologia em particular.

Source: Comin and Hobijn (2004) and others

 TV
Eletricidade Avião
Telefone

Na vida real Carro

funciona
assim:
Pc

Internet
Celular

Anos desde a invenção do produto

 Na vida real, hoje em dia, funciona assim:

Quanto tempo cada plataforma levou para chegar a 1 milhão de usuários

3,5 anos

2 anos

10 meses

5 meses
3 meses
5 dias 1 hora

Fonte: World of Statistics | Elaboração: snaq.co

 Existe um abismo

Abismo
Maioria Maioria
Inovadores Primeiros Inicial Tardia Retardatários
Adeptos
2.5% 34% 34% 16%
13.5%
O abismo Maturidade

Crescimento

Como saber se já atingi

Product
PMF (Product Market Fit)?
Market Fit

Inovadores Primeiros Maioria Inicial Maioria Tardia Retardatários

Adeptos
2.5% 34% 16% 16%
13.5%
 1-Defina teu ICP

2-Identifique a dor do seu cliente

3-Entenda seu comportamento

4-Descubra suas intenções

5-Desenhe a solução

6-Priorize
 1-Defina teu ICP

2-Identifique a dor do seu cliente

3-Entenda seu comportamento

4-Descubra suas intenções

5-Desenhe a solução

6-Priorize
 1-Defina teu ICP

2-Identifique a dor do seu cliente

3-Entenda seu comportamento

4-Descubra suas intenções

5-Desenhe a solução

6-Priorize
 1-Defina teu ICP

2-Identifique a dor do seu cliente

3-Entenda seu comportamento

4-Descubra suas intenções

5-Desenhe a solução

6-Priorize
 1-Defina teu ICP

2-Identifique a dor do seu cliente

3-Entenda seu comportamento

4-Descubra suas intenções

5-Desenhe a solução

6-Priorize
 1-Defina teu ICP

2-Identifique a dor do seu cliente

3-Entenda seu comportamento

4-Descubra suas intenções

5-Desenhe a solução

6-Priorize
 Conte-me sobre seu problema.

Qual é a maior dificuldade que você

tem em relação a esse problema?

Quando aconteceu pela última vez?

Precisamos O que aconteceu?

aprender a ser bons

Por que foi difícil / complicado / ruim?
perguntadores…
Você conseguiu achar uma solução? Qual(is)?

O que você não gostou das soluções que achou?

Modelo de Negócio - Business Model Canvas

O Value Proposition Canvas (2004) é uma

estrutura que ajuda a garantir que um produto
ou serviço seja posicionado em torno do que o
cliente (mercado) valoriza e precisa.

Desenvolvido pelo Dr. Alexander Osterwalder

o mapa (ou diagrama) de Canvas pode ser
usado quando há necessidade de refinar uma
oferta de produto ou serviço existente ou
quando uma nova oferta está sendo
desenvolvida do zero. É o ponto de partida
para o diagnóstico de um plano de negócios.

Alumni
Modelo de Negócio - Business Model Canvas

Proposta
Atividades-chave de valor Relacionamento com o cliente

Parceiros-chave Segmento
de Clientes

Custos Recursos-chave Canais Receita

Alumni
Como se
usa na prática?
Perfil do Cliente & Proposta de Valor

Proposta
Atividades-chave de valor Relacionamento com o cliente

Perfil dos
Parceiros-chave Clientes

Custos Recursos-chave Canais Receita

Perfil do Cliente & Proposta de Valor

Proposta
Atividades-chave de valor Relacionamento com o cliente

Perfil dos
Parceiros-chave Clientes

Custos Recursos-chave Canais Receita

Perfil do Cliente
Seus segmentos de clientes são diferentes
grupos de pessoas ou organizações que sua
empresa pretende alcançar e servir. Isso inclui
usuários que podem não gerar receita, mas
que são necessários para que o modelo de
negócios funcione.

Perguntas a serem feitas:

1) Para quem estamos criando valor?

2) Quem são nossos clientes ou
usuários mais importantes?
3) Definir o ICP (ideal customer profile)
Perfil do Cliente
Tarefas do Cliente
PERGUNTAS
As tarefas descrevem as coisas que seus clientes estão tentando
realizar em seu trabalho ou em sua vida. Podem ser tarefas que
eles estão tentando realizar e concluir, os problemas que estão
tentando resolver ou as necessidades que estão tentando
satisfazer.

