Gerenciamento do

Escopo e Qualidade
Fundação Getúlio Vargas – Grupo 2
 APRESENTAÇÃO DA EQUIPE

ÁUREA GELSANE JACQUELINE MARCELO

PAULO JUNIO SABRINA CRUZ
REGINA DELGADO JORY GONÇALVES

Coordenadora de
Engenheira de Engenheiro Mecânico, Engenheiro de P&D. Assuntos
Engenheira de
Alimentos, atua na atua na área de pesquisa Atua na área de Regulatórios e
Advogada Projetos, atua na
área de logística e e desenvolvimento de pesquisa e Segurança do
corporativa, com área projetos e
transporte há 7 anos máquinas agrícolas há desenvolvimento de Produto - América
atuação em direito novos negócios, há
em uma mais de 8 anos, com máquinas agrícolas há Latina, atua na área
empresarial e mais de 5 anos em
multinacional do experiência de suporte 8 anos, em de requisitos
falimentar. multinacional no
ramo do internacional. multinacional regulatórios há mais
setor de óleo e gás.
agronegócio. brasileira. de 11 anos em uma
Multinacional.
 Diferenciação do pacote de benefícios brasileiro em
IDENTIFICAÇÃO relação à prática de RH global da Argo Menthor.

A conjuntura econômica mundial apresentou grande

E EXPLICAÇÃO impacto no desempenho da empresa, que identificou
divergência entre o pacote de benefícios quando
DO PROBLEMA comparado às demais localidades. Foi solicitado
explicação e identificação dos valores definidos
durante a execução do projeto.
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Recurso Cronograma Stakeholders

Equipe de projetos Falta de definição e priorização das Falta de gerenciamento dos

reduzida com limitações entregas stakeholders

Limitação das
ferramentas/sistemas para
controle dos requisitos
Pressão para iniciar a
Não envolver o RH como parte Diferenciação do pacote
interessada do projeto
execução do projeto de benefícios brasileiro
em relação à prática de
RH da Argo Menthor

Falha na definição das Falta de definição de métricas

Falta de critérios de
entregas aceitação
Falta de auditoria e controle de qualidade
Falha na identificação das Falta de alinhamento entre a
restrições equipe de projetos e o cliente Não realização da validação do escopo

Escopo Comunicação Qualidade

 MATRIZ DE CAUSA E EFEITO

Item Área de conhecimento Causas Nota

1 Recurso Equipe de projetos reduzida com limitações 1
2 Recurso Limitação das ferramentas/sistemas para controle dos requisitos 1
3 Cronograma Falta de definição na priorização das entregas 3
4 Cronograma Pressão para iniciar a execução do projeto 3
5 Stakeholders Falta de gerenciamento dos stakeholders 3
6 Stakeholders Não envolver o RH como parte interessada do projeto 9
7 Escopo Falha de definição das entregas 3
8 Escopo Falha na identificação das restrições 9
9 Comunicação Falta de critérios de aceitação 9
10 Comunicação Falta de alinhamento entre a equipe de projetos e o cliente 9
11 Qualidade Falta de definição de métricas 3
12 Qualidade Falta de auditoria e controle de qualidade 9
13 Qualidade Não realização da validação do escopo 9

Relação Forte: 9 Relação Média: 3 Relação Fraca: 1 Sem Relação: 0

PARETO (PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS)
Causas priorizadas 97% 99% 100%
89% 93% 100%
8 80% 85%
76% 80%
6 63% 60%
51%
4 40%
38%
2 25% 20%
13%
0 0%
 Causa
potencial 1° Por quê 2° Por quê 3° Por quê 4° Por quê 5° Por quê Causa Raiz

Porque o time da Porque a equipe A equipe de

Porque havia Argo Brasil Porque acreditou- de projeto não projeto priorizou a
Não envolver o urgência na acreditou que a se que os Porque não havia considerou que a celeridade sem
RH como parte
contratação de contratação benefícios não previsão de filial deveria validação do
interessada do
profissionais de voltada ao alto impactariam no comunicação ao seguir os pacote de
projeto RH no escopo. mesmos
alto desempenho. desempenho era o valor final bruto. benefícios com o
único requisito. parâmetros da RH da matriz.
matriz.

Porque não foi

considerado no
Porque não tinha Porque faltou listar TAP a restrição de
Falha na todos os riscos e Falha da
identificação das definição clara do seguir a política de - -
restrições escopo. restrições antes de remuneração e confecção do TAP
avançar. benefícios da
empresa

Porque não houve Porque não Falta de

Falta Porque não houve Porque não foram planejamento de Porque não houve houve uma treinamento e
de critérios de concordância dos elaborados todos comunicação com conhecimento da pessoa com conhecimento em
aceitação requisitos pelo os artefatos o cliente para necessidade deste conhecimento gerenciamento de
cliente necessários aceitação alinhamento gerenciando o projetos
projeto
Causa potencial 1° Por quê 2° Por quê 3° Por quê 4° Por quê 5° Por quê Causa Raiz

Porque a Porque a ênfase Porque não

comunicação
Porque a equipe de entre a equipe Porque não foram estava mais na houve um plano
Falta de alinhamento projetos não de projetos e o estabelecidos canais execução técnica do de comunicação
entre a equipe de compreendeu cliente foi de comunicação projeto do que na definido no Falta de plano de
projetos e o cliente completamente as inadequada, eficazes e regulares interação e início do projeto comunicação
expectativas e levando a entre a equipe de colaboração entre para a troca
requisitos do cliente informações projetos e o cliente equipe de projetos e contínua
incompletas o cliente de informações

Porque não estava Porque não Detalhamento

Falta de previsto o controle Porque não Porque as métricas da foi definido falho
auditoria e controle e auditoria dos haviam critérios qualidade não corretamente os - das restrições para
de qualidade pontos relacionados estabelecidos contemplavam todas requisitos para a política do
ao pacote de suficientes as restrições remuneração e pacote de
benefícios benefícios benefícios

Porque não Porque não Porque o time de Documentação de

houve um houve Porque faltou projetos não se aceitação e
Não realização da alinhamento dos documentação compartilhamento das aprofundou no - controle de
validação do escopo requisitos junto ao formal para o informações por parte levantamento das escopo não foram
cliente aceite do escopo do cliente informações desenvolvidos
pelo cliente
 Principais causas raiz
A equipe de projeto priorizou a celeridade
sem validação do pacote de benefícios com o RH da
Plano de comunicação
matriz

Falta de plano de comunicação

Falta de treinamento e conhecimento

Não aplicação das práticas
em gerenciamento de projetos
de Gerenciamento de
Projetos - PMBOK
Falha da confecção do TAP​

Detalhamento
falho das restrições para a política
do pacote de benefícios

Documentação de aceitação e controle

de escopo não foram desenvolvidos.
 CAUSA RAIZ: FALTA DE PLANO DE COMUNICAÇÃO

Impactos no Gerenciamento do Escopo:

• Interpretações equivocadas dos requisitos;
• Mudanças não documentadas ou não controladas – desvios indesejados;
• Escopo inchado – adições não autorizadas;

Impactos no Gerenciamento da Qualidade:

• Definição incorreta de qualidade: divergência de expectativas entre equipe de projetos e cliente;
• Critérios de aceitação pouco claros – dificuldade de avaliação;
• Entregas aquém dos padrões.

- Desenvolver um plano de comunicação que estabeleça canais, momentos-chave para atualizações e responsabilidades claras para cada
parte interessada;

- Realizar reuniões periódicas para compartilhar o progresso do projeto, discutir mudanças no escopo e identificar possíveis problemas de
qualidade;

- Regular e ajustar o plano de comunicação com regularidade, garantindo alinhamento e qualidade de entregas
 CAUSA RAIZ: NÃO APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK
Impactos no Gerenciamento do Escopo e Qualidade:

•Durante a definição do escopo do projeto, as restrições devem ser especificadas e consideradas, o que impactará nos requisitos do projeto. A
consideração da política de remuneração como uma restrição nos requisitos deveria ter sido feita para que estivessem de acordo com a política da
empresa;

•A área de Qualidade é responsável por validar com precisão todos os requisitos durante a execução do projeto. A equipe validou o requisito "equipe de
alto desempenho", seguindo o escopo definido;

•A equipe de Escopo deve realizar as entregas através de formalizações de aceitação, as quais não foram concretizadas junto ao RH/cliente, o que poderia
indicar que a prática não estava de acordo com a política global. Todo alinhamento deve ser sempre documentado de acordo com o rigor requerido pelo
projeto ou pela organização que toca o projeto;

•Diante de algum problema ou alteração de cenário que interfira na entrega, o time de controle integrado de mudanças deve ser informado para
que possam direcionar e dessa forma de controlar o escopo;

•Logo, a não aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos levou a equipe a não considerar todos os pontos relevantes durante a fase de
planejamento, o que impactou no resultado final.
 Plano de Ação para “FALTA DE PLANO DE COMUNICAÇÃO”

WHAT? WHY? WHO? WHEN? WHERE? HOW?

TAREFAS STATUS
(O QUE?) (POR QUÊ?) (QUEM?) (QUANDO?) (ONDE?) (COMO?)
Identificar canais,
Estruturar um plano Evitar interpretações
Plano de Estabelecer frequências e
detalhado de equivocadas e Equipe de Projetos Escritório
comunicação cronograma informações a serem
comunicação desalinhamentos
compartilhadas
Garantir alinhamento
Realizar reuniões Compartilhar
contínuo e Equipe de Projetos Estabelecer
Reuniões periódicas frequentes de Virtual ou presencial progresso, problemas
discussões de e Clientes cronograma
atualização e mudanças no escopo
mudanças
Definir quem é
Designar responsáveis Garantir comunicação Estabelecer responsável por
Responsabilidades Gerente de Projetos -
pela comunicação eficiente cronograma comunicar cada parte
interessada

Evitar divergências e Documentar detalhes

Registrar todas as Sistema de
Documentação garantir o controle da Equipe de Projetos Após cada entrega discutidos, mudanças,
interações Gerenciamento
qualidade impactos e aprovações

Verificar se o plano
Revisar plano de Garantir sua eficácia e
atende às
Avaliação contínua comunicação com adaptar conforme Gerente de Projetos Com regularidade Escritório
necessidades e fazer
regularidade necessário
ajustes

Status: Em progresso Atrasado Concluído

PLANO DE AÇÃO PARA “NÃO APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PMBOK"
WHAT? WHY? WHO? WHEN? WHERE? HOW?
TAREFAS STATUS
(O QUE?) (POR QUÊ?) (QUEM?) (QUANDO?) (ONDE?) (COMO?)
Necessário detalhamento das
Revisão do
Formalização com informações e identificar todas Gerente do Termo de Abertura
documentação do Início do projeto Escritório
documentos as partes interessadas, inclusive Projeto de Projeto – TAP
escopo do projeto
com o RH
Detalhamento minucio
Revisar e reformular o pacote
so de todos os Gerente do
Política de de benefícios para novos e
requisitos para projeto/ Imediato Escritório Criação do EAP
contratação funcionários anteriormente
contratação de acordo Gerente de RH
contratados
com a política Global
Garantir que todos os pacotes
Definir os salários e a
oferecidos sejam atrativos, sem Através de reuniões
Padronização política de benefícios RH global Imediato Escritório
impactar financeiramente a de alinhamento
dentro dos padrões
empresa

Verificar se todas entregas

Gerente Documentação onde
Aceitação formal de foram concluídas em Reunião de
do projeto/ Durante a execução conste todas as
Validação do escopo todas as etapas e das cumprimento com alinhamento e
Gerente do projeto assinaturas das
entregas concluídas os requisitos de atualizações
da Qualidade partes interessadas
qualidade/RH especificados.

Implementação do
Monitoramento das alterações
novo pacote de Reunião Documentações ou
do novo pacote de benefícios Gerente de Precedente as
Auditorias benefícios de alinhamento de auditorias de
em conformidade com as Qualidade etapas de validação
cumprimento dos e atualizações Gestão
políticas da empresa
requisitos

Status: Em progresso Atrasado Concluído

OBRIGADO
!
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMARGO, Robson. Diagrama de Ishikawa no gerenciamento de projetos. Robson Camargo Projetos e Negócios, 2020. Disponível em:
https://robsoncamargo.com.br/blog/Diagrama-de-Ishikawa-no-gerenciamento-de-projetos. Acesso em 21 de jul. 2023.