Manutenção de Máquinas e Equipamentos Mecânicos - Volume 2

SÉRIE METALMECÂNICA
MANUTENÇÃO
DE MÁQUINAS E
EQUIPAMENTOS
MECÂNICOS
VOLUME 2
SÉRIE METALMECÂNCIA
MANUTENÇÃO
DE MÁQUINAS E
EQUIPAMENTOS
MECÂNICOS
VOLUME 2
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade

Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor Geral
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
SÉRIE METALMECÂNICA
MANUTENÇÃO
DE MÁQUINAS E
EQUIPAMENTOS
MECÂNICOS
VOLUME 2
© 2017. SENAI – Departamento Nacional
© 2017. SENAI – Departamento Regional da Bahia
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Esta publicação foi elaborada pela Equipe de Inovação e Tecnologias Educacionais do

SENAI da Bahia, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada
por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional da Bahia

Inovação e Tecnologias Educacionais – ITED
FICHA CATALOGRÁFICA
S491m
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.
Manutenção de máquinas e equipamentos mecânicos / Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial, Departamento Nacional, Departamento Regional
da Bahia. - Brasília: SENAI/DN, 2017.
218 p.: il. - (Série Metalmecânica; v. 2).
ISBN xxx-xx-xxxx-xxx-x
1. Qualidade e Segurança. 2. Manutenção. 3.Controle ambiental.

4. Técnico. I. Serviço Nacional de Aprendizagem. II. Departamento Nacional.
III. Departamento Regional da Bahia. IV. Manutenção de máquinas e
equipamentos mecânicos. V. Série Metalmecânica,v.2
CDU: 621.82
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Serviço Nacional de Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto
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Departamento Nacional Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de ilustrações
Figura 1 - Recuperação de eixo com solda a frio...................................................................................................23
Figura 2 - Recuperação de rotor a frio.......................................................................................................................25
Figura 3 - Usinagem de campo de uma flange......................................................................................................25
Figura 4 - Selos mecânicos............................................................................................................................................26
Figura 5 - Ajustes com folga e interferência............................................................................................................27
Figura 6 - Esquema básico de instalação de uma bomba hidráulica.............................................................30
Figura 7 - Macaco hidráulico e saca-polia...............................................................................................................32
Figura 8 - Análise de vibração em equipamentos rotativos..............................................................................42
Figura 9 - Os pilares da TPM..........................................................................................................................................45
Figura 10 - Manutenção corretiva...............................................................................................................................50
Figura 11 - Manutenção preventiva...........................................................................................................................51
Figura 12 - Manuntenção preditiva............................................................................................................................51
Figura 13 - Manutenção preditiva...............................................................................................................................53
Figura 14 - Manutenção preditiva...............................................................................................................................55
Figura 15 - Técnico especializado................................................................................................................................56
Figura 16 - Radiografia industrial................................................................................................................................57
Figura 17 - Equipamento de raios x............................................................................................................................57
Figura 18 - Equipamento de gamagrafia..................................................................................................................58
Figura 19 - Ensaio de ultrassom...................................................................................................................................59
Figura 20 - Ensaio por emissão acústica...................................................................................................................60
Figura 21 - Ensaio por emissão acústica em equipamentos de alta criticidade.........................................60
Figura 22 - Ensaio por partículas magnéticas.........................................................................................................61
Figura 23 - Partículas magnéticas do tipo seca coloridas...................................................................................61
Figura 24 - Partículas magnéticas do tipo úmidas coloridas.............................................................................62
Figura 25 - Partículas magnéticas do tipo úmidas fluorescentes....................................................................62
Figura 26 - Análise de vibrações..................................................................................................................................63
Figura 27 - Mancal de rolamento................................................................................................................................63
Figura 28 - Espectro de ondas......................................................................................................................................64
Figura 29 - Termômetro de contato...........................................................................................................................64
Figura 30 - Radiômetro...................................................................................................................................................65
Figura 31 - Termografia em sistemas mecânicos...................................................................................................66
Figura 32 - Radiômetro...................................................................................................................................................66
Figura 33 - Termovisor.....................................................................................................................................................66
Figura 34 - Termografia em sistemas elétricos.......................................................................................................67
Figura 35 - Titulador Karl Fisher...................................................................................................................................68
Figura 36 - Preparação da amostra para análise no espectrômetro de emissão ótica............................69
Figura 37 - Equipamento utilizado para realização de ferrografia analítica................................................69
Figura 38 - Mini-laboratório para análise de lubrificantes.................................................................................70
Figura 39 - Manutenção produtiva total...................................................................................................................71
Figura 40 - Novo organograma industrial................................................................................................................77
Figura 41 - Equipe administrativa...............................................................................................................................79
Figura 42 - Equipe técnica.............................................................................................................................................79
Figura 43 - Corrosão.........................................................................................................................................................84
Figura 44 - Acidente.........................................................................................................................................................85
Figura 45 - Comunicação entre servidor e dispositivos de aquisição de dados........................................91
Figura 46 - Esquematização de sincronização de palm top...............................................................................92
Figura 47 - Caderneta de manutençãode bomba.................................................................................................96
Figura 48 - Tagueamento sequencial.........................................................................................................................98
Figura 49 - Circulo vicioso das falhas...................................................................................................................... 100
Figura 50 - Fluxograma de sistema de eliminação e tratamento de falhas.............................................. 101
Figura 51 - A importância do cliente para uma corporação........................................................................... 106
Figura 52 - Diagrama de tomada de decisão....................................................................................................... 108
Figura 53 - Anomalia, falha e quebra relacionados a vazão de bomba centrífuga................................ 110
Figura 54 - Processo de evolução de uma falha.................................................................................................. 110
Figura 55 - Esquema de utilização do método dos “porquês” para análise de falhas........................... 111
Figura 56 - Ciclo PDCA.................................................................................................................................................. 116
Figura 57 - Relação entre disponibilidade e tempos de intervenções....................................................... 122
Figura 58 - Tratamento ao cliente............................................................................................................................ 128
Figura 59 - Componentes da qualidade e produtos finais.............................................................................. 130
Figura 60 - Componentes da qualidade e produtos finais.............................................................................. 132
Figura 61 - Plano de ação 5W1H............................................................................................................................... 133
Figura 62 - How much................................................................................................................................................... 133
Figura 63 - Diagrama causa-efeito........................................................................................................................... 135
Figura 64 - O ser humano e o meio ambiente..................................................................................................... 139
Figura 65 - Energia solar.............................................................................................................................................. 140
Figura 66 - Turbinas eólicas de fachadas de edifícios....................................................................................... 140
Figura 67 - Consumo de energia pelo setor industrial..................................................................................... 141
Figura 68 - Reciclagem................................................................................................................................................. 142
Figura 69 - Aterro sanitário......................................................................................................................................... 142
Figura 70 - Apoio às leis ambientais........................................................................................................................ 143
Figura 71 - Coleta seletiva........................................................................................................................................... 144
Figura 72 - Centro de Inovação Tecnológica e Ambiental............................................................................... 145
Figura 73 - Os oito passos para aplicar o MASP.................................................................................................. 146
Figura 74 - Normalização global............................................................................................................................... 151
Figura 75 - Roscas.......................................................................................................................................................... 152
Figura 76 - Sigla ISO...................................................................................................................................................... 153
Figura 77 - Normas técnicas internacionais......................................................................................................... 154
Figura 78 - Representação das imposições ao cumprimento da legislação ambiental....................... 156
Figura 79 - Um dos símbolos utilizados como divulgação na certificação da ISO 14001.................... 158
Figura 80 - Representação da avaliação do passivo ambiental de uma empresa.................................. 161
Figura 81 - Modelo de reportagem......................................................................................................................... 165
Figura 82 - Seleção do tema....................................................................................................................................... 167
Figura 83 - Formulação do problema..................................................................................................................... 167
Figura 84 - Análise de hipóteses............................................................................................................................... 168
Figura 85 - Apresentação............................................................................................................................................ 169
Figura 86 - Recursos multimídias............................................................................................................................. 170
Figura 87 - Apresentação de um trabalho............................................................................................................ 171
Figura 88 - Segurança no trabalho.......................................................................................................................... 175
Figura 89 - Mapa de riscos.......................................................................................................................................... 176
Figura 90 - Tamanho dos círculos............................................................................................................................. 177
Figura 91 - Inspeções de segurança........................................................................................................................ 177
Figura 92 - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais............................................................................. 178
Figura 93 - Análise preliminar de risco................................................................................................................... 180
Figura 94 - Trabalho de equipe................................................................................................................................. 185
Figura 95 - Estrutura do trabalho em equipe....................................................................................................... 186
Figura 96 - Indicadores de desempenho............................................................................................................... 187
Figura 97 - Alcance das metas................................................................................................................................... 188
Figura 98 - Definição de papéis e metas................................................................................................................ 189
Figura 99 - Relações interpessoais........................................................................................................................... 189
Figura 100 - Conflito entre trabalhadores............................................................................................................. 190
Figura 101 - Ambiente organizacional................................................................................................................... 193
Figura 102 - O capital humano nas organizações.............................................................................................. 195
Figura 103 - Motivação e satisfação no trabalho ............................................................................................... 196
Figura 104 - A importância do reconhecimento................................................................................................ 196
Figura 105 - Autorrealização no trabalho.............................................................................................................. 199
Figura 106 - Pirâmide de Maslow............................................................................................................................. 200
Quadro 1 - Matriz curricular............................................................................................................................................13

Quadro 2 - Lista de recursos...........................................................................................................................................80
Quadro 3 - Formulário implantado em uma empresa de bebidas...................................................................84
Quadro 4 - Funcionalidades de softwares por tipo existente no mercado...................................................90
Quadro 5 - Primeira página de ordem de manutenção.......................................................................................93
Quadro 6 - Segunda página de ordem de manutenção......................................................................................94
Quadro 7 - Modelo de um diário de bordo...............................................................................................................95
Quadro 8 - Check-list de 5S para planta de fabricação de pneus......................................................................97
Quadro 9 - Histórico de equipamento........................................................................................................................99
Quadro 10 - Organização de causas fundamentais baseadas no esquema montado utilizando
o método dos “cinco porquês”........................................................................................................... 112
Quadro 11 - Dimensionamento de recursos de manutenção com base no plano de
manutenção............................................................................................................................................ 115
Quadro 12 - NR´s regulamentadas pelo Ministério do Trabalho................................................................... 155
Sumário
1 Introdução.........................................................................................................................................................................13
2 Manuntenção aplicada ................................................................................................................................................21

2.1 Recuperação de elementos de máquinas ..........................................................................................22
2.1.1 Eixos................................................................................................................................................22
2.1.2 Voluta.............................................................................................................................................23
2.1.3 Rotor...............................................................................................................................................23
2.1.4 Flanges...........................................................................................................................................25
2.2 Ajustes de máquinas e equipamentos ................................................................................................27
2.3 Entrega start up de máquinas e equipamentos ...............................................................................28
2.4 Movimentação de cargas .........................................................................................................................29
2. 5 Interpretação de manuais técnicos .....................................................................................................30
2.6 Montagem e desmontagem de elementos de máquinas ............................................................31
2.7 Montagem e desmontagem de conjuntos mecânicos ..................................................................31
2.8 Regulagem e ajustes de equipamentos ..............................................................................................32
3 Tipos de manutenção....................................................................................................................................................37
3.1 Manutenção corretiva................................................................................................................................38
3.2 Manutenção preventiva.............................................................................................................................39
3.3 Manutenção preditiva................................................................................................................................42
3.4 TPM....................................................................................................................................................................43
3.4.1 Grandes perdas ..........................................................................................................................44
3.4.2 Os pilares da TPM.......................................................................................................................44
3.5 Novas tecnologias de manutenção.......................................................................................................46
4 Métodos de intervenção para a manutenção......................................................................................................49

4.1 Evolução da manutenção..........................................................................................................................50
4.1.1 A primeira geração....................................................................................................................50
4.1.2 A segunda geração....................................................................................................................50
4.1.3 A terceira geração......................................................................................................................51
4.2 Manutenção preditiva................................................................................................................................52
4.3 Técnicas de monitoramento e diagnose..............................................................................................55
4.3.1 Radiografia industrial...............................................................................................................56
4.3.2 Ultrassom......................................................................................................................................59
4.3.3 Emissão acústica.........................................................................................................................59
4.3.4 Partículas magnéticas..............................................................................................................61
4.3.5 Análise de vibrações.................................................................................................................62
4.3.6 Termometria................................................................................................................................64
3.3.7 Termografia..................................................................................................................................65
4.3.8 Análise de óleos..........................................................................................................................67
4.4 Manutenção produtiva total/aplicabilidade da TPM.......................................................................71
4.4.1 A busca do “zero defeito”.........................................................................................................73
5 Planejamento, programação e controle da manutenção...............................................................................77
5.1 Planejamento e controle de paradas....................................................................................................78
5.2 Alocação e controle dos recursos...........................................................................................................80
5.3 Custos industriais.........................................................................................................................................81
5.4 Análise e diagnósticos de falhas em máquinas e equipamentos...............................................83
6 Gerenciamento da manuntenção.............................................................................................................................89
6.1 Aplicativos para gerenciamento da manutenção............................................................................90
6.1.1 Softwares de rotas de inspeção e lubrificação................................................................92
6.2 Registros de manutenção.........................................................................................................................93
6.2.1 Ordens de manutenção...........................................................................................................93
6.2.2 Diários de bordo.........................................................................................................................95
6.2.3 Cadernetas de manutenção...................................................................................................95
6.2.4 Check-list.......................................................................................................................................96
6.3 Rastreabilidade de registros de manutenção....................................................................................98
6.4 Eliminação de falhas e defeitos no processo de manutençao.................................................. 100
7 Avaliação do processo de manutenção............................................................................................................... 105

7.1 Análise de necessidades do cliente.................................................................................................... 106
7.2 Análise de riscos em equipamentos................................................................................................... 107
7.3 Análise de falhas e defeitos................................................................................................................... 109
7.3.1 Falha............................................................................................................................................. 109
7.3.2 Análise de falhas...................................................................................................................... 110
7.4 Análise de resultados do processo de manutenção .................................................................... 113
7.5 Melhorias no processo de manutenção............................................................................................ 116
7.6 Organização de ambientes.................................................................................................................... 118
7.7 Históricos de manutenção..................................................................................................................... 119
7.7.1 Análise de parâmetros de equipamentos...................................................................... 120
7.7.2 Indicadores de manutenção............................................................................................... 121
8 Ferramentas da qualidade........................................................................................................................................ 127

8.1 Atendimento ao cliente.......................................................................................................................... 128
8.2 Desempenho do produto...................................................................................................................... 129
8.3 Custo-benefício.......................................................................................................................................... 130
8.4 Ferramentas da qualidade..................................................................................................................... 132
8.4.1 Diagrama de Pareto............................................................................................................... 132
8.4.2 5W1H E 5W2H.......................................................................................................................... 133
8.4.3 Diagrama de espinha de peixe.......................................................................................... 134
9 Qualidade ambiental.................................................................................................................................................. 139

9.1 Uso racional de recursos e energias disponíveis............................................................................ 140
9.2 Reciclagem e sua importância ............................................................................................................. 142
9.2.1 Reciclagem de resíduos........................................................................................................ 143
9.2.2 Descarte de resíduos............................................................................................................. 144
9.3 Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)................................................................... 145
10 Normalização.............................................................................................................................................................. 151
10.1 Normas técnicas...................................................................................................................................... 152
10.2 Normas de saúde e segurança........................................................................................................... 154
10.3 Normas ambientais................................................................................................................................ 156
10.4 Normas de qualidade............................................................................................................................ 158
10.5 Avaliação de riscos no processo de manutenção....................................................................... 160
11 Disseminação de informações.............................................................................................................................. 165

11.1 Técnicas de pesquisa............................................................................................................................. 167
11.2 Preparação de materiais e recursos.................................................................................................. 168
11.3 Utilização de recursos audiovisuais................................................................................................. 170
11.4 Apresentação de dados e informações........................................................................................... 171
12 Segurança do trabalho............................................................................................................................................ 175

12.1 Mapa de riscos......................................................................................................................................... 176
12.2 Inspeções de segurança....................................................................................................................... 177
12.3 PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.............................................................. 178
12.3.1 APR - Análise Preliminar de Risco .................................................................................. 180
13 Trabalho em equipe................................................................................................................................................. 185

13.1 Estrutura..................................................................................................................................................... 186
13.2 Organização.............................................................................................................................................. 187
13.3 Definição de objetivos e metas......................................................................................................... 188
13.4 Definição de papéis e funções........................................................................................................... 189
13.5 Ajustes interpessoais............................................................................................................................. 189
13.6 Intermediação de conflitos................................................................................................................. 190
14 Qualidade de vida no trabalho ............................................................................................................................ 193

14.1 Motivação e satisfação no trabalho ................................................................................................ 195
15 Autorrealização.......................................................................................................................................................... 199
15.1 A Pirâmide de Maslow e as necessidades de autorrealização................................................ 200
Referências......................................................................................................................................................................... 203
Minicurrículo dos autores............................................................................................................................................ 209
Índice................................................................................................................................................................................... 213
Introdução
Prezado aluno,
É com grande satisfação que o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) traz o
Livro didático de Manutenção de Máquinas e Equipamentos Mecânicos, volume II.
Este livro tem como objetivo geral favorecer o desenvolvimento das capacidades técnicas,
sociais, organizativas e metodológicas que permitam ao profissional a realização da manu-
tenção de máquinas e equipamentos mecânicos, de acordo com os procedimentos técnicos,
princípios de qualidade, segurança, higiene e preservação ambiental. Ele está dividido em 02
volumes, sendo contemplado neste segundo volume quinze capítulos.
Após esta Introdução, do capítulo dois ao sete você encontrará temáticas voltadas para a
manutenção de máquinas e equipamentos mecânicos, direcionadas as suas práticas futuras
como Técnico em Mecânica de Precisão. Do capítulo oito ao quinze serão abordados temáticas
necessárias para o contexto profissional atual como: Ferramentas da qualidade, Qualidade
Ambiental, Normalização, Disseminação de informações, Segurança do trabalho, Trabalho em
equipe, Qualidade de Vida no Trabalho e Autorrealização.
Contudo, você desenvolverá ao longo do livro competências e consciência importante para
sua vida profissional. Aqui você encontrará o aprendizado necessário para desenvolver a inicia-
tiva, autonomia e qualidade na execução dos processos que lhe for destinado.
Veja a seguir a unidade curricular que estudaremos:
MANUTENÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS MECÂNICOS - VOLUME II
14
Técnico Mecânica de Precisão

CARGA
CARGA HORÁRIA
MÓDULOS UNIDADE CURRICULAR
HORÁRIA DO
MÓDULO
• Fundamentos de Mecânica 160h
Básico 320h
• Fundamentos de Usinagem 160h
• Processos de Fabricação Convencional 160h
Específico I 320h
• Processos de Fabricação CNC 160h
• Manutenção de Máquinas e Equipamentos Mecânicos 200h
Específico II 320h
• Automação de Processos Industriais 120h
Específico III • Desenvolvimento de Projetos Mecânicos 320h 320h
Total 1.280h
Quadro 1 - Matriz curricular
Fonte: SENAI DN, 2014.
Durante nosso estudo, abordaremos assuntos que lhe permitirão desenvolver:
CAPACIDADES SOCIAIS
a) Integrar a comunicação oral e escrita à terminologia técnica apresentada e identificada através de
pesquisas e leituras;
b) Posicionar-se com embasamento ético em relação a situações e contextos apresentados;
c) Atuar de acordo com o sistema de gestão da qualidade da empresa.
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
a) Definir formas de melhor organizar o ambiente e o desenvolvimento do trabalho.
CAPACIDADES METODOLÓGICAS
a) Participar de grupos de trabalho, identificando problemas, propondo alternativas de solução e possí-
veis melhorias para a situação proposta;
b) Identificar oportunidades de melhor aproveitamento dos recursos colocados à sua disposição;
c) Demonstrar iniciativa e analisar alternativas, no desenvolvimento das atividades sob a sua responsa-
bilidade, considerando as mudanças tecnológicas;
d) Fundamentar tecnicamente alternativas de solução em relação a problemas que interferem nas ati-
vidades sob a sua responsabilidade.
1 INTRODUÇÃO
15
CAPACIDADES TÉCNICAS
Tecnologia da Manutenção Mecânica:
a) Definir insumos necessários para a realização de manutenção;
b) Diagnosticar a necessidade de aquisição de insumos;
c) Avaliar a possibilidade de reaproveitamento de insumos;
d) Identificar os materiais, as ferramentas e os equipamentos, tendo em vista a execução da manuten-
ção de máquinas e equipamentos;
e) Selecionar as ferramentas e os equipamentos para diagnóstico de falhas e defeitos, tendo em vista a
execução da manutenção de máquinas e equipamentos.
GESTÃO DE PESSOAS
a) Selecionar o grupo de manutenção, tendo em vista o tipo de máquina e equipamento envolvido na
execução da manutenção;
b) Identificar necessidade de capacitação dos usuários para a operação de máquinas e equipamento,
tendo em vista as melhorias implementadas;
c) Identificar as características funcionais da máquina e do equipamento (melhorias), tendo em vista a
capacitação do usuário;
d) Expressar características técnicas e de gestão na liderança de equipes de montagem de máquinas e
equipamentos.
SEGURANÇA NO TRABALHO
a) Identificar os equipamentos de proteção pertinentes (EPI, EPC), considerando o tipo de equipamento
em que será realizada a manutenção;
b) Interpretar a legislação de segurança, saúde e meio ambiente aplicada na execução das atividades de
substituição de peças e componentes em máquinas e equipamentos.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO
a) Identificar o nível de manutenção considerando aplicativos de gestão da manutenção e plano de
manutenção;
b) Selecionar aplicativos para gestão da manutenção considerando o plano de manutenção;
c) Identificar os sistemas de registros e os resultados das inspeções das máquinas e do equipamento,
considerando registro para manutenções futuras;
d) Expressar, de acordo com o sistema de gestão da empresa, os resultados da execução da manuten-
ção, considerando a rastreabilidade do processo;
16
e) Avaliar, através das ferramentas de controle apropriadas, as falhas e os defeitos em máquinas e equi-
pamentos, tendo em vista a implementação de melhorias do processo de manutenção;
f) Selecionar as ferramentas de controle adequadas para a eliminação de falhas e defeitos, consideran-
do a implementação de melhorias do processo de manutenção;
g) Analisar os registros de ocorrência de defeitos e falhas, tendo em vista a melhoria do processo de
execução de manutenção.
NORMALIZAÇÃO
a) Identificar normas técnicas, de qualidade, de saúde, de segurança e ambientais aplicáveis ao proces-
so em que as máquinas e os equipamentos estão inseridos;
b) Avaliar os riscos de saúde, de segurança e ambientais aplicáveis ao processo em que as máquinas e
os equipamentos estão inseridos;
c) Selecionar as normas técnicas, de qualidade, de saúde, de segurança e ambientais aplicáveis ao pro-
cesso em que as máquinas e os equipamentos estão inseridos;
d) Selecionar as normas pertinentes para aplicação na execução da manutenção;
e) Interpretar procedimentos para a identificação das causas de falhas e defeitos, tendo em vista a exe-
cução da manutenção de máquinas e equipamentos;
f) Definir procedimentos e normas técnicas referentes à máquina ou ao equipamento, tendo em vista a
g) Interpretar os procedimentos e as normas técnicas referentes à execução das atividades de repara-
ção de falhas em máquinas e equipamentos;
h) Interpretar as normas de segurança aplicáveis na inspeção periódica das máquinas e dos equipamen-
tos, na execução da manutenção;
i) Analisar procedimentos e normas técnicas referentes à execução de ajustes e regulagens em máqui-
nas e equipamentos;
j) Interpretar instruções contidas no manual do fabricante quanto à execução de start up, ajustes e re-
gulagens em máquinas e equipamentos;
k) Interpretar as normas de segurança pertinentes na execução da manutenção;
l) Normas de movimentação e transporte;
m) Interpretar os resultados da execução da manutenção tendo como referência o plano de manuten-
ção;
n) Identificar junto ao manual do fabricante os dados técnicos referentes às causas dos defeitos e das
falhas de máquinas e equipamentos, tendo em vista a implementação de melhorias.
DESENHO TÉCNICO
1 INTRODUÇÃO
17
a) Interpretar desenhos de montagem de conjunto mecânicos para instalação do equipamento

ELEMENTOS DE MÁQUINAS E COMPONENTES
a) Analisar a peça ou o componente da máquina ou dos equipamentos danificados, tendo em vista a
b) Identificar a peça ou o componente de reposição, tendo em vista a execução da manutenção;
c) Identificar o componente ou o conjunto da máquina ou do equipamento no qual será executada a
manutenção;
d) Distinguir elementos mecânicos conforme desenho de montagem, suas especificações e instalação
do equipamento.
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO
a) Analisar os pontos críticos no funcionamento de máquinas e equipamentos, tendo em vista o desen-
volvimento do plano de manutenção;
b) Reconhecer especificações técnicas do fabricante, para desenvolvimento do plano de manutenção;
c) Analisar as modalidades de manutenção, para desenvolvimento do plano de manutenção;
d) Correlacionar as especificações do fabricante com as máquinas e os equipamentos para desenvolvi-
mento do plano de manutenção;
e) Identificar necessidade da manutenção para desenvolvimento do plano de manutenção;
f) Correlacionar as modalidades de manutenção com a necessidade de cada máquina e equipamento
para desenvolvimento do plano de manutenção;
g) Analisar procedimentos da empresa para desenvolvimento do plano de manutenção;
h) Analisar listas de verificação para manutenção autônoma e manual, específicas de máquinas;
i) Reconhecer itens necessários para elaboração de lista de verificação para manutenção autônoma;
j) Definir ações relativas à execução da manutenção, tendo em vista o plano de manutenção.
CUSTOS INDUSTRIAIS
a) Identificar os custos da execução da manutenção, tendo em vista a relação custo-benefício da ope-
ração;
b) Avaliar as necessidades do cliente, tendo em vista a relação custo-benefício da operação.
EXECUÇÃO DA MANUTENÇÃO
a) Definir as estratégias para a reparação das falhas e dos defeitos identificados, tendo em vista a execu-
ção da manutenção de máquinas e equipamentos;
18
b) Planejar a substituição da peça ou do componente, tendo em vista a execução da manutenção de

máquinas e equipamentos;
c) Definir o ambiente adequado ao trabalho, tendo em vista a manutenção de máquinas e equipamen-
tos;
d) Verificar o plano de execução para substituição da peça ou componente, tendo em vista a manuten-
ção de máquinas;
e) Identificar as inspeções pertinentes, considerando o manual da máquina ou do equipamento ou o
plano de manutenção, tendo em vista a execução da manutenção;
f) Selecionar a condição mais adequada para o ajuste e a regulagem da máquina ou do equipamento,
na execução da manutenção;
g) Diagnosticar a melhor forma de intervenção para a ação corretiva na execução da manutenção;
h) Definir a ação corretiva mais adequada para a execução da manutenção;
i) Analisar os resultados da execução da manutenção, tendo em vista o processo de execução de ma-
nutenção;
j) Reconhecer ajustes necessários aos conjuntos das máquinas e equipamentos de acordo com o fabri-
cante.
FERRAMENTAS, INSTRUMENTOS E COMPONENTES

a) Identificar os tipos de ferramentas aplicadas na inspeção periódica de máquinas e ferramentas reco-
mendadas na execução da manutenção;
b) Selecionar os tipos de ferramentas aplicadas na inspeção periódica de máquinas e equipamentos,
tendo em vista a execução da manutenção;
c) Selecionar, de acordo com a aplicação, as ferramentas, os componentes e os instrumentos, tendo em
vista a execução de ajustes e regulagens das máquinas e dos equipamentos;
d) Identificar ferramentas para instalação do equipamento
e) Identificar instrumentos disponíveis no ambiente fabril para instalação de máquinas e equipamentos
FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA MANUTENÇÃO

a) Identificar os indicadores aplicáveis para a análise de resultados, tendo em vista o desempenho de
máquinas e equipamentos;
b) Interpretar os resultados obtidos pelo acompanhamento dos indicadores de desempenho, tendo em
vista o desempenho de máquinas e equipamentos.
AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO

1 INTRODUÇÃO
19
a) Identificar a funcionalidade da máquina e do equipamento, tendo em vista o funcionamento correto

da máquina ou do equipamento que está sendo avaliado na execução da manutenção;
b) Comparar o funcionamento da máquina ou do equipamento com as especificações do manual;
c) Identificar os parâmetros de máquinas ou equipamentos de acordo com os resultados obtidos na
d) Identificar as falhas detectadas nas máquinas ou nos equipamentos;
e) Identificar as ações de manutenção realizadas na máquina ou no equipamento;
f) Verificar registros e alterações realizadas na manutenção da máquina ou do equipamento, tendo em
vista a execução da manutenção;
g) Identificar adequações relacionadas às novas tecnologias para melhorar o processo.
INSTALAÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

a) Reconhecer condições do ambiente na instalação do equipamento;
b) Reconhecer especificações técnicas do equipamento para sua instalação;
c) Verificar posicionamento de montagem do equipamento para sua instalação;
d) Definir melhor posicionamento do equipamento de acordo com a eficiência fabril desejada;
e) Identificar recursos para instalação de máquinas e equipamentos;
f) Identificar recursos indisponíveis no parque fabril para a instalação de máquinas e equipamentos;
g) Verificar a necessidade de nivelamento e alinhamento do equipamento;
h) Definir cronologicamente as partes a serem montadas de máquinas ou equipamentos;
i) Definir ajustes periódicos de máquinas e equipamentos;
j) Avaliar o desempenho de acordo com a eficiência esperada;
k) Analisar as condições de transitar com o equipamento pela fábrica;
l) Verificar a necessidade de recursos externos para movimentação do equipamento.
Lembre-se de que você é o principal responsável por sua formação e isso inclui ações proativas, tais
como:
a) Consultar seu professor/tutor sempre que tiver dúvida;
b) Não deixar as dúvidas para depois;
c) Estabelecer e cumprir um cronograma de estudo que você cumpra realmente;
d) Reservar um intervalo para quando o estudo se prolongar um pouco mais.
Bons estudos!
Manuntenção aplicada
Elementos de máquinas são componentes mecânicos presentes em máquinas rotativas e

estáticas. Estes elementos são divididos em classes, como é o caso do parafuso, que faz parte
dos elementos de fixação. Existem também os elementos de apoio, os elementos elásticos, os
elementos de transmissão e os elementos de vedação.
Neste capítulo, trataremos de alguns recursos que a equipe de manutenção poderá utilizar
para recuperar a parte ou o todo do elemento de máquina, quando assim necessário.
Veremos algumas saídas para fazer os ajustes necessários, caso ocorra alguma avaria, com a
realização de uma análise preliminar da falha buscando orientações. Se necessário, consultar
literaturas ou meios eletrônicos.
Você deve estar alerta às recomendações da norma NR 11-Transporte, Movimentação,
Armazenagem e Manuseio de Materiais (111.000-4), quanto a segurança e movimentação de
materiais e levar em consideração as recomendações do fabricante.
Falaremos também da importância extrema que é a liberação final da máquina após a ma-
nutenção ou montagem. Veremos a vital realização de um check list final, para que não ocor-
ram desvios no uso do equipamento, ocorrendo retrabalho.
22
2.1 RECUPERAÇÃO DE ELEMENTOS DE MÁQUINAS
Em algumas situações, quando componentes utilizados nos equipamentos sofrem desgaste ou avaria
e, após avaliação técnica e comercial criteriososa, estando passíveis de reaproveitamento, estes são recon-
dicionados para aplicação imediata de manutenção.
A maioria das máquinas enquadram-se nesta condição. Os eixos, engrenagens, volutas de bombas e
ventiladores, flanges, rotores, correias transportadoras, mancais, espelhos de trocadores de calor, polias,
válvulas de segurança, selos mecânicos, tubulações e conexões revestidas, entre outros. Focaremos a se-
guir como alguns desses itens são recuperados.
2.1.1 EIXOS
Entre os elementos de máquinas, os mais comuns e que ficam sujeitos a danos são os eixos. Eles pode-
rão ser reaproveitados, de acordo com a máquina em que são aplicados, de acordo com a complexidade
do processo industrial ou recomendações do fabricante do equipamento. Entre as avarias que estes ele-
mentos poderão sofrer, as mais corriqueiras são:
a) Desgaste ou trinca:
O desgaste ocorre quando há uma diminuição em seu diâmetro ou perdas em regiões localizadas, de-
vido ao atrito metal x metal ou ataque químico. A trinca surge por questões de anomalias na estrutura do
material de construção da peça. Ao aplicar um sobre-esforço na peça, ou seja, um esforço acima do limite
máximo recomendado pelo fabricante, ou até mesmo quando o menor esforço é aplicado em uma peça
comprometida por fissuras, o trabalho pode resultar no rompimento total do objeto em funcionamento.
Podemos facilmente notar isto quando os eixos são submetidos a ensaios de dureza ou ensaios de
resistência à fadiga. A dureza é uma propriedade que determina a resistência de um material a deforma-
ções permanentes. Então, no ensaio de dureza, é verificada a dureza do eixo. Este sofrerá desgaste caso
um outro corpo mais duro seja impactado nele. Já o ensaio de resistência à fadiga diz o quanto o corpo
consegue resistir a cargas inferiores a carga máxima suportada, levando em conta não apenas a dureza do
material, mas principalmente o tempo em que o corpo é submetido aos esforços, ou seja, as solicitações
cíclicas repetidas.
Quando o eixo é levado ao desgaste ou trinca, sua recuperação se dá através da recomposição com
solda a quente, a frio ou por eletrólise, com usinagens anterior e posterior a adição do material conforme
Figura 1.
2 MANUNTENÇÃO APLICADA
23
Figura 1 - Recuperação de eixo com solda a frio

Fonte: SENAI, 2015.
Atentamos que para cada tipo de eixo e consequentemente do material utilizado, existem tolerâncias
para a recuperação da estrutura, dada em microns;
b) Perda do revestimento:
Em decorrência de ataque químico ou impacto mecânico, os eixos revestidos poderão ser danificados.
Para sua recomposição da especificação original, é recomendado ler o manual da máquina ou o histórico
de manutenção do eixo.De acordo com a especificação do fabricante do equipamento, este poderá ser
com cromo, molibdênio, fosfato de zinco, cobre, hastelloy, entre outros materiais.
2.1.2 VOLUTA
Devido a sua função no processo e estando exposta diretamente ao fluido, a voluta pode sofrer des-
gaste com perda de espessura, ou danos ao revestimento interno. Existem alguns meios usados para re-
cuperá-lo. Entre eles estão o enchimento com solda convencional, a frio com compósitos poliméricos ou
a substituição de revestimento danificado. Em casos extremos, a troca da voluta por uma nova é o mais
recomendado, garantindo assim a confiabilidade de operação da máquina.
2.1.3 ROTOR
Devido à exposição direta ao produto a ser transferido, as paletas dos rotores podem sofrer um ataque
direto em razão da presença de abrasivos ou pH ácido, causando-lhes danos físicos.
24
CASOS E RELATOS
O treinamento
Em uma cervejaria, a equipe de manutenção estava há anos sem receber treinamentos e atualiza-
ções no que diz respeito às novas práticas de manutenção presentes nas empresas modernas.
Com isto, muitas bombas encontravam-se com o processo de cavitação, levando a falhas precoces e
perda de produtividade. O diretor da empresa decidiu enviar seu gerente de manutenção para um
treinamento na Alemanha, país exemplo em modernas ações industriais.
Ao retornar da Alemanha, o gerente solicitou como primeira ação uma auditoria externa, no qual
foram verificados inúmeros rotores de bomba em dimensões divergentes das dimensões originais
de fabricação, como consta nos manuais das bombas.
Percebeu-se que ao montar a bomba que estava em manutenção, havia um desbalanceamento do
equipamento. O gerente notou que a primeira opção da equipe técnica era “dar um passe no rotor”,
ou seja, levá-lo até o torno e diminuir em milímetros o seu diâmetro. O que a equipe não sabia era
que quando o equipamento entrava em operação, este procedimento levava a bomba a um proces-
so conhecido como cavitação.
O gerente então selecionou um operador, um técnico, um líder de manutenção e o coordenador
para receber treinamento e aperfeiçoamento em manutenção.
Após o tempo do curso, eles se tornaram multiplicadores de conhecimento, e assim, toda a equipe
estava apta a realizar uma correta manutenção das bombas e dos outros equipamentos da empresa.
Em um semestre, a produtividade aumentou em 60% e após nova inspeção apenas uma bomba foi
encontrada com cavitação.
Utilizando dos mesmos critérios da análise para recondicionamento dos eixos e da voluta, o técnico em
mecânica de precisão poderá optar pela recuperação, conforme demonstrado na Figura a seguir:
25
Figura 2 - Recuperação de rotor a frio