Use as seguintes perguntas para ajudá-lo a pensar

em diferentes tarefas de clientes em potencial:

1) Qual é a única coisa que seu cliente não poderia viver sem
realizar? Quais são os degraus que podem ajudá-lo a conseguir
realizar essa tarefa chave?

2) Quais são os diferentes contextos em que seus clientes estão?

Como suas atividades e objetivos mudam dependendo desses
diferentes contextos?

3) O que seu cliente precisa realizar que envolve interação

com outras pessoas?

4) Quais tarefas seus clientes estão tentando realizar

em seu trabalho ou vida pessoal? Quais problemas
funcionais eles estão tentando resolver?

01 02
Perfil do Cliente
Tarefas do Cliente
5) Existem problemas que você acha que os clientes têm
e que podem nem estar cientes?

6) Quais necessidades emocionais seus clientes estão tentando

satisfazer? Quais tarefas, se concluídas, dariam ao usuário uma
sensação de autossatisfação?

7) Como seu cliente quer ser percebido pelos outros? O que

ele pode fazer para se ajudar e ser percebido dessa maneira?

8) Como seu cliente quer se sentir? O que ele precisa

fazer para se sentir assim?

9) Acompanhe a interação do seu cliente com um produto ou

serviço ao longo de sua vida útil. Que tarefas de apoio surgem
ao longo deste ciclo de vida? O usuário troca de função ao
longo desse processo?

01 02
Exemplo

Receber
dinheiro

Pagar contas

Compras a prazo

Nubank
Perfil do Cliente
Dores do Cliente
PERGUNTAS
As dores descrevem qualquer coisa que aborreça seus clientes
antes, durante e depois de tentar fazer uma tarefa ou
simplesmente os impeça de realizar realizá-la. As dores também
descrevem riscos, ou seja, possíveis resultados ruins, relacionados a
uma tarefa mal feita.

Use as seguintes perguntas para ajudá-lo a pensar em

diferentes dores em potencial:

1) Como seus clientes definem muito caro? Leva muito tempo,

custa muito dinheiro ou requer esforços substanciais?

2) O que faz seus clientes se sentirem mal? Quais são suas

frustrações, aborrecimentos ou coisas que lhes dão dor de cabeça?

3) Qual é o desempenho atual das propostas de valor para

seus clientes? Quais recursos estão faltando? Existem problemas
de desempenho que os incomodam ou mau funcionamento
que eles citam?

4) Quais são as principais dificuldades e desafios que eles

encontram? Eles entendem como as coisas funcionam,
têm dificuldades em fazer certas coisas ou resistem a
certas tarefas por razões específicas?
01 02
Perfil do Cliente
Dores do Cliente
5) Quais consequências sociais negativas seus clientes
encontram ou temem? Eles estão com medo de uma perda
de prestígio, poder, confiança ou status?

6) Quais riscos seus clientes temem? Eles têm medo

de riscos financeiros, sociais ou técnicos, ou estão se
perguntando o que pode dar errado?

7) O que está mantendo seus clientes acordados

à noite? Quais são seus grandes problemas
e preocupações?

8) Quais erros cometem? Eles estão usando uma solução do

jeito errado?

9) Quais barreiras estão impedindo seus clientes de

adotarem uma proposição de valor? Existem custos iniciais
de investimento, uma curva de aprendizado acentuada ou
outros obstáculos
que impedem a adoção?
01 02
Exemplo

Receber
dinheiro

Pagar contas

Burocracia para Compras a prazo

abrir conta

Nubank Não aprovação

de crédito e
Dependência tarifas altas
do gerente

Perco tempo
Call center em agências
infernal
Perfil do Cliente
Ganhos do Cliente
PERGUNTAS
Os ganhos descrevem os resultados e benefícios que seus
clientes desejam. Alguns ganhos são exigidos, esperados ou
desejados pelos clientes, e alguns os surpreendem. Os ganhos
incluem utilidade funcional, ganhos sociais, emoções positivas e
economia de custos.

