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SOBRE GERAÇÕES

Há algum tempo liderei um departamento em uma empresa. (...) O objetivo formal do departamento era cuidar
da divulgação de todas as normas e procedimentos, publicando manuais elaborados por criteriosos estudos das
rotinas e da legislação (era o antigo departamento de organização e método).

A missão que recebi da presidência era de transformar completamente o departamento: renovar a forma de
comunicação interna da empresa e, principalmente, promover mudanças profundas nas rotinas da organização,
alterando processos para que pudessem representar redução de custos. Recebendo autonomia para promover
tais mudanças, iniciei o trabalho entrevistando minha equipe, composta de sessenta pessoas. Identifiquei diver-
sos perfis de profissionais – e também muita insatisfação como o trabalho. Decidi facilitar a transferência dos
insatisfeitos para que eu tivesse apenas pessoas engajadas na nova missão.

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Com a equipe equilibrada, percebi que, mesmo estando motivados e alinhados com as mudanças que devería-
mos promover na organização, poucas propostas inovadoras e transformadoras realmente surgiam no time.
Minha sensação era de que a equipe não tinha referências sobre o tipo de mudanças esperadas. Decidi, então,
montar uma equipe híbrida inserindo um time formado por cinco jovens talentosos, com ótimo grau de instru-
ção, muita criatividade, muita vontade e absolutamente nenhuma experiência na área. Precisei negociar muito
com o departamento de pessoal para trazê-los para o meu departamento. Era meu primeiro time Geração Y.

Intencionalmente posicionei o “time Y”, como decidi batizá-lo, no centro de nosso escritório, em uma sala sepa-
rada por divisórias de vidro, para que todos pudessem observá-los.

Instruí o “time Y” a ocupar metade do tempo em atividades de pesquisa, como leitura de livros e revistas, duran-
te o horário de trabalho. Eventualmente promovia sessões de cinema para assistir a vídeos de filmes comerciais.
A outra metade do tempo eles deveriam ocupar com visitas à outras áreas a empresa, com o objetivo de conhe-
cer todos os detalhes dos processos e conversar com os profissionais. Para todas essas atividades eles teriam
liberdade total. Não teriam nenhum limite de conduta, horários ou conteúdo; poderiam, inclusive, ler revistas em
quadrinhos (o que de fato fizeram).

A reação inicial dos outros profissionais do departamento foi de rejeição total ao “time Y”. Aos olhos deles, o
time era formado por um grupo de pessoas “protegidas” pelo chefe, que não produziam nada de útil e ainda
ficavam lendo revistas e assistindo a filmes. Alguns membros do “time Y” também se sentiam constrangidos e
me questionavam se poderiam executar outras tarefas, para que não fossem discriminados pelo pessoal do
departamento.

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O desconforto foi temporário porque depois de três meses agindo dessa forma o “time Y” estava pronto para ter
ideias; e foram desafiados. Cada um dos cinco jovens deveria apresentar, em trinta dias, uma ideia inovadora
que transformasse alguma área da empresa de modo a obter resultados financeiros relevantes, mais precisa-
mente com relação à redução de custos, já que não poderia desafiá-los a criar produtos novos.

Terminado o prazo, pedi a cada membro do “time Y” que fizesse uma apresentação de seu projeto aos demais
colegas de departamento, que não apenas assistiram, mas precisariam aprova-los antes que fosse apresentado
ao restante da empresa. O combinado era que, caso o departamento não aprovasse o projeto, o “time Y” teria
de reformular completamente o projeto ou apresentar um novo.

Todos os projetos estavam bem elaborados e bem defendidos e foram aprovados por todo o departamento. E a
empresa economizou vários milhões de dólares com a implantação das cinco ideias.

O que se destacou para mim não foi o fato de jovens talentosos conseguirem apresentar projetos inteligentes e
de sucesso, mas sim o comportamento que eles adotaram durante esse período de aprendizagem e preparação
das apresentações. (...) desenvolveram um espírito de equipe incomum, em que um ajuda o outro, de modo que
foram cinco projetos apresentados por todos do grupo, sem que ninguém se destacasse. As tarefas da pesquisa
foram compartilhadas, e não demorou muito para o próprio “time Y” solicitar a retirada das divisórias de vidro,
abrindo espaço para a colaboração de outros colegas do departamento.

Terminada a implantação dos projetos, cada um dos integrantes do “time Y” foi incorporado ás demais áreas,
facilitando o “contágio” do departamento com o espírito de mudança. No final de um ano, em nossa festa de
confraternização, podíamos afirmar com segurança que todos eram do “time Y” e, juntos, havíamos promovido
a principais e mais impactantes mudanças naquela empresa.

Atualmente, os cinco jovens exercem funções de alta gerência em grandes corporações – um deles, inclusive,
assumiu a minha diretoria depois de algum tempo.
O aprendizado que extraí desse episódio sedimentou a necessidade de quebra de paradigmas com relação aos
modelos de liderança que havia adotado até aquele momento.

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Os limites que impomos aos jovens estavam sendo contestados em minha mente. Sentimos um grande temor
de delegar aos jovens suas próprias escolhas, pois rejeitamos a ideia de permitir falhas – e com isso, na maioria
das vezes, subestimamos a maturidade deles.

(...) Os jovens da Geração Y necessitam de referenciais baseados em valores e não em julgamentos e regras.
Eles estão carentes de orientação, de valores, de afeto real, que só podem ser alcançados por meio do diálogo
verdadeiro, da negociação de expectativas de ambas as partes.

Fonte: Geração Y: o nascimento de uma nova versão de líderes. São Paulo: Editora Integrare, 2010. Pag. 81 a 86

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