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1 2 Estrategia Empresarial Material Inicial
1 2 Estrategia Empresarial Material Inicial
MDULOS
Mdulo A: Pensamento estratgico, Processo de Gesto Estratgica e Stakeholders. Mdulo B: Anlise Externa Analise Macro ambiental. Mdulo C: Anlise Externa Analise Setorial. Mdulo D: Anlise Externa Grupos Estratgicos. Mdulo E: Fatores Crticos de Sucesso. Mdulo F: Anlise Interna - Modelagem de Negcios e Declaraes Institucionais. Mdulo G: Anlise Interna Analise do Ambiente Interno e Cadeia de Valor. Mdulo H: Estratgia de Nvel Empresarial. Mdulo I: Unidade estratgica de Negcio (UEN)
Empresa Produtos
A estratgia empresarial, no entanto, impactar as reas funcionais da empresa (MKT, Finanas, RH, Produo etc.) e, conseqentemente os seus produtos.
RH
Para debatermos.....
- O que estratgia?
Algumas Idias...
"Se queremos progredir, no devemos repetir a histria, mas fazer uma histria nova."
Mahatma Gandhi
A verdadeira viagem de descoberta no consiste em sair procura de novas paisagens, mas em possuir novos olhos.
Proust
ESTRATGIA COMPETIVA
Ambiente de Marketing
AMBIENTE MERCADO EMPRESA
PRODUO FINANAS COMERCIAL RH etc CONSUMIDOR INTERMEDIRIO CONCORRENTE FORNECEDOR ECONOMICO POLTICO/LEGAL TECNOLOGICO SCIOCULTURAL DEMOGRAFICO AMB. NATURAL
Planejamento Estratgico
Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organizao como um todo, orientaes amplas de atuao, objetivos a serem alcanados e estratgias a serem utilizadas. Tem, como base, a anlise sistemtica das ameaas/oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/potencialidades internas da organizao, sempre tendo em mente a misso assumida.
Ciclos de Vida mais curtos (de produto) Elevadas taxas de mortalidade empresarial e de produto Forte/Ritmo das mudanas
Grupos de interesse - acionistas, clientes, fornecedores, funcionrios, formadores de opinio, parceiros - relacionamento complexo que exige inteligncia e sabedoria.
Estratgia Competitiva
A FORMULAO DE UMA ESTRATGIA COMPETITIVA , EM ESSNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLTICAS SERO NECESSRIAS PARA SE ALCANAR ESSES OBJETIVOS
Michael E. Porter
Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio Estratgias Funcionais Implementao Estratgica
Tipos de Planejamento
Alta Gerncia
Planejamento Estratgico
Longo Prazo
Definio: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma misso clara, bem como de objetivos e de estratgias que possibilitem o alcance desses objetivos.
Mdia Gerncia
Planejamento Ttico
Mdio Prazo
Definio: Envolve a criao de objetivos e estratgias destinados a alcanar metas de departamentos especficos ao longo de um intervalo de tempo mdio
Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
Gerncia de linha
Planejamento Operacional
Curto Prazo
Definio: Criao de objetivos e estratgias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.
Objetivo empresarial
Lucro e sobrevivncia
Stakeholders
Clientes Pblico em geral
Qualidade (no mais amplo sentido) e preo justo Oportunidades de trabalho, participao em projetos sociais, respeito ao meio ambiente
Fornecedores
Funcionrios Credores Administradores
Acionistas
Conselho de Administrao
Distribuidores
Takeover significa compra de um nmero significativo de aes de uma empresa por um indivduo, grupo de investidores ou outra empresa.
Um Processo contnuo.
Estratgia Pretendida
PARTICIPATIVO
INTERATIVO
Mdulo B: Macroambiente
Scanning do ambiente
Definio: atividade que visa detectar por meio de tcnicas diversas, tendncias atuais e futuras. atravs dela que os profissionais reconhecem as oportunidades e ameaas que surgem das mudanas
macroambientais.
