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Estratégia em
Gestão de Pessoas
Campinas, 2006
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro
Conteúdo
1 – Organizações, suas finalidades e sua administração ........................... 3
Introdução ................................................................................... 3
Organizações ............................................................................... 4
Processo de negócio ...................................................................... 5
Gestão ........................................................................................ 5
Conclusão .................................................................................... 7
Conceitos básicos tratados neste módulo ......................................... 8
2 – Funções Administrativas, PDCA, 5W1H .......................................... 10
Introdução ................................................................................. 10
As quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e
controlar ................................................................................... 10
As quatro áreas funcionais da Administração: Marketing, Finanças,
Operações e Recursos Humanos ................................................... 11
Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, atuar .................................... 12
5W1H – 3Q1POC – Que, Quem, Quando, Porque, Onde, Como .......... 14
3 – Gestão de pessoas: modelos e evolução ........................................ 16
Introdução ................................................................................. 16
Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas” ..................... 18
Conceitos básicos de Gestão de Pessoas ........................................ 20
4 – Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento ................. 24
Introdução ................................................................................. 24
5 – Gestão estratégica: conceitos e processos ...................................... 27
Introdução ................................................................................. 27
Processo de gestão estratégica ..................................................... 28
Conceitos básicos ....................................................................... 29
6 – Gestão de Competências .............................................................. 32
Introdução ................................................................................. 32
Estratégias de mercado ............................................................... 32
Competências essenciais.............................................................. 32
Competências organizacionais ...................................................... 32
7 – Balanced Scorecard ..................................................................... 34
Introdução ................................................................................. 34
Estrutura do BSC ........................................................................ 35
8 – RH como Parceiro Estratégico ....................................................... 36
9 – Formulação da Estratégia de RH ................................................... 39
Referências Bibliográficas............................................................. 42
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Gestão Gestão de
Educação
estratégica Pessoas
3
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Organizações
Organização é uma associação visando realizar objetivos definidos. A
existência de uma organização depende de várias contribuições, sem as
quais ela não pode existir, conforme ilustra a figura a seguir.
Clientes
Funcionários Fornecedores
Organização
Investidores Sociedade
1
No caso de organizações sem fins lucrativos, o capital é proporcionado por
pessoas que se identificam com os objetivos e valores da organização, geralmente
de caráter social. Neste caso a retribuição é ver que os objetivos estão sendo
realizados de modo adequado.
2
No caso de organizações sem fins lucrativos aqui se incluem voluntários, cuja
recompensa é a identificação com os objetivos organizacionais.
4
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retribuições exigidas por todas as outras partes. Por isso dizemos que gerar
valor para o cliente é o principal objetivo da empresa.
No entanto a produção de valor para o cliente depende do desempenho de
todas as outras partes, especialmente das pessoas que trabalham na
organização.
Nas organizações sem fins lucrativos, especialmente naquelas que têm
objetivos sociais, não são os clientes que proporcionam a receita necessária
para sustentar o funcionamento da organização, e sim os associados ou
contribuintes. No entanto, a execução das atividades deve ser tão eficiente
ou mesmo mais eficiente do que nas empresas. Se isso não acontecer, a
organização cumpriria melhor seus objetivos terceirizando atividades.
Todas as organizações têm uma razão de ser e essa razão de ser está
sempre fora da organização: os clientes, a sociedade, uma comunidade, ou
seja, um grupo de pessoas que possui uma necessidade que precisa ser
satisfeita.
Processo de negócio
A organização pode ser vista como um sistema que usa recursos do
ambiente para produzir bens e serviços visando satisfazer seus clientes,
conforme figura 3 abaixo.
Fornecedores Insumos
Processo Produtos Clientes
de Negócio
Gestão
O sucesso da empresa depende de utilizar adequadamente os recursos a
sua disposição, de modo que o total dos recursos consumidos menos o valor
do produto para o cliente proporcione uma margem adequada à
remuneração compensadora para todas as demais partes interessadas.
O processo de estabelecer objetivos e decidir como os recursos disponíveis
devem ser usados para alcançá-los é o que chamamos de gestão ou
administração.