Fonte: SENAI, 2015.
2.1.4 FLANGES
Em alguns sistemas acoplados em que a substituição das flanges danificadas demandará muito tempo
com perda de produção, devido a se tratarem de peças com grande diâmetro. Um dos recursos disponíveis
para a sua recuperação é a usinagem de campo, que consiste na adaptação para flanges, de uma máquina
operatriz especial que reabrirá as ranhuras, recuperando a área de vedação e refazendo o seu faceamento.
Figura 3 - Usinagem de campo de uma flange

Fonte: SENAI, 2015.
26
2.1.5 SELO MECÂNICO

Este é um dos elementos de máquinas de maior importância em razão de sua falha resultar em polui-
ção ambiental, perda de produção e condição insegura. A ação de recuperação do selo mecânico deve ser
imediata ao surgimento do problema, antes que a situação se agrave com maiores danos aos seus compo-
nentes e fique inviável a manutenção devido ao custo elevado.
Esta recuperação consiste na sua desmontagem e inspeção e substituição criteriosa do item defeituoso
a partir do laudo técnico. Quando o técnico em manutenção verifica a existência de excentricidade na face
rotativa e/ou estacionária do selo mecânico através da máquina de leitor óptico, ele deve corrigir o proble-
ma se utilizando de máquinas lapidadoras e retificadoras, que garantem o paralelismo nas faces do selo.
As vedações secundárias do selo (o-rings, anel copo, anel anti-extrusão, dente outros) também devem
ser inspecionadas para conferir o perfeito estado. Caso estes elementos apresentem deformações causa-
das por ataques químicos ou físicos, eles devem ser urgentemente trocados por elementos novos, sendo
inviabilizada e condenada a prática de reaproveitamento deles.
O selo mecânico é um elemento de vedação que trabalha com alta precisão e performance, e por isso,
quando for verificada a presença de trincas internas ou externas, o selo deve ser descartado e substituído
por outro.
Lembramos que antes de iniciar o processo de inspeção e manutenção do selo, é

FIQUE fundamental saber com qual fluido ele opera, pois caso seja um fluido tóxico, é indis-
ALERTA pensável à utilização de luvas de borracha para prevenir o contato do técnico com o
produto.
Na Figura a seguir, notamos um selo mecânico simples, avariado e após recuperação.
Figura 4 - Selos mecânicos

Fonte: SENAI, 2015.
27
Em todas as situações em que a opção é a recuperação do elemento da máquina, é importante uma

avaliação criteriosa tanto técnica quanto comercial.
Citamos comercial, pois deve-se calcular o custo-benefício de um selo recuperado frente a um selo
novo e viabilizar o serviço. Este cálculo deve ser passado ao cliente com as devidas recomendações.
Conforme mencionado, de acordo com o nível de criticidade no processo, há peças que podem repre-
sentar riscos de acidentes ou comprometimento operacional, logo não devem ser recondicionadas.
2.2 AJUSTES DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Na recuperação de componentes, em especial os eixos e rotores, são estabelecidas normas de tolerân-

cias e ajustes conforme a ABNT NBR 6158/1995 - Sistema de Tolerâncias e Ajustes.
O ajuste é o modo de acoplar duas peças uma na outra, eixo e furo, com o mesmo diâmetro nominal
definindo os valores aceitáveis de acordo com a norma.
O técnico em mecânica de precisão, por ocasião da recuperação de componente, deverá definir com
base no manual do fabricante do equipamento quais ajustes ou interferências devem ser aplicados:
a) Ajuste com folga: Conforme o próprio nome explicita, há uma folga entre o eixo que desliza ou gira
livremente no furo;
b) Ajuste com interferência: Este acontece quando o eixo encaixa no furo necessitando a aplicação de
algum esforço para fixá-lo;
c) Ajuste incerto: Como o próprio nome revela, neste caso não há uma definição de antemão se o ajuste
será com folga ou interferência, sendo decidido posteriormente.
Figura 5 - Ajustes com folga e interferência

Fonte: EBAH, 2013.
28
FIQUE Ao solicitar a usinagem de um eixo, caso não esteja determinado no desenho , o

técnico deverá informar os ajustes e as tolerâncias necessárias conforme tabelas da
ALERTA norma ABNT NBR 6158.
2.3 ENTREGA START UP DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Ao finalizar uma manutenção, uma montagem de equipamento ou conjunto, é comum que a área de
manutenção/engenharia faça a entrega oficial e documentada deste equipamento para a área operacio-
nal, atestando que a máquina está perfeita para uso.
Alguns procedimentos são necessários com o intuito de evitar a operação incorreta da máquina ou
riscos de acidentes de trabalho.
De acordo com a complexidade da máquina ou sistema e conforme as normas internas das organiza-
ções são adotadas a sistemática a seguir, com a presença do preposto da fábrica, para a liberação final do
equipamento:
a) Elaborar um plano de comissionamento e testes;
b) Testar todo sistema elaborando um check list;
c) Treinar os usuários da área operacional e manutenção;
d) Enviar documentação técnica para arquivo técnico/engenharia;
e) Registrar todas alterações ou ajustes que ocorrerem.
Sendo assim, torna-se importante para o acompanhamento das equipes de manutenção ter o moni-
toramento e detalhamento do start-up, dos equipamentos que retornam da manutenção para o campo.
É imprescindível e esperado que a equipe técnica saiba interpretar as instruções contidas no manual do
fabricante, não só quanto a execução do start up da máquina, mas de todos os processos nela existentes.
É comum encontrarmos colaboradores da área técnica sem o conhecimento hábil para interpretar o ma-
nual da própria máquina que opera ou que realiza a manutenção. Neste caso, a empresa é responsável em
fornecer treinamento específico e acompanhamento deste colaborador.
29
2.4 MOVIMENTAÇÃO DE CARGAS
Conforme destacado brevemente no capítulo de Comunicação e Qualidade, a movimentação de carga

merece uma atenção especial do técnico em mecânica de precisão, porque em diversos momentos, ele
participará direta ou indiretamente em estudos de “rigging1”, e de acordo com o porte do equipamento, o
técnico vai participar do seu içamento buscando informações técnicas referentes aos equipamentos.
Trabalhando com a equipe de projetos para determinar o tipo de olhais2 para içamento.
a) Promovendo a comunicação com a equipe de qualidade para inspeção de solda desses olhais.
b) Atuando com o pessoal de engenharia para avaliar as possíveis interferências no solo que podem
prejudicar a passagem de redes hidráulicas e elétricas.
c) Cooperando com a equipe de topografia para alinhamento e nivelamento da máquina ou sistema a
substituir.
De suma importância é seu envolvimento com a área de segurança industrial no suporte de isolamento
da área de manobra e avaliação dos riscos envolvidos em especial atendendo a norma regulamentadora
NR 11 que dispõe sobre o transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais.
Em outros capítulos, veremos a movimentação de carga com mais propriedades. Trata-se de um conhe-
cimento transversal importante para a composição da competência do técnico em mecânica de precisão e
extremante necessário para a manutenção de grandes máquinas.
Estudos de rigging referem-se ao estudo realizado em transportes de car-

CURIOSIDADE gas e descreve os procedimentos adotados na atividade.
1 Rigging: estudo de içamento de cargas.

2 Olhal: elemento utilizado em equipamentos para sustentação do cabo de içamento da carga.
30
2. 5 INTERPRETAÇÃO DE MANUAIS TÉCNICOS
O profissional que atua na área de manutenção rotineiramente necessita realizar pesquisas em fontes
confiáveis tais como manuais e catálogos de fabricantes, desenhos técnicos, sites na Internet, programas
em sistemas informatizados, entre outros. Para que tenha um entendimento correto, o técnico necessitará
desenvolver algumas habilidades e competências. Entre estas necessidades, alguns requisitos mínimos
são necessários:
a) Conhecimento em leitura e interpretação de desenho técnico;
b) Entendimento pleno da língua nacional;
c) Conhecimento mínimo a nível intermediário da língua inglesa;
d) Conhecimentos sólidos de termos técnicos da área de manutenção;
e) Formação profissional específica da área de atuação.
Estes requisitos ajudam no auxílio da identificação dos componentes, materiais de construção do equipa-
mento, esquema de montagem e desmontagem etc.
Nos manuais dos equipamentos devem constar todas as informações necessárias e importantes para o
seu funcionamento ideal (instalação, manutenção e operação). Vamos imaginar a seguinte situação: uma
bomba hidráulica precisa ser instalada e você é o responsável por essa atividade. A primeira ação que você
deve realizar é consultar o manual do fabricante. Este documento deve conter todas as informações para
instalação do equipamento e, se necessário, um esquema básico para a realização dessa atividade.
01 - Válvula de pé
02 - Curva de 90º
06 03 - União
05 04 - Bujão
05 - Registro
06 - Válvula de
07 04 retenção de
coluna
03 07 - “Tê”
Bomba 02
10 cm do fundo da cisterna
20 cm do fundo do poço
01
Figura 6 - Esquema básico de instalação de uma bomba hidráulica

Fonte: SENAI, 2015.
31
2.6 MONTAGEM E DESMONTAGEM DE ELEMENTOS DE MÁQUINAS
Para que sejam bem-sucedidas as manutenções preventivas e corretivas que são realizadas nos equi-
pamentos, o modo como são desmontados e posteriormente montados seus componentes devem ser
levados em consideração. Para tal, o técnico de manutenção deve planejar adequadamente as necessida-
des de ferramentas, equipamentos operacionais, esquema de montagem e desmontagem e manuais do
equipamento.
O conhecimento sobre o elemento de máquina que compõe o equipamento é de extrema importância
para proceder adequadamente com a montagem e a desmontagem dos equipamentos, sem ocasionar
danos aos mesmos.
Entre os elementos de máquinas, os mais comuns estão os rolamentos. Estes, devido a sua integração
com as partes rotativas dos equipamentos ficam expostos a danos ou falhas prematuras se não houver
uma operação adequada ou manutenção correta do equipamento.
Algumas técnicas e ferramentas especiais são sugeridas para uma manutenção ideal desses componen-
tes, que são os métodos mecânicos, elétricos e hidráulicos, reduzindo os custos e prolongando a vida útil.
SAIBA Para saber mais sobre o assunto recomendamos o livro: Montagem Ajuste Verificação
MAIS de Peças de Máquinas, de Schrock, lançado pela editora Reverte LTDA.
2.7 MONTAGEM E DESMONTAGEM DE CONJUNTOS MECÂNICOS
Como é do conhecimento do técnico em mecânica de precisão, as máquinas quebram por diversas

razões como a operação incorreta, falha de lubrificação, falta de manutenção preventiva, manutenção cor-
retiva incorreta e outros fatores.
Para direcionamento da montagem e desmontagem de conjuntos mecânicos, é imprescindível a coleta
de informações, pois esta dará suporte na realização de uma eficiente manutenção.
Imagine um conjunto mecânico motor-bomba, onde se faz necessário desmontar o motor para a reali-
zação de uma manutenção preventiva. O técnico com experiência tem o conhecimento de que qualquer
alteração no posicionamento do motor na bomba poderá causar um tipo de falha. Então, o profissional
realiza as marcações em números de cada parte da flange do motor em correspondência ao flange da
bomba, para que ambos continuem operando na mesma posição após montagem do conjunto. São esses
procedimentos considerados básicos que mantêm a boa operação da máquina e evita uma possível falha
humana.
Algumas providências deverão ser tomadas antes do início efetivo das atividades, que são:
a) Selecionar todas as ferramentas a serem utilizadas, inclusive as específicas para a máquina;
32
b) Estimar o quantitativo de homem/hora necessários;

c) Verificar a existência de peças sobressalentes no estoque do almoxarifado;
d) Ler e interpretar desenhos e manuais;
e) Verificar no histórico de equipamentos se há reincidência da falha;
f) Providenciar recursos extras tais como guindaste, andaime, caso necessário.
Além das ferramentas manuais convencionais, o técnico em mecânica de precisão utiliza ferramentas
específicas na montagem/desmontagem/ de equipamentos mecânicos e entre essas estão: “macacos”,
“saca-polias”, talhas, “saca-rolamentos”, torquímetro e parafusadeira pneumática ou elétrica, de acordo
com as circunstâncias e recursos disponíveis.
Figura 7 - Macaco hidráulico e saca-polia

Fonte: SENAI, 2015.
Entre as ferramentas citadas merecem destaque “macacos hidráulicos” e a “saca-polias” que têm uma
aplicação mais constante.
2.8 REGULAGEM E AJUSTES DE EQUIPAMENTOS
A regulagem e o ajuste consiste em fazer com que o desempenho do equipamento esteja de acordo
com o requerido. À medida em que os equipamentos trabalham, ocorrem desvios de suas características
originais, necessitando que sejam realizados os ajustes necessários com o intuito de se obter o desempe-
nho esperado. Alguns destes ajustes são realizados durante a manutenção de rotina dos equipamentos.
Outros ajustes exigem que o equipamento esteja parado e são realizados durante a manutenção preven-
tiva ou corretiva.
As perdas de ajuste e eficiência de máquinas e equipamentos são ocasionadas por diversas causas.
Entre elas podemos citar:
33
a) Equipamento muito sujo;

b) Ineficiência ou falta de lubrificação;
c) Superaquecimento do equipamento;
d) Vibração excessiva do equipamento;
e) Operação imprópria.
Outro motivo para a necessidade de realização de ajustes e regulagens em equipamentos mecânicos
é a modificação do processo industrial que pode implicar na modificação dos parâmetros utilizados no
equipamento. Por exemplo, uma bomba industrial que passa a bombear outro tipo de produto, com vis-
cosidade diferente do produto anterior. Será necessário realizar ajustes nos parâmetros de operação da
bomba para que a mesma consiga atender aos novos requisitos de processo.
Os procedimentos de ajustes e regulagem de equipamentos irão variar e dependem do tipo de equipa-
mento, do processo em que ele está inserido e das condições de operação do mesmo. Vamos ver, a seguir,
dois exemplos de ajustes realizados na indústria mecânica.
a) Ajuste em gaxetas: Este componente é o responsável pela vedação em equipamentos rotativos, evi-
tando emanações ou vazamento do fluido ou gás. Devido a sua aplicação, este componente sofre
desgaste frequente e, por isso, é necessário fazer alguns ajustes para compensar este desgaste. Após
parada do equipamento, o profissional de manutenção fará os ajustes necessários com aperto da so-
breposta, adicionando anéis da gaxeta, caso necessário.
b) Alinhamento e balanceamento de conjunto rotativo: Ocorrendo o desalinhamento entre acionador
e o conjunto acionado, devido a desnivelamento, o técnico em mecânica de precisão fará uso do re-
curso da inserção ou remoção de calços nos pedestais do motor ou conjunto acionado para corrigir
o desvio.
Caso ocorra o desbalanceamento da máquina, detectado na análise de vibração instrumentada ou
em inspeção periódica, e de acordo com as circunstâncias, poderá ser realizado o balanceamento em
campo, com o equipamento fora de operação e na sua própria base, ou o balanceamento dinâmico.
Neste caso o conjunto rotativo será sacado e enviado para uma máquina balanceadora.
Recomendamos sempre que caso o técnico não tenha segurança na realização de qualquer procedi-
mento na indústria, ele informe ao seu superior as suas condições técnicas e físicas no atual momento e
sobre a inviabilidade no seguimento da operação.
A indústria é um ambiente que contém máquinas com altas rotações,elevados pesos e fluidos perigo-
sos, e por isto, toda a atenção é pouca. A vida é sempre o maior bem.
34
RECAPITULANDO
Foram apresentados ao estudante os processos de recuperação de elementos de máquinas, como é

o caso dos eixos, voluta, rotor, flanges e selo mecânico.
Falamos também sobre o ajuste de máquinas e equipamentos, conforme consta na ABNT NBR
6158/1995 - Sistema de Tolerâncias e Ajustes.
Trouxemos informações sobre a entrega start up de máquinas e equipamentos, de movimentação
de cargas, interpretação de manuais técnicos, montagem e desmontagem de elementos de máqui-
nas e de conjuntos mecânicos.
Por fim, falamos das regulagens e ajustes de equipamentos e da necessidade do técnico em possuir
conhecimento técnico para realização destes procedimentos na indústria.
35
Tipos de manutenção
O termo manutenção significa manter algo no estado original, entretanto este conceito não
mais se aplica à dinâmica da indústria moderna. Atualmente o termo manutenção nos remete
a inovação, melhoria, prevenção de falhas e redução de custos com paradas não planejadas.
Visando a excelência, as empresas buscam sempre inovações para alcançar a melhor marca
ou manter sua posição no mercado competitivo. Para tal se faz necessário o gerenciamento de
todos os departamentos que a compõem, um desses departamentos é o setor de manutenção
que está intimamente ligado ao seu desempenho produtivo. Uma boa gestão deste departa-
mento acarretará em bons resultados de qualidade e produtividade.
As instalações industriais e seus ativos requerem máximo de cuidados, neste contexto são
aplicáveis estratégias de manutenção, que consistem de estudo realizado pelo setor de enge-
nharia de manutenção ou um técnico em planejamento de manutenção para decidir qual a
melhor maneira de intervir nos equipamentos, instalações ou sistemas, conferindo-lhes confia-
bilidade e disponibilidade, sem onerar o orçamento com o custo de manutenção.
A caracterização da maneira com a qual se intervém em um ativo denomina um tipo de
manutenção. É imprescindível a compreensão dos conceitos dos tipos de manutenção por
todos os colaboradores ligados a esta atividade para evitar falha na comunicação e consequen-
temente diagnósticos errôneos ou inserção de falhas nos ativos.
Neste capítulo serão detalhados os principais tipos de manutenção, são eles:
a) Manutenção corretiva;
b) Manutenção preventiva;
c) Manutenção preditiva.
38
3.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA
A manutenção corretiva consiste em devolver aos equipamentos, instalações ou sistemas as condições

de funcionamento normais.
A sua atuação ocorre para corrigir a falha ou desempenho menor que o projetado.
Há duas classes de manutenção corretiva:
a) Corretiva não planejada;
b) Corretiva planejada.
A manutenção corretiva não planejada é caracterizada por falhas aleatórias, sem controle, ou seja, não
há tempo hábil para planejar os recursos para a realização do serviço.
A parada do equipamento sem uma programação prévia pode acarretar custos elevados para a empre-
sa, contudo muitas plantas industriais ainda utilizam este tipo de manutenção única e exclusivamente em
suas instalações, demonstrando que o gerenciamento da empresa não está adequado às exigências do
mercado atual.
Para amenizar os danos orçamentários, é exigido experiência da equipe de manutenção atuante nesta
modalidade, o que não diminui os riscos de perdas de produção, qualidade do produto e/ou inserção de
falhas em outros equipamentos da linha.
Advindo de um planejamento prévio, baseado em análises preditivas surgem necessidades de inter-
venções para correção de falhas ou desempenho menor que o projetado. A esse tipo de manutenção é
dado o nome de manutenção corretiva planejada.
Quando há tempo para o devido planejamento os custos com a manutenção são reduzidos, uma
vez que se poderão pesquisar fornecedores com qualidade e menor preço, a mão de obra pode
ser própria, não necessitando onerar o orçamento com terceirização de serviços. Este tipo de ma-
nutenção é realizado com planejamento e controle, apesar da denominação reativa. Muitas ve-
zes traduz-se até em estratégias de manutenção adotadas, tornando-se mais barato programá-
la em sistemas não tão complexos.
CASOS E RELATOS
A importância da manutenção corretiva na empresa

João é técnico em manutenção da empresa Leste-Oeste Manutenção e Revita. Por ser um profissio-
nal antigo e experiente, João toma algumas precauções quanto à aplicação da manutenção correti-
va, e sempre que alguma máquina realiza corretiva, ele registra todas as ocorrências.
No ano de 2014 ocorreu um grande incêndio na planta desta empresa, sem danos humanos, mas
com consideráveis danos materiais. Logo após foi realizada uma auditoria externa por uma empresa
especializada, para detectar a causa deste incêndio, e foi em um dos registros elaborados pelo técni-
3 TIPOS DE MANUTENÇÃO
39
co João que a causa raiz do acidente foi descoberta: uma bomba operando com um fluido altamente
pirofórico havia apresentado corrosão na parede da voluta e não foi solucionado devido a falta de
tempo e necessidade em recolocar o equipamento em operação.
Neste tipo de manutenção a intervenção corretiva é feita após a geração de uma falha ou anomalia e
visa restabelecer a produtividade de um equipamento ou sistema, que esteja com sua qualidade abaixo
do padrão estabelecido.
Empresas de micro e pequeno porte implementam a manutenção corretiva como premissa devido aos
custos de mão de obra, peças e serviços aparentemente menores, encontrados no início de sua adoção. Fa-
tores como equipe reduzida, má gerenciamento dos sobressalentes ou ausência de uma visão estratégica
definem as empresas a este tipo de estratégia, que aliado, a falta de atividades preventivas no seu quadro
de manutenção, evidenciam esta nota.
Os efeitos negativos da manutenção corretiva completam-se em baixa disponibilidade das máquinas,
consequentemente há perda de produção, acidentes causados pelos improvisos e atitudes emergenciais
ou a danos ao meio-ambiente.
FIQUE A manutenção corretiva deve gerar informações necessárias para a análise da perfor-
ALERTA mance e detecção de prováveis falhas futuras.
3.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Como a própria nomenclatura já induz, este tipo de manutenção procura prevenir a ocorrência da falha.
A intervenção programada é realizada para reduzir ou evitar a queda de desempenho do sistema, equipa-
mento ou instalações.
Tarefas programáveis como inspeções, reformas, lubrificação e trocas de peças são classificadas como
atividades preventivas.
Quando em uma planta instituem-se programas/planos de manutenção preventiva, estes devem ter
caráter obrigatório.
Os serviços preventivos são baseados em unidades preestabelecidas tais como horas de funcionamen-
to, semanas, quilômetros rodados etc.
Com base nos manuais do fabricante, histórico de manutenção do equipamento ou ensaios de des-
gaste é estabelecido o prazo de substituição da peça, equipamento ou sistema antes que estes atinjam o
limite de vida. Quando este prazo é atingido deve acontecer a intervenção não sendo levado em conta se
o componente ainda está em condições de uso. Neste contexto pode-se afirmar que este método de ma-
40
nutenção torna-se mais caro, entretanto mais confiável, pois a falha não ocorrerá inesperadamente. Como
estratégia de manutenção, este tipo é atribuído aos equipamentos de alta criticidade. São exemplos de
manutenção preventiva a realização de revisões sistemáticas do equipamento, a realização de lubrifica-
ções periódicas, o cumprimento dos planos de inspeção de equipamentos e o cumprimento dos planos
de calibração e de aferição de instrumentos. A figura a seguir traz um exemplo de tabela com o plano de
inspeção e manutenção de um equipamento mecânico. Repare que cada atividade tem uma periodicidade
de realização que depende de vários fatores como criticidade do componente, padrão de funcionamento
do equipamento e recomendação do fabricante do equipamento.
EXEMPLO DE TABELA DE MANUTENÇÀO PREVENTIVA
MANUTENÇÃO PREVENTIVA DIÁRIA SEMANAL MENSAL ANUAL
Verificar nível de óleo do carter do vácuo compressor x
Verificar nível de óleo do reservatório do compressor x
Engraxar pinos, eixos, articulações, cardan e rodagem x
Abrir tampa traseira para lavagem interna x
Verificar o reservatório interno x
Engraxar cubo de roda x
Verificar pressão dos pneus x
Reapertar parafusos x
Verificar borrachas de vedação x
Substituir paletas x
Tabela 1 - Aqui entra a legenda desta tabela

Fonte: SENAI, 2015.
Como vantagens da manutenção preventiva podemos citar:

a) Redução da ocorrência de falhas;
b) Aumento da disponibilidade dos equipamentos;
c) Redução das intervenções inesperadas da produção.
Como desvantagens, a manutenção preventiva, quando não realizada corretamente, pode inserir defei-
tos não existentes no equipamento por meio de:
a) Falta de manutenção nos sobressalentes usados;
b) Danos nas partidas e paradas do equipamento;
c) Falta de procedimentos de manutenção, o que induz o manutencista ao erro;
41
d) Contaminações introduzidas no sistema hidráulico;

e) Excesso de lubrificação;
f) Falha humana.
Em sua maioria as empresas não dão a devida importância para as atividades preventivas e o tempo
que seria reservado para estas intervenções normalmente é utilizado para sanar problemas do dia a dia da
produção. Sem o atendimento ao programa de preventivas, a tendência da equipe de manutenção é ser
ocupada pela ocorrência de falhas inesperadas que só aumentarão pela não prevenção das mesmas. Ainda
hoje vemos as empresas não reservarem tempo essencial para a realização da preventiva devido ao pen-
samento de que a produção não pode ficar muito tempo parada, pois geraria um custo financeiro enorme
no final do mês. O que elas não levam em consideração é que uma parada repentina da máquina levaria a
uma perda financeira muito maior, por ser inesperada e não programada.
Vale ressaltar que a existência de procedimentos de manutenção para atividades complexas são essen-
ciais para reduzir a probabilidade de inserção de falhas pela falta de conhecimento dos manutencistas ou
operadores da produção.
Como exemplos de manutenções preventivas temos as inspeções dos equipamentos que visam manter
condições operacionais, identificação de defeitos e falhas. Estas podem ser realizadas pelo:
a) Operador: inspeções diárias (check-list ou folha de inspeção), lista sumária de itens a serem verifica-
dos; inspeções de pré-uso (IPU);
b) Mantenedor: plano técnico de inspeção ou quando executa uma manutenção corretiva, rondas ou
rotas de inspeção física;
c) Inspetor: realizada de forma planejada, alto grau de severidade e especialização técnica;
d) Supervisor: inspeção periódica ou rondas nas áreas;
e) Gerente, Diretor, Superintendente e Presidente: visitas periódicas nas áreas operacionais.
Outra atividade preventiva comum que é realizada nas máquinas em diversos segmentos é a lubrifica-
ção dos seus componentes. Todavia estas tarefas só podem ser classificadas como manutenções preven-
tivas se forem realizadas periodicamente, utilizando os parâmetros do fabricante (tipo e quantidade de
lubrificantes).
A calibração, verificação e ajuste de equipamentos são tarefas rotineiras da equipe de manutenção e
que, caracterizam-se, também, como uma prática de manutenção preventiva. Isto porque a comparação
do instrumento de medição com um instrumento padrão Ex: amperímetros, transformadores, voltímetros,
termômetros, manômetros é uma metodologia típica dos serviços preventivos.
Por fim, a limpeza dos ativos dos meios que bloqueiam a propagação das sujeiras e a troca periódica
dos componentes por vida útil dos equipamentos ou paradas programadas de manutenção completam
outros exemplos de manutenções preventivas adotadas pelas indústrias.
42
3.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA
Enquanto na manutenção corretiva não planejada a intervenção no equipamento é feita após a falha,
vimos que na manutenção preventiva através do estudo limite de vida tem-se como prever um tempo em
que ocorre a próxima falha e se antecipar a esta. Entretanto muitos componentes trocados ainda estão em
condições de uso, mas nada garante qual será o momento exato da falha. Então, a premissa da manuten-
ção preventiva nos diz para prevenir a falha, ou seja, substituir o componente ou peça independentemen-
te da sua condição, baseando-se apenas no tempo.
Nesse contexto surge a manutenção preditiva de forma a otimizar, através de técnicas não intrusivas, o
uso do componente ou peça até o estado mais próximo do seu limite de vida.
A manutenção preditiva é o acompanhamento de parâmetros do sistema e a intervenção é programa-
da quando estes parâmetros indicam a aproximação da falha.
Seu objetivo é predizer as condições dos equipamentos com o mesmo produzindo, o que privilegia a
disponibilidade do equipamento para a operação.
Algumas técnicas preditivas:
a) Análise de vibrações: avaliação dos movimentos oscilatórios de corpos e às forças que lhes são asso-
ciadas;
b) Técnicas não intrusivas: são técnicas utilizadas para garantir a integridade estrutural dos equipamen-
tos, sem a necessidade de abri-los. Atualmente, estas técnicas são aplicadas com o equipamento ain-
da em operação.
Figura 8 - Análise de vibração em equipamentos rotativos

Fonte: SENAI, 2015.
c) Termografia: medição da temperatura para indicação de anormalidade, e consequentemente, um

problema potencial no equipamento;
d) Análise de óleo: coleta e avaliação da amostra para determinação de contaminação do lubrificante;
e) Ferrografia: análises laboratoriais para determinação de metais de desgaste e contaminantes nos
sistemas;
f) Ensaio por ultrassom: detecção de vazamentos em sistemas operacionais a pressão quanto à vácuo.
43
SAIBA Para saber mais sobre as técnicas utilizadas na manutenção preditiva recomendamos
MAIS ler o livro: Técnicas de Manutenção Preditiva – Vol 1 – Nepomuceno, L.X.
A operação total da fábrica é o lema da manutenção preditiva que elenca o meio para melhorar a pro-
dutividade, a otimização de lucros e a integração global das plantas como etapas alcançadas com a imple-
mentação deste tipo de manutenção.
3.4 TPM
A recessão e a concorrência mercadológica encontradas na época obrigaram as empresas a abrigar este

conceito de reformulação da estrutura organizacional a partir das pessoas e máquinas.
A TPM é uma metodologia oriunda do Japão na década de 70 e apresen-

tada no Brasil pela primeira vez em 1986. Nos Estados Unidos percebeu-se
CURIOSIDADE sua evolução e desmembramento aos dias atuais, com o propósito de me-
lhorar a qualidade dos serviços e produtos.
TPM significa Total Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total, e além de ser derivada,
pode trabalhar conjuntamente aos tipos de manutenção citados. Os benefícios reais alcançados com a
TPM são:
a) Ambiente de trabalho mais seguro;
b) Segurança do trabalho para todos;
c) Melhoria da qualidade;
d) Melhoria da produtividade;
e) Aumento da abrangência das funções;
f) Aumento do conhecimento;
g) Aumento da capacidade;
h) Aumento dos lucros que conduzem à divisão dos ganhos.
A TPM trabalha sobre duas vertentes: a primeira é a do ser humano e a segunda são os ativos das em-
presas em busca de uma eficiência TOTAL. Esta promove mudanças nas linhas de produção com conceitos
como o de “Quebra Zero”, “Defeito zero” e “Zero acidentes” unindo, com isto, a especialização da sua mão
de obra às melhorias nos equipamentos industriais.
44
O lema desta metodologia é “Da minha máquina cuido eu” que representa exatamente esta junção
de dois processos (operação e manutenção), eventualmente, de objetivos distintos, mas que ganha força
nesta sistemática de mudança organizacional.
3.4.1 GRANDES PERDAS
As sete grandes perdas nas fábricas definidas pela TPM provocadas pelos projetos de equipamentos
mal dimensionados, montagem incorreta ou manutenção aleatória ou indevida são:
a) Perda por falha ou quebra de equipamentos;
b) Perda por preparação ou ajuste (set-up);
c) Perda por desgastes de ferramentas;
d) Ociosidade e pequenas paradas;
e) Perdas por redução de velocidade;
f) Defeitos de qualidade e retrabalho;
g) Perda por início de produção (start up).
Estas perdas influenciam na diminuição da confiabilidade e disponibilidade operacional do ativo e po-
dem ser decorrentes de falhas intrínsecas, ou seja, ainda no projeto, processo de fabricação ou montagem.
Sendo em alguns casos encontradas no processo de startup( início de operação) ou durante a realização
das manutenções, o que contraria o ideal da TPM pela melhoria do resultado global final.
3.4.2 OS PILARES DA TPM
Implantar a TPM não é tão fácil, em virtude da mudança de cultura que deve partir da alta direção
das empresas. O maior obstáculo, sem dúvida, é iniciar o programa sem o apoio e o envolvimento dos
gerentes, diretores e supervisores. Todavia, outras dificuldades que também influenciam na implan-
tação deste programa, como a ausência de conhecimento prévio da metodologia antes de iniciá-
lo; ausência de profissional dedicado à tarefa de coordenação de TPM e excesso da dependência de con-
sultores externos ou auditorias internas e externas para avaliação da continuidade da implementação.
Perante isto, a TPM apresenta oito pilares que sustentam a metodologia, que é uma casa em busca da
eficiência global produtiva.
45
Figura 9 - Os pilares da TPM

Fonte: SENAI, 2015.
a) Melhoria focada: sistemática que visa reduzir os erros para manter o bom rendimento, focando na
eficácia global do negócio;
b) Manutenção autônoma: um dos pilares mais importantes da TPM. Constitui-se como processo de
capacitação e desenvolvimento de habilidades que aborda algumas atividades de inspeção das má-
quinas e pequenas manutenções realizadas pela equipe de operação devidamente treinada pela área
de manutenção;
c) Manutenção planejada: aplicação do planejamento e controle da manutenção com aplicação da tec-
nologia a seu favor para verificar a acuracidade das informações implantadas;
d) Educação e treinamento: pilar de sustentação e um dos mais importantes da TPM. Internalização
do tema para todos os níveis hierárquicos a partir do uso de padrões que garantem a realização das
atividades e a estabilidade operacional do equipamento;
e) Controle inicial: desenvolvimento de um acompanhamento na fase embrionária de novos projetos
ou equipamentos industriais no intuito de mitigar falhas decorrentes de fabricação, concepção de
projeto e montagem;
f) Manutenção da qualidade: pilar que prioriza a busca do zero defeito,quebra zero, ou seja, a união das
ferramentas da qualidade para atingimento da excelência produtiva de um ativo;
g) TPM Office: escritório de TPM com intuito de elencar as perdas em todos os passos do processo in-
dustrial, desde a produção até a área administrativa. Utiliza o KAIZEN (melhoria individual) como tema
para garantia de sua eficiência;
h) Segurança ou SHE: busca o “zero acidente” e bem-estar do colaborador, observando as leis trabalhis-
tas, estabelecendo normas de gerenciamento de saúde e segurança em todos os processos, além da
busca de atividades que mitiguem o impacto ambiental.
46
3.5 NOVAS TECNOLOGIAS DE MANUTENÇÃO
Como sabemos que a missão da manutenção é garantir a disponibilidade em função dos equipamentos
utilizando, a partir disto, os tipos de manutenção citados, entendemos que as empresas devem cada vez
mais apostar em novas tecnologias em prol de um melhor funcionamento.
Uma política ampla de manutenção devem levar em conta quatro tipos de manutenção (manutenção
corretiva, preventiva, preditiva, TPM) aplicando-as a cada equipamento individualmente, considerando
o retorno econômico. Temas como confiabilidade na manutenção, gestão de ativos ou métodos de mo-
nitoramento on-line são cada vez mais presentes e cruciais neste período de extrema concorrência no
mercado.
47
RECAPITULANDO
Devemos elevar os equipamentos de manufatura e processos existentes a um nível ideal de confia-

bilidade e manutenabilidade. Para isto, faz necessário planejar e executar as ações visando à moti-
vação da equipe, visto ser o homem da manutenção a peça chave para o sucesso da organização.
Deve-se esperar que o ativo produza peças de qualidade com zero acidentes, zero defeitos, zero
paradas, zero desperdícios e com mínima necessidade de manutenção. Em suma, além da utilização
das filosofias de manutenção citadas, devemos destacar cuidados frente aos impactos ambientais,
o custo associado (energia, homem hora etc.) aos serviços programados e redução do erro humano
nas operações planejadas ou emergenciais.
Aumentado a confiabilidade poderemos entregar produtos cada vez melhores aos nossos clientes
e contribuir para uma melhoria contínua da companhia, como o mínimo de atrito entre departa-
mentos de produção, manutenção, fornecedores ou clientes. A combinação ideal entre os tipos de
manutenção e a não adequação das empresas às inovações tecnológicas no mercado geram altos
custos, baixa disponibilidade do equipamento e perda de competitividade no mercado.
Métodos de intervenção para a manutenção
No capítulo anterior vimos os tipos de manutenção e as suas características. Neste capítulo

iremos nos aprofundar na modalidade da manutenção que busca prevenir falhas nos equi-
pamentos e máquinas através do monitoramento de alguns parâmetros visando predizer a
proximidade da ocorrência da falha: a manutenção preditiva. As técnicas de intervenção e mo-
nitoramento das condições dos equipamentos para realização da manutenção preditiva serão
abordadas mais profundamente. Também iremos abordar sobre o conceito de Manutenção
Produtiva Total, prática moderna adotada pelas grandes empresas. Iniciaremos o estudo abor-
dando as três gerações que definem o processo de evolução da manutenção.
50
4.1 EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
A manutenção pode ser considerada um dos setores industriais que mais sofreu mudanças ao longo
das últimas décadas, consequência da diversificação e aumento da complexidade dos projetos e instala-
ções industriais e do surgimento de novas técnicas de manutenção. A evolução da manutenção é dividida
atualmente em três gerações, que serão apresentadas a seguir.
4.1.1 A PRIMEIRA GERAÇÃO
A Primeira Geração engloba todo o período anterior a Segunda Guerra Mundial. Neste período, o setor
industrial era pouco mecanizado, ou seja, o trabalho manual ainda era abrangente na manufatura. A lubri-
ficação, limpeza e reparo eram os únicos serviços da manutenção. Desta forma, só a manutenção corretiva
existia.
Figura 10 - Manutenção corretiva

