Livro Gestão Da Manutenção - SENAI

SÉRIE AUTOMAÇÃO E MECATRÔNICA INDUSTRIAL
GESTÃO DA
MANUTENÇÃO EM
MANUFATURA
GESTÃO DA
MANUTENÇÃO EM
MANUFATURA
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade

Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor-Geral
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
Regina Maria de Fátima Torres

Diretora Associada de Educação Profissional
GESTÃO DA
MANUTENÇÃO EM
MANUFATURA
© 2015. SENAI – Departamento Nacional
© 2015. SENAI – Departamento Regional do Rio Grande do Sul
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Esta publicação foi elaborada pela equipe da Gerência de Desenvolvimento Educacional

– GDE/Núcleo de Educação a Distância – NEAD, do SENAI do Rio Grande do Sul, com
a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos os
Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional do Rio Grande do Sul

Gerência de Desenvolvimento Educacional – GDE/Núcleo de Educação a Distância – NEAD
FICHA CATALOGRÁFICA
S491 Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional

Gestão da manutenção em manufatura / Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial. Departamento Nacional; Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional do Rio Grande do Sul. – Porto Alegre: SENAI-RS, 2015.
83 p.: il. (Automação e Mecânica Industrial).
ISBN 978-85-7519-870-4
1. Máquinas e equipamentos. 2. Manutenção. 3. Manufatura. I. Serviço Nacional

de Aprendizagem Industrial - Departamento Regional do Rio Grande do Sul. II. Título.
III. Série.
CDU – 62-7
Responsável pela Catalogação na Fonte: Lidiane Marques Gomes CRB-10/2257
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Departamento Nacional Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de ilustrações
Figura 1 - Falta de treinamento do mecânico de manutenção........................................................................15
Figura 2 - Utilização do manual para manutenção preventiva........................................................................16
Figura 3 - Análise de vibrações em um motor elétrico........................................................................................17
Figura 4 - Análise termométrica de um motor.......................................................................................................18
Figura 5 - Evolução da manutenção...........................................................................................................................19
Figura 6 - Exemplo de Ordem de Serviço.................................................................................................................24
Figura 7 - Página de cadastro de equipamento.....................................................................................................30
Figura 8 - Página de abertura de nota de manutenção......................................................................................31
Figura 9 - Página de abertura de Ordem de Manutenção..................................................................................32
Figura 10 - Página de confirmação de Ordem de Manutenção.......................................................................33
Figura 11 - Criticidade de manutenção.....................................................................................................................34
Figura 12 - Registro e encerramento de uma manutenção no SAP ERP.......................................................34
Figura 13 - Sistema integrado de manufatura........................................................................................................36
Figura 14 - Linha de envase...........................................................................................................................................39
Figura 15 - Exemplo de cronograma..........................................................................................................................44
Figura 16 - Exemplo de cronograma com atividades subsequentes............................................................46
Figura 17 - Compressor de ar........................................................................................................................................54
Figura 18 - Fluxograma de decisão para a criticidade.........................................................................................55
Figura 19 - Demonstrativo do MTBF do período...................................................................................................61
Figura 20 - Índices do OEE.............................................................................................................................................62
Figura 21 - Comportamento de um dia do processo de envase......................................................................63
Figura 22 - Diagrama de Ishikawa............................................................................................................................ 68
Figura 23 - Diagrama de Pareto...................................................................................................................................69
Figura 24 - Equipes multidisciplinares......................................................................................................................70
Figura 25 - Fluxo do MASP.............................................................................................................................................71
Figura 26 - Diagrama de Pareto do exemplo..........................................................................................................72
Figura 27 - Ações para eliminar o desarme do motor.........................................................................................73
Quadro 1 - Procedimentos para geração das Ordens de Serviço.....................................................................25

Quadro 2 - Exemplo de Ordem de Manutenção 1.................................................................................................36
Quadro 3 - Quadro de tarefas........................................................................................................................................36
Quadro 4 - Exemplo de Ordem de Manutenção 2.................................................................................................37
Quadro 5 - Análise de criticidade.................................................................................................................................53
Quadro 6 - Valores para o cálculo do MTBF..............................................................................................................60
Quadro 7 - Valores para o cálculo de MTTR .............................................................................................................61
Quadro 8 - índices de medida para cálculo de OEE...............................................................................................62
Quadro 9 - Geração de ideias.........................................................................................................................................68
Quadro 10 - Causas de retrabalho................................................................................................................................71
Quadro 11 - Pontuação da matriz GUT.......................................................................................................................73
Quadro 12 - Matriz de preferência...............................................................................................................................74
Quadro 13 - Prioridade das ações................................................................................................................................74
Quadro 14 - Plano de ações............................................................................................................................................75
Sumário
1 Introdução.......................................................................................................................................................................11
2 Conceitos de manutenção.........................................................................................................................................13
2.1 Classificação da manutenção..................................................................................................................13
2.1.1 Manutenção corretiva..............................................................................................................14
2.1.2 Manutenção preventiva..........................................................................................................15
2.1.3 Manutenção preditiva..............................................................................................................16
2.2 Tipos de manutenção na indústria........................................................................................................18
2.3 Manutenção produtiva total (TPM).......................................................................................................19
3 Ordem de Serviço..........................................................................................................................................................23
3.1 Características...............................................................................................................................................23
3.2 Formato...........................................................................................................................................................23
3.3 Funcionalidades...........................................................................................................................................25
3.4 Procedimentos..............................................................................................................................................25
4 Plano de manutenção..................................................................................................................................................29
4.1 Software de gerenciamento de manutenção....................................................................................29
4.1.1 Funções do SAP ERP..................................................................................................................30
4.1.2 Geração de Ordem de Manutenção....................................................................................33
4.1.3 Efetividade do plano de manutenção................................................................................38
4.1.4 Gestão do plano de manutenção........................................................................................38
5 Cronograma....................................................................................................................................................................43
5.1 Definição.........................................................................................................................................................43
5.2 Características...............................................................................................................................................44
5.3. Aspecto temporal.......................................................................................................................................45
5.4 Atividades do cronograma ......................................................................................................................45
5.4.1 Atividade concomitante..........................................................................................................45
5.4.2 Atividade concorrente ............................................................................................................46
5.4.3 Atividade subsequente............................................................................................................46
5.5 Alocação de recursos..................................................................................................................................47
6 Pontos críticos em sistemas automatizados de manufatura.........................................................................51

6.1 Características da criticidade ..................................................................................................................51
6.1.1 Pontos críticos em relação à operação...............................................................................51
6.1.2 Pontos críticos em relação à manutenção........................................................................52
6.2 Criticidade de um sistema automatizado da manufatura............................................................52
6.2.1. Critérios para criticidade........................................................................................................53
7 Histórico de manutenção de equipamentos e dispositivos..........................................................................59
7.1 Análise de falhas...........................................................................................................................................59
7.2 Indicadores de desempenho da manutenção..................................................................................60
7.2.1 Tempo Médio entre Falhas (MTBF)......................................................................................60
7.2.2 Tempo Médio para Reparo (MTTR)......................................................................................61
7.2.3 Eficácia global de equipamento (OEE)...............................................................................62
7.3 Análise em abrangência............................................................................................................................64
8 Sistemas de gestão da qualidade............................................................................................................................67

8.1 Brainstorming................................................................................................................................................67
8.2 Causa/consequência...................................................................................................................................68
8.3 Método de análise e solução de problemas (MASP).......................................................................70
Referências............................................................................................................................................................................79
Minicurrículo do Autor.....................................................................................................................................................80
Índice......................................................................................................................................................................................81
Introdução
Nosso objetivo, em relação à Gestão da Manutenção em Manufatura, é apresentar ao aluno os

conhecimentos que possam desenvolver as capacidades técnicas requeridas para a gestão dos
processos de manutenção de máquinas e equipamentos automatizados de manufatura, respei-
tando procedimentos e normas técnicas de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente.
Neste livro, você estudará os conceitos de manutenção e suas diferentes classificações, além
de aprender as características que definem os tipos de manutenção, como e quando cada um
desses tipos deve ser utilizado.
Apresentaremos o conceito de Ordem de Serviço e de Ordem de Manutenção, suas princi-
pais características, seu formato básico e suas funcionalidades. Além disso, você aprenderá a
fazer o preenchimento e o encerramento de uma Ordem de Serviço, a fim de garantir a integri-
dade dos dados e dos fatos.
Abordaremos dois temas importantíssimos relativos ao processo de manutenção, o Pla-
no de Manutenção e o Cronograma. Você entenderá os conceitos de plano de manutenção e
como realizar um cronograma. Aprenderá como desenvolver um plano de manutenção eficien-
te, analisando o que é necessário para que esse plano possa ser controlado e executado. Vai
aprender sobre os softwares de gerenciamento da manutenção, quais seus principais módulos
para realização de cadastros, criação e encerramento das ordens de manutenção, destacando
o cronograma e seu uso no Planejamento e Controle de Manutenção (PCM).
Também veremos os pontos críticos em sistemas automatizados de manufatura, capítulo
em que será mostrado como elaborar e analisar uma Planilha de Criticidade para avaliação
da criticidade de equipamentos, a fim de detectar quais são os fatores críticos nas fases de
operação e manutenção de um sistema automatizado de manufatura. Também estudaremos
os temas Histórico de Manutenção de Equipamentos e Dispositivos e Sistemas de Gestão da
Qualidade, em que serão abordados os assuntos Análise de Falhas, Análise de Abrangência,
Brainstorming e Análise Causa/Consequências.
Serão estudados processos relativos à melhoria contínua. Você perceberá que, em relação
à manutenção, o planejamento deve ser constantemente revisto, o que deve ser feito a partir
dos indicadores de desempenho da manutenção, sempre visando otimizar a disponibilidade
dos equipamentos, dos recursos e dos custos de manutenção. Para finalizar nossos estudos,
conheceremos a metodologia de análise e solução de problemas na área de manutenção.
Conceitos de manutenção
Manutenção significa o conjunto de cuidados técnicos indispensáveis ao funcionamento

regular e permanente de equipamentos, máquinas, ferramentas e instalações. Esses cuidados
envolvem a adequação, a conservação e a restauração de máquinas e equipamentos. Por exem-
plo, quando mantemos lubrificados os componentes de uma máquina, estamos conservan-
do esse equipamento. Quando substituímos materiais de elementos mecânicos para termos
maior durabilidade e resistência, estamos no processo de adequação. E, quando substituímos
os componentes desgastados ou quebrados, estamos restaurando essa máquina.
Nas instalações industriais, as paradas para manutenção constituem uma preocupação
constante para a programação da produção. Caso essas paradas ocorram aleatoriamente, os
problemas serão inúmeros e os custos exorbitantes. Por isso é importante conhecer todos os
fatores que influenciam uma tarefa e, a partir desses fatores, programar as atividades de manu-
tenção com relação aos recursos humanos necessários, ao tempo e aos custos.
A cada dois anos, a Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN)

lança o Documento Nacional, que é o medidor da situação da Manu-
tenção no Brasil. Esta pesquisa é realizada a partir de ampla pesquisa
entre empresas representantes dos principais setores da economia de
SAIBA todo o país. Os dados e as informações do documento são ferramentas
que apoiam as decisões gerenciais e ainda servem de subsídio para
MAIS trabalhos, palestras e artigos publicados no Brasil e no exterior. É uma
pesquisa importante, pois permite uma visão sobre como se encon-
tra a manutenção no país e suas tendências. Para ler este documento
acesse: http://www.abraman.org.br/sidebar/documento-nacional.
2.1 CLASSIFICAÇÃO DA MANUTENÇÃO
De modo geral, a manutenção em uma empresa tem como objetivo manter equipamentos
e máquinas em condições de pleno funcionamento para garantir a produção normal e a qua-
lidade dos produtos, bem como prevenir prováveis falhas ou quebras dos elementos das má-
quinas. Alcançar esses objetivos requer serviços de rotina e reparos periódicos programados.
A manutenção ideal de uma máquina é a que permite alta disponibilidade para a produção
durante todo o tempo em que ela estiver em serviço e a um custo adequado.
AUTOMAÇÃO E MECATRÔNICA INDUSTRIAL
14
Existem diferentes maneiras de classificar os vários métodos de manutenção. A classificação que adota-
remos abrange de forma suficiente todas as tarefas que compõem as atividades técnicas de manutenção.
Para termos um melhor entendimento do real significado das manutenções, abordaremos os três princi-
pais tipos que são:
a) manutenção corretiva;
b) manutenção preventiva;
c) manutenção preditiva.
2.1.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA
A manutenção corretiva é realizada em função das paradas não planejadas da produção de uma em-
presa. Essas paradas não planejadas acontecem por desgastes excessivos de componentes, descuido do
operador, excesso de produção e, principalmente, por falta de manutenções planejadas, o que acarreta
a quebra e parada de máquinas. Esses casos devem ser evitados, pois geram altas perdas de produção e,
consequentemente, altos custos.
Na maioria dos casos em que não há manutenção preventiva, nem preditiva, haverá sempre a corretiva.
Essa manutenção é feita sempre após a ocorrência da falha. A opção por esse tipo de manutenção deve
considerar fatores econômicos, mas não pode estar relacionada somente ao custo de manutenção, pois
também as perdas geradas de produção precisam ser consideradas no custo final. De maneira geral, a
parada de equipamentos por manutenção corretiva, que normalmente não é planejada, é o que se busca
evitar; porém, quando isso não é possível, o que infelizmente é comum nas empresas, busca-se a máxima
eficiência do processo desse tipo de manutenção.
Para que a manutenção corretiva ocorra o mais rápido possível e atenda às condições de segurança e
meio ambiente, é preciso que a equipe esteja treinada, que as ferramentas estejam disponíveis e que os
itens danificados tenham peças sobressalentes no almoxarifado. Desses três itens citados, o mais simples
de atender é a disponibilidade de ferramentas para a equipe de manutenção, porque o treinamento da
equipe e os itens de almoxarifado já não são tão fáceis de planejar e executar, além de dependerem de
outras variáveis que, muitas vezes, escapam ao controle dos gestores da manutenção.
Os itens que devem estar estocados no almoxarifado representam dinheiro parado que poderia estar
sendo investido em alguma outra ação que desse retorno financeiro. Desse modo, todas as empresas bus-
cam, cada vez mais, a redução do valor dos estoques. Entretanto, com a redução dos estoques, as empresas
entram em uma situação de risco que poderá causar a falta de um material que colocaria a linha de produ-
ção novamente em operação, resultando em mais tempo e dinheiro perdido. Então, a decisão sobre quan-
do deve ser comprado determinado item, bem como a previsão da quantidade necessária, são questões
complexas e causas de equívocos no processo de manutenção (FIGURA 1).
2 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO
15
E agora?
Figura 1 - Falta de treinamento do mecânico de manutenção

Fonte: SENAI-DN, 2012b
Por esses motivos, foram desenvolvidas muitas técnicas para minimizar a incidência de parada por ma-
nutenção corretiva não planejada, incluindo as manutenções preventiva e preditiva, que veremos a seguir.
A manutenção é uma das áreas com maior índice de acidentes de trabalho. Uma das principais
FIQUE causas é a falta de treinamento nas áreas técnicas e de segurança. Essa atividade é considerada
ALERTA de alto risco e tem de ser executada com segurança e com a proteção adequada dos envolvi-
dos e dos demais colaboradores que estão próximos ao local de manutenção.
2.1.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA
A manutenção preventiva é feita periodicamente e envolve algumas tarefas sistemáticas, tais como as
inspeções, reformas e principalmente as substituições de peças. Uma vez estabelecida, a manutenção pre-
ventiva deve ter caráter obrigatório em qualquer empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte.
Na manutenção preventiva, algumas vezes são substituídos componentes que não apresentam falha,
mas que já estão com um desgaste elevado. Se compararmos os custos da manutenção preventiva com
os da corretiva, eles são mais caros, pois as peças têm de ser trocadas e os componentes têm de ser refor-
mados antes de atingirem seus limites de vida útil. Em compensação, a disponibilidade dos equipamentos
aumenta e diminui a frequência de ocorrência de falhas e interrupções inesperadas de produção. Ou seja,
se considerarmos o custo total, em várias situações, a manutenção preventiva acaba tendo menor custo do
que a manutenção corretiva, pelo fato de poder programar as paradas dos equipamentos, em vez de ficar
sujeito às paradas inesperadas por falhas.
Assim como os automóveis, os equipamentos industriais possuem diversos procedimentos e recomen-
dações apresentados em seus manuais, que deverão ser seguidos por quem vai utilizá-los. Esses manuais,
normalmente, informam o procedimento da manutenção preventiva e a sua periodicidade (intervalo de
execução). A Figura 2 mostra um técnico utilizando o manual para realizar a preventiva.
16
ATENÇÃO
MÁQUINA EM
MANUAL DA MANUTENÇÃO
MÁQUINA
Figura 2 - Utilização do manual para manutenção preventiva

Fonte: SENAI-RS
À medida que for tendo contato com diversos manuais de máquinas ou equipamentos para os traba-
lhos de manutenção, o técnico chegará à conclusão de que até mesmo os maiores fabricantes de equipa-
mentos não conseguem especificar todas as falhas que podem ocorrer em uma máquina e, consequente-
mente, nem todas as trocas necessárias para que as falhas não ocorram. É a partir desse ponto que começa
o trabalho da gestão da manutenção que, além de garantir a execução dos pontos recomendados pelo
fabricante, fará a inserção de outras manutenções preventivas, com base em:
a) histórico de manutenção;
b) experiência de seu corpo técnico;
c) processo de fabricação;
d) produto fabricado;
e) criticidade da operação;
f ) outros critérios, a depender da empresa e do segmento atuante.
O objetivo fundamental da manutenção preventiva é a prevenção de desgastes e a troca de itens an-

tes que a falha ocorra. Dependendo do item que deve ser trocado ou do tempo de duração da parada da
máquina, mesmo sendo uma parada planejada, pode ser extremamente dispendioso para a empresa. Para
esses casos, temos a terceira técnica de manutenção, que estudaremos a seguir, a preditiva.
2.1.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA
A manutenção preditiva é um tipo de ação preventiva baseada em dados coletados das condições de
cada um dos componentes das máquinas e equipamentos. Esses dados são obtidos por meio de um acom-
panhamento do desgaste de peças vitais de conjuntos de máquinas e de equipamentos. Testes periódicos
são efetuados para determinar o período adequado para substituições ou reparos de peças. Normalmente,
esse tipo de manutenção é aplicado quando as peças são excessivamente caras, ou quando uma parada
programada do equipamento é muito difícil de ser realizada. A Figura 3 mostra um técnico realizando aná-
lise de vibrações em um motor elétrico.
17
Figura 3 - Análise de vibrações em um motor elétrico

Fonte: SENAI-RS
A manutenção preditiva exige um alto grau de conhecimento da equipe técnica,

VOCÊ a qual realizará medições periódicas de algumas características de máquinas críti-
SABIA? cas. Também requer grandes investimentos em equipamentos. As medições feitas
nos equipamentos determinam o momento ideal para a realização da manutenção
planejada.
Devemos saber que existem diferenças entre as duas manutenções planejadas. Na manutenção preventi-
va, efetua-se a troca programada de um elemento independentemente da situação em que ele se encontra.
Já a manutenção preditiva utiliza técnicas de análises ou inspeções não destrutivas, ou seja, mede condições
sem danificar o elemento em análise. Essas medições originarão uma tomada de decisão, que pode ser:
a) substituição;
b) alteração de alguma condição;
c) programação da intervenção;
d) alteração da periodicidade de inspeção;
e) permanência do processo de inspeção periódica, pois a análise não demonstrou qualquer evidência de possível
anomalia.
Dessa forma, são reduzidos os custos da manutenção preventiva e o tempo despendido com manuten-
ção corretiva.
Em muitas empresas, é comum designar uma equipe independente de engenheiros ou técnicos alta-
mente especializados, com seus próprios sistemas e métodos de controle, somente para cuidar da manu-
tenção preditiva. Mesmo assim, precisamos entender claramente que a manutenção preditiva é um dos
elementos da manutenção preventiva. Ao colocarmos em prática a manutenção preditiva, suas tarefas
devem fazer parte do planejamento da manutenção preventiva, pois a manutenção preditiva é mais uma
maneira de inspecionar os equipamentos.
Além disso, por meio da manutenção preditiva, também é possível prever o momento de reformar com-
ponentes mecânicos; entretanto, ainda há algumas limitações de tecnologia e atualmente não é possível
adotar a manutenção preditiva para todo tipo de componente ou peça de um equipamento.
18
Dentre as principais técnicas de manutenção preditiva, podemos citar as seguintes:

a) análise de vibrações;
b) tribologia;
c) infravermelho (termografia) (FIGURA 4);
d) ultrassom.
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Figura 4 - Análise termométrica de um motor

Fonte: SENAI-RS
2.2 TIPOS DE MANUTENÇÃO NA INDÚSTRIA
Depois de estudados os três principais tipos de manutenção, devemos saber que, além destes citados,
existem vários outros tipos de manutenção, como, por exemplo, a manutenção detectiva, a cíclica, a inteli-
gente, a manutenção baseada no tempo, a baseada na condição, a manutenção centrada na confiabilidade,
a manutenção proativa, a manutenção produtiva total, a manutenção autônoma, a operacional, entre outras.
A decisão pela adoção de uma dessas, ou mesmo a combinação dos vários tipos de manutenção, de-
penderá da particularidade de cada indústria, de seu respectivo segmento, da relação custo-benefício, en-
tre outros fatores. Dentre esses vários tipos, conheceremos a manutenção que abrange o melhor de cada
uma das manutenções, a manutenção produtiva total, mais conhecida como TPM.
Para saber mais sobre assuntos relacionados a tipos de manutenção consulte a

ABRAMAN. Fundada em 17 de outubro de 1984, a Associação Brasileira de Manuten-
ção (ABRAMAN), conta com a presença dos segmentos mais representativos da co-
SAIBA munidade. No dia 26 de abril de 2012, a ABRAMAN, em Assembleia Geral Ordinária,
MAIS aprovou a mudança de estatuto e de nome da associação, passando a ser definida
como Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos, a fim de estruturar o
desenvolvimento de novas atividades e ampliar o escopo de atuação da associação.
Visite o site: http://www.abraman.org.br/
19
2.3 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)
A manutenção corretiva, preventiva e preditiva tem seus pontos positivos e negativos. O método mais
primitivo de manutenção é a corretiva, e o mais moderno é a preventiva, que inclui a manutenção prediti-
va. Entretanto, em um mesmo equipamento, podem-se aplicar vários métodos de manutenção simultane-
amente. Essa combinação depende principalmente de aspectos econômicos, ou seja, devemos sempre le-
var em consideração a relação entre os custos de manutenção e os custos das perdas causadas pelas falhas.
A manutenção produtiva pode ser entendida como uma técnica que consiste na melhor aplicação dos
diversos métodos de manutenção, visando otimizar os fatores econômicos da produção, garantindo uma
melhor utilização e maior produtividade dos equipamentos com o custo mais baixo. A técnica da manu-
tenção produtiva abrange todas as etapas do ciclo de vida dos equipamentos, desde a sua especificação
até o sucateamento, e leva em consideração os custos de manutenção e a produtividade do equipamento
ao longo das etapas do seu ciclo de vida. A técnica da manutenção produtiva é uma maneira de pensar, em
vez de um método de manutenção; ela envolve todos os métodos de manutenção.
O princípio da manutenção produtiva é que apenas as ações do departamento de manutenção não
são suficientes para melhorar o desempenho dos equipamentos; ela busca uma estreita cooperação com
outros departamentos da empresa, principalmente com o de produção. Afinal de contas, a operação dos
equipamentos realizada pelo pessoal da produção influencia diretamente os custos de manutenção.
Em resumo, o objetivo fundamental da manutenção produtiva não é apenas evitar falhas nos equipa-
mentos, e sim aplicar a melhor combinação dos métodos de manutenção para que a produção não fique
prejudicada, obtendo como retorno um elevado resultado econômico para toda a empresa.
Na Figura 5, a seguir, pode-se ver como a manutenção evoluiu ao longo do tempo. Na primeira geração,
era utilizada somente a manutenção corretiva; na segunda geração, a preventiva; e na terceira geração, a
preditiva já com análise e solução das causas das falhas.
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração
- Conserto após avaria - Revisões gerais programadas

- Monitoração das condições
- Sistemas de planejamento e
controle do trabalho - Projeto visando à confiabilidade e
facilidade da manutenção
- Computadores grandes e
lentos - Estudos sobre riscos
- Computadores pequenos e rápidos
- Sistemas especialistas
- Versatilidade e trabalho em equipe
- Modos de falha e análise dos efeitos
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Figura 5 - Evolução da manutenção

Fonte: SENAI-RS
20
CASOS E RELATOS
A utilização em conjunto dos vários tipos de manutenção

Uma determinada empresa de prestação de serviços de manutenção resolveu presentear com um automóvel
de colecionador o aposentado Alexandre Luiz, um de seus melhores especialistas, em função de seus vários anos
de dedicação à empresa. Como esse automóvel era importado e antigo, não havia técnicos especializados para
realizar suas manutenções. Alexandre Luiz, que sempre trabalhou com manutenção, decidiu que ele próprio iria
efetuar as manutenções deste veículo, mesclando os vários tipos de manutenção:
Na manutenção corretiva, somente trocaria as palhetas do limpador de para-brisa quando não estivessem
removendo bem a água da chuva. Da mesma forma, as lâmpadas dos faróis e lanternas somente seriam trocadas
depois que queimassem, pois essas peças poderiam ser substituídas por modelos nacionais similares.
Na manutenção preventiva, periodicamente trocaria as pastilhas de freio, as correias, o óleo, os filtros e outras
peças críticas, antes que o carro apresentasse falhas, pois teria que importar esses componentes antecipadamente
em função de seu automóvel ser fabricado em outro país.
E na manutenção preditiva, periodicamente verificaria a profundidade dos sulcos dos pneus, trocando-os
somente quando atingissem um limite de vida útil previamente especificado, que seria 2 mm de profundidade.
Desta forma, Alexandre, depois de muitos anos de trabalho, pode aproveitar sua aposentadoria com o
automóvel que sempre sonhou. Ambos duraram vários anos e muitos quilômetros de estrada.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você percebeu como a manutenção é importante para manter as máquinas e equipamentos
de uma indústria em correto funcionamento. Além do conceito de manutenção, você entrou em contato com
os variados tipos de manutenção e aprendeu as características e usos de cada um deles.
Quando já ocorreu a falha, vimos que a manutenção corretiva entra em ação para corrigir os problemas já
surgidos. Para evitar futuros problemas, a manutenção preventiva e a preditiva são as mais indicadas. E além
dessas três, existem outros tipos, como a manutenção produtiva total, técnica que une os outros tipos de
manutenção mediante a análise de fatores diversos.
21
Anotações:
Ordem de Serviço
Neste capítulo, aprenderemos sobre a Ordem de Serviço (OS). Veremos sua definição, carac-
terísticas, formato básico e suas funcionalidades. Também veremos os procedimentos necessá-
rios para realizar corretamente os registros em uma OS.
3.1 CARACTERÍSTICAS
A OS é o documento em que devem estar registradas todas as informações necessárias para

a execução de uma tarefa de manutenção. Essas informações servem para gerar índices e rela-
tórios gerenciais, a fim de analisar a área de manutenção como um todo.
Uma OS deve ter algumas características como:
a) reduzir custos diretos de serviço;
b) reduzir despesas gerais;
c) aumentar o retorno em equipamentos;
d) melhorar a utilização dos equipamentos.
A Ordem de Serviço permite programar e planejar os pedidos de serviços para a manuten-

ção preventiva, fazer o rastreamento dos pedidos de serviço, reduzir o tempo de inatividade de
máquinas e equipamentos, entre outras atribuições.
3.2 FORMATO
A OS pode ser gerada em diversos formatos, mas os dados básicos que deve conter são:
a) solicitante do serviço;
b) contato do solicitante;
c) equipamento a ser reparado;
d) breve descrição do defeito;
e) data e hora do início do problema;

24
f ) data e hora do início da atuação do técnico de manutenção;
g) identificação do técnico;
h) campo para preenchimento do trabalho executado;
i) campo para preenchimento dos materiais utilizados no reparo;
j) campo evidenciando o aceite da produção.
A Figura 6 exemplifica uma OS. Este modelo é um dos mais simples, o documento pode ser modificado
conforme a necessidade de cada empresa.
ORDEM DE SERVIÇO
SOLICITANTE DATA
CONTATO HORA
EQUIPAMENTO COM DEFEITO
CAMPO PARA
PREENCHIMENTO INICIAL.
DESCRIÇÃO DO DEFEITO
TÉCNICO ATUANTE
DATA INÍCIO HORA
DATA FIM HORA
DESCRIÇÃO ATIVIDADE REALIZADA
CAMPO PARA
PREENCHIMENTO DO TÉCNICO.
LISTA DE PEÇAS UTILIZADAS
CAMPO PARA
PREENCHIMENTO DA
LIBERAÇÃO MANUTENÇÃO LIBERAÇÃO PRODUÇÃO LIBERAÇÃO DO EQUIPAMENTO.
Figura 6 - Exemplo de Ordem de Serviço
Fonte: SENAI-RS
A Ordem de Serviço e a Ordem de Manutenção são documentos complementares.

O responsável pela manutenção recebe a OS do departamento de produção e faz a
verificação ou reparo do equipamento. Em seguida, após a finalização da atividade,
VOCÊ é feita a Ordem de Manutenção, documento que descreve as tarefas realizadas no
SABIA? equipamento, descreve como foi feito, por quem, quando e qual o custo do serviço.
O preenchimento correto desses dois documentos é essencial, pois servem de base
para os índices de tomada de decisão gerencial e para o funcionamento adequado
das rotinas de manutenção, compras, estoques, produção e custos.
3 ORDEM DE SERVIÇO
25
3.3 FUNCIONALIDADES
Uma das funções da Ordem de Serviço é a gestão de equipamentos, componentes e subcomponentes.

O documento também possui outras funções, como:
a) relacionar uma lista de materiais para a execução do trabalho;
b) gerar maior agilidade na verificação dos custos envolvidos na manutenção do equipamento;
c) armazenar o histórico de manutenção;
d) propiciar a elaboração de relatórios de ocorrências de falhas;
e) facilitar a identificação de peças e componentes necessários para a realização dos trabalhos;
f ) gerenciar o processo de solicitação de serviço, entre outras.
3.4 PROCEDIMENTOS
O preenchimento correto de Ordens de Serviço depende de alguns procedimentos. A OS deve ser um

registro que contenha o máximo de informações possíveis, pois é a partir desses dados que serão gerados
indicadores para saber como está o gerenciamento dos equipamentos. Veja no Quadro 1, a seguir, os prin-
cipais procedimentos:
ABERTURA Etapa de extrema importância para que a avaliação inicial da avaria seja realizada de forma cor-
reta. Um bom preenchimento inicial agiliza o atendimento do técnico que realizará a atividade
de manutenção. A falta de qualquer dado inicial pode impactar no tempo de início do conser-
to, pois o técnico perderá um tempo muito grande somente buscando os dados faltantes.
PREENCHIMENTO DA OS O técnico preencherá, de forma clara e precisa, as informações referentes à manutenção reali-
zada, colocando as datas de início e término e o tempo de duração da manutenção. O campo
descrição da atividade deve conter informações detalhadas. Em algumas ordens de serviço,
esse espaço é muito pequeno; neste caso, o técnico deverá solicitar outra folha para o preenchi-
mento, pois nenhuma informação deverá ficar faltando.
INFORMAÇÃO SOBRE PEÇAS Após descrever o problema do equipamento e as ações realizadas para o seu conserto, o técni-
E COMPONENTES co deverá citar quais peças e componentes foram utilizados na manutenção. Essa informação é
necessária para que os programadores de manutenção saibam quais peças solicitar para repor
o estoque do almoxarifado.
REGISTRO DE ENTREGA DE Antes de liberar o equipamento para uso da produção, o técnico coleta um registro de en-
MANUTENÇÃO trega de manutenção por meio de assinatura ou carimbo. Esta liberação é muito importante
para não haver divergência entre o setor de produção e o de manutenção. Se no momento
da entrega do equipamento a Ordem de Serviço for assinada, a manutenção pode com-
provar que o equipamento foi entregue em perfeito estado, não devendo ter nenhuma
discordância posterior.
FECHAMENTO Etapa em que é feita a verificação dos dados preenchidos e apontada a quantidade de horas
trabalhadas. No fechamento, é feita a análise dos serviços executados. Com os dados da Ordem
de Serviço inseridos no sistema, o gerenciador da manutenção coletará os dados para serem
inseridos em planilhas de controle de indicadores da empresa.
Quadro 1 - Procedimentos para geração das Ordens de Serviço
Fonte: SENAI-RS
26
Em empresas de médio e grande porte, o preenchimento das informações na Ordem de Serviço é feito
em planilhas eletrônicas de softwares específicos de gerenciamento. Atualmente, os softwares existentes
no mercado controlam em um único sistema de gestão todo o gerenciamento da empresa, desde a entra-
da de matéria-prima até a venda do produto final. Por isso, as informações preenchidas na Ordem de Servi-
ço são muito importantes, uma vez que elas são utilizadas na determinação de todos os custos envolvendo
a manutenção.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, abordamos o assunto Ordem de Serviço. Vimos que esse documento é uma forma de
controle do processo de manutenção, tendo o registro dos materiais usados, das pessoas envolvidas, entre
outras informações. A Ordem de Serviço é uma forma de prevenir erros.
Você aprendeu as principais características e viu um exemplo de formato de uma Ordem de Serviço
eficiente. Além disso, citamos algumas funcionalidades e os principais procedimentos envolvidos na
criação desse documento.
3 ORDEM DE SERVIÇO
27
Anotações:
Plano de manutenção
Neste módulo, você conhecerá o software de gerenciamento de um plano de manutenção,

o qual auxilia a viabilizar o cumprimento das metas de uma empresa. Veremos que esse plano
de manutenção deverá levar em consideração os tipos de máquinas, o desempenho, a equipe
disponível, o orçamento, o conhecimento da equipe, o histórico de falhas e os tipos de ma-
nutenção disponíveis, entre outras condições que serão abordadas. Após essa etapa, você vai
saber desenvolver um plano de manutenção e identificar as ações necessárias para que ele seja
controlado e executado.
4.1 SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE MANUTENÇÃO
Existem inúmeros softwares para auxiliar na gestão da manutenção. Na maior parte dos
casos, os softwares atendem aos pontos que listaremos como importantes. Utilizaremos, como
exemplo, um dos mais empregados na indústria, o SAP ERP.
O termo SAP é originado de SAP AZ, nome da empresa alemã desenvolvedora de softwares
de gestão. A sigla é a abreviação em alemão de Systeme, Anwendungen und Produkte in der
Datenverarbeitung (o AZ é a abreviação de Aktiengesellschaft, sociedade anônima). Seu signi-
ficado em inglês manteve a sigla SAP como Systems, Applications and Products in Data Proces-
sing, que traduzido para o português ficou Sistemas, Aplicativos e Produtos em Processamento
de Dados. A empresa SAP é uma das principais fornecedoras mundiais do software de gestão
Enterprise Resource Planning (ERP), que em português significa Planejamento de Recursos Em-
presariais.
Os sistemas de ERP integram as mais diferentes áreas de uma empresa, controlando es-
toques, vendas, compras, produção e manutenção. Nesse software, há um módulo específico
para manutenção, que é nosso objeto de estudo. Esse módulo é o Plant Maintenance (PM), que
significa manutenção da planta.
Estudaremos sucintamente algumas funções do SAP ERP, que serão análogas a outros ERPs
de mercado:
a) cadastramento;
b) criação de nota de manutenção;

30
c) criação de Ordens de Manutenção (OM);
d) confirmação de OM.
4.1.1 FUNÇÕES DO SAP ERP
O sistema ERP possui diversos módulos para gerenciamento e controle do processo de manutenção.
A seguir, abordaremos os módulos básicos para podermos ter uma noção sobre a capacidade de geren-
ciamento desse sistema. Veremos as telas de inserção por meio das quais é possível fazer o cadastro dos
equipamentos e dos demais recursos necessários ao trabalho de manutenção, criar notas de manutenção
e gerar a Ordem de Manutenção.
Cadastramento
A página de cadastro de equipamento, apresentada na Figura 7, é o início do processo de programação

e criação de um plano de manutenção. Não detalhamos todos os elementos dessa tela, apenas assina-
lamos as principais funções. Note que, além da aba de Dados Gerais, que está em evidência, temos que
preencher as abas Localização, Organização, Dados adicionais 1 e Garantia.
Figura 7 - Página de cadastro de equipamento

Fonte: SAP, 2014
4 PLANO DE MANUTENÇÃO
31
Criação de nota de manutenção
A nota de manutenção é o primeiro passo para a execução de uma manutenção. Essa nota pode ser
criada manualmente como, por exemplo, quando o operador de um equipamento identifica uma falha
e requisita o conserto, ou automaticamente por meio de uma manutenção preventiva já programada. A
Figura 8 ilustra o ambiente em que uma nota de manutenção é criada manualmente.
Figura 8 - Página de abertura de nota de manutenção

Fonte: SAP, 2014
Uma das principais informações contida na nota de manutenção é a prioridade do serviço, que normal-
mente obedece à seguinte regra:
a) emergencial: o atendimento deve ser imediato, pois a produção parou ou há condição insegura de trabalho;
b) urgência: o atendimento deve ser o mais breve possível, antes de se tornar uma emergência. É o caso de a produ-
ção ser reduzida ou estar ameaçada de parar em pouco tempo ou, ainda, o perigo de ocorrer condição insegura
de trabalho;
c) necessária: o atendimento pode ser adiado por alguns dias, porém não deve ser adiado mais que uma semana;
d) rotineira: o atendimento pode ser adiado por algumas semanas, mas não deve ser omitido;
e) prorrogável: o atendimento pode ser adiado para o momento em que existam recursos disponíveis e não inter-
fira na produção e nem no atendimento das prioridades anteriores. É o caso de melhoria estética da instalação
ou defeito em equipamento alheio à produção.
32
Criação de Ordem de Manutenção
Toda a atividade de manutenção deve ser realizada mediante uma Ordem de Manutenção, que é criada
pelo setor de manutenção a partir de uma nota de manutenção ou de uma manutenção programada.
A Ordem de Manutenção poderá ser classificada em três tipos: ordem corretiva, ordem preventiva e
ordem programada. Além disso, é possível inserir status no documento, divididos em: em andamento, ca-
dastro de peças, aguardando compras, direcionado para terceiros, aguardando encerramento e encerrada.
Os status servem para monitorar as ordens que constam no sistema a fim de sempre ter uma quantidade
mínima de ordens pendentes de atendimento (Figura 9).
Figura 9 - Página de abertura de Ordem de Manutenção

Fonte: SAP, 2014
Confirmação de Ordem de Manutenção
Após a realização da manutenção, a Ordem de Manutenção deverá ser confirmada. Nessa ação, o opera-
dor do SAP ERP cita todos os acontecimentos referentes à manutenção, desde o início até o resultado final,
incluindo a duração do serviço, o material utilizado e o técnico executor. Essas informações servirão como
histórico para as atividades futuras. A Figura 10 apresenta um modelo desse tipo de tela.
33
Figura 10 - Página de confirmação de Ordem de Manutenção

Fonte: SAP, 2014
4.1.2 GERAÇÃO DE ORDEM DE MANUTENÇÃO
Neste tópico, abordaremos os principais tipos de Ordem de Serviço para a manutenção corretiva, preven-
tiva e preditiva. Cada uma destas manutenções terá no seu plano a sua especificidade para o atendimento.
Plano de manutenção corretiva
A existência de um plano de manutenção corretiva depende, basicamente, da possibilidade da manu-

tenção ser planejada (manutenção corretiva planejada) ou não planejada, pois a falha já ocorreu (manu-
tenção corretiva não planejada). Mesmo a manutenção sendo corretiva, é necessário o seu plano de ma-
nutenção. Neste caso, teremos que verificar a criticidade atribuída ao ativo físico, conforme o fluxograma a
seguir, representado pela Figura 11.
34
Falha ocorreu
Avaliar nível de criticidade
Pode ser programado NÃO Reparo imediato
SIM Abrir nota de

manutenção
Abrir nota de manutenção Abrir Ordem de

Manutenção
Abrir Ordem de Manutenção
Programar manutenção Registrar histórico
Executar a manutenção
Encerrar Ordem de
Manutenção
Registrar histórico de manutenção
Encerrar Ordem de Manutenção
Figura 11 - Criticidade de manutenção

Fonte: SENAI-RS
Por meio do fluxograma podemos verificar que, mesmo quando for necessária a realização imediata da
manutenção, será preciso abrir uma Ordem de Manutenção com o intuito de registrar o que foi feito, quan-
do foi feito e por que foi feito. A criação da base de dados é fundamental para a formação de um histórico
de manutenção, o qual será utilizado para futuras avaliações do ativo.
Quando o nível de criticidade permite que o reparo seja programado, as vantagens são significativas,
pois poderemos planejar ferramentas, peças sobressalentes, softwares e pessoal treinado para executar a
Ordem de Manutenção. A Figura 12 mostra um registro e encerramento de uma manutenção no SAP ERP.
Figura 12 - Registro e encerramento de uma manutenção no SAP ERP

Fonte: SAP, 2014
35
As análises de falhas são baseadas no histórico. Para que ele esteja sempre atualizado é
FIQUE imprescindível que haja a confirmação da Ordem de Manutenção. A confirmação tam-
ALERTA bém gera dados que servem de base para realização de melhorias nos sistemas de segu-
rança nas máquinas e equipamentos.
Plano de manutenção preventiva
A manutenção preventiva, diferentemente da manutenção corretiva, é programada. Dessa forma, toda

a execução da tarefa é planejada, assim não havendo surpresas no momento da execução.
A periodicidade entre as manutenções preventivas é definida com antecedência e a geração da Ordem
de Manutenção pode ser realizada automaticamente, como no software SAP- ERP utilizado como exemplo.
A manutenção preventiva poderá ser realizada com diferentes finalidades, como: atender a sistemas da
qualidade da ISO 9001, da ISO 14000, de serviços de inspeção própria de equipamentos, de recomendação
do fabricante, de histórico de falhas, entre outros.
Quando uma parada na linha de produção está programada em função de uma manutenção preventi-
va, várias especialidades são demandadas. Isto quer dizer que haverá tarefas para o pessoal da elétrica, da
mecânica, da caldeiraria, da instrumentação/automação industrial e, às vezes, serviços complementares
como pintura e refrigeração.
É importante que seja feito um planejamento da execução das tarefas, em ordem cronológica, pois às ve-
zes temos várias pessoas de especialidades diferentes ocupando o mesmo espaço físico. O planejador exerce
um papel muito importante, pois ele sabe quais tarefas serão executadas e, portanto, poderá auxiliar na orga-
nização física e cronológica da execução. Também é recomendável uma pequena reunião no dia anterior ao
da execução, para que todos tenham conhecimento da importância das tarefas dos demais colegas.
Por meio do SAP ERP são geradas as ordens de serviço para a realização da manutenção preventiva que
já estava com data programada.
Estudo de caso
Vamos simular a manutenção preventiva em um sistema integrado de manufatura de uma estação de

trabalho. A função dessa estação na linha automatizada de produção é o fechamento de tampas (Figura 13).
VACUOSTATO
36
Figura 13 - Sistema integrado de manufatura

Fonte: SENAI-RS
Vejamos, a seguir, exemplos de informações necessárias para o preenchimento de uma Ordem de Ma-
nutenção (QUADRO 2) preventiva gerada pelo SAP ERP.
Exemplo 1: Ordem de Manutenção (OM) 2015001
OM 2015001 - SUBSTITUIR VACUOSTATO 12-PI-01 DO BICO DE ENCHIMENTO (ISO 9001).
CONFORME IT-001
Local de Instalação: 12-U-200 Ordem ZPRE
Especialidade: Técnico mecatrônico Equipamento: 1992013
Prioridade: 3
10. Tarefa – retirar vacuostato12-PI-01 início 8 h

final 9 h
total 1 h
20. Tarefa – substituir vacuostato 12-PI-01 início 9 h

final 11 h
total 2 h
30. Tarefa - testar vacuostato 12-PI-01 início 16 h

final 17 h
total 1 h
Quadro 2 - Exemplo de Ordem de Manutenção 1

Fonte: SENAI-RS
Ao analisar o exemplo 1, repare que as informações contidas na Ordem de Manutenção OM 2015001

atendem ao sistema da Qualidade ISO 9001 e se referem à substituição do instrumento 12-PI-01. Para exe-
cutar a tarefa de substituição deverá ser seguida a instrução de trabalho IT-001, que pode estar em arqui-
vo eletrônico ou em papel. Cabe lembrar, no entanto, que este é um documento da Qualidade e cópias
deverão ser identificadas como “cópia não controlada”. Nesta Ordem de Manutenção, existem três tarefas
programadas para o técnico e também se observa que está programado somente um técnico para sua
realização. Veja a explicação de cada tarefa no Quadro 3:
TAREFA 10 O técnico deverá retirar o dispositivo (vacuostato) às 8 horas da manhã e terá no máximo uma hora
para realizar esta ação.
TAREFA 20 O dispositivo deverá ser levado ao laboratório para aferição e substituído por um aferido, conforme
IT-001, e o tempo programado para a tarefa é de 2 horas. Os padrões e as ferramentas que o técnico
irá utilizar estão descritos no procedimento de substituição do vacuostato.
TAREFA 30 Reparem que a finalização da tarefa 20 está prevista para as 11 horas, porém o início da tarefa 30 só
está programado para as 16 horas. Provavelmente existam outras atividades programadas para ou-
tras especialidades naquele local, as quais colocariam em risco a instalação antecipada do 12-PI-01.
Quadro 3 - Quadro de tarefas

Fonte: SENAI-RS
37
A seguir, no Quadro 4, apresentamos mais um exemplo de Ordem de Manutenção.

Exemplo 2: Ordem de Manutenção (OM) 2015002
OM 2015002 – REVISÃO DOS CILINDROS DO TRANSPORTADOR.
CONFORME IT-002
Local de Instalação: 12-U-200 Ordem ZPRE
Especialidade: Técnico Mecatrônico Equipamento 1992014
Prioridade: 1
Início 8 h
Final 17 h
Total 18 h
10. Tarefa - revisar internos e vedações dos cilindros do transportador.

Provável risco de segurança no processo. Cfm IT-002.
Quadro 4 - Exemplo de Ordem de Manutenção 2

Fonte: SENAI-RS
No exemplo 2, podemos observar que na OM 2015002, conforme evidenciado pela prioridade e obser-
vação sobre segurança e urgência desse trabalho, será necessário programar dois técnicos que farão a jor-
nada das 8 h até às 17 h, totalizando 18 h. São necessárias muitas informações na Ordem de Manutenção,
pois os procedimentos de execução e as calibrações dos dispositivos estão em procedimentos específicos
das especialidades envolvidas.
Analisando o estudo de caso, concluímos que é fundamental um planejamento bem elaborado e
corretamente executado pelos colaboradores, apoiados pelo planejador. Afinal, são muitos os detalhes
a serem organizados.
Apesar de a Ordem de Manutenção impressa não conter muitas informações, ao con-

VOCÊ sultar seu número no SAP ERP você poderá encontrar informações como: número do
SABIA? procedimento, ferramentas e instrumentos utilizados, acessibilidade, padrões utilizá-
veis, peças de reposição, entre outras.
Plano de manutenção preditiva
Esta manutenção também é conhecida como manutenção por condição, pois está fundamentada na
condição, ou seja, no estado em que se encontra o dispositivo. Para que se possa prever o estado futuro da
falha de um equipamento ou dispositivo, faz-se necessário coletar dados, por meio de uma instrumenta-
ção específica. Acreditamos que este tipo de manutenção deveria receber atenção especial por parte do
empresariado, pois todo empresário gostaria de prever quando o seu ativo físico irá falhar.
A manutenção preditiva deve ser programada pelo planejador como uma manutenção preventiva, pois
existe uma periodicidade definida para que o executante realize a coleta das informações pertinentes aos
ativos que estão sendo monitorados. A rotina da manutenção preditiva é gerenciada pelo SAP ERP, e os
relatórios mais complexos dos resultados obtidos fazem parte dos anexos do software.
38
Apesar de muitas empresas ainda não adotarem este tipo de manutenção por considerá-la muito cara e
especializada, os fabricantes de tecnologias de monitoração desenvolvem, cada vez mais, sensores e softwa-
res sofisticados para monitorar on-line as condições das máquinas e levar estas informações ao computador
dos especialistas da manutenção.
4.1.3 EFETIVIDADE DO PLANO DE MANUTENÇÃO
A análise da efetividade da manutenção é fundamental para garantir a execução do que foi planejado.
Para tal, se não houve recursos para avaliar todas as Ordens de Manutenção finalizadas, pode-se optar por
uma amostragem dessas ordens. É muito importante que a equipe de manutenção não abra mão dessa
avaliação, pois ela dá credibilidade ao sistema de manutenção.
Como sugestão de estratégia, pode-se auditar todas as falhas reincidentes e um percentual compatível
com a equipe disponível. Nessa auditoria, é importante avaliar a execução do trabalho quanto à qualidade,
segurança, organização, agilidade e meio ambiente. Agora, para os casos em que houver uma falha depois
da execução da ordem, deve ser considerada uma falha grave pelo setor de manutenção e deve ser tratada
urgentemente, pois invalida os benefícios gerados pelas manutenções preventiva e preditiva. Essas cons-
tatações poderiam virar também um indicador de desempenho do setor de manutenção que incentivaria
a busca da melhoria contínua.
4.1.4 GESTÃO DO PLANO DE MANUTENÇÃO
Recursos e execução são os principais itens a serem geridos em relação ao plano de manutenção. Os
recursos podem ser divididos em financeiros, técnicos (ferramentas e equipamentos de medição/manu-
tenção), materiais e humanos (quantidade e qualidade das pessoas). Precisa-se avaliar se a quantidade de
pessoas e o conhecimento que elas possuem são compatíveis com o plano a ser executado, ou ainda se
o resultado do trabalho dessa equipe ficou condizente com o que foi planejado (no caso de execução). É
preciso analisar se o capital planejado para executar a manutenção foi suficiente e corretamente gasto e,
ainda, se todas as peças necessárias para execução das manutenções preventivas e corretivas estavam dis-
poníveis, se o ferramental necessário foi encontrado de forma adequada e, para as preditivas, se os equipa-
mentos de medição, caso necessário, estavam disponíveis. Para uma grande empresa, é inviável controlar
essa quantidade de informações sem um bom software.
Para gerir todo esse plano, a maior parte das grandes empresas tem, além de um software atuali-
zado, um setor ou uma estrutura de pessoas que compõe o Planejamento e Controle de Manutenção
(PCM). Essa equipe apoia o gestor de manutenção na criação e no controle do plano de manutenção,
gerando e analisando os indicadores pertinentes à área de manutenção. Normalmente, são técnicos
de manutenção com muita experiência e habilidades administrativas. Esses profissionais promovem
as condições necessárias para que as Ordens de Manutenção sejam cumpridas, bem como disponibi-
lizam o material que será necessário.
39
CASOS E RELATOS
A escolha entre a manutenção preventiva e a preditiva

Em uma determinada empresa, o experiente técnico em manutenção, Alberto de Souza, ficou
responsável por apresentar à nova equipe de técnicos de manutenção as diferenças entre os tipos de
manutenção planejadas utilizados em seus processos produtivos. Desse modo, Alberto escolheu como
exemplo uma das linhas de envase de iogurte. Ele apresentou aos novos técnicos a planta dessa linha de
envase, conforme vemos na Figura 14, a seguir.
Figura 14 - Linha de envase

Fonte: SENAI-RS
Nesse sistema de envase, Alberto solicitou aos técnicos que analisassem os atuadores pneumáticos. Alberto
explicou que esses equipamentos tinham as funções de fixar as garrafas, colocar a tampa, etiquetar e expurgar
garrafas. Ele enfatizou que esses atuadores apresentam desgastes diferentes e cada um deles exerce uma função
diferenciada das outras.
Para explicar as diferenças entre os tipos de manutenção da empresa, Alberto explicou os dois casos:
a) se os atuadores tivessem uma manutenção preventiva, com periodicidade de seis meses, deveriam ser realizadas
quatro intervenções para substituição de todos os elementos em todos os atuadores, ao final de dois anos;
b) porém, se fosse utilizada a manutenção preditiva, com a avaliação individual do desgaste desses elementos,
talvez fosse necessária somente uma ou duas intervenções para a possível troca de algum reparo interno ou
outro componente no mesmo intervalo de dois anos, pois alguns atuadores se desgastam menos que outros
devido ao seu esforço e função.
Com base nessas informações, os novos técnicos aprenderam que, para o caso apresentado pelo
técnico Alberto de Souza, a melhor opção de manutenção seria a preditiva, pois com ela haveria somente
as trocas necessárias para cada atuador de linha, economizando material e, principalmente, tempo de
manutenção e produção.
40
RECAPITULANDO
Nesse capítulo, vimos os aspectos envolvidos na criação de um plano para a gestão da manutenção.
Observamos que para cada tipo de manutenção – corretiva, preventiva e preditiva – existe um tipo de Ordem
de Manutenção. Além disso, apresentamos uma breve introdução sobre o software de manutenção SAP
e mostramos alguns módulos e telas de inserção de dados, como o cadastro de dados, a criação de notas, a
confirmação e a geração de Ordem de Manutenção.
41
Anotações:
Cronograma
Neste módulo, veremos a definição e características de um cronograma, aprenderemos a in-

terpretar as informações contidas nesse documento, bem como a analisar o aspecto temporal
que determina a periodicidade. Também estudaremos os conceitos de atividades concomitan-
tes, concorrentes e subsequentes e, por fim, a alocação de recursos.
5.1 DEFINIÇÃO
O cronograma é a previsão de tempo que será planejado para a realização da manutenção

de acordo com as atividades a serem cumpridas. As atividades e os períodos serão definidos a
partir das características de cada projeto e dos critérios determinados pelos coordenadores da
engenharia de manutenção.
Os períodos podem estar divididos em dias, semanas, quinzenas, meses, bimestres, trimes-
tres, semestres, anos, entre outros, os quais serão determinados a partir dos critérios de tempo
adotados por cada empresa.
As informações geradas no cronograma devem ser validadas com a equipe, pois servirão
como linha de base para todo o projeto, ou seja, de meta para a execução do projeto. A forma
de representação e a metodologia de sequenciamento que estamos estudando podem ser
utilizadas em outras atividades que não apenas a gerência de um projeto, mas também, por
exemplo, no planejamento de manutenções, nas produções, na identificação de gargalos do
sistema produtivo, entre outras. Na Figura 15, temos um exemplo de cronograma de atividades
da manutenção.
44
Figura 15 - Exemplo de cronograma

Fonte: Microsoft Excel, 2015
5.2 CARACTERÍSTICAS
Um cronograma baseia-se, principalmente, em três características:

a) é a melhor forma de estabelecer uma data inicial e final para a entrega do serviço;
b) é o melhor modo de manter controle sobre o andamento do serviço e seu desenvolvimento;
c) é a maneira mais eficiente dos envolvidos se comprometerem com os seus prazos de desenvolvimento.
O técnico responsável pelo acompanhamento do cronograma deverá:

a) conduzir reuniões periódicas;
b) avaliar resultado das revisões;
c) determinar se os prazos foram atingidos;
d) comparar data de início real com a data de início planejada para cada tarefa;
e) avaliar o progresso quantitativamente e qualitativamente.
Todos os itens descritos servem para chegar à etapa de programação da manutenção que será realizada
pela equipe de gestão da manutenção, podendo também ser chamada de Planejamento e Controle de
Manutenção (PCM).
Dependendo do tamanho da empresa, a programação das manutenções é uma atividade bastante
complexa que necessita de softwares que auxiliam nessa atividade. Mesmo assim, a experiência do progra-
mador é fundamental para um bom trabalho, pois a programação deve refletir na prática uma estabilidade
maior do maquinário de produção e uma utilização mais eficaz dos recursos de manutenção, sejam esses
financeiros ou de recursos humanos.
5 CRONOGRAMA
45
5.3. ASPECTO TEMPORAL
A periodicidade é o intervalo de tempo em que as manutenções serão executadas; no caso das inter-
venções das manutenções preventivas e das medições da preditiva, a periodicidade é uma definição de
planejamento que interfere no intervalo em que essas atividades serão executadas.
A periodicidade deve ser modificada sempre que for preciso. Por exemplo, no caso de manutenção
preventiva, se houver uma falha de um item antes da troca programada, essa periodicidade deverá ser ana-
lisada e alterada se necessário, para que não aconteça essa manutenção corretiva novamente. Já no caso
da manutenção preditiva, se for encontrada uma medição muito discrepante em relação à última medição
realizada, significa que o intervalo está muito grande e que as medições deverão ter o intervalo reduzido,
para que não ocorra uma manutenção corretiva antes que seja detectada e programada uma manutenção
oriunda das medições da manutenção preditiva.
As constatações de periodicidade devem ser consideradas para itens de mesma aplicação e condições
de uso, como, por exemplo, um redutor de uma esteira em uma linha de produção que falhou antes da data
de inspeção; se for decidido reduzir o intervalo de inspeção, os redutores das demais linhas aplicados em
esteiras semelhantes deverão ter a mesma redução no intervalo de inspeção, a não ser que se constate um
problema de qualidade no item que falhou ou algo muito específico da sua aplicação.
A periodicidade é utilizada normalmente para especificar um intervalo de tempo,

como, por exemplo: mensal, semestral, trimestral, etc. Algumas empresas podem
SAIBA chamar essa condição de frequência, significando, na prática, a mesma coisa. Fisica-
MAIS mente, frequência é o inverso do tempo (F=1⁄T); então quando nos referimos a au-
mentar a frequência de medição, estamos reduzindo a periodicidade.
5.4 ATIVIDADES DO CRONOGRAMA
Para que as manutenções sejam executadas de forma a garantir um melhor desempenho dos equipa-
mentos, cada atividade deve estar bem descrita para não haver erros na sua execução. Um pequeno erro
de descrição ou execução poderá gerar um problema no equipamento.
As atividades alocadas dentro de um cronograma de manutenção poderão estar correlacionadas com
outras de mesmo impacto no equipamento. Em relação a esse aspecto temporal, elas podem ser concomi-
tantes, concorrentes ou subsequentes.
5.4.1 ATIVIDADE CONCOMITANTE
Podemos direcionar duas ou mais equipes para fazer atividades diferentes no mesmo equipamento,
aproveitando o tempo de parada. Essa prática é uma maneira de otimizar as atividades e é chamada de
atividade concomitante, ou seja, são tarefas executadas ao mesmo tempo. Um cuidado que devemos ter
46
quando organizamos algo deste gênero é que uma atividade não poderá interferir na outra, se as duas ta-
refas estiverem direcionadas à manutenção em um subcomponente, o tempo para executá-las deverá ser
minuciosamente visto para que uma atividade não prejudique o desempenho da outra.
5.4.2 ATIVIDADE CONCORRENTE
Quando houver duas atividades para o mesmo componente e não for possível executá-las de forma
concomitante, chamaremos a atividade de concorrente. Nesse caso, o gerenciador do plano de manu-
tenção do equipamento deverá escolher a mais importante, a que, se não for executada brevemente,
poderá acarretar uma parada do equipamento com risco de segurança. Após a escolha, o planejamen-
to deverá ser modificado para que não ocorra novamente esta ocorrência, além de executar o quanto
antes a atividade faltante.
5.4.3 ATIVIDADE SUBSEQUENTE
Em diversos planos de manutenção, encontramos as atividades subsequentes. Esse tipo de atividade

é muito comum, principalmente quando há um longo período de parada de máquina ou equipamento.
Para que as tarefas subsequentes sejam realizadas de forma coesa, o planejador deverá ter domínio sobre
o funcionamento das máquinas e equipamentos.
Na Figura 16, a seguir, podemos ver exemplos das diferentes atividades direcionadas para o mesmo
espaço de tempo. Nela verificamos que, apesar de haver um bom planejamento, existe um conflito de exe-
cução entre o item 3 e o item 6. Se no grupo de executantes não houver outra pessoa para executar uma
das atividades, teremos variações no planejamento: ou será prolongado por mais alguns dias, ou ainda
uma das atividades terá que ser terceirizada.
17/NOV
18/NOV
19/NOV
20/NOV
21/NOV
22/NOV
23/NOV
24/NOV
25/NOV
26/NOV
27/NOV
28/NOV
29/NOV
30/NOV
ITEM DESCRIÇÃO
Limpeza geral no equipamento para

1 T
início das atividades
2 Retirada do cilindro pneumático M
3 Troca do sistema de mangueiras M M M
4 Ajuste programa CLP E E E
5 Reaperto conexões elétricas E E E
Troca de reparos do cilindro pneu-
6 M M
mático
7 Montagem cilindro pneumático M M
8 Teste funcionamento elétrico E E
9 Limpeza final T
Legenda: T - Terceiros, M - Mecânico e E - Elétrico
Figura 16 - Exemplo de cronograma com atividades subsequentes
Fonte: SENAI-RS
5 CRONOGRAMA
47
Os softwares de gerenciamento geram automaticamente esse tipo de cronograma e, sendo alimenta-

dos com informações corretas, eles poderão auxiliar na organização das tarefas. A vantagem de utilizar um
software de gerenciamento é que ele, além de gerenciar o planejamento, pode gerar diversos planos de
manutenção em separado para a execução do trabalho, com os devidos detalhes que já foram inseridos
pelo planejador no momento de criação dos planos de manutenção.
Os atrasos que geralmente ocorrem na conclusão dos projetos se tornam muito dispen-
FIQUE diosos, pois, além de comprometer o custo e a segurança nos trabalhos para agilizar a
ALERTA entrega atrasada, retardam a entrega dos seus produtos e, consequentemente, a disponi-
bilidade de iniciar a produção.
5.5 ALOCAÇÃO DE RECURSOS
As manutenções preventivas programadas devem ser compatíveis com o orçamento destinado a elas,
assim como o custo de manutenção preditiva. A alocação de recursos influencia muito na gama de equi-
pamentos que serão ou não contemplados pelos programas de manutenção preventiva, pois se na etapa
de definição da criticidade forem apontados muitos equipamentos como críticos, a empresa poderá se
posicionar de duas formas:
a) aumentar o valor destinado à manutenção preventiva (o que normalmente não ocorre);
b) criar um critério para alocação dos recursos financeiros que gere um melhor resultado para a empresa.
Os resultados poderão ser medidos por indicadores de desempenho da manutenção. Esses mesmos in-
dicadores servirão para justificar o aumento dos recursos financeiros destinados à manutenção preventiva,
pois provarão que um planejamento de manutenção eficiente gera retorno para a empresa, daí a impor-
tância da correta utilização desses recursos.
CASOS E RELATOS
O uso do cronograma no processo de manutenção

Em uma determinada planta industrial, existem vários dispositivos para medir os insumos utilizados no
processo produtivo, como água, vapor, nitrogênio, entre outros. Esses dispositivos fazem parte da rede industrial.
Jean Müller, o operador responsável pelo processo, percebeu que alguns dispositivos, esporadicamente, estavam
perdendo a comunicação com a sala de controle por um curto período de tempo, ocasionando o acionamento
do alarme de falha de comunicação.
48
Jean Müller comunicou a falha ao supervisor de manutenção, que programou uma manutenção preditiva
para levantamento das condições do segmento da rede. Com base no problema detectado, o departamento
de manutenção optou por planejar uma manutenção preditiva com verificação diária da rede e, além disso,
resolveu contratar o fornecedor do sistema, a empresa Instrumensys, para a verificação inicial da rede.
Uma vez diagnosticada a falha por meio da manutenção preditiva, foi programada a data exata da realização
da manutenção corretiva. Juntamente com a empresa prestadora de serviços, puderam ser adotadas todas as
medidas de segurança e precaução para evitar possíveis problemas no controle do processo. Com a data da
intervenção na rede programada, baseada em um cronograma, e a Ordem de Manutenção corretiva criada,
todos os envolvidos puderam se preparar convenientemente para a execução dessa tarefa.
RECAPITULANDO
Nesse capítulo, você aprendeu a criar um cronograma, teve contato com as características desse
documento, seus aspectos temporais, as atividades nas etapas, os tipos de atividades e alocação de recursos.
Você observou a importância de planejar antecipadamente as etapas da manutenção, pois,
dependendo do contexto onde está a máquina ou equipamento, da quantidade da equipe, do valor
disponibilizado para a execução da atividade e de outros fatores, as atividades podem ser realizadas
simultaneamente ou sequencialmente.
5 CRONOGRAMA
49
Anotações:
Pontos críticos em sistemas
automatizados de manufatura
Saber quais são os pontos críticos de um equipamento é de suma importância na fase de

operação e manutenção de um sistema automatizado de manufatura, pois essa informação
impacta no plano de manutenção. Os pontos críticos estão associados a fatores como opera-
ção e manutenção, conforme veremos neste capítulo.
6.1 CARACTERÍSTICAS DA CRITICIDADE
Quando se trata da elaboração do plano de manutenção dos sistemas automatizados da

manufatura, especial atenção deve ser dada à determinação de quais equipamentos da linha
de produção são críticos quanto à dificuldade de encontrar peças de reposição, dificuldade de
desmontagem e montagem nas manutenções, equipamento gargalo na linha de produção, a
existência de outro equipamento que possa substituí-lo em caso de parada não programada,
etc. Isso determina que quanto maior for o impacto da falha de determinado equipamento na
linha de produção, maior será a sua criticidade.
É fundamental que a engenharia de manutenção, juntamente com a engenharia de produ-
ção, trace um mapa com o grau da criticidade dos equipamentos da linha de produção, a fim
de determinar as estratégias para a manutenção preventiva, baseadas no nível de criticidade
de cada máquina em relação ao impacto causado na produção devido a alguma falha. Estas
falhas podem ser ocasionadas em relação à operação ou à manutenção.
6.1.1 PONTOS CRÍTICOS EM RELAÇÃO À OPERAÇÃO
A determinação dos pontos críticos dos equipamentos com relação à operação está vin-
culada a fatores humanos, sendo que a empresa deve determinar e classificar esses pontos
críticos vinculados ao seu plano estratégico.
Alguns parâmetros podem ser adotados pelas empresas para determinar os pontos críticos
em sistemas automatizados relacionados à operação; veja alguns exemplos:
a) segurança: as empresas podem agregar o risco de acidentes aos seus funcionários como um re-
quisito para atribuir a criticidade de um equipamento, quantificando o impacto na saúde ou até
52
mesmo a vida de pessoas no caso de falha (por exemplo, uma possível explosão, vazamento de gases perigosos,
entre outros);
b) meio ambiente: o impacto no meio ambiente, para o caso de uma falha de uma máquina ou equipamento, tam-
bém pode ser avaliado e quantificado com base no risco ambiental associado à falha de algum dispositivo (por
exemplo, um vazamento, erro no tratamento de efluentes perigosos, entre outros);
c) qualidade do produto: esse item quantifica o impacto que uma falha causa aos clientes ou até mesmo à imagem
do produto ou da empresa, e também a probabilidade de gerar riscos à saúde dos clientes.
6.1.2 PONTOS CRÍTICOS EM RELAÇÃO À MANUTENÇÃO
Os pontos críticos relativos à manutenção estão vinculados diretamente às características do equi-

pamento. A empresa precisa fazer um mapeamento dessas características e associá-las a pontos críticos.
Como exemplo de definição dos pontos críticos relacionados à manutenção, apresentaremos alguns crité-
rios que a empresa pode adotar:
a) impacto: esse item pode avaliar se a falha do equipamento em análise irá parar somente a máquina em avalia-
ção, a linha inteira a que essa máquina pertence ou a fábrica toda; assim pode-se ter um valor atribuído a cada
uma dessas condições;
b) Mean Time To Repair (MTTR): é o tempo médio que se gastará para recolocar o equipamento em operação;
c) custo de manutenção por mês: avalia o quanto se gasta para manter o item de avaliação em funcionamento;
caso o custo seja muito alto, pode-se decidir por uma manutenção preventiva, ou optar por esperar pela quebra
do item, devido ao valor excessivo da preventiva;
d) tempo médio de preventiva: esse item avalia quanto tempo será necessário que a máquina fique parada para se
executar a manutenção preventiva; pode ser o mesmo tempo da corretiva, e sem outros impactos, sendo mais
interessante fazer somente a corretiva.
6.2 CRITICIDADE DE UM SISTEMA AUTOMATIZADO DA MANUFATURA
A criticidade de um sistema automatizado ou equipamento da manufatura pode ser entendido como

um valor que identifica se um item é crítico ou não. Esse valor de criticidade irá remeter o item a ações es-
pecíficas relacionadas ao plano de manutenção. Por exemplo, suponhamos que uma empresa tenha uma
variação de 0 a 10 para o índice de criticidade, sendo dez para muito crítico e zero para não crítico. Essa
empresa determinou que os equipamentos avaliados em dez tivessem manutenção preditiva. Além disso,
os equipamentos avaliados de cinco a nove terão manutenção preventiva a depender do custo do item a
ser trocado e que os equipamentos avaliados de zero a quatro terão somente manutenção corretiva.
6 PONTOS CRÍTICOS EM SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE MANUFATURA
53
Cada empresa pode criar o seu critério para pontuação da criticidade e o seu próprio
fluxo de decisão a partir dessa pontuação. A empresa cria as suas próprias regras a
VOCÊ partir das particularidades de seu mercado de atuação, suas máquinas de produção,
SABIA? seus fornecedores e sua própria cultura que identificará quais os pontos realmente
importantes e, dessa forma, críticos para a empresa.
6.2.1. CRITÉRIOS PARA CRITICIDADE
Como vimos anteriormente, os critérios de operação e manutenção dependem de muitos fatores, po-
rém o mais importante é que esses critérios sejam definidos, pois poderão ser alterados ou melhorados ao
longo do tempo.
Podemos considerar ainda que, para cada um desses critérios, será dado um peso que impactará no
valor final do índice de criticidade. Com base no que foi explicado sobre criticidade, o Quadro 5 é gerado e
exemplifica uma ferramenta de avaliação da criticidade de um equipamento.
REQUISITO CRITÉRIO NOTA PESO

Operação manual sem perda de produtividade 0
Operação manual com perda de produtividade 1
Impacto 5
Parada da linha 2
Parada de todas as linhas 5
<30 min 0
>30 e <60 min 1
MTTR 3
>60 e <120 min 2
>120 min 4
Acidente para uma pessoa sem afastamento 1
Acidente para mais de uma pessoa sem afastamento 2
Segurança 5
Acidente para uma pessoa com afastamento 3
Acidente para mais de uma pessoa com afastamento 4
<R$ 1.000,00 0
Custo de
> R$ 1.000,00 e < R$ 5.000,00 1
manutenção 1
>R$ 5.000,00 e < R$ 10.000,00 2
por mês
> R$ 10.000,00 3
Sem impacto ambiental 0
Meio
Impacto ambiental já com contenção 1 3
ambiente
Impacto ambiental sem contenção 3
> 120 min 0
Tempo médio > 60 e < 120 min 1
2
preventiva > 30 e < 60 min 2
< 30 min 4
Detectável facilmente antes de sair para o mercado 1
Qualidade de Média dificuldade para detecção 2
5
produto Muito difícil detectar 3
Já houve reclamação de clientes 4
Quadro 5 - Análise de criticidade
Fonte: SENAI-RS
54
Estudo de caso
A partir do Quadro 5, vamos montar um exemplo de análise de um compressor, demonstrado na Figura 17.
Figura 17 - Compressor de ar
Fonte: SENAI-DN, 2012a
A fórmula que utilizaremos para calcular a criticidade será:

Criticidade = Cr1 . P1 + Cr2 . P2+ ... +Crn .Pn
Em que:
n = número de critérios;
Cr = é o critério;
P = é o peso atribuído ao critério.
Fazendo a avaliação, teremos:

Impacto: 5 → parada de todas as linhas;
MTTR: 4 → tempo > 120 minutos;
Segurança: 1 → acidente para uma pessoa sem afastamento;
Custo de manutenção por mês: 1 → entre R$1.000,00 e R$5.000,00;
Meio ambiente: 3 → impacto ambiental sem contenção;
Tempo médio de preventiva: 2 → entre 30 e 60 minutos;
Qualidade de produto: 2 → média dificuldade para detecção do problema de qualidade.
Calculando a criticidade com base na avaliação e nos pesos citados, teremos o seguinte resultado:
Criticidade = Cr1 . P1 + Cr2 . P2+ Cr3 . P3+ Cr4 .P4+ Cr5 .P5+ Cr6 .P6+ Cr7 .P7
Criticidade = 5×5+4×3+1×5+1×1+3×3+2×2+2×5 = 66
55
Podemos transformar o resultado em um índice e, para tal, calculamos todos os pontos disponíveis em
criticidade, ou seja, o mais crítico possível seria:
Criticidade Máx.=5×5+4×3+4×5+3×1+3×3+4×2+4×5=97
Então, podemos considerar como índice de criticidade:
(Critic.)
Ic = x 100% =
(Critic.Máx)
Resultando para o nosso caso:
66
Ic = x 100% = 68%
97
A empresa que está definindo a forma de decidir a criticidade, deverá ainda ter um fluxograma onde ela
determina, por exemplo, que acima de determinado índice de criticidade deverá ser aplicada manutenção
preventiva no equipamento.
O fluxograma apresentado na Figura 18 serve como exemplo de uso do índice de criticidade para deter-
minar o tipo de manutenção (preventiva ou somente corretiva) no equipamento.
Início Ic<50% Aplicar somente a

Sim
? manutenção corretiva
Não
Aplicar todas as técnicas de Ic<90% Aplicar manutenção

Sim
manutenção da empresa ? preventiva
Não
Figura 18 - Fluxograma de decisão para a criticidade

Fonte: SENAI-RS
Podemos ainda usar a lei de Pareto, que diz que 80% das consequências advêm de 20% das causas,
ou seja, 20% dos equipamentos analisados com os critérios de criticidade são responsáveis por 80% dos
problemas e perdas da fábrica. Então, ao atuar sobre os 20% dos equipamentos avaliados como os mais
críticos, resolveremos a maior parte dos problemas da fábrica. Poderemos aplicar a manutenção preven-
tiva em 20% do total de equipamentos, começando do mais crítico para o menos crítico, e ainda verificar,
desses 20%, qual o valor gasto em manutenção preventiva e aplicar a manutenção preditiva nos 20% mais
caros, com o objetivo de reduzir os custos da preventiva.
Acabamos de expor exemplos de como utilizar o índice de criticidade, mas na prática, sabemos que
cada empresa deve criar seu modelo.
56
RECAPITULANDO
Neste capítulo, estudamos a importância da determinação de pontos críticos em sistemas automatizados

relacionados à operação, utilizando parâmetros como segurança, meio ambiente e qualidade. Da mesma
maneira, verificamos os pontos críticos na manutenção, dentre os quais temos o impacto da parada, o MTTR, o
custo de manutenção e o tempo médio de preventiva. Verificamos os critérios para estabelecer a criticidade de
equipamentos e aprendemos a calculá-la.
57
Anotações:
Histórico de manutenção de
equipamentos e dispositivos
Neste capítulo, veremos que o histórico de falhas de manutenção fundamenta muitas deci-
sões relacionadas à gestão da manutenção, investimentos em equipamentos, planos de manu-
tenção preventiva e preditiva, entre outros. Também veremos que é extremamente difícil criar
um histórico com 100% de confiabilidade, pois, além de acarretar pressões e cobranças para as
áreas de manutenção, as informações dependem normalmente da equipe técnica para serem
alimentadas nos sistemas da empresa.
7.1 ANÁLISE DE FALHAS
O objetivo da análise de falhas é investigar e registrar a quantidade e os tipos de falhas que

ocorrem em cada máquina e equipamento, a fim de reduzir a quantidade dessas ocorrências
ou prevenir que elas não ocorram de forma inesperada no futuro. Os objetivos principais da
metodologia de análise de falhas são:
a) estruturar a planificação das manutenções preventivas e preditivas de acordo com os modos
de falhas predominantes em cada equipamento e a análise dos riscos representativos ao sis-
tema;
b) assegurar o controle das causas fundamentais identificadas para cada modo de falha, e minimizar
seu impacto sobre o funcionamento do sistema (aumento do tempo médio entre falhas de um
equipamento);
c) amparar as análises de confiabilidade e as tomadas de decisões em trabalhos de planejamento da

manutenção e eliminação de perdas produtivas;
d) auxiliar nas estratégias de formação dos efetivos de manutenção por meio da observação das ne-
cessidades observadas durante as análises das falhas já vivenciadas ou potenciais.
Criar um histórico de falhas e não utilizá-lo para análises e melhorias é comum, mesmo
em empresas de grande porte. O que poderia ser um fator determinante para melhorar os
resultados da área industrial acaba sendo mais uma despesa e geração de tempo perdido pela
equipe. O detalhamento das falhas e manutenções realizadas é fundamental, pelo menos para
as paradas mais relevantes, com o objetivo de as decisões serem mais acertadas.
60
Atualmente é muito difundido o método de Análise dos Modos de Falha e seus Efei-
SAIBA tos, o FMEA (Failure Modes and Effects Analysis). Esta ferramenta destaca-se nas in-
MAIS dústrias de manufatura devido à exigência das normas de Qualidade, tais como a ISO
9000 e a ISO/TS 16949.
7.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO
Os indicadores de desempenho, também conhecidos como KPI, sigla inglesa para Key Performance Indi-
cator, servem para demonstrar a meta a ser atingida e a situação atual de alguns aspectos de desempenho
relacionados à manutenção. Existem vários indicadores (KPIs), porém os mais conhecidos nas empresas
são os seguintes:
a) tempo médio entre falhas (MTBF) que avalia o tempo entre cada falha do processo;
b) tempo médio para reparo (MTTR) que avalia o tempo de reação da linha quando ocorre uma falha;
c) eficácia global de equipamentos (OEE) que avalia disponibilidade, desempenho e qualidade, calculando o per-
centual global de eficácia da produção.
7.2.1 TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS (MTBF)
A sigla MTBF vem do inglês Mean Time Between Failures, que significa: tempo médio entre falhas. Esse
tempo médio entre falhas é calculado dividindo-se o total de tempo de reparos pelo número de falhas.
Como exemplo de aplicação, apresentaremos os números que compõem esse índice. Vamos analisar o
Quadro 6 a seguir, que apresenta cinco falhas ocorridas nos seguintes horários: 0 h, 17 h, 09 h, 14 h 30 min,
22 h 15 min.
TEMPO EM PRODUÇÃO OU
FALHA HORÁRIO INÍCIO DA FALHA HORÁRIO FIM DA FALHA
TEMPO ENTRE AS FALHAS
1 - 00:45 de 17/08/2014
2 17:00 do dia 27/08/2014 18:30 do dia 27/08/2014 256 h 15 min (entre falha 1 e 2 )
3 9:00 do dia 30/08/2015 10:00 do dia 30/08/2015 8.823 h 30 min (entre falha 2 e 3)
4 14:30 do dia 15/09/2015 16:30 do dia 15/09/2015 362 h 30 min (entre falha 3 e 4)
5 22:15 do dia 17/09/2015 - 53 h 45 min (entre falha 4 e 5)
Quadro 6 - Valores para o cálculo do MTBF
Fonte: SENAI-RS
O MTBF, nesse caso que citamos como exemplo, levará em consideração o tempo de produção entre as
falhas. O valor do índice será a média aritmética desses tempos, sendo o MTBF do intervalo analisado igual
a 2374 h.
Outras formas poderiam ter sido usadas para calcular esse índice, mas optamos pela mais simples, por
facilitar o entendimento e atender à necessidade do que o índice deseja quantificar e evidenciar para pos-
síveis tomadas de decisões das empresas.
7 HISTÓRICO DE MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS E DISPOSITIVOS
61
No exemplo mostrado no gráfico (Figura 19), verifica-se a meta, o sentido para demonstrar o bom resul-
tado (que no caso é “quanto maior melhor”) representado pela seta azul à esquerda, e os valores registra-
dos diariamente. Entendendo o significado do indicador e o funcionamento do gráfico, toda a equipe de
manutenção poderá verificar o desempenho da área medido naquele intervalo de tempo.
MTBF do período
9000
7000
5000 Meta
3000 Resultado
1000
0
1 2 3 4 5
Período/Ano
Figura 19 - Demonstrativo do MTBF do período

Fonte: SENAI-RS
VOCÊ O MTBF pode nos mostrar quão eficaz foi o reparo anterior, a efetividade da manutenção
SABIA? preventiva, o fim da vida útil de um equipamento e a necessidade de investimentos.
7.2.2 TEMPO MÉDIO PARA REPARO (MTTR)
O MTTR vem do inglês Mean Time To Repair, que em português significa: tempo médio para reparo. O
MTTR avalia o tempo de reação da linha quando ocorre uma falha.
O Quadro 7 a seguir apresenta um exemplo que servirá para evidenciar o MTTR e o tempo médio para
que o reparo da linha ocorra.
FALHA HORÁRIO INÍCIO DA FALHA HORÁRIO FIM DA FALHA TEMPO DE LINHA PARADA
1 - 00:45 do dia 17/08/2014
2 17:00 do dia 27/08/2014 18:30 do dia 27/08/2014 1:30
3 09:00 do dia 30/08/2015 10:00 do dia 30/08/2015 1:00
4 14:30 do dia 15/09/2015 16:30 do dia 15/09/2015 2:00
5 22:15 do dia 17/09/2015 01:00 do dia 18/09/2015 2:45
Quadro 7 - Valores para o cálculo de MTTR
Fonte: SENAI-RS
Fazendo a média aritmética dos tempos em que a linha fica parada e para o intervalo analisado, teremos
o resultado de 2 h, sendo esse o valor de MTTR.
O MTTR avalia fundamentalmente a capacidade de reação da fábrica quando há um problema em re-
lação à disposição de peças de reposição para a manutenção de equipamentos, conhecimento técnico da
equipe de manutenção, quantidade de pessoal corretamente dimensionado para a manutenção corretiva,
entre outros pontos.
62
7.2.3 EFICÁCIA GLOBAL DE EQUIPAMENTO (OEE)
A sigla OEE vem do inglês Overall Equipment Effectiveness, que em português significa Eficácia Global
de Equipamento e é um indicador desenvolvido pelo Japan Institute of Plant Maintenance. O estudo desse
indicador será mais aprofundado, pois é o índice que a maioria das empresas está implantando. Ele serve
para comparar empresas de mesmos processos, podendo ser referência para evidenciar as melhores práti-
cas relacionadas à área industrial, principalmente manutenção e produção.
A Eficácia Global de Equipamento (OEE) é calculada com base em três índices (QUADRO 8):
ÍNDICES DE MEDIDA PARA CÁLCULO DE OEE

ÍNDICE DISPONIBILIDADE ÍNDICE DESEMPENHO ÍNDICE QUALIDADE
Medida que avalia o tempo Avalia todo o momen- Subtrai do cálculo todo
perdido em função das para- to em que a linha ou o o produto rejeitado por
das não planejadas, por exem- equipamento não está problemas de quali-
plo, paradas de manutenção produzindo na velocidade dade.
corretiva, em que estava previamente especificada;
planejada a produção da linha
e essa não produziu;
Quadro 8 - índices de medida para cálculo de OEE

Fonte: SENAI-RS
Com essas três medidas, calcula-se o percentual global de eficácia da produção, que serve para funda-
mentar a decisão de onde os investimentos deverão ser focados para melhorar o resultado da produção. O
valor ideal possível é 100% e significa que, no intervalo em que foi calculada, a produção ocorreu sempre
com a velocidade nominal, sem paradas não planejadas e nenhum produto rejeitado por qualidade. A Fi-
gura 20 mostra um fluxograma resumindo os três índices de medidas:
1 - Quebra/falha
Índice Disponibilidade
2 - Set-up/regulagem
3 - Pequenas paradas
Índice de Desempenho
OEE
Operacional
4 - Queda de velocidade
5 - Produtos defeituosos
Índice Qualidade
6 - Queda de rendimento
Figura 20 - Índices do OEE

Fonte: SENAI-RS
Vamos então, a um exemplo de cálculo de OEE de um processo de envase. Para ilustrar esse procedi-
mento, usaremos o comportamento apresentado na Figura 21, a seguir.
63
Velocidade (garrafa/h)
400
350
300
250
200
150
100
50
0
00:00 02:00 04:00 06:00 08:00 10:00 12:00 14:00 15:00 18:00 20:00 22:00 00:00
Figura 21 - Comportamento de um dia do processo de envase
Fonte: SENAI-RS
Passo 1: primeiramente, vamos calcular o índice disponibilidade, considerando que a linha estava pro-
gramada para produzir o dia inteiro, ou seja, 24 horas; então, somando todo o tempo de parada, teremos:
1:00 + 2:00 + 1:30 + 1:00 + 0:15 = 5 h e 45 min
Para fazer esse cálculo, precisamos converter os minutos em horas, dividindo os 45 minutos por 60, o
que resultará em 0,75 horas.
A contribuição da disponibilidade para o cálculo de OEE será:
(24 - 5,75)
disp.= x 100% = 76 %
24
Passo 2: para o cálculo das perdas por desempenho, utilizaremos os períodos em que a linha funcionou
abaixo da velocidade nominal de 360 garrafas/hora, considerando ainda a velocidade em que produziu.
Para isso, vamos calcular tudo o que foi deixado de produzir por redução de velocidade. Observe a Tabela
1 e acompanhe o processo desse cálculo:
Tabela 1: Cálculo para perda por desempenho
DURAÇÃO ERA PARA SER FOI PRODUZIDO PERDA DE GARRAFAS

PRODUZIDO
1ª REDUÇÃO DE VELOCIDADE
De 1:15 a 240 garrafas/hora 1,25 horas × 360 garrafas/ 1,25 horas × 240 garrafas/ 450 – 300 = 150 garrafas
hora = 450 garrafas hora = 300 garrafas
De 1:30 a 120 garrafas/hora 1,5 horas × 360 garrafas/hora 1,5 horas × 120 garrafas/hora 540 – 180 = 360 garrafas
= 540 garrafas = 180 garrafas
De 0:45 a 50 garrafas/hora 0,75 horas × 360 garrafas/ 0,75 horas × 50 garrafas/hora 270 – 37= 233 garrafas
hora = 270 garrafas = 37 garrafas
Fonte: SENAI-RS
64
O total de perda por redução de velocidade foi 150 + 360 + 233 = 743 garrafas.
No período de 24 horas, deveriam ter sido envasadas 24 × 360 = 8.640 garrafas.
O percentual para compor o OEE final foi calculado da seguinte maneira:
(8640 - 743)
Desemp. = x 100% = 91,1%
8640
Passo 3: supondo que 200 garrafas tiveram problema de qualidade, a contribuição do fator qualidade
para o OEE ficaria:
(8640 - 200)
Qual. = x 100% = 97,7%
8640
Então, o OEE para este dia de produção ficará em:

%OEE = 76% × 91,1% × 97,7% = 67,6%
A partir do cálculo da eficácia global de equipamento é possível calcular o índice

VOCÊ Indisponibilidade Operacional. Por exemplo, se o valor de OEE for de 67,6%, a indis-
SABIA? ponibilidade operacional será de 32,4%, ou seja, de 100% de produtividade de uma
máquina ou equipamento, a perda de produção foi de 32,4%.
7.3 ANÁLISE EM ABRANGÊNCIA
A análise em abrangência é a avaliação realizada em sistemas julgados críticos ao processo, seja por fa-
tores que envolvam segurança, saúde e meio ambiente (risco de explosões, lesões dos operadores, conta-
minações entre outros), seja por fatores econômicos (alto custo de reparação de componentes ou elevadas
perdas para o processo), ou mesmo fatores que envolvam a disponibilidade operacional do sistema.
Esse tipo de análise está fortemente relacionado ao método de avaliação pelo índice de criticidade,
podemos utilizar esse método para determinar o tipo de manutenção (preventiva ou preditiva) em um
determinado equipamento, em função do seu nível de criticidade no sistema.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, estudamos os históricos de manutenção e as diversas ferramentas de análise. A fim

de expandirmos este estudo, verificamos também a análise de falhas e os indicadores de desempenho,
como MTBF, MTTR e OEE. Vimos também o conceito de análise em abrangência.
Por meio de exemplos, você percebeu que os indicadores e o histórico da manutenção são muito
importantes na gestão de uma empresa, pois influenciam diretamente no planejamento financeiro,
sendo base para a tomada de decisões em relação a investimentos.
65
Anotações:
Sistemas de gestão da qualidade
Neste capítulo, estudaremos alguns dos mais conhecidos sistemas de gestão da qualidade
e suas aplicações. Iniciaremos pelo estudo do Brainstorming, também chamado de tempestade
de ideias, ferramenta através da qual são gerados conceitos e ideias em grupos para soluções
de problemas. Também conheceremos o diagrama causa/consequência ou diagrama de Ishi-
kawa (espinha de peixe) no qual é identificado o problema (efeito) e as possíveis causas que
geram o problema. Essa ferramenta, utilizada juntamente com o Diagrama de Pareto, permite
visualizar a importância de cada item e, desta forma, trabalhar nos itens mais críticos. Por fim,
conheceremos o MASP, a metodologia de análise e solução de problemas, que é definido por
um grupo de oito passos de técnicas para resolver determinados problemas.
8.1 BRAINSTORMING
Brainstorming é uma ferramenta para geração de novas ideias, conceitos e soluções para
qualquer assunto ou tópico em um ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. O
brainstorming é útil quando se deseja gerar em um curto prazo de tempo uma grande quanti-
dade de ideias sobre um assunto a ser resolvido, descobrir possíveis causas de um problema,
abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas. A geração de ideias é livre, a duração
geralmente é de 30 a 60 minutos e pode ser realizado em equipe, de 4 a 8 pessoas.
Dedique o tempo suficiente para esclarecer os propósitos da sessão de brainstorming. Veja
as cinco regras que devem ser seguidas.
Regra 1. suspensão do julgamento: estão proibidos os debates e as críticas às ideias apre-
sentadas, pois causam inibições e desvio dos objetivos.
Regra 2. quantidade é importante: quanto mais, melhor.
Regra 3. liberdade total: nenhuma ideia é suficientemente esdrúxula para ser desprezada.
Pode ser que ela sirva de ponte para ideias originais e inovadoras.
Regra 4. mudar e combinar: em qualquer momento, é permitido que alguém apresente
uma ideia que seja uma modificação ou combinação de ideias já apresentadas por outras pes-
soas do grupo. Contudo, as ideias originais devem ser mantidas.
Regra 5. igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chance de apre-
sentar suas ideias.
68
A clara definição do problema é um dos pontos mais importantes e, frequentemente, um dos mais ne-
gligenciados. Descreva o problema ou assunto para o qual estão procurando ideias e assegure-se de que
todos o tenham compreendido. Evite que o grupo tome caminhos errados. Uma boa medida é escrever a
definição numa folha de flipchart e colocá-la na parede.
Na etapa de geração de ideias, elas são criadas e anotadas. Siga os seguintes passos (QUADRO 9):
1. Estabeleça o tempo máximo de duração da sessão de geração de ideias e designe alguém para controlar o tempo;
2. Comunique o tópico a ser analisado na forma de uma pergunta, assegure-se de que todos o entendam;
3. Conceda alguns minutos para que todos pensem sobre a pergunta e peça que eles apresentem suas ideias. Defina
se as ideias serão solicitadas de forma estruturada ou não estruturada;
4. Anote as ideias numa folha de flipchart e disponha-as de forma que todos possam vê-las. Isto evita duplicidades,
mal entendidos e ajuda a estimular o pensamento criativo no grupo;
5. Terminada a sessão de geração, esclareça o significado de todas as ideias apresentadas, para assegurar que todos
tenham o mesmo entendimento. Aponte cada ideia e pergunte se alguém tem perguntas sobre seu significado. Você
pode pedir ao autor da ideia que a explique melhor;
6. Elimine as duplicidades. Se duas ou mais ideias parecem ser a mesma coisa, você deve combiná-las ou eliminar as
duplicadas. Para isto, é necessário obter a concordância de seus autores de que elas têm o mesmo significado. Se não
concordarem, mantenha as ideias intactas e separadas.
Quadro 9 - Geração de ideias

Fonte: SENAI-RS
Após o brainstorming, reúna as ideias afins e as classifique em temas e categorias. Dentro de cada
categoria, procure combinar as ideias similares e eliminar as duplicidades. Selecione as melhores ideias
para serem analisadas, melhoradas e aproveitadas. Dê ao grupo um feedback sobre o resultado final do
brainstorming e mostre como suas contribuições foram valiosas.
8.2 CAUSA/CONSEQUÊNCIA
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito,
pode ser usado para identificar, organizar e documentar as causas e efeitos de um determinado problema,
e é apresentado na Figura 22.
Medida Material Mão de Obra
Efeito Indesejado
Método Meio Ambiente Máquina
Figura 22 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: ISHIKAWA, 2012
8 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
69
No diagrama de Ishikawa, o problema é identificado como o efeito (cabeça do peixe). As espinhas

do peixe correspondem às causas geradoras do problema identificado que, nesse caso, são separadas
em seis classes.
a) mão de obra: são as causas provenientes do pessoal envolvido no processo em que o problema se encontra. Por
exemplo, a execução de operação é diferente do especificado em procedimento;
b) material: está ligada à matéria-prima utilizada no processo;
c) método: o método de operação está errado e deverá ser alterado;
d) máquina: tudo que está ligado às máquinas encarregadas das operações relacionadas ao problema em análise;
e) medida: causas ligadas aos sistemas de medição, sendo instrumentação de processo ou de medição no
produto;
f ) meio ambiente: tudo que está ligado ao ambiente, podendo ser vibração, temperatura, umidade, etc.
Uma vez explicado o princípio do diagrama à equipe, os profissionais saberão apontar as causas ligadas
às seis classes explicadas, e não somente a uma ou duas, como seria o normal. Então, o mediador explicará o
objetivo da atividade e a regras, e as pessoas começarão a apontar as causas das paradas do equipamento.
Outro método ou ferramenta normalmente utilizado em conjunto com o Diagrama de Ishikawa é o
gráfico de Pareto, que leva o nome de seu criador, Vilfredo Pareto. Depois de montado, com base nas in-
formações levantadas pelo Diagrama de Ishikawa, por exemplo, este gráfico permite uma visualização es-
truturada em ordem de importância das causas sobre um determinado resultado. A Figura 23 mostra um
exemplo de Diagrama de Pareto.
DIAGRAMA DE PARETO
35
PERDA POR PROBLEMAS
MECÂNICOS (t/mês)
45
PERDA POR PARADA NÃO
7
PROGRAMADA (t/mês)
3
65
PERDA POR PARADA (t/mês)
15
OS
ES
IS
DR
A
5
NC
TO
IN
MO
MA
CIL
30
PERDA DE PRODUÇÃO (t/mês)
CA
100
CA
NI
A
NI
RIC
RÔ
5
CÂ
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ME
EL
EL
50
S
S
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GR ÃO
MA
AM
N
20
RA
OS
OG
TR
O
OU
PR
PR
E
AD
S
DA
ID
MO
AL
RA
RIT
QU
PA
Figura 23 - Diagrama de Pareto

Fonte: SENAI-RS
70
Outro método de análise é a FTA (Fault Tree Analysis) Análise por Árvore de Falhas,
SAIBA uma ferramenta em que podemos nos basear, sempre que for disponibilizada pelo
MAIS fabricante, como apoio nas avaliações do equipamento, pois já vem pronta para uso,
às vezes incompleta, mas sempre verdadeira e confiável.
8.3 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)
Este método é definido como um grupo de técnicas organizadas para resolução de qualquer tipo de
problema, servindo perfeitamente à manutenção. Abordaremos algumas das técnicas utilizadas, e que
juntas levarão à resolução de problemas comuns à manutenção.
Para a implantação das técnicas, é importante que a empresa crie equipes de trabalho constituídas
por profissionais de diferentes áreas e diferentes habilidades para formarem as chamadas equipes mul-
tidisciplinares.
Para essas equipes, serão entregues problemas a serem solucionados. Suponhamos que temos uma
máquina com 60% de OEE (Eficácia Global do Equipamento) e que vamos montar uma equipe multidis-
ciplinar para resolver esse problema. Poderemos chamar funcionários da área de qualidade, produção,
manutenção, almoxarifado de matéria-prima e até mesmo fornecedores de matéria-prima (Figura 24).
MASP
Figura 24 - Equipes multidisciplinares

Fonte: GRUPO FERROESTE, [20--?]]
Essa equipe será responsável por executar as técnicas do MASP e, para isso, deverá estar treinada, pois
seus conhecimentos se complementarão. E o mais importante é que, ao final, sejam divididas entre o gru-
po as ações que solucionarão o problema.
71
Então, agora vamos “ferramentar” o MASP, ou seja, explicaremos as formas de efetuar os oito passos
mostrados na Figura 25.
1 - IDENTIFICAÇÃO 2 - OBSERVAÇÃO 3 - ANÁLISE
6 - VERIFICAÇÃO 5 - AÇÃO 4 - PLANO DE AÇÃO
SIM
PROBLEMA
SOLUCIONADO? 7 - PADRONIZAÇÃO 8 - CONCLUSÃO
NÃO
Figura 25 - Fluxo do MASP

Fonte: SENAI-RS
Passo 1: identificação
A identificação do problema pode ser realizada por meio dos indicadores de desempenho, em que
podemos utilizar os 60% da Eficácia Global de Equipamento em uma das máquinas da linha de envase.
Aproveitando que existe a Eficácia Global de Equipamento na linha, foi identificado que desses 40% de
perda, 30% estão relacionados à disponibilidade.
Passo 2: observação
Devemos, agora, observar para identificar o que compõe esses 30% de problemas e, preferencialmente,
medir. Explicaremos como proceder para o caso de ser possível a medição e para o caso de não se ter essa
possibilidade.
Caso seja possível fazer a medição, os operadores dos três turnos da máquina devem ser instruídos a
registrar todas as causas de paradas e a sua duração durante quatro dias, resultando no resumo do Quadro
10, a seguir.
ITEM DESCRIÇÃO DA FALHA HORAS %
1 Esteira desarmou motor 7,76 33%
2 Rolhador desarmou o motor 5,88 25%
3 Ajuste do torque 3,06 13%
4 Rolha trancada 2,82 12%
5 Rolhador não desce 1,41 6%
6 Rolamento do rolhador trancado 1,41 6%
7 Rolhador não expulsa a garrafa 1,18 5%
Total: 23,52 100%
Quadro 10 - Causas de retrabalho
Fonte: SENAI-RS
72
Representando, tem-se o diagrama de Pareto da Figura 26.
100%
100%
95%
89%
80%
83%
71%
60%
58%
40%
33%
20%
0%
Esteira desarmou motor
o motor
Ajuste do toque
Rolha trancada
Rolhador não desce
trancado
Rolhador não expulsa

a garrafa
Rolhador desarmou
Rolamento do rolhador
Figura 26 - Diagrama de Pareto do exemplo

Fonte: SENAI-RS
O diagrama de Pareto nos mostra o caminho a ser percorrido para resolver 100% dos problemas. Note
que se resolvermos apenas a primeira causa, teremos 33% dos problemas resolvidos e, se formos até a
quarta causa, resolveremos 83% dos problemas; e é essa a nossa opção, por se tratarem dos problemas
mais relevantes.
Porém, se não for possível fazer a medição, devemos juntar a equipe multidisciplinar responsável pela
solução do problema e fazer uma seção de brainstorming, mas, para isso, é importante que todos conhe-
çam as classes de causas que podem estar ligadas ao problema. Então, deve-se explicar o diagrama de
Ishikawa, ou espinha de peixe, também conhecido como diagrama de causa e efeito.
Uma vez explicado esse processo à equipe, os profissionais saberão apontar as causas ligadas às seis
classes explicadas, e não somente a uma ou duas, como seria o normal. Então, o mediador do brainstorming
explicará o objetivo da atividade e as regras, e as pessoas começarão a apontar as causas das paradas do
equipamento.
Após o final da sessão de brainstorming, o mediador poderá listar todas as causas em um quadro e a
equipe realizará a avaliação conforme a matriz GUT (gravidade, urgência e tendência), em que todos pode-
rão votar em relação às causas, considerando a pontuação mostrada no Quadro 11.
73
PONTOS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

5 extremamente grave precisa de ação imediata ...irá piorar rapidamente
4 muito grave é urgente ...irá piorar em pouco tempo
3 grave o mais rápido possível ...irá piorar
2 pouco grave pouco urgente ...irá piorar a longo prazo
1 sem gravidade pode esperar ... não irá mudar
Quadro 11 - Pontuação da matriz GUT
Fonte: SENAI-RS
A partir das pontuações, serão decididas quais causas serão tratadas.

Passo 3: análise
Na fase da análise, serão decididas quais as ações a serem adotadas para eliminar as causas. Para cada
causa que se decidiu tratar, será realizada uma sessão de brainstorming para gerar ações que eliminarão a
causa. Vamos exemplificar o tratamento da 1ª causa.
A primeira causa é “Esteira desarmou motor”, que nos indica que o motor elétrico apresentou sobrecar-
ga e desarmou. Sabendo dessa causa, a equipe multidisciplinar realizou um brainstorming para levantar as
ações que farão o relé térmico do motor parar de desarmar, gerando as ações da Figura 27.
ITEM AÇÃO
1 Verificar o sistema de lubrificação de esteira
2 Verificar rolamentos da esteira
3 Medir corrente do motor
4 Verificar o redutor
5 Verificar a folga da esteira
6 Limpar o transporte
7 Verificar se as guias laterais da esteira não estão muito apertadas
8 Verificar se as guias inferiores da esteira não estão muito apertadas
9 Redimensionar o motor
10 Aumentar o limite da corrente elétrica
Figura 27 - Ações para eliminar o desarme do motor

Fonte: SENAI-RS
Uma vez que todas as ações foram listadas, a equipe irá decidir o que implementar, bem como a ordem
de implementação, com base na matriz de preferências, que é uma ferramenta que fará um exercício de
importância entre as ações levantadas. O Quadro 12, a seguir, mostra como ficou o preenchimento da ma-
triz; note que as ações foram copiadas na horizontal e na vertical, sendo que a diagonal da matriz pintada
em amarelo não tem resposta, pois é nesse espaço em que as ações se encontram.
74
ITEM VERTICAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
REDIMENSIONAR O MOTOR
LUBRIFICAÇÃO DA ESTEIRA
LATERAIS DA ESTEIRA NÃO

ESTÃO MUITO APERTADAS
VERIFICAR ROLAMENTOS
VERIFICAR O SISTEMA DE
INFERIORES DA ESTEIRA
AUMENTAR O LIMITE DA
LIMPAR O TRANSPORTE
VERIFICAR O REDUTOR
CORRENTE ELÉTRICA
VERIFICAR SE GUIAS
SOMA
VERIFICAR A FOLGA
MEDIR CORRENTE
VERIFICAR GUIAS
DESCRIÇÃO DOS ITENS
DA ESTEIRA
DA ESTEIRA
DO MOTOR
Verificar o sistema de lubri-
1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 7
ficação da esteira
Verificar rolamentos da
2 0 1 0 1 0 0 1 1 1 5
esteira
3 Medir corrente do motor 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3
4 Verificar o redutor 0 1 1 1 0 0 1 1 1 6
5 Verificar a folga da esteira 0 1 0 0 0 0 1 1 1 4
6 Limpar o transporte 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Verificar se guias laterais
7 da esteira não estão muito 1 1 1 1 1 0 1 1 1 8
apertadas
Verificar guias inferiores da
8 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2
esteira
9 Redimensionar o motor 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
Aumentar o limite da
10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
corrente elétrica
Quadro 12 - Matriz de preferência
Fonte: SENAI-RS
Então, vamos percorrer as ações escritas horizontalmente. Começando pelo item 1, a dúvida é se “verifi-
car o sistema de lubrificação da esteira” deve ser executada antes de “verificar rolamentos da esteira”. Nesse
caso, decidimos que sim; então, é 1 ponto para o item 1 e 0 para o item 2. E o preenchimento segue suces-
sivamente até o preenchimento total da matriz. Ao final, cada item terá uma pontuação que representará
a ordem de prioridade e execução, que está representada no Quadro 13. Neste caso, a equipe decidiu exe-
cutar apenas 50% das ações, para depois avaliar se irão executar os outros 50%.
ORDEM ITEM AÇÃO SOMA

1ª 6 Limpar o transporte 9
2ª 7 Verificar se as guias laterais da esteira não estão muito apertadas 8
3ª 1 Verificar o sistema de lubrificação da esteira 7
4ª 4 Verificar o redutor 6
5ª 2 Verificar rolamentos da esteira 5
6ª 5 Verificar a folga da esteira 4
7ª 3 Medir corrente do motor 3
8ª 8 Verificar guias inferiores da esteira 2
9ª 9 Redimensionar o motor 1
10ª 10 Aumentar o limite da corrente elétrica 0
Quadro 13 - Prioridade das ações
Fonte: SENAI-RS
75
Passo 4: plano de ação

Nesta etapa do plano de ação, a equipe se comprometerá a resolver o problema e dividirá os esforços
necessários para tal. Esses planos seguem normalmente o procedimento 5W2H, que dará uma visão de
todos os impactos e recursos necessários para a solução ou minimização do problema. O 5W2H é formado
por abreviações de palavras em inglês e seus significados serão explicados a seguir:
a) what (o que): o que será feito para eliminar ou diminuir a causa, podendo ser uma ou mais ações para cada causa;
b) when (quando): qual o prazo para a realização da atividade;
c) who (quem): quem será o responsável, normalmente é um integrante da equipe multidisciplinar;
d) why (por que): qual o motivo da realização da atividade, podendo ser a própria causa que esta ação está
combatendo;
e) where (onde): local em que será realizada a atividade;
f) how (como): como será realizada a atividade;
g) how much (quanto custa): quanto custará eliminar ou minimizar a causa.
No Quadro 14, a seguir, tem-se o plano preenchido com o que foi mapeado até o momento.
QUANTO
POR QUE O QUE QUEM QUANDO ONDE COMO
CUSTA
Esteira desarmou Esteira de
Limpar o transporte João 10/02/2012 Jato d´água e Sabão R$ 300,00
motor envase
Verificar se as guias laterais
Esteira desarmou Esteira de Medir com Poka-
da esteira não estão muito Ana 10/02/2012 R$ 50,00
motor envase -Yoke
apertadas
Esteira desarmou Verificar o sistema de lubri- Esteira de Ver pressão e entu-
Claudia 13/02/2012 R$ 200,00
motor ficação da esteira envase pimento
Esteira desarmou Esteira de Desmontar e verifi-
Verificar o redutor Paulo 13/02/2012 R$ 500,00
motor envase car peças
Esteira desarmou Verificar rolamentos da Esteira de Retirar esteira e
Paulo 17/02/2012 R$ 600,00
motor esteira envase verificar um a um
Quadro 14 - Plano de ações
Fonte: SENAI-RS
O método poka-yoke, também conhecido como “passa ou não passa”, consiste na cria-
SAIBA ção de duas peças; em que uma montará e outra não montará. Ambas são criadas no li-
MAIS mite dimensional do que será verificado, dando agilidade para o teste e confiabilidade.
76
Passo 5: ação
Nesta etapa, ocorre a execução do que foi planejado e, necessariamente, os prazos e execuções devem
ser avaliados por um responsável, que pode ser um integrante da equipe, dependendo do grau de auto-
nomia da equipe. Para esse acompanhamento, deverá ser inserida uma coluna no plano de ação, que pode
ser chamada de status, na qual será colocada a situação de cada ação.
Passo 6: verificação
Uma vez executadas as ações, será verificada a sua eficácia, ou seja, se, após a execução, o problema foi
resolvido ou suficientemente reduzido. No caso da não solução, deveremos recomeçar o processo. No caso
de sucesso, vamos para o passo seguinte.
Passo 7: padronização
É no momento da padronização que se criam as sistemáticas que garantirão que o problema não volta-
rá com as mesmas causas, ou seja, as ações tomadas deverão tornar-se periódicas. Por exemplo, a limpeza
das esteiras deverá ter um método definido de execução e serão realizados a cada 15 dias. Para as demais
ações, o mesmo procedimento deverá ocorrer.
Passo 8: conclusão
Nesta etapa de conclusão, é feita uma reunião de fechamento em que o MASP e seus resultados são
analisados e, quando necessário, algum método é reformulado.
CASOS E RELATOS
Planejamento adequado com ferramentas de qualidade

Uma determinada empresa de bebidas lácteas adquiriu máquinas e equipamentos para implantar
uma nova linha de produção de achocolatados. Como os projetos anteriores tiveram vários problemas
de planejamento, o diretor Jorge Cardoso resolveu melhorar as estratégias de gestão de sua empresa e
começou a pesquisar ferramentas de qualidade para serem usadas nesse novo desafio. Inicialmente, o
diretor consultou sua filha, Joana, que trabalha na área de gestão e conhece muito bem estas ferramentas.
Joana sugeriu ao seu pai que utilizasse as ferramentas mais conhecidas do mercado, como brainstorming, o
diagrama de Ishikawa, o diagrama de Pareto e o MASP.
No dia seguinte, Jorge reuniu seus gerentes e supervisores para realizarem um brainstorming. O grupo
fez um levantamento de conceitos e ideias para soluções de possíveis problemas críticos na implantação da
nova linha de produtos da empresa. Após a análise, o diretor com seu grupo de trabalho gerou o diagrama
de Ishikawa, identificando os maiores problemas (efeito) e as possíveis causas geradoras desses problemas.
Complementaram com o Diagrama de Pareto e, dessa forma, visualizaram a importância de cada item,
decidindo iniciar pelos pontos mais críticos.
77
Depois de feito o brainstorming e desenvolvidos os diagramas, começaram os trabalhos de MASP, a

metodologia de análise e solução de problemas, utilizando o grupo de oito passos de técnicas para resolver
os problemas levantados. Esses planos seguiram normalmente o procedimento 5W2H, que deu uma visão de
todos os impactos e recursos necessários para a solução ou minimização dos problemas. Somente depois de
todo o planejado bem especificado, iniciaram os trabalhos de implantação da nova linha de produtos.
Cabe salientar que durante todos esses processos de planejamento, dois supervisores, João Almeida e
Mário Medeiros, ambos com bastante tempo de empresa, questionaram as decisões do diretor. Os funcionários
alegaram que três dias para reuniões seria perder muito tempo, que a implantação poderia ser iniciada
imediatamente. Obviamente, Jorge Cardoso já havia imaginado que haveria reações contrárias, pois Joana havia
lhe dito que é comum alguns funcionários criarem barreiras devido ao fato de se fazer um planejamento antes
da execução das ações.
Passados alguns meses, na conclusão do projeto foi feita uma reunião de fechamento em que o MASP e seus
resultados foram analisados. Como resultado, obteve-se 95% de assertividade; o projeto anterior, praticamente
sem planejamento, foi de 67%. Os 5% de erro do projeto atual foram ajustes finos que precisaram ser realizados
no andamento do projeto, estes ajustes estavam dentro da média prevista por Joana. O start up dessa nova linha
ficou dentro do prazo e do custo estipulado, aumentando o potencial produtivo dessa empresa e, principalmente,
desenvolvendo a expertise no grupo para novos planejamentos e melhorias em outros setores críticos de todas
as plantas da empresa.
RECAPITULANDO
Neste capítulo final do livro, aprendemos que as principais ferramentas da qualidade podem ser
utilizadas de forma eficiente para gerir o processo de manutenção dentro das indústrias.
Entre as ferramentas, vimos que o brainstorming e o diagrama de Ishikawa são adequados para
a geração de novas ideias e conceitos. Por fim, você conheceu o MASP, uma técnica para análise e
solução de problemas.
REFERÊNCIAS
GRUPO FERROESTE. Grupos de melhoria e o MASP: metodologia de análise e solução de proble-

mas. Belo Horizonte, [20--?]. Disponível em: <http://www.ferroeste.com.br/noticias/60/grupos-de-
-melhoria-e-o-masp-metodologia-de-analise-e-solucao-de-problemas>. Acesso em: 08 dez. 2014.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 9001: quality management systems:

requirements. Geneva, 2008.
______. ISO 14000: environmental management. Geneva, 2004.
______. ISO/TS 16949: quality management systems: particular requirements for the application of
ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations. Geneva, 2009.
ISHIKAWA, Kaoru. Introduction to quality control. New York: Springer Verlag NY, 2012.
SAP BRASIL. Produtos. [S.l.], c2014. Disponível em: <http://www.sap.com/brazil/>. Acesso em 08.
dez. 2014.
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. Departamento Nacional. Acionamento de

dispositivos atuadores: volume 2. Brasília, DF: SENAI/DN, 2012a. 156 p. (Automação Industrial).
______. Gestão da manutenção. Brasília, DF: SENAI/DN, 2012b. 71 p. (Automação Industrial).

MINICURRÍCULO DO AUTOR
MARCELO LUIZ DE QUADROS

Tecnólogo em controle e automação, com 25 anos de experiência na indústria, atuando nas
áreas de engenharia de processo, de produtos e desenvolvimento de projetos. Trabalha com
consultoria e treinamento em empresas como General Motors, GKN Driveline, Parker Hannifin,
DANA Holding, entre outras. Participou de competições nacionais e internacionais, na área de
manufatura e automação, entre as quais, a Olimpíada do Conhecimento do SENAI e a FIRST.
ÍNDICE
A
Alocação de recursos 47
Análise de falhas 59
Análise em abrangência 64
Atividade concomitante 45
Atividade concorrente 46
Atividade subsequente 46
B
Brainstorming 69, 70, 74, 75, 78, 79
C
Criticidade da operação 16, 51
Cronograma 43, 44, 45, 47
D
Diagrama de Ishikawa 69, 70, 71, 74, 78
Diagrama de Pareto 69, 71, 74
E
Eficácia global de equipamento (OEE) 60, 62, 63, 64, 65, 72, 73
G
Gestão da qualidade 69
Gráfico de Pareto 71
H
Histórico de manutenção 16, 25, 34, 59, 64
M
Manutenção corretiva 14, 15, 17, 19, 20, 30, 34, 35, 45, 48, 52, 55, 61
Manutenção preditiva 14, 16, 17, 18, 19, 20, 38, 40, 45, 47, 48, 55, 59
Manutenção preventiva 14, 15, 16, 17, 18, 20, 23, 30, 31, 35, 36, 38, 40, 45, 47, 51, 52, 55, 59, 61
Manutenção produtiva total (TPM) 18, 19
Metodologia de análise e solução de problemas (MASP) 72, 73, 78, 79
N
Nota de manutenção 30, 31, 32, 34
O
Ordem de Manutenção 24, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 48
Ordem de serviço 23, 24, 25, 26, 34
P
Periodicidade 15, 17, 35, 38, 40, 43, 45
Planejamento e Controle de Manutenção (PCM) 39, 44
Plano de ação 77, 78
Plano de manutenção 29, 31, 34, 35, 38, 39, 46, 51, 52
S
SAP ERP 29, 30, 33, 35, 36, 38
Sistema automatizado de manufatura 51
T
Tempo médio entre falhas (MTBF) 60, 61, 65, 69
Tempo médio para reparo (MTTR) 52, 60, 61, 65
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA – UNIEP
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo
Waldemir Amaro
Gerente
Fabíola de Luca Coimbra Bomtempo

Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DO RIO GRANDE DO SUL
Claiton Oliveira da Costa

Coordenação do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional
Marcelo Luiz de Quadros

Elaboração
João Charles dos Santos

Revisão Técnica
Fernando R. G. Schirmbeck
Coordenação Educacional
Adriana Ferreira Cardoso

Enrique Sérgio Blanco
Patricia Camargo da Silva Rodrigues
Design Educacional
Camila J. S. Machado
Rafael Andrade
Ilustrações
Bárbara V. Polidori Backes

Tratamento de imagens e Diagramação
Roberta Triaca
Apoio à Normatização
Lidiane Marques Gomes
Normatização
Duploklick
Revisão Ortográfica e Gramatical
i-Comunicação
Projeto Gráfico
ISBN 978-85-7519-870-4
9 788575 198704

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SÉRIE AUTOMAÇÃO E MECATRÔNICA INDUSTRIAL

Robson Braga de Andrade

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Robson Braga de Andrade

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Gustavo Leal Sales Filho

Regina Maria de Fátima Torres

© 2015. SENAI – Departamento Regional do Rio Grande do Sul

Esta publicação foi elaborada pela equipe da Gerência de Desenvolvimento Educacional

SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional do Rio Grande do Sul

S491 Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional

1. Máquinas e equipamentos. 2. Manutenção. 3. Manufatura. I. Serviço Nacional

Responsável pela Catalogação na Fonte: Lidiane Marques Gomes CRB-10/2257

Quadro 1 - Procedimentos para geração das Ordens de Serviço.....................................................................25

6 Pontos críticos em sistemas automatizados de manufatura.........................................................................51

8 Sistemas de gestão da qualidade............................................................................................................................67

Nosso objetivo, em relação à Gestão da Manutenção em Manufatura, é apresentar ao aluno os

Manutenção significa o conjunto de cuidados técnicos indispensáveis ao funcionamento

A cada dois anos, a Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN)

2.1 CLASSIFICAÇÃO DA MANUTENÇÃO

2.1.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA

Figura 1 - Falta de treinamento do mecânico de manutenção

2.1.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Figura 2 - Utilização do manual para manutenção preventiva

b) experiência de seu corpo técnico;

f ) outros critérios, a depender da empresa e do segmento atuante.

O objetivo fundamental da manutenção preventiva é a prevenção de desgastes e a troca de itens an-

2.1.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA

Figura 3 - Análise de vibrações em um motor elétrico

A manutenção preditiva exige um alto grau de conhecimento da equipe técnica,

b) alteração de alguma condição;

d) alteração da periodicidade de inspeção;

Dentre as principais técnicas de manutenção preditiva, podemos citar as seguintes:

c) infravermelho (termografia) (FIGURA 4);

Figura 4 - Análise termométrica de um motor

2.2 TIPOS DE MANUTENÇÃO NA INDÚSTRIA

Para saber mais sobre assuntos relacionados a tipos de manutenção consulte a

2.3 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)

Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração

- Conserto após avaria - Revisões gerais programadas

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Figura 5 - Evolução da manutenção

A utilização em conjunto dos vários tipos de manutenção

A OS é o documento em que devem estar registradas todas as informações necessárias para

b) reduzir despesas gerais;

c) aumentar o retorno em equipamentos;

d) melhorar a utilização dos equipamentos.

A Ordem de Serviço permite programar e planejar os pedidos de serviços para a manuten-

c) equipamento a ser reparado;

d) breve descrição do defeito;

e) data e hora do início do problema;

f ) data e hora do início da atuação do técnico de manutenção;

h) campo para preenchimento do trabalho executado;

i) campo para preenchimento dos materiais utilizados no reparo;

j) campo evidenciando o aceite da produção.

A Ordem de Serviço e a Ordem de Manutenção são documentos complementares.

Uma das funções da Ordem de Serviço é a gestão de equipamentos, componentes e subcomponentes.

b) gerar maior agilidade na verificação dos custos envolvidos na manutenção do equipamento;

c) armazenar o histórico de manutenção;