Assim sendo, administrador é a pessoa responsável pela realização de
objetivos organizacionais e pela utilização correta de recursos, que muitas
vezes são escassos e dispendiosos. O que faz de uma pessoa um
administrador ou gestor não é o fato de comandar subordinados mas sim a
responsabilidade por resultados.
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3
Mintzberg, H., The nature of managerial work. New York: Harper e Row, 1973.
Citado em Robbins, a seguir.
4
Robbins, S., Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
6
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Conclusão
O desempenho das organizações está relacionado a sua capacidade de
contribuir para as partes interessadas, o que compreende fornecer produtos
de valor que satisfaçam seus clientes a um custo adequado; oferecer bons
salários, benefícios e ambiente de trabalho aos funcionários; pagar um lucro
satisfatório aos investidores; proporcionar bons negócios a seus
fornecedores; manter um relacionamento ético com a sociedade, cumprindo
suas obrigações, preservando o ambiente e contribuindo para o bem estar
da comunidade.
Para conseguir isso a organização precisa entender qual deve ser sua
contribuição, isto é, estabelecer seus objetivos, e então organizar
cuidadosamente suas atividades, de modo a realizar seus objetivos de modo
eficaz e eficiente.
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P
A Planejar
Metas
Atuar sobre o
sistema:
Padronizar Planejar
Modificar Meios
Educar e
Verificar: treinar
Processos
Resultados
Executar
como
C planejado
D
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Melhoria da
A qualidade e
produtividade
A P
C D
A P
C D
P
C D
5
Em inglês: What? Who? When? Why? Where? How?
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I let them rest from nine till five, Dou-lhes folga das nove às cinco,
For I am busy then, Enquanto estou muito ocupado,
As well as breakfast, lunch, and tea, E também no café, no almoço e jantar,
For they are hungry men. Pois os caras são famintos.
But different folk have different views; Mas há gente com outras idéias,
I know a person small— Como aquela pequenina—
She keeps ten million serving-men, Ela tem dez milhões de criados,
Who get no rest at all! Que jamais ganharam folga!
She sends ’em abroad on her own affairs, Mal abre os olhos e num segundo
From the second she opens her eyes: põe todos pra correr o mundo:
One million Hows, Two million Wheres, Um milhão de Comos, Dois milhões de Ondes,
And seven million Whys! E sete milhões de Porquês!
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Ambiente externo
(mercado de trabalho) Ambiente legal
Sistema organizacional
Planejamento
de recursos
Desligamento
humanos
Candidatos Avaliação de
Recrutamento Seleção Recompensas
ao cargo desempenho
Treinamento
Fronteiras organizacionais
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6
Chiavenato, I., Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1998.
7
Milkovich, G. e Boudreau, J., Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
Atlas, 2000.
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Profissional de
Recursos Humanos
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ESTRATÉGIA DE
ORGANIZAÇÃO DO PRINCÍPIOS POLÍTICAS
TRABALHO GESTÃO DO
COMPORTAMENTO
HUMANO
CULTURA
ESTILO DOS
ORGANIZACIONAL
GERENTES
GESTÃO
ESTRATÉGICA DE
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
PESSOAS
PROCESSOS
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8
A menos que seja especificamente citado, as definições são baseadas em: Cooper,
C. e Argyris, C. (editores) Encyclopedia of Management. Oxford: Blackwell, 1998.
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9
Fleury, M., A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: _____
(coord.), As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
10
Prahalad, C. e Hamel, G., Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus,
1995.
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Valor
Sabedoria
Competências
Conhecimentos
Informações
Dados
Relacionamentos
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Ambiente organizacional
Organização
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IMPLEMENTAÇÃO; OBSERVAÇÃO;
GERENCIAMENTO. REFLEXÃO;
ANÁLISE.
OBJETIVOS;
DIRETRIZES;
PONTOS
CRÍTICOS;
DETALHAMENTO.
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Conceitos básicos
Os conceitos abaixo são apresentados como apoio à leitura do texto. Não se
preocupe em memorizar mas examine os vários conceitos e coloque
eventuais dúvidas e comentários no fórum de discussões.