Fonte: Shutterstock, 2015.
A ideologia dentro da empresa era a de que “quebrou, consertou”, deixando as máquinas e equipamen-
tos a mercê da eficiente manipulação do operador e da sorte. Este foi um período de grandes perdas da
produção por fuga do fluido das máquinas, ocasionadas por falhas nas peças e por lucro cessante, ou seja,
a pausa na produção devido à parada de operação das máquinas.
4.1.2 A SEGUNDA GERAÇÃO
A Segunda Geração abrange o período desde a Segunda Guerra Mundial até os anos 60, período em
que houve um acréscimo de máquinas dentro da indústria devido à necessidade de aumento e rapidez na
produção. A equipe de manutenção começou a perceber que, quando as máquinas iniciavam a operação,
elas levavam geralmente o mesmo tempo até surgir as primeiras falhas mecânicas. Sendo assim, poderia
ser previsto o período em que as falhas viriam a acontecer e então a manutenção começou a parar perio-
dicamente as máquinas para realizar inspeções e as trocas de peças necessárias. Este período é conhecido
pelo surgimento da manutenção preventiva.
4 MÉTODOS DE INTERVENÇÃO PARA A MANUTENÇÃO
51
Figura 11 - Manutenção preventiva

Cada empresa que trabalha com a manutenção preventiva tem um período próprio de parada das má-
quinas para intervenção, então, a preventiva não possui um período padrão estipulado. Cabe a equipe de
manutenção determinar, de acordo com estudos realizados, este período, ou seja, de quanto em quanto
tempo as máquinas irão parar para preventiva. Algumas empresas trabalham com o período para ma-
nutenção preventiva igual para todas as máquinas, enquanto outras preferem trabalhar com períodos
diferentes de parada para cada linha de produção. Este tipo de manutenção é um avanço na postura da
manutenção das empresas modernas e o seu retorno financeiro é facilmente visível.
4.1.3 A TERCEIRA GERAÇÃO
A Terceira Geração deu início a partir da década de 70, sendo esta geração marcada pela busca cons-
tante por melhoria na qualidade do produto final e o aumento na confiabilidade de operação dos equi-
pamentos. Conhecemos confiabilidade como a soma da disponibilidade com a eficiência de trabalho das
máquinas, onde o primeiro ocorre quando a máquina está em bom estado de trabalho e o segundo quan-
do a máquina trabalha dentro dos parâmetros pré-estabelecidos de operação. Para que a confiabilidade
das máquinas aumente, técnicas de monitoramento são implantadas juntamente com instrumentos de
controle para acompanhar o comportamento de todo o conjunto mecânico industrial. Este controle garan-
te o aumento de vida útil das máquinas e prediz quando elas irão falhar. Por isto, este período tem como
destaque o surgimento da manutenção preditiva.
Figura 12 - Manuntenção preditiva

Fonte: EBAH, 2013.
52
Com o investimento na implantação da manutenção preditiva, como a própria imagem demonstra, a

empresa tem como retorno a redução de custos por quebras de peças e equipamentos e gera um aumen-
to significativo na produtividade total. Sendo assim, a empresa que investe em preditiva tem seu retorno
garantido. É recomendada a aplicação desta manutenção somente nas máquinas que têm grande impor-
tância para a produção da empresa.
Lembramos que com a evolução da manutenção, mais 2 tipos surgiram: a manutenção detectiva e a
engenharia de manutenção. A Manutenção detectiva visa identificar falhas ocultas e não perceptíveis ao
olho do técnico. Um exemplo desta manutenção é o sistema de lâmpadas que sinaliza um momento de
alerta na fábrica. Já a Engenharia de Manutenção é uma evolução que quebra qualquer paradigma no
perfil da equipe de manutenção das indústrias, onde o principal objetivo não é apenas corrigir a falha, mas
sim descobrir a causa raiz que a gerou e fazer com que ela não volte a ocorrer.
CASOS E RELATOS
Como a Manutenção pode ajudar a produção

Em uma empresa de laticínios, Raimundo é o responsável pelo planejamento de manutenção da
linha 2, ou seja, a linha de utilidades da planta industrial. Raimundo é um técnico experiente e ca-
pacitado e tem em seus fundamentos profissionais, permitir que as máquinas trabalhem com alta
confiabilidade e segurança, com o menor investimento possível. Para isto, ele sabe que investindo
em manutenção preditiva associada à engenharia de manutenção, ou seja, uma equipe técnica dis-
ponível em analisar o comportamento das máquinas faz com que a produção da empresa atinja
índices elevados de desempenho.
Com toda esta dedicação e eficiência, Raimundo é hoje um exemplo de profissional dentro da em-
presa que trabalha, e todos os respeitam pelo profissional capacitado que é e pela disponibilidade
que aplica em ajudar os seus colegas de trabalho.
4.2 MANUTENÇÃO PREDITIVA
Como já vimos anteriormente, a manutenção preditiva é aquela que faz com que a máquina trabalhe o
maior tempo possível sem apresentar falha, e quando esta falha for inevitável, prevê o seu surgimento. Isto
faz com que a equipe de manutenção se organize para agir de forma rápida e eficiente na resolução da não-
conformidade de operação da máquina. Em outras palavras, o objetivo principal da preditiva é sugar o má-
ximo que a máquina tem a oferecer, fazendo-a trabalhar nas condições que o fabricante exige para levar a
máquina ao tempo máximo de vida útil contida no datasheet3 da mesma.
3 Datasheet: palavra em inglês que significa folha de dados. Documento que apresenta as características técnicas de um
equipamento ou máquina.
53
No conceito moderno de produção, qualquer que seja o procedimento que impacte direta ou indireta-
mente na produtividade da empresa deve ser revisto, pois qualquer tipo de perda (financeira, de tempo,
de produtividade e/ou humana) é considerada inadmissível em uma gestão de qualidade. Neste contexto,
a manutenção preditiva surge como um avanço na indústria, pois torna o equipamento com maior dispo-
nibilidade de operação e maior rendimento de trabalho, reduzindo ou eliminando as perdas decorrentes
das falhas ou paradas de equipamentos.
A manutenção preditiva é como um check-up4 que fazemos periodicamente com o nosso corpo com
o objetivo de verificar alguma doença inicial antes que ela atinja nossos órgãos vitais e nos leve a morte.
Figura 13 - Manutenção preditiva

Fonte: CETRE, 2014.
Assim como nosso corpo precisa de uma análise periódica com médicos habilitados, as máquinas e
equipamentos industriais também necessitam. Caso uma máquina não seja acompanhada de perto por
um profissional capacitado, ela corre sérios riscos de parar de uma hora para outra.
E assim como ocorre no corpo humano, as máquinas não param de vez. Elas dão sinais que não andam
bem, e que necessitam de cuidados para voltarem a operar com toda a capacidade requerida. Por exem-
plo, uma máquina que apresenta altas vibrações está fortemente sujeita a parar seu funcionamento. Caso
uma análise de vibrações (método de intervenção da manutenção preditiva) não seja feita, a máquina
certamente irá falhar. Em comparativo com o corpo humano, o coração dificilmente para de funcionar sem
antes dá sinais que está mal. Ele inicialmente faz com que a pressão arterial aumente, causando sintomas
incômodos. Caso não seja cuidado, os sintomas avançam para dores fortes no peito, depois apresenta um
infarto, muitas vezes assintomáticos5 e caso não seja verificado este incidente, o coração pára o seu fun-
cionamento.
Você percebeu como as máquinas são bastante parecidas com o corpo humano? Você notou que para
uma máquina falhar outras pequenas falhas ou maus desempenhos surgiram e não foram tratados? Pois
4 Check up: palavra inglesa que significa a realização de um exame médico completo.
5 Assintomáticos: que não apresenta sintomas ou indícios de que irá ocorrer.
54
bem, para que isto não ocorra a equipe de manutenção realiza procedimentos e técnicas que acompanha
o funcionamento das principais máquinas dentro da indústria.
Mas você deve estar se perguntando: por que não aplicar a preditiva em todas as máquinas, já que este
tipo de manutenção é valiosa para o desempenho delas? A resposta é simples: a implantação deste tipo de
manutenção é mais cara para a empresa, pois requerer um maior tempo para sistematização dos procedi-
mentos de manutenção, uma mão-de-obra mais qualificada e treinada, além de equipamentos mais caros
para sua realização. Sendo assim, a manutenção preditiva é aplicada em apenas algumas máquinas indis-
pensáveis na produção da empresa. Além disso, nem todas as máquinas permitem a realização da algum
tipo de monitoramento das suas condições de funcionamento e nem todos os tipos de falhas possuem
causas que possam ser monitoradas e acompanhadas por alguma técnica preditiva.
CASOS E RELATOS
Entrou maltose6 no chope

Em uma indústria de bebidas cujo produto principal de fabricação é a cerveja, houve a perda de um
lote de 30 mil garrafas, o que equivale a 18.000.000 ml de cerveja, devido ao rejeito (não-conformi-
dade) do produto final pela equipe de qualidade. A equipe de qualidade verificou que a quantidade
de maltose presente em cada garrafa estava acima do especificado pela chefia.
O supervisor do turno junto com o gerente da fábrica mandou parar urgentemente a produção de
cerveja e instaurou uma vistoria completa no processo. Após 18 horas de estudo de campo da equi-
pe de manutenção, foi verificado um vazamento pelo selo mecânico de 3 bombas que lançavam
água ao misturador, o que reduzia a vazão final de cada uma das 3 bombas e consequentemente
aumentava a concentração de maltose no tanque de armazenamento.
O gerente solicitou ao supervisor a folha de registros de manutenção das 3 bombas em questão e
verificou que toda a linha de elevação de água estava há 2 anos sem realizar a manutenção preditiva,
ou seja, toda a linha estava operando sem acompanhamento do rendimento. Com a não realização
da manutenção preditiva, o supervisor conseguiu reduzir os custos de manutenção da linha em 60%,
que equivale a cerca de 200 mil reais. Entretanto, após a parada da linha de produção e a perda de
parte da produção de cerveja, a indústria teve um prejuízo de 1,5 milhões de reais.
A escolha do melhor tipo de manutenção preventiva para os equipamentos não pode ser um jogo de
erros e acertos, ou um jogo de adivinhação, uma vez que uma decisão não-acertiva no campo industrial
pode levar a severas consequências, como a morte de colaboradores.
6 Maltose: junção de duas moléculas de glicose, sendo encontrada em grande quantidade nos cereais, inclusive na matéria-
prima da cerveja, o malte.
55
Figura 14 - Manutenção preditiva

Fonte: SENAI, 2015.
A escolha do tipo de manutenção dentro da indústria deve ser elaborada por uma equipe técnica com
experiência em gestão de ativos7 e de pessoas, para que o processo não seja impactado pelo planejamento
financeiro da empresa e vice-versa. Por representar cerca de 30% do custo total da empresa, a manuten-
ção por vezes é vista como um investimento sem retorno, entretanto estudos mostram que as empresas
que mais investem no aperfeiçoamento da manutenção, são as que mais têm retorno na produção geral,
justamente por manterem suas máquinas trabalhando por maior tempo sem apresentarem falhas, e pela
redução nos índices de acidente que impacta no afastamento do colaborador de suas atividades profissio-
nais.
4.3 TÉCNICAS DE MONITORAMENTO E DIAGNOSE
A manutenção preditiva apresenta diversas técnicas de monitoramento e diagnose de falhas, sendo

elas: radiografia industrial, ultrassom, emissão acústica, partículas magnéticas, análise de vibrações, termo-
metria, termografia e análise de óleos. Todas estas técnicas citadas são consideradas ensaios não destru-
tivos e têm como objetivo identificar uma falha ou não-conformidade e saná-las a tempo de não danificar
totalmente o equipamento.
Os ensaios não destrutivos como o próprio nome diz, são ensaios que não danificam mecanicamente o
equipamento, podendo muitas vezes ser realizados com a máquina em operação.
7 Gestão de ativos: relação de um conjunto de boas práticas para gerenciamento de todas as etapas de ciclo de vida de
máquinas e equipamentos, desde sua aquisição até o descarte.
56
O ensaio não destrutivo por líquidos penetrantes para detectar descon-

tinuidades, em materiais é um dos mais antigos do mundo. No inicio era
utilizado em ferrovias, na inspeção de eixos. Eram aplicados querosene ou
CURIOSIDADE óleo sobre a peça e depois removidos com um revelador. A penetração do
querosene nas imperfeições da peça garantiam visualizar as trincas.
Fonte: INFOSOLDA. O Portal Brasileiro da Soldagem. Ensaio não destrutivos:
líquidos penetrantes.
Será que qualquer técnico em manutenção está capacitado a realizar ensaios não destrutivos nos equi-
pamentos? A resposta é: Não. O técnico em manutenção estará capacitado em realizar tais feitos, desde
que participe de treinamento prático em cada uma das técnicas e/ou realize um curso específico na área
como você viu. Não é tão simples verificar uma não-conformidade utilizando as técnicas de monitoramen-
to e diagnose, pois a interpretação dos dados coletados exigem um treinamento especial dos técnicos que
irão analisar os mesmos.
Figura 15 - Técnico especializado

Fonte: Shuterstock, 2015.
.
De agora em diante você aprenderá um pouco mais sobre as técnicas de monitoramento e diagnose
de falhas.
4.3.1 RADIOGRAFIA INDUSTRIAL
A radiografia industrial é utilizada para verificar a existência de falhas na estrutura da peça a ser ana-
lisada. Este método consiste na emissão de minúsculas partículas elementares denominadas raios X ou
raios gama em direção perpendicular à peça. Qualquer diferença de densidade, espessura do material ou
composição do material irá gerar diferença na absorção destes raios pela peça. Atrás da peça há um filme
receptor de radiação, um tubo de imagem ou mesmo detectores eletrônicos de radiação que farão o papel
de reconhecer uma trinca ou outro tipo de não-conformidade na estrutura da peça, conforme imagem
dada.
57
Figura 16 - Radiografia industrial

Fonte: TECNOLOGIA RADIOLÓGICA, 2003.
Veja que os feixes de luz na Figura anterior ultrapassaram a peça passando por uma descontinuidade,
ou seja, uma diferença de densidade na estrutura, que foi logo reconhecida pelo filme receptor de radia-
ção. Após esta inspeção com o método de radiografia, cabe à equipe responsável analisar se a desconti-
nuidade está dentro do limite tolerável para tomar as medidas cabíveis, como colocar a peça em operação,
sanar a imperfeição da peça ou descartá-la.
As radiografias industriais com técnicas de raios X e raios Gama (gamagrafia) são bastante utilizadas,
pois ambos os raios possuem a propriedade de penetrar a matéria. Porém, algumas diferenças podem ser
notadas na aplicação dos mesmos, como:
Os raios X: Maior qualidade de imagem e menor tempo de exposição da peça.
Os raios Gama: Não necessitam de energia elétrica, pois são produzidos por transformações nucleares e
permitem acessar espaços limitados devido às fontes de radiação serem menores.
Observe nas Figuras a seguir o esquema dos equipamentos de Raios X e de Gamagrafia.
Figura 17 - Equipamento de raios x

Fonte: GODOI, 2000.
58
Figura 18 - Equipamento de gamagrafia

Fonte: GODOI, 2000?
O equipamento de raios X trabalha com corrente elétrica, enquanto que o equipamento de gamagrafia
trabalha com excitação natural do núcleo dos átomos.
Os ensaios de raios X e raios Gama são considerados procedimentos de alto risco para a equipe técnica
envolvida, pois os instrumentos emitem radiações que, em excesso, pode causar danos enormes a saúde.
A equipe técnica envolvida nas atividades com radiografia industrial requer treinamento prévio fornecido
pela empresa contratante. Os colaboradores também devem ser periodicamente submetidos a exames
médicos para checar se os níveis permitidos de exposição aos raios X e Gama estão aceitáveis. Quando os
instrumentos utilizados em radiografia industrial encerram sua vida útil, devem ser descartados em locais
próprios para esta finalidade, pois mesmo sem está em operação, ele emite radiação.
Caso você encontre um instrumento ou equipamento que emite radiação e esteja

FIQUE armazenado em local impróprio, recomendamos que ligue para o órgão de seguran-
ALERTA ça ambiental da sua localidade e, em hipótese alguma, chegue perto ou manuseie o
equipamento.
59
4.3.2 ULTRASSOM
O ensaio por ultrassom tem como objetivo detectar falhas ou descontinuidades internas na peça seja
em materiais ferrosos8 ou não ferrosos9. Isto permite que em sistemas que exijam grande grau de confiabi-
lidade, as peças sejam controladas periodicamente para não apresentarem falha na operação. Este tipo de
ensaio é muito utilizado em análise de peças de grande espessura, em juntas soldadas e chapas.
O ensaio consiste na emissão de um ultrassom emitido por um transdutor que percorre o material em
inspeção, onde os ecos gerados retornam para o mesmo transdutor ou para outro, para então fazer o reco-
nhecimento da não-conformidade, caso exista.
Figura 19 - Ensaio de ultrassom

Fonte: SLIDES HARE, 2012?
No ensaio de ultrassom esquematizado, os transdutores são os responsáveis por converter a energia

elétrica em energia mecânica na emissão e o inverso na recepção dos sinais. Qualquer que seja a discor-
dância na estrutura da peça será detectada pelo ultrassom. Estas imperfeições ocorrem geralmente no
processo de fabricação da peça, e são as causadoras das prováveis falhas mecânicas, caso não sejam rapi-
damente identificadas. Ao emitir as ondas sonoras, ocorre a dispersão dos feixes sônicos ao passarem por
fissuras ou diferenças de densidades, e são captadas pelo receptor de sinais sonoros. Com isto, o técnico
especializado poderá facilmente identificar no equipamento eletrônico a variância das ondas.
4.3.3 EMISSÃO ACÚSTICA
O ensaio por emissão acústica pode ser realizado sem que a produção pare. Quando uma peça possui
alguma não-conformidade em algum ponto da estrutura, este ponto contém concentração de tensões
que, uma vez estimuladas termicamente ou mecanicamente, se redistribuem. Este fenômeno é captado
colocando transdutores sobre a estrutura, onde irão reconhecer as ondas de tensões formadas.
8 Materiais ferrosos: materiais que possuem o ferro como elemento principal de composição.
9 Materiais não ferrosos: materiais que não possuem o ferro como elemento principal de composição, mas podem possuir o
ferro como elemento secundário.
60
Figura 20 - Ensaio por emissão acústica

Fonte: SENAI, 2015.
O objetivo deste ensaio é avaliar as condições de integridade da peça ou equipamento, demonstrando

especificadamente o local da falha. Cabe ao técnico responsável avaliar o grau de comprometimento des-
tas descontinuidades à operação do equipamento.
Figura 21 - Ensaio por emissão acústica em equipamentos de alta criticidade

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2015.
Assim como qualquer outro ensaio não destrutivo, o ensaio por emissão acústica somente é requisitado
quando o equipamento ou peça exige alta confiabilidade e segurança de operação, pois se investe um
valor considerável em cada aplicação dos ensaios.
61
4.3.4 PARTÍCULAS MAGNÉTICAS
O ensaio por partículas magnéticas visa localizar as descontinuidades superficiais10 e sub-superficiais11

em materiais ferromagnéticos. O princípio do ensaio consiste na indução de um campo magnético na
peça e, caso haja alguma descontinuidade na estrutura, ocorrerá um campo de fuga do campo magnético,
criando um pólo norte e um pólo sul no local da falha. Neste local irão acumular partículas magnéticas que
indicarão o local exato da descontinuidade. Na Figura a seguir está representado o instrumento utilizado
no ensaio por partículas magnéticas. A grande vantagem deste método é a fácil aplicação e a grande des-
vantagem é que necessita de uma fonte de energia para gerar o campo magnético.
Figura 22 - Ensaio por partículas magnéticas

Fonte: SENAI, 2015.
As partículas magnéticas podem ser de três tipos:

a) secas coloridas: muito utilizadas em materiais fundidos e pode ser aplicada em superfícies com altas
temperaturas. Esta partícula em pó é aplicada diretamente na superfície através de um borrifador
adequado;
Figura 23 - Partículas magnéticas do tipo seca coloridas

Fonte: SENAI, 2015.
9 Descontinuidades superficiais: trincas ou defeitos localizados na superfície do material.

10 Descontinuidades sub-superficiais: trincas e defeitos localizados próximos a superfície do material.
62
b) úmidas coloridas: muito utilizadas em materiais soldados, forjados, entre outros. Neste caso, as partí-
culas em pó ou o concentrado da partícula é levado a uma meio úmido, formando uma suspensão, no
qual é direcionado a um aplicador que molha completamente a superfície em análise;
Figura 24 - Partículas magnéticas do tipo úmidas coloridas

Fonte: SENAI, 2015.
c) úmidas fluorescentes: são semelhantes às úmidas coloridas, diferenciando apenas da iluminação

para visualizar as indicações de falhas.
Figura 25 - Partículas magnéticas do tipo úmidas fluorescentes

Fonte: SENAI, 2015.
4.3.5 ANÁLISE DE VIBRAÇÕES
A análise de vibrações é um método utilizado na manutenção preditiva com o objetivo de medir as

vibrações do equipamento e compará-las com os limites de vibrações pré-determinadas. Este processo irá
garantir a integridade do equipamento, pois as peças não irão trabalhar com vibrações acima do aceitável,
o que possivelmente causaria falhas mecânicas. A análise de vibrações consiste em um instrumento capaz
de transformar sinais mecânicos em sinais elétricos.
63
Figura 26 - Análise de vibrações

Fonte: VITRON, 2012.
Observe que os sensores de análise de vibrações (acelerômetros) foram inseridos nos mancais de ro-
lamentos, por serem estes que absorvem as vibrações transmitidas pelo eixo. Os mancais são elementos
estáticos de sustentação do eixo, e possuem um ou mais rolamentos em seu interior, o que permite o mo-
vimento relativo entre eixo e mancal.
Figura 27 - Mancal de rolamento

Fonte: SENAI, 2015.
São inseridos óleos lubrificantes ou graxas nos mancais, para reduzir o contato metal/metal e refrigerar
o sistema.
Após a verificação das vibrações feita, é necessário que o técnico capacitado realize a interpretação dos
dados coletados, para determinar os níveis de vibração e as possíveis causas.
As vibrações são representadas em espectros de ondas e medida através das frequências geradas.
64
Figura 28 - Espectro de ondas

Fonte: SENAI, 2015.
De forma generalizada, entende-se que:

a) Baixa frequência (0 – 2 kHz): Desalinhamento; desbalanceamento; folgas;
b) Alta frequência (2 – 50 kHz): Rolamento com defeito acentuado;
c) Frequência acima de 50 kHz: Contatos metálicos.
4.3.6 TERMOMETRIA
Termometria é a parte da termologia que estuda a temperatura ou o calor gerado pelos corpos. Por fa-
zer parte da preditiva, a termometria é uma importante técnica de conservação de peças e equipamentos.
Na termometria utiliza-se de instrumentos para aferir a temperatura dos corpos em operação, sejam eles
sólidos, líquidos ou gasosos. Estes instrumentos são chamados de termômetros e podem ser de contato
ou infravermelho, sendo o primeiro mais eficiente em corpos líquidos e gasosos e o segundo em corpos
sólidos.
Figura 29 - Termômetro de contato

Fonte: SENAI, 2015.
65
Figura 30 - Radiômetro
Na Figura 32 observamos o termômetro de contato, bastante utilizado em corpos sólidos, aonde como
o próprio nome diz, o sensor deve estar em contato com o corpo para realizar a aferição da temperatura.
Este sensor é do tipo térmico e, através do princípio de condução térmica, aferi a temperatura do corpo e
indica no display.
Já na Figura 33 podemos ver o termômetro infravermelho, cujo princípio de funcionamento consiste
em direcionar o instrumento sobre a peça a ser aferida e verificar, a partir da frequência infravermelha de
ondas de calor emitida, a temperatura, informando-a no display.
A análise preditiva é feita a partir da Máxima Temperatura Admissível (MTA), aonde se verifica a partir da
termometria, a temperatura de operação de um equipamento e compara com a MTA pré-definida. Sendo
a temperatura de operação do equipamento inferior a MTA, podemos garantir a integridade da máquina
e mantê-la operando, caso contrário, a máquina deve urgentemente ser parada para inspeção do motivo
causador do superaquecimento. Pode-se utilizar a automação para agir na parada da máquina a partir do
reconhecimento da temperatura acima do limite, otimizando o processo e garantindo a integridade da
máquina e eficiência de operação.
3.3.7 TERMOGRAFIA
A termografia visa aferir a temperatura de um corpo na faixa infravermelha, ou compará-la com um

padrão de distribuição de calor. O objetivo é identificar uma queda na confiabilidade de operação do equi-
pamento e sanar o problema antes que a máquina venha a parar ou colocar em risco toda a operação.
Observe a seguir uma figura de uma análise termográfica em um conjunto motor/bomba.
66
Figura 31 - Termografia em sistemas mecânicos

Fonte: SENAI, 2015
Observe que a incidência de calor é diferente em algumas partes do conjunto, como podemos notar na
análise das frequências de ondas de calor geradas. As partes que apresentam maior trabalho são também
as que apresentam maiores índices de temperatura, e deve ser os pontos de maior atenção pela equipe
técnica.
Os instrumentos de aferição termográfica são chamados de radiômetros e termovisores. Estes são ca-
pazes de captar a radiação infravermelha emitida pelo calor gerado quando o equipamento está em ope-
ração.
Figura 32 - Radiômetro
Fonte: SENAI, 2015
Figura 33 - Termovisor
67
Quase todos os equipamentos possuem limites de temperatura em operação, devido aos materiais
utilizados na fabricação das peças apresentarem pontos de fundição, pontos de evaporação, pontos de
cristalização, entre outras propriedades térmicas. É por isso que a temperatura deve ser rigorosamente
controlada, pois não existe um equipamento perfeito, que não gere atrito e consequentemente calor.
A termografia é uma técnica bastante utilizada em sistemas elétricos, com o objetivo de verificar o su-
peraquecimento de componentes elétricos e/ou eletrônicos. Observe na Figura anterior que um dos com-
ponentes do sistema elétrico apresenta superaquecimento, como podemos facilmente verificar devido a
cor amarela. Com isto, cabe à equipe técnica identificar o motivo que ocasionou a elevação da temperatura
e corrigi-lo em tempo hábil.
Figura 34 - Termografia em sistemas elétricos

Vale lembrar que qualquer intervenção ou procedimento, seja em sistemas mecânicos ou elétricos,
deve ser realizado por um profissional capacitado e com todos os EPI´s (Equipamentos de Proteção Indivi-
duais) recomendados pela norma que regulamenta tal serviço.
4.3.8 ANÁLISE DE ÓLEOS
A análise de óleos é uma técnica da manutenção preditiva e vem sendo aplicada desde a década de 50
pelas indústrias em equipamentos mecânicos e elétricos. Neste tópico iremos abordar apenas a análise de
óleos em equipamentos mecânicos.
A grande maioria dos equipamentos mecânicos necessita da lubrificação em seu funcionamento. Po-
rém, é devido a problemas na lubrificação que as causas mais comuns de falha ocorrem, desde a má espe-
cificação do lubrificante na hora da compra até a falta de reposição do óleo. Contudo, a análise de óleo não
é apenas utilizada com a finalidade de identificar a condição do lubrificante isoladamente, mas também
para analisar as condições físicas do equipamento em que ele está trabalhando.
68
A análise do óleo visa em primeiro plano identificar uma possível degradação das propriedades do
lubrificante, ocasionadas por excesso de temperatura ou por temperaturas muito baixas, fuligens geradas
em processos metalúrgicos ou por contaminação com água.
Em segundo plano e não menos importante, a análise do óleo busca identificar possíveis partículas
ocasionadas pelo desgaste do equipamento, seja devido ao atrito entre peças metálicas ou até mesmo
devido à corrosão.
Em redutores é muito comum encontrarmos partículas do material do equipamento na análise do óleo,
ocasionado pelo processo de abrasão entre a parede interna do redutor com um abrasivo externo, como a
areia. Por isto a equipe de manutenção deve estar sempre atenta ao abrir o equipamento para fazer qual-
quer inspeção e não deixar em hipótese alguma que um elemento externo adentre, contaminando o óleo
e desgastando a estrutura do equipamento.
Existem diversos ensaios que identificam a propriedade do lubrificante e a presença de algum contami-
nante, sendo os principais:
a) Karl Fisher e Destilação: este ensaio é utilizado para verificar a presença de água. Como todos sa-
bem, a água é um dos grandes causadores de corrosão nos equipamentos e formação de borras no
lubrificante. Sendo assim, sempre que for verificada a presença de água acima do estabelecido pelo
fabricante, a equipe de manutenção deve eliminar este óleo ou tratá-lo, para assim retornar ao equi-
pamento.
Figura 35 - Titulador Karl Fisher

Fonte: SENAI, 2015.
69
b) Espectrometria: este ensaio identifica todas as propriedades presentes no lubrificante, desde a pre-
sença de aditivos até a presença de substâncias metálicas, com dados precisos da quantidade de cada
elemento encontrado.
Figura 36 - Preparação da amostra para análise no espectrômetro de emissão ótica

Fonte: SENAI, 2015
c) Ferrografia: este ensaio visa identificar a presença de partículas sólidas do equipamento no óleo. O
tamanho e a quantidade destas partículas irão informar a severidade do desgaste. É possível também
identificar o tipo de desgaste em análise desta partícula.
Figura 37 - Equipamento utilizado para realização de ferrografia analítica

Fonte: SENAI, 2015.
70
Atualmente existem no mercado equipamentos portáteis que podem realizar a análise do óleo em
campo, e são conhecidos como mini-laboratórios. Este instrumento é capaz de realizar ensaios como: vis-
cosidade, ferrografia, partículas de desgaste, microscopia, entre outros.
Figura 38 - Mini-laboratório para análise de lubrificantes

Fonte: SENAI, 2015.
Lembramos que a análise do óleo deve sempre ser realizada por um técnico capacitado e treinado para
esta tarefa.
Em muitas empresas é comum designar uma equipe específica para realização da manutenção dos
equipamentos e máquinas. Entretanto, com a implantação da Gestão pela Qualidade Total, a alta gestão é
pressionada a atingir metas de qualidade, custo e produção cada vez mais desafiadoras. Uma das formas
de atingir estas metas é aumentando a disponibilidade dos equipamentos com a capacitação dos opera-
dores na detecção de anomalias nos mesmos ainda no estágio inicial. Os operadores atuam com o princí-
pio de que “Da minha máquina, cuido eu”. Este tipo de manutenção denominada autônoma faz parte de
um dos pilares da Manutenção Produtiva Total, um novo sistema criado pelos japoneses que iremos ver
com mais detalhes a seguir.
71
4.4 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL/APLICABILIDADE DA TPM
A Manutenção Produtiva Total (TPM) vem do inglês Total Productive Maintenance e é um sistema criado
e desenvolvido no Japão com a finalidade de eliminar perdas, o que gera uma redução no custo do produ-
to e um aumento da qualidade e da produtividade. Através deste processo o Japão impôs ao mercado uma
nova vertente de qualidade associada a preço baixo.
Figura 39 - Manutenção produtiva total

A aplicação da TPM em uma indústria requer, acima de tudo, uma política de incentivo por parte da
diretoria a esta nova cultura, para que todos os colaboradores contribuam para a permanência deste siste-
ma, e que as técnicas e métodos que alcancem os melhores resultados seja um processo natural. Na etapa
de implantação do TPM o estabelecimento das metas também é indispensável para nortear toda a equipe,
demonstrando o passo-a-passo que sendo seguido leva ao alcance do planejado.
O programa do TPM é composto por oito pilares de sustentação, que são:
a) Manutenção autônoma: na aplicação da TPM todos os colaboradores contribuem para aperfeiçoar
os processos e levar a produção para os maiores índices possíveis de eficiência. É por este motivo que
surgiu o termo Manutenção Autônoma, onde o próprio operador tem o papel de realizar a manuten-
ção da máquina que opera, antes da ocorrência das inspeções periódicas pela equipe de manutenção;
b) Manutenção planejada: na TPM, o planejamento da manutenção compreende as ações de prepara-
ção dos serviços de manutenção preventiva com a definição de quando, como e quem deverá exe-
cutar estas ações. Desta forma, há um dimensionamento mais adequado da utilização dos recursos
necessários para execução da manutenção. Neste pilar, também é almejada a busca da “quebra zero”,
ou seja, nenhuma parada da produção devido à quebra ou falha de equipamento;
c) Melhorias específicas: na aplicação da Manutenção Produtiva Total, a busca pela melhoria dos pro-
cessos é uma constante e está inserida na cultura de todos os funcionários. As melhorias podem ser
simples como uma nova maneira de organizar o estoque até mais complexas como a alteração de
leiaute de toda uma linha de produção. Em relação à manutenção, se deve buscar exaustivamente a
causa fundamental das falhas e eliminá-las antes que estas ocorram. Em relação à operação, é neces-
72
sário obter a máxima eficiência dos equipamentos, utilizando plenamente suas funções e capacida-
des;
d) Educação e treinamento: a empresa que possui o programa TPM precisa capacitar seus funcionários
na realização de suas funções. Isso inclui a realização de um programa que contempla a realização de
treinamentos específicos e também a realização de cursos de reciclagem do conhecimento técnico.
Além disso, é necessária a promoção de ações que estimulem a transferência do conhecimento ad-
quirido entre os funcionários;
e) Manutenção da qualidade: este pilar da TPM visa definir parâmetros e métodos para avaliar como as
condições de operação dos equipamentos interferem na qualidade final do produto;
f) Controle Inicial: neste pilar busca-se a redução do tempo de start up11 dos equipamentos, a garantia
de um melhor desempenho inicial dos mesmos com a redução das possíveis falhas iniciais e a implan-
tação de novos projetos sem a ocorrência de perdas nos equipamentos já instalados;
g) TPM administrativo: é necessário avaliar como os processos administrativos interferem na produção.
A partir desta avaliação, melhorias nestes processos devem ser realizadas e mantidas;
h) Segurança, saúde e meio ambiente: este pilar da Manutenção Produtiva Total visa atender as exi-
gências da sociedade referentes às questões de saúde, segurança e meio ambiente. Um exemplo de
programa que visa este pilar é o 5S, que significa: Seiri (Organização), Seiton (Arrumação), Seiso (Lim-
peza), Seiketsu (Padronização), Shitsuke (Disciplina). Com este lema, tudo que for revisto e organizado
dentro da empresa deve ser padronizado e documentado para que todos tenham acesso e pratiquem
as mesmas boas ações.
As empresas têm por dever a realização de treinamento dos seus funcionários, e isto
SAIBA inclui capacitar os operadores na manutenção das máquinas que operam. Somente
MAIS desta forma, elas podem exigir que eles sejam operadores mantenedores, como são
chamados os operadores que realizam a manutenção nas suas máquinas.
As empresas atualmente estão buscando cada vez mais implantar as melhores práticas ocorridas no
mundo, o que é chamado de benchmark. Por exemplo, em uma indústria de cerveja com sede em São Pau-
lo a troca de um selo mecânico de uma bomba centrífuga realizada por 1 técnico em mecânica de precisão
ocorre em 50 minutos. Porém no Rio de Janeiro a outra sede desta cervejaria, realiza a troca do mesmo
selo mecânico em apenas 25 minutos, utilizando a mesma quantidade de mão-de-obra. Sendo assim, de
acordo com o benchmark, a sede de São Paulo deve buscar atingir o melhor tempo encontrado, ou seja,
o tempo de 25 minutos na realização da troca do selo. Para isto, a sede de São Paulo deve buscar todos os
procedimentos, ferramentas e rearranjo do equipamento que se igualem ao da sede no Rio de Janeiro. Isto
irá garantir uma redução de tempo do serviço, como já visto, e consequentemente uma redução da perda
por falta de produtividade.
11 Start up: partida inicial de um equipamento ou planta industrial.