Oportunidades e Ameaas
* FONTE CONFIVEL
Vai bem alm do comportamento dos atuais concorrentes Depende de cinco foras competitivas
COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
Barreiras de Sada
SUBSTITUTOS
Fornecedores
(Circunstncias que aumentam seu poder de barganha)
So concentrados e vendem para compradores pulverizados No concorrem contra produtos substitutos A Indstria no um cliente importante para os fornecedores O produto dos fornecedores um insumo importante para negcio dos compradores Os produtos dos fornecedores so diferenciados ou conseguem criar custos de mudana Os fornecedores so uma ameaa concreta de integrao para frente
Dispersar Compras
Evitar custos de mudana Identificar e desenvolver fontes alternativas de suprimentos Promover padronizao
Compradores
(Circunstncias
So concentrados e compram grandes volumes em relao s vendas do vendedor Os produtos que compram da Indstria representam parcela significativa dos seus custos ou compras Os produtos que compram so padronizados ou sem diferenciao Enfrentam custos baixos de mudana Tm lucros baixos
Entrantes
AMEAA DE NOVOS ENTRANTES Novas empresas no atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e, freqentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir. PREOS Puxados para baixo. CUSTOS Inflacionados.
Barreira de Entrada
Necessidade de capital
Acesso aos canais de distribuio Desvantagem de custo independente de escala Poltica governamental (ex. licenciamentos)
Custo de Mudana
Substitutos
AMEAA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indstrias que satisfazem mesma necessidade ou desempenham a mesma funo que os produtos da Indstria.
RENTABILIDADE
Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indstria como um todo (relao preo-desempenho relativo).
NVEL DA AMEAA
competitividade quanto a preos. So produzidos por empresas que tm altos lucros. Trazem inovaes tecnolgicas. Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
FATORES ESTRUTURAIS
Barreiras de Sada
Ativos Especializados
Custos Fixos
de Sada estratgicas
Inter-relaes
Barreiras
Restries
Barreiras e Lucratividade
ALTAS
BARREIRAS DE ENTRADA
BAIXAS
BAIXAS
ALTAS
BARREIRAS DE SADA
Aps o diagnstico das foras que afetam uma indstria a empresa est em posio de identificar os seus pontos fortes e fracos em relao a indstria
Grupos Estratgicos
ENTRANTES POTENCIAIS
SUBSTITUTOS
GRUPO A
GRUPO B
GRUPO ESTRATGICO
GRUPO C GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDSTRIA QUE SEGUEM ESTRATGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSES ESTRATGICAS INDSTRIA DENTRO DA INDSTRIA EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATGICO
EMPRESA
BARREIRAS DE MOBILIDADE
EQUIVALEM S BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAO AOS GRUPOS ESTRATGICOS
GRUPO D
GRUPO E
Grupos Estratgicos
Um grupo estratgico o grupo de empresas em uma indstria que esto seguindo uma estratgia idntica ou semelhante ao longo das dimenses estratgicas. Dimenses da Estratgia Competitiva
- Especializao - Identificao de Marcas - Poltica de Canal - Seleo do canal - Qualidade do Produto - Liderana Tecnolgica - Integrao Vertical - Posio de Custo - Poltica de Preo
- Atendimento - Alavancagem - Relacionamento com a matriz - Relacionamento com os governos do pas de origem e anfitries
Grupos estratgicos se configuram pela reunio das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo perfil estratgico (forma de ao estratgica) Em funo de suas estratgias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratgico especfico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, alm de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos No confundir grupos estratgicos com segmentos de mercado.
Barreira de Mobilidade
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE PROTEGEM TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDSTRIA, O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNO DO GRUPO ESTRATGICO ESCOLHIDO MAIS DIFCIL...
PENETRAR NA INDSTRIA DE ELETRODOMSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAO PARA TRS, COM ATUAO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATGICO FORTE)
DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATGICO FRACO)
Com a introduo do conceito de grupos estratgicos, a formulao da estratgia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratgico em que competir
A escolha deve levar em considerao:
Potencial de lucro do grupo Custos para se entrar no grupo Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
Criao de um grupo estratgico novo. Mudana para um grupo estratgico em posio mais favorvel. Fortalecimento da posio estrutural do grupo existente ou da posio da empresa no grupo. Mudana para um novo grupo e fortalecimento da posio estrutural deste grupo.
SITUAO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!