Use as seguintes perguntas para ajudá-lo a pensar em

diferentes ganhos do cliente em potencial:

1) Quais economias deixariam seus clientes felizes? Quais

economias em termos de tempo, dinheiro e esforço eles
valorizam?

2) Que níveis de qualidade eles esperam e o que eles desejam

para mais ou para menos?

3) Como as propostas de valor atuais encantam seus clientes?

Quais recursos específicos eles gostam? Que desempenho e
qualidade eles esperam?

4) O que facilitaria o trabalho ou a vida de seus clientes? Poderia

haver uma curva de aprendizado mais plana, mais serviços ou
custos de propriedade mais baixos?

01 02
Perfil do Cliente
Ganhos do Cliente
5) Que consequências sociais positivas seus clientes
desejam? O que os faz parecer bons? O que aumenta
seu poder ou seu status?

6) O que os clientes mais procuram? Eles estão

procurando por design, garantias ou características
específicas?

7) O que os clientes sonham? O que eles aspiram

alcançar, ou o que seria um grande alívio para eles?

8) Como seus clientes medem o sucesso ou o fracasso?

Como eles medem o desempenho ou o custo?

9) O que aumentaria a probabilidade de seus clientes

adotarem uma proposta de valor? Eles desejam menor
custo, menos investimento, menor risco ou melhor
qualidade?

01 02
Exemplo
Autonomia para
resolver
problemas
Abertura de
conta sem Não precisar ir à
burocracia agência

Pagamento da
fatura a Receber
Excelente
qualquer dinheiro
atendimento
momento

Pagar contas

Burocracia para
abrir conta

Nubank
Compras a prazo

Não aprovação
de crédito e
Dependência do tarifas altas
gerente

Perco tempo em
Call center agências
infernal
 Perfil do Cliente - Priorização
Importância da tarefa Intensidade da dor Relevância do ganho
Classifica a tarefa de acordo com Classifica a dor conforme quão Classifica o ganho conforme quão
a importância para os clientes. extrema ela é para os clientes. essencial ele é para os clientes.

IMPORTANTE EXTREMO ESSENCIAL

Aprimorar Ficar estagnado Ajuda com
habilidades + Proposta de
na carreira ou promoção ou
avançar na Ser bem visto valor excelente
arruiná-la aumento
carreira por colegas, Ser associado
chefe e clientes com fracasso
Convence a
Ir pelo caminho Leva ao
Fazer bem liderança e
errado resultado
um trabalho Tomar decisões o time
com confiança Falta orçamento
Ajuda a
Não ser
Ser reconhecido comunicar
Melhorar ou compreendido
pelo time ideias com
construir um pela gestão
Comunicar e Criar coisas que clareza
negócio
vender ideias ninguém quer Indicadores
Lidar com risco Ajuda quando claros para
+ incerteza está travado medir o
Avaliar e
Fazer coisa que progresso
reduzir risco Falta de tempo
as pessoas Conecta com
querem Perder tempo
Ideias pessoas que
com ideias que
Colaborar ou aplicáveis pensam
não funcionam Sem caminho
Convencer os parecido
ajudar outras claro para
outros sobre
pessoas Traduzir aplicação Leva a uma
métodos Pode aplicar
preferidos métodos para o melhor
com confiança
próprio contexto Conteúdo chato colaboração
Achar, aprender, que é difícil fazer
aplicar métodos Se manter funcionar
atualizado Fácil de
Muita teoria Dicas concretas
entender

INSIGNIFICANTE MODERADO NICE TO HAVE

Perfil do Cliente & Proposta de Valor

Proposta
Atividades-chave de valor Relacionamento com o cliente

Perfil dos
Parceiros-chave Clientes

Custos Recursos-chave Canais Receita

Mapa de valor
Sua proposta de valor descreve
o conjunto de produtos e serviços
que criam valor para um segmento
de cliente específico.

Perguntas a serem feitas

1) Que valor entregamos ao cliente?

2) Qual dos problemas de nossos clientes

estamos ajudando a resolver?

3) Qual tarefa estamos ajudando o cliente realizar?

4) Quais necessidades do cliente estamos satisfazendo?

5) Que conjunto de produtos e serviços oferecemos

a cada segmento de cliente?
Mapa de valor
Produtos & Serviços

Esta é simplesmente uma lista do que você oferece.

Pense nisso como todos os itens que seus clientes podem
ver na vitrine de sua loja – metaforicamente falando. É uma
enumeração de todos os produtos e serviços sobre os
quais sua proposta de valor se baseia. Esse pacote de
produtos e serviços ajuda seus clientes a concluir tarefas
funcionais, sociais ou emocionais, ou os ajuda a satisfazer
necessidades básicas. É crucial reconhecer que produtos
e serviços não criam valor sozinhos – apenas criam uma
relação a um segmento específico de clientes e com
suas tarefas, dores e ganhos.

01 02
Exemplo

NuConta

Cartão de
crédito

Nubank
Mapa de valor
Analgésicos
PERGUNTAS
Os analgésicos descrevem exatamente como seus
produtos e serviços aliviam as dores específicas do cliente.
Eles descrevem, explicitamente, como você pretende eliminar
ou reduzir algumas das coisas que incomodam
os clientes antes, durante ou depois de tentarem concluir
uma tarefa, ou que os impedem de fazê-la.

Faça as seguintes perguntas:

Seus produtos e serviços podem…

1) ...produzir economias? Em termos de tempo,

dinheiro ou esforços.

2) ...fazer seus clientes se sentirem melhor? Matando

frustrações, aborrecimentos e outras coisas que dão dor de
cabeça aos clientes.

3) ...corrigir soluções de baixo desempenho? Introduzindo

novos recursos, melhor desempenho ou qualidade
aprimorada.

4) ...acabar com as dificuldades e desafios que os seus

clientes encontram? Tornando as coisas mais fáceis ou
eliminando obstáculos.
Mapa de valor
Analgésicos
5) ... eliminar as consequências sociais negativas que seus clientes
encontram ou temem? Em termos de perda de prestígio ou
perda de poder, confiança ou status.

6) ... eliminar os riscos que seus clientes temem?

Em termos de riscos financeiros, sociais, técnicos
ou coisas que poderiam dar errado.

7) ... ajudar seus clientes a dormir melhor à noite? Ao abordar

questões significativas, diminuir preocupações ou eliminar
preocupações.

8) ... limitar ou erradicar os erros comuns que os clientes

cometem? Ajudando-os a usar uma solução da maneira certa.

9) ... eliminar as barreiras que impedem seu cliente de adotar

propostas de valor? Apresentando custos de investimento iniciais
mais baixos ou inexistentes, uma curva de aprendizado mais
plana ou eliminando outros obstáculos que impedem a adoção.

01 02
Exemplo

NuConta

Cartão de
crédito

Nubank Tudo 100%

online direto no
seu app
Indicação

Anuidade
Conta gratuita gratuita
Mapa de valor
Criadores de Ganhos
PERGUNTAS
Os criadores de ganhos descrevem como seus produtos e serviços
geram ganhos para o cliente. Eles descrevem explicitamente como
você pretende produzir resultados e benefícios ao que seu cliente
espera, deseja ou ficaria surpreso, incluindo utilidade funcional,
ganhos sociais, emoções positivas e economia de custos.

Faça as seguintes perguntas:

Seus produtos e serviços podem…

1) ... criar economias que agradem seus clientes?

Em termos de tempo, dinheiro e esforço.

2) ... produzir resultados que seus clientes esperam ou que

superam suas expectativas? Oferecendo níveis de qualidade,
acrescentando ou reduzindo alguma coisa.

3) ... superar as propostas de valor atuais e encantar seus clientes?

Em relação a recursos específicos,desempenho ou qualidade.

4) ... facilitar o trabalho ou a vida dos seus clientes?

Por meio de melhor usabilidade, acessibilidade,
mais serviços ou menor custo de propriedade.

01 02
Mapa de valor
Criadores de Ganhos
5) ... criar consequências sociais positivas?
Fazendo-os parecer bons ou produzindo
um aumento de poder ou status.

6) ... fazer algo específico que os clientes estão

procurando? Em termos de design, garantias ou recursos
específicos.

7) ... realizar um desejo que os clientes sonham? Ajudando-

os a alcançar suas aspirações ou obtendo alívio de uma
dificuldade?

8) ... produzir resultados positivos que correspondam aos

critérios de sucesso e fracasso de seus clientes? Em termos
de melhor desempenho ou menor custo.

9) ... ajudar a facilitar a adoção? Por meio de menor custo,

menos investimentos, menor risco, melhor qualidade,
melhor desempenho ou melhor design.

01 02
Exemplo
Economia de $
Me sinto
respeitado

Faço parte de
um movimento
que muda o Economia de
NuConta mercado tempo

Cartão de
crédito

Nubank Tudo 100%

online direto no
seu app
Indicação

Anuidade
Conta gratuita gratuita
Mapa de valor Nice to
Priorização have

É essencial reconhecer que nem

todos os produtos e serviços têm
a mesma relevância para seus
clientes. Alguns produtos e
Essential
serviços são essenciais para sua
proposta de valor; alguns são
apenas agradáveis de se ter.
 Value Proposition Canvas Fit
Clientes esperam muito dos produtos e serviços, mesmo assim, eles
também sabem que não podem ter tudo. Foque nos ganhos que mais Você está endereçando ganhos
importam e fazem a diferença para os clientes. essenciais dos clientes?

FIT

Clientes têm muitas dores. Nenhuma organização consegue endereçar Você está endereçando dores
todas elas. Foque nas dores que mais importam e não estão sendo extremas dos clientes?
suficientemente resolvidas.
 Exemplo: Nubank

Não precisar ir à
agência
Abertura de
Economia de $ Me sinto conta sem
respeitado burocracia
Autonomia para
resolver
problemas
Faço parte de Excelente Receber
Pagamento da
um movimento atendimento dinheiro
Economia de fatura a
que muda o tempo qualquer
NuConta mercado momento

Pagar contas

Cartão de
crédito Burocracia para
Não aprovação
Tudo 100% abrir conta
de crédito e
Indicação Cartão de
online direto no tarifas altas
crédito
seu app

Dependência do
gerente Perco tempo em
agências
Anuidade Conta gratuita Call center
gratuita
infernal
 Qual é o impacto de aplicar o
BMC para a definição de produtos
e seu modelo de negócio?
As maiores #1 #2 #3 #4 #5

empresas em 2001

valor de mercado
$406B $365B $272B $261B $260B

2006

Os barões do petróleo $446B $383B $327B $293B $273B

foram substituídos pelos 2011

garotos do Vale do Silício.
$406B $376B $277B $237 $228B

2016

$582B $556B $452B $364B $359B

2018
TOP 5 EMPRESAS Tech

PÚBLICAS NEGOCIADAS $780B $749B $736B $728B $499B

(por valor de mercado) Outros

2022

$ 2.1 T $ 2.0 T $ 1.7T $ 1.6T $ 1.0T

 O estágio das empresas
Criar produtos é uma competência atemporal para qualquer empresa

Startups Growth Enterprise

! ! !
MVP to PMF Escala Inovação

$ Curto Mudar Processos Criar "novo valor",

Aprender rápido Não incremental
vs
One “Killer” Feature
 Como escalonar
De mono produto à ecossistema

Mono
Produto

Portfólio
ECOSSISTEMA

Verticais do
Produto
Meli
O que causa fricção na
Flywheel
jornada do meu cliente?
(Ecossistema)
Amazon
Flywheel
(Ecossistema)
Muito conteúdo?
POR ONDE COMEÇAR:

● Para implementar uma solução, você

precisa identificar qual é o problema a
resolver.

● Concentre-se na liderança, especialmente

nos seus diretos.

● Incorpore os fatos/dados aos sentimentos…

● Dê clareza para o time sobre qual a

direção que a empresa está caminhando.
"Se você não estiver disposto a
aprender, ninguém poderá ajudá-lo.
Se você estiver determinado a aprender,
ninguém poderá impedi-lo."

- Zig Ziglar
"Visão sem implementação
é pura ilusão"

Henri Zylberstajn

@henrizylber Henri Zylberstajn

"Pra quem tem
pensamento forte,
o impossível é só
questão de opinião"
Charlie Brown Jr

@pepozylber
G4 TRACTION