73
4.4.1 A BUSCA DO “ZERO DEFEITO”
A busca do ”zero defeito” é atingida através do programa 6-sigma, que visa à eliminação dos defeitos,
garantindo assim a qualidade total do produto. Este programa é muitas vezes comparado ao PDCA12, mas
é mesmo conhecido pela sigla DMAIC, que quer dizer:
a) Defina: esta é a etapa em que as metas são definidas;
b) Mensure: nesta etapa as metas devem ser validadas para que possam ser atingidas;
c) Analise: é necessário analisar o desempenho atual e eliminar as causas que impeçam o alcance do
objetivo traçado;
d) Incremente: é fundamental utilizar a criatividade para achar novas maneiras de realizar o trabalho
dentro da empresa, com foco em melhorar o processo;
e) Controle: implante o novo sistema e acompanhe os resultados, se estão dentro do esperado ou não.
Também é importante reconhecer o trabalho do pessoal envolvido no 6-sigma e recompensá-los,
implantando uma política em que todos estejam contentes com o novo perfil da empresa.
Algumas empresas selecionam os líderes para se tornarem multiplicadores, ou seja, disseminarem a
ideologia de “zero defeito” para toda a equipe técnica, treinando-os com técnicas e métodos que atinjam
tal objetivo.
12 PDCA: método de controle de processos composto por quatro etapas: Plan (planejamento), Do (execução), Check (verificação)
e Action (atuação).
74
RECAPITULANDO
Neste capítulo vimos à importância em uma empresa da manutenção preditiva aplicada aos equipa-
mentos, visando à prevenção de falhas dos equipamentos que possam ocasionar a parada da pro-
dução e perdas. Para isso, fizemos uma breve retrospectiva sobre a evolução da manutenção, desde
o período antes da Segunda Guerra Mundial até os dias atuais.
Nós vimos também que, assim como o corpo humano, é necessária a realização de algumas técni-
cas de monitoramento e diagnose para verificar desempenho dos equipamentos, antes que estes
falhem. Algumas destas técnicas foram apresentadas, dando enfoque aos ensaios não destrutivos.
O conceito de Manutenção Produtiva Total e a sua aplicabilidade dentro das indústrias foi apresen-
tado, além dos oito pilares que a compõe, entre eles a Manutenção Autônoma, onde constatamos
que a manutenção também deve ser realizada pelo operador. Por fim, abordamos a respeito da
busca do “zero defeito” e os passos para atingi-lo.
Com isso, constamos a importância da manutenção como aliada da produção na busca de uma
maior produtividade, melhor qualidade dos produtos e na redução dos custos.
75
Planejamento, programação e
controle da manutenção
A concepção de Manutenção Industrial iniciou-se antes da Segunda Guerra Mundial e teve

sua evolução diretamente proporcional a necessidade de novos parâmetros de controle das
máquinas. Atualmente a manutenção trabalha com índices de confiabilidade e altas tecnolo-
gias, dispondo de sofisticadas estratégicas de redução de custo e aumento da qualidade no
produto final, chegando a ser, em algumas empresas, o maior e mais estratégico departamen-
to da organização. Estudiosos afirmam que quanto maior o investimento em manutenção de
forma eficiente, menor as paradas das máquinas e consequentemente, maior o lucro total da
empresa.
Figura 40 - Novo organograma industrial

Fonte: SENAI, 2015.
Diante desta nova realidade conforme organograma, os setores industriais são indepen-
dentes, onde todos se comunicam entre si e com o Departamento Geral, também chamado de
gerência, os processos e tarefas se tornaram mais práticos e rápidos na realização e resolução
dos problemas. Para organização das empresas, é importante determinar as premissas de tem-
po esperado entre a constatação de uma necessidade de manutenção e o início desta. Existem
critérios de prioridade de manutenção a serem seguidos para tomar a melhor decisão diante
de uma ocorrência:
a) Prioridade Máxima Emergência: manutenção que deve ser feita imediatamente após de-
tectada sua necessidade. Ex.: falha em equipamento crítico;
b) Prioridade Média Urgência: manutenção que deve ser feita o mais breve possível, de pre-
ferência na próxima parada programada, após detectada sua necessidade. Ex.: defeito em
estado próximo à falha em equipamento prioritário;
78
c) Prioridade Mínima Necessária: manutenção que pode ser adiada por alguns turnos, porém sua execu-
ção não deve ultrapassar a uma semana. Ex.: preventiva em equipamento prioritário de acordo com
o cronograma.
Lembrando que após estes critérios devemos atentar sobre a efetividade do resultado da programação
das manutenções e se esta está intimamente ligada à qualidade do planejamento destes serviços com os
custos envolvidos. Enfim, a qualidade do produto e/ou serviço é atingida a partir da transparência de in-
formações, como: qual o real motivo de intervenção da manutenção? Quais os gargalos da tarefa, ou seja,
os pontos mais frágeis? Quais as máquinas e ferramentas envolvidas no serviço? Qual o tempo necessário
disponível?
Desfrutando de um bom planejamento, programação e controle de uma manutenção de pequeno ou
grande porte, evitaremos efeitos inadequados neste evento como:
a) Atraso na sua duração;
b) Cancelamento de serviços prioritários;
c) Ociosidade da mão-de-obra;
d) Improvisações de ferramentas ou materiais;
e) Elevado número de serviços e horas extras;
f) Altos índices de acidentes humanos ou ambientais.
Estas demandas devem, se possível, serem realizadas com o apoio de ferramentas da qualidade e de
softwares de gestão da manutenção cada vez mais frequente no mercado, como o Máximo Solares, SAP,
Ms Project, Primavera, Sigma etc. Para uma boa seleção do software ou de uma ferramenta da qualidade,
é imprescindível o conhecimento do seu ativo e o controle que se deseja com isto, realizar. O sistema
precisa atender às necessidades da empresa, tanto a sua política financeira quanto a de manutenção. É
preciso, também, que a equipe de aquisição avalie cuidadosamente as apresentações dos fornecedores,
investigando minuciosamente as consequências da aquisição e de como projetar a implantação desta me-
todologia ou software baseado na atual experiência da equipe interna de manutenção e administrativa.
5.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PARADAS
A Parada de Manutenção é um termo usado para as grandes intervenções de manutenção na indústria,

no qual para este evento, faz-se necessário a interrupção da operação/produção das máquinas, visando a
eliminação de não-conformidades presentes.
Os principais itens a serem conquistados para uma boa parada de manutenção são: forma de contra-
tação, qualificação técnica da equipe interna e externa, gerenciamento de compras, monitoramento de
todas as etapas por parte da equipe envolvida no projeto, entre outros pré-requisitos, inclusive a docu-
mentação de tudo que foi gerado de informação na parada.
5 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
79
Considerando uma Parada como um projeto, ele precisa ser gerenciado, pois diferentemente de um
processo, é um evento complexo que envolve um investimento alto e de objetivo definido, com seu come-
ço, meio e fim definidos em pauta.
FIQUE Empresas que não gerenciam as paradas de manutenção com precaução e atenção
a todos os processos industriais correm o sério risco de ter uma parada desqualifica-
ALERTA da, comprometendo a operação das máquinas e dos trabalhadores.
O planejamento de uma parada de manutenção não é engessada em apenas uma configuração, ou

seja, cada empresa possui seu tipo específico de planejamento de parada. Cabe a equipe administrativa
em conjunto com a equipe técnica estudar o melhor método, de acordo com o tipo de maquinário e o seu
arranjo na planta, tempo de parada, e principalmente, disponibilidade financeira.
A equipe administrativa tem o papel de viabilizar os profissionais internos e os prestadores de serviço
de acordo com a disponibilidade financeira para cada planejamento.
Figura 41 - Equipe administrativa

Já a equipe técnica tem o papel principal de realizar os serviços de manutenção de maneira eficiente,
ou seja, com o menor tempo possível, sem colocar a confiabilidade das máquinas em risco. As máquinas
devem estar disponíveis e trabalhando dentro dos parâmetros preestabelecidos pela equipe, e é isto que
garante a total confiabilidade de operação das máquinas.
Figura 42 - Equipe técnica

80
Trabalhando em sintonia entre as suas áreas, a indústria consegue realizar uma parada de manutenção
controlada e pontual. Em contrapartida, uma parada mal planejada pode gerar insucesso e desastre, colo-
cando em risco a saúde financeira da empresa e de todos os colaboradores.
5.2 ALOCAÇÃO E CONTROLE DOS RECURSOS
É comumente encontrado na empresa um setor sendo responsável pela alocação dos recursos e outro
setor para o controle destes, chamados respectivamente de compras e almoxarifado. O setor de compras
fica responsável por levantar o melhor preço de serviço e/ou material para o andamento das rotinas diária
da empresa, e assim adquiri-los. Nas empresas públicas este processo é feito através de licitações, nas quais
os fornecedores cadastrados competem entre si pelo menor preço e melhor produto. O almoxarifado, por
sua vez, fica encarregado de armazenar e controlar estes recursos e distribuí-los aos setores corresponden-
tes, conforme necessidade e autorização do responsável.
Em algumas empresas ainda encontramos a alocação e o controle dos recursos direcionado a apenas
um setor, principalmente em indústrias de menor porte.
A seguir segue um exemplo do controle dos recursos elaborado no Excel.
TAXA TAXA H. CUSTO/

NOME TIPO INICIAIS UN ACUMULO CALENDÁRIO BASE
PADRÃO EXTRA USO
Montador de
MA Trabalho 400% R$ 12,00/h R$ 24,00/h R$ 0,00/h Rateado Administrativo
andaimes
OP Trabalho Operador 100% R$ 35,00/h R$ 70,00/h R$ 0,00/h Rateado Administrativo
CE Trabalho Caldereiro 200% R$ 24,00/h R$ 48,00/h R$ 0,00/h Rateado Administrativo
Inspetor de equi-
E Trabalho 100% R$ 30,00/h R$ 60,00/h R$ 0,00/h Rateado Administrativo
pamentos
Hidrojato 10 000
HJ15 Trabalho 100% R$ 80,00/h R$ 100,00/h R$ 0,00/h Rateado Administrativo
Psi
PI Trabalho Pintor industrial 100% R$ 12,00/h R$ 24,00/h R$ 0,00/h Rateado Administrativo
Máquina de carga
MQ50T Trabalho 100% R$ 60,00/h R$ 100,00/h R$ 0,00/h Rateado Administrativo
50T
ET Trabalho Eletrotécnico 200% R$ 30,00/h R$ 60,00/h R$ 0,00/h Rateado Administrativo
IN Trabalho Instrumentista 200% R$ 30,00/h R$ 60,00/h R$ 0,00/h Rateado Administrativo
Quadro 2 - Lista de recursos

Fonte: SENAI, 2015.
A previsão de Homem/Hora (H/H) deve ser bem razoável quanto a especialidade do serviço, mecânica
ou elétrica. Vários fatores devem ser levados em consideração, como: arranjo das máquinas, ferramental
disponível, instrumentos de medição devidamente aferidos, entre outros. Uma acertada efetivação destes
81
valores é imprescindível para a base de cálculos de despesas e demais indicadores de gestão da manuten-
ção.
Assim como o planejador tem a incumbência de estipular as atividades por especialidade, o critério
para escolha dos materiais necessários para execução da parada ou serviços menos complexos também
compõe seu escopo de responsabilidades. O processo de compra de materiais deve ser monitorado cons-
tantemente, determinando, assim, um fluxo atualizado entre o planejador, almoxarifado e compras, pro-
vendo uma manutenção realizada por excelência.
O sucesso do evento de manutenção depende muito da permuta de dados entre os vários setores
envolvidos, tendo o planejador papel de representar o interlocutor nesta demanda. É imprescindível uma
habilidade de negociação muito grande com as áreas de Mecânica, Elétrica, Instrumentação, Segurança,
Operação e Engenharia, para alocação dos devidos recursos. Cabe também com apoio explícito da dire-
ção, manter o entusiasmo geral comum de garantir o projeto com sucesso e consequentemente um bom
resultado fabril.
Busca-se o controle dos recursos de forma matricial, com times multifuncionais envolvendo produção,
manutenção, segurança, entre outros, com o objetivo, como já citado, de garantir uma excelência empre-
sarial em atividades de alta complexidade, como numa parada.
Em poucas palavras, estratégia significa planejar o futuro baseado nos dados adquiridos, e é fundamen-
tal que exista em todo planejamento de manutenção. Embora muitas empresas acreditam estar utilizando
de estratégias favoráveis ao bom funcionamento da empresa, muitas delas estão enganadas. Uma boa
estratégia pode levar a índices negativos no início, para depois mostrar resultados extremamente satisfa-
tórios. É o chamado “dá um passo para trás e dois para frente”. Com isto, atenção na seleção dos dados e
elaboração da estratégia financeira e comercial.
5.3 CUSTOS INDUSTRIAIS
É complexo o controle dos custos no departamento de manutenção. Se for um projeto ou manutenção

de curto período (parada, por exemplo), esta complexidade se torna ainda maior. Isto explica a necessida-
de do monitoramento dos custos industriais nos diversos níveis da organização, de acordo com o desdo-
bramento das diretrizes, com ajuda de indicadores de controle.
Além do árduo controle, existem empresas que não possuem a devida transparência inicial dos custos
para manutenção. Isto porque os critérios de compra não são definidos, não se faz uma avaliação do forne-
cedor e não se investe o necessário na fase de projeto.
Cabe destacar que existem questionamentos na linha fabril da diferença entre os conceitos de custo e
despesa. Custos são os gastos associados a atividade fim da empresa, como por exemplo, a compra de ma-
téria-prima e a energia elétrica gasta durante a produção. Despesas são gastos relacionados a manutenção
da atividade da empresa como, por exemplo, os gastos associados a limpeza e a segurança da empresa.
82
De acordo com estudos feitos pela Abraman (Associação Brasileira de Ma-

CURIOSIDADE nutenção), o custo da manutenção gira em torno de 3 a 4% do faturamen-
to bruto total da empresa.
Um eficaz gestor de manutenção controla devidamente os custos antes, durante e após a conclusão de
um projeto de manutenção, tentando ao máximo evitar atrasos que tenderiam a aumentar as estimativas
previstas. Como base de conhecimento gerencial, algumas definições básicas de custos devem ser enten-
didas:
a) Custos fixos: valores que independem do volume de produção, da atividade ou dos trabalhos. Exem-
plos: salário, aluguel;
b) Custos variáveis: valores proporcionais ao volume produzido. Exemplos: matéria-prima do projeto,
energia, combustível;
c) Custos diretos: valores que consistem no custo de reposição direto ao produto final, resultado do
somatório dos insumos básicos agregados. Exemplos: mão de obra do serviço;
d) Custos indiretos: valores decorrentes de insumos contribuintes para execução das atividades, mas
que não têm relação com o produto final. Exemplos: custo de energia elétrica, água e pessoal do
almoxarifado.
DESCRIÇÃO VALOR TIPO DE GASTO
Salário da mão de obra ligada diretamen-

R$ 100.000,00 Custo Fixo Direto
te a produção
Matéria-prima consumida R$ 350.000,00 Custo Variável Direto
Depreciação de equipamentos da Fábrica R$ 50.000,00 Custo Variável Indireto
Energia elétrica gasta na produção dos

R$ 50.000,00 Custo Variável Indireto
produtos
Subtotal R$ 550.000,00
Salário dos Vendedores R$ 85.000,00 Despesa
Salário da mão de obra indireta R$ 30.000,00 Despesa
Salários da Administração R$ 90.000,00 Despesa
Seguros dos equipamentos da Fábrica R$ 10.000,00 Despesa
Honorários da Diretoria R$ 40.000,00 Despesa
Materiais diversos para a Fábrica R$ 20.000,00 Despesa
Energia elétrica gasta em outros processos R$ 35.000,00 Despesa

83
DESCRIÇÃO VALOR TIPO DE GASTO
Manutenção da Fábrica R$ 75.000,00 Despesa
Despesas financeiras R$ 40.000,00 Despesa
Despesas de entrega da mercadoria R$ 45.000,00 Despesa
Correios, telefone, telex R$ 4.500,00 Despesa
Material de escritório R$ 5.500,00 Despesa
Subtotal R$ 480.000,00
Total R$1.030.000,00
Tabela 2 - Exemplo de custos e despesas de uma fábrica

Fonte: SENAI, 2015.
5.4 ANÁLISE E DIAGNÓSTICOS DE FALHAS EM MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
As ações preventivas nos equipamentos potencializam, cada vez mais, a necessidade de se hierarquizar
as falhas potenciais, analisando-as e solucionando-as. Para isto, o diagnóstico e as ferramentas utilizadas
têm por objetivo aumentar a confiabilidade do projeto de manutenção. As falhas nos projetos ocorrem
quando a equipe não consegue identificar as necessidades do cliente ou quando estas não estão adequa-
damente levantadas e norteadas por ações da engenharia de manutenção, como materiais mal dimensio-
nados ou improvisados.
SAIBA Para mais informações sobre confiabilidade, recomendamos ler o livro Reliability
MAIS Centered Maintenance “Manutenção Centrada na confiabilidade”, de John Moubray.
Alguns instrumentos da engenharia que abordam falhas através de métodos de investigação de aci-
dentes, confiabilidade, pontos vulneráveis e avaliação crítica do processo nos ajudam a elucidar falhas em
equipamentos e máquinas da organização.
Primeiramente, precisamos conceituar o que seria uma falha. A falha é um evento no qual o equipa-
mento se torna improdutivo, total ou parcialmente, de prover suas funções para qual foi projetado ou
construído. As falhas também precisam estar classificadas pelo tipo e gravidade para uma assertiva deter-
minação dos níveis de aceitação de funcionamento do equipamento avaliado.
Usualmente conhecida pela Sigla FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), que significa Análise dos Mo-
dos de Falha e seus e efeitos é uma das metodologias mais usuais na linha de análise de falhas de máquinas
84
e equipamentos. Foi primordialmente incorporada nas empresas aeronáuticas, mas atualmente é impres-
cindível em vários setores industriais. A FMEA é uma abordagem subjetiva que documenta de forma siste-
mática todas as falhas potenciais nos sistemas, suas contramedidas visando reduzir a ocorrência danosa.
A FMECA, ou seja, Análise do Modo, Efeito e Criticidade de Falhas é uma ferramenta de análise de falha
similar a FMEA, contudo inclui a importância da criticidade como ponto relevante.
Existem diversos formulários para implementação da FMEA, tanto para FMEA de projeto (análise de
causas em componentes) como para FMEA de processo (análise de processos de fabricação do ativo) e o
seu preenchimento deve ser feito com a maior parte de pessoas envolvidas na análise para um resultado
efetivo da ferramenta.
ANÁLISE DE MODOS DE FALHAS E SEUS EFEITOS (FMEA) & SELEÇÃO DE TAREFAS
Menu SISTEMA: Lavadora
UNIDADE: Evase Garrafões SUBSISTEMA: Esterilização de garrafões
Função - Realizar esterilização de 2 000 garrafões a uma pressão de 6 bar
Data:
Falha funcional 1 - Não lavar
21/05/2010
AÇÕES E MELHORIAS
Sintomas (efeitos Número de
Pontos Modo de falha Causas da falha Tarefas escolhidas Periodicidade Responsável Tempo (min
locais) Técnicos
Injetores fixos de Presença de agen- TBC - Inspecionar

Bico obstruído Garrafão sujo Mensal Tec. Mecânico 1 10
esterilização tes externos obstrução das saídas
Presença de agen- TBC - Inspecionar
Bico obstruído Garrafão sujo Mensal Tec. Mecânico 1 10
tes externos obstrução das saídas
TBC - Inspecionar
Injetores móveis Sensor não atua Mensal Tec. Mecânico 1 10
bloqueio de sinal
de esterilização
Não eleva Garrafão sujo Travamento do TBT - lubrificar sistema
sistema de engre- de engrenagem e Mensal Tec. Mecânico 1 10
nagem corrente
Quadro 3 - Formulário implantado em uma empresa de bebidas

Fonte: FMEA, 2009.
Algumas definições são importantes durante desenvolvimento desta ferramenta:

a) Modo de falha: a forma como a falha se apresenta e é observada. Exemplos: fadiga, corrosão, desgas-
te, vazamento;
Figura 43 - Corrosão
85
b) Efeitos: termos de desempenho do equipamento, consequência da falha. Exemplos: dificuldade de

operação, acidente, parada da fábrica;
Figura 44 - Acidente
c) Causa: circunstância pelas quais ocorreram as falhas percebidas pelo modo de falhas. Exemplos: da-
nos na vedação, folga nos contatos.
Os grupos de discussão devem ser multidisciplinares para levantamento destes itens. Deste modo, as
ações ou tarefas escolhidas para bloquear as causas das falhas podem ser implementadas para evitar pro-
blemas maiores na organização e um plano de manutenção robusto e eficaz.
86
RECAPITULANDO
Vimos como o departamento de manutenção sofreu diversas mudanças ao longo dos anos, mudan-
ças estas que ajudaram o setor a tomar decisões mais rápidas diante de situações emergenciais. Em
determinadas situações, se organizando com um tempo maior para elaboração de ações estratégi-
cas a partir do uso destas novas tecnologias de conhecimento global na indústria.
Também podemos ver como os profissionais da manutenção aprenderam não só com os acertos,
mas principalmente com as ações erradas, tornando-as exemplos a nunca serem seguidos. Tivemos
ganhos, principalmente na última década, em estoques cada vez mais otimizados, controle dedi-
cado de almoxarifados, enfim uma alocação inteligente dos recursos envolvidos nas atividades de
manutenção.
Parâmetros como risco, custo, tempo de vida útil, segurança e meio ambiente fazem parte da estra-
tégia da atual manutenção das organizações de sucesso no Brasil. O surgimento da Engenharia de
Manutenção e as sucessivas discussões entre os diversos setores da fábrica (Logística, Compras, Pro-
dução, etc) vêm pautando a manutenção e a devida importância que merece. Assim, ainda na fase
de planejamento e programação das manutenções de um determinado equipamento, o retorno
sobre o investimento, os tipos e custos envolvidos e a sua devida alocação nos serviços projetados
incorporam as premissas para o início de uma atividade.
Falamos sobre como os dados obtidos a partir das manutenções precisam ser convertidos em uma
linguagem universal, facilmente entendida e que proponha decisões acertadas diante de uma situa-
ção crítica na produção. Para finalizar o capítulo, vimos que o homem tem reação rápida a mudanças
citadas. Esta mudança reflete o fator de conscientização de como um trabalho sistematizado e con-
trolado pode gerar alta disponibilidade e confiabilidade do meu produto.
87
Gerenciamento da manuntenção
Nos últimos anos, percebe-se uma grande mudança nas atividades e na visão interna que as
corporações têm dela. Tal mudança se tornou visível desde a Segunda Guerra Mundial, e tem
se aprofundado principalmente nos últimos trinta anos, devido ao avanço tecnológico visível
em todos os setores do cotidiano atual.
Considerando a década de 1930 como marco inicial para a “evolução da manutenção”, é
possível definir o período da Segunda Guerra Mundial como a era do superdimensionamento
de equipamentos e sistemas e de intervenções realizadas apenas após a falha do componente.
A ideia de produtividade e de confiabilidade passa a existir no momento em que as cor-
porações percebem que os custos de parada e intervenções inesperadas em uma planta in-
dustrial podem gerar prejuízos aos seus processos devido ao aumento da complexidade dos
equipamentos utilizados nos mesmos.
Com a globalização, que tomou forma com o final da Guerra Fria, e a aceleração do processo
de mudança industrial, as paradas inesperadas assumiram custos cada vez maiores tanto de
perda de produção quanto em custo de manutenção. Entra em cena a metodologia just-in-
time e os acompanhamentos preventivo e preditivo ganham forma fazendo com que a manu-
tenção, antes tachada como fonte de gastos e prejuízos e um mal inevitável - se transforme, na
atualidade, em responsável direta pelo sucesso ou fracasso de uma organização, constituindo
um alicerce determinante na gestão dos custos e na disponibilidade e, consequentemente, na
confiabilidade dos processos que regem a produção das mesmas.
Utilizando-se deste ponto de vista, o capítulo que se segue trata de conceitos cruciais para
um bom gerenciamento dos processos de manutenção visando à otimização1 dos mesmos por
meio da melhoria da coleta precisa de dados de manutenção, da implantação de políticas de
eliminação de falhas, da melhoria de indicadores e da centralização desses fatores em siste-
mas informatizados que avançam junto com as necessidades de gerenciamento das empresas,
sendo capazes de gerir de forma unificada, toda uma unidade fabril, de modo que essa função
torna-se decisiva para o aumento da confiabilidade e da competitividade dos processos pro-
dutivos.
90
6.1 APLICATIVOS PARA GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO
Dados estatísticos comprovam que o número de corporações que utilizam softwares e aplicativos
de gerenciamento de manutenção tem aumentado nos últimos anos devido à crescente complexi-
dade dos processos de manutenção e do aumento da quantidade de dados a analisar. Deste modo, se
torna cada vez maior a procura por sistemas que aperfeiçoem o controle de tais processos, tornando-
os mais eficazes. Sabe-se que controles manuais e planilhas tornam o tratamento dos dados mais com-
plexo e lento, resultando assim em atrasos na tomada de decisão, na ineficiência do planejamento das
intervenções e na consequente perda de confiabilidade dos sistemas produtivos.
Atualmente, existe no mercado um grande leque de softwares de manutenção que podem ser divididos
em três tipos: Computer Maintenance Manangement System (CMMS), Enterprise Asset Management (EAM) e
Enterprise Resource Planning (ERP). Suas funcionalidades são explicitadas no Quadro a seguir.
CMMS EAM ERP FUNCIONALIDADES
SIM SIM SIM Histórico de equipamentos
SIM SIM SIM Tratamento de ordens de serviço
SIM SIM SIM Controle de indicadores de manutenção
SIM SIM SIM Nivelamento de recursos
NÃO SIM SIM Compartilhamento de banco de dados
NÃO SIM SIM Integração com outros softwares da corporação
NÃO NÃO SIM Software unificado (gestão unificada da empresa)
SIM SIM SIM Comunicação com periféricos
Quadro 4 - Funcionalidades de softwares por tipo existente no mercado.

Fonte: SENAI, 2015.
Devido à importância da adequação do software de gestão da manutenção e de sua utilização para

planejamento e gerenciamento de manutenção, é de suma necessidade a observação de alguns fatores
durante a escolha do mesmo. Os principais fatores a se observar durante o processo de escolha de um
software de manutenção são listados a seguir:
a) Interface com aplicativos usuais como Excel, Word, Microsoft Project etc.;
b) Acesso e gestão de sobressalentes13, principalmente os relacionados a ordens de manutenção;
13 Sobressalentes: itens reservados para repor outro que se quebra ou gasta.

6 GERENCIAMENTO DA MANUNTENÇÃO
91
c) Gestão de ordens de manutenção, possibilidade de inserção de texto de forma ilimitada, em caso de

necessidade de maiores explicações em OS ou procedimentos e gráficos ou figuras, em registros e
procedimentos;
d) Controle de recursos diretos e indiretos (mão de obra, maquinário, matéria-prima, ferramentas etc.);
e) Velocidade e desempenho do software, bem como existência de suporte técnico acessível e de qua-
lidade e suporte ao gerenciamento;
f) Facilidade de inserção de diferentes tipos de dados (alteração de leiaute3, inserção de equipamentos
e componentes etc.);
g) Capacidade de programação de atividades de forma automática com base em banco de dados pre-
existente ou com horizonte definido pelo usuário (possibilidade de utilização por meio de periféricos
e possibilidade de acesso por rede e sem fio).
Os softwares e aplicativos de manutenção mais atuais possuem função de aplicabilidade em rede sem
fio para compartilhamento de dados por meio de periféricos (notebooks, smartphones, tabletes e palm tops,
entre outros), isso resulta no aumento da produtividade dos sistemas, principalmente quando tratamos de
inspeção preventiva, técnicas de manutenção preditiva (análise de vibrações, termografia etc.) e lubrifica-
ção.
Facilitar tais processos por meio do uso de periféricos pode diminuir consideravelmente os custos em
manutenção corretiva, além de paradas indesejadas pelo aumento da manutenabilidade e pela diminui-
ção da probabilidade de erros, já que em muitos casos é possível a realização de consulta aos parâmetros
de manutenção. Também é possível otimizar o tempo utilizado nas atividades de manutenção pela capaci-
dade de programação de intervenções com a periodicidade correta. O sistema descrito na Figura seguinte
ilustra de maneira simples a utilização da rede sem fio para comunicação e compartilhamento de dados
nos sistemas de manutenção atuais.
Figura 45 - Comunicação entre servidor e dispositivos de aquisição de dados

Fonte: SENAI, 2015.
92
6.1.1 SOFTWARES DE ROTAS DE INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO
A grande maioria dos softwares de Gerenciamento de Rotas de Inspeção e Lubrificação trabalha em

associação com um software de Gestão da Manutenção na elaboração de rotas de inspeção e lubrificação,
baseando-se em dados obtidos a partir do histórico dos equipamentos ou inseridos pelos usuários.
Estes softwares também geram relatórios de inspeção e lubrificação funcionais. Como estes gerenciam
apenas inspeção e lubrificação, conseguem operar de forma mais rápida e descomplicada.
Esquematização de sincronização de palm top
Palm na base
de sincronismo
Programa para o
computador de mesa
Aperte para sincronizar
as informações
Figura 46 - Esquematização de sincronização de palm top
Fonte: SENAI, 2015.
Nesses aplicativos há plataformas nas quais são programados planos e rotas de inspeção e lubrificação
que são geradas automaticamente na periodicidade indicada. Dessa forma, os integrantes da equipe de
manutenção ficam informados de que intervenções devem ser realizadas e de todos os dados relacionados
a essas atividades.
Para a definição do grau de facilidade da realização adequada da manutenção

CURIOSIDADE de um equipamento ou sistema pode ser utilizado tanto o termo manutenabi-
lidade quanto o termo mantenabilidade.
93
6.2 REGISTROS DE MANUTENÇÃO
Os registros de manutenção são anotações sobre os procedimentos de manutenção, inspeção ou lubri-

ficação que servem como documentos de manutenção de componentes, equipamentos e sistemas pro-
dutivos.
Esses registros são muito utilizados pela equipe de planejamento e gerenciamento de manutenção,
já que auxiliam no processo de manutenção das condições físicas e operacionais dos equipamentos. Os
registros de manutenção mais comuns são: ordens de manutenção, cadernetas de manutenção, diários de
bordo, check-list, os quais você verá com mais detalhes a seguir.
As informações existentes nos registros de manutenção são cruciais na tomada de decisões importan-
tes acerca de planejamento de manutenção, gerenciamento e execução das atividades. O preenchimento
equivocado desses registros ou a interpretação incorreta das informações contidas nos mesmos podem
resultar em um planejamento ineficiente dos procedimentos de manutenção, podendo diminuir a dispo-
nibilidade do equipamento ou sistema com o aumento do tempo de execução das atividades previstas e
também aumentar os custos envolvidos nos processos de manutenção.
6.2.1 ORDENS DE MANUTENÇÃO
As ordens de manutenção são instruções escritas, digitais ou em papel que têm o dever de definir o
trabalho a ser executado em determinado equipamento, ou seja, é a autorização para a realização de de-
terminada intervenção a ser executada no equipamento. Os quadros a seguir trazem um modelo básico de
documento com as informações básicas que devem constar em ordens de manutenção eficientes.
ORDEM DE MANUTENÇÃO
Data da manutenção: Nº da ordem:
Equipamento: TAG:
Corretiva Centro de custo:

Tipo de in-
Inspeção
tervenção
Equipe responsável:
Lubrificação
ATIVIDADE A SER EXECUTADA
EPI’S Necessários Ferramentas necessárias:
Quadro 5 - Primeira página de ordem de manutenção.

Fonte: SENAI, 2015.
94
ORDEM DE MANUTENÇÃO
Data da manutenção: Nº da ordem:
Equipamento: TAG:
Corretiva Centro de custo:

Tipo de
Inspeção
intervenção
Equipe responsável:
Lubrificação
HISTÓRICO DE INTERVENÇÕES
Data Hora início Hora final
DESCRIÇÃO DO SERVIÇO EXECUTADO:
OBSERVAÇÕES
Quadro 6 - Segunda página de ordem de manutenção.

Fonte: SENAI, 2015.
No formulário de uma ordem de manutenção, sempre haverá um espaço para preenchimento pelo
executante da intervenção em que ele descreverá o serviço executado e fará suas observações. Essas
observações serão adicionadas ao histórico do equipamento. É crucial o correto preenchimento de uma
ordem de manutenção, já que os dados inseridos serão utilizados para consultas em posteriores tomadas
de decisões.
As ordens de manutenção devem ser as primeiras a serem utilizadas antes de execuções de interven-
ções de manutenção. Deve ser observada a data inicial e a data de fechamento da ordem, como foi realiza-
da a atividade e todas as sinalizações feitas pelos executantes nos campos destinados a tais fins. A ordem
de manutenção é o ponto de partida para verificação de recursos físicos e financeiros para as atividades a
serem desenvolvidas, pois este documento possui informações sobre mão de obra, equipamentos e ferra-
mentas que deverão ser utilizados no processo de manutenção de um equipamento ou sistema.
95
6.2.2 DIÁRIOS DE BORDO
Diários de bordo são livros digitais ou em papel nos quais são registradas as ocorrências e intervenções
realizadas nos turnos pela equipe de manutenção ou pela equipe de operação, tais como ações corretivas,
substituição de componentes, serviços de inspeção e revisão e cumprimento de rotas de lubrificação.
As informações inseridas nos diários de bordo são muito importantes, pois a partir delas podem ser
verificadas e tratadas pequenas anomalias antes que estas se transformem em falhas e comprometam a
disponibilidade e a confiabilidade do equipamento. O quadro a seguir ilustra um modelo de diário de bor-
do utilizado na manutenção de um equipamento.
DIÁRIO DE BORDO
Área Equipamento
Linha Operação
Código
Força Hora inicial Hora final Qtde de peças Rejeito Obs.:
parada
Soma total produção: TOTAL:
Data da manutenção:
Quadro 7 - Modelo de um Diário de Bordo.

Fonte: PRODWIN TECNOLOGIAS, 2015.
6.2.3 CADERNETAS DE MANUTENÇÃO
As cadernetas de manutenção são livros de registros baseados na vivência do mantenedor, isto é, na

experiência que ele adquiriu durante as atividades de manutenção, inspeção ou lubrificação realizadas no
equipamento alvo. Nesse documento são registradas adaptações nos desenhos originais, oscilações de va-
riáveis de processo e valores de dimensões encontradas durante essas atividades, que são utilizados como
guia de trabalho na execução de atividades posteriores.
96
Figura 47 - Caderneta de manutençãode bomba

Fonte: SENAI, 2015.
As cadernetas de manutenção servem de referência e guias para atividades nos equipamentos aos
quais estão relacionadas, já que nelas estão contidos os registros de valores encontrados em manutenções
e inspeções, além das impressões dos executantes na ocasião de realização dessas intervenções.
Por ser baseado na experiência que os executantes adquirem ao realizar as atividades de manutenção,
é preciso ficar atento à interpretação de desenhos, figuras ilustrativas e valores de referência. As anotações
dos valores e dimensões encontrados devem ser comparadas aos valores padronizados.
6.2.4 CHECK-LIST
Os check-list ou listas de verificação são formulários de registros de verificação de itens ou tarefas, digi-
tais ou em papel, que devem ser lembrados, seguidos ou verificados em uma determinada atividade, isto
é, é um dispositivo utilizado a fim de garantir que não haja falhas ou prejuízos devido ao esquecimento de
alguma parte dos procedimentos a realizar. O quadro a seguir ilustra um formulário simples de 5S.
97
CHECK LIST PARA 5’S

Fábrica Área/Máquina Data:
Avaliação
Título Item Fatores de Avaliação
1 2 3 4
Desportivos e
Está no lugar devido?
ferramentas
LIXO
Equipamentos Guardados adequadamente?

Ao redor dos
Estão em condições de uso?
equipamentos
Está adequadamente conservado?

Piso
Foram tomadas medidas para previnir
acidentes?
Método de expo- Existe algum equipamento obstruindo os
sição dispositivos de combate a incêndios?
Há coisas colocadas nos corredores?
ARRUMAÇÃO
Arranjo adequado
As áreas de estocagem estão corretamente
demarcadas?
Foram instalados de forma fácil de ler?
Quadro de aviso
Existe aviso ou notícias velhas?
Existem materiais empilhados muito altos?

Método de
empilhamento
Pilhas podem cair?
Piso Alguma mancha de água ou óleo?

LIMPEZA
Equipamento Todas as peças estão totalmente limpas?
Mat. Limpeza Está à disposição para uso?
Ferramentas Estão sujos?

PADRONIZAÇÃO
Local de trabalho Nota-se organização?
Há gases no ambiente?
Fumaça/gases
É designado local para fumantes?
Óleo Algum vazamento ou odor afim?

Normas de
São observadas normas?
segurança
DISCIPLINA
Ferramentas São utilizados adequadamente?

Método de
São seguidos adequadamente?
trabalho
EPI’S São usados adequadamente?
Total da lista
Quadro 8 - Check-list de 5S para planta de fabricação de pneus.