LINHA COMPLETA
GRUPO A
LINHA COMPLETA, INTEGRADA VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO DE FABRICAO, ATENDIMENTO REDUZIDO, QUALIDADE MDIA GRUPO C
ESPECIALIZAO
LINHA MDIA, MONTADOR PREO MDIO, ALTO GRAU DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, QUALIDADE BAIXA
GRUPO D LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREO ALTO, ALTA TECNOLOGIA, ALTA QUALIDADE
GRUPO B
LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE AUTOMATIZADA, PREO BAIXO, BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
LINHA REDUZIDA
ALTA
INTEGRAO VERTICAL
BAIXA
Uma boa estratgia visa a excelncia em um ou mais fatores chave de sucesso da indstria.
Eficincia de produo com baixos custos (atingir economias de escala, capturar os efeitos
da curva de experincia). Qualidade da fabricao (menos defeitos, menos necessidades de reparo). Alta utilizao dos ativos fixos (importante nas indstrias intensivas de capital/custo fixo alto).
Alta produtividade da mo-de-obra (importante para itens com alto ndice de mo-deobra). Baixo custo do projeto e da engenharia do produto (reduz custos de fabricao). Flexibilidade de fabricao de vrios modelos e pedidos dos clientes. tamanhos/cuidar dos
atendidos ou erros).
Linha de produtos variada e seleo de produtos.
Habilidades de negociao.
Estilo/embalagem atraentes. Garantias para o cliente (importantes nas vendas a varejo pelo correio, compras grandes, introduo de novos produtos).
Macro Ambiente
Ambiente Setorial
Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial
Anlise Interna Modelagem de Negcios Declaraes institucionais Anlise do Ambiente Interno Cadeia de valor
Exemplos diversos
Empresa Negcio
FEDEX BMW
Arezzo Natura
Tam
GM
Misso
Expresso da natureza do negcio da organizao, bem como de seus mbito e forma de atuao. a razo de ser de uma organizao.
Misso
DEFINIO do propsito da organizao , orientada para o mercado.
No incio: bem definida..... Com o crescimento: acrscimo de novos produtos e mercados = pode ficar obscura !
Revlon
Disney
Wal-Mart
Temos supercentros
Xerox
O.M.Scott
Vendemos sementes de grama e fertilizantes Produzimos fertilizantes Vendemos ferramentas e artigos para consertos caseiros
Misso
3M - Solucionar problemas no solucionados de maneira inovadora. CARGILL - Elevar o padro de vida mundial. HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuies tcnicas para o avano e bemestar da humanidade. MERCK - Preservar e melhorar a vida humana. NIKE - Viver a alegria do avano e usar tecnologia em benefcio do pblico. WAL-MART - Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos. WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.
Misso
ECT: Prestar servios de correios convencionais e avanados, transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos segmentos de mercado, bem como desenvolver e motivar pessoas, para garantir a excelncia desses servios. FORD: Atender s necessidades de transporte dos clientes, aprimorando os produtos e servios, prosperando com a empresa e propiciando retorno aos no acionistas".
Valores
Convices claras e fundamentais que a organizao defende e adota como guias para a gesto do seu negcio (crenas e posturas ticas: certo e errado, bom e ruim, importante e no importante). Em sntese, so as regras de conduta a serem seguidas pela organizao no cumprimento de sua misso, devendo ser explcitos, ticos e compartilhados por todos os seus membros.
Valores
Os valores so conceitos de certo e errado, bom e ruim, importante e no importante, que, aps definidos, ajudam a organizao a saber se a viso de futuro est na direo adequada. Caso os valores no sejam observados, a empresa pode criar uma viso que no seja tica. Os valores devem orientar as aes Devem ser compatveis com a viso da empresa Toda a empresa deve tomar conhecimento
MERCK Responsabilidade corporativa e social Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa Inovao baseada em cincia Honestidade e integridade Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade PHILIP MORRIS O direito de liberdade de escolha Vencer/conquistar outros com uma briga limpa Encorajar iniciativas pessoais Oportunidade baseada no mrito; ningum tem direitos naturais sobre nada Trabalho duro e melhoria pessoal continua
SONY
Elevao da cultura japonesa e do status nacional Ser pioneira - no seguir outros, fazer o impossvel Encorajar a habilidade individual a criatividade WALT DISNEY No-ceticismo Criatividade, sonhos e imaginao Ateno fantica coerncia e aos detalhes Preservao e controle da magia Disney
Objetivos
O QUE VOC QUER ? Objetivos Gerais: Fins genricos desejados
Ex. Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno
Objetivos Estratgicos
So alvos (desempenhos esperados ou estados futuros desejados) a serem atingidos pela empresa, em um determinado horizonte de planejamento.
Diretrizes Estratgicas
(balizadores, limitaes)
Estratgia
Uma estratgia um conjunto integrado de aes destinadas a gerar e manter vantagens competitivas duradouras
(forma pela qual a organizao pretende competir e crescer para atingir seus objetivos e cumprir sua misso)
Aes Estratgicas
Aes que objetiva, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e potencialidades, bem como a minimizao do impacto das ameaas e fragilidades
(aes que, se implementadas de modo adequado, fazem com que as estratgias se materializem)
Viso de Futuro
Viso do futuro a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel, relacionado com a mxima satisfao dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas antes de se estabelecer uma viso de futuro:
- O que a empresa deseja se tornar? - O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho? - De que modo a viso representa os interesses dos clientes e os valores que a empresa deve preservar? - Qual o papel de cada pessoa na viso de futuro?
Viso de Futuro
Situao futura visualizada e desejada para a empresa, a partir da eliminao de problemas atuais : um sonho quase impossvel !
RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que confortvel), evoluindo para o que se acredita que poder, no futuro, representar a melhor expresso da CAPACIDADE REALIZADORA do negcio (que desafiador). O foco muito mais no querer e no no poder
A Viso de futuro deve ser estabelecida pelos lderes da empresa, em consulta a colaboradores, na busca de informaes. importante que os lderes compartilhem a Viso com seus seguidores.
A Viso deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar as pessoas a criar algo que valha a pena.
preciso que a viso seja detalhada, para que no haja dvida sobre o que se deseja alcanar.
VISO
O que somos ? No que acreditamos?
O que queremos ser?
COMPONENTES:
Misso Valores
Objetivos
Palavra-Chave
Ambiente Interno
Anlise dos pontos fortes e fracos
Recursos Humanos Recursos Organizacionais Recursos Fsicos
Ambiente Interno
Recursos Humanos
Experincias, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionrios da empresa
Recursos Organizacionais
Sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratgias, estrutura, cultura, administrao de compras/materiais, produo/operao, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informao e sistema de controle.
Recursos Fsicos
Ambiente Interno
- Anlise das reas funcionais da organizao
Marketing Finanas
Operaes
Recursos Humanos
Foras e Fraquezas
Acesso a matriasprimas Marcas Administrao de canais Reputao da empresa Sistemas informatizados Sistema de tomada de decises
Distribuio Economia de escala Recursos financeiros Lobbies junto ao governo Recursos humanos Liderana Localizao
Cadeia de valor
Cadeia de valor de uma empresa um conjunto de atividades
Cadeia de valor
Cadeia de valor genrica
Fonte: McKinsey and Company
Desenvolvvim. tecnolgico
Design de produto
Manufatura
Marketing
Distribuio
Servios
Macro Ambiente
Ambiente Setorial
Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio Estratgias Funcionais Implementao Estratgica
(Wright)
Questes Estratgicas
Nvel Empresarial
Em que setores ou negcios se deve operar ?
Questes Estratgicas
Estratgias Empresariais: Onde atuar ?
(definidas para toda a empresa/corporao)
Crescimento diversificado Crescimento integrado Crescimento intensivo Portflio atual 0 5 Tempo (em anos) 10
ndice
Vetores de Crescimento
(H. Igor Ansoff)
3 CAMINHOS (ESTRATGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO
CRESCIMENTO INTENSO:
AES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGCIOS EXISTENTES - PENETRAO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS / DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
CRESCIMENTO INTEGRADO:
AES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGCIOS EXISTENTES (AMPLIAO DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAO (PARA A FRENTE / PARA TRS / LATERAL)
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :
AES QUE INCORPORAM NOVOS NEGCIOS AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAO CONCNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA
Estratgias de Crescimento
(H. Igor Ansoff)
PRODUTOS
ATUAIS
PENETRAO DE MERCADO
(crescimento intenso)
NOVOS
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
(crescimento intenso)
MERCADOS
ATUAIS
NOVOS
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
(crescimento intenso)
DIVERSIFICAO
concntrica horizontal conglomerada
Integrao
Crescimento Integrado
INTEGRAO PARA TRS :
AES QUE VISAM A INCORPORAR FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
AES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou varejistas, por exemplo) OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
INTEGRAO LATERAL
AES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES COMPLEMENTARES OU ABSORVER CONCORRENTES (compra de market share)
Crescimento Diversificado
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
CONCNTRICO
EXPLORAO DE SINERGIAS TECNOLGICAS (PRODUO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automveis / caminhes /motocicletas)
HORIZONTAL
APROVEITAMENTO DE SINERGIAS MERCADOLGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFS PARECIDOS (vdeo-cassetes / computadores / eletro-domsticos) SEM EXPLORAO DE QUALQUER SINERGIA (tintas / alimentos / servios financeiros)
CONGLOMERADO
Fuses
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma nica empresa. -Razes: Benefcios de sinergias (eficincia e eficcia nas operaes) -Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal dimensionadas. -Exemplos
ndice
Alianas Estratgicas
Parcerias para um projeto especfico ou cooperao em determinada rea de negcio. -Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, acordos de marketing etc -Motivos: Polticos, econmicos ou tecnolgicos
Estratgias de Crescimento
Estratgias de Estabilidade
Estratgias de Reduo
Estabilidade
Manuteno do atual de empresas (para empresas que possuem vrias Unidades de negcio)
Manuteno das mesmas operaes sem buscar crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade de Negcio
Estratgias de Crescimento
Estratgias de Estabilidade
Estratgias de Reduo
Reduo
Macro Ambiente
Ambiente Setorial
Estratgias Funcionais
Implementao Estratgica Processo de Controle e Desempenho Estratgico
(Wright)
Grupo Votorantim
O Grupo Votorantim um dos maiores conglomerados privados da Amrica Latina. A diversidade existente entre suas unidades de negcio faz dele um grupo nico, tanto pela riqueza de suas mltiplas atividades quanto pela integrao entre as empresas, unidas em um s modelo de governana e gesto.
Fonte: http://www.votorantim.com.br/PTB/Areas_de_Negocio/Institucional/
RH
Uma unidade estratgica de negcios (UEN), ou simplesmente unidade de negcios, uma parte de uma dada empresa que separada para fins de anlise, planejamento e implementao estratgica. Pode ser uma diviso, linha de produtos, ou outro centro de lucro de uma empresa
UEN - Premissas
Substituio: A UEN produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos que so substitutos prximos entre si. Clientes: A UEN atende a um conjunto claramente definido de clientes, numa rea geogrfica razoavelmente bem delimitada. Concorrentes: A UEN compete com um conjunto bem definido de concorrentes, isto , a
UEN deve ter um conjunto nico de concorrentes para toda a sua linha de produtos.
Venda ou liquidao: Todos os produtos de uma dada UEN deveriam ter a possibilidade de
serem considerados como uma entidade econmica autnoma numa venda ou liquidao.
UEN - Conceitos
Uma UEN deve atender a um mercado externo empresa e no interno (a
menos que haja concorrentes externos).
O gestor da UEN deve ter suficiente independncia nas aes estratgicas crticas. A unidade pode compartilhar recursos (instalaes de produo, pessoal de vendas, compras, assistncia tcnica e desenvolvimento de tecnologia) com outras unidades, mas deve ter a liberdade de obter esses recursos fora.
UEN - Conceitos
Uma UEN no precisa ser uma unidade organizacional distinta na estrutura formal da
empresa, mas necessrio que haja uma capacidade de prestao de contas, o que exige
que o sistema contbil possa separar as contas relativas a UEN e que haja uma
Logo, se as condies anteriores forem respeitadas, ento a UEN tem condies de ser um centro de lucro legtimo, isto , com condies de se responsabilizar pelos seus resultados.
VANTAGEM ESTRATGICA
Exclusividade Percebida pelo Consumidor
ALVO ESTRATGICO
DIFERENCIAO
FOCO
ndice
DIFERENCIAO
Atingir desempenho superior (singular) em alguma rea importante de benefcio ao cliente (servios, qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.
Obteno de rentabilidade via preo-prmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invs de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor s necessidades desses segmentos. Buscar liderana em custo ou diferenciao, dentro do mercado-alvo, usando um nico marketing mix.
FOCO
ndice
ndice
ndice
Diferenciao
CAPACITAES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing Boa capacidade em engenharia de produto Capacidade criativa elevada Grande capacidade em pesquisa bsica Reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia Longa tradio na indstria ou combinao mpar de habilidades trazidas de outros negcios Forte cooperao dos canais
ndice
Diferenciao
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Forte coordenao entre funes de P&D, produo e marketing Avaliaes e incentivos subjetivos e qualitativos Ambiente adequado para atrair mo-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas
ndice
Diferenciao
RISCOS
O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade marca Necessidades ou desejos dos compradores em relao ao fator de diferenciao diminui Imitao reduzindo a diferenciao percebida pelos consumidores
Foco
CAPACITAES REQUERIDAS
Habilidades necessrias para obter diferenciao ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Processos necessrios para obter diferenciao ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo
Foco
RISCOS
O diferencial de custos em relao aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanadas pelo foco As diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre o alvo estratgico e o mercado como um todo se reduzem
Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratgico, desfocando a empresa
O Problema do meio-termo
A empresa que no tiver uma estratgia bem definida ter o pior desempenho (indefinio estratgica) Empresas em crise existencial procuram ser superiores em todas as dimenses estratgicas e acabam no sendo boas em nenhuma dimenso especfica
MOTIVOS:
As estratgias genricas so alternativas e exigem meios diferentes ou at inconsistentes de organizao Uma empresa indefinida um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivao
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
Retorno sobre investimento
Enfoque / Diferenciao
Baixo custo
Meio termo
Parcela de mercado
Macro Ambiente
Ambiente Setorial
Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio Estratgias Funcionais Implementao Estratgica
(Wright)
Macro Ambiente
Ambiente Setorial
Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio Estratgias Funcionais Implementao Estratgica
(Wright)
Estratgias Funcionais
ndice
Estratgias Funcionais
S para relembrar.... Finanas Produo Recursos Humanos
RH
Marketing
Estratgias Funcionais
As estratgias funcionais so estratgias buscadas por cada uma das reas funcionais da empresa. As estratgias funcionais esto inter-relacionadas. Cada rea para realizar seu propsito, obrigada a mesclar suas
Macro Ambiente
Ambiente Setorial
Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio Estratgias Funcionais Implementao Estratgica
(Wright)
Implementao de Estratgias
ndice
Estrutura Organizacional
Alocao de responsabilidades aos indivduos de uma empresa
Crescimento vertical
Aumento da cadeia hierrquica de comando
Organizao achatada
Organizao alta
Vantagens e desvantagens
Crescimento Horizontal
Aumento da amplitude organizacional
Proprietrio
Administrao
Proprietrio
Marketing
funcionrios
funcionrios
funcionrios
Compras
Produo
Finanas
P&D
Marketing
Produo
Engenharia
Controle de qualidade
Pesquisa de mercado
Distribuio
Promoo
Manuteno
Finanas
Lavadoras e secadoras
Fornos e refrigeradores
Produo
Marketing
Produo
Marketing
Presidente
Regio Nordeste
Regio sul
Regio sudeste
Como avaliar: Compatibilidade com a estratgia e perfil empresarial Compatibilidade com os resultados das Unidades de negcio Nmero de nveis demasiado ou reduzido Se a estrutura promove a coordenao das partes Centralizao / descentralizao adequadas
Macro Ambiente
Ambiente Setorial
Anlise do Ambiente Interno Recursos da Empresa, misso e objetivos Estratgias de Nvel Empresarial Estratgias de Unidades de Negcio Estratgias Funcionais Implantao Estratgica
(Wright)
Definio
Consiste em determinar em que medida as estratgias da organizao so eficazes para atingir seus objetivos.
Diferenas entre controle estratgico e oramentrio: - O perodo de tempo longo (alguns anos). - Mensuraes so quantitativas e qualitativas.
Deve ser compatvel com os recursos disponveis e a cultura da organizao, bem como a capacitao e o comprometimento das pessoas.
Deve ser consistente para o conjunto das reas funcionais. Deve manter os riscos (operacional, financeiro e mercadolgico) dentro de limites estabelecidos.
Deve criar valor para o acionista. Deve basear-se em pressupostos vlidos e consistentes.
Indicadores de desempenho
KPIs (Key performance indicators) so indicadores relevantes a serem medidos, analisados e que demonstram o nvel de sucesso das estratgias
Algumas dimenses a serem avaliadas: -Qualidade de produtos e servios -Valor de investimento a longo prazo -Solidez financeira -Participao de mercado -Grau de inovao
-Qualidade da administrao
-Habilidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas
Avaliaes de desempenho
- Remunerao fixa + varivel