Roda Literária – Capitulo 4

14/08/2023
Agenda
1 - Compartilhando Boas Noticias

2 - Missão Visão e Valores CVV

- Capitulo 4 – Times reais – O compromisso do CEO em construir uma
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organização excelente
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 SINALIZAÇÃO VIÁRIA

01 Aplicação
sinalização
de
viária
Compartilhando
pintura
para
horizontal,
Boas Noticias
instalação de placas de
sinalização vertical e instalação
de elementos como tachas e
tachões.
N I S M A R A
 SINALIZAÇÃO VIÁRIA

02 Aplicação
sinalização
de
viária
Missão,
pintura
para
Visão e Valores CVV
horizontal,
instalação de placas de
sinalização vertical e instalação
de elementos como tachas e
tachões.
N I S M A R A
 Construtora - Vale Verde
Apresentação

A Empresa | Vale Verde

A Construtora Vale Verde foi fundada em primeiro de junho de
1985. Contabiliza, portanto, mais de 38 anos no mercado e se
orgulha não só de suas obras que mudaram as vidas de milhares
de cidadãos, mas também por se pautar na seriedade, como
maior fonte de inspiração e orientação nos seus negócios.
Ao realizar o planejamento desta obra, a Construtora Vale Verde
teve como prioridade, a segurança dos colaboradores e o
respeito ao meio ambiente. Dentro desses princípios acredita-se
que a satisfação dos colaboradores garantirá a qualidade dos
serviços e a satisfação do cliente.

Missão / Visão / Valores

Missão: Atender aos Clientes com serviços

de qualidade, segurança e preservando o
meio ambiente, são as bases de
sustentabilidade da empresa.

Visão: Ser sempre a melhor opção na

prestação de serviços aos nossos Clientes.

Valores: Superar desafios, Gerir para

crescer, Atuar com responsabilidade,
Honrar pessoas e histórias.
 SINALIZAÇÃO VIÁRIA

03 Aplicação
sinalização
de
viária
- Capitulo
pintura
para 4 – Times reais
horizontal,
instalação de placas de
sinalização vertical e instalação
Líderes mais efetivos
de elementos como tachas e
tachões.
alinham o time e toda a
organização em torno
de uma estratégia de
N I S M A R A

negócio que faça

sentido para as pessoas
Roda literária – O poder dos times AAA
APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

Pressões: Curto prazismo – resultados em curto prazo

Encontrar atalhos por melhores resultados
Estabilidade dos CEO´s em seus postos

Consequências: Muito foco no operacional e pouco foco no estratégico

Rotatividade no cargo
Impacto no crescimento de longo prazo

Conflito no perfil do CEO entre Conselho de Administração e os estudos

organizacionais

Mito do todo Poderoso – transforma a empresa sozinho

Novo espaço para CEO`s que se livram de culturas ancrônicas

Características CEO`s mais efetivos no longo prazo (Humildade e determinação)

Roda literária – O poder dos times AAA
APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

Práticas chaves para inspirar liderança do seu time:

Autoconhecimento
Fazer confiar no processo + trabalho em equipe + terão
benefícios = organização com desempenho melhor
Clareza de papeis e responsabilidades
Definir normas (cultura corporativa)
Roda literária – O poder dos times AAA
APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

Tamanho do desafio + velocidade + complexidade = desafio

grande para um único individuo

Dividir o trabalho

Capacitando a equipe para tomar decisões

Utilizar adequadamente a equipe executiva para reduzir

impactos em perda cultural e financeira
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

Negócios simples e pequenos = time executivo reduzido. CEO toma as

decisões e tem conhecimento profundo do negócio

Negócio que requer time executivo:

 o CEO não é expert
 áreas precisam trabalhar em conjunto
 complexos e com mudanças constantes e repentinas (adaptabilidade)
 precisa mitigar risco de possível ausência do CEO
 requer mudança cultural

Liderar como “time real” – integrador, cria liga entre os indivíduos, o todo
é maior que partes
Criar confiança e fluxo entre os membros do time.

Diferente de valorizar esforço individual

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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

A manutenção da cultura é impactada por CEO`s de mercado

Os negócios de sucesso preferiram mapear o CEO interno

Contratar um CEO externo é um “sinal de esperança”

 Resultado da CIA está ruim
 Envolveu-se em escândalo, violação ética

Melhorar a performance do negócio = manter o conhecimento específico,

concluindo que o CEO externo reduz o desempenho futuro do negócio
Roda literária – O poder dos times AAA
APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

A manutenção da cultura é impactada por CEO`s de mercado

Os negócios de sucesso preferiram mapear o CEO interno

Contratar um CEO externo é um “sinal de esperança”

 Resultado da CIA está ruim
 Envolveu-se em escândalo, violação ética

Melhorar a performance do negócio = manter o conhecimento específico,

concluindo que o CEO externo reduz o desempenho futuro do negócio.

Cargill, maior empresa familiar do mundo, requer explicitamente que

posição de CEO seja ocupada por líderes da casa
 Cultura criada a 8 gerações tem valor incalculável
 A cultura é mais bem transmitida
Para Cargiil, o planejamento sucessório e desenvolvimento de liderança é
muito sério.
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

Não acreditam em empoderamento:

Ter suas crenças questionadas pode gerar resistência.
Não acreditar em responsabilidade compartilhada. Responsabilidade é
algo individual ou pode ser compartilhada por um time?

Não acreditam em times 01:

 Duro em comando e controle
 Bons resultados financeiros em curto prazo
 Polêmico nos reportes diretos
Gerou cultura de baixa confiança e aversão a riscos
Impactou na criatividade do time e causou queda gradativa no resultado

Consultoria:
Queda nas vendas. Lucratividade pelo esforço de redução de custos.
Silos na matriz e unidade sem força de atuação
Cultura de achar culpados
Agenda executiva com temas operacionais
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

Ação - Coaching executivo com objetivo de migrar para estilo visionário e

participativo.
 Recebeu feedback do time executivo – sem autonomia e com foco em
curto prazo, pouca clareza de longo prazo, níveis de confiança e
colaboração baixos
 Delegou decisões operacionais. Reconheceu time capaz de lidar com
autonomia e aumento da motivação
 Apoiar mudança cultural sugerida pelo time: reduzir o controle de
custos e tomar iniciativas para entender as necessidades dos clientes.
 Time trabalha em equipe para desenvolver a estratégia, o CEO discorda
incomodado em abandonar o foco no resultado de curto prazo.
 Após reflexão o CEO retorna e diz sem dar explicações:
Não tenho confiança no time para a mudança

Como é difícil para alguns compartilhar o poder e confiar

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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4
Não acreditam em times 02:
CEO procurando meios de melhorar a efetividade do time
Empresa demonstrando baixa capacidade de honrar compromisso com os
clientes
Origem do problema = reportes do CEO em planejamento de longo prazo.
Repostes individuais
Fazia compromissos de venda que o VP de produção não tinha
conhecimento.
Estratégia não era discutida em conjunto.
Os reportes individuais faz com que o time não consiga antecipar problemas
e pensar de modo interdependente.

Identificou-se através do time que ninguém mais tinha conhecimento do

compromissos com clientes estratégicos além do time de vendas.
Pediram para que o plano estratégico fosse coparticipativo e com foco nos
clientes.

CEO discordo e disse: Eu mando aqui e eu tomo as decisões

Compartilhar a autoridade chocava com a autoimagem de CEO
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

Não acreditam em times 03:

Indignado com o resultado da pesquisa de engajamento ao perceber que
os resultado do time executivo eram os mais baixos da CIA
Negócio cresceu e não dava para gerenciar como pequena empresa,
chamando pessoas pelo nome e tomando todas as decisões
Criou conselho de administração e time executivo do mercado e escolhido
pelos conselheiros

Frustação com a micro gestão, falta de confiança.

CEO pedia explicações de investimentos mínimos que aprovavam. Fazer
gestão por rumores, fofocas, jogos políticos de pessoas interessadas em
proteger seus empregos e demonstrar lealdade por meio de intrigas.

Após diagnóstico o CEO desistiu do projeto de mudança.

Falta de abertura para olhar para si mesmo = liderados pedindo demissão
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

Três casos mostram:

Como é difícil receber feedback e mudar
Desafio dos times executivos quando o CEO não está disposto

“Uma organização não pode operar em um nível de

consciência mais alto do que o nível de consciência da
equipe executiva.”
Richard Barret
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

Desenvolvimento de times executivos:

 Criam uma direção clara e convincente
 Estabelecem metas desafiadoras, alcançáveis
 Aprendem e se desenvolvem como indivíduos e como parte do time

Clareza na direção:
 Conecte estratégia e propósito – mente e coração
Fazer sentido para as pessoas
Não adianta investir em comportamento sem ter direção estruturada e
clara
Falar com convicção sobre o que acredita e garantir que o time executiva
faz o mesmo
 Discuta regularmente a estratégia e o propósito com os líderes
Time executivo agindo para desdobrar e implementar a estratégia
Melhorar o entendimento da estratégia = apropriar dela = engajamento
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

 Não se contente em explicar racionalmente a estratégia: crie

propósito e significado
Converter em jornada emocional e estimulante
Comprometimento emocional, além dos dados e entendimento racional
É de significado que as pessoas mais sentem falta nas empresas
Conectar com os valores da pessoas
 O propósito do time executivo
Ter propósito de equipe claro fecha o triangulo para o sucesso de um time
executivo.
l
rea
Pr

e
op

m EMPRESA ALTA
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ó
sit

PERFORMANCE
o

SUSTENTÁVEL

Pessoas certas
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

 Não se contente em explicar racionalmente a estratégia: crie

propósito e significado
Converter em jornada emocional e estimulante
Comprometimento emocional, além dos dados e entendimento racional
É de significado que as pessoas mais sentem falta nas empresas
Conectar com os valores da pessoas
 O propósito do time executivo
Ter propósito de equipe claro fecha o triangulo para o sucesso de um time
executivo.
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Propósito do time executivo é facilitador do r

Pr
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organizacional.

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SUSTENTÁVEL

Pessoas certas
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

 A importância de normas de convivência

O que faz com que times sejam efetivos não são as pessoas em si, mas
como elas interagem EQUIDADE DE
Não tem vozes dominantes DISTRIBUIÇÃO
Não haviam subgrupos falando entre si DE TEMPO DE
Todos contribuem CONVERSA

Sensibilidade as necessidades e sentimentos dos outros

Menos foco nas tarefas e mais foco nas pessoas, deixando de lado sinais
emocionais que criam confiança e segurança psicológica

Escuta ativa ou escuta ostensiva, usando técnicas de repetição e

checagem do entendimento com perguntas
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4
 Apostando no futuro da organização
Pensar à frente, posicionando o negócio nos próximos 3 a 5 anos

 Práticas recomendadas para desenvolver clareza

o Tratar assuntos estratégicos e operacionais em momentos distintos
o Utilize da inteligência coletiva para aprofundar na direção
o Envolver outros níveis de liderança no debate estratégico e construção de
planos de implementação (alinhamento)
o Código de conduta. (o que fazer e o que não fazer)
o Periodicidade de atualização da implementação da estratégia junto aos
liderados

 Práticas a serem evitadas quando o assunto é clareza

o Iniciar sem explicar o porquê das ações e/ou atitudes
o Investir somente em comunicação racional. Sem envolver outros níveis da
organização e sem conexão emocional
o Definir desdobramento de forma isolada, falta de sinergia e problemas de
comunicação
o Delegar a criação de propósito = falta de apropriação
o Ignorar e/ou violar normas de convivência sem consequências
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4
Estabeleça padrões de desempenho desafiadores:

Ritmo de crescimento sustentável

“marcha de 20 milhas”
Desafio percorrer 3 mil milhas
Um mantém rotina estável de 20 milhas por dia
O outro caminha até ficar exausto e prefere descansar em dias tempo
ruim.

 Uma maratona e não um sprint

Mentalidade disciplinada e mecanismos de acompanhamento de
resultados
Autocontrole = controle emocional, controle da ansiedade = melhor
desempenho, mais autoconfiança, melhores relacionamentos
 Estabeleça a régua de performance de acordo com o mercado e As métricas de
competidores performance devem
Objetivos suficientes para destacar da concorrência e realistas acompanhar se a
Quando a meta não é exequível e os acordos são desfeitos gera falta de empresa está
comprometimento com os resultados (accountability) crescendo em receitas
Definir a régua em conjunto com o time e lucros.
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

 Crie rituais de acompanhamento de performance para evitar

correrias de fim de ano
Padrões de disciplina e desempenho = processos= estabilidade e melhoria
continua
Variações de resultados ao longo do ano é desfavorável para criar
desempenho de longo prazo - “de var e sempre”
Dar visibilidade para líderes que fortalecem o trabalho organizado e com
práticas consolidadas de gestão

 Gerencie as dinâmicas hard e soft

Dinâmica hard e soft
Criar discussões estruturadas com conexões emocionais criam condições
ideais para interações produtivas
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

 Práticas recomendadas para desenvolver padrões de desempenho

excelentes
o Comunique poucas prioridades com ações específicas, prazos e
responsáveis e tenha certeza quem entenderam o seu papel
o Crie práticas de acompanhamento de resultados e processos
o Substitua líderes de performance inconsistente por disciplinados
o Coloque líderes de alta performance e potencial à frente dos projetos
mais importantes
o Cultive mentalidade de vigilância e agilidade de resposta as ameaças
competitivas
o Prepare as reuniões com objetivos claros. Resuma ao fim ações e
próximos passos
o Estimule expressão de emoções que podem estar impedindo a
comunicação transparente
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APRESENTAÇÃO – CAPÍTULO 4

 Práticas a serem evitadas quando o assunto é padrão de desempenho

o Estabelecer objetivos irreais e ajustar ao longo do tempo
o Considerar líderes de desempenho mediano por medo de perder ou
por não preparar sucessores
o Não estabelecer plano de curto prazo para tomar decisão sobre líderes
de baixa performance
o Avaliar o desempenho da liderança sem considerar como os resultados
são gerados e o quanto são sustentáveis
o Permitir que líderes sem habilidade de desenvolver equipes sejam alto
potencial
o Aceitar desculpas vagas quando em relação a descumprimento de
combinados
o Atrasar início de reuniões e terminar depois do estabelecido. Não
definir pauta, permitir. Permitir ausências. Adiar decisões importantes.
o Ignorar emoções negativas reprimidas na esperança que o clima
melhore naturalmente
o Remarcar constantemente reuniões de feedback individual,
demonstrando que não são prioridade.