Fonte: SENAI, 2015.
Esses registros são utilizados como garantia de que o serviço foi executado de forma criteriosa, em
conformidade com as especificações estabelecidas. Entretanto, ao utilizar o check-list, a equipe de manu-
tenção deve ter em mente que este documento não substitui o procedimento de manutenção, já que o
mesmo detalha toda a atividade a se realizar, especificando, inclusive a ordem correta de execução das
tarefas e que tipo de ferramentas e EPI’s devem ser utilizados, o que não acontece com o check-list, que, na
maioria das vezes apenas cita o que deve ser verificado ou executado, não importando a ordem de execu-
ção ou como essa atividade deve ser feita.
98
FIQUE Por não detalhar ordem e modo de execução das etapas das atividades, o check-list
deve ser usado como auxiliar de padrões de manutenção, inspeção ou lubrificação,
ALERTA já que não possui informações suficientes para substitui-los.
Por ser uma lista de verificação, para o check-list não importa a ordem em que as atividades foram feitas
ou o modo como foram feitas, portanto, durante sua interpretação, torna-se necessário utilizar as infor-
mações de outros documentos (padrões de procedimentos, análise de riscos etc.) e registros (cadernetas
de manutenção, diário de bordo, entre outros) para auxiliar no estudo de atividades ou no tratamento
de causas raízes. Entretanto, como o check-list assegura a realização das atividades, as informações nele
contidas devem ser levadas em consideração, já que, como outros registros, este também possui campos
para comentários e interpretação dos problemas encontrados sendo importantes para análise e tomadas
de decisões.
6.3 RASTREABILIDADE DE REGISTROS DE MANUTENÇÃO
O modo mais simples de rastrear registros de manutenção é a partir do TAG14 do equipamento ao qual
esse registro está associado, isto é, do endereço desse equipamento dentro da planta industrial.
O tagueamento dos equipamentos de uma planta ganha importância na mesma proporção que o au-
mento da necessidade de controle mais específicos de processos de manutenção industrial, tornando-se o
marco inicial de uma boa organização da manutenção e do controle de uma planta industrial, já que sedia
todos os dados relacionados ao histórico dos equipamentos, incluindo dados de construção, localização,
manutenção, lubrificação, substituição de componentes e melhorias realizadas nos mesmos.
Figura 48 - Tagueamento sequencial

Fonte: SENAI, 2015.
14 Tag: palavra inglesa que significa etiqueta, em português.

99
Um modelo muito usado de tagueamento é o sequencial, que separa as informações de localização do

equipamento dentro da planta por níveis estruturados de acordo com os dados da Figura anterior.
Todos os registros de manutenção associados ao endereço desejado devem estar cadastrados no sis-
tema de manutenção que possibilitará possíveis consultas do histórico do equipamento ou componente
correspondente ao TAG inserido no sistema no ato da consulta.
HISTÓRICO DE ITENS
DESCRIÇÃO DO ITEM IDENTIFICAÇÃO Nº OS DATA EMISSÃO
Bomda de água de serviço 1 1333 N00022/95 11/01/95
Bomba de drenagem 1 2656 N0019/98 11/05/95
OCORRÊNCIAS
Efeito: SOBREAQUECIMENTO Atividade: REPARO DE DEFEITO
Causa: MOTOR VELHO Solicitante: OPERAÇÃO
Ação: SUBSTITUÍDO/TROCADO Setor Resp.: OFICINA ELÉTRICA
Complemento: MOTOR Homens-hora: 22,0
Posição: ÚNICO Data de execução: 15/01/95
Quadro 9 - Histórico de equipamento

Fonte: TAVARES, 1999, P.64
Além de informações relacionadas à substituição de componentes, intervenções de inspeção e lubrifi-

cação, entre outras, o sistema de gestão deverá possibilitar acesso às observações relatadas pelos execu-
tantes durante as execuções das ordens de serviços, check-list e ocorrências relatadas nos diários de bordo
durante atividades de execução ou operação.
Apesar dos custos de obtenção de softwares de gestão de manutenção serem consideráveis, sua funcio-
nalidade compensa o investimento e, na maioria das vezes, o valor investido retorna em forma de aumento
importante da confiabilidade da instalação fabril.
SAIBA Para saber mais recomenda-se a leitura do capitulo 04 do livro Administração moder-
MAIS na da manutenção de Lourival Augusto Tavares. Rio de Janeiro: Novo Polo, 1999.
100
6.4 ELIMINAÇÃO DE FALHAS E DEFEITOS NO PROCESSO DE MANUTENÇAO
Em um número elevado de empresas, as equipes de manutenção vivem “apagando incêndios”, isto é,

muito das atividades dessas equipes ainda está presa à ocorrência de falhas. Ainda é perdido muito tempo
em falhas e paradas inesperadas dos equipamentos, o que além de gerar grandes lucros cessantes, oca-
siona na falta de tempo para planejamento de atividades que provavelmente aumentariam a eficiência
desses equipamentos e preveniriam essas paradas inesperadas. Essas ações geram um círculo vicioso das
falhas, já que apenas são tomadas medidas emergenciais para trazer o equipamento de volta ao funciona-
mento e não há ações de correções sobre as causas fundamentais (ou causas raízes) fazendo que a falhas
se repitam e podendo gerar pane nos equipamentos. A Figura a seguir ressalta o círculo vicioso das falhas
em algumas empresas brasileiras.
Figura 49 - Circulo vicioso das falhas

Fonte: XENOS, 2004, p.81.
É preciso que esteja claro para toda a equipe de manutenção que o seu objetivo é evitar falhas inespe-
radas e introduzir melhorias nos equipamentos, bloqueando as causas raízes das falhas e tornando os equi-
pamentos mais confiáveis e disponíveis para o processo produtivo. É necessário romper o círculo vicioso
e implantar uma política de tratamento das falhas nos equipamentos a fim de suprimi-las pela eliminação
de suas causas raízes.
Um bom e eficiente sistema de eliminação e tratamento de falhas é composto basicamente de alguns
passos simples que serão listados a seguir:
a) Detecção e relato da falha;
b) Ação corretiva imediata para remover o sintoma;
c) Registro e análise das falhas a fim de identificar suas causas raízes;
d) Planejamento e execução de ações de correção;
e) Acompanhamento da execução das ações planejadas;
101
f) Análise periódica dos registros de ocorrências a fim de identificar falhas crônicas e prioritárias nos
equipamentos para tratamento;
g) Implantação do ciclo PDCA, a fim de manter a retroalimentação do sistema.
Um bom aliado no processo de eliminação de falhas é a manutenção autônoma, já que ao treinar o ope-
rador, ele passa a conhecer o equipamento e aprende a detectar anomalias e falhas antes do equipamento
perder a capacidade de realizar sua função e agir ou solicitar uma ação da equipe de manutenção em casos
de intervenções específicas.
A Figura a seguir ilustra um fluxograma de um bom sistema de eliminação e tratamento de falhas. É
interessante analisá-lo relacionando o mesmo com o fluxograma demonstrado na a seguir.
Figura 50 - Fluxograma de sistema de eliminação e tratamento de falhas

Fonte: XENOS, 2004, p.89.
Um bom sistema de eliminação de falhas permite que a equipe de manutenção e os operadores desen-
volvam novas atitudes diante das anomalias e falhas, já que possibilita que esses colaboradores partici-
pem de grande parte das etapas na busca da falha zero, compreendendo que as falhas não são inevitáveis
e não é apenas responsabilidade da equipe de manutenção o tratamento das mesmas. Hoje não sobrou
espaço para a manutenção de um muro entre as áreas e para que o tratamento das falhas seja eficaz é ne-
cessário o engajamento de todos a fim de promover maior compreensão dos problemas e respostas mais
rápidas e eficientes na solução dos problemas.
102
CASOS E RELATOS
Sistema para relato de falhas

A equipe de manutenção de um fabricante de componentes para eletrodomésticos, com o objetivo
de melhorar o atendimento das equipes de manutenção às áreas de produção, dividiu a fábrica em
grupos de equipamentos e designou um técnico mecânico de precisão e um técnico eletricista para
cada grupo. Instalando perto de cada grupo de equipamento uma área marcada com faixas no piso
para ser ocupada por esses técnicos de manutenção e todos os recursos necessários ao atendimento
específico do grupo de equipamentos.
Também foi implantado um sistema simples e prático de relatos de falhas: ao menor sinal de falha
o operador da produção vai até a área de manutenção do seu grupo de equipamento e faz uma
comunicação verbal aos técnicos.
Nem sempre o operador encontra o técnico nos postos de trabalho. Nesse caso, ele deixa uma pla-
queta num quadro apropriado, localizado na área delimitada e volta para o seu posto. As plaquetas
são coloridas de acordo com a natureza do problema identificado pelo operador e possui campo
para identificação do equipamento afetado. Desse modo, ao retornarem ao posto, os técnicos sabe-
rão que um problema foi detectado em um determinado equipamento e poderão atender ao relato
do operador o mais rápido possível.
Além de contribuir para reduzir a ocorrência de falhas nos equipamentos, esse sistema de atendi-
mento tornou o trabalho da manutenção mais eficiente, já que permite que mesmo as menores
anomalias sejam rapidamente relatadas para a equipe de manutenção e atendidas.
Fonte: XENOS, 2004, p.92 e 93.

103
RECAPITULANDO
Durante o desenvolvimento do conteúdo deste capítulo foi exposta a importância de um bom sis-
tema de gerenciamento de manutenção para garantir que as informações relacionadas aos equipa-
mentos sejam processadas de maneira coesa e eficiente. Um bom software de gestão de manuten-
ção é capaz de:
a) Processar falhas e relacioná-las às atividades cadastradas para eliminação das mesmas;
b) Gerir sobressalentes e recursos disponíveis para a realização das intervenções;
c) Rastrear registros de manutenção através dos códigos de localização dos equipamentos e pro-
cessar informações neles contidas como avaliação de condição e desempenho de um equipa-
mento, disponibilizar relatórios detalhados sobre as intervenções, facilitando a tomada de deci-
sões sobre intervenções;
d) Comunicar-se com outros softwares a fim de transmitir e receber informações sobre rotas de
inspeções e lubrificações de componentes, entre outros.
Também foi explicada a importância de implantação de softwares para gerir rotas de inspeção e lu-
brificação dos equipamentos já que estes são capazes de gerar rotas lógicas de intervenções a partir
de dados obtidos via conexão sem fio com o servidor, não sendo necessário o download de histórico
de equipamento no periférico escolhido, fazendo com que o responsável pelas intervenções fique
informado das atividades que devem ser realizadas e de todos os dados relacionados à execução
dessas atividades, Além de gerar relatórios atualizados das intervenções para o servidor e para o
usuário.
Para gerir a manutenção de uma planta fabril de modo eficaz é necessário ter ao alcance um sistema
eficiente de comunicação e tratamento de falhas que integre a equipe de manutenção à produção,
seu cliente, e facilite a comunicação entre as duas equipes a fim de que anomalias e falhas possam ser
detectadas, informadas e tratadas de forma precoce, evitando paradas desnecessárias e, garantido
a qualidade dos processos produtivos, todavia, para isso é necessário conscientizar todos os setores
da planta de que a manutenção das funções dos equipamentos não é apenas função da equipe de
manutenção, mas também da equipe de operação, já que são os operadores que lidam diariamente
com os equipamentos, e devem conhecer seu funcionamento a ponto de estar preparados para agir
e detectar o menor sinal de anomalia a fim de tratar ou solicitar apoio da equipe de manutenção an-
tes que se tornem problemas maiores. De modo que, o bom relacionamento das equipes produtivas
de uma corporação é vital para a manutenção das funções e da competitividade da mesma.
Avaliação do processo de manutenção
As mudanças de visão ocorridas desde meados do século XX e intensificadas nos últimos

trinta anos têm trazido muitos benefícios para as equipes de manutenção, que evoluíram e
não podem mais viver de “apagar incêndios”, mas precisam desenvolver formas de gerir me-
lhor os processos a fim de conseguir o controle dos mesmos.
Atualmente, o melhor manutencista não é aquele que sabe lidar bem com ferramentas
e equipamentos, e sim aquele que, além dessas habilidades, também consegue analisar os
processos a fim de sanar definitivamente os problemas. Nesse momento, o manutencista ne-
cessita aprender sobre os equipamentos e sistemas a fim de parar de agir apenas após a pro-
pagação da falha e passar a interferir também na sua iniciação, buscando evitar que a parada
desnecessária e inesperada ou a perda de performance de equipamentos aconteça.
Desse modo, a manutenção, antes vista como um mal necessário e inevitável, vem se trans-
formando em alicerce do bom andamento dos processos de uma empresa sendo responsável
direta pelo seu fracasso ou pela boa aceitação do cliente final, e necessita interagir com outras
equipes dentro da corporação, discutindo os problemas por vários pontos de vista, buscando
a compreensão satisfatória a fim de encontrar soluções adequadas.
O objetivo deste capítulo é mostrar que a manutenção não é uma “ilha” e sim, uma parte
importante dentro da sociedade formada pela corporação, tendo a eficiência dos equipamen-
tos, foco da manutenção, um papel importante na produtividade e competitividade da empre-
sa, já que seu bom desempenho contribui para a o aumento da qualidade dos produtos, oca-
sionando economia para a empresa e aumento da satisfação dos clientes, foco da corporação.
106
7.1 ANÁLISE DE NECESSIDADES DO CLIENTE
A satisfação do cliente é a melhor forma que as corporações têm de se consolidar no mercado e obter
parceiros comerciais importantes, por esse motivo essa é a busca das corporações e esse tema ganhou
importância considerável no ambiente corporativo.
Em termos práticos, o cliente pode ser definido como o individuo que efetua um pagamento para utili-
zar um serviço, comprar um produto ou consumir um serviço ou produto. Desse modo, pode-se dizer que
a razão de ser de uma corporação, de qualquer segmento a que pertença, é o seu cliente. Assim, quanto
mais feliz o cliente fica com o produto ou serviço, maior a probabilidade de voltar a solicitar o serviço do
mesmo prestador.
Se a razão da existência de uma corporação é o seu cliente, pode-se dizer que a razão de ser da manu-
tenção é a operação, sendo importante estudá-la a fim de conhecer a fundo as suas necessidades e buscar
soluções eficientes e modos de satisfazer essas necessidades e superar suas expectativas.
Figura 51 - A importância do cliente para uma corporação

Fonte: SENAI, 2015.
Estudiosos e profissionais com alto grau de experiência na indústria costumam dar ênfase à necessida-
de de um bom relacionamento, uma parceria, entre as equipes de manutenção e as equipes de operação
de uma corporação e salientam que, na maioria das vezes, as discursões e divergências seriam amenizadas
se houvesse melhores métodos de comunicação ou maior busca pela compreensão das necessidades do
cliente, a operação, assim como nas atribuições do fornecedor de serviços, a manutenção. A parceria entre
manutenção e operação é fundamental e torna possível a formação de equipes multidisciplinares para a
análise e execução de métodos de correção de falhas, melhorias em equipamentos e até programação de
rotinas de manutenção de forma mais eficaz já que estarão do mesmo lado o operador, que lida diariamen-
te com os equipamentos, e o manutencista.
Esses fatores, pouco considerados na prática, são importantíssimos numa relação próspera de cliente
e fornecedor. Para o cliente, interessa o resultado, mas isso não quer dizer que os meios e ferramentas uti-
lizados para se chegar aos resultados não precisem ser discutidos a fim de se chegar ao melhor modo de
obtenção do produto desejado.
7 AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO
107
7.2 ANÁLISE DE RISCOS EM EQUIPAMENTOS
Para classificar os riscos relacionados aos equipamentos deve-se pensar nas consequências de sua ope-
ração e de possíveis falhas e o grau de severidade decorrente da ocorrência de uma anomalia ou falha em
seu funcionamento.
Para determinar a criticidade15 de equipamentos industriais é necessário analisar vários fatores que es-
tão listados a seguir:
a) Segurança;
b) Riscos ao meio ambiente;
c) Custo de produção;
d) Complexidade de resolução de possíveis falhas ou quebras.
FIQUE Falha e quebra possuem conceitos diferentes. A falha é a fase de propagação do pro-
ALERTA blema e a quebra é a fase de ruptura, o estado máximo da falha.
Pode-se classificar os equipamentos em três graus de criticidades básicos:

a) Criticidade A (ou criticidade “X”) – Criticidade elevada;
b) Criticidade B (ou criticidade “Y”) – Criticidade média;
c) Criticidade C (ou criticidade “Z”) – Criticidade baixa.
A seguir é demostrado o Diagrama de Decisão, que é o método de priorização de falhas que pode
ajudá-lo a entender como se dá o processo de classificação de equipamento quanto aos riscos em caso de
falhas potenciais.
15 Criticidade: qualidade de crítico; o quão critico é o equipamento para a instalação industrial em que opera.
108
Figura 52 - Diagrama de tomada de decisão

Fonte: MOLDES INJEÇÃO PLÁSTICOS.
NÃO
PARCIAL
TOTAL
TAG:
Equipamento:
Criticidade:
SEGURANÇA DO TRABALHO E MEIO AMBIENTE

A falha do equipamento afeta a integridade física do homem? 0 1 12
A falha do equipamento afeta o meio ambiente externo? 0 1 12
A falha do equipamento afeta o meio ambiente interno? 0 1 3
Pontuação = 1 ____
QUALIDADE
A falha do equipamento afeta a imagem da empresa junto ao cliente? 0 1 12
A falha do equipamento afeta a qualidade do produto acabado? 0 1 12
A falha do equipamento afeta a qualidade do produto durante o processo? 0 1 3
OPERACIONALIDADE
O equipamento é exigido 24 horas por dia? 0 1 2
109
O equipamento possui stand-by? 0 1 2

A falha do equipamento provoca interrupção no processo produtivo? 0 1 12
CÁLCULO FINAL
PONTUAÇÃO FINAL (P1 + P2 + P3)/3 = _____

CRITICIDADE ALTA SE PF > 4,0
CRITICIDADE MÉDIA SE 2,0 ≤ PF < 4,0
CRITICIDADE BAIXA SE PF < 2,0
Quadro 9 - Exemplo de formulário de classificação de criticidade de equipamentos.

Fonte: VIANA, 2002, p. 52.
Para determinar a criticidade de equipamentos industriais, normalmente utiliza-se formulários que con-
têm basicamente as questões utilizadas no quadro a seguir.
As informações no quadro estão separadas em três categorias distintas, seguindo os fatores de deter-
minação de criticidade citados anteriormente, tendo cada item, uma pontuação própria. O resultado do
cálculo final será comparado aos parâmetros descritos na última célula, determinando a criticidade do
equipamento.
Os dados contidos na tabela são básicos, o que significa que podem ser acrescentadas informações
de acordo com o processo produtivo, de modo a torná-la mais útil às necessidades da planta e às normas
aplicáveis.
7.3 ANÁLISE DE FALHAS E DEFEITOS
A partir de agora trataremos de análise de falhas em equipamentos, todavia, antes de começarmos va-
mos tratar de um novo conceito importante para a compreensão do conteúdo: a falha.
7.3.1 FALHA
Costuma-se definir falha como a interrupção da capacidade de um equipamento, item, componente

ou sistema de realizar suas funções conforme esperado ou especificado. Apesar de ser muito relacionada à
pane ou parada do equipamento, a falha também pode significar operação em regime instável, queda na
quantidade produzida ou perda na qualidade do produto.
De um modo geral, a falha é precedida por anomalias que nada mais são do que o início do processo
de falha no equipamento e apresar de não interferirem no desempenho total do componente, se não tra-
tadas, geram as falhas ou a quebra do equipamento.
É de grande importância saber diferenciar falha de quebra. A falha antecede a quebra, isto é, ela é a
causadora da paralisação/quebra do componente no processo produtivo. Para facilitar a compreensão
110
dos conceitos listados você pode analisar o gráfico existente na figura a seguir que ilustra a vazão de uma
bomba centrífuga:
Diferença entre Anomalia, falha e quebra

relacionados à vazão de bomba centrífuga
Anomalia
Função
Falha
Quebra
T Falha Tempo
Figura 53 - Anomalia, falha e quebra relacionados a vazão de bomba centrífuga

Fonte: SENAI, 2015.
Note que a anomalia não interfere de modo considerável no desempenho do equipamento. Já a falha
interfere, diminui a vazão, mas não causa parada, interrupção de operação do equipamento Isso só acon-
tece depois da quebra.
Cada falha degrada um item mecânico de modo particular, entretanto, a maioria das falha se compor-
tam de acordo com o sistema a seguir:
Figura 54 - Processo de evolução de uma falha

Fonte: SENAI, 2015.
Na iniciação, é comum encontrar um defeito na “saúde do equipamento”, um defeito na concepção ou

uma causa intrínseca (choque, sobrecarga repentina etc.)
A propagação geralmente acontece por modos de falhas (modo como a falha se apresenta) em funcio-
namento, tais como a fadiga, o desgaste.
Na ruptura há perda de “bom funcionamento”. Ocorre de maneira acelerada logo após a propagação
no tempo.
7.3.2 ANÁLISE DE FALHAS
Um sistema de análise de falha eficiente está diretamente relacionado à capacidade de identificar as

causas do problema, testá-las para verificar sua veracidade o mais rápido possível, solucionando o proble-
ma de forma econômica e definitiva. Ao definirmos o problema, é primordial que o mesmo seja descrito
com clareza para que a sua resolução seja rápida e eficiente.
111
Para obtenção de um histórico e realização de ações corretivas coerentes, faz-

se necessário o registro das falhas em softwares de gestão da manutenção ou planilhas apropriadas.
Para maior compreensão do conteúdo será utilizada, a partir de agora uma aplicação dos “Porquês” na
investigação das causas fundamentais de uma falha hidráulica. Vale observar a simplicidade e objetividade
do método. Basta seguir o raciocínio lógico.
O primeiro passo para a determinação de causas fundamentais de um problema é ir ao local e observar
as evidências de falhas e/ou os componentes afetados a fim de entender o fenômeno da falha.
Assim, depois pode-se montar um esquema baseado nos dados obtidos:
Figura 55 - Esquema de utilização do método dos “porquês” para análise de falhas

Fonte: SENAI, 2015.
112
CAUSAS FUNDAMENTAIS MEDIDAS A SEREM TOMADAS OBSERVAÇÕES
A qualidade de execução
da manutenção e dos
Melhorar condições de estocagem de
reparos influencia na
itens de borracha no almoxarifado (pro-
A mangueira ficou exposta ao ocorrência de falhas. Além
videnciar câmara escura com controle
calor, luz e umidade durante a disto, houve falha da ins-
de temperatura e umidade.)
estocagem. peção, que não detectou
Revisar procedimentos de estocagem
a instalação incorreta da
de itens de borracha.
mangueira com antece-
dência.
Itens de borracha degra-

Treinar grupo de reparo quanto aos
dam-se rapidamente sob
procedimentos de manuseio e instala-
Mangueira foi instalada incor- condições de estocagem
ção de mangueiras (elaborar padrão)
retamente desfavoráveis - particular-
Treinar inspetores de manutenção
mente quando expostas à
quanto aos critérios de inspeção de
luz (ozônio), calor, umida-
mangueiras (revisar padrão)
de e poeira.
Estabelecer limite de vida em prateleira Buscar as causas fun-

A mangueira permaneceu para os itens de borracha => revisar o damentais das falhas
estocada por mais de 5 anos. sistema de materiais para permitir o também nas prateleiras
controle da vida em prateleira. dos almoxarifados.
Quadro 10 - Organização de causas fundamentais baseadas no esquema montado utilizando o método dos “cinco porquês”
Fonte: SENAI, 2015.
A partir da aplicação do método dos “porquês” mostrado, que conseguiu chegar às causas fundamen-
tais do problema pode-se montar o Quadro anterior para alocar as ações corretivas.
SAIBA Para que amplie seus conhecimentos sobre falhas e defeitos de equipamentos reco-
menda-se a leitura dos capítulos 4 a 6, do livro Manutenção centrada em confiabilida-
MAIS de, da autora Iony Patriota de Siqueira.
113
CASOS E RELATOS
Equipe multidisciplinar – chegando mais rápido na causa raiz

Apesar das inspeções mensais por ultrassom para detectar trincas, havia problemas de ruptura do
eixo de acionamento do carro de transferência da panela de gusa da aciaria de uma empresa siderúr-
gica. Este era um problema persistente, até uma equipe multidisciplinar foi montada para examinar
as causas desse problema e, após um exame visual dos eixos fraturados indicou as seguintes causas
fundamentais:
(1) Ocorrência de fadiga no eixo por esforço de rotação.
(2) O raio de concordância entre as seções transversais era insuficiente.
(3) A carga sobre o eixo era muito elevada.
Levando em conta os aspectos observados no próprio local de ocorrência da falha, foi possível iden-
tificar as seguintes contramedidas para evitar sua reincidência:
a) modificar projeto do eixo para aumentar o raio de concordância entre as seções transversais;
b) reavaliar o material empregado no eixo através de testes de resistência;
c) na partida do equipamento, sincronizar o acionamento das rodas direita e esquerda através de
modificações dos comandos elétricos;
d) Fazer testes de detecção de trincas (ultrassom) em outros eixos de outros carros de transferên-
cia para verificar problemas semelhantes;
e) Até que as melhorias para eliminar novas falhas fossem finalmente implementadas, foi reco-
mendado reduzir o intervalo de inspeções dos eixos para menos de um mês.
Fonte: XENOS, 2004, p.103 a 105.
7.4 ANÁLISE DE RESULTADOS DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO
O objetivo primordial da manutenção é garantir o funcionamento dos equipamentos, elaborando mé-

todos para evitar a ocorrência de falhas. Para tanto é necessária a análise dos dados de manutenção e a
retroalimentação dos métodos utilizados, a fim de conseguir o aumento de sua disponibilidade e de sua
confiabilidade.
A análise do processo de manutenção depende diretamente dos resultados obtidos do sistema. Esses
resultados, se bem analisados, servirão de bases para tomadas de decisões importantes, quanto a interven-
ções de manutenção, priorização de atividades e, até mesmo substituição de equipamentos com base no
aumento do índice de falhas comum de seu envelhecimento.
114
A partir do sistema de tratamento de falhas, de dados dos históricos de manutenção, recomendações

dos fabricantes e experiências adquiridas pelos executantes durante as inspeções e intervenções são gera-
dos os procedimentos de manutenção.
Os procedimentos dão informações necessárias para a elaboração dos planos de manutenção que fun-
cionam como a base para um bom sistema de gerenciamento de manutenção. Esses planos de ação de-
vem ser realimentados a fim de atualizar a informações neles contidas e gerar novas ações, aprimorando
o processo de manutenção. O Quadro a seguir demonstra os principais instrumentos de um sistema de
gerenciamento de manutenção, dando destaque para o plano de manutenção (plano de ação para manu-
tenção de equipamentos).
A partir da montagem do plano de manutenção, pode-se dimensionar mão de obra, materiais e ferra-
mentas necessários para a realização das atividades de manutenção assim como o tempo para a realização
das atividades, a periodicidade de execução das mesmas e os custos relacionados.
Apesar de ser evidente a necessidade de montagem de um bom sistema de gerenciamento de manu-
tenção para todos os segmentos afins, muitas empresas dizem não dispor de mão de obra ou de materiais
suficientes como motivos para seus sistemas deficientes, ou ainda alegam que um bom sistema de ge-
renciamento exigiria um grande custo de implantação, entretanto, o que se sabe é que a implantação de
um bom sistema aumentaria tanto a qualidade da manutenção e o relacionamento com o seu cliente (a
operação) que compensaria a curto ou médio prazo, os custos e mão de obra alocados para este fim.
115
Quadro 11 - Dimensionamento de recursos de manutenção com base no plano de manutenção.

Fonte: XENOS, 2004, P. 37.
116
7.5 MELHORIAS NO PROCESSO DE MANUTENÇÃO
A manutenção é vista atualmente, pelas empresas que têm as melhores práticas, como uma atividade
que deve proporcionar redução nos custos de produção ou serviços. Para isso, a equipe de manutenção
deve estar ciente da importância do seu papel no processo produtivo e do que a empresa necessita dela.
Gerenciar é planejar, acompanhar a execução, verificar existência de desvios e corrigir quando necessá-
rio a fim de manter a melhoria contínua do processo de manutenção, definindo metas para os resultados
por meio da compreensão desses processos.
Para um bom gerenciamento, é necessária a implementação de uma ferramenta de qualidade chamada
ciclo PDCA a fim de conseguir controle dos processos de manutenção. Controlar um processo é estudar
todos os seus aspectos e ter domínio sobre suas causas, na busca de manutenção e melhoria dos seus re-
sultados. É esse o objetivo da aplicação do ciclo PDCA: obtenção de resultados a partir do estabelecimento
de metas preestabelecidas.
O ciclo PDCA é formado por quatro etapas básicas:
a) 1ª etapa: planejar (Plan) – nessa etapa são definidas as metas a serem alcançadas e são elaborados os
planos de ação para alcance dessas metas;
b) 2ª etapa: executar (Do) – é nessa etapa que são executadas as ações programadas no plano de ação
a fim de alcançar as metas estabelecidas na etapa anterior. Essa etapa inclui o treinamento do execu-
tantes a fim de adaptá-los às ações estabelecidas no plano de ação;
c) 3ª etapa: verificação (Check) – nesta etapa é verificado se as ações foram tomadas conforme o plane-
jado;
d) 4ª etapa: correção e padronização (Action) – nessa última etapa são tomadas as medidas corretivas
necessárias para o bom desempenho do processo. Também nessa etapa é realizada a documentação
e padronização dos procedimentos corretos. A Figura abaixo resume o ciclo PDCA.
Como em todo ciclo, é necessário retomar as etapas do início a fim de corrigir possíveis desvios do ca-
minho até a meta.
Figura 56 - Ciclo PDCA

Fonte: SENAI, 2015.
117
É importante lembrar que as metas estabelecidas na segunda etapa do ciclo PDCA devem estar alinha-
das com as metas de sobrevivência da empresa. Isto quer dizer que é necessário utilizar os recursos da me-
lhor forma possível, a fim de que a organização de um modo geral possa atingir os seus objetivos globais.
Especialistas alertam que o grande motivo para o fracasso de sistemas de gerenciamento de manuten-
ção é a aplicação apenas das suas primeiras etapas do ciclo PDCA. Se não forem aplicadas as duas últimas
etapas, não haverá verificação precisa dos procedimentos aplicados nem a correção e padronização dos
mesmos, desse modo, perde-se a função da ferramenta.
É importante salientar que para a elaboração de um ciclo PDCA é necessário o uso de outras ferra-
mentas da qualidade para a obtenção e avaliação de dados precisos e confiáveis que serão utilizados na
alimentação do plano de ação a serem elaborados na primeira etapa do ciclo. Se essas ferramentas não
forem utilizadas de modo preciso, não há como garantir a ação nas causas raízes do problema tornando o
ciclo ineficiente.
Apesar de existir muita divulgação e muitas fontes de pesquisa sobre as ferramentas da qualidade, em
muitos casos, elas não usadas por serem consideradas perda de tempo. De modo que o ciclo fica incomple-
to e impreciso, a equipe de execução provavelmente irá tomar ações paliativas que não surtirão nenhum
efeito sobre as causas raízes do problema. Isso, por sua vez também torna o ciclo ineficiente, causando
retrabalho, já que ele terá que ser aplicado novamente.
CASOS E RELATOS
PDCA na causa do problema

Numa planta de geração de vapor foi detectado um problema na manutenção do economizador de
modelo tube-in-tube. Demorava-se muito tempo para a manutenção desse economizador, se consi-
derado a manutenção do resto da planta.
Uma equipe de análise foi formada com especialistas e executantes da manutenção a fim de coletar
e analisar dados de histórico e registros de manutenção, além de dados de fabricante e, a partir daí
foi estabelecida uma meta de reduzir o tempo de manutenção em 39%. Depois de proceder ao giro
do PDCA, encontrou-se a causa raiz do problema: diminuição da mantenabilidade, devido ao enve-
lhecimento normal do equipamento.
O economizador foi substituído por um mais eficiente e compacto, sendo conseguida uma redução
de 70% do tempo inicial. O que resultou em benefícios óbvios já que além de diminuir o tempo
necessário à manutenção, obteve-se um aumento considerável no desempenho da planta de gera-
ção de calor. Os custos necessários à substituição do equipamento justificam-se pelo aumento de
desempenho do sistema.
118
7.6 ORGANIZAÇÃO DE AMBIENTES
É comum no Brasil, encontrar plantas industriais com áreas de manutenção desorganizadas, de modo
que, ao realizar análise detalhada desses ambientes, verifica-se muitas melhorias a serem implantadas. O
melhor modo de iniciar um programa de melhorias é pela implantação do 5S, que pode alcançar, em um
curto período, melhoria considerável da qualidade dos serviços executados, além de redução de custos
relacionados às atividades realizadas, entre outros. O programa 5S é formado por cinco sensos básicos:
a) 1º senso: utilização (SEIRI): separar e identificar o que é útil no ambiente alvo de tudo aquilo que não
é. O primeiro senso, se bem aplicado, melhora as condições de conservação dos recursos e libera es-
paço para aquisição de novos recursos, o que torna as atividades mais eficientes e seguras;
b) 2º senso: ordenação (SEITON): é necessário que a equipe defina o local de armazenamento de tudo o
que foi considerado útil durante o primeiro senso e o melhor modo para fazer esse armazenamento,
sinalizando e demarcando os locais de armazenamento;
c) 3º senso: limpeza (SEISO): nesse senso, a equipe identifica e busca eliminar as fontes de sujeira ou uma
frequência de limpeza para as fontes de sujeira onde é inviável a eliminação;
d) 4º senso: senso de Higiene e Saúde (SEIKETSU): durante a implantação desse senso, a equipe de
manutenção deve identificar e discutir os problemas de higiene afins da área onde estão instalados
(EPI’s, copas, banheiros, contatos com substâncias químicas, ergonomia etc.) e, a partir daí, planejar,
executar e gerenciar ações de melhoria para os problemas encontrados;
e) 5º senso: disciplina (SHITSUKE): a equipe deve se policiar e se educar para manter os outros sensos
durante suas atividades diárias.
É importante não esquecer o quinto senso. Algumas empresas dão importância apenas aos três primei-
ros sensos e não estimulam a autodisciplina, fazendo com que o 5S seja aplicado de modo superficial e sem
resultados duradouros.
Os principais benefícios da implantação do 5S eficiente são:
a) Melhoria na qualidade dos serviços e no atendimento ao cliente;
b) Diminuição do tempo de execução das atividades de manutenção;
c) Maior controle do estado de conservação dos equipamentos e ferramentas e sobre a qualidade dos
produtos;
d) Constante desenvolvimento pessoal e profissional;
e) Cumprimento dos procedimentos operacionais;
f) Previsibilidade dos resultados das atividades executadas;
g) Melhoria das condições de trabalho dos colaboradores;
h) Aumento da segurança pessoal e das instalações.
119
O programa 5S foi criado por Kaoru Ishikawa no Japão, na década de 1940,

como método de organização do caos que estava instalado no território
CURIOSIDADE nipônico após a derrota do eixo pelos aliados e a destruição das cidades de
Hiroshima e Nagasaki.
7.7 HISTÓRICOS DE MANUTENÇÃO
Para programar ou realizar atividades de manutenção, inspeção ou lubrificação em qualquer equipa-

mento é necessário antes obter respostas para as seguintes questões:
a) Quais as atividades executadas no equipamento?
b) Qual o custo de manutenção desse equipamento?
c) Onde ocorre maior número de intervenções corretivas?
d) Quais são os modos de falha mais frequentes?
Um bom histórico do equipamento pode responder todas essas perguntas, já que seu principal obje-
tivo é dispor de todas as informações do equipamento organizadas de modo a facilitar a identificação de
informações como:
a) As falhas mais frequentes do equipamento;
b) Componentes mais suscetíveis a falhas;
c) Todas as ações de manutenção já realizadas no equipamento;
d) Os custos e recursos relacionados a essas ações;
e) Os riscos e imprevistos que geraram desvios em relação ao que foi planejado.
A organização de tais informações é obtida, atualmente, com o auxílio de softwares de gerenciamento
de manutenção que recebem todas as informações e as armazenam vinculadas ao código do endereço do
equipamento (TAG), gerando um banco de dados preciso que permita uma pesquisa rápida. Desse modo,
as organizações obtêm eficientes fontes de pesquisa para análise dos dados que podem ser utilizados em
estudos de equipamentos, análises de falha e decisões baseadas em informações confiáveis.
Os maiores benefícios da organização de um histórico de manutenção eficiente são:
a) Cálculos mais precisos de custos de atividades de manutenção;
b) Alocação e nivelamento de recursos adequados à realização dessas atividades;
c) Planejamento de rotas de inspeção e lubrificação mais preciso, baseando-se nas atividades já realiza-
das e nas recomendações do fabricante;
d) Análises de falhas mais produtivas e eficientes devido à melhor organização das informações relacio-
nadas às mesmas no banco de dados;
120
e) Identificação e levantamentos de dados sobre desvios e imprevistos quanto ao que foi planejado
para tais atividades.
A análise do histórico de manutenção de um equipamento pode reduzir, significativamente, os tempos
de paradas e aumentar o tempo entre falhas dos equipamentos, além de indicar os recursos financeiros
necessários para a manutenção das suas condições físicas e operacionais.
7.7.1 ANÁLISE DE PARÂMETROS DE EQUIPAMENTOS
Analisar os dados fornecidos pelos equipamentos é de suma importância para definir que ação deve ser
tomada quanto à manutenção dos mesmos. Para garantir a eficiência dos planos de ação de manutenção
é necessário considerar:
a) A capacidade de desempenho do equipamento;
b) Suas condições de operação atuais;
c) Os modos de falha inerentes.
Durante uma análise dos parâmetros de um equipamento pode-se adotar os seguintes passos:
a) 1º passo: verificação de funções e parâmetros de desempenho do equipamento – a fim de obter
informações relacionadas ao desempenho recomendado para o equipamento e seus componentes;
b) 2º passo: verificação dos modos de falha e efeitos inerentes das falhas – para obtenção de como a
falha se apresenta para o mantenedor ou para o operador e de seus efeitos no desempenho do equi-
pamento;
c) 3º passo: determinação das causas das falhas – para determinar ações corretivas diretamente nas
causas raízes das falhas a fim de evitar recorrência das mesmas;
d) 4º passo: determinação da criticidade do equipamento – para identificar a gravidade dos efeitos de
potenciais falhas dos equipamentos (riscos à vida humana, ao meio ambiente, custos de produção e
manutenção), que tipos de ações devem ser tomadas em caso de ocorrência dessas falhas e quando
essas ações devem ser tomadas;
e) 5º passo: execução e gerenciamento de ações corretivas - a fim de eliminar as causas das falhas;
f) 6º passo: estabelecimento de parâmetros de controle – Com a finalidade de descobrir o resultado das
ações corretivas e fazer retroalimentação do processo de análise;
g) 7º passo: criação de procedimentos – a fim de padronizar as ações corretivas bem sucedidas;
h) 8º passo: manutenção do ciclo através do PDCA.
Seguir os passos citados torna possível a verificação de anomalias antes que estas resultem na perda de
desempenho do equipamento e a determinação do tipo de manutenção a ser aplicado ao mesmo, além
do tempo certo de tomada de decisões a fim de manter as funções do equipamento e monitorar seu de-
sempenho.
121
7.7.2 INDICADORES DE MANUTENÇÃO
Um viajante, para chegar ao seu destino final, precisa se certificar de sua localização real e traçar uma
rota até o local desejado. Isto é, precisa definir uma meta e modos de chegar até ela. Além disso, é reco-
mendável que ele faça um acompanhamento a fim de saber quantos quilômetros ainda restam até o local
de destino. Para a manutenção o raciocínio é semelhante: deve-se definir a situação atual de desempenho
da equipe e traçar metas de melhorias. A partir desse ponto, é necessário definir como será feito o acompa-
nhamento dessas melhorias, o que justifica a inserção dos indicadores de desempenho a fim de monitorar
a performance e eficácia das equipes de manutenção durante esse processo.
INDICADORES DE CLASSE MUNDIAL
Os indicadores de classe mundial são assim denominados por serem utilizados pela maioria das empre-
sas do mundo acidental. Há sete indicadores que serão listados a seguir:
a) MTBF (TMEF):
É o tempo médio entre falhas, ou seja, a relação entre as horas disponíveis para operação, num deter-
minado intervalo de tempo e a quantidade (NC) de intervenções corretivas (HD) realizadas neste mesmo
intervalo de tempo.
Pode ser representado pela equação na a seguir:
O MTBF serve para monitorar a resposta dos equipamentos e componentes às intervenções realizadas
neste intervalo de tempo, isto é, quando há aumento do MTBF, pode-se concluir que as horas disponíveis
de um equipamento aumentaram. Isto é, o número de intervenções necessárias diminuiu. A eficácia da
manutenção aumentou.
b) MTTF (TMPF):
É o tempo médio até a falha. Mede a relação entre o total de horas disponíveis para operação e o núme-
ro de falhas de componentes não reparáveis, num determinado intervalo de tempo.
Pode ser representado pela equação a seguir:
É importante enfatizar a diferença entre o MTBF e o MTTF. O MTTF é utilizado para componentes não
reparáveis, isto é, aqueles que após a falha são substituídos, já o MTBF é indicado para itens reparáveis, ou
seja, aqueles que recebem manutenção e voltam a operar. O MTTF serve para monitorar a quantidade de
vezes em que um equipamento parou para substituição de componentes não reparáveis.
122
c) MTTR (TMPR):
É o tempo médio por reparo e indica a relação entre a soma de horas (NI) em que o equipamento está
parado e indisponível para a operação pelo número de intervenções corretivas (NC) realizadas num mes-
mo intervalo de tempo.
Pode ser representado pela equação a seguir:
Esse índice serve para medir o impacto das intervenções de manutenção nas operações, já que quanto
maior for o MTTR, maior será a indisponibilidade do equipamento. O MTTR depende diretamente dos se-
guintes fatores:
a) Facilidade do equipamento de ser mantido;
b) Capacitação de quem executa a manutenção;
c) Característica da organização e planejamento da manutenção.
Para um mesmo intervalo de tempo, vamos exemplificar os conceitos de MTTR e MTBF utilizando os
dados abaixo:
T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4 T5
200 3 180 5 720 2 640 10 120
DISPONIBILIDADE FÍSICA
Disponibilidade é a capacidade de um item de estar apto a executar sua função num determinado
instante ou durante o intervalo de tempo em que este item é solicitado. Esse indicador é utilizado para
mensurar o desempenho da equipe de manutenção e calcular a probabilidade de um item estar em fun-
cionamento num determinado intervalo de tempo. A figura a seguir ilustra a disponibilidade de um item
num intervalo de tempo.
Figura 57 - Relação entre disponibilidade e tempos de intervenções

Fonte: SENAI, 2015.
123
Disponibilidade física corresponde então ao período em que o equipamento está em condição de pro-
duzir, é a diferença entre o tempo calendário e as paradas para manutenção (preventivas e corretivas).
Com base nisso, podemos representá-la pela equação a seguir:
Aumentar a disponibilidade física de um equipamento significa disponibilizar o maior número de horas

possíveis do equipamento para a operação.
CUSTO DE MANUTENÇÃO POR FATURAMENTO
Representa a relação entre custo total de manutenção (CTMN) e o faturamento da empresa no período
considerado (FTEP).
Custo de manutenção por valor de reposição

Representa a relação entre o custo de manutenção de um equipamento e o seu valor de compra. É re-
presentado pela equação a seguir
Um valor aceitável para este indicador é CPMV< 6%, mas isso depende do retorno financeiro do equi-
pamento ou da sua importância na planta. Esses fatores podem justificar um custo de manutenção consi-
derável.
BACKLOG
Backlog é o número de dias que seriam necessários para a execução de todas as ordens pendentes no
Centro de Trabalho, considerando-se o Hh disponível médio deste Centro de Trabalho e sem acrescentar
novos serviços durante execução dessas pendências. Pode ser representado pela equação a seguir:
É importante determinar o HH médio diário, levar em consideração uma certa perda já que nenhum
profissional estará todo o tempo dedicado aos serviços de manutenção. Geralmente estipula-se 20%do
tempo desse profissional para outras atividades, deixando apenas 80% para o HH dedicado à manutenção.
124
RECAPITULANDO
Nesse capitulo, descobrimos que o grande cliente da manutenção é a operação e que, apesar de
para o cliente importar mais o resultado, é de vital importância a cooperação entre essas duas equi-
pes na busca pela resolução dos problemas.
Também aprendemos como classificar os equipamentos por sua importância para o sistema a quem
atendem. Foi inserido o conceito de falha e de como analisar, utilizando o método dos porquês,
ferramenta que, apesar de sua simplicidade, mostra-se muito eficiente no tratamento de falhas e
defeitos.
Também nos foram apresentadas duas ferramentas importantes para implantação de melhorias na
manutenção: o 5S e ciclo PDCA, o primeiro é uma ferramenta para organização dos ambientes e o se-
gundo para implantação de melhoria e padronização. Em ambos os casos é importante se certificar
do cumprimento de todas as etapas a fim de manter sua utilidade dentro da empresa, outro aspecto
comum às duas ferramentas é a necessidade de reeducar e disciplinar a equipe a fim de que haja
mudança nos métodos utilizados por cada um.
O último conteúdo analisado foi o de indicadores de desempenho de manutenção e de como po-
dem ser utilizados para acompanhamento do processo de manutenção e do desempenho da equi-
pe.
De todos os aspectos considerados no capitulo, o mais importante é a necessidade de comprometi-
mento da equipe de manutenção a fim de que seja mantido um ambiente saudável e seguro para o
trabalho dos executantes e que as falhas no processo sejam descobertas e tratadas do melhor modo
possível, já que a manutenção é peça estratégica do bom funcionamento da planta, na qualidade do
produto final e na consequente opinião do público-alvo de toda empresa: o cliente.
125
Ferramentas da qualidade
No cenário moderno, a palavra “resultado” tornou-se de uso rotineiro nas organizações de-
vido à ênfase cada vez maior para a competitividade. Para que o técnico em mecânica de pre-
cisão e equipe apresentem resultados excelentes do seu trabalho, contam com a aplicação de
diversas ferramentas da qualidade, que os auxiliarão na tomada de decisões. Essas ferramentas
da qualidade que trataremos neste capítulo fazem parte do contexto do Programa de Qualida-
de Total- TQC, desenvolvido no Japão.
Notará a grande utilidade da aplicação do método Diagrama de Pareto, 5W1H, atualmente
ampliado para 5W2H, além do diagrama Espinha de Peixe. Estas ferramentas possuem meto-
dologias diferentes, mas com o mesmo objetivo, que é a resolução de desvios visando a exce-
lência na qualidade.
128
8.1 ATENDIMENTO AO CLIENTE
A sobrevivência de muitas organizações, independentemente do ramo de atividade, quer industrial,

comercial ou de serviços, depende muito do grau de relacionamento entre os parceiros ou colaboradores,
podendo estes serem clientes externos ou internos e a aplicação dos conceitos da Qualidade Total tem
dado boa contribuição neste sentido.
Na prática, como seria um atendimento ideal?
Figura 58 - Tratamento ao cliente

Fonte: SENAI, 2015.
A resposta está em descobrir o perfil de cada cliente, e atendê-lo de forma rápida, precisa e gentil, sen-
do precisão a solução exata do problema do cliente. O cliente deseja que seu problema seja resolvido e
dentro do tempo esperado, mas por outro lado estes dois fatores, mesmo que juntos, não são suficientes
para satisfazer o cliente. Ele necessita que seja bem tratado, que seja visto com a importância que merece.
Sendo assim, uma empresa madura e experiente no mercado sabe que todo o cliente é importante e não
devemos jamais subestimá-lo.
Para aprimorar seu conhecimento neste tema, recomendamos ter acesso ao livro Ex-
SAIBA celência em atendimento ao cliente: atendimento e serviço ao cliente como fator es-
MAIS tratégico e diferencial competitivo, de Alexandre Luzzi Las Casas. São Paulo: M. Books,
2011.
Podemos entender o conceito de qualidade na ótica do atendimento ao cliente por parte do profissio-
nal de mecânica como dar os resultados esperados no tempo programado ou negociado, da maneira con-
fiável e acima de tudo com segurança. Você já ouviu a frase: “Tempo é dinheiro”16 de Benjamin Franklin?
Esta frase expressa muito bem a preocupação que o técnico em mecânica de precisão deve ter ao executar
ou gerenciar suas atividades em especial na área industrial, procurando fazê-los dentro dos períodos acor-
16 ˜Tempo é dinheiro”: termo cunhado por Benjamin Franklin, intelectual de sua época (1706-1790), foi jornalista, editor,
cientista, diplomata e inventor nascido em Boston, EUA.
8 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
129
dados e programados e, quando possível sua execução em prazos cada vez menores. Vale ressaltar que
estamos associando a todo o momento o tempo em conjunto com a qualidade no serviço prestado.
Em um mundo cada vez mais capitalista e exigente, tempo baixo de produção e qualidade andam jun-
tos, e qualquer ponto fora desta reta perde espaço de mercado. Isto se reforça quando a empresa, além dos
clientes em território nacional, possui clientes em outros países, ou seja, torna-se exportadora de produtos.
As prerrogativas para tornar-se exportador são muito superioesr quando a demanda é apenas interna ao
país de fabricação.
Na preocupação com melhoria dos prazos para execução, o colaborador não poderá desperceber que
o fator retrabalho é um agravante, e para que isso não ocorra, a atenção e os cumprimentos das normas da
empresa são fatores fundamentais para norteá-lo na elaboração e realização da tarefa.
8.2 DESEMPENHO DO PRODUTO
Ao mencionarmos o termo produto, nos vem à mente algo palpável, mas este termo tem um alcan-
ce mais abrangente, sendo também considerado tudo aquilo que supre uma necessidade. Sendo assim,
serviços, pessoas, bens físicos, ideias, locais, entre outros, são considerados produtos. Se um técnico está
realizando a manutenção em uma máquina, ele está oferecendo um produto; ou até mesmo quando este
mesmo técnico levanta a ideia de planejar a parada de uma máquina para manutenção, ele está oferecen-
do um produto.
Para que o produto final apresentado ao cliente lhe agregue valor e satisfaça totalmente aos seus dese-
jos, não deverá apresentar defeitos nem qualquer que seja a anomalia. O produto deverá estar conforme,
sendo conformidade tudo aquilo que atende às necessidades a que ele se destina ou quaisquer desvios
que venham a lhe causar prejuízos.
Para que o produto de fabricação mecânica possa atingir alto nível de desempenho, o profissional de
mecânica juntamente com a organização a que faz parte,deverá ser estruturada e ter um foco. Este foco
deve ser, sem dúvida, satisfazer as necessidades do cliente, superando as suas expectativas, e assim, se
tornar diferenciado no mercado.
Segundo DEMING(1993, p.56), “Qualidade é tudo aquilo que melhora o

CURIOSIDADE produto do ponto de vista do cliente”.
130
A figura a seguir demonstra os fatores envolvidos na qualidade do produto.
Figura 59 - Componentes da qualidade e produtos finais

Fonte: SENAI, 2015.
Observe que em uma política de qualidade, vários fatores são levados em consideração, como as pesso-
as, processos, inovação, tecnologia, trabalho e sinergia. Uma vez aliados, estes fatores irão fazer com que a
empresa se organize estruturalmente e forneça um produto com a mais alta qualidade.
8.3 CUSTO-BENEFÍCIO
Toda organização, seja ela produtora de bens materiais ou serviços, somente sobrevive se tiver bons
resultados, e estes são frutos de diversos fatores como insumos adequados e processamento (produção)
com qualidade para obtenção do produto final com valor agregado para o cliente. Por exemplo, na fabri-
cação de selo mecânico, é essencial que a empresa fabricante adquira os tarugos dos materiais em fontes
confiáveis, de preferência que possuam o selo de qualidade IS0 9001. Após isto, a garantia do produto final
fica dependente da eficiência do técnico e da qualidade do maquinário.
A utilização das ferramentas da qualidade incidirá diretamente no custo final do produto ou serviço,
apesar de nem todos os problemas poderem ser resolvidos com a utilização dessas ferramentas, ao menos
95% podem ser.
Outro fator favorável para a utilização das ferramentas da qualidade no auxílio da tomada de decisões é
o envolvimento de toda equipe de trabalho, em todos os níveis hierárquicos. O trabalho em equipe resulta
em muitos benefícios, entre eles estão:
a) Valorização do profissional independentemente do seu papel na hierarquia;
b) Produto final com qualidade;
c) Menor índice de quebras;
d) Custos mais baixos.
131
CASOS E RELATOS
A importância da qualidade dos serviços na empresa

Camilo é um cliente assíduo dos serviços de manutenção da empresa Manutenção e Cia desde 1989
e um dos principais motivos é o custo-benefício dos serviços oferecidos. Entretanto, desde janei-
ro de 2014 esta empresa passou a reduzir a qualidade dos serviços, demitindo os profissionais ex-
perientes em detrimento da redução de custos e consequentemente, contratação de profissionais
recém-formados e muitas vezes sem experiência prática.
Com isto, Camilo começou a ficar insatisfeito com as realizações de manutenção nas suas máquinas,
e passou a buscar empresas que prestassem o mesmo serviço, mesmo que o preço ofertado fosse um
pouco mais elevado.
Após encontrar uma outra empresa que realizou a manutenção nas máquinas de Camilo, ele gostou
do serviço e deixou de ser cliente da empresa Manutenção e Cia, dando agora prioridade a nova
empresa prestadora de serviço.
Após 90 dias, a Manutenção e Cia, depois de quase meia década realizando serviços de manutenção,
fechou as portas e abriu falência por causa de uma escolha gerencial mal tomada.
Um dos instrumentos que a ferramenta da qualidade fornece, que traduz em custos menores para a
organização, é a aplicação dos cinco sensos ou 5S´s, que abordaremos em seguida.
Esta ferramenta aplicada corretamente possibilita, entre os muitos benefícios, a economia de tempo
no deslocamento das pessoas dentro do local de trabalho, evita a ocorrência de acidentes pessoais com
afastamentos, onerando assim a folha de pagamento. Enfim, podemos dizer que um produto tem uma
ótima relação custo-benefício quando ele possui um custo baixo em relação ao seu alto desempenho e
durabilidade.
FIQUE A crise hídrica que afeta o sul do país sinaliza para o técnico em mecânica de preci-
são a necessidade da aplicação das ferramentas da qualidade na manutenção dos
ALERTA equipamentos com o objetivo de reduzir custos de energia.
132
8.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Algumas ferramentas usadas como apoio ao desenvolvimento da qualidade foram abraçadas pela área
de planejamento de manutenção. Elas podem ser usadas de forma isolada ou como integrante de um pro-
jeto ou processo de investigação, diagnóstico, estatístico ou melhoria da qualidade.
Para controlar a gestão da manutenção de uma organização é necessário medir seus resultados e efeti-
vidade. Faz se necessário, com isto, estabelecer itens de controle sobre estes resultados. Para alcance deste
sucesso, as ferramentas de planejamento ajudam a exercer controle sobre as causas do processo, isto é,
itens de verificação sobre cada causa raiz para garantir os objetivos desejados para o item de controle.
8.4.1 DIAGRAMA DE PARETO
Ferramenta utilizada para enumerar a importância relativa entre vários problemas ou condições encon-
trados com intuito de:
a) Atribuir pontos de partida para a solução de um problema;
b) Criticar um progresso positivo;
c) Encontrar a causa raiz de um problema.
O gráfico ou diagrama de Pareto organiza os dados por importância priorizando-os para diagnóstico
de um problema ou falha na manutenção de um gerador, por exemplo. Nesta listagem de dados podem
ser elencados as não-conformidades, defeitos, perdas de produção etc). Através deste diagrama podemos
focar os esforços nos problemas mais impactantes para o todo.
Figura 60 - Componentes da qualidade e produtos finais

Fonte: SIGNIFICADOS, 2011.
133
8.4.2 5W1H E 5W2H
Em um mercado altamente competitivo, a ausência de planejamento de ações e processos de manu-

tenção pode gerar inúmeros prejuízos a organização, além de perda de vantagem competitiva. Em de-
trimento disto, algumas empresas após a utilização das ferramentas de qualidade como o brainstorming
e Diagrama de Ishikawa desenvolvem plano de ação para solução dos problemas ou possibilidades de
melhorias na manutenção de um equipamento. O plano de ação 5W1H (What, When, Where, Why e How)
permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma criteriosa, garantindo
sua implementação de forma sistemática e eficiente.
Cada item desta ferramenta tem uma função para atingir o sucesso no plano de ação proposto:
Figura 61 - Plano de ação 5W1H

Fonte: MARKETING FUTURO, 2012 (Adaptado).
Com uma visão mais aprofundada, o plano de ação 5W2H possui ações desenvolvidas com maior clare-
za possível para definição das tarefas. É um método tão simples quanto o 5W1H, mas que agiliza todos os
processos de uma empresa, agregando tempo ao dinheiro, adicionando o questionamento:
Figura 62 - How Much

Fonte: SENAI, 2015.
134
Os métodos 5W1H e 5W2H eliminam erros na transmissão de informações que podem ocasionar gran-
des quebras e paradas de manutenção, diante disto é importante implementá-las como estratégia de ação
para identificação e proposição de soluções de determinados problemas na fábrica que queira sanar.
8.4.3 DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE
Ferramenta também conhecida como ISHIKAWA, é utilizada para explorar, encontrar e arbitrar todas as
causas possíveis de um problema ou condição específica, geralmente através do brainstorming ou “explo-
são de pensamentos” e outras ações como:
a) Análise de dispersão;
b) Priorização do processo;
c) Classificação e enumeração das causas.
O diagrama de espinha de peixe, também conhecido como diagrama de causa-efeito ou 6M repre-
senta fatores de influência sobre um determinado efeito. Poderíamos considerar como uma ferramenta
de investigação para manutenção, no qual é amplamente utilizada, norteada por parâmetros como meio
ambiente, medida, mão-de-obra, máquina, material e método.
CASOS E RELATOS
Diagrama de Ishikawa – importante ferramenta de investigação para manutenção

A empresa Vita & Revita utiliza o diagrama de Ishikawa como sua principal ferramenta de análise
de falha, devido a ela fornecer informações dos problemas mais críticos e constantes da empresa.
Nos últimos anos, a equipe técnica verificou que o principal problema da empresa estava nas falhas
geradas por mão de obra desqualificada na manutenção. Com isto, a empresa teve parâmetros para
criar ações de combate, através de treinamento técnico para toda a equipe.
Logo no primeiro semestre após o treinamento, a gerência da empresa solicitou a análise do diagra-
ma de Ishikawa e teve uma surpresa: as falhas por mãodeobra desqualificada caíram em 90%, o que
correspondeu a uma economia de 380 mil em paradas e troca de máquinas.
135
Ishikawa que foi o criador do diagrama, que também recebe este nome, imaginou que a partir de um
brainstorming de problemas e causas seria possível analisar o diagrama devidamente preenchido, atacar
as causas raízes e corrigir o problema ou efeito estudado.
Figura 63 - Diagrama causa-efeito, 2013

Fonte: SENAI, 2015
Este diagrama de Ishikawa, também chamado de 6M devido aos seis tipos possíveis que a falha se clas-
sificaria (mão de obra, material, método, máquina, medida e meio ambiente), como demonstrado, é uma
das ferramentas mais utilizadas pela equipe técnica industrial.
136
RECAPITULANDO
As ferramentas da qualidade têm no contexto atual dentro das organizações, quer seja industrial
ou produtora de serviços, um papel fundamental na qualidade, e consequentemente, no custo do
produto.
Conforme vimos, o técnico em mecânica de precisão, de acordo com seu papel exercido no grupo
de trabalho, tem entre seu escopo de atividades o atendimento ao cliente interno ou externo, pro-
curando cumprir os prazos de entregas acordados, materiais e serviços com qualidade.
Para estabelecer o respeito entre os consumidores, a empresa deverá apresentar produtos que tenham
valor agregado, com o desempenho desejado, sem defeito e com custo baixo. Com isso, os benefícios
serão extensivos a todos, com a satisfação do cliente que terá seu produto com baixo custo e qualida-
de superior e a satisfação do próprio técnico em mecânica de precisão juntamente com a equipe que
aplicou as ferramentas da qualidade de maneira eficiente.
137
Qualidade ambiental
Neste capítulo iremos falar sobre a importância do racionamento de recursos materiais e

energia. Também iremos abordar a reciclagem como método de redução de emissão de po-
luentes na atmosfera e maior aproveitamento da matéria-prima na fabricação de produtos. Por
fim, falaremos sobre o descarte de resíduos quando não há mais a possibilidade de reciclagem
e sobre o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP).
Antes de efetivamente iniciarmos os assuntos citados, gostaríamos de deixar algumas ques-
tões a serem pensadas:
a) Você racionaliza a energia em sua casa?
b) Você se considera um grande consumista17?
c) Você reaproveita os produtos inorgânicos ao máximo?
d) Quando os produtos inorgânicos não podem mais ser reciclados, você os descarta em
locais apropriados para cada tipo de produto?
e) Você sabe diferenciar a lixeira de descarte de papel, metal, plástico e vidro?
f) Você já fez alguma política de combate à poluição do meio ambiente?
Figura 64 - O ser humano e o meio ambiente

Fonte: SENAI, 2013.
17 Consumista: pessoa que é propensa a consumir excessivamente produtos supérfluos, muitas vezes, movida
pela mídia.
140
Estas perguntas são essenciais para mostrar que a prevenção do meio ambiente começa com você, por
meio de pequenas iniciativas.
Sustentabilidade ambiental é a capacidade de manter o ambiente com as

condições necessárias à vida dos seres vivos. Manter os rios, lagos, ocea-
CURIOSIDADE nos, atmosfera e solo livres de poluição são exemplos de sustentabilidade
ambiental.
9.1 USO RACIONAL DE RECURSOS E ENERGIAS DISPONÍVEIS
A água sempre foi a principal fonte de geração de energia. Contudo, por ser um bem não renovável18,
está atualmente sendo substituída por outras fontes alternativas, como a energia eólica e a solar.
Figura 65 - Energia solar

Fonte: SENAI, 2013.
Figura 66 - Turbinas eólicas de fachadas de edifícios

18 Não renovável: recurso que não pode ser renovado ou reutilizado a um intervalo de tempo que consiga sustentar o seu
consumo.
9 QUALIDADE AMBIENTAL
141
O ser humano percebeu que, se não cuidar da natureza, ele irá sofrer graves consequências, como o
superaquecimento e o derretimento das calotas polares. Como as indústrias são as principais consumido-
ras de energia elétrica, elas devem também ser as primeiras a se dedicarem na redução do consumo de
energia, utilizando-a de forma racional e consciente.
Figura 67 - Consumo de energia pelo setor industrial

Você sabia que em 2007 o setor industrial foi responsável por 46,73% de
CURIOSIDADE toda a energia consumida no Brasil? Já o setor residencial foi responsável
por 22,05% desta energia. Fonte: Balanço Energético Nacional, 2008.
Existem duas questões importantes a avaliar: reduzir o consumo de produtos para frear a produção das
indústrias e consequentemente reduzir o consumo de energia ou criar meios alternativos de geração de
energia.
Água é vida. Se continuarmos com o consumo desregulado da água, haverá um mo-

FIQUE mento em que a água potável (própria para o consumo humano) ficará escassa. Por-
ALERTA tanto, o consumo consciente e a reutilização da água se tornam fundamentais para a
preservação da raça humana.
Vivemos em um mundo cada vez mais capitalista19, alimentado pelo consumo exacerbado da popula-
ção, onde o produto é rapidamente substituído por outro devido à evolução da tecnologia. Desta forma,
reduzir o consumo de produtos sacrificaria a economia. Assim, os países estão investindo em tecnologias
que gerem energias renováveis, como é o caso da energia solar, que transforma os raios solares em energia
elétrica e a energia eólica que utiliza o vento como fonte de geração de energia.
19 Capitalista: relativo à capital ou ao regime capitalista, onde os meios de produção e distribuição são de propriedade privada
e têm fins lucrativos.
142
9.2 RECICLAGEM E SUA IMPORTÂNCIA
A reciclagem é a transformação de um produto utilizado e sem uso em matéria-prima para a fabricação

de um novo produto, visando a sua reutilização. Observe na Figura a seguir o símbolo da reciclagem.
Figura 68 - Reciclagem
Fonte: SENAI, 2015.
O produto que é reciclado acaba contribuindo com a redução da poluição do meio ambiente. Por permi-
tir a reutilização, gera redução do consumo de matéria-prima e energia na fabricação de um novo produto.
Além disso, alguns produtos são descartados em aterro sanitário20 e emitem gases nocivos e causadores
do efeito estufa21, como é o caso do gás metano22. A reutilização destes produtos reduz a necessidade de
tratamento convencional do lixo descartado em aterro sanitário e a emissão dos gases geradores do efeito
estufa.
Figura 69 - Aterro sanitário

20 Aterro sanitário:: local destinado à deposição de resíduos sólidos (lixo).

21 Efeito estufa: processo em que parte da radiação infravermelha que é emitida pela superfície da terra é absorvida por alguns
gases da atmosfera, fazendo com que, parte da radiação fique retida na terra, causando aquecimento da sua superfície.
22 Metano: gás natural, incolor, de odor levemente adocicado, altamente inflamável.
143
O processo de reciclagem deve ser feito por uma empresa especializada e com o Alvará de Licença para
a Realização de Operações de Gestão de Resíduos.
Figura 70 - Apoio às leis ambientais

Fonte: SENAI, 2013.
A natureza agradece as empresas que utilizam a reciclagem, pois cada produto reciclado é um a menos
para poluir o meio ambiente. Devemos ser agentes multiplicadores das boas práticas de gestão ambiental
e denunciar as práticas que colocam em risco a saúde do ambiente em que vivemos.
9.2.1 RECICLAGEM DE RESÍDUOS
Os resíduos gerados na indústria são inevitáveis e de diversas composições (metais, resíduos químicos,
resíduos orgânicos etc.) O descarte destes resíduos deve ser feito da maneira adequada, sendo a recicla-
gem uma alternativa para redução do volume destes resíduos. A empresa deve ter uma política forte de
reciclagem e aproveitamento de todo o material gerado, pois este material é energia, e energia perdida é
dinheiro perdido. E nenhuma empresa gosta de perder dinheiro, não é mesmo? Mas, para isto, é também
necessário investir em processos de reciclagem.
CASOS E RELATOS
Reciclagem: uma forma de obter lucro

A empresa Polímeros Campos e Alvaredo é especializada na fabricação de diversos produtos poli-
méricos. Desde o início das operações na Bahia, o diretor desta empresa determinou que nenhum
produto ou subproduto fosse descartado. Para isto, ele reuniu uma equipe de engenheiros e técni-
cos para formulação de um sistema de reciclagem seguro e eficiente, onde 99,9% dos produtos de
fabricação tivessem material reciclado como matéria-prima.
144
A empresa consegue reduzir em 40% o valor final de custo de fabricação com a reciclagem se com-
parado com empresas que não utilizam deste processo. Por isto, a Polímeros Campos e Alvaredo é
hoje considerada a maior empresa de polímeros do Brasil, com exportação para diversos países.
9.2.2 DESCARTE DE RESÍDUOS
Chegamos a um assunto de extrema importância, o descarte de resíduos. Mas por que tamanha aten-
ção para este tema em especial? A resposta está em pesquisas realizadas pelo IPEA (Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada) que demonstra uma geração total de quase 200 mil toneladas de resíduos sólidos por
dia no Brasil. De assustar, concorda?
Os resíduos podem estar no estado semisólido (lodos gerados em equipamentos, alguns resíduos de
processos químicos etc.), líquido (chorume23, mercúrio etc.) ou sólido (vidro, plástico, metal, papel etc.). O
seu manejo deve ser realizado por profissionais capacitados, devido aos possíveis riscos de contaminação
do solo e a saúde pública (alguns resíduos podem representar perigo à saúde humana por serem agentes
transmissores de doenças).
Toda empresa precisa, de acordo com a lei, realizar a separação de todo o lixo tóxico que ela produz.
Isto também vale para toda a população que, separando cada tipo de lixo em suas respectivas lixeiras, está
contribuindo para a reciclagem e o descarte adequado do produto gerado em residências, escritórios, em-
presas e hospitais. Observe a seguir a cor dos coletores de lixo que orienta o usuário ao tipo de material a
ser descartado. Cabe à empresa geradora do lixo o envio desse material a um centro de tratamento.
PAPEL VIDRO METAL PLÁSTICO
Figura 71 - Coleta seletiva

Fonte: SENAI, 2013.
23 Chorume: resíduo líquido proveniente da dissolução dos materiais sólidos encontrados nos aterros sanitários na água das
chuvas ou proveniente do próprio lixo.
145
Entre os países emergentes, o Brasil é o terceiro colocado na produção de resíduos

SAIBA eletrônicos, perdendo apenas para México e a China.
MAIS Fonte: CHADE, Jamil. Sustentabilidade: o Brasil é o campeão do lixo eletrônico entre
emergentes. In: Jornal Estadão.
De acordo com a legislação, para o descarte de resíduos químicos é necessário um inventário que infor-
me sua periculosidade, composição e quantidade.
Sendo os resíduos industriais um dos grandes problemas ambientais, muitas são as tentativas de em-
prego de tecnologias para tentar reduzir o impacto ambiental deste tipo de resíduo. Como exemplo, po-
demos citar o CITA (Centro de Inovação Tecnológica e Ambiental), inaugurado na Bahia, e que desenvolve
pesquisas aplicadas à transformação de resíduos industriais em produtos sustentáveis. Este Centro repre-
senta um avanço na política de sustentabilidade ambiental na Bahia e no Brasil.
Figura 72 - Centro de Inovação Tecnológica e Ambiental

Fonte: SENAI, 2015.
9.3 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)
O MASP (Método de Análise e Soluções de Problemas) é um método japonês de análise e solução de

problemas que visa a melhoria contínua nos processos das organizações (administrativos, produtivos, de
manutenção, entre outros). Este método busca eliminar o resultado indesejável: o problema, que pode le-
var a uma redução na produção da empresa, na baixa da qualidade dos produtos e consequentemente, na
perda de competitividade no mercado. Um exemplo de problema que pode ser investigado através deste
método é a quebra de um equipamento: o MASP não deseja simplesmente corrigir a falha do equipamen-
to. Busca incansavelmente detectar o porquê da mesma, para que não volte mais a acontecer. Baseado em
dados, é importante que hipóteses da causa-raiz da falha sejam levantadas. Estas hipóteses são verificadas
para avaliar se elas causaram o problema. Caso positivo, são propostas soluções para as mesmas e verifica-
da a eficácia da implantação destas na resolução do problema.
O MASP segue oito passos para solucionar um problema. A Figura a seguir indica a sequência destes
passos, descritos a seguir.
146
Figura 73 - Os oito passos para aplicar o MASP

Fonte: TOTAL QUALIDADE, 2013.
Agora vejamos cada um deles.

a) Identificar o problema: neste passo o problema é definido claramente e é feito o reconhecimento de
sua importância perante a empresa;
b) Observação: nesta etapa, as características do problema são investigadas, com uma visão ampla do
mesmo, sob vários pontos de vista;
c) Análise: nesta etapa, as causas mais prováveis do problema são listadas e é verificado se estas causa-
ram o problema. Nesta fase, é necessário focar em encontrar a causa-raiz do problema;
d) Plano de Ação: neste passo, um plano para bloquear ou eliminar os efeitos da causa-raiz do problema
é elaborado;
147
e) Ação: nesta etapa, o plano de ação elaborado é posto em prática;

f) Verificação: neste passo, é feita uma verificação do resultado das ações realizadas para bloquear ou
eliminar os efeitos da causa-raiz do problema. Caso o problema permaneça, regressa-se para o passo
2 (observação) do MASP, reiniciando o fluxo do processo a partir deste passo. Caso o plano de ação
seja efetivo na solução do problema, o fluxo continua, avançando para o passo 7;
g) Padronização: nesta etapa, é elaborado um padrão, onde as ações que foram tomadas para eliminar
a causa do problema são descritas. Nesta fase, a equipe é treinada para seguir os procedimentos des-
critos no padrão e é feito um acompanhamento para verificar se o mesmo está sendo utilizado;
h) Conclusão: esta é a etapa final do MASP, onde todo o processo é recapitulado e documentado. Tam-
bém são relatados os resultados e as lições aprendidas durante o processo.
Para conhecer mais sobre o Método de Análise e Soluções de Problemas (MASP) sob a
SAIBA ótica das normas de qualidade e da importância do trabalho em equipe na implanta-
MAIS ção deste método, recomendamos a leitura do livro MASP – Método de Análise e Solu-
ção de Problemas (2010), do autor Sérgio Canossa.
O MASP é uma ferramenta complexa, pois para conseguir bons resultados com este método é necessá-
rio um conhecimento profundo sobre os processos que podem ter gerado o problema, além de requerer
tempo e certo investimento da empresa para realização de todos os oito passos previstos. Por isso, a apli-
cação deste método exige a participação de uma equipe técnica/administrativa que esteja envolvida no
processo da empresa.
148
RECAPITULANDO
Este capítulo abordou a importância do racionamento, da reciclagem e do descarte correto dos re-
cursos materiais disponíveis para garantir a sustentabilidade ambiental. Iniciamos o capítulo, falan-
do do uso racional da energia disponível e de formas alternativas e mais sustentáveis para geração
deste recurso.
Nós vimos também que a reciclagem dos resíduos não é só importante para preservação do meio
ambiente, mas também representa uma forma de redução dos custos envolvidos na fabricação de
um novo produto.
Destacamos a importância do descarte correto dos resíduos, caso a reciclagem não seja viabilizada
ou impossibilitada pelo tipo de material. Também abordamos o MASP (Método de Análise e Solu-
ções de Problema), uma metodologia para detecção e resolução da causa-raiz de problemas.
Com o que aprendemos neste capítulo, percebemos que a realização de pequenas ações é funda-
mental para preservação do meio em que vivemos, a começar pela separação adequada dos resídu-
os e a reciclagem dos mesmos.
149
Normalização
10
No início da produção industrial em série, surgiu uma grande necessidade de padronização

dos produtos da época, primeiro devido a grande quantidade de produtos descartados por
falhas na produção e também muito devido à comercialização entre países de todo o globo.
Imagine você nos primórdios da produção, fabricante de parafuso no Brasil, exportando para
os EUA. Sem a normalização, era comum estes parafusos exportados não servirem para o de-
vido fim, pois não existia padrões nem normas de unidades e tolerâncias dimensionais que
unificasse as medidas do Brasil e do EUA “em uma só língua”, ou seja, a língua metrológica. .
Um outro exemplo, em que podemos ver a real necessidade da normalização, é na produ-
ção de automóveis. Imagine a produção de automóveis nos tempos atuais, se não tivéssemos
as normas técnicas e padrões internacionais para nos guiar no que diz respeito a rotina de
procedimentos e métodos que torna eficaz e confiável a criação de carros. Seria realmente dis-
pendioso a simples tarefa de montar um pneu fabricado na Alemanha em um carro fabricado
nos EUA, não é mesmo? Conforme parágrafo anterior, se faz necessário aplicar uma linguagem
técnica global, acompanhada por todos os setores industriais, seja : projeto, produção, ma-
nutenção, qualidade etc. A empresa que não a faz, está correndo um sério risco de ser extinta
pelas exigências e competitividade do mundo capitalista.
Figura 74 - Normalização global

