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Estratgia de produo: conceituao, critrios competitivos e

categorias de deciso
Jos Antonio Valle Antunes Jnior
1
Marcelo Klippel
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junico@produttare.com.br klippel@produttare.com.br
1 PPGA Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS
RESUMO
O presente artigo busca apresentar uma discusso terica acerca da estratgia de produo,
basicamente tratando dos seguintes aspectos: Cadeia de Valor, Rede de Valor de Operaes
(RVO), Estratgia Corporativa de Produo e Competncias Centrais. Visando enriquecer os
conceitos propostos por Hayes et al. (2005) prope-se considerar a noo de RVO, em
substituio as categorias de deciso clssicas, e o conceito de competncias centrais. A noo de
RVO proporciona uma viso sistmica do fluxo de valor que potencializa uma melhor
compreenso das unidades de negcio e da empresa facilitando a formulao da estratgia de
produo da empresa. O conceito de competncias centrais facilita identificar os pontos centrais
da empresa que proporcionam uma maior agregao de valor ao cliente.
Assim, conclui-se relacionando a Estratgia Corporativa de Produo de uma forma mais
completa, buscando inserir elementos importantes para compor a Estratgia Corporativa de
Produo sob o contexto da RVO, inserindo ainda as competncias centrais como forma de
facilitar a compreenso da RVO como um todo.
Palavras-chave: Estratgia de Produo; Critrios Competitivos; Categorias de Deciso
1. INTRODUO
A estratgia da produo diz respeito ao estabelecimento de polticas e planos
amplos para utilizar os recursos de uma empresa, visando uma melhor sustentao de sua
estratgia competitiva no longo prazo. Segundo Chase et al. (2004), a estratgia da
produo pode ser vista como parte de um processo de planejamento que coordena os
objetivos/metas operacionais com os objetivos mais amplos das organizaes. Dado que os
objetivos das organizaes mudam com o tempo, a estratgia da produo precisa ser
modelada para antecipar as necessidades futuras.
As estratgias de produo so desenvolvidas levando em conta os chamados
critrios competitivos que possibilitam uma melhor anlise acerca do posicionamento dos
produtos e bens frente s exigncias do mercado e dos clientes.
Usualmente so utilizados quatro critrios competitivos bsicos: custos, qualidade,
entrega e flexibilidade. Paiva et al. (2004) identificam cinco critrios competitivos na rea
da administrao da produo que se relacionam com a estratgia de negcios da
organizao, a saber: custos, qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e
inovatividade. O ltimo critrio, a inovatividade, tradicionalmente definido como a
habilidade da empresa em lanar novos produtos e/ou servios em curto espao de tempo
(PAIVA et al., 2004, p. 45).




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Paiva et al. (2004) colocam que a empresa industrial alm de selecionar quais so
as dimenses que pretende competir, precisa orientar suas decises e aes de forma
coerente, buscando transform-las em uma fonte de vantagem competitiva na(s)
dimenso(es) selecionada(s). Com o objetivo de facilitar o entendimento, essas decises
foram classificadas em categorias intituladas Categorias de Deciso. Hayes et al. (2005)
desenvolvem a Tabela 1, como forma de apresentar e resumir as categorias de deciso para
a estratgia de produo:

Tabela 1 Categorias de Deciso para Estratgia de Produo (Fonte: Adaptado de Hayes
et al. (2005))
Decises Estruturais
Capacidade: quantidade, tipo;
Integrao vertical e relao com fornecedores: direo, extenso,
equilbrio;
Instalaes: tamanho, localizao, especializao;
Informao e processos tecnolgicos: grau de automao, interconectividade;
Sistemas e Polticas Infra-estruturais
Alocao de recursos e sistemas de oramento/capital
Recursos Humanos: seleo, habilidades, compensao, segurana no
emprego;
Sistemas de controle e planejamento do trabalho: compras, planejamento
agregado, programao, controle ou estoques e/ou tempo de espera;
Sistemas da Qualidade: preveno de defeitos, monitoramento, interveno e
eliminao;
Sistemas de indicadores e recompensas: medidas, bnus, polticas de
promoo
Sistemas de desenvolvimento de produto e processo: poltica para liderar ou
seguir a concorrncia, organizao de equipes de projetos;
Organizao: centralizao versus descentralizao, quais decises delegar,
papel dos grupos de apoio.

2. MTODO DE TRABALHO
O desenvolvimento do presente trabalho se deu a partir da elaborao do referencial
terico proposto atravs de uma ampla pesquisa bibliogrfica com o intuito de gerar uma
abordagem terica adaptada s necessidades das Empresas contemporneas. Assim, a
pesquisa bibliogrfica foi realizada nos principais conceitos e princpios propugnados por
alguns dos mais importantes autores no que tange a teoria acerca da Estratgia de
Produo.
3. OS CONCEITOS PARA A CONSTRUO DO MODELO PROPOSTO: CADEIA
DE VALOR, REDE DE VALOR DE OPERAES, ESTRATGIA
CORPORATIVA DE PRODUO E COMPETNCIA CENTRAIS
Porter (1980) classifica as atividades de valor em duas categorias:




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i) Atividades primrias: logstica de suprimento, operaes, logstica de
distribuio, marketing e vendas, assistncia tcnica;
ii) Atividades de apoio: infra-estrutura de empresa, gerenciamento de
recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisio de insumos
e servios.
As atividades podem ser representadas atravs de uma cadeia genrica de valor - Figura 1:


Figura 1- - Cadeia Genrica de Valor (Fonte: Porter (1980))
Segundo Paiva et al. (2004), a cadeia de valor de Porter pode ser reinterpretada para
a rea de produo gerando uma Rede de Valor de Operaes (RVO), composta das
seguintes atividades: i) Desenvolvimento de Produto; ii) Suprimentos; iii) Produo; iv)
Distribuio; v) Servios Agregados. A RVO busca compreender aspectos da cadeia de
valor e das categorias de deciso, de forma a integrar sistemicamente todas as
contribuies disponveis para se expandir o conceito de valor ao longo da cadeia
produtiva Figura 2.


Figura 2 - A Rede de Valor de Operaes RVO (Fonte: Adaptado de Paiva et at. (2004))
A RVO considera a rea de produo como elemento central na integrao da rede
como um todo. A idia da RVO consiste em apresentar as reas da Cadeia de Valor de
maneira sistmica e integrada, buscando evidenciar que as reas interagem entre si,
eliminando a percepo seqencial. No entanto, a RVO recebe influncia e presso da




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concorrncia e deve considerar as exigncias do mercado. A Figura 3 apresenta a seguinte
representao:

Figura 3 - RVO para SBUs (Fonte: Autores)
A Figura 5 propugna que cada SBU tem uma RVO especfica, podendo ser
diferenciada em qualquer atividade da RVO. A estratgia de negcios de uma SBU tem
que considerar a RVO em que est inserida. Assim, pode-se observar que ainda mais
relevante a necessidade de se definir e tratar a estratgia de negcios especfica para o
contexto de cada SBU.
Os critrios competitivos so definidos a partir da RVO e das exigncias de
mercado, exercendo a tarefa de fornecer o foco estratgico a todos os elos das atividades.
Quando da identificao e definio dos critrios competitivos, necessrio integrar as
reas, para que o entendimento e as escolhas estratgicas da empresa possam ser
compatibilizados com os recursos operacionais disponveis para dar suporte estratgia
competitiva. A escolha e posterior nfase dos critrios competitivos a serem adotadas na
SBU ou empresa serviro para nortear as decises e aes que devero ser tomadas ou
priorizadas ao longo da RVO. Se cada SBU tm-se uma RVO distinta e para cada RVO
tm-se critrios competitivos identificados de maneira especfica, as estratgias de
negcios e de produo precisam levar em considerao a RVO e os critrios competitivos
especficos de cada unidade de negcios. Assim, a RVO e os critrios competitivos so
distintos para cada SBU e as estratgias de negcios e produo podem ser diferentes para
cada SBU.
Segundo Paiva et al. (2004), a busca por objetivos comuns em cada categoria de
deciso, define a chamada coerncia interna da estratgia de produo. A classificao das
categorias de deciso no fornece indicaes de como alcanar a coerncia interna na
estratgia de produo. Para tanto, busca-se analisar as categorias de deciso de forma
agrupada no conceito das atividades inter-relacionadas na RVO. As decises tomadas
nessas atividades buscam sustentar a estratgia competitiva da empresa, considerando os
seguintes objetivos: i) agregar valor para o cliente: aproximao das reas de marketing e
produo, criando valor atravs da oferta daquilo que o cliente deseja; ii) integrar as
atividades da RVO: criar condies para que as decises ao longo da RVO estejam
alinhadas; iii) Buscar contnua adequao entre as atividades existentes: anlise
eliminao das atividades desnecessrias, readequao entre atividades e prioridades
competitivas.
Hayes et al. (2005) propugnam a necessidade de compreender a Estratgia
Corporativa de Produo em uma empresa com vrios negcios. Os autores consideram
duas definies para a estratgia corporativa de produo e as implicaes de cada uma. A




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primeira definio para a estratgia corporativa de produo assume que esta existe
somente ao ponto em que cada SBU adota as mesmas (ou muito similares) estratgias de
produo. Entretanto, algumas reflexes sugerem que tal definio no muito til. Como
cada SBU tem aspectos particulares e desta forma uma estratgia de negcios especfica,
uma estratgia de produo comum pode no ser apropriada.
Hayes et al. (2005) afirmam que mesmo para empresas nas quais diversos negcios
empregam estratgias de negcios semelhantes (ou prioridades competitivas similares),
normalmente estes negcios apresentam diferenas suficientes de modo que podem
necessitar de estratgias de produo diferentes. Os autores acreditam que a segunda
definio para a estratgia corporativa de produo mais til do que a primeira. Esta
segunda definio est baseada na existncia de atributos e aspectos comuns entre os
elementos estruturais e infra-estruturais das diferentes SBUs.
Com a finalidade de explorar esta segunda idia para a estratgia corporativa de
produo, a Figura 4 explicita o desenvolvimento do conceito em cena:


Estratgias de Negcios Individuais Decises da Estratgia de
Produo Negcio A* Negcio B* Negcio C*
Polticas/Diretrizes Genricas
(Corporao)
Capacidade**


Instalaes**


Tecnologia**


Integrao Vertical**


Mo-de-obra**


Qualidade**


Planejamento de Produo/
Controle de Materiais**


Organizao**


* Cada coluna representa a estratgia de produo que complementa uma estratgia de negcios especfica.
** Cada linha representa comportamentos, prticas e polticas em cada categoria de deciso que so consistentes
ao longo do negcio e aqueles que no so consistentes para todos os negcios
Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2005, p.73)
Figura 4 - O Conceito da Estratgia Corporativa de Produo (Fonte: Autores)
Percorrendo as diversas categorias de deciso, possvel identificar algumas
polticas sobre certos tipos de decises que so comuns ao longo dos negcios. Estas
polticas e atributos comuns so resultantes de um conjunto de valores comuns da empresa.
Neste caso, os aspectos de cada categoria de deciso so governados por polticas comuns
para todas as SBUs. A rea de Finanas, por exemplo, costuma adotar uma perspectiva de
cunho corporativa.
Ainda segundo Hayes et al. (2005), a questo relevante diz respeito ao fato de se
considerar como os valores e preferncias da corporao que esto em sintonia com a
estratgia de negcios tambm moldam suas estratgias de produo. O fato de identificar
estas preferncias e valores pode auxiliar a unidade de negcios nas atividades de fixar
prioridades, considerar trade-offs e desenvolver estratgias funcionais mais eficazes. Os
autores apresentam alguns tipos de preferncias para a estratgia de produo:
i) Orientao Dominante da Corporao: cada empresa ou unidade pode
apresentar orientaes distintas entre as quais se podem citar orientaes
voltadas para: mercado, produto, cliente, tecnologia, material. A partir da
orientao dominante, a empresa persegue os melhores resultados atravs
de aes especficas e focadas no tipo de orientao definida;




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ii) Padro de Diversificao: consiste no tipo de diversificao que a
empresa segue e pode ser realizada de diversas maneiras: a) diversificao
de produto dentro de um determinado mercado; b) diferenciao de
mercado (geogrfica ou grupo de cliente) dentro de uma determinada
linha de produto; c) diversificao de processo, ou vertical com um
determinado mix de produtos e mercados;
iii) A Atitude para o Crescimento: a importncia do crescimento o terceiro
fator que influencia o papel da competio em produo. Todas as
empresas se defrontam com uma variedade de oportunidades para o
crescimento. A atitude da empresa para o crescimento exerce uma forte
influncia na atitude da empresa em relao produo como uma arma
competitiva. Para empresas na qual o crescimento considerado
essencial, a tarefa principal da produo simplesmente manter este nvel
de crescimento elevado. Por outro, para empresas na qual o crescimento
no o principal fator de motivao, pode-se trabalhar mais fortemente
em um papel estratgico mais extenso e rico para a produo.

Desta forma, necessrio identificar quais so os pontos de cada categoria de
deciso que so especficos por SBU em particular e as questes comuns para todas as
SBUs em conjunto, ou seja, so polticas, procedimentos, aspectos corporativos. Assim,
possvel traar estratgias de produo e estratgias de negcios especficas por SBU
coerentes com a estratgia de negcio da empresa como um todo e at mesmo com a
estratgia corporativa do grupo empresarial.
A discusso acerca da Estratgia Corporativa de Produo ainda deveria incorporar
outras questes, visando enriquecer e completar a funcionalidade em termos de
abrangncia e efetividade quando da anlise das estratgias de produo dentro da
Organizao. No item seguinte, apresenta-se o conceito de competncias centrais, como
forma de facilitar a compreenso da RVO como um todo.
A partir dos anos 90, principalmente com a publicao do livro Competing for the
future (HAMEL E PRAHALAD, 1994), outros aspectos comearam a ser considerados
quando da anlise e tomada de decises no campo estratgico. Paiva et al. (2004)
apresentam o conceito de competncias da empresa como As competncias da empresa
so aquelas perceptveis aos clientes e construdas a partir da combinao das
competncias de operaes geradas a partir do uso criativo e inovador de seus diferentes
recursos (PAIVA et al., 2004, p. 76).
As competncias da empresa so habilidades e caractersticas que podem ser
identificadas pelo mercado e muitas vezes, vinculadas diretamente empresa que as detm.
Hamel e Prahalad (1994) definem trs caractersticas necessrias para que uma
competncia seja considerada central: i) Valor para o cliente: deve proporcionar uma
contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente; ii) Diferenciao sobre
concorrncia: deve ser competitivamente nica ou exclusiva, ou seja, uma competncia
que seja dominada por todo segmento industrial no deve ser considerada central; iii)
Extendabilidade: deve ter papel importante na abertura de novos mercados e oportunidades
no futuro.
Conforme Davis et al. (2001), a fim de implementar uma estratgia de produo
com sucesso, algumas competncias centrais devem ser identificadas. As competncias




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centrais permitem empresa estabelecer suas prioridades competitivas no mercado de
trabalho.
Evidentemente, que no apenas na funo produo que devem ser identificadas
as competncias centrais, tambm nas outras reas funcionais necessrio definir e
identificar as competncias centrais. Desta forma, todas as competncias funcionais
deveriam convergir para um mesmo ponto estratgico, buscando atingir os objetivos e
metas da empresa, ou unidade de negcios.
Os autores destacam que a afirmao fundamental sobre esta nova viso emergente
da estratgia competitiva - Viso Baseada em Recursos - consiste no fato de que as
empresas so bem sucedidas no longo prazo no por construir e defender uma fortaleza
competitiva, mas por ser capaz de fazer certas coisas melhor do que a concorrncia. Muitas
habilidades apenas podem ser desenvolvidas no longo prazo, com a experincia adquirida
ao passar dos anos. Desta forma, alm da definio das competncias da empresa e de
produo, necessrio definir alguns outros pontos importantes neste tema, basicamente os
recursos e as atividades.
Para tanto, Paiva et al. (2004) citam Hayes et al. (1996) e apresentam uma breve
analogia para explicar todos estes conceitos Imagine uma regata de barcos vela. Vrios
barcos, todos rigorosamente dentro de um padro predefinido, com o mesmo nmero de
tripulantes, todos enfrentando as mesmas condies climticas: orientao de ventos,
corrente e densidade da gua e temperatura. E mais, todos com o mesmo objetivo em
mente: cruzar a linha de chegada em primeiro lugar. Certo que alguns chegaro na frente
de outros (HAYES et al. apud PAIVA et al., 2004, p. 75).
Os autores utilizam esta breve histria para diferenciar os fatores chaves
envolvendo o tema em pauta. A questo que emerge se alguns barcos chegam frente dos
outros, qual a diferena existente entre eles? Os recursos so os mesmos (todos os barcos
so iguais), todos tm o mesmo nmero de tripulantes e os instrumentos utilizados esto
disponveis para todos. As condies climticas so as mesmas para todos (o ambiente o
mesmo). Pode-se concluir que o que diferencia um barco de outro so fatores tipo
persistncia, sorte, liderana, senso de direo, alm de um conjunto de caractersticas e
habilidades prprias, intangveis, dificilmente imitveis e certamente raras. (PAIVA et al.,
2004, p. 75). A isso se d o nome de competncias centrais.
Para o caso da regata, pode-se dizer que as competncias da empresa (no caso o
barco) so aquilo que o pblico pode assistir: manobras, atalhos, estratgias de reteno ou
bloqueio de ventos aos outros competidores etc., ou seja, todas as habilidades, astcia e
destreza da tripulao e do capito no manejo de todos os recursos disponveis (PAIVA et
al., 2004).
Para Paiva et al. (2004), os recursos podem ser entendidos como os ativos,
informaes e conhecimento controlados por uma empresa que a tornam capaz de conceber
e implementar estratgias que melhorem sua competitividade. Em se tratando da RVO,
pode-se entender como recursos todos os processos, equipamentos e pessoas com alguma
relao com a produo e que considerados de maneira isolada no conduzem ao
desempenho desejado.
A partir desta afirmao, pode-se concluir que so as atividades que criam
competncias dentro da RVO. Os recursos por si s so apenas pontos estticos,
necessitando ser considerados em conjunto e integrados com a RVO. Por exemplo,
retornado ao caso da regata, Paiva et al. (2004) esclarece que as habilidades individuais dos
marujos e do capito (tripulantes) desempenhando as tarefas de forma precisa e rpida com




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a utilizao dos recursos disponveis, so o que se pode chamar de competncias de
produo.
5. ESTRATGIA CORPORATIVA DE PRODUO BASEADO NA RVO
O objetivo desta seo especfica consiste em relacionar a Estratgia Corporativa de
Produo de uma forma mais completa, buscando inserir elementos importantes para
compor o Mtodo de Anlise de Estratgias de Produo. Para tanto, ser discutida a
Estratgia Corporativa de Produo sob o contexto da RVO, inserindo ainda as
competncias centrais como forma de facilitar a compreenso da RVO como um todo. A
partir de ento, retorna-se Figura 5 buscando adapt-la de forma a representar a Estratgia
Corporativa de Produo na RVO de maneira mais sistmica e completa:



Figura 5 - Estratgia Corporativa de Produo na RVO (Fonte: Autores)
Conforme observado na Figura 5, foram realizadas adaptaes no modelo proposto
por Hayes et al. (2005). Basicamente, buscou-se ampliar o modelo de Hayes et al. (2005)
de forma a torn-lo mais completo e efetivo, atravs integrao com a RVO. O ambiente
externo (mercado) exerce influncia atravs da presso da concorrncia e das exigncias
dos clientes em termos de produtos e servios. A partir deste ponto possvel identificar os
critrios competitivos para cada uma das unidades ou negcios da empresa, levando-se em
considerao tanto os aspectos externos (concorrncia e exigncias) quanto s
particularidades de cada linha, unidade, negcio da empresa.
O ponto fundamental do modelo consiste na identificao e definio das polticas
e diretrizes que dizem respeito empresa como um todo e quelas que so especficas para
cada unidade de negcios. Assim, um conjunto de aspectos e decises deve ser considerado
tendo-se como unidade de anlise o negcio/produto/linha, devendo gerar contribuies
especficas para cada situao. Outro conjunto representa as questes genricas para toda a
corporao, devendo ser comum para todas as unidades de negcios da empresa. Neste
ponto, pode-se observar que as aes genricas para todas as unidades devero gerar
estratgias comuns para a empresa como um todo, enquanto que outro ponto consiste na
definio de estratgias individuais considerando-se as caractersticas e particularidades de
cada unidade de negcios.
PRESSO DA CONCORRNCIA EXIGNCIAS DE MERCADO
DIMENSES / CRITRIOS COMPETITIVOS
Atividades RVO Estratgias de Negcios Individuais Polticas/Diretrizes Genricas
(Empresa)
Linha A Linha B Linha C
Desenvolvimento Produtos
Suprimentos
Produo
Distribuio
Servios Agregados




















Competncias Centrais da Linha Competncias da Empresa




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Esta situao pode ser percebida a partir da dialtica entre as partes e o todo. Esta
dialtica ainda deve ser enriquecida com uma anlise especfica para cada atividade da
Rede de Valor de Operaes, considerando-se tambm, as categorias de deciso agrupadas
por atividades. Ou seja, as polticas e diretrizes genricas e especficas devem ser
analisadas por atividade na RVO, objetivando avaliar e compreender as categorias de
deciso para cada unidade de negcios em particular. Desta forma, busca-se avanar do
modelo tradicionalmente utilizado de categorias de deciso, para um novo modelo que
considera estas categorias dentro do escopo da RVO.
Por fim, devem-se considerar as competncias centrais de cada unidade de
negcios. As competncias centrais tm por objetivo facilitar a compreenso dos pontos e
critrios relevantes para cada unidade de negcios. Devem-se levar em considerao todas
as atividades da RVO para se definir as competncias centrais de cada unidade de
negcios, pois desta forma a anlise individual enriquecida com mais elementos
competitivos, contribuindo para a definio das estratgias de produo das SBUs em
particular e da empresas como um todo. Alm disso, existem tambm as competncias
centrais da Corporao, devendo ser tratadas como genricas para a empresa como um
todo.
6. CONSIDERAES FINAIS
Acredita-se que o mtodo proposto por Hayes et al. (2005) no compreende
completamente questes significativas no que diz respeito principalmente RVO e as
competncias centrais da Empresa e das unidades estratgias de negcios. Portanto,
buscou-se adaptar o mtodo proposto pelos autores de modo a incorporar estas novas
questes. Primeiramente, optou-se por trocar a denominao de Estratgia Corporativa de
Produo para Estratgia de Produo da Empresa e as Unidades Estratgicas de
Negcios para Linha de Produtos.
Em um segundo momento, inseriu-se a noo de atividades da RVO em
substituio ao conceito de categorias de deciso. Esta proposio deriva da noo de
cadeia de valor que parece mais robusta e sistmica do que a noo de categorias de
deciso, que agora esto consideradas ao longo das atividades da RVO. Desta forma, todas
as atividades poderiam ser analisadas a partir do ponto de vista das linhas de produtos
especficas e da Empresa como um todo. Na seqncia, incorporou-se a anlise das
competncias centrais genricas da Empresa e das competncias centrais especficas de
cada linha de produto.
7. REFERNCIAS

CHASE, Richard B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, Nicholas J. Operations Management
for Competitive Advantage. Editora McGraw Hill, 10 edio, Nova York, 2004.

DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da
Administrao da Produo. 3 ed. Editora Bookman, Porto Alegre, 2001.

HAMEL, G. & PRAHALAD, C. K. Competing for the Future. Harvard Business School,
1994.

HAYES, Robert; PISANO, Gary; UPTON, David; WHEELWRIGHT, Steven. Pursuing
The Competitive Edge. Danvers: John Wiley & Sons, 2005.





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HAYES, Robert; PISANO, Gary. Manufacturing Strategy: At the Intersection of Two
Paradigm Shifts. Production and Operations Management 5, no. 1: 25-41, 2004.

PAIVA, Ely L.; CARVALHO JUNIOR, Jos M.; FENSTERSEIFER, Jaime E. Estratgia
de Produo e de Operaes: Conceitos, Melhores Prticas e Viso de Futuro. Porto
Alegre: Bookman, 2004.

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1980.