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6 – Gestão de Competências
Introdução
A Gestão de Competências consiste em avaliar sistematicamente as
competências organizacionais e individuais, estabelecendo-as como metas
de gestão de pessoas, visando obter as vantagens competitivas
sustentáveis (VCS) que compõem a estratégia da organização. Os conceitos
fundamentais da gestão de competências são expostos na referência básica
deste módulo, “A gestão de competência e a estratégia organizacional” de
Maria Tereza Fleury.
Competências individuais, segundo Fleury e Fleury, consistem no saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.
Estratégias de mercado
Segundo Michael Porter estratégias bem sucedidas são aquelas que
superam os concorrentes oferecendo valor superior aos clientes. Essas
estratégias podem ser de três tipos, que ele denomina estratégias
competitivas genéricas:
1. Custo baixo;
2. Produto diferenciado;
3. Foco em nicho de mercado, combinando vantagens de custo e
diferenciação.
Competências essenciais
As competências organizacionais implicam em capacidade de executar
processos ou atividades que ofereçam valor aos clientes. Segundo Prahalad
e Hamel, as competências de maior valor estratégico são aquelas que
proporcionam vantagens competitivas sustentáveis e apresentam três
características:
4. Oferecem acesso potencial a uma ampla variedade de mercados;
5. Contribuem de maneira significativa para os benefícios percebidos
pelos clientes do produto final;
6. São difíceis de serem imitadas pelos concorrentes.
Competências organizacionais
Para que as estratégias de mercado da organização sejam bem sucedidas,
elas precisam ser sustentadas por competências organizacionais,
consubstanciadas nas pessoas e recursos de que a organização dispõe.
Treacy e Wiersema estudaram competências organizacionais (que eles
chamaram de disciplinas) de várias organizações líderes de mercado e
concluíram que existem três tipos de estratégias que levam à obtenção de
vantagens competitivas sustentáveis:
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Vantagens Satisfação
Competências Competências Valor superior das partes
competitivas
individuais organizacionais para o cliente interessadas
sustentáveis
em processos
excelência
custo baixo
liderança de
necessidades
técnicas
operacional produto superior
mercado satisfeitas
organizacionais
excelência em
facilidades
fidelidade
lucros
em serviços
produto imagem
salários
sociais
personalização
pagamentos
impostos
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7 – Balanced Scorecard
Introdução
A administração estratégica deve enfrentar dois desafios. O primeiro deles é
formular o plano estratégico de acordo com realidade e o potencial da
empresa, com a participação e aceitação dos colaboradores. O segundo é
implementar esse plano, e para isso a estratégia precisa ser traduzida em
ações e metas para cada setor organizacional, que sejam entendidas pelos
colaboradores de cada um desses setores, bem como as relações entre elas,
de modo que a estratégia possa ser administrada. O “balanced scorecard” é
uma ferramenta gerencial que visa enfrentar este segundo desafio.
Para Recursos Humanos, o “balanced scorecard” mostra como as ações
direcionadas ao relacionamento com pessoas, visando a produtividade, bem
estar e desenvolvimento delas, são requisitos essenciais à implementação
da estratégia. Isso é essencial para que a gestão estratégica de pessoas,
como foi visto nos módulos anteriores, e aplica-se, em particular, às ações
voltadas a educação e desenvolvimento de pessoas, que constituem o foco
de nosso curso.
Neste módulo vamos estudar o “balanced scorecard” (BSC) de modo geral e
nos módulos subseqüentes estudaremos sua aplicação específica à área de
RH.
A idéia fundamental do BSC consiste em traduzir a estratégia do sistema
organizacional como um todo em metas relevantes, viáveis e administráveis
para cada um dos subsistemas organizacionais. Essa idéia fazia parte da
administração por objetivos, lançada por Peter Drucker na primeira metade
do século passado. A novidade do BSC consiste em organizar as metas de
modo lógico, como um conjunto de causas e efeitos, evidenciando as
relações entre elas.
Como vimos anteriormente, um sistema é um conjunto de elementos que
interagem entre si e com o ambiente para a realização dos propósitos do
sistema como um todo. No caso do sistema organizacional o objetivo do
sistema como um todo é satisfazer as partes interessadas, isto é:
oferecer valor ao cliente, gerando uma receita financeira
compensadora;
usar bem essa receita financeira para recompensar as partes
interessadas que contribuem para o negócio: acionistas,
empregados, fornecedores e sociedade.
Quando o propósito global do sistema é traduzido em metas para os vários
subsistemas, devemos manter sempre em vista que essas metas se
justificam apenas pelas relações que guardam entre si, isto é, pela
contribuição que proporcionam ao sistema como um todo, e que não são
objetivos em si, destacáveis do todo.
O BSC é um mapa dos objetivos dos subsistemas organizacionais, que
mostra como os objetivos setoriais se relacionam entre si, compondo a
estratégia da organização como um todo.
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Estrutura do BSC
O BSC se compõe de quatro perspectivas do negócio, como ilustra a Figura
1 abaixo.
Financeira
Estratégia da Processos
Cliente organização internos do
como um todo negócio
Competências:
aprendizagem e
crescimento
Figura 1 – Quatro perspectivas do negócio que compõem o BSC - “balanced
scorecard”
Perspectiva Significado
Financeira O desempenho financeiro é necessário para sustentar
os benefícios devidos a acionistas, funcionários,
fornecedores e sociedade e para investir no
crescimento da organização.
Cliente Oferecer valor, criar uma boa imagem, conquistar
clientes e manter um relacionamento responsável
com eles é o meio para atingir as vendas e
proporcionar os recursos de que a organização
precisa.
Processos internos A imagem perante o cliente e o resultado financeiro
dependem da qualidade e da produtividade do
trabalho feito pela organização, isto é, pelo
desempenho dos processos internos.
Competências: O desempenho nos processos depende das
aprendizagem e competências organizacionais e individuais, cuja
crescimento manutenção e desenvolvimento precisam de
investimentos e administração constantes. A
organização precisa desenvolver agora as
competências de que vai precisar no futuro.
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Indicadores
mensuráveis
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AMBIENTE
ESTRATÉGICO
DO NEGÓCIO
COMPORTAMENTO
DE EMPREGADOS
SISTEMA
DE RH
FUNÇÃO
DE RH
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Note que a figura acima é um pouco diferente daquela que está no texto a
ser lido. A função de RH foi incluída dentro do sistema de RH, uma vez que
as práticas de RH (recrutamento, seleção, avaliação de desempenho,
treinamento, etc.) aplicam-se também aos funcionários de RH. O sistema de
RH foi incluído dentro do comportamento dos empregados, visto que o
comportamento dos empregados inclui (além das atividades operacionais,
marketing, etc) o desempenho das práticas de gestão de pessoas.
Finalmente foi incluído o ambiente de negócios (do qual fazem parte
clientes, acionistas, concorrentes, fornecedores, comunidade, etc.) para
enfatizar que é nele que a organização atinge seu desempenho e realiza
seus propósitos principais. as setas indicam que cada subsistema interage
com o subsistema maior, e é nessa interação que realiza seu desempenho e
obtém resultados.
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9 – Formulação da Estratégia de RH
O objetivo desta aula é desenvolver um mapa estratégico para um projeto
de educação e formação continuada, articulado à estratégia de gestão de
pessoas e da organização como um todo. Esse mapa deve mostrar como a
partir do desenvolvimento de competências a organização cria valor para
seus clientes e adquire uma vantagem competitiva sustentável.
1 Missão e
negócio da
organização
2 Análise do
ambiente:
oportunidades e
ameaças
3 Análise da
organização:
forças e
fraquezas
4 Objetivos e
diretrizes
PLANO
ESTRATÉGICO
DE EDUCAÇÃO
E FORMAÇÃO
CONTINUADA
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Referências Bibliográficas
FLEURY, M. T. L., A gestão de competência e a estratégia organizacional.
In: FLEURY, M. T. L. (Coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente,
2002
FLEURY, A. e FLEURY, M. T. L., Estratégias empresariais e formação de
competências. São Paulo: Atlas, 2001.
PRAHALAD, C. K. e Hamel, G., Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro:
Campus, 1993.
TREACY, M. e WIERSEMA, F., The discipline of market leaders. Addison-
Wesley, 1995.
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