152
Quando remetemos a necessidade de padronização na manutenção dos sistemas mecânicos, deve-

mos imaginar diversos fatores importantes, como é o caso do treinamento de toda a equipe técnica. Não
adianta implantar a ideologia de padronização, se os colaboradores não estão preparados para aplicá-los
no diaadia da indústria. O simples fato de manusear um instrumento de medição já pode ser motivo de
interferência no padrão de medida estabelecido, e com isto, inviabilizar todo o processo de produção.
10.1 NORMAS TÉCNICAS
As normas técnicas compõem um conjunto de padrões, oficialmente acreditados, com a competência

de fornecer diretrizes aos setores produtivos e de prestação de serviço.
O uso das normas técnicas permitiu a redução da necessidade de estoques elevados reduziu o tempo
de manutenção, sistematizou a qualidade dos processos e produtos, e acima de tudo, fortaleceu os merca-
dos com a comercialização mundial desde o seu surgimento.
As normas não surgiram como vemos hoje, foram passando por modificações ao longo dos anos, sem-
pre com a finalidade de fornecer os mais modernos procedimentos e técnicas, que ora deram certos em
um país, e com a transformação em norma, abrangeu para todo o mundo. Para confirmarmos isto, obser-
ve o que aconteceu com o padrão de roscas: antigamente, o padrão para roscas era chamado de padrão
Whitworth, e auxiliava, entre outros profissionais, os projetistas de máquinas e técnicos de manutenção de
equipamentos.
Figura 75 - Roscas
Fonte: SENAI, 2015.
Com o passar dos anos e surgimento das normas da Organização Internacional de Normalização (ISO),
o padrão Whitworth foi substituído. Mas até nos dias atuais vemos empresas utilizando deste padrão para
especificar perfis de roscas.
10 NORMALIZAÇÃO
153
Figura 76 - Sigla ISO

Fonte: SENAI, 2012.
A norma ISO surgiu, em 1946, na Suíça, e posteriormente foi adotada por diversos países, vindo a difun-
dir-se no Brasil na década de 80.
No Brasil temos como organismo regulador das normas técnicas a ABNT – Associação Brasileira de
Normas Técnicas, utilizada pelas empresas brasileiras em consonância com as normas internacionais. As
normas técnicas regulamentadas pela ABNT podem ser classificadas conforme uma série de aspectos: pro-
cedimentos, especificação, padronização, terminologia, simbologia, métodos de ensaios e classificação.
SAIBA Para saber mais sobre a ABNT, recomendamos acessar o site: http://www.abnt.org.br
MAIS
A maioria dos países possuem associações nacionais de normas técnicas, assim como no Brasil existe a
ABNT , veremos a seguir alguns países e seus respectivos órgãos regulamentadores.
a) Estados Unidos - American National Standards Institute (ANSI) = Organização Internacional de Nor-
malização;
b) Alemanha - Deutsches Institut für Normung (DIN) = Instituto Alemão para Normalização;
c) Japão - Japan Industry Standards (JIS) = Normas Industriais Japonesas;
d) Inglaterra - British Standards Institution (BSI) = Instituto Britânico de Normalização.
154
Figura 77 - Normas técnicas internacionais

Fonte: SENAI, 2015.
Agora que entendemos melhor o que são as normas técnicas, suas origens e necessidades podem en-
tender que as empresas têm um compromisso com a sociedade em estabelecer produtos com qualidade,
com menor impacto sobre o meio ambiente e preservando a integridade do homem. Para honrar com
este compromisso, surgem as normas de saúde e segurança, meio ambiente e da qualidade de processos
e produtos.
10.2 NORMAS DE SAÚDE E SEGURANÇA
As normas de saúde e segurança foram criadas com a finalidade de prevenir a vida e saúde dos traba-
lhadores. Esta norma orienta as empresas a criarem um ambiente de trabalho seguro e agradável aos seus
colaboradores, por outro lado, os colaboradores veem nestas normas as diretrizes que os fazem cobrar os
seus direitos.
Todos os técnicos e colaboradores das empresas devem conhecer os seus direitos e

FIQUE deveres, assim como as empresas, que são obrigadas a atuarem em observância às
ALERTA obrigações das NR´s, preservando a integridade dos seus empregados, patrimônio e
meio ambiente.
Em uma vertente industrial, imagine um operador trabalhando com um esmerilhadeira de alta rotação
sem a capa de proteção. Um risco enorme,concorda? Pois bem, são as normas de saúde e segurança que
impedem que isto ocorra. É também papel da empresa fornecer o manual de manuseio da esmerilhadeira
ao operador, para que quaisquer dúvidas de utilização sejam esclarecidas.
10 NORMALIZAÇÃO
155
As Normas Regulamentadoras (NR´s) possuem na NR-1 as disposições gerais relativas à segurança e

medicina do trabalho e são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas e pelos órgãos
públicos da administração direta e indireta, bem como pelos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário,
que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Segue algumas Normas Regulamentadoras (NR´s) que atendem aos aspectos de saúde e segurança,
regulamentadas pelo ministério do trabalho. São elas:
NR DESCRIÇÃO
NR1 Disposições gerais
NR2 Inspeção prévia
NR3 Embargo ou interdição
NR4 Serviços especializados em engenharia de segurança e medicina do trabalho
NR5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA
NR6 Equipamentos de Proteção Individual - E.P.I.
NR7 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - P.C.M.S.O.
NR8 Edificações
NR9 Programas de Prevenção de Riscos Ambientais
NR10 Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade
NR11 Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais
NR12 Segurança no Trabalho em Máquinas e Equipamentos
NR13 Caldeiras, Vasos de Pressão e Tubulações.
NR14 Fornos
NR15 Atividades e Operações Insalubres
NR16 Atividades e Operações Perigosas
Quadro 12 - NR´s regulamentadas pelo Ministério do Trabalho

Fonte: BRASIL, 1978.
156
10.3 NORMAS AMBIENTAIS
No Brasil, existe uma lei específica que trata da Educação Ambiental. A Lei n.º 9.795 de 27 de abril de
1999, dispõe sobre a educação ambiental, instituindo a política nacional de educação ambiental.
A norma ambiental mais conhecida e aplicada no Brasil é a ISO 14001. A ISO 14001 trata-se de um con-
junto de recomendações que servem para orientar as empresas em ações que minimizem os impactos
ambientas que tanto têm destruído a natureza. Esta norma exige que as empresas se comprometam com
a prevenção ambiental e busquem a melhoria contínua nas ações de combate a poluição.
Figura 78 - Representação das imposições ao cumprimento da legislação ambiental

Fonte: SENAI, 2012.
As empresas devem atuar no mercado em observância a lei 9.795 e o compromisso com a responsabi-
lidade ambiental deve estar cada vez mais presente nas organizações. Para isso, as empresas que querem
ter seus produtos aceitos em novos mercados devem implementar em suas organizações uma politica
ambiental que norteie as suas ações durante o processo produtivo.
Pensem, se as empresas que compõem os polos industriais no país estabelecessem normas particulares
para minimizarem os impactos locais, teríamos uma diversidade de ações que não seria possível escolher
qual parâmetro seria o mais correto e que daria resultados positivos, assim faz necessário selecionar cri-
térios para que as empresas se adequem de maneira uniforme e reconhecida pelos órgãos de controle
nacional.
10 NORMALIZAÇÃO
157
CASOS E RELATOS
Integração responsável
Uma indústria química do ramo de fabricação de fertilizantes, no início de suas atividades, não tinha
preocupações com o destino dos resíduos produzidos, e parte dos seus descartes era jogada no rio,
ao lado da indústria.
Ao longo do tempo, a população ribeirinha, vizinha à empresa, começou a adoecer. Após muito in-
vestigar, os órgãos públicos responsáveis descobriram que a água do rio, que abastecida essa comu-
nidade, apresentava alta concentração de ureia, um produto que, nessas condições, torna-se tóxico
ao meio ambiente e aos humanos.
Foi então que a indústria, frente a essa situação, implementou o Sistema de Gestão Ambiental, com
o objetivo de adaptar-se às normas. Diante disso, a empresa foi certificada pelo ISO 14001.
Hoje, esta indústria é respeitada pela sociedade em decorrência da sua preocupação em preservar
o meio ambiente, com iniciativas que abrangem não só as suas dependências, mas também com
políticas ambientais para a população ribeirinha.
Normalmente as empresas se encaixam em um ou mais aspectos que poluem o meio ambiente:

a) Produção de resíduos sólidos;
b) extração de matéria-prima na natureza;
c) descarte de efluentes em rios;
d) desmatamento;
e) emissão sólida suspensa.
Estes aspectos devem ser controlados ou eliminados pelas empresas e fiscalizados pelos órgãos compe-
tentes, porém o reconhecimento da empresa quanto a sua responsabilidade com o meio ambiente se deve
a certificação ISO 140001 com a implementação do SGA - Sistema de Gestão Ambiental. Outra norma im-
portante trata da norma ISO 14040 que se refere a avaliação do ciclo de vida do produto, no qual compete
a avaliação sobre as entradas, saídas do produto e os possíveis impactos causados. O técnico em mecânica
de precisão deve ter em sua consciência o compromisso com o meio ambiente e o conhecimento sobre
o impacto das ações da atividade de manutenção de equipamentos no meio ambiente. Sendo assim, to-
memos como exemplo o descarte do óleo proveniente de uma troca em um redutor de velocidade. Esta
prática deve ser realizada lembrando das recomendações da ISO 14001, e neutralizar este óleo antes do
seu descarte, que deve ser feito em local específico e certificado para este fim. Com ações como esta é que
tornamos o meio ambiente mais saudável e duradouro, para que novas gerações conheçam a riqueza e
diversidade que o mundo oferece.
158
TIONAL
NA
CE
INTER
RTIFICAT
ON
I
S
Figura 79 - Um dos símbolos utilizados como divulgação na certificação da ISO 14001

Fonte: SENAI, 2012.
10.4 NORMAS DE QUALIDADE
Não temos como falar de normas de qualidade sem antes abordarmos o assunto qualidade, ou seja,
a qualidade intrínseca aos produtos e serviços. Atualmente, a exigência sobre a qualidade nos produtos
define o posicionamento da empresa no mercado através da preferência do consumidor pelo seu produ-
to. Não são firmadas parcerias entre empresas nem identificados fornecedores sem antes ser atestada a
qualidade dos produtos ou serviços. A qualidade deve ser pensada desde o projeto inicial até a concepção
do produto final. Em todos os processos a qualidade deve ser o alvo a ser buscado, e toda a equipe tem
que estar consciente de que, cada um realizando a sua tarefa com dedicação e entendimento, o resultado
final é, sem dúvida, um produto ou serviço de excelência e consequentemente, aprovação do consumidor.
Nesta relação consideramos três aspectos importantes para atestar a qualidade sobre os produtos das
empresas:
a) gestão da qualidade - é a gestão sobre as ações de forma a atender os requisitos da qualidade. É o
controle da qualidade por meio da estrutura de normas técnicas por via de atividades coordenadas
pelos representantes da qualidade da organização;
b) controle de qualidade - é o controle da qualidade através da estrutura de normas técnicas por via de
atividades coordenadas pelos representantes da qualidade da organização;
c) Norma ISO 9000 - é um conjunto de normas destinadas à fundamentação do sistema de gestão da
qualidade nas empresas, permitindo o atendimento aos padrões de qualidade e o atendimento à
satisfação dos clientes e comercialização em diversos mercados.
Na atividade de manutenção das empresas, as normas da ISO 9000 contribuem com a rastreabilidade
de informações, no controle da não conformidade, nas análises críticas dos setores de manutenção e na
busca da melhoria contínua, entre outras contribuições que a norma exerce sobre a gestão da qualidade
da manutenção nas empresas.
10 NORMALIZAÇÃO
159
Um exemplo da aplicação da ISO na manutenção é o controle sobre os documentos da qualidade utili-

zados na manutenção, como: formulários de ordem de serviço, procedimentos de rotinas de manutenção,
controle sobre a aplicação das normas técnicas na manutenção e suas revisões.
A norma ABNT NBR ISO 9001:2008 define os requisitos mínimos necessários para que uma empresa seja
creditada com um certificado, assegurando a qualidade e divulgando para todos da sociedade que possui
um Sistema de Gestão da Qualidade compatível com os mais altos padrões internacionais de qualidade e
gestão. Esta norma contém dez tópicos, que são:
a) Introdução;
b) Escopo;
c) Referência normativa;
d) Termos e definições;
e) Sistema de gestão da qualidade;
f) Responsabilidade da direção;
g) Gestão de recursos;
h) Realização do produto;
i) Medição;
j) Análise e melhoria.
Os seis procedimentos documentados obrigatórios da norma são:

a) Controle de documentos;
b) Controle de registros;
c) Auditorias internas;
d) Controle de produtos/serviços nãoconformes;
e) Ação corretiva;
f) Ação preventiva.
Estas informações servem para implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade nas empresas,
sendo adaptada para qualquer escopo, seja produção industrial ou serviços.
160
10.5 AVALIAÇÃO DE RISCOS NO PROCESSO DE MANUTENÇÃO
O risco no processo de manutenção é eminente a todas as atividades executadas sem planejamento

antecipado da identificação do risco. Não é mais aceitável convivermos com os indicadores de acidentes
como o ocorrido nas empresas no Brasil, nem com a relutância das empresas em adotarem medidas pre-
vencionistas.
A avaliação anterior da possibilidade de riscos em atividades voltadas a manutenção é bastante minimi-
zada com aplicação de estudos e medidas preventivas padronizadas pelo grupos de trabalho de segurança
operacional, que são seguidas por todos os envolvidos da organização até a alta administração. Os empre-
gados de uma empresa não devem conceber as ações de combate aos riscos de forma reativa, mas devem
adotar atitudes proativas de forma a gerar um ambiente seguro e produtivo.
A avaliação dos riscos no processo de manutenção surge com a necessidade do completo domínio sob
o ambiente operacional, domínio dos colaboradores, informações dos materiais, conhecimento operacio-
nal do equipamento e técnicas de manutenção aplicada durante a realização da manutenção.
A necessidade de estabelecermos normas internas nas empresas e as normas técnicas de segurança e
saúde permitem que as tarefas de manutenção tenham maior confiabilidade operacional e minimizem o
risco. A mesma importância tem para aplicação das normas de qualidade e ambientais, estas se somam e
conduzem a avaliação dos riscos da manutenção a uma condição de controle operacional plena, eliminan-
do acidentes e custos operacionais elevados. Tomamos como exemplo uma manobra de manutenção em
uma bomba centrífuga, em uma planta de produção de aço sulfúrico, produto este considerado tóxico,
nocivo à saúde dos operadores e técnicos de manutenção envolvidos na planta. Neste caso, a avaliação de
riscos no processo é fundamental, e certamente irá evitar que acidentes aconteçam, acidentes esses que
muitas vezes são fatais.
É chamado de Análise Preliminar de Risco (APR) toda análise de risco feita

CURIOSIDADE antes de realizar a execução da tarefa, com o objetivo de reduzir ou elimi-
nar os riscos provenientes do tipo de serviço.
A avaliação do risco procede com a identificação dos seguintes itens:

a) Utilização de EPIs pelos técnicos envolvidos;
b) domínio sobre a tarefa a ser realizada;
c) liberação da permissão de trabalho pelos superiores;
d) utilização da ferramenta correta;
e) desenergização do equipamento;
f) comunicação aos setores envolvidos;
g) by pass pela casa de controle de processo;
h) análise da Análise Preliminar de Risco (APR).
10 NORMALIZAÇÃO
161
Figura 80 - Representação da avaliação do passivo ambiental de uma empresa

Fonte: SENAI DR BA, 2015.
Porém sem a aplicação das normas técnicas e normas regulamentadoras implementadas na empresa,
estes aspectos observáveis na operação não revelarão a realidade do nível de controle de qualidade im-
plantada na manutenção.
A avaliação do risco dos processos de manutenção e sua anaálise crítica pela alta administração permite
implementar as seguintes melhorias:
a) identificação da localização de processos e operações perigosas;
b) decisão sobre investimentos nos equipamentos voltados à prevenção de acidentes;
c) projetos de novos processos de fabricação e sistemas de controle;
d) criação de rotinas operacionais e de manutenção mais seguras;
e) registros de documentos de segurança para aplicação de melhoria futura.
162
RECAPITULANDO
Neste capitulo vimos a importância da normalização nas empresas, a necessidade das normas téc-
nicas para o mercado, a importância de seguirmos as normas regulamentadoras nas empresas e
na sociedade, as normas que auxiliam as empresas quanto à responsabilidade ambiental, fatores
importantes para a composição do mercado de produtos e serviços, bem como para a manutenção
de uma sociedade mais justa.
Vimos o quanto o técnico em mecânica de precisão precisa conhecer sobre as normas técnicas es-
pecificas do seu segmento e a sua responsabilidade com a sua saúde e segurança no trabalho. Esta
consciência permite a redução de acidentes e assegura a qualidade do processo e consequentemen-
te dos produtos em conformidade com legislação do país.
Por fim, vimos sobre a avaliação de riscos no processo de manutenção e da sua importância na pre-
venção de acidentes. Citamos com isso, a documentação gerada em cada avaliação de risco, e das
melhorias praticadas pela empresa em detrimento da segurança e qualidade de vida do trabalhador.
10 NORMALIZAÇÃO
163
Disseminação de informações
11
Neste capítulo abordaremos aspectos relacionados à disseminação de informações, desde

a etapa inicial de coleta de informações até à apresentação de forma correta e segura.
Com a evolução constante da tecnologia, o acesso à informação está cada vez mais rápi-
do, por outro lado, menos seguro. São vários dados e notícias que são divulgados em frações
de segundos na internet, local em que pessoas de várias localidades do mundo têm acesso e
podem se comunicar. Cabe ao usuário deste e de outros meios de comunicação ficar atento à
credibilidade dos dados coletados, para assim utilizá-los como verdade. A imprensa escrita e
televisiva tem por obrigação a certificação da veracidade dos fatos para então retransmiti-los
ao público.
Figura 81 - Modelo de reportagem

Fonte: SENAI, 2012.
A imprensa é considerada um agente formador de opinião, assim como os líderes dentro

do campo industrial. A indústria é sempre um meio de risco à integridade física e, por isso,
a atenção nos dados coletados e na informação transmitida deve ser minuciosamente preci-
sa. Qualquer informação fornecida erroneamente pode levar a acidentes trágicos, causando a
morte de pessoas envolvidas no processo industrial.
166
CASOS E RELATOS
Acidente fatal em plataforma de petróleo

Em um dia que parecia como outro qualquer, os funcionários da plataforma de produção de petróleo
Piper Alpha se preparam para iniciar mais um turno de trabalho. O que eles não imaginavam era que
um grave acidente estaria prestes a ocorrer, causado por uma falha na disseminação de informações.
A equipe de produção percebeu no painel que a bomba na linha de condensado de gás natu-
ral estava apresentando anormalidade na operação, e então acionou a bomba reserva 2 que
já se encontrava montada, em paralelo com a bomba 1. A equipe de manutenção foi avisa-
da de que a bomba 1 precisava ser levada à sala de manutenção para corrigir a falha e colocá-
la novamente em operação. Como a equipe de manutenção sabia que a válvula de segurança ope-
ra em conjunto com a mesma linha da bomba 1, eles também decidiram remover a válvula para
inspeção, cumprindo todos os protocolos exigidos pela empresa. Porém, a bomba não foi retirada
para manutenção. Antes da mudança de turno, a equipe de manutenção deixou a válvula pronta
novamente para operar. Contudo, o equipamento de elevação de carga não estava disponível, o que
impossibilitou recolocar a válvula na linha para operação.
Com a mudança de turno, dentro da sala de controle, o líder do turno verificou que a bomba 2 tam-
bém parou de funcionar. Ele entra em contato com o operador de área, para verificar o que houve
com as bombas. O operador informou o ocorrido, avisando que a bomba 1 ainda se encontrava no
local, sem ser feita a manutenção. Como a bomba 1 ainda consegue operar com dificuldades, o líder
do turno, para não parar o funcionamento da planta, ordena que ela seja recolocada em operação
urgentemente. Porém, o que o líder não foi informado é que a válvula de segurança ainda não tinha
sido recolocada para operação.
Em poucos segundos após início da operação da bomba 1, começou a vazar gás natural pelo flange
(que não foi hermeticamente fechado) da linha onde deveria estar a válvula de segurança. Em minu-
tos seguintes, a explosão ocorreu matando 167 pessoas da plataforma Piper Alpha.
Fonte: Universo do Petróleo.
Disponível em:<http://www.universodopetroleo.com.br/2010/07/acidentes-da-industria-do-petro-
leo.html>. Acesso em: 21 jan.2015.
11 DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES
167
11.1 TÉCNICAS DE PESQUISA
Toda pesquisa deve possuir inicialmente um planejamento prévio de ações que façam com que o obje-
tivo seja alcançado de maneira satisfatória e dentro do prazo determinado. O prazo é um item fundamen-
tal na pesquisa. É o prazo que irá dimensionar a intensidade de cada etapa da pesquisa e quais serão as
técnicas utilizadas em todo o andamento do processo.
De forma geral, é imprescindível que uma pesquisa possua os seguintes itens:
a) tema de interesse, ou seja, o assunto que será pesquisado. Esta etapa definirá o caminho da pesquisa
ao qual você irá seguir. Muitas vezes o tema da pesquisa já se encontra definido, seja a partir de um
problema ainda não resolvido e que se deseja obter uma explicação para tal ou devido a uma orienta-
ção de pesquisa por outra pessoa, geralmente um orientador24. Porém, o pesquisador pode ainda não
ter certeza do tema da pesquisa, e necessita ainda de tempo para definir. O tema deve ser algo bem
elaborado, pois uma vez determinado, ele norteará todo o projeto;
É original?
É relevante? É viável (prazo,

bibliografia disponível,
recursos financeiros etc.)?
Figura 82 - Seleção do tema

Fonte: SENAI, 2013.
b) a problemática, ou seja, o problema que se deseja elucidar através da pesquisa. Para Einstein, for-
mular o problema é mais importante que desvendar a solução. O problema é algo que ainda não foi
resolvido no qual se busca uma resposta cabível e fundamentada em dados práticos e reais;
PROBLEMATIZAÇÃO!
Figura 83 - Formulação do problema

Fonte: SENAI, 2013.
24 Orientador: pessoa responsável por orientar o pesquisador sobre as etapas e procedimentos a serem realizados durante o
desenvolvimento da pesquisa.
168
c) as hipóteses, ou seja, suposições daquilo que se busca validar. São feitas para justificar uma determi-
nada problemática e podem ser no final da pesquisa, a partir de dados e informações, consideradas
falsas ou verdadeiras. Caso verdadeiras, as hipóteses serão então defendidas. Caso falsas, serão com-
batidas e dado lugares a novas verdades;
Figura 84 - Análise de hipóteses

Fonte: SENAI, 2013.
d) o estudo de caso é a etapa onde a pesquisa realmente inicia. Esta pesquisa pode ser teórica, prática
ou teórico-prática e será determinada pelo pesquisador. As fontes de pesquisa deverão ser confiáveis,
para que reduza ao máximo a possibilidade de se disseminar uma informação falsa;
e) a etapa da conclusão, como o próprio nome diz, é a última fase, onde ocorre a confirmação ou não
das hipóteses levantadas inicialmente.
Conteúdos de documentos que possuem direitos autorais não podem ser copiados
FIQUE sem as devidas referências, como determinam as normas técnicas da ABNT para cita-
ALERTA ções e referências. Caso estas normas não sejam respeitadas, esta ação está sujeita a
multas e a processos criminais.
11.2 PREPARAÇÃO DE MATERIAIS E RECURSOS
A preparação de materiais e recursos é uma tarefa que deve ser elaborada com cuidado, pois o objetivo
desta é criar uma apresentação dos dados coletados ou de uma informação que se deseje distribuir para
outras pessoas. Para o cumprimento desta etapa, o conhecimento do público alvo é fundamental, pois irá
direcionar o tipo de material que será exposto e auxiliará na seleção do método de apresentação. Todos
os locutores25 devem sentir segurança e interesse no que está sendo apresentado, e isto só se consegue
primeiramente com informações captadas de fonte segura ou coletadas por intermédio de experiências
25 Locutores: emissores da informação em uma palestra , discurso, apresentação ou diálogo.

169
práticas, de uma preparação e organização eficiente das informações e do domínio de todo o conteúdo a
ser apresentado.
Uma das formas de apresentar uma informação é através da escrita. Escrever é uma atividade temida
por muitas pessoas. A redação é um empecilho difícil de ser superado por aqueles que não foram esti-
mulados na escrita, ainda mais quando isso é feito de forma obrigatória. Em muitas situações cotidianas
do trabalho, é necessário pôr em prática a escrita para elaboração de textos técnicos, relatórios e outros
documentos. Há diversas estratégias que ajudam na elaboração de um bom texto. Uma delas é anotar
todas as ideias que serão abordadas sobre o tema. Para isso, é necessário definir a finalidade do texto e
as formas de abordar o assunto. Após a definição do tema e das ideias que serão abordadas na redação,
alguns especialistas recomendam fazer um esboço da sequência em que estas serão inseridas no texto,
tomando cuidado com a coesão26 dos parágrafos e com a clareza das informações. Para facilitar o processo
de escrita, não tem jeito: a melhor maneira é praticar constantemente com temas diversos e que o escritor
tenha mais proximidade.
As pessoas que leem livros têm maior facilidade em escrever do que aque-
las que não possuem este hábito. Isto se explica pelo fato de que, quando
a pessoa inicia o processo de escrever, ela já adquiriu, inconscientemente,
CURIOSIDADE as técnicas básicas de escrita com os livros que leu, mesmo que não tenha
conhecimento da gramática. É claro que é recomendado que, tanto no pro-
cesso de escrita como no processo da fala, seja conhecida gramaticalmente
a língua portuguesa.
Em uma indústria, como em qualquer empresa, o profissional é muitas vezes colocado em situações
em que precisa apresentar pessoalmente informações e dados aos seus superiores. Esta apresentação tem
que estar bem elaborada e de fácil entendimento e visualização, para que até mesmo um leigo no assunto
compreenda aquilo que está sendo exposto.
- Metas
- Objetivos
Figura 85 - Apresentação
Fonte: SENAI, 2012.
26 Coesão: conexão, harmonia.

170
Apenas preparando o seu material de apresentação, é que você obterá sucesso no exposto ao público.
Existem no mercado diversos softwares que auxiliam na preparação de conteúdos, sendo os mais difun-
didos: PowerPoint, Corel Draw, Word, Excel, entre outras ferramentas capazes de organizar dados, criar
figuras, tabelas e gráficos.
Os recursos audiovisuais existentes facilitação a criação de meios alternativos para acrescentar e enri-
quecer a apresentação, cabendo ao responsável utilizar a criatividade para melhorar o material de interes-
se. Estes recursos estão disponíveis no mercado para serem adquiridos sempre que necessários e serão
detalhados logo em seguida.
11.3 UTILIZAÇÃO DE RECURSOS AUDIOVISUAIS
Os seres humanos são estimulados por cinco sentidos (visão, audição, tato, paladar e olfato). Dois deles
são fundamentais para a utilização dos recursos audiovisuais: a audição e a visão.
Você já imaginou como seria a sua vida acadêmica ou profissional sem um projetor multimídia (data
show) ou sem a possibilidade de gravar um áudio ou um vídeo e expô-lo em uma apresentação?
Inimaginável, não é mesmo? É para isto que estes recursos audiovisuais e tantos outros foram criados,
para facilitar a vida das pessoas, seja na escola, no trabalho ou no lazer.
Por facilitarem o aprendizado e o entendimento de quem os pratica, estes recursos estão hoje tomando
conta das salas de aula, reuniões e palestras, Hoje em dia, não imaginamos nossas vidas sem a presença
dos mesmos para tornar mais real as imagens, fazendo com que o telespectador se torne integrante deste
mundo tecnológico.
Figura 86 - Recursos multimídias

Fonte: SENAI, 2012.
Quando criamos uma apresentação e a enriquecemos com estes artifícios, estamos tornando-a mais
atrativa e de fácil entendimento, pois como enuncia o ditado: uma imagem diz mais que mil palavras. Con-
tudo, não podemos apenas nos preocupar com a estética da apresentação, o conteúdo deve ser elaborado
com rigor27 e com informações úteis a todo o público que a assiste.
27 Rigor: seriedade.
171
11.4 APRESENTAÇÃO DE DADOS E INFORMAÇÕES
Como já falamos em todo o capítulo, após o trabalho de pesquisa elaborado e revisado, levando em
consideração os efeitos audiovisuais com o objetivo de aprimorar e facilitar o entendimento do público
chega-se ao ponto principal: a apresentação.
A apresentação nada mais é que a comprovação de todo o trabalho e sacrifício realizado nas etapas an-
teriores. É o resultado final de pesquisas e estudos, de dados coletados e acompanhamento de resultados,
enfim, de todo o esforço realizado pelo apresentador.
Figura 87 - Apresentação de um trabalho

Fonte: SENAI, 2012.
Para que a apresentação seja um sucesso cabe ao apresentador ter tranquilidade, boa comunicação e
bom vocabulário. Tudo isso é conseguido com um ensaio prévio, onde o apresentador irá repassar todo
o material que será apresentado, analisando o que será dito em cada etapa e as possíveis dúvidas que
podem surgir durante a apresentação. O domínio do assunto é fundamental para deixar o apresentador
mais tranquilo.
Com todos estes pré-requisitos atingidos, o público certamente terá uma excelente impressão sobre a
apresentação do seu trabalho.
172
RECAPITULANDO
Iniciamos este capítulo falando sobre as técnicas de pesquisa e como elas são distribuídas no anda-
mento do processo para atingir resultados satisfatórios no final da pesquisa.
Falamos também da preparação dos materiais e dos recursos que são envolvidos para esta finalida-
de e como é importante conhecer o público para seleção dos materiais da apresentação.
Citamos o projetor multimídia como exemplo dos recursos audiovisuais utilizados nas apresenta-
ções com o objetivo de enriquecê-las.
E finalmente, falamos da apresentação dos dados e informações, e como o cumprimento rigoroso de
todas as etapas de criação, juntamente com a disciplina, o domínio do conteúdo e uma boa comuni-
cação ocasionarão uma excelente apresentação.
173
Segurança do trabalho
12
O tema Segurança no Trabalho requer bastante atenção de você, leitor, principalmente,

porque se ainda não iniciou a sua vida no campo industrial, certamente o fará logo em breve.
A indústria é um meio bastante hostil, por tratar-se de um local onde encontram-se máquinas
em altas rotações, em altas temperaturas, com descargas de forças elevadíssimas, máquinas
com correntes elétricas capazes de matar em segundos, por vezes, máquinas que emitem ra-
diações nucleares, e principalmente, por operar muitas vezes com produtos tóxicos, podendo
causar riscos.
Entende-se como risco toda ação ou ambiente que apresente a

CURIOSIDADE possibilidade de causar danos materiais ou físicos à integrida-
de do homem ou da empresa.
Se você leu isto e se assustou, não tenha medo, pois trabalhando corretamente, seguindo
as normas de segurança da empresa e conhecendo os riscos de cada tarefa, você estará certa-
mente protegido e longe de eventualidades indesejadas.
A Segurança do Trabalho é uma área responsável por verificar todas as

SAIBA possíveis situações de risco dentro da empresa e então preveni-las. Ela
atua na segurança e saúde ocupacional do trabalhador, promovendo pa-
MAIS lestras instrutivas, treinamentos, simulações de acidentes, entre outras
ações.
Figura 88 - Segurança no trabalho

Fonte: SENAI, 2015.
176
12.1 MAPA DE RISCOS
O Mapa de Riscos é uma representação gráfica, que tem por objetivo identificar e marcar os riscos de
acidentes no processo de trabalho. Deve ficar exposto e visível em pontos estratégicos em que há grande
circulação das pessoas.
Sua elaboração é realizada por uma equipe técnica capacitada e com conhecimento em todo o proces-
so da indústria, conforme rege a norma NR 5. É indispensável um engenheiro ou técnico de segurança nes-
te momento, pois ele possui formação acadêmica e vivência prática em analisar os processos da empresa
e os riscos que eles poderão causar.
Conforme a Portaria nº 05, de 17 de agosto de 1992, do Ministério do Trabalho e Em-

FIQUE prego, o Mapa de Riscos é obrigatório nas empresas que possuem grau de riscos e
quantidade de trabalhadores suficientes para constituir uma CIPA - Comissões Inter-
ALERTA nas de Prevenção de Acidentes. O não cumprimento dessa portaria expõe os traba-
lhadores a riscos, além de penalidades severas.
Observe na Figura a seguir um exemplo de Mapa de Riscos.
Figura 89 - Mapa de riscos

Fonte: SENAI, 2015.
Observe na legenda que cada cor indica um tipo de risco diferente. Com isso, é fácil identificar os riscos
nos locais de trabalho e se prevenir, tomando os cuidados necessários diante de qualquer irregularidade.
Já para identificar a intensidade do risco são sinalizados círculos com tamanhos diferentes. Quanto
maior o círculo, maior o risco apresentado e consequentemente, maior deve ser a atenção e o cuidado que
o trabalhador terá naquele local. Observe na figura a seguir.
12 SEGURANÇA DO TRABALHO
177
Figura 90 - Tamanho dos círculos

Fonte: SENAI, 2015.
FIQUE O Risco Ergonômico é um grande causador de afastamento de trabalhadores e, por

isto, deve ser considerado nas inspeções de segurança como item importante na
ALERTA prevenção de acidentes.
12.2 INSPEÇÕES DE SEGURANÇA
As inspeções de segurança têm por objetivo, detectar problemas ou possíveis causas que possam levar
a ocorrência de acidentes que impactem em danos ao patrimônio da empresa ou a integridade física do
trabalhador.
Figura 91 - Inspeções de segurança

178
As inspeções de segurança são classificadas em 5 tipos:

a) Inspeção de rotina: é a inspeção que ocorre diariamente na indústria, e deve ser respeitada e cumpri-
da pelos profissionais. Este procedimento visa eliminar os riscos no seu início;
b) Inspeção periódica: esta inspeção é realizada em intervalos de tempo, seja semanal, mensal ou anual.
Cabe a equipe técnica estudar os riscos presentes na planta industrial e então especificar o melhor
período de inspeção a ser colocado em prática;
c) Inspeção especial: esta inspeção ocorre em casos extraordinários, em que se necessita uma vistoria
mais precisa e minuciosa, realizada por profissionais especializados na área;
d) Inspeção eventual: é uma inspeção realizada sem predeterminar a data em que ocorre, sendo total-
mente dependente da ocasião em que for necessária a intervenção;
e) Inspeção oficial: é uma inspeção realizada por órgãos oficiais, como: Delegacia Regional do Trabalho
(DRT), Corpo de Bombeiros, Vigilância Sanitária, entre outros.
12.3 PPRA - PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE RISCOS AMBIENTAIS
O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) foi estabelecido pela Secretaria de Segurança e
Saúde do Trabalho, por meio da Norma Regulamentadora nº 9 (NR 9) com a finalidade de garantir a integri-
dade e preservação da saúde dos trabalhadores e da natureza, frente a um ambiente insalubre28.
Figura 92 - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

