Administração de Produção e

Operações

Medidas de avaliação de desempenho em

produção e operações
Eficiência vs. eficácia
O Que é o Balanced Scorecard (BSC) ?

Conceitualmente, o Balanced Scorecard

é um modelo de gestão que auxilia as
organizações a traduzir a estratégia em
objetivos operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho
 O Balanceamento

Objetivos de longo prazo

Visão do futuro
Medidas não financeiras
Objetivos de curto prazo Indicadores “outcomes”
(Resultado do negócio)
Visão do presente
Foco externo
Medidas financeiras
Ênfase operacional
Indicadores “drivers”
(Fatores críticos do sucesso)
Foco interno
Ênfase estratégica
CCE/PUC-Rio
 BSC – Balanced ScoreCard
Financeira
Para ter

vas
s

as
vo
sucesso

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tas
jeti
financeiro,

Inic
como

Me
Ob

Me
aparecer
para os
acionistas?

Cliente Processos internos de negócio

Para atingir Para satisfazer,

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Visão e
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nossa visão, acionistas e
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estratégia
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Me
clientes? negócio devemos
ser excelentes?

Aprendizado e crescimento
Para atingir vas
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nossa visão,
v

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jeti

como sustentar
Inic

nossa habilidade
Me
Ob

Me

de mudar e
melhorar?
 Por Que se Precisa do BSC?

A fonte de valor move-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis.

% do valor de mercado relativo a …

Ativos 38% 62% 85%

Intangíveis

Ativos
Tangíveis 62% 38%

15%

1982 19921 20002

1. Brookings Institute
2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies
Grupo Custo
Custos relativos à concorrência
Custos de manufatura (operação)
Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Capítulo para um
tratamento detalhado de produtividade)
Produtividade da mão-de-obra
Produtividade do equipamento
Produtividade total dos fatores
Mão-de-obra direta
Mão-de-obra indireta
Custo relativo (percentual) da mão de obra
Custo relativo (percentual) do equipamento
Custo relativo (percentual) da materiais
Redução média de tempos de preparação de equipamento
Redução média de custos de rotatividade de mão de obra
Custos com materiais
Custos com estoques por tipo (matéria-prima, em processo, produtos
acabados, em trânsito, consignado no cliente, entre outros)
Grupo Qualidade
Qualidade relativa percebida do produto
Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias sub-medidas: limpeza, conforto,
estética, segurança, integridade, cortesia, competência, atenção no atendimento)
Qualidade comparada aos concorrentes
Qualidade da comunicação com o cliente
Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período)
Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto)
Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes
Número de reclamações
Taxa de ligações para serviço de assistência
Taxa de retenção de clientes
Valor de mercadorias devolvidas
Falhas no campo
Tempo médio entre falhas do produto
Percentual de tempo disponível do produto
Taxa de aprovação no controle de qualidade
Defeitos
Redução percentual de defeituosos
Redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas
Redução percentual de refugo
Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas)
Qualidade dos fornecedores
Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores
Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos
Competência do fornecedor a responder a problemas técnicos
Grupo Flexibilidade
Flexibilidade percebida
Quanto a qualidade não é afetada por mudanças de mix / volume
Quanto os custos não são afetados por mudanças de mix / volume
Quanto o desempenho de entregas não é afetada por mudanças de mix / volume
Tempo de desenvolvimento de novos produtos
Tempo entre a idéia e o produto estar no mercado
Flexibilidade percebida para customizar produtos
Faixa (variedade) de produtos
Percentual de produtos customizados vs. produtos padrão
Número de novos produtos introduzidos por ano
Velocidade da operação para responder a mudanças de mix
Número de itens processados simultaneamente
Freqüência de entregas da operação
Freqüência de entregas do fornecedor
Tempo médio de preparação de equipamento
Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças de volume
Percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead-time
Lote mínimo produzido economicamente
Tamanhos médios de lote
Percentagem da mão-de-obra que é polivalente
Percentagem de equipamento de múltiplos propósitos
Percentagem de equipamento programável
Percentagem de tempo de folga nos recursos
Nível de estoque em processo
Nível de descontinuidade por quebras de equipamento
Lead time dos fornecedores
Grupo Velocidade
Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega
Lead times internos
Tempos de ciclo da operação
Tempo de processamento de pedidos
Tempo de resposta a solicitações de clientes
Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes
Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes
Tempo médio de atravessamento de materiais
Estoques em processo
Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema
Distância percorrida pelos fluxos
Tempos de ciclo para decisões
Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor
Grupo Confiabilidade
Confiabilidade percebida
Acurácia das previsões de demanda
Percentual de entregas no prazo (pedidos)
Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos)
Percentual de entregas no prazo (unidades)
Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full)
Percentual de datas renegociadas com clientes
Aderência às datas prometidas
Percentual de pedidos com quantidade incorreta
Aderência aos planos de operação
Atraso médio
Aderência ao plano de distribuição
Percentagem de redução de lead times por linha de produto
Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada
Percentagem de redução dos lead times de compras
Definindo medidas de desempenho
Detalhes

Medida (nome)

Propósito

Refere-se a

Meta

Fórmula

Freqüência

Quem mede?

Fontes de dados

Quem age nos dados?

Quais ações possíveis?

Notas e comentários
Boas medidas de desempenho deveriam
Ser derivadas da estratégica e alinhadas com as prioridades competitivas da operação;
Ser simples de entender e usar;
Prover feedback em tempo e de forma precisa;
Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou
por ele em conjunto com outros;
Refletir o processo de negócio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos
deveriam participar da definição;
Referir-se a metas específicas;
Ser relevantes;
Pertencer a um ciclo fechado completo de controle;
Ser claramente definidas;
Ter impacto visual;
Focalizar em melhoramento;
Manter seu significado ao longo do tempo;
Prover feedback rápido;
Ter propósito específico e definido;
Basear-se em fórmulas e bases de dados explícitos;
Empregar razões mais que valores absolutos;
Referir-se a tendências mais que a situações estáticas;
Ser objetivas e não apenas opinativas; e,
Ser mais globais que localizadas.
Erros frequentes nas ferramentas de
avaliação de desempenho
Assimetria de escalas
Induzir respondente
Falha no entendimento dos conceitos
Falha em garantir que o respondente importa
Assumir representatividade de amostra
Excesso de preciosismo
Não perguntar o que realmente importa:
retenção
Produtividades globais e parciais
Cálculo de produtividade
Variação Mudança Ajuste Razão
Valores reais preços Per 1 nível de para níveis Uso ajustado
Item Per 1 Per 2 Per2/Per1 atualizado saídas de saídas /Uso real
(A) (B) (C) (D)=(A)X(C) (E) (F)=(D)X(E) (G)=(F)/(B)
123.9/116.3
Receita
com Vendas 110,7 123,9 1,051 116,346 1,065 123,897 1,000

Materais 43,4 46,5 1,032 44,789 1,065 47,696 1,026 2,571%

Energia 6,4 7,4 1,128 7,216 1,065 7,684 1,038 3,842%

Salários 30,1 35,1 1,081 32,550 1,065 34,663 0,988 -1,246%

Total
insumos 79,9 89,0 84,6
Variação da produtividade total dos fatores 1,17%

PTF 1,385 1,392 1,376