PAPEIS E RESPONSABILIDADES

1. Organização do programa

1.1 Proprietário responsável sênior (SRO)

• Garantir que o programa tenha as habilidades, os recursos e a experiência
necessários para entregar a mudança
• Colocar linhas claras de autoridade em vigor
• Garantir que os membros do grupo patrocinador tenham uma clara
compreensão de suas funções
• Nomeação do gerente do programa
• Aprovação da nomeação do BCM pelos membros do grupo patrocinador

1.2 Gerente do programa

• Design e nomeação da equipe do programa
• Nomeação do escritório do programa
• Facilitação da nomeação de equipes de gerenciamento de projetos
• Garantir que todas as funções tenham responsabilidades claramente definidas
• Garantir que o design da organização é gerenciado pelo ciclo de vida do
programa Indução de novos membros para a equipe do programa
• Gerenciamento de linha da equipe do programa
• Eficiência e competência dos recursos sendo implantados

1.3 Gerente (s) de mudança de negócios (BCM)

• Design e nomeação da equipe de mudança de negócios
• Indução e gerenciamento dos membros da equipe de mudança de negócios
• Desenvolvimento e desempenho dos indivíduos na equipe de mudança de
negócios

1.4 Escritório de Programa

• Manutenção da informação da organização
• Assessoria e orientação sobre funções e responsabilidades dentro da equipe do
programa
• Suporte no recrutamento e nomeações

2. Visão

2.1 Responsável sênior (SRO)

• Envolvendo o grupo patrocinador no desenvolvimento da declaração de visão
produzindo o documento de declaração de visão
• Obtendo o endosso do grupo patrocinador e o apoio e comprometimento
sênior para a visão
• Assegurando que a organização é capaz de alcançar a transformação descrita
• Manter o foco na declaração de visão
• Autorizar quaisquer alterações ou interpretações formais à declaração de visão
2.2 Gerente do Programa
• Desenvolver a documentação do programa alinhada à declaração de visão
• Garantir que a declaração de visão sustente o plano de comunicação do
programa Coordenar o desenvolvimento da visão modelo baseado na
declaração de visão projetando a entrega de capacidade para alinhar com os
compromissos da declaração de visão
• Processando quaisquer alterações ou atualizações na declaração de visão

2.3 Gerente (s) de mudança de negócios (BCM)

• Apoiar o SRO no desenvolvimento do conteúdo relacionado às áreas de
negócios a serem alteradas e contribuir para o conteúdo da declaração de visão
• Interpretando a declaração de visão no contexto de suas operações de
negócios Avaliando o impacto da declaração de visão nas operações de
negócios
• Comunicando a declaração de visão a suas áreas específicas do negócio
• Entregando as mudanças operacionais necessárias para alcançar o estado final
desejado

2.4 Escritório de Programa

• Gerenciamento de configuração do documento de declaração de visão

3. Liderança e engajamento das Partes Interessadas

3.1 Responsável sênior (SRO)

• Envolvendo os principais interessados cedo e nos marcos apropriados durante
todo o programa
• Liderando o engajamento com partes interessadas de alto impacto e
antecipando os problemas das partes interessadas
• Informando reunindo o grupo de patrocinadores para orientações estratégicas
sobre mudanças nos impulsionadores de negócios
• Mostrando uma liderança visível nos principais eventos de comunicação e
garantindo o compromisso visível e demonstrável do grupo patrocinador
• Garantindo a criação, implementação e manutenção da estratégia geral de
engajamento das partes interessadas

3.2 Gerente de Programa

• Desenvolvendo e implementando a estratégia de engajamento de partes
interessadas implementação diária de todo o processo de envolvimento das
partes interessadas. Desenvolvimento e manutenção dos perfis das partes
interessadas.
• Controle e alinhamento das atividades de comunicação do projeto.
• Garantir a comunicação efetiva com as equipes do projeto.
• Desenvolvimento, implementação e atualização do programa e plano de
comunicações

3.3 Gerente (s) de mudança de negócios (BCM)

 • Engajar e liderar aqueles que operam novas práticas de trabalho durante a
transição, gerando confiança e adesão dos envolvidos.
• O envolvimento ativo das partes interessadas é uma parte importante do
desempenho desse papel
• Apoiando o SRO e assumindo responsabilidade específica pelo engajamento
dos stakeholders em sua parte da organização
• Apoio ao gerente do programa no desenvolvimento da estratégia de
engajamento das partes interessadas e plano de comunicação do programa
• Alertando o gerente do programa para o vencedores e perdedores líquidos (se
houver) em sua área de mudança
• Fornecimento de informações e inteligência comercial para os perfis das partes
interessadas
• Informando e contato com a equipe de mudança comercial
• Comunicando-se com as partes interessadas afetadas para identificar novos
benefícios e formas aprimoradas de obter benefícios operações de negócios

3.4 Escritório do Programa

• Manutenção das informações relacionadas às partes interessadas
• Manter uma trilha de auditoria da atividade de comunicação
• Coletar feedback e garantir que ele seja registrado e processado
• Facilitando as atividades especificadas no plano de comunicações do programa

4. Gerenciamento de benefícios

4.1 Proprietário responsável sênior (SRO)

• Relatórios ao grupo patrocinador sobre a entrega dos benefícios do programa,
conforme descrito nos perfis de benefícios
• Garante que o programa e as áreas de negócios afetadas mantenham o foco
nos benefícios entrega
• Assegura que a estratégia de gerenciamento de benefícios seja criada,
ajustada, aprimorada e aplicada
• Mantém o foco na sustentabilidade do desempenho dos negócios durante a
transição Lidera as revisões de benefícios envolvendo partes interessadas
relevantes, gerentes de negócios e possivelmente auditorias internas
• Contato com o grupo patrocinador na validação de todos os benefícios
reivindicados o programa
• Autoriza realizações de benefícios

4.2 Gerente de programa

• Desenvolve a estratégia de gerenciamento de benefícios em nome do SRO com
os BCMs e partes interessadas relevantes das áreas de negócios afetadas
• Desenvolve o plano de realização de benefícios em consulta com os BCMs,
partes interessadas relevantes e membros das equipes do projeto
• Entrega de capacidade alinhada para maximizar a realização de benefícios
• Inicia revisões de benefícios como parte do plano de realização de benefícios
ou em resposta a quaisquer outros gatilhos
4.3 Gerente (s) de mudança de negócios (BCM)
• Identifica e quantifica os benefícios com o suporte de partes interessadas
relevantes, o gerente do programa e membros das equipes de projeto
• Fornecem benefícios específicos conforme perfilado: isso se estende a garantir
que os compromissos e ações que foram atribuídos às áreas operacionais
sejam fornecidos
• Fornece informações para apoiar a criação e entrega do plano de realização de
benefícios
• Desenvolve e mantém os perfis de benefícios
• Garante que não há contagem dupla de benefícios
• Mantém o engajamento com pessoas-chave responsáveis pela entrega de
benefícios dentro das operações
• Define níveis de desvio de desempenho de negócios e indicadores de alerta
antecipado para apoiar a realização de benefícios
• Inicia revisões de benefícios após o encerramento do programa

4.4 Escritório do programa

• Monitora o progresso da realização de benefícios comparando com o planejado
• Reúne informações para as revisões de benefícios
• Produz relatórios de desempenho conforme definido pelo gerente do
programa
• Mantém informações de benefícios sob controle de alterações e mantém
trilhas de alterações de auditoria

5. Desenhando e entregando o Blueprint

5.1 Proprietário responsável sênior (SRO)

• Fornecendo direção estratégica para o trabalho do projeto do plano e análise
das opções de entrega
• Garantindo a autorização e o compromisso do grupo patrocinador para o
futuro demonstrado por meio de cooperação ativa, por exemplo,
disponibilizando recursos adequados para auxiliar no projeto do plano e na
análise das opções de entrega. Assegurar que o documento de projeto
permaneça alinhado com a direção estratégica da organização e promova uma
capacidade coerente. para o grupo patrocinador e outras partes interessadas,
mantendo seu buy-in; por exemplo, conforme o design da futura organização
se torne mais claro
• Fornecer orientação e orientação ao gerente do programa e ao BCM, conforme
necessário, incluindo riscos ou problemas identificados durante o projeto e a
entrega do projeto
• Garantir que o conselho do programa avalie e entenda as implicações do
blueprint e sua entrega

5.2 Gerente de Programa

 • Garantia de que o documento de blueprint seja criado e organizado em
colaboração com o BCM
• Trabalhando em conjunto com o (s) gerente (s) de mudança de negócios para
garantir que o blueprint, plano de programa, plano de realização de benefícios
e perfis de benefícios sejam consistentes e capazes de entregar o caso de
negócios
• Garantir que o programa tenha acesso a recursos competentes para criar o
projeto Garantir que as avaliações de opções apropriadas para selecionar o
estado ideal sejam realizadas
• Assegurando que a gestão das mudanças seja realizada com uma avaliação de
impacto blueprint
• Comunicando os detalhes do blueprint para os projetos relevantes e outros
programas Garantir que as mudanças nas etapas planejadas da capacidade
operacional sejam claramente compreendidas pelas equipes de projeto
• Garantir que as incertezas e ambigüidades relativas ao conteúdo do plano
sejam capturadas como riscos
• Contribuir para o gerenciamento das expectativas das partes interessadas

5.3 Gerente (s) de mudança de negócios (BCM)

• Liderando o desenvolvimento do conteúdo e assumindo a responsabilidade
pela entrega do projeto em operações de negócios
• Consultoria e obtenção de apoio de gerentes de negócios seniores para o
estado 'futuro'
• Garantindo que as mudanças planejadas na capacidade operacional sejam
claramente compreendidas pelas áreas operacionais.
• Coordenar a contribuição essencial para o Blueprint com a assistência de
pessoal operacional experiente e especialistas, e (quando apropriado) autoria
(pelo menos de parte) do Blueprint.
• Assegurar que as informações "como estão" e "futuras" do plano sejam usadas
para construir os perfis de benefícios
• Alinhando a criação da capacidade dentro do blueprint com a realização dos
benefícios através da aprovação dos resultados do projeto
• Garantir que as mudanças operacionais durante a vida do programa estão
sendo refletidas no estado em evolução

5.4 Escritório do Programa

• Fornecendo ou localizando informações e recursos que possam ajudar no
desenho do blueprint
• Facilitando as avaliações de impacto das alterações no blueprint
• Mantendo o controle de configuração do blueprint

6. Planejamento e controle e os principais

6.1 Proprietário responsável sênior (SRO)

• Consultoria ao grupo patrocinador e outras partes interessadas importantes,
mantendo sua adesão, especialmente na preparação e execução da transição
 • Liderando as atividades de monitoramento e revisão o programa, a parcela
média e o final da fração, incluindo a revisão formal de comissões, como
auditorias / exames de saúde, se necessário.
• Monitorar o progresso e a direção do programa em um nível estratégico e
iniciar intervenções de gerenciamento quando necessário
• Autorizar a estratégia de gerenciamento de recursos estratégia de
monitoramento e controle
• Assegurar que a garantia adequada seja projetada nos mecanismos de controle
Autorizar o dossiê do projeto, o plano do programa e as atividades de
monitoramento e controle necessárias

6.2 Gerente do programa

• Desenhando o dossiê de projetos, estratégia de gerenciamento de recursos,
monitoramento e estratégia de controle e as atividades de garantia necessárias
• Desenho do plano do programa
• Garantir que o plano, plano de programa, plano de realização de benefícios e
perfis de benefícios sejam consistentes e capazes de entregar o business case
alinhado Desenvolvimento da estratégia de gestão de recursos e implantação
do plano Desenvolvimento da estratégia de monitoramento e controle e sua
implantação Estabelecimento e gerenciamento dos arranjos apropriados de
governança para o programa e seus projetos
• Assegurar que a documentação do programa chave é atual
• Criação e emissão de resumos do projeto
• Identificar e gerenciamento de dependências do programa
• Relatório de progresso para a SRO e o comitê do programa sobre projeto,
business case, plano de programa e realização de projeto
• Ajuste do dossiê de projetos, plano do programa e planos para otimizar a
realização de benefícios
• Gerenciando as expectativas das partes interessadas e participando de
comunicações Atividades para informar os interessados sobre o progresso e as
questões

6.3 Gerente (s) de mudança de negócios (BCM)

• Consultoria com o gerente do programa no desenho do dossiê de projetos e
programação das tranches e projetos constituintes para garantir que a
transição se alinhe com a realização dos benefícios necessários a
implementado do negócio
• Garantir que o negócio continue a operar efetivamente durante o período de
mudança
• Fornecer recursos comerciais e operacionais adequados ao programa e seus
projetos para garantir que os produtos sejam projetados, desenvolvidos e
garantidos para que eles tenham a melhor chance de permitir a escala de
melhorias necessárias
• Certificar-se de que as funções operacionais estão adequadamente preparadas
e prontas para mudar quando a transição se inicia
 • Garantindo que os planos estão em vigor para manter as operações de
negócios durante o processo de mudança até que a transição e a entrega sejam
concluídas
• Garantir que o enfoque permaneça uma vez concluída a transição, para
estabelecer as novas formas de trabalho e garantir que as antigas práticas não
voltem atrás

6.4 Escritório de programas

• Apoio ao desenvolvimento de planejamento, controle e gerenciamento de
informações Coleta de informações e apresentação de progresso relatórios
sobre projetos
• Apoiar o gerente do programa no desenvolvimento de relatórios
• Fornecer às equipes do programa informações e recursos que possam ajudar
no desenho da documentação.
• Estabelecer e operar os sistemas, procedimentos e padrões de gerenciamento
de informações e configurações do programa
• Coletar dados de monitoramento e medição e manter as informações
atualizadas
• Coletar e apresentar informações sobre o desempenho dos negócios
• Garantir a existência de padrões coerentes e comuns em nível de projeto para
todo o gerenciamento de documentos arranjos para o programa

7. O Business Case

7.1 Proprietário responsável sênior (SRO)

• Respondendo ao grupo patrocinador pela entrega bem-sucedida do programa
e realização do Business Case
• Garantindo o investimento para o programa
• Garantindo que o Business Case seja controlado e trilhas de auditoria
implementadas para dar conta das mudanças à medida que o programa se
desenvolve
• Analisando os horizontes de negócios em torno do programa para problemas
que levarão ao realinhamento do programa de alguma forma
• Garantindo que o progresso do programa permaneça alinhado com o Business
Case
• Consultoria com o patrocínio grupo para identificar qualquer indicador de aviso
prévio de mudança que possa prejudicar o business case ou fazer com que ele
perca o alinhamento estratégico
• Iniciar análises independentes de garantia da viabilidade do caso de negócio

7.2 Gerente do programa

• Preparando o business case
• Apoiando o SRO na validação e revisão contínua do business case
• Gerir as despesas do programa em relação ao total investimento definido no
Business Case
 • Identificação de oportunidades para otimizar o Business Case

7.3 Gerente (s) de mudança de negócios (BCM)

• Criação de perfil dos benefícios e benefícios e seus custos associados
• Garantir que os benefícios continuem sendo válidos através de análises de
Business Case regulares
• Garantindo que o custo total de mudanças está sendo capturado no Business
CaseIdentificando riscos operacionais para o caso de negócio e garantindo que
eles sejam controlados
• Medindo benefícios no início do programa e acompanhando o processo para
informar os benefícios líquidos
• Gerenciando os custos de mudança de negócios
• Gerenciando os custos de realização dos benefícios
• Realizando o perfil de benefícios

7.4 Escritório do programa

• Apoiando o SRO e o gerente de programa na compilação e atualização do caso
de negócios
• Coletando e mantendo informações de casos de negócios
• Facilitando revisões de casos de negócios

8. Gerenciamento de risco e de issues

8.1 Proprietário responsável sênior (SRO)

• Autoriza a estratégia de gerenciamento de risco e a estratégia de
gerenciamento de issues e seu ajuste, melhoria e execução
• Intervêm para controlar riscos e issues que afetam o alinhamento do programa
com objetivos organizacionais
• Inicia as verificações de segurança da efetividade do gerenciamento de riscos e
issues
• Apropriação dos riscos e issues estratégicos, garantindo que ações de
mitigação são tratadas no nível apropriado.

8.2 Gerente do Programa

• Desenvolve e implementa as estratégias para lidar com riscos e issues
• Projeta e gerencia o ciclo de gerenciamento de riscos e issues
• Gerencia o nível agregado de riscos e issues
• Assegura a aderência do programa aos princípios de gerenciamento de riscos
• Aloca riscos e issues conforme apropriado
• Garante que o controle de mudanças seja realizado por indivíduos com a
autoridade correta
• Assegura que o impacto de riscos individuais e agregados seja entendido pelo
stakeholders relevantes.
• Define regras claras para escalonamento, cascata e limites
• Propriedade dos riscos e issues em nível de programa
 • Implanta um idioma consistente para o gerenciamento de riscos em todo o
programa e seus projetos
• Comunica o progresso da resolução de issues de forma clara e oportuna no
programa Encaminha os itens que cruzar os limites do programa para a SRO
para resolução, quando necessário
• Desenho e implementação do sistema de gerenciamento de configuração

8.3 Gerente (s) de mudança (BCM)

• Gerencia e coordena a resolução dos riscos relacionados ao desempenho
operacional e à obtenção de benefícios
• Assegura que o ciclo de gerenciamento de riscos inclua riscos operacionais
• Gerencia os riscos que afetam o desempenho e a transição dos negócios
• Identifica as questões operacionais e garante que elas sejam gerenciadas pelo
programa Identifica as oportunidades das operações de negócios e as eleva
para inclusão no programa
• Contribui para avaliações de impacto e controle de alterações
• Monitora e relata sobre desempenho de issues no negócio que podem exigir a
atenção do programa durante a transição

8.4 Escritório do programa

• Gerencia e coordena os sistemas de informação e suporte para permitir o
tratamento eficiente dos riscos e questões do programa
• Mantém o registro de riscos do programa
• Mantém o registro de issues do programa
• Estabelece, facilita e mantém o ciclo de gerenciamento de riscos
• Estabelece, facilita e mantém o ciclo de gerenciamento de issues
• Fornece suporte e consultoria sobre os riscos e problemas aos projetos
• Coordena as interfaces de gerenciamento de riscos e problemas com projetos
• Mantém o sistema de gerenciamento de configurações
• Facilita as etapas de controle de mudanças

9. Gerenciamento de qualidade e garantia

9.1 Proprietário responsável sênior (SRO)

• Consulta com o grupo patrocinador sobre a abordagem à garantia do programa
• Garante que um regime de garantia adequado esteja implementado para todos
os aspectos de qualidade no programa
• Assina as Estratégias de gestão de qualidade e informação
• Inicia análises e auditorias de manutenção
• Mantém o foco nos princípios de gestão do programa

9.2 Gerente de programa

• Desenvolve e implementa a estratégia de qualidade e garantia, planeja e
coordena a entrega de resultados dos projetos que são adequados para
alcançar os resultados desejados e benefícios
 • Desenvolve e implementa a estratégia e o plano de gerenciamento de
informações
• Inicia revisões de garantia de desempenho de projeto e fornecedor
• Garante que as lições aprendidas sejam implementadas

9.3 Gerente (s) de mudança de negócios (BCM)

• Implementa a transição, realização e revisão de benefícios dos resultados dos
projetos
• Inicia análises de garantia de negócios

9.4 Escritório do programa

• Estabelece e mantém o plano de qualidade e garantia do programa e assegura
o estabelecimento dos processos de auditoria, garantia e revisão apropriados
para o programa, de acordo com a estratégia de qualidade e garantia.
• Estabelece e mantém o plano de gerenciamento de informações do programa e
assegura o estabelecimento dos processos de auditoria, garantia e revisão
apropriados para o programa, de acordo com a estratégia de gerenciamento de
informações.
• Fornece informações para apoiar as revisões de garantia