Fonte: SENAI, 2015.
Esta norma orienta as empresas quanto aos cuidados que se deve ter em relação aos riscos ambientais
presentes no local, e os meios de combate quando a prevenção não for suficiente para evitar o acidente.
De acordo com a NR 9, são considerados causadores de riscos ambientais, os agentes físicos, químicos
e biológicos.
28 Insalubre: que não faz bem à saúde, local cujas condições são prejudiciais à saúde.
179
a) Agentes físicos: vibrações, ruído, temperaturas extremas, radiações e pressões anormais;

b) Agentes químicos: névoas, gases ou vapores, poeiras, ou outros tipos de agentes absorvidos pelo
organismo através da absorção pela pele ou por ingestão;
c) Agentes biológicos: fungos, bactérias, vírus, parasitas, entre outros.
Quando um dos agentes de risco citados for o gerador de algum dano à natureza ou à integridade do
trabalhador, este deve ser em seguida:
a) Identificado;
b) Localizada a fonte geradora;
c) Informado os meios de propagação no ambiente;
d) Determinado o número de trabalhadores expostos ao agente;
e) Informado o tipo de exposição;
f) Informado os danos a saúde que eles causam ao trabalhador;
g) Informado os dados que causam a natureza;
h) Informado, por fim, as medidas de controle.
CASOS E RELATOS
Segurança no trabalho
Em uma metalúrgica, o lema era: “Produção acima de prevenção”. O diretor da empresa acreditava
que as ações de prevenção de acidentes que estavam surgindo em todo o mundo requeriam um
tempo que deveria ser 100% direcionado para a produção. José, Henrique e Moisés eram trabalha-
dores do Setor 8 - Pintura, e eram expostos no mínimo oito horas por dia a ruídos altíssimos, vindo
das descargas pneumáticas das câmeras de pintura eletrostática.
Após diversos monitoramentos audiométricos dos colaboradores envolvidos, com o suporte dos
técnicos de segurança industrial, o relatório conclusivo mostrou que os mesmos estavam expostos
a ruídos acima de 85 decibéis, que é o limite máximo em que esses profissionais poderão trabalhar
conforme determina a Norma Regulamentadora NR 15 do MTE-Ministério do Trabalho e Emprego.
Com o laudo do relatório e após a elaboração do mapa de riscos, foi agendada reunião com presença
da diretoria da empresa, técnicos do setor de segurança industrial e membros da CIPA - Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes, na qual foi reavaliada a posição da empresa, tomando medidas
efetivas para controlar o ruído minimizando seus efeitos para a saúde do trabalhador.
180
12.3.1 APR - ANÁLISE PRELIMINAR DE RISCO
A Análise Preliminar de Risco é uma técnica utilizada para dimensionar os riscos existentes em cada
procedimento e então prevenir que eles aconteçam, através da eliminação das causas que levariam a um
acidente. Para isto, é realizado um estudo aprofundado de todas as fases do trabalho, com a participação
de todos os envolvidos na tarefa.
Figura 93 - Análise preliminar de risco

Fonte: SENAI, 2015.
Após detectados os riscos, a equipe deve tomar medidas para neutralizá-los, tornando assim, o ambien-
te de trabalho seguro.
Em 1944 foi criada a primeira legislação determinando ser obrigatória a formação das
SAIBA Comissões Internas de Prevenção de Acidentes (CIPA). Mas a quantidade de acidentes
MAIS continuou a crescer, levando o Brasil, na década de 80 a atingir 10% dos trabalhadores
acidentados devido a falta de investimentos.
Para elaboração da APR, é indispensável:

a) Responsáveis: responsáveis pela aplicação da APR;
b) Data: data de aplicação da APR;
c) Nome da empresa: nome da empresa que está realizando a APR;
d) Tarefa a ser executada;
181
e) Riscos do trabalho: esta é a principal etapa da APR, pois nela são identificados todos os riscos, sejam
eles potenciais ou não, que poderão causar um acidente com um dos trabalhadores ou com uma
pessoa externa;
f) EPI´s: descrição dos EPI´s obrigatórios na realização do trabalho;
g) Equipamentos usados durante o trabalho: listar os equipamentos dinâmicos ou estacionários uti-
lizados no trabalho;
h) Normas de segurança a serem observadas: normas de acordo com o tipo de serviço, que servem
para orientar o funcionário e para constar na documentação da APR;
i) Etapas de trabalho: todas as etapas do serviço devem ser expostas;
j) Revisão: a cada revisão o número da APR deve ser alterado.
A APR pode também ser aplicada juntamente com outra técnica de avaliação e controle de riscos.
182
RECAPITULANDO
Neste capítulo vimos a importância da instalação do Mapa de Riscos em áreas que proporcionam
condições insalubres, como é elaborado, sua obrigatoriedade conforme NR 5 e como podemos in-
terpretá-lo, sendo uma ferramenta importante para os trabalhadores na indicação e sinalização dos
riscos existentes na indústria.
Também foi apresentado sobre as Inspeções de Segurança, o seu objetivo e os 5 tipos que os classifi-
camos, são eles: Inspeção de Rotina, Inspeção Periódica, Inspeção Especial, Inspeção Eventual e Ins-
peção Oficial, que tem como objetivo antever situações que possam colocar em risco a integridade
física do trabalhador e o patrimônio da empresa.
Falamos sobre o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e da norma que o orienta: a
Norma Regulamentadora 9 (NR 9), a importância de ficar alerta quanto a contaminação do meio am-
biente ou afetando a saúde do trabalhador através de agentes químicos, biológicos e físicos.
Finalmente, falamos sobre a Análise Preliminar de Risco (APR) e da sua importância para os trabalha-
dores na prevenção de acidentes, tratando-se de uma ferramenta muito útil na análise de situações
de perigo que possam ocorrer.
183
Trabalho em equipe
13
Este capítulo foi reservado para falarmos sobre um assunto fundamental dentro de qual-
quer empresa, o trabalho em equipe. Não existe um profissional que saiba de tudo, ele precisa
sempre estar se relacionando com outros profissionais, para juntos, solucionar um problema,
ou formular um melhor plano de ação para uma perfeita manutenção. Isto é o que traduz o tra-
balho em equipe, todos em prol de uma mesma finalidade, mostrando as suas competências
individuais, para que somadas, transformem em resultados beneficentes à empresa.
Figura 94 - Trabalho de equipe

Como diz o ditado, a união faz a força, e uma equipe unida, bem preparada e disposta a
atingir os alvos predeterminados, torna o trabalho mais simples de ser realizado, por mais com-
plexo que este seja. Realmente paradoxal este pensamento, mas é também o que dizem espe-
cialistas no assunto.
186
13.1 ESTRUTURA
A estrutura do trabalho em equipe nas empresas, nada mais é que a disposição dos cargos e conse-
quentemente, da tarefa de cada trabalhador. Encontramos diferentes estruturas de empresa para empre-
sa, umas com setores independentes, podendo responder isoladamente sobre as demandas, outras com
setores dependentes, onde cada área se comunica com as demais para determinar uma solução ou de-
manda.
Independentemente da estrutura organizacional, seus colaboradores devem colocar em prática suas
atribuições profissionais, assim a empresa alcançará os resultados esperados.
Figura 95 - Estrutura do trabalho em equipe

Fonte: SENAI, 2012.
CASOS E RELATOS
Segurança é inegociável!
João Antônio, técnico em manutenção mecânica, era considerado um profissional reconhecido e
respeitado por todos na indústria, principalmente pelos colaboradores que trabalham na manuten-
ção.
Certo dia, João percebendo que a bomba industrial, da linha de hidrogênio, estava operando com
altas vibrações, resolveu retirá-la para inspeção.
A fim de prevenir os acionamentos acidentais ou indevidos de chaves elétricas, válvulas ou outro
tipo de comando e evitar a ocorrência de acidentes, João Antônio juntamente com Pedro, técnico de
Segurança, utilizou no painel de comando os bloqueios físicos da fonte de energia, acompanhado
de etiqueta sinalizadora e os cadeados de segurança.
13 TRABALHO EM EQUIPE
187
Após a manutenção da bomba, era necessário que João Antônio e Pedro voltassem ao painel de
comando para desbloquear as fontes de energia e retirar os cadeados de segurança, mas nesse dia
Pedro passou mal e precisou ser hospitalizado com urgência.
João Antônio, mesmo sabendo da importância do funcionamento desta bomba para a produção da
empresa, não pensou duas vezes e aguardou 2 dias até que o técnico em segurança fosse liberado
pelo médico e retornasse ao trabalho.
Logo que o técnico em segurança chegou à indústria, João o levou até o local da linha para fazer a
vistoria da bomba e então realizar a liberação do cadeado, um trabalho em equipe, que permitiria o
início de operação da bomba.
13.2 ORGANIZAÇÃO
A organização muito se parece com a estrutura do trabalho em equipe. Segundo Maximiano (1992),
“uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos
coletivos”.
A falta de organização resume-se em retrabalho, e retrabalho significa horas de trabalho desperdiçadas,
que se traduz em dinheiro não aproveitado. Nenhuma empresa estará contente caso os seus investimen-
tos, juntamente com as expectativas, sejam jogados, como diz a expressão, “pelo ralo abaixo”. Muito pelo
contrário, toda empresa deseja que seus investimentos levem a altos rendimentos, e a uma colocação no
mercado interno e até mesmo externo.
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Figura 96 - Indicadores de desempenho

Fonte: SENAI, 2012.
As empresas que se preocupam com a organização do trabalho têm seu retorno garantido, como po-
demos perceber ao comparar os indicadores de desempenho destas com as empresas sem organização.
Você sabia que existem empresas tão mal administradas em critério de organização, que elas mal sa-
bem qual seu faturamento líquido no final do mês? Ou empresas que não possuem um controle efetivo do
seu estoque, acarretando insatisfação tanto dos trabalhadores como, e principalmente, dos consumidores.
188
Atualmente existem disponíveis ferramentas de controle que auxiliam na organização de todas as etapas
da empresa, desde o financeiro ao serviço técnico. Cabe a organização da empresa determinar qual ferra-
menta que mais se encaixa com as suas necessidades e implantar.
13.3 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS
Meta é tudo aquilo que se deseja atingir, e para tal, é essencial que um caminho seja traçado. Em uma
empresa de pequeno, médio ou grande porte, este caminho é definido logo após as metas serem estipula-
das pelos gestores, que ao elaborar um cronograma detalhado define os responsáveis, prazos e objetivos
a serem alcançados.
Figura 97 - Alcance das metas

Uma meta mal definida, sem o consenso de todo grupo, irá encadear em esforços em vão, pois qualquer
trabalho empreendido não atingirá o resultado esperado. Em projetos industriais, como em qualquer tipo
de projeto, a fase inicial, na qual as metas são traçadas, é a mais importante de todas, e por isto, deve-se
empregar maior atenção, tempo de análise e levantamentos hipotéticos das ações elaboradas para atingir
as metas.
Por outro lado, com metas e objetivos bem elaborados, a empresa certamente terá muito mais chances
de sucesso, e todo o esforço empregado será recompensado com índices de desempenho satisfatório a
todos os envolvidos no processo. Com empresas que trabalham com Participação de Lucro (PL) entre os
trabalhadores, eles terão isto como mais um atrativo em busca das metas.
Vale lembrar que a segurança do trabalhador e do meio ambiente não devem ser colocadas em risco
em prioridade das metas.
189
13.4 DEFINIÇÃO DE PAPÉIS E FUNÇÕES
A definição de papéis e funções refere-se à seleção das funções e tarefas de cada trabalhador, sendo
fundamental para o correto andamento da empresa, mas também deve ser feita com todo o cuidado.
Figura 98 - Definição de papéis e metas

Cabe à área de recursos humanos juntamente com o setor específico definir as atividades e o perfil
funcional do colaborador.
Um papel bem definido contribui para que as metas sejam alcançadas. Para tanto, é importante que o
colaborador realize o seu trabalho de forma precisa, corretamente e em tempo aceitável.
13.5 AJUSTES INTERPESSOAIS
Os ajustes interpessoais se dão através da orientação, geralmente do líder responsável pelo setor, para os
trabalhadores que não possuem boas relações no ambiente de trabalho. O resultado destes ajustes se dá pela
perspicácia do gestor, que deve estar sempre atento às mudanças de temperamento entre os trabalhadores.
Figura 99 - Relações interpessoais

190
Os conflitos pessoais devem ser levados em consideração no momento de verificar a fonte da mudança
de comportamento, e como falado acima, o gestor ou líder é o grande responsável em captar estas altera-
ções e tomar as atitudes para sanar o problema, antes que algo grave ocorra na empresa.
Os ajustes interpessoais tornam a equipe mais unida, mais harmoniosa, e o resultado disto é um am-
biente de trabalho melhor, mais agradável e uma produção mais efetiva. O trabalhador deve ter em mente
que a empresa é local de trabalho e não de confusões. Dessa forma, é importante que se tenha uma postu-
ra profissional, pensando no bem geral de todos e da empresa. Só assim a empresa terá uma boa relação
entre os seus colaboradores.
Pesquisas confirmam que empresas que promovem eventos de lazer ex-

CURIOSIDADE ternos ao ambiente de trabalho, tornam seus colaboradores mais unidos,
prestativos e a consequência é o aumento na produção.
13.6 INTERMEDIAÇÃO DE CONFLITOS
Como falado, é importante manter a harmonia entre a equipe de trabalho, mas caso algum desenten-
dimento ou conflito inicie, ele deverá ser rapidamente intermediado pelo responsável dos subordinados.
O gestor técnico responsável deve estar atento às atitudes da sua equipe, e ao perceber que algo está
fugindo do seu controle, reunir todos e ter uma conversa franca e sincera do que está ocorrendo. Todos
sabemos que existem diferentes personalidades dentro de uma empresa, mas se ficar claro que o princípio
fundamental a perdurar deve ser o respeito, tudo fica mais fácil.
O respeito é pré-requisito para quem deseja trabalhar em grupo, e sem ele, os resultados se tornam
inatingíveis.
Figura 100 - Conflito entre trabalhadores

Fonte: SENAI, 2015.
191
FIQUE Com o aperfeiçoamento das técnicas de recrutamento e seleção de colaboradores,

as organizações valorizam cada vez mais pessoas com maior facilidade de interação
ALERTA com grupos de trabalho.
RECAPITULANDO
Neste capítulo vimos sobre a estrutura do trabalho em equipe e a hierarquia existente entre as em-
presas.
Vimos também a respeito da organização e como as empresas que são organizadas possuem maior
probabilidade de sucesso, sem o esforço coletivo ocorrerão perdas de recursos.
Falamos sobre a definição de objetivos e metas e da sua importância na orientação da empresa. Uma
meta mal elaborada acarretará em tempo perdido e esforços não aproveitados, enquanto uma meta
bem elaborada irá aumentar as chances da empresa em ganhar o mercado.
Falamos também sobre a definição de papéis e funções e como uma orientação inadequada desta
ação pode acarretar em acidentes por negligência do trabalhador, tendo a área de recursos huma-
nos um papel importante no processo.
Em seguida abordamos os ajustes interpessoais e como a atenção e perspicácia do gestor é importante
em manter saudáveis as relações entre os trabalhadores.
Por fim, tratamos a intermediação de conflitos como papel do gestor da empresa ou de cada setor
em se atentar para qualquer alteração no comportamento dos funcionários.
Qualidade de vida no trabalho
14
O trabalho é um local no qual desempenhamos os nossos deveres e temos como segurança

os direitos cabidos a todo o trabalhador, como consta na Constituição brasileira. Seja este tra-
balho uma realização profissional ou não, nós temos que desempenhá-lo com total empenho
e dignidade. Só assim, conseguiremos um destaque na empresa.
Trabalhador nenhum consegue realizar bem as suas funções se está insatisfeito, sem saúde,
com conflitos no trabalho e/ou em casa. Você pode estar se perguntando: mesmo que existam
conflitos em casa, com a família ou amigos, a pessoa não deve separar a vida pessoal da vida
profissional? Na teoria, a resposta é: sim, deve. Porém, não estamos tratando de máquinas e sim
de seres humanos, condenados a defeitos e erros. Por mais que o funcionário tenha um bom
autocontrole, pode haver um momento que ele perderá a compostura. Mas quando a empresa
proporciona um ambiente de trabalho saudável, mesmo que o trabalhador esteja estressado
e com problemas pessoais, ao entrar na empresa, ele naturalmente é envolvido pelo ambiente
que o circunda, ou seja, um ambiente favorável para o perfeito andamento do trabalho.
A qualidade de vida no trabalho depende muito do investimento que a empresa faz em tor-
nar o ambiente agradável de trabalhar, reduzindo ao máximo a insalubridade e a insegurança
características do ambiente industrial.
Figura 101 - Ambiente organizacional

Fonte: SENAI, 2012.
194
O trabalhador deve se sentir integrante da empresa, com participação ativa e o reconhecimento dos
seus superiores. Com isto, o seu rendimento será animador e consequentemente, todos irão se beneficiar.
Como diz Davis e Newstron (1992, p.28), “o resultado de um sistema eficaz de comportamento organiza-
cional é a motivação que, quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na
produtividade humana”.
CASOS E RELATOS
Aumento salarial e promoção de cargo

Francisco sempre foi um dos melhores técnicos em manutenção que a empresa Arames e Metais já
teve: ele era muito eficiente em suas tarefas, buscando a harmonia entre os seus colegas de trabalho.
Contudo, ultimamente Francisco se mostrava desanimado e desestimulado no desempenho de suas
atividades.
O gerente da manutenção percebeu isso e o chamou para uma conversa. Quando perguntou a Fran-
cisco o que estava acontecendo, ele falou que estava um pouco insatisfeito com o reconhecimento
do seu trabalho, pois já trabalhava há 8 anos na empresa e nunca tinha sido promovido. O gerente
então lembrou que a empresa já havia aumentado o seu salário e que Francisco era o técnico que
melhor ganhava na empresa. Francisco disse ao seu gerente que o reconhecimento salarial era bom,
mas que ele também almejava assumir um cargo de maior confiança.
Após esta conversa, o gerente percebeu que além do reconhecimento financeiro, para manter a
satisfação do funcionário com o trabalho, também se faz necessário demonstrar a valorização do
trabalho com a melhoria do cargo. Três dias depois, Francisco foi chamado na sala da gerência e teve
uma surpresa: ele havia recebido uma promoção para se tornar técnico líder da manutenção. Agora
Francisco está plenamente satisfeito com o seu trabalho.
14 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
195
14.1 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A qualidade de vida no trabalho traz o material humano como o principal bem da empresa e também
como o principal meio em se atingir os objetivos traçados da empresa e, com isto, alavancar no mercado.
Figura 102 - O capital humano nas organizações

A Qualidade Total ou Gestão da Qualidade Total assume um importante papel no âm-

SAIBA bito do trabalho. O seu nome é oriundo do inglês Total Quality Management (TQM) e
surgiu no Japão através inicialmente da Toyota29, com conceitos diferentes do sistema
MAIS Ford de produção ou o Fordismo30. O TQM consistia na preocupação em tornar a qua-
lidade presente em todos os processos da empresa.
Os trabalhadores precisam ter o discernimento de que a empresa precisa produzir e, para isso, esta es-
pera dedicação dos mesmos para garantir a máxima produtividade. Por outro lado, a empresa precisa ter
consciência de que os trabalhadores necessitam de um ambiente favorável para obter o máximo potencial
deles. Isto envolve equipamentos capazes de produzir o esperado e operando com alta confiabilidade,
treinamentos, capacitações, ambiente bem ventilado e livre de poluentes (quando isto não for totalmente
possível, fornecer os devidos EPC´s e EPI´s), boa alimentação, plano de saúde, possibilidades de ascensão
na carreira, entre outras prerrogativas. Para que os interesses do trabalhador sejam assegurados, foram
criados os sindicatos de cada categoria profissional.
29 Toyota: empresa japonesa produtora de carro.

30 Fordismo: termo criado por Henry Ford referente ao sistema de produção em massa e gestão que aperfeiçoou a linha de
montagem, onde cada operário realizava uma única etapa da produção.
196
A Convenção Coletiva do Trabalho (CCT) é uma pactuação entre emprega-

dores e o sindicato de empregados visando estabelecer regras nas relações
de trabalho, tanto no âmbito econômico (remuneração, piso salarial, grati-
CURIOSIDADE ficações, valor de horas extras, vales e outros cláusulas financeiras), quanto
no profissional (seguro de vida, condições de segurança e saúde no traba-
lho).
A capacidade de liderança de um administrador ou gestor é definida pela sua habilidade em motivar,

influenciar, comandar e se comunicar com seus subordinados. Os fatores que influem a motivação humana
são: trabalho em grupo, reconhecimento, segurança e integração do grupo, necessidades fisiológicas (co-
mer, beber, dormir etc.), necessidades de segurança material, necessidades sociais, necessidades de ego,
necessidades de autorrealização. A ordem e a influência dos fatores que interferem na motivação mudam
de acordo com o tempo e dependem da personalidade de cada indivíduo e das suas condições socioeco-
nômicas.
Para motivação, é fundamental a empresa recompensar os trabalhadores que exercem a sua função
com excelência. Esta recompensa não precisa ser necessariamente traduzida em dinheiro. A confiança e
o reconhecimento também são formas de demonstrar satisfação com o funcionário. O trabalhador certa-
mente trabalhará melhor quando o seu trabalho for reconhecido.
Figura 103 - Motivação e satisfação no trabalho

Figura 104 - A importância do reconhecimento

Fonte: SENAI, 2012.
14 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
197
O trabalho é uma atividade vital para o ser humano. Para desenvolvimento adequado da mesma, é
necessário que o trabalhador esteja com boa saúde mental e física. Assim, um programa de Qualidade de
Vida no Trabalho deve atingir todos os níveis hierárquicos da empresa, deve estimular o comprometimen-
to e a participação dos funcionários no desenvolvimento de suas atividades, utilizando as potencialidades
e talentos individuais e dando condições de trabalho adequadas para o aproveitamento do potencial hu-
mano disponível na empresa.
RECAPITULANDO
Neste capítulo falamos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho e o papel da empresa e do trabalha-
dor na manutenção de um ambiente propício para que o trabalho seja exercido com satisfação e
atinja o resultado desejado.
Também abordamos os principais fatores que influenciam a motivação humana e as formas de reco-
nhecimento do trabalho realizado.
Por fim, vimos que um programa de Qualidade de Vida no Trabalho deve atingir todos os níveis hie-
rárquicos e deve contar com o comprometimento e participação de todos os funcionários.
Autorrealização
15
Como falamos ao longo dos últimos capítulos, o trabalhador só se sente realizado quando a
empresa fornece segurança no trabalho, quando a equipe é harmoniosa e integrada, e princi-
palmente quando o seu estado físico e psicológico está em ótimas condições.
Figura 105 - Autorrealização no trabalho

A autorrealização é bastante subjetiva, pois cada pessoa tem anseios e objetivos de vida
diferentes, sendo importante o reconhecimento dos mesmos para que o indivíduo possa bus-
car formas de alcançá-los. Embora não seja tarefa fácil, se autoconhecer é fundamental para a
autorrealização, pois quando sabemos o que queremos e o que nos faz felizes fica mais fácil
alcançar a autorrealização. A empresa deve estar atenta aos anseios profissionais de seus cola-
boradores e criar oportunidades para que, com o esforço, empenho e merecimento do traba-
lhador, estes sejam atingidos.
200
FIQUE As empresas modernas estão cada vez mais investindo nos profissionais que se des-
tacam. Então, fique alerta e quando estiver empregado não perca tempo, mostre
ALERTA todo o seu potencial para adquirir o seu lugar de destaque na empresa.
15.1 A PIRÂMIDE DE MASLOW E AS NECESSIDADES DE AUTORREALIZAÇÃO
Maslow explicou o comportamento humano através de uma pirâmide que dividiu as necessidades hu-
manas em cinco níveis, dispostos em ordem hierárquica. A Figura a seguir mostra esta pirâmide com a
divisão destas necessidades.
Necessidades
de Autorrealização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Figura 106 - Pirâmide de Maslow

Fonte: MASLOW, 2012.
A Pirâmide de Maslow é bastante utilizada pelo setor de Recursos Huma-

CURIOSIDADE nos (RH) com o objetivo de melhorar o bem-estar do trabalhador e devido
ao fácil entendimento da estrutura organizacional que a empresa propõe.
Pela Pirâmide de Maslow, podemos perceber que as necessidades básicas devem ser primeiramente
satisfeitas para que as necessidades de nível mais elevado sejam buscadas. A autorrealização, no topo
da pirâmide, só é atingida quando todas as outras necessidades a seguir já foram alcançadas. Em outras
palavras, para ter um funcionário autorrealizado é necessário estabilizar as demais necessidades do traba-
lhador.
Maslow definiu que as necessidades fisiológicas são aquelas necessárias à sobrevivência do indivíduo,
tais como a alimentação, a respiração, a reprodução, o descanso, o abrigo e a vestimenta. Já as necessi-
15 AUTORREALIZAÇÃO
201
dades de segurança referem-se à estabilidade ou manutenção de benefícios ou recursos adquiridos, tais

como a segurança financeira, saúde e bem-estar e a segurança física e pessoal.
As necessidades sociais estão relacionadas à necessidade que o ser humano possui de ser aceito por
um grupo ou fazer parte de algo. A amizade, a intimidade, a convivência social, a participação de eventos
sociais e a família são exemplos deste tipo de necessidade. Após suprimento das necessidades sociais, o
indivíduo necessita ser aceito e reconhecido pelo grupo, sendo esta necessidade denominada de estima.
A autorrealização é a última necessidade a ser alcançada e refere-se à motivação que o indivíduo possui de
alcançar o seu potencial máximo.
As empresas modernas e atualizadas analisam o perfil de cada funcionário para estimulá-lo, cumprindo
cada etapa da pirâmide de Maslow até chegar ao que se espera, ou seja, até que o trabalhador esteja autor-
realizado com o seu trabalho. A partir deste momento, com todo o investimento que a empresa realizou,
esta terá um funcionário psicologicamente estável, pronto para render o máximo possível.
Lembramos que a autorrealização profissional depende muito mais do seu desempenho na empresa
do que do investimento que a empresa faz em você. As empresas investem em profissionais que demons-
tram comprometimento com suas atividades, interesse em aprender e absorver novos conhecimentos,
proatividade31 e respeito ao próximo e às normas da empresa.
RECAPITULANDO
Iniciamos este capítulo falando sobre o significado de autorrealização e como a empresa é funda-
mental em proporcionar as oportunidades para que os seus funcionários atinjam seus objetivos e
sonhos.
Logo após falamos acerca de como o autoconhecimento é determinante na autorrealização, já que
é necessário saber o que almejamos para alcançar os nossos objetivos.
Por fim, falamos da conhecida Pirâmide de Maslow e de como é importante satisfazer as necessi-
dades fisiológicas, de segurança, sociais e de estima para atingir o topo da pirâmide e conseguir a
autorrealização na vida profissional.
31 Proatividade: quando o indivíduo se antecipa em suas ações para solucionar um problema ou implantar uma melhoria,
responsabilizando-se pelas suas escolhas.
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mulação do problema. Figura 86.
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MINICURRÍCULO DOS AUTORES
BRUNO VIDAL SILVA

Bruno Vidal Silva é graduado em Engenharia Mecânica pela Universidade Salvador (Unifacs).
Trabalhou como Consultor Técnico na empresa Fellows e na empresa Mec-Ved, prestando ser-
viços de consultoria em manutenção para empresas como Ford, Ambev, Cetrel Lumina, Sansuy,
Bridgestone, Continental, Kordsa Global, entre outras. Intercâmbio na Irlanda com duração de 6
meses para aperfeiçoamento do inglês no instituto DCI (Dublin Cultural Institute). Participou do
projeto Prêmio Petrobras de Tecnologia com o artigo: Tecnologia de Bio-Produto – Etanol com
Maior Poder Calorífico. Atualmente trabalha no SENAI/Ba como Especialista em Conteúdo da
área Técnica em Mecânica e professor das disciplinas Técnicas de Manutenção, Manutenção Au-
tônoma, Manutenção e Paradas; Metalurgia Não Ferrosa e Ensaios Mecânicos.
EDUARDO ANTONIO DOS SANTOS

Eduardo Antonio dos Santos é pós-graduado em Metodologia do ensino superior pela Faculdade
Olga Mettig; graduado em administração de empresas pela Faculdade Visconde de Cairú; eletro-
-mecânico pela escola de engenharia eletromecânica da Bahia, trabalhou como coordenador e
supervisor de manutenção no pólo petroquímico de Camaçari e Centro Industrial de Aratú du-
rante 38 anos; atuou como professor do curso de capacitação para mecânicos-lubrificadores do
SENAI; escreveu artigo em periódico de circulação nacional sobre planejamento; foi palestrante
em encontro científico para formandos em engenharia de produção da Faculdade Metropolitana
de Camaçari-FAMEC. Atualmente trabalha pelo SENAI/CIMATEC.
RIZOMAR DE SOUZA SANTOS

Rizomar de Souza Santos é formada como Técnica em Manutenção Mecânica Industrial pelo Cen-
tro Federal de Educação Tecnológica da Bahia (CEFET-BA), graduada em Tecnologia em Manuten-
ção Industrial e estudante do MBA em Gestão da Manutenção pela Faculdade de Tecnologia SE-
NAI Cimatec.. Consultora do Núcleo de Gestão da Manutenção da Área de Gestão da Manutenção
do SENAI Cimatec.
ROBSON CARLOS SOUZA ROSARIO JR

Robson Carlos Souza Rosário Jr. É formado como Técnico em Mecânica Industrial pelo IFBA, gra-
duado em Administração de Empresas, especialista em Gestão da Manutenção e estudante de
Engenharia Mecânica pela Unijorge. Consultor do Núcleo de Gestão da Manutenção da Área de
Gestão da Manutenção do SENAI DR-BA.
UBATAN ALMEIDA MIRANDA
Ubatan Almeida Miranda é bacharel em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal da Bahia
(1999) e Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual de Campinas (2002). Tem
experiência na área de Engenharia Mecânica, com ênfase em análise de vibrações e processa-
mento de sinais em sistemas mecânicos, atuando principalmente nos seguintes temas: vibrações
em máquinas rotativas, sinais não-estacionários e análise tempo-frequência. Atualmente, é Pro-
fessor Assistente da Faculdade de Tecnologia SENAI CIMATEC, atuando como docente nos seguin-
tes cursos: curso superior de tecnologia em Manutenção Industrial, bacharelado em Engenharia
Mecânica, MBA em Gestão da Manutenção e Especialização em Engenharia da Confiabilidade,
coordenador dos cursos MBA em Gestão da Manutenção e Especialização em Engenharia da Con-
fiabilidade, além de realizar atividades técnico-especializadas e de assessoria na área de manu-
tenção preditiva (monitoramento de equipamentos industriais por análise de vibração e acústica
e termografia).
ÍNDICE
A
Assintomáticos 53
Aterro sanitário 144
C
Capitalista 141
Check up 53
Chorume 144
Coesão 169
Consumista 139, 140
Criticidade 109, 111, 120
D
Datasheet 52
Descontinuidades sub-superficiais 61
Descontinuidades superficiais 61
E
Efeito estufa 144
F
Fordismo 195
G
Gestão de ativos 46
Gestão de ativos 55
I
Insalubre 178
L
Locutores 168
M
Maltose 54
Materiais ferrosos 59
Materiais não ferrosos 59
Metano 142
N
Não renovável 140
O
Olhal 29
Orientador 167
P
PDCA 6, 103, 206, 210, 73
Proatividade 203
R
Rigging 29
S
Sobressalentes 104, 103, 105, 214
Start up 72
T
Tag 95, 96, 100, 101, 214
Tempo é dinheiro 130
Toyota 195
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA – UNIEP
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo
Luiz Eduardo Leão

Gerente de Tecnologias Educacionais
Fabíola de Luca Coimbra Bomtempo

Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
Catarina Gama Catão

Apoio Técnico
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DA BAHIA
Ricardo Santos Lima

Coordenação do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
Bruno Vidal
Eduardo Antonio Dos Santos
Girlene Reis Sacramento
Rizomar de Souza Santos
Robson Carlos Souza Rosario Jr
Ubatan Almeida Miranda
Elaboração
Helaine Pereira Neves

Eduardo Antonio dos Santos
Rizomar de Souza Santos
Robson Carlos Souza Rosario Jr
Ubatan Almeida Miranda
Revisão Técnica
Valtércio A. Passos
Coordenação Técnica
Marcelle Minho
Coordenação Educacional
André Luiz Lima da Costa
Igor Nogueira Oliveira Dantas
Coordenação de Produção
Paula Fernanda Lopes Guimarães

Coordenação do Projeto
Alexandra Carla dos Prazeres de Azevedo

Débora Maria Mangueira Gomes
Keriene da Silva Simões Santos
Monique Ramos Quintanilha
Paula Fernanda Lopes Guimarães
Design Educacional
Joseane Maytê Sousa Santos Sousa

Iumara Rodrigues
Revisão Ortográfica e Gramatical
Alex Ricardo de Lima Romano

Antônio Ivo Ferreira Lima
Daniel Soares Araújo
Fábio Ramon Rego da Silva
Thiago Ribeiro Costa dos Santos
Vinicius Vidal da Cruz
Ilustrações e Tratamento de Imagens
Nelson Antônio Andrade Correia Filho

Fotografia
Alex Ricardo de Lima Romano

Antônio Ivo Ferreira Lima
DTCOM
Vinicius Vidal da Cruz
Leonardo Silveira
Diagramação, Revisão de Arte e Fechamento de Arquivo
Rita de Cássia Silva Fonseca - CRB - 5 /1747

Normalização - Ficha Catalográfica
Monique Ramos Quintanilha

Rita de Cássia Silva Fonseca
Revisão de Padronização
Ademir Moreira de Araújo
Jupi Veiga Diniz
Luiz Mariano Bertissolo
Rodrigo Santos Silva
Comitê Técnico de Avaliação
i-Comunicação
Projeto Gráfico

Manutenção de Máquinas e Equipamentos Mecânicos - Volume 2

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SÉRIE METALMECÂNICA

Robson Braga de Andrade

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Robson Braga de Andrade

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Gustavo Leal Sales Filho

© 2017. SENAI – Departamento Regional da Bahia

Esta publicação foi elaborada pela Equipe de Inovação e Tecnologias Educacionais do

SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional da Bahia

1. Qualidade e Segurança. 2. Manutenção. 3.Controle ambiental.

Quadro 1 - Matriz curricular............................................................................................................................................13

2 Manuntenção aplicada ................................................................................................................................................21

4 Métodos de intervenção para a manutenção......................................................................................................49

7 Avaliação do processo de manutenção............................................................................................................... 105

8 Ferramentas da qualidade........................................................................................................................................ 127

9 Qualidade ambiental.................................................................................................................................................. 139

11 Disseminação de informações.............................................................................................................................. 165

12 Segurança do trabalho............................................................................................................................................ 175

13 Trabalho em equipe................................................................................................................................................. 185

14 Qualidade de vida no trabalho ............................................................................................................................ 193

Minicurrículo dos autores............................................................................................................................................ 209

Técnico Mecânica de Precisão

Durante nosso estudo, abordaremos assuntos que lhe permitirão desenvolver:

a) Interpretar desenhos de montagem de conjunto mecânicos para instalação do equipamento

b) Planejar a substituição da peça ou do componente, tendo em vista a execução da manutenção de

FERRAMENTAS, INSTRUMENTOS E COMPONENTES

FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA MANUTENÇÃO

AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE MANUTENÇÃO

a) Identificar a funcionalidade da máquina e do equipamento, tendo em vista o funcionamento correto

INSTALAÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

Elementos de máquinas são componentes mecânicos presentes em máquinas rotativas e

2.1 RECUPERAÇÃO DE ELEMENTOS DE MÁQUINAS

Figura 1 - Recuperação de eixo com solda a frio

Figura 2 - Recuperação de rotor a frio

Figura 3 - Usinagem de campo de uma flange

2.1.5 SELO MECÂNICO

Lembramos que antes de iniciar o processo de inspeção e manutenção do selo, é

Na Figura a seguir, notamos um selo mecânico simples, avariado e após recuperação.

Figura 4 - Selos mecânicos

Em todas as situações em que a opção é a recuperação do elemento da máquina, é importante uma

2.2 AJUSTES DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

Na recuperação de componentes, em especial os eixos e rotores, são estabelecidas normas de tolerân-

Figura 5 - Ajustes com folga e interferência

FIQUE Ao solicitar a usinagem de um eixo, caso não esteja determinado no desenho , o

2.3 ENTREGA START UP DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

2.4 MOVIMENTAÇÃO DE CARGAS

Conforme destacado brevemente no capítulo de Comunicação e Qualidade, a movimentação de carga

Estudos de rigging referem-se ao estudo realizado em transportes de car-

1 Rigging: estudo de içamento de cargas.

2. 5 INTERPRETAÇÃO DE MANUAIS TÉCNICOS

Figura 6 - Esquema básico de instalação de uma bomba hidráulica

2.6 MONTAGEM E DESMONTAGEM DE ELEMENTOS DE MÁQUINAS

2.7 MONTAGEM E DESMONTAGEM DE CONJUNTOS MECÂNICOS

Como é do conhecimento do técnico em mecânica de precisão, as máquinas quebram por diversas

b) Estimar o quantitativo de homem/hora necessários;

Figura 7 - Macaco hidráulico e saca-polia

2.8 REGULAGEM E AJUSTES DE EQUIPAMENTOS

a) Equipamento muito sujo;

Foram apresentados ao estudante os processos de recuperação de elementos de máquinas, como é

3.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA