Clio Daniel da Silva Carvalheiro

A EVOLUO DA GESTO DE
RECURSOS HUMANOS

Relatrio de Estgio Curricular

Outubro de 2011



II





























Autor: Clio Daniel da Silva Carvalheiro
Orientadora: Profa. Doutora Teresa Carla Oliveira
Coordenadora de Estgio: Dra. Clia Carrasqueiro
Local de Estgio: Saint-Gobain Mondego, S.A.
Durao do Estgio: 30 de Agosto de 2010 a 31 de Janeiro de 2011

III

AGRADECIMENTOS

Gostaria desde j de agradecer:
Empresa Saint-Gobain Mondego/ Verallia Portugal pela oportunidade da realizao do meu
estgio curricular;
minha orientadora, Doutora Teresa Carla Oliveira pelo apoio prestado;
minha supervisora, Doutora Clia Carrasqueiro, por todos os ensinamentos, apoio e
amizade demonstrada ao longo de todo o estgio;
E por ltimo, a todos os colaboradores da Saint-Gobain Mondego pela ajuda e informao
disponibilizada.
IV

RESUMO

Este trabalho consiste em fazer uma anlise ao desenvolvimento e as estratgias definidas pela
Gesto de Recursos Humanos nas empresas durante o sculo XX e XXI at aos dias de hoje.

Numa primeira fase feita uma breve abordagem ao Grupo Saint-Gobain, Grupo que est
presente em Portugal, de onde se destaca a empresa Saint-Gobain Mondego/ Verallia
Portugal, situada no lugar de Fontela, freguesia de Vila Verde, concelho da Figueira da Foz.

Seguidamente, analisado a evoluo da Gesto de Recursos Humanos ao longo dos sculos
XX e XXI, da qual se destaca a evoluo do Trabalho Operrio e o Trabalho Tcnico.
Para que esta anlise se tornasse mais completa, foi apresentado um dos mtodos de melhoria
contnua, o mtodo 5S, que aplicado na empresa Saint-Gobain Mondego e que est a
revolucionar o mtodo de trabalho de todos os colaboradores da empresa, assim como est a
elevar a fasquia da prpria Saint-Gobain Mondego, S.A..

Finalmente, sero abordados as actividades realizadas ao longo do estgio: Actualizao da
Descrio de Funes, Recrutamento e Seleco, Processo de Acolhimento e Integrao,
Sistema de Avaliao de Desempenho Individual, sesses de Formao e finalmente a
comunicao interna.

Ao fazermos esta anlise, conclumos que cada vez mais a Gesto de Recursos Humanos tem
uma elevada responsabilidade na estratgia da empresa. a partir dos Recursos Humanos
disponveis que a empresa estabelece os seus objectivos e s com os melhores colaboradores,
com os mais motivados, competentes, dedicados e melhor formados consegue atingir bons
resultados. Tambm muito importante referir que nos dias de hoje, os colaboradores das
empresas, cada vez mais, necessitam de sentir que fazem parte integrante da empresa,
necessitam de estar informados de todos os acontecimentos, necessitam de ser ouvidos nas
tomadas de decises importantes. S desta forma os colaboradores podero sentir-se
importantes e motivados para colaborar com a sua entidade patronal.

V

ABSTRACT

This work falls under probation for completion of the 2
nd
cycle in Management taught at the
Faculty of Economics, University of Coimbra in the academic year 2010/ 2011.
This work is to analyze the development and the strategies of the Human Resource
Management in enterprises during the twentieth and twenty-first century to the present day.

Firstly, a brief approach to the Saint-Gobain Group is made, a Group that is present
in Portugal, where the company Saint-Gobain Mondego / Verallia stands out, located in
Fontela, parish of Vila Verde, municipality of Figueira da Foz.

Secondly, the evolution of Human Resource Management during the twentieth and twenty-
first century is analyzed, which accentuates the evolution of Manual Labour and Tecnical
Labour. For this analysis to become more complete, one of the methods of continuous
improvement was presented , the 5S method, which is being applied in Saint-
Gobain Mondego and that is revolutionizing the method of work of all employees of the
company, as it is raising the level of commitment of Saint-Gobain Mondego, SA.

Finally, the activities that were realized during the internship will be addressed: Updating of
the Job Descriptions, Recruitment & Selection, Reception and Integration Process,
Assessment System of Individual Performance, training sessions and finally the internal
communication.

By doing this analysis, we conclude that increasing the Human Resource Management has a
high responsibility in the company's strategy. It is from the Human Resources that the
company sets its goals and with the best employees, only the most motivated,
competent, dedicated and best trained can achieve good results. It is also important to note
that today, employees of companies, increasingly, need to feel that they are part of the
company, need to be informed about all events, need to be heard in making important
decisions. Only in this way do employees can feel important and motivated to work with their
employer.



VI

NDICE
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. VIII
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................. VIII
LISTA DE QUADROS ............................................................................................................ VIII
ABREVIATURAS ....................................................................................................................... IX
INTRODUO ............................................................................................................................. 1
A IMPORTNCIA DAS PESSOAS PARA AS EMPRESAS ............................................... 1
1.1 GRUPO SAINT-GOBAIN ........................................................................................................................ 4
1.2 O GRUPO SAINT-GOBAIN EM PORTUGAL ....................................................................................... 5
1.3 SAINT-GOBAIN MONDEGO/ VERALLIA............................................................................................ 6
1.3.1 HISTRIA DA EMPRESA ................................................................................................................. 6
1.3.2 RECURSOS HUMANOS .................................................................................................................... 8
1.3.3 ACTIVIDADE DA SAINT-GOBAIN MONDEGO VERALLIA PORTUGAL .................................. 9
1.3.4 POLTICA DA GESTO INTEGRADA ........................................................................................... 12
1.4 ORGANIGRAMA GERAL .................................................................................................................... 13
PARTE 2: .....................................................................................................................................15
A EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS .............................................15
2.1 ORIGEM DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS ......................................................................... 16
2.2 EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO SCULO XX ...................................... 18
2.3 EVOLUO DO TRABALHO OPERRIO DURANTE O SCULO XX .......................................... 26
2.3.1 ANTECEDENTES HISTRICOS ..................................................................................................... 26
2.3.2 JAPANESE STYLE MANAGEMENT SYSTEM - JSMS ....................................................................... 27
2.3.3 CONTRATO COLECTIVO E O CONTROLO FORMAL ................................................................. 29
2.3.4 PROCESSO DE CONSENSO............................................................................................................ 31
VII

2.3.5 CONTROLO INFORMAL: ACORDOS DE SOLIDARIEDADE ....................................................... 32
2.3.6 RESISTNCIA AO TRABALHO ..................................................................................................... 33
2.4 EVOLUO DO TRABALHO TCNICO DURANTE O SCULO XX ............................................. 34
2.4.1 AGENTES DE DESABILITAO ................................................................................................ 35
2.4.2 TEORIAS DA NOVA CLASSE ........................................................................................................ 37
2.4.3 ORGANIZAO SOCIAL DO TRABALHO TCNICO .................................................................. 38
2.4.4 CULTURAS ORGANIZACIONAIS E INFLUNCIAS DE MERCADO ........................................... 39
2.5 MTODO DE MELHORIA CONTINUA .............................................................................................. 41
2.5.1 O QUE O MTODO 5S? ............................................................................................................... 41
2.5.2 O PROGRAMA 5SS NA SAINT-GOBAIN MONDEGO ................................................................. 49
2.6 ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS ..................................................................................................... 52
2.6.1 ANLISE E DESCRIO DE FUNES........................................................................................ 52
2.7.1.2 Reviso peridica............................................................................................................................ 53
2.6.2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECO ......................................................................... 53
2.6.3 PROCESSO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAO .................................................................. 62
2.6.3.1 Processo de Acolhimento e Integrao ...................................................................................... 62
2.6.4 SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO ...................................................................... 63
2.6.5 FORMAO PROFISSIONAL......................................................................................................... 66
2.7.6 COMUNICAO INTERNA ........................................................................................................... 68
CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................................70
BIBLIOGRAFIA .........................................................................................................................72
EDITION. .....................................................................................................................................72
ANEXOS ......................................................................................................................................... X
ANEXO I. PROGRAMA E
2
- EXCELNCIA EMPRESARIAL ......................................... X
ANEXO II. MANUAL DE ACOLHIMENTO ...................................................................... XV
ANEXO III. TURN AROUND ................................................................................................ XVI
ANEXO IV. FORMAO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAO .......................... XVII
VIII

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Pirmide de Maslow 2
Figura 2. Diviso do VN do Grupo por sector 4
Figura 3. Sede da Empresa Saint-Gobain Mondego 6
Figura 4. Segmento de mercado da SGM 10
Figura 5. Cota de mercado da SGM e Concorrentes Nacionais 11
Figura 6. Certificaes da Saint-Gobain Mondego 12
Figura 7. Organigrama Geral da Saint-Gobain Mondego 13
Figura 8. Organigrama da Seco de Estgio 14
Figura 9. Resultado da avaliao ao Mtodo 5S 51
Figura 10. Evoluo das Auditorias Externas ao Mtodo 5S 52
Figura 11. Anncio publicado num jornal regional 58
Figura 12. Processo de Recrutamento e Seleco 61


LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Facha etria dos colaboradores da empresa SGM a 31/12/2010 8
Tabela 2. Mdia de idade 9
Tabela 3. Categoria dos trabalhadores SGM 9


LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Empresas do Grupo Saint-Gobain em Portugal 5
Quadro 2. Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno 56
Quadro 3. Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo 56
Quadro 4. Caractersticas relevantes dos testes psicolgicos 60
Quadro 5. Tipos de competncia 66



IX

ABREVIATURAS

APT Aprovisionamento
CV Curriculum vitae
DRH Direco de Recursos Humanos
EMAS Eco Management Auditing System
EN Norma Europeia
EUA Estados Unidos da Amrica
FRH Funo de Recursos Humanos
GERH Gesto Estratgica de Recursos Humanos
GRH Gesto de Recursos Humanos
HACCP Hazard Analysis Critical Control Points
I&D Investigao e Desenvolvimento
ISO International Organization for Standardization
JSMS Japanese Style Management System
NP Norma Portuguesa
OHSAS Organisation Health Safety Audit System
PCIP Preveno e Controlo Integrados da Poluio
RH Recursos Humanos
SGM Saint-Gobain Mondego


1

INTRODUO

O presente trabalho insere-se no mbito do estgio curricular para concluso do 2 ciclo em
Gesto, leccionado na Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, no ano lectivo
2010/ 2011. O estgio teve incio no dia 30 de Agosto de 2010 e terminou no dia 31 de
Janeiro de 2011.


A IMPORTNCIA DAS PESSOAS PARA AS EMPRESAS

As pessoas so o instrumento mais importante nas empresas. Embora saibamos que nem
sempre so tratadas desta forma, temos conscincia que a partir das pessoas que as empresas
definem aces estratgicas e operacionais que leva os empresrios a obterem lucros e a
maximizar o capital investido.

Nos ltimos anos ocorreram severas mudanas a todos os nveis das empresas; as pessoas que
executavam unicamente as tarefas que lhes tinham sido atribudas, j no se podem comportar
da mesma forma; os gestores de Recursos Humanos j no se limitam s funes de servios
como recrutamento e seleco de novos colaboradores, pois actualmente tm de assumir um
papel mais activo no planeamento estratgico das empresas, fazendo dos colaboradores o seu
principal instrumento. Ao falamos em Recursos Humanos, devemos estar cientes de que
todas as pessoas, independentemente das duas razes, possuem certas necessidades, cuja
satisfao, ou no, determinante para a sua realizao como pessoa. Podemos identificar
algumas, como o desejo de considerao, de respeito, de novas experiencias, de projectos
pessoais, de perspectivas de crescimento, de consolidao de carreira, etc., como nos
demonstra a Pirmide de Maslow, enquanto no passado a nica motivao das pessoas ia no
sentido de colmatar necessidades bsicas de subsistncia atravs do salrio.







2













Figura 1. Pirmide de Maslow







A primeira lealdade das pessoas para com a sua prpria carreira, a seguir, para com a
sua profisso; e s, em terceiro lugar, para com o empregador
Charles Handy












3

PARTE 1: APRESENTAO DA EMPRESA





Grupo SAINT-GOBAIN







SAINT-GOBAIN MONDEGO



VERALLIA Portugal


SAINT-GOBAIN MONDEGO S.A.
VERALLIA

Rua da Videira, n 68
Fontela Vila Verde
3090-641 Figueira da Foz

Tel: 233403100
www.sgmondego.com



4

1.1 GRUPO SAINT-GOBAIN

A Saint-Gobain um dos 100 maiores grupos industriais a nvel mundial e um dos dez
maiores grupos franceses. O Grupo tem uma tradio internacional de mais de um sculo.
Est implantado na Alemanha (1857), Itlia (1889), Benelux (1904), Espanha (1904), Brasil
(1937), Portugal (1962) e nos EUA (1967). A Saint-Gobain tem hoje em dia uma
implantao industrial em 49 pases, atravs de mais de 1200 sociedades consolidadas. O
vidro a primeira actividade do Grupo. Criado em 1665 por iniciativa de Colbert e Lus XIV,
tendo como principal objectivo a fabricao de espelhos para o Palcio de Versalhes, a Saint-
Gobain actualmente o lder europeu e mundial na indstria vidreira. O Grupo beneficiando
de uma slida implantao internacional proporciona emprego a 180000 pessoas,
apresentando um volume de negcios na ordem dos 32 bilies de euros, com um resultado
bruto de 1,0 bilies de euros, um auto-financiamento de 2,6 bilies de euros e investimentos
industriais que rondam os 1,5 bilies de euros. Para alm do vidro, o Grupo afirma-se como
lder mundial e europeu em todas as suas outras actividades: Isolamento, Materiais de
Construo, Canalizao, Embalagens, Fibras de Reforo, Cermicas, Abrasivos e
Distribuio Especializada. A fora da Saint-Gobain reside na sua capacidade de levar aos
seus clientes os produtos mais inovadores ao melhor preo. A diversidade das suas
actividades determina o carcter multi-sectorial do Grupo, cujos produtos abrangem um
amplo leque de mercados. Em cada actividade a Saint-Gobain ocupa a primeira posio
europeia e em vrias delas o primeiro produtor mundial.

Figura 2. Diviso do VN do Grupo por sector
5

1.2 O GRUPO SAINT-GOBAIN EM PORTUGAL

No conjunto da organizao do Grupo Saint-Gobain as Empresas Portuguesas esto includas
na zona geogrfica da Delegao de Espanha, Portugal e Marrocos, pertencendo a vrios
Ramos de Actividade.

O aparecimento do Grupo na Delegao fez-se em 1904 em Espanha, tendo iniciado a
actividade no vidro plano. Actualmente tem mais de 47 sociedades consolidadas, mais de 55
centros industriais e mais de 8500 trabalhadores.

Tambm em Portugal o Grupo iniciou a sua actividade atravs do vidro plano com uma
participao na antiga COVINA a actual SGGP, em 1964; neste momento as empresas do
Grupo em Portugal so:

NOME DA EMPRESA ACTIVIDADE LOCALIZAO
Saint-Gobain Sekurit Portugal (SGSP) Vidro Automvel Santa Iria de Azia
Saint-Gobain Glass Portugal (SGGP) Vidro Plano Santa Iria de Azia
Saint-Gobain Mondego Acondicionamento Figueira da Foz
Saint-Gobain Weder Cimenfix Materiais de Construo Esgueira
Saint-Gobain Condutas Canalizao Lisboa
Saint-Gobain Abrasivos Portugal Abrasivos Folgosa
Indstria de Vidros e Espelhos (Induvidro) Vidro Plano / Transformao Mogofores
Covilis Vidro Plano / Transformao Pvoa de Santa Iria
Covipor Vidro Plano / Transformao Santa Cristina do C.
Autoverlusa Vidro Automvel Serzedo
Imosa Extraco de areias Estao da Guia
Gabelex Isolamento Guimares
Evi Produo de energia Santa Iria de Azia
Quadro 1. Empresas do Grupo Saint-Gobain em Portugal






6

1.3 SAINT-GOBAIN MONDEGO/ VERALLIA








Figura 3. Sede da Empresa Saint-Gobain Mondego


1.3.1 HISTRIA DA EMPRESA

A 6 de Abril de 1987 o Grupo Saint-Gobain adquiriu em Portugal as instalaes da antiga
Empresa Vidreira da Fontela atravs da sociedade espanhola Vicasa, que se encontrava
encerrada desde 1982. Iniciou a sua actividade produtiva, colocando em funcionamento um
forno de tecnologia Sorg, com 4 linhas de produo, tendo feito a primeira garrafa em 12 de
Outubro desse ano. Inserida na estratgia do Grupo, pretendia-se com esta compra ocupar
uma presena de relevo no mercado portugus de vidro de embalagem, tendo como vocao o
mercado nacional. Para a concretizao deste propsito tornava-se necessrio ir adequando
progressivamente a sua estrutura industrial s solicitaes do mercado. Partindo do zero viu
premiada a sua determinao, com a preferncia dos clientes nacionais, que em treze anos a
colocaram em 1 lugar no mercado nacional. Para tal, foi necessrio em 1991 construir um
segundo forno, este j de tecnologia Saint-Gobain, e preparado especialmente para servir o
mercado portugus. Consolidada a sua posio no mercado nacional tornou-se imperioso
acompanhar o seu crescimento.
Apoiada e motivada pelos seus clientes, decidiu lanar-se em mais um vultuoso investimento,
substituindo o forno inicial por um novo forno tambm de tecnologia Saint-Gobain.
A Saint-Gobain Mondego desde sempre se preocupou com a segurana, qualidade e ambiente.
Nesse sentido, o primeiro passo foi dado em 1996, quando a empresa recebeu a certificao
pela qualidade: ISO 9001, que foi renovada a 27 de Junho de 2002. Em Dezembro de 2002, a
Saint-Gobain Mondego obteve a certificao ISO 14001, pelo respeito do ambiente. A 02 de
7

Fevereiro do ano seguinte, a certificao EMAS (Eco Management Auditing System) veio
reforar a norma anterior, ISO 14001. Em Fevereiro 2004, a rea da segurana e da sade da
Saint-Gobain Mondego foi reconhecida pela certificao OHSAS 18001 (Organisation Health
Safety Audit System). A estas certificaes acrescentou-se um Diamante de Segurana
que foi entregue em 2004, em Paris, cidade onde est sediada a empresa me. um prmio de
excelncia na rea da segurana atribudo s empresas do grupo que se destacam a nvel
mundial.
A 4 de Novembro de 2004 a Saint-Gobain Mondego, obteve o certificado HACCP (Hazard
Analysis Critical Control Points), isto , a Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controlo
que diz respeito higiene alimentar.
A Saint-Gobain Mondego tambm detentora desde 18 de Fevereiro de 2005 da Licena
Ambiental, nos termos da Preveno e Controlo Integrados da Poluio (PCIP).

Em 2006 a Saint-Gobain Mondego aceitou um novo desafio, nomeadamente substituir o
Forno I por um novo forno de tecnologia de topo, que no apenas aumentou a capacidade,
bem como levou a substituio de todas as linhas de produo. Este aumento de capacidade
foi uma resposta ao desenvolvimento positivo das actividades comerciais da Saint-Gobain
Mondego no mercado Portugus, e reforamos o nosso compromisso para com os clientes na
nossa funo de lderes de Mercado Nacional.
Durante o ano 2007 instalou-se e activou-se de um Electrofiltro, parte do compromisso da
Saint-Gobain Mondego por um ambiente melhor. A instalao deste filtro, o primeiro numa
fbrica de vidro de embalagem em Portugal, permitir empresa reduzir suas emisses para
170 toneladas por ano. Considerando que este foi um investimento de 4 milhes de euros,
demonstra a forte determinao da companhia para ser uma empresa modelo.
No ano 2008, um novo projecto ambicioso, substituir o Forno II por um novo forno de
tecnologia de topo e ao mesmo tempo aumentar a capacidade e a flexibilidade de produo.
Com este projecto termina a grande estratgia de investimento que decorreu entre 2006 e
2008, que corresponde aproximadamente a um volume de investimento total de 64 milhes de
euros, e mais uma vez refora o compromisso da empresa para com os seus clientes e
parceiros.
A partir de 15 de Abril de 2010, foi criada a nova marca VERALLIA, para reforar e facilitar
a coerncia da comunicao com os clientes, os mercados, os accionistas e com todos os
colaboradores, unir todas as equipas da empresa em torno dos valores que sustentam o
comportamento e as aces da Saint-Gobain Mondego: o compromisso profissional, o
8

respeito pelas pessoas, a integridade, a lealdade, o respeito pela legalidade, pelo meio
ambiente, pela sade e segurana no trabalho e pelos direitos dos trabalhadores.
A marca VERALLIA foi desenvolvida com o desejo de representar os valores do modelo da
SGM: a aliana genuna e bem sucedida da Fora e da Proximidade.

A Fora da nossa rede comercial e industrial no mundo.
A Proximidade que mantemos dia-a-dia com os nossos clientes e colaboradores.


1.3.2 RECURSOS HUMANOS

Para fazer face s suas responsabilidades, a SGM composta por 238 colaboradores, estando
divididos pelas diferentes reas da empresa, como por exemplo: rea fabril, oficina de moldes,
controlo de qualidade, contabilidade, expedies, aprovisionamento, etc., cada um executando
tarefas destinadas.
Na Seguinte tabela poder ver a distribuio de todos os colaboradores da SGM distribudos
por facha etria e por categoria.
Facha etria dos colaboradores da empresa Saint-
Gobain Mondego a 31/12/2010
Homens Mulheres Total
At 17 anos
De 18 a 24 anos 11 0 11
De 25 a 29 anos 11 1 12
De 30 a 34 anos 15 0 15
De 35 a 39 anos 34 4 38
De 40 a 44 anos 35 4 39
De 45 a 49 anos 61 1 62
De 50 a 54 anos 29 3 32
De 55 a 59 anos 23 0 23
De 60 a 64 anos 6 0 6
65 e mais anos
Total 225 13 238
Tabela 1. Facha etria dos colaboradores da empresa SGM a 31/12/2010


Tabela 2. Mdia de idade

Mdia de idade dos colaboradores SGM 43,5
9

Categoria dos trabalhadores SGM Homens Mulheres Total
Quadros Superiores 8 3 11
Quadros Mdios 20 1 21
Tcnicos Altamente Qualificados 9 7 16
Operrios 188 2 190
Total 225 13 238
Tabela 3. Categoria dos trabalhadores SGM


1.3.3 ACTIVIDADE DA SAINT-GOBAIN MONDEGO VERALLIA PORTUGAL

a) Vidro

Material nobre, empregue h mais de 2000 anos para uso e bem-estar do homem, existe na
natureza desde que ocorreu um grande cataclismo que formou a crosta terrestre, milhes de
anos antes do primeiro arteso lhe dar forma.

Ao longo da sua histria o vidro foi incorporado na cultura dos povos como manifestao
artstica e como ampliao do seu engenho cientfico e tecnolgico, permitindo-lhe conjugar a
utilidade com a esttica. O vidro um dos materiais mais utilizados pelo homem para a
conservao dos produtos, decoraes variadas e utilizaes sem conta, onde se exige um
material inorgnico, resistente e transparente. O vidro o resultado da fuso de vrios
materiais a altas temperaturas (1500 C) em fornos refractrios. Estas matrias naturais
encontram-se distribudas por toda a terra em quantidades abundantes, fazendo com que seja
uma actividade com futuro. Temos verificado uma constante evoluo das tecnologias
utilizadas do processo de fabricao do vidro, o que lhe proporciona uma maior qualidade,
uma reduo no consumo de energia, uma reduo no custo final, uma melhoria do meio
ambiente, o que contribui para um aumento na qualidade de vida. As matrias primas
utilizadas no fabrico do vidro so a areia, o calcrio e a soda.
Muito importante no seu fabrico a utilizao de vidro reciclado j que representa uma
grande economia de energia e ao mesmo tempo uma forma de reduzir o consumo de
matrias primas.


10

b) Produtos produzidos

A Saint-Gobain Mondego dedica-se produo e comercializao de embalagens de vidro,
distribudas por famlias e cores:

Branco
Verde

mbar
Outras cores especiais

c) Segmento de mercado

As embalagens destinam-se aos mercados interno e externo, divididos por grupos de consumo
ou segmentos de mercado:

Figura 4. Segmento de mercado da SGM




d) Principais clientes

Central Cervejas
Unicer
Sogrape
Nestl

11

e) Fornecedores

Transportes Mariano
Transniza
Vidrociclo
Movao


f) Principais concorrentes nacionais e cota de mercado


Figura 5. Cota de mercado da SGM e Concorrentes Nacionais














12

1.3.4 POLTICA DA GESTO INTEGRADA

Qualidade, Ambiente, Segurana e Sade no trabalho e segurana alimentar

A Saint-Gobain Mondego, S.A. uma empresa que vem ao longo dos anos transmitindo uma
imagem positiva, melhorando constantemente o seu processo produtivo, respeitando o
ambiente e implementado sistemas de segurana, por tudo isto obteve vrias Certificaes em
diversas reas.

Devido permanente procura de melhorar a sua competitividade e qualidade do seu processo
produtivo, obteve a Certificao da Qualidade segundo a NP EN ISO 9001: 2008.

Com a colaborao de todos os colaboradores , a Saint-Gobain Mondego conseguio
implementar um Sistema de Gesto Ambiental, do qual obteve a Certificao segundo a NP
EN ISO 14001: 2004.

Na sequencia do acordo estabelicido com os ministrios do Ambiente e Econommia, a Saint-
Gobain Mondego obteve o registo no EMAS de acordo com o sistema da Gesto Ambiental.

A segurana tambm merece a devida ateno por parte da Saint-Gobain Mondego,com as
ligaes entre os Sistemas de Ambiente e segurana avanou-se para a Certificao realtivas
Segurana segundo as OHSAS 18001: 2007.

Visto a actividade da empresa Saint-Gobain Mondego estar ligada ao ramo alimentar,
procedeu-se em 2004 implementao de um Sistema de Gesto da Segurana Alimentar,
tendo obtido posteriormente a Certificao segundo a NP EN ISO 22000: 2005.







Figura 6. Certificaes da Saint-Gobain Mondego

13

1.4 ORGANIGRAMA GERAL

Figura 7. Organigrama Geral da Saint-Gobain Mondego


A Saint-Gobain Mondego est dividida em quatro reas distintas: Tcnica, Comercial,
Administrativa/ Financeira e Recursos Humanos, sendo estas hierarquicamente dependentes
dos dois Directores Gerentes.

A Direco Tcnica dirigida por um dos Directores Gerentes, neste caso pelo Director
Gerente Industrial, a Direco Tcnica incorpora todo o sector fabril, responsvel pela
implementao da Poltica industrial e pela gesto da organizao produtiva da empresa.

A Direco Comercial dirigida pelo segundo Director Gerente, ou seja, pelo Director
Gerente Comercial e Marketing, a quem compete a implementao da Poltica Comercial e
gerir a organizao comercial da empresa.

A Direco Administrativa/ Financeira tem a seu cargo a implementao da Poltica
Administrativa e Financeira e seu seguimento, assim como a gesto informtica, de
transportes de produtos e de aprovisionamentos da organizao.

NOGUEIRA, Sandra RAPOSO, Alberto


D. Admin. Financeira

Resp. Gesto





S, Catarina

MARTINS, Carlos


Resp. Sist. Integrado Gesto

Ch. Projectos Industriais








SANTOS, Jos VENTURA, Pedro

D. Gerente Industrial





Ch. Fabricao











GANGOSO, Teofilo

SANTOS, Bruno



Adjunto D. Gerente
Industrial

Ch. Manuteno









CARRASQUEIRO,
Clia

VIEIRA, Manuel



D. R. H. e Comunicao

Ch. Composio/ Fuso





PINTO, Paulo FERREIRA, lvaro


D. Gerente Com./ Marketing

Ch. Vendas e Exportaes



14

A Direco de Recursos Humanos responsvel pela implementao da Poltica Social da
organizao, devendo assegurar as necessidades de formao dos colaboradores, bem como a
progresso na carreira, assim como responsvel pela comunicao interna e externa da
empresa.

O estgio decorreu sob a tutela da Dra. Clia Carrasqueiro, Directora de Recursos Humanos e
Comunicao, e com o apoio da Senhora Emlia Esteves da Seco de Pessoal, num perodo
de cinco meses.

SANTOS, Jos


D. Gerente Industrial








CARRASQUEIRO, Clia


D. R. H. e Comunicao





ESTEVES, Emilia


Seco de Pessoal

Figura 8. Organigrama da Seco de Estgio

15

PARTE 2:

A EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS















Voc pode sonhar, projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas
preciso pessoas para tornar o sonho realidade'
Walt Disney













16

2.1 ORIGEM DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

O conceito Gesto de Recursos Humanos recente. Antes disso, falava-se em Administrao
de Pessoal. No incio desta forma tradicional de gerir as pessoas nas empresas no havia, a
preocupao com as prticas de relacionamento pessoal, unicamente um interesse pelos
aspectos tcnicos dos salrios, avaliao, formao e compensao dos empregados, o que fez
desta, uma funo unicamente de staff nas empresas.

Alguns autores referem que na origem do que se viria a designar por Funo Pessoal esto
os chamados Welfare Officers, funcionrios encarregados de zelar pela melhoria das
condies de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais
necessitados. Por essa razo se pode afirmar que, quer nos Estados Unidos da Amrica (EUA)
quer na Europa, a Gesto de Pessoal remonta ao sculo XIX, muito associada garantia de
boas condies de vida laboral e pessoal dos trabalhadores. O papel dos Welfare Officers
correspondia, em larga medida, ao de uma almofada social, capaz de amortecer a grande
conflitualidade existente entre o empregador e os seus empregados. Numa perspectiva crtica,
o seu papel pode tambm ser visto como uma tentativa de garantia e manuteno de baixos
salrios a troco de alguns benefcios sociais permitindo, ainda, limitar a influncia sindical no
interior da empresa. (Cabral-Cardoso, 1999 e Carvalho, 1998)

Embora o aparecimento de uma seco de pessoal nas empresas possa ser referenciado ainda
no sculo XIX, foi apenas a partir do incio do sculo XX que esta assume um carcter de
maior funcionalidade e importncia.

Muitos so os autores a identificarem o incio do sculo XX como a data provvel do
surgimento do departamento de Administrao de Pessoal nas Organizaes. Assim, a
Administrao de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante nas
organizaes que defendiam a necessidade de controlo da fora de trabalho e onde os recursos
humanos se assumiam como factor bsico de competitividade das organizaes.

No cenrio organizacional, que marcou os primeiros 40 anos do sculo XX, tivemos uma
Administrao de Pessoal que se ocupava essencialmente de questes administrativas, como o
recrutamento e os salrios dos trabalhadores mas que, aps a II Guerra Mundial, alargou o seu
campo de interveno para outras actividades, como a formao bsica, a participao ou o

17

aconselhamento da administrao da empresa na negociao e contratao colectivas. De
referir que em todo este perodo, designado de Administrao de Pessoal ou das Relaes
Industriais, a Gesto de Pessoal apenas se limitava a dar resposta a problemas concretos e
imediatos, sem qualquer preocupao de natureza estratgica e sem grande fundamento
terico que enquadrasse a sua aco, essencialmente baseada no cumprimento de normas e
regulamentos de bom senso. (Price, 1997; Cabral-Cardoso, 1999)

Na dcada de 60, assistimos a uma maior afirmao do departamento de Gesto de
Pessoal, que embora assegurando as actividades de carcter administrativo e sindical comea
tambm a preocupar-se com o desenvolvimento e administrao de polticas e prticas
respeitantes gesto dos empregados. Inclui-se, pela primeira vez, a responsabilidade pelo
desenvolvimento de mtodos de seleco, de programas de formao e de sistemas de
atribuio de recompensas, a par de algum relevo que comea a ter a avaliao de
desempenho, planeamento das necessidades futuras de mo-de-obra e maior liberdade
sindical. Estas funes da Administrao de Pessoal alargam-se devido ao crescente
surgimento de legislao sobre a descriminao no trabalho, sobretudo nos EUA. Uma das
principais funes do Departamento de Pessoal da altura era representar o papel da
organizao perspectivado pelo trabalhador, muitas vezes, como inimigo na negociao
colectiva. (Carvalho, 1998)

Na dcada de 80, resultado de diversos factores que marcaram os anos 70, como a
globalizao, a desregulao e as rpidas mudanas tecnolgicas exige-se, por parte das
empresas, um planeamento estratgico, ou seja, um processo de antecipao das mudanas
futuras e do alinhamento das vrias componentes da organizao, de forma a promover a
eficcia e eficincia organizacional. Assim, embora os aspectos tcnicos da administrao de
pessoal tradicional fossem ainda uma componente integral da GRH tradicional, a formulao
e implementao estratgica transformam-se no seu paradigma dominante.

A GRH vista, pela primeira vez, como um agente de ajuda s empresas para a realizao dos
seus principais objectivos (Lawler, 1999).




18

2.2 EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO SCULO XX

A permuta do nome Gesto de Pessoal para o de Gesto de Recursos Humanos no foi uma
mudana consensual por parte dos gestores de pessoal, como refere Cabral-Cardoso (1999).
Como afirma Moura (2000), do ponto de vista conceptual, adesignao GRH que evolua a
partir do conceito de Gesto de Pessoal est longe deconstituir um campo de conhecimentos
estabilizado e aceite naliteratura. Carvalho (1998) argumenta que a essncia do processo de
evoluo est no facto dos trabalhadores passarem a ser vistos como um recurso avalorizar e
no apenas como um custo a minimizar, sendo considerados como um dos factores
competitivos da organizao. Torrington e Hall (1995) caracterizam a Gesto de Pessoal
como sendo orientada para os empregados, enquanto a GRH seria mais orientada para a
gesto. Beaumont (1993) considera a GRH como a continuidade da Escola das Relaes
Humanas, enquanto outros argumentam que existempoucas diferenas entre a Gesto de
Pessoal e a GRH.

Legge (1995) ao analisar as diferenas entre a GRH e a Gesto Administrativa de Pessoal
reflecte sobre os modelos normativos das duas perspectivas, concluindo pela existncia de
fortes similitudes entre ambas. Porm, refere que existem trs diferenas fundamentais que
parecem distinguir a GRH da Administrao de Pessoal, assim:

a) Enquanto a Administrao de Pessoal se preocupa principalmente com os
trabalhadores que no pertencem gesto, a GRH considera o desenvolvimento da
gesto e das equipas de gesto como igualmente importantes, se no mesmo, mais
importantes que os restantes elementos da organizao;
b) Outra diferena identificada refere-se aos diferentes papis esperados dos
profissionais nas duas perspectivas. Enquanto os administradores de pessoal
consideram que os gestores intermdios aplicam polticas para os empregados que
esto sob o seu controlo, a perspectiva da GRH defende que os gestores intermdios
esto a dirigir e coordenar um conjunto de recursos de maneira a activar os
objectivos gerais da organizao;
c) Finalmente, enquanto a GRH pretende conceder responsabilidade aos gestores de
topo para gerir a cultura organizacional e conceder um sentido de direco e
liderana dentro da organizao, a Administrao de Pessoal tradicional tende a

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percepcionar estas actividades como pertencentes a departamentos especficos de
desenvolvimento organizacional.

Sistematizando os contributos de alguns autores, Cabral-Cardoso identifica algumas
oposies:
- a GRH tem uma natureza estratgica e v os indivduos como activos da organizao,
geridos de acordo com os objectivos de longo prazo da organizao e no pela simples
aplicao de tcnicas de natureza operativa e desligada da gesto geral, como acontecia
na gesto de pessoal;
- a GRH tem uma perspectiva integrada da gesto das pessoas, o que exige uma viso
mais vasta da organizao e uma compreenso de todas as dimenses e conceitos do
comportamento organizacional, como a cultura e estrutura, ao invs de se limitar a um
conjunto de tcnicas, mais ou menos sofisticadas, mas que no formam um corpo
conceptual coerente e global, como acontecia na gesto de pessoal;
- a GRH procura intervir sobre as crenas, atitudes e empenhamentos dos empregados,
com vista a desenvolver comportamentos slidos e uma cultura de dedicao;
- a GRH vista como uma actividade de gesto e, portanto, da responsabilidade de todos
os gestores e no como uma actividade de especialistas desligados do resto da gesto;
- a GRH tem em conta a individualidade de cada empregado, procurando que o
desempenho de cada um contribua para melhorar os resultados globais e reforce a
competitividade organizacional.

A GRH matria de uma grande ateno na dcada de 80. Argumentos como a presso da
competitividade mundial, lio positiva do sistema japons na elevao da produtividade
individual e na priorizao da GRH, diminuio das taxas de sindicalizao no sector privado
americano, aumento progressivo de pessoal em tarefas administrativas e tcnicas, o limitado
poder e o baixo estatuto possudo pelos profissionais da GRH que os impedia de
demonstrarem o seu contributo para o aumento da produtividade individual e organizacional,
levam Caetano e Vala a exporem a evoluo da Gesto de Pessoal para a GRH, pela
incapacidade daquela em responder crescente competitividade do mercado.

A novidade mais relevante introduzida, na dcada de 80, foi a nova viso dos recursos
humanos considerados como um investimento organizacional pela primeira vez e no como

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um custo, considerados como tal at final da dcada de 70. Inicialmente chamaram-lhe Gesto
de Pessoal e nos anos 80, Recursos Humanos, ou seja, a passagem da utilizao das
expresses Pessoal, Direco de Pessoal ou Funo Pessoal, para Recursos Humanos,
Direco de Recursos Humanos ou DRH, partindo do princpio que Recursos Humanos
estratgico; Pessoal operacional. Logo estamos perante prticas distintas de gesto de
pessoas. Segundo esta distino, a GRH passa a estar integrada na gesto estratgica, faz o
alinhamento claro com as novas concepes da gesto global e do funcionamento das
organizaes e adopta uma perspectiva de individualizao relativamente s pessoas na
organizao.

Desde ento, est mais envolvida no negcio global, mais proactiva e integrada na gesto e
no apenas implicada na satisfao dos trabalhadores, nas suas necessidades de trabalho e na
resoluo dos seus problemas.

Segundo Keating (2002), o desenvolvimento da DRH pode tambm ser visto como
intimamente ligado evoluo das relaes de trabalho na organizao. A sua legitimidade
derivaria, principalmente, da maior ou menor capacidade para lidar com as incertezas
provenientes das relaes entre os grupos divergentes da organizao.
Segundo esta corrente, at ao final dos anos 70, a DRH limitava-se a processar salrios e a dar
respostas de carcter administrativo s exigncias legais em vigor. As pessoas eram
admitidas, geralmente sem critrios de seleco e procurava-se enquadr-las nas funes,
valorizando-se a disciplina e a eficincia. A partir da dcada de 80 inicia-se um novo tipo de
relacionamento com os trabalhadores e muitas empresas criaram, pela primeira vez, os seus
rgos de RH. Os procedimentos de seleco melhoram, gerem-se as remuneraes com
preocupao de equilbrio interno e externo e a formao profissional comea a ter alguma
expresso. Em resposta a estas reclamaes de salrio igual para funo igual, comea-se a
falar em avaliao de mrito e mais tarde em avaliao de desempenho.

Progressivamente passa-se de uma conceito taylorista do trabalho, que distinguia os que
pensam dos que executam, para uma conceito ps-taylorista onde cada um contribui para criar
valor para o cliente com muito mais autonomia, mais horizontal, com menos fronteiras entre
unidades, organizada em processos e projectos, com uma hierarquia mais horizontal e a
regulao sendo sobretudo assegurada pelo cliente (Brilman, 2000). Se at metade do sculo

21

XX, os fenmenos que mais influenciaram a evoluo da GRH foram o movimento sindical e
a legislao de natureza social, nos anos 80, as principais influncias devero procurar-se nos
fenmenos de competio e de estratgia de negcio. A tendncia para a reestruturao da
competitividade foi provocada pela tecnologia, mtodos de trabalho, organizao e atitudes
dirigidas no s para os custos mas sobretudo para a qualidade e outros recursos intangveis.

A estratgia de negcio e a cultura organizacional so os factores mais frequentes verificados
na literatura, como tendo uma enorme influncia na explicitao, formulao e evoluo do
paradigma de GRH. As mudanas rgidas e dramticas, tais como, demogrficas, diminuio
da competitividade, mudana nos padres de emprego e mais complexidade tecnolgica,
tiveram importantes implicaes nas organizaes e na sua GRH a partir dos anos 80.
Em meados da dcada de 80 surge uma nova concepo de GRH com diferentes valores e
mais integrada com a gesto de linha que, segundo est associada inovao das polticas de
GRH.

Na dcada de 90, a internacionalizao dos negcios e das actividades contriburam, de uma
forma estruturante, para a evoluo conceptual do conceito e das prticas de GRH (Caetano e
Vala, 2002). Durante este perodo, pressupe-se uma gesto estratgica das pessoas. Significa
isto que cada vez mais a GRH numa organizao dever estar articulada com as suas
intenes e decises estratgicas, ou seja, o desenvolvimento e a adopo das prticas de
GRH deve ser coerente com a estratgia empresarial. Estamos numa nova era de GRH que
exige, deste departamento, a articulao dos comportamentos dos trabalhadores em contexto
de trabalho com as exigncias definidas a nvel estratgico. Wrigth et al (1998) alegam que a
natureza crescente da competio global requer que as empresas utilizem todos os recursos
disponveis para conseguir sobreviver e ter sucesso. Disto resultou a nfase no alinhamento de
todas as actividades funcionais da empresa (financeiras, comerciais, produtivas, ) para a
realizao dos objectivos da organizao. Esta mudana traz como consequncia um papel
estratgico para a FRH. Este novo papel pressupe que ela providencie a contribuio dos
Recursos Humanos na estratgia da empresa e assegure programas e prticas efectivamente
capazes de implementar a estratgia.

O envolvimento da GRH com a Gesto Estratgica est fortemente relacionado com as
percepes que a gesto de linha tem daeficcia da FRH. Esta mais forte quando a empresa

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aposta na inovao estratgica dos produtos e quando os gestores percebem as capacidades
dos seus empregados como core competences. esta inovao nos produtos que,
simultaneamente, ajuda a criar edesenvolver o valor e potencial dos colaboradores (Wrigth et
al, 1998).

No final do sculo XX, o conceito de empenhamento, o conceito central do modelo de GRH
posto em causa, por se revelar desajustado do novo contexto de insegurana no emprego e dos
fins de carreiras. A uma cultura de empenhamento poder suceder uma cultura contratual,
centrada nos conceitos de mercado, flexibilidade, contrato psicolgico, comunidade e
parceria. Logo, no se pode ignorar as evolues dramticas, associadas instabilidade do
emprego, verificadas no final do sculo passado, reclamando para a GRH um posicionamento
mais estratgico, designadamente pelo contributo exigido para o alcance dos objectivos
organizacionais. Esta perspectiva , genericamente, designada Gesto Estratgica de
Recursos Humanos. Conclui-se ento que, quando a GRH executiva grandemente envolvida
com a estratgia e a gesto operacional, tende a ser feita uma avaliao positiva da sua funo
(Wrigth et al, 1998).

Com este novo contexto, assiste-se a fortes mudanas na natureza das funes dos gestores de
pessoal, ou seja, as limitadas preocupaes com as actividades meramente de natureza
administrativa so alargadas para preocupaes mais centradas no desenvolvimento dos
recursos humanos da organizao, especialmente preocupaes com a motivao,
envolvimento, empenhamento, flexibilidade e competncias nucleares dos empregados. Hoje,
o que destaca a Gesto Estratgica de Recursos Humanos (GERH) da sua perspectiva mais
tradicionalista a deteno de recursos humanos dotados de caractersticas profissionais que
permitam organizao demarcar-se da concorrncia. Esta demarcao define-se pela posse
de competncias difceis de imitar, garantindo-lhe a vantagem competitiva de que necessita
para se afirmar no contexto de mercado global que caracteriza as ltimas dcadas do sculo
XX. Da a aproximao da FRH aos centros de deciso estratgica das empresas ser cada vez
mais forte. Alguns autores sintetizam que as ideias centrais da GERH podero, assim, ser
agrupadas em torno dos movimentos de descentralizao de tomada de deciso e de
centralizao nas competnciaschave, que caracterizam o mundo moderno da actividade
organizacional. A ltima dcada tem sido generosa em produzir uma srie de prticas de
gesto destinadas a, por um lado, atribuir cada vez mais tarefas e responsabilidades aos

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indivduos colocados nas bases da organizao e, por outro, concentrar os esforos da
organizao nas competncias em que ela realmente especialista, libertando-se das
competncias perifricas. Importa, contudo, referir que se por um lado existem vantagens que
passam por uma maior implicao e motivao dos colaboradores, pois estes so chamados a
participar em algumas das decises da sua empresa verificam-se, igualmente, na GRH actual
algumas desvantagens, particularmente esta v-se destituda de algumas das suas
responsabilidades transferidas, na sua maior parte, para uma contratao em regime de
outsourcing (Gomes e Cunha, 2003).

Citeau (1997) refere que a Funo Estratgica de GRH participa na melhoria da eficcia das
organizaes, particularmente:

a) promover e realizar uma melhor adequao dos recursos humanos;
b) desenvolver as capacidades de cada trabalhador fazendo correspond-las satisfao
das necessidades individuais e colectivas da organizao.

Assim, a nova FRH no se pode limitar a procurar a adequao s exigncias de curto prazo,
mas deve pensar em necessidades de mdio e longo prazos, com o intuito de assegurar o xito
dos projectos da empresa e de se prevenir contra os riscos de uma inadequao das
competncias na relao com as novas exigncias de trabalho. Este entendimento permite
atribuir GERH um novo papel, agora totalmente integrado com o resto da organizao.

No geral, as grandes ideias associadas s transformaes da FRH, nos anos 90, foram segundo
alguns autores:
i. acompanhar as rpidas mudanas da gesto, ou seja, o crescimento da competio
multinacional;
ii. planificar, definir uma estratgia, para ser capaz de antecipar;
iii. enriquecer os projectos de uma aproximao scio-econmica global;
iv. criar organizaes mais flexveis, achatadas e mais complexas (em termos de
produo, recursos, );
v. saber associar mais tempo da empresa formao (procurar novas qualificaes,
formar para as mudanas tecnolgicas);
vi. gerir as mudanas demogrficas que limitam o trabalho.


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Surgem novas formas de negociao dentro da organizao que permitem o envolvimento e
participao dos trabalhadores nas decises relacionadas com o trabalho; tratam-se os
trabalhadores como capital social e no como um custo varivel; a ideia da formao centrada
no indivduo alarga-se a um conceito mais vasto de aprendizagem organizacional permanente.
Progressivamente a FRH deixa de ter como preocupao central e quase nica a perspectiva
administrativa e contratual, para passar a ser o agente da mudana global gerindo pela cultura
e tendo sempre presente a integrao no processo estratgico. Schuler e Walker (1990)
consideram que a GERH permite empresa:

i. definir as oportunidade dos Recursos Humanos com os objectivos da
empresa;
ii. alertar para novos assuntos da GRH;
iii. criar processos e actividades especficas;
iv. planear a longo-prazo aces consideradas prioritrias nos prximos anos;
v. prever estratgias de RH focadas na formao e desenvolvimento de talentos dos
colaboradores;
vi. executar a estratgia com base num efectivo consenso, comunicao e envolvimento
de todos.

As novas formas de organizao do trabalho que marcaram toda a dcada de 90, atribuem ao
responsvel pelos recursos humanos no s o maior envolvimento no desenvolvimento das
polticas organizacionais em conjunto com a gesto de topo como, igualmente, a necessidade
de uma resposta rpida que impe maior autonomia das equipas de trabalho e a
responsabilizao dos nveis intermdios da gesto (Caetano, 2000).
O valor da GERH dentro de uma organizao actual caracteriza-se, portanto, pela funo
directiva estratgia que tem vindo a desempenhar, nos ltimos anos, nas decises nucleares
das empresas aparecendo ligada misso e objectivos da organizao contribuindo,
activamente, para o alcance dos seus resultados globais. Tal confere-lhe, pela primeira vez,
um papel de parceira da organizao na definio e implementao dos objectivos
estratgicos, ao nvel da gesto de topo. Logo a GERH pressupe uma fora de trabalho
altamente implicada com a organizao, altamente flexvel nos papis que assume e muita
qualidade nas aptides que desenvolve. Estes objectivos atingem-se atravs de elementos-
chave, como, a seleco, a socializao, a formao e o desenvolvimento, a comunicao, o

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envolvimento dos trabalhadores e o desenvolvimento de sistemas de recompensas (Tavares et
al, 2000).

H alguns indicadores de mudana nas prticas relacionadas com o trabalho e comas relaes
que as organizaes estabelecem com os empregados tendo-se verificado, particularmente, o
incio do desenvolvimento de novas prticas de gesto no que respeita ao trabalho em equipa,
flexibilidade no local de trabalho, utilizao da avaliao de desempenho de uma forma
generalizada na organizao e descentralizao de algumas tomadas de deciso para nveis
de gesto hierarquicamente mais baixos.
A GRH ao evoluir no sentido da ligao das polticas e prticas de recursos humanos
estratgia da empresa exige que as organizaes dem, cada vez mais, ateno forma como
os seus colaboradores so geridos.


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2.3 EVOLUO DO TRABALHO OPERRIO DURANTE O SCULO XX

Para melhor perceber a natureza da evoluo e o impacto que tiveram no trabalho operrio,
essencial enquadrar a discusso no contexto do controlo no local de trabalho. Num sistema
capitalista, necessrio que as organizaes encontrem maneiras de maximizas os lucros. Isto
obriga as organizaes atravs de mtodos de produtividade cada vez mais planeados a
capturar esforo extrados seus trabalhadores. O objectivo de uma organizao de
aumentar o ritmo e a produtividade de cada operrio, enquanto um trabalhador pretende
usufruir de alguma autonomia e deter o controlo sobre o seu trabalho. Nesta luta entre gesto
e trabalho, surge no seio da fbrica o conflito entre a maximizao do lucro e do desejo do
operrio de controlar o seu tempo.


2.3.1 ANTECEDENTES HISTRICOS

Os mtodos de produo mudaram drasticamente com o sistema de Frederick Taylor, sistema
de trabalho desabilitado. O objectivo era "separar a cabea do trabalhador das suas mos",
e desta forma obter o controlo da base de conhecimento do ofcio. Mais tarde, Henry Ford
adicionou aos mtodos de Taylor algo de novo dando s organizaes o controlo mecnico
sobre o ritmo de trabalho atravs da afinao da linha de montagem. Quando os operrios
ameaaram com desistncias e sabotagens, Ford aumentou os salrios e criou um sistema de
controlo baseado em tecnologia cada vez mais avanada e altos salrios, hoje conhecido como
fordismo (Ford, 1924; Milkman, 1991 in Work and Organization, 2006).

medida que a luta pelo controlo continuava, os operrios respondiam produo em massa
atravs de sindicatos industriais e obrigavam as organizaes a reconhec-los atravs de um
contrato colectivo. Os primeiros contratos foram negociados para obter o reconhecimento de
unio e aumentos salariais. Os contratos posteriores incluram clusulas de antiguidade,
regras de trabalho, a classificao dos empregos, e mecanismos de greve.

Historicamente, outras formas de controlo por parte dos operrios surgiram informalmente
fora do contrato. Os operrios formaram "acordos de solidariedade com os colegas e, por
vezes, at com os supervisores. Por exemplo, os operrios descobriram formas de "duplicar",

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onde um operrio duplamente rpido, assumia o trabalho de outro por um breve perodo de
tempo, permitindo que a outra pessoa pudesse descansar (Hamper 1986). Outro mtodo
informal, foi o de continuar a trabalhar para criar quotas de tempo livre com o trabalho extra
efectuado. Estes sistemas contaram com a aprovao tcita dos supervisores. Era um sistema
mutuamente benfico para os operrios e supervisores, visto as quotas terem sido aceites e o
conflito se ter reduzido ao mnimo. Para que os operrios pudessem ganhar estes meios
informais de controlo sobre o seu tempo, era necessrio que descobrissem formas mais
rpidas e mais eficientes para fazerem o seu trabalho.

Com o aparecimento do JSMS Japanese Style Management System estavamameaados os
acordos sindicais, formais e informais do regime de solidariedade do operrio, anteriormente
negociados.


2.3.2 JAPANESE STYLE MANAGEMENT SYSTEM - JSMS

O JSMS um conjunto de prticas baseadas no Sistema de Produo Toyota e foram
encaminhados para o Lean Production, os Modelos de Gesto japoneses, Gesto da Qualidade
Total e Melhoria Contnua, e os Sistemas de Gesto japoneses. Todos eles tm vrios
componentes em comum, mas apenas um componente parece ocorrer em cada sistema, o
conceito de equipa.

Embora o JSMS seja conhecido pelo conceito de equipa e organizar o trabalho em torno de
uma equipa, vrias outras caractersticas so tambm importantes neste sistema de controlo.
Tais caractersticas incluem: um programa de sugestes utilizados para a melhoria contnua;
processos de trabalho altamente padronizados e registados para cada posto de trabalho
electronicamente ligado a um computador central para fins de fiscalizao e monitorizao;
produo just-in-time que elimina excessos de stocks do inventrio, uma empresa de cultura
de inteno de "cooperao" na mobilizao dos operrios para identificar os seus interesses
com os objectivos da empresa ao invs de se identificarem com os seus colegas de trabalho, e
finalmente, um rigoroso sistema de triagem pr-emprego, com formao em controlo de
qualidade e padronizao do trabalho.
Outra adaptao do sistema de gesto japons levou ao uso de operrios atpicos, operrios

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esses que so contratados com salrios mais baixos e sem os benefcios usufrudos pelos
operrios do ncleo da organizao. Nos Estados Unidos isso reflecte-se no aumento de
operrios a contrato temporrio. Os operrios temporrios contratados em JSMS podem
comprometer muitos dos direitos tradicionais de um operrio sindicalizado e so um mtodo
efectivo para aumentar a disciplina sobre a fora de trabalho.

A aplicao do JSMS varia em termos de quais os componentes usados e como so os vrios
componentes implementados. Como dito acima, a consequncia do JSMS na vida profissional
depende de uma posio na lista de antiguidade. Sob este novo sistema de gesto, quanto mais
tempo uma pessoa trabalha para uma empresa, com menos controlo fica, especialmente em
termos de garantia dos melhores empregos com base em direitos de antiguidade.

O uso da lngua desempenha um papel importante no incutir da cultura corporativa e controlo
do JSMS. A linguagem usada para envolver o operrio na luta competitiva da empresa. Por
exemplo, no ponto de vista da empresa os elementos das equipas como operrios devem unir-
se empresa na sua luta contra a concorrncia. Por outro lado, a linguagemdo mercado
global disciplina a fora de trabalho com ameaas de eliminar postos de trabalho
deslocalizando-os para pases com salrios mais baixos.

Os operrios so informados de que o aumento da intensidade de seu trabalho vai aumentar os
lucros, e assim levar a uma maior segurana no trabalho. Na realidade, o objectivo primordial
do JSMS completamente diferente, o de encontrar maneiras de diminuir o nmero de
operrios.

A perda do emprego dos operrios que trabalham sob o JSMS faz-se de duas maneiras. Na
primeira, o objectivo e a filosofia do JSMS so a melhoria contnua, que se manifesta num
sistema que constantemente revela mtodos para cortar na mo-de-obra. O que obriga os
operrios a acelerar o seu ritmo e a um trabalho ainda mais eficiente. Em segundo lugar,
trabalhar rapidamente, a um ritmo repetitivo exigido pelo JSMS pode levar a leses por
esforo repetitivo e permanente e perda do emprego devido incapacidade de fazer o
trabalho.
As ameaas de deslocalizao da produo para pases de baixos salrios so muitas vezes
utilizadas para forar os operrios a aceitarem o JSMS. As presses externas tambm so
usadas para forar tanto a administrao da empresa, como os operrios a aderirem s prticas

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do JSMS. Por exemplo, a fim de participar plenamente no mercado global de hoje, os
fabricantes dos EUA esto cada vez mais forados a cumprir os sistemas de auditoria global,
tais como a Organizao Internacional para Padronizao, normalmente referida como ISO
(International Organization for Standardization).

Para ganhar e manter a certificao ISO, os gestores de empresas e os operrios so obrigados
a cumprir muitas prticas do JSMS. A ISO monitoriza constantemente a indstria para
desenvolver padres de referncia para todas as empresas do mesmo sector.
Devido ISO e para fazer comparaes significativas, as empresas instituram um padro de
trabalho e a manuteno de registos de registos de todos processos do JSMS. Segundo as
directrizes da ISO, cada funcionrio obrigado a registar detalhadamente o seu trabalho na
sua ficha de trabalho. Atravs do cumprimento obrigatrio da ISO, o conhecimento de um
operrio para exercer um determinado trabalho pode ser transferido no apenas do operrio
para a empresa, mas tambm da empresa para a indstria. Consequentemente, tanto JSMS
como a compilao ISO produzem efeito disciplinar sobre os operrios. Os operrios vem-
se obrigados a acomodar as foras externas que podem levar extino dos seus postos de
trabalho.


2.3.3 CONTRATO COLECTIVO E O CONTROLO FORMAL

Com o JSMS, as relaes laborais deixaram de se basear no contrato colectivo. O contrato
tradicional foi substitudo por um "documento vivo" e as relaes laborais foram reunidos sob
uma filosofia da empresa de cooperao. Esta filosofia baseia-se na noo de que os
operrios devem ser flexveis e as decises devem ser tomadas por "consenso" e em
conformidade com os objectivos da empresa.

2.3.3.1 Classificao do Trabalho e Antiguidade

Antes do JSMS, em ambientes de fabricao sindicalizada, a classificao do trabalho evoluiu
muitas vezes para sistemas de controlo por parte dos trabalhadores. A chave para o controlo
era a posio do trabalhador na lista de antiguidade da empresa. Por exemplo, os sindicatos
negociavam uma clusula nos seus contratos que fazia da antiguidade um dos factores mais

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importantes na deciso de transferncias e promoes. Desta forma, quanto mais antigo um
operrio fosse, mais direitos teria na empresa.

No planto do JSMS, uma das primeiras caractersticas a desaparecer no contrato colectivo foi
o sistema de trabalho com vrias classificaes. Sob a forma mais extrema do JSMS, todos os
operrios da produo inserem-se numa classificao nica, eliminando, assim, o "direito" de
um indivduo oferta de um emprego melhor. Com o JSMS, os operrios esto ligados a uma
equipa ao invs de um trabalho especfico e necessariamente tm de realizar vrias tarefas
dentro da equipa. O objectivo que cada membro de equipa se possa tornar proficiente em
todos os trabalhos dentro do domnio da equipa, capacitando os trabalhadores a rodar entre as
diversas tarefas existentes. Se algum operrio estiver ausente da equipa, os outros membros
da equipa so obrigados a assegurar o seu trabalho. Alm disso, porque h apenas uma
classificao de cargos, salvo prevenida atravs de uma clusula no contrato, a empresa pode
deslocar os trabalhadores para outros trabalhos e equipas com pleno direito. Esta ameaa
constante de mudana muitas vezes perturbadora e pode ser muito stressante. Sob as regras
tradicionais, situaes deste gnero no poderiam ocorrer, assim como os operrios no
seriam obrigados a trabalhar fora de sua classificao especfica do trabalho.


2.3.3.2 Normas de trabalho

Nas fbricas tradicionalmente sindicalizadas, as regras de trabalho eram claramente
enunciados no contrato e obedecida por ambas as partes. Se um supervisor ignorasse uma das
regras, o trabalhador podia apresentar uma queixa contra a empresa por violao do contrato.

Sob o JSMS, muitos das regras de trabalho desapareceram.
Inmeras declaraes sobre o comportamento de acordo com a filosofia da empresa e misso
tomaram-lhe o lugar. Estas so frequentemente seguias por uma lista de responsabilidades dos
membros da equipo dando importncia ao comportamento e atitudes dos indivduos.

Os membros da equipa devem aceitar a responsabilidade de comportamento pessoal de apoio,
e obedecer aos padres de conduta e de trabalho dentro das directrizes e filosofias da empresa.


31

Na ausncia de regras claramente definidas, os trabalhadores esto mais uma vez vulnerveis.
Neste contexto, o significado de antiguidade deixa de ter qualquer significado.


2.3.3.3 Processo de Reclamaes

O processo de reclamaes tambm foi alterado. Primeiro, a definio do que constitua uma
mgoa deixou de ser relevante sob o JSMS. Seguidamente, os trabalhadores so incentivados
a apresentar o seu prprio caso administrao em vez de se fazerem representar pela
entidade sindical. Finalmente, muitas questes, potenciais queixas, foram eliminados do
exterior, tero de ser resolvidas internamente, sem recorrer a entidades externas.

No processo de reclamao vrios itens so importantes. Em primeiro lugar, a definio de
reclamao limita-se a linguagem contida no prprio contrato. Se um trabalhador tem algum
tipo de problema que no coberto pelo contrato, o trabalhador obrigada a resolve-lo
atravs do Processo de Consenso da empresa. Quando se considera que este contrato de um
total de 25 pginas, a definio do que constitui uma razo de queixa na verdade muito
reduzido. O segundo item de importncia que a empresa no obrigada a incluir o sindicato
nesta etapa. Se o trabalhador tem um problema que no est relacionado disciplina, como
um problema com o tratamento, a carga de trabalho desigual, ou at mesmo assdio, a
empresa no vai consentir a participao do sindicato. No h nada que impea a empresa de
consider-lo um "problema do dia-a-dia" e exige que o trabalhador resolva o seu problema
atravs do Processo de Consenso da empresa.

2.3.4 PROCESSO DE CONSENSO

As partes reconhecem que as relaes adversas entre membros da equipa ou mesmo de outras
equipas no so compatveis com o Conceito de Trabalho de Equipa. Assim, as partes
concordam que o processo de consenso, como descrito abaixo, deve ser o principal mtodo
para a tomada de decises e resoluo dos desacordos.

1. A resoluo alcanada atravs de esforos conjuntos das partes em descobrir solues
criativas para os problemas do dia-a-dia dentro da empresa.

32

2. As solues conjuntas devem fornecer um alto nvel de aceitao de todas as partes e
apoiar as necessidades de negcio e objectivos globais.
3. Uma vez que seja alcanado um acordo, as partes devem estar totalmente comprometidos
com a soluo e sua implementao.
4. Diferentes pontos de vista so incentivados, no entanto, as partes tm a obrigao de
trabalhar atravs de preocupaes e chegar a um consenso sobre o assunto.
5. O esforo conjunto visa descobrir a melhor deciso / resoluo dentro do contexto da
filosofia da empresa e misso.

Embora o processo seja referido como consenso, as decises devem apoiar as necessidades de
negcio e objectivos globais e deve ir ao encontro da filosofia e da misso da empresa.


2.3.5 CONTROLO INFORMAL: ACORDOS DE SOLIDARIEDADE

Sob a produo em massa, os trabalhadores tm desenvolvido muitos controles informais fora
do contrato colectivo, negociado. Esses controles informais so particularmente alvos de
ataque pelo JSMS. Os mecanismos informais anteriormente referidos, so mtodos que os
trabalhadores tm usado para manter o controlo sobre como o seu prprio "esforo extra".
O JSMS tem uma filosofia de melhoria contnua que visa apropriar-se dos truques e segredos
que o trabalhador tem desenvolvido para manter e controlar uma parte do seu tempo.

Praticamente todos os programas de melhoria contnua comeam com um mecanismo para
solicitar algumas sugestes dos trabalhadores. Os trabalhadores so incentivados a participar,
s vezes com recompensas, mas mais frequentemente so simplesmente influenciados a
participar, porque a melhoria contnua a misso e a filosofia da empresa, e esto
contratualmente obrigados a faz-lo. Basicamente, o programa funciona atravs da solicitao
de sugestes por parte dos trabalhadores sobre como tornar os seus prprios postos de
trabalho mais eficientes. As sugestes so analisadas pela administrao e posteriormente as
mudanas so implementadas. De certa forma, isto parece muito atraente e muitas vezes
referido na literatura sobre JSMS como "fortalecimento dos trabalhadores, desde que os
trabalhadores contribuam com as suas ideias para a empresa e que sejam seriamente
consideradas. Mas na realidade, porm, o objectivo da melhoria contnua livrar-se do

33

emprego, no para fortalecer a fora de trabalho. Este outro exemplo da importncia que a
linguagem e a retrica da empresa tm no JSMS.

A melhoria Continua visa captar o segredo que o trabalhador adquiriu para realizar o seu
trabalho e para torn-lo mais eficiente. Ao incorporar a melhoria contnua como uma misso
da empresa e seguidamente, obrigar os trabalhadores por um vnculo contratual a cumprir essa
misso, o JSMS d um passo alm do taylorismo, na sua tentativa de ganhar controlo sobre o
conhecimento criativo do trabalhador. A melhoria contnua no s captura os segredos para
ganhar tempo livre, uma vez que a gesto tambm se apropria do conhecimento, que controla
quando e onde essas ideias devem ser implementadas.

Alm do programa de sugestes, os trabalhadores so obrigados a tornar os seus postos de
trabalho mais eficientes atravs do uso da tecnologia sofisticadas que acompanham de perto o
progresso de cada trabalhador e equipa. Um exemplo desse tipo de tecnologia encontrado
nas linhas de montagem que utilizam o sistema Andon. Com este sistema, cada posto de
trabalho est ligado a um computador por meio de um dispositivo de alerta amarelo. Quando
um trabalhador se v em apuros na linha, puxa o cabo amarelo localizado em seu posto de
trabalho. Uma vez retirado, vrias coisas acontecem em rpida sucesso. Primeiro, o lder da
equipe alertado para o problema. Em segundo lugar, uma opo accionada no sistema de
gravao e identifica no computador que equipa e que local de trabalho puxou o cordo. Em
terceiro lugar, o lder da equipa corre at ao posto, pega no cordo e puxa-o para evitar que a
linha pare.
Andon criou uma espcie de "contabilidade do local de trabalho com o seu sistema de
computador, visto que este contabiliza todas as falhas e capacidades de cada indivduo. Por
sua vez, a informao usada para controlar o resultado da equipa. Pode-se comparar este
tipo de registos com o conceito de Foucault, de contabilidade interna como um mecanismo de
controlo e vigilncia (Mckinlay and Starkey, 1998).


2.3.6 RESISTNCIA AO TRABALHO

Como parte do esforo em curso para o controlo, os trabalhadores descobriram acordos
informais de solidariedade para combater a acelerao causada pelo JSMS. Por exemplo, os
companheiros de equipa vo cooperar uns com os outros para ter a certeza de que o aviso

34

amarelo accionado regularmente para evitar que a empresa aumente a carga de trabalho.
Noutros casos, os trabalhadores mais antigos numa equipe simplesmente no cooperam com
as regras de rotao, escolhem um posto de trabalho e recusam-se a rodar para outros
trabalhos. Tais arranjos interrompem os esforos da empresa no sentido de aumentar a
flexibilidade no trabalho e prejudicam a melhoria contnua.
Num nvel mais formal, alguns contratos colectivos comearam a abordar tanto o
papel como o processo de escolha do lder da equipa, para que este pense da mesma
maneira da equipa e no da empresa. Outros trabalhadores preferiram fazer greve para
forar a empresa a contratar mais trabalhadores no sentido de substituir as baixas por
excesso de trabalho e pala impossibilidade de terem tempo para descanso.
(Laurie Graham in Work and Organization, 2006)


2.4 EVOLUO DO TRABALHO TCNICO DURANTE O SCULO XX

Desde a Segunda Guerra Mundial, as ocupaes tcnicas tm sido classificadas entre as
ocupaes que mais crescem nos Estados Unidos. Considerando que o emprego total entre
1900 e 1950 cresceu um pouco mais de 100 por cento, o nmero de engenheiros aumentou
1.300 por cento. Na primeira metade do sculo XX no foi possvel determinar as taxas de
crescimento para estas ocupaes. No entanto, na segunda metade do sculo, a contratao de
cientistas cresceu quase 700 por cento e o emprego de tcnicos cresceu mais de 900 por cento,
enquanto o emprego total aumentou apenas 162 por cento.

Alm disso, estes nmeros no incluem cientista da computao, gestores de engenharia
engenheiros de vendas, gerentes de tecnologia da informao, informtica, oficinas de
reparao de computadores, etc. Se contarmos estas ocupaes, bem como, em seguida, as
ocupaes tcnicas representam agora 5 por cento da fora de trabalho total. As ocupaes
tcnicas ocupam um lugar semelhante na economia de outros pases ocidentais, mas a
importncia das ocupaes tcnicas ultrapassa nmeros absolutos: os produtores de software,
engenheiros e tcnicos so responsveis pela concepo de quase toda tecnologia que usamos,
assim como a maioria dos processos de produo pelo qual estas tecnologias so feitas.
No entanto, os socilogos do trabalho do pouca importncia ao trabalho tcnico em relao a
outros grupos profissionais. Esta situao levou alguns observadores a reconhecerem que,

35

apesar de sua importncia e prevalncia, os trabalhadores tcnicos continuavam a ser uma
fora de trabalho "invisvel.
Foi no final da II Guerra Mundial que se comeou a dar mais importncia ao Trabalho
Tcnico, vrios estudos e investigaes foram levados a cabo por vrios grupos de
pensamentos diferentes, de onde se distinguiu o grupo de pensamentos Marxista. O grupo de
pensamento Marxista, surgiu na dcada de 70 focava-se nas questes sobre o lugar das
profisses tcnicas na estrutura de classes sociais.

Considerando os estudos sobre Trabalho Tcnico, abordado por outros grupos, como pouco
claros, sem concluses verdadeiramente convincentes, os Marxistas utilizaram a engenharia
para explorar a forma como o capitalismo e as relaes da classe tinham evoludo ao longo do
sculo XX. Devido sua perspectiva macro-social, os Marxistas focaram-se na histria social
da engenharia e outras tcnicas de ocupao. A investigao Marxistas sobre o trabalho
tcnico dividiu-se em trs partes: a literatura que retratava os engenheiros como agentes de
desabilitao, a literatura que argumentava que o trabalho tcnico se tornava ele prpria a
desabilitado, e o mais importante, como que as tcnicas de ocupaes se encaixam
na estrutura da classe.

2.4.1 AGENTES DE DESABILITAO

Em o Trabalho e Capitalismo Monopolista, de Harry Braverman(1971) argumentou que a
essncia do capitalismo do sculo XX foi a separao da cognio da execuo, realizada
atravs da elaborao de formas de separar o aspecto mental do aspecto manual dos
empregos. Por diversas tcnicas, os capitalistas conseguiram na desabilitao de artesos e
trabalhadores de escritrio, roubar-lhes os seus conhecimentos e, consequentemente, o seu
poder no seio da fbrica.

Braverman traou a ideologia de desabilitao de Frederick Taylor e o movimento
cientfico de gesto, cujos defensores foram principalmente os engenheiros mecnicos e
industriais que exerceramnas ltimas dcadas do sculo XIX e primeiras dcadas do sculo
XX. Como Perrucci, Braverman viu os engenheiros como servos do poder. De fato,
Braverman insinuou que no se conseguia controlar a gesto do trabalho se no fosse por
engenheiros, porque os engenheiros projectaram as mquinas e os processos de trabalho que
permitem de desabilitao.

36

A publicao do Trabalho e Capitalismo Monopolista gerou uma srie de pesquisas sobre a
desabilitao de uma variedade de ocupaes e deu origem ao que hoje chamamos de
"estudos de processo de trabalho". EmAmerica by Design, de Noble (1977), encontra-se
descrito o papel fundamental desempenhado pelos engenheiros no surgimento do capitalismo
corporativo no final do sculo XIX e incio do sculo XX. A anlise de Noble retrata os
engenheiros como activamente envolvidos em unir a cincia e a educao universitria com o
intuito de atingir os objectivos industriais e convencer o governo federal a defender e aplicar
fundos em I&D. Nobel tambm documentou as ligaes histricas entre a educao da
engenharia e a educao da gesto, esta ultima ter evoludo a partir da primeira,
independentemente de como podem estar separadas hoje. Nobre sublinhou, tambm, que os
engenheiros eram proeminentes entre os primeiros capitalistas que projectaram corporaes
modernas.

Mais recentemente, Steven Vallas publicou uma srie de trabalhos etnogrficos examinando o
papel que os engenheiros de produo tero tido na desabilitao dos operrios nas fbricas de
papel altamente automatizadas. Ao contrrio de Braverman e Noble, que retrataram os
engenheiros como capangas dos capitalistas, Vallas baseou-se em Abbott(1988, 1991) para
argumentar que os engenheiros de produo foram motivados para manter e reforar a
fronteira entre trabalho mental e manual, porque procuraramproteger a sua competncia
profissional. Embora as preocupaes jurisdicionais, muitas vezes por escolha dos
engenheiros, Vallas verificou que alguns engenheiros viram coisas diferentes e estavam
dispostos a reconhecer a legitimidade "de conhecimento da profisso. Zuboff encontrou a
mesma coisa nos seus estudos sobre as fbricas de papel automatizada. De igual modo, os
casos de estudo de Thomas sobre a introduo de tecnologias num nmero de empresas e
indstrias indicaram que os concursos sobre desabilitao eram tipicamente travados entre
diferentes grupos com agendas profissionais e organizacionais concorrentes, e que os
engenheiros utilizaram a retrica dos custos do trabalho em grande medida para convencer a
administrao das empresas a introduzir as tecnologias que os engenheiros pretendiam
comprar ou desenvolver, por razes que pouco tinham a ver com as relaes de trabalho.

Esses estudos apontam para rupturas na imagem monoltica marxista dos engenheiros, como
agentes de desabilitao, sugerindo que essas imagens so, na melhor das hipteses, pouco
especifica ou, na pior das hipteses, erradas por vrios motivos. Inicialmente, Braverman e os
seus descendentes tericos deixaram de apreciar a diversidade da engenharia. As pesquisas

37

de Thomas, Vallas, e Zuboff mostraram que mesmo entre os engenheiros industriais e de
produo, havia divergncias nos objectivos e filosofias dos engenheiros. Mais importante, a
maioria dos engenheiros contemporneos actuava em contextos onde as questes de
desabilitao eram irrelevantes. Assim, a teoria da desabilitao , na melhor das
hipteses, til para descrever a retrica da engenharia em ambientes de produo.
Seguidamente, apesar da mudana tecnolgica, as previses globais de Braverman no se
concretizaram. O consenso que emergiu nos ltimos 20 anos que as mudanas tecnolgicas
e organizacionais no trouxeram nenhuma mudana. Finalmente, Braverman, Noble, e outros
deixaram de reconhecer que os engenheiros so, eles prprios empregados que esto sujeitos
ao controlo da administrao. Esta constatao motivou um segundo grupo de estudiosos
marxistas, que argumentou que foram os prprios trabalhadores tcnicos serem desabilitados.

2.4.2 TEORIAS DA NOVA CLASSE

A terceira parte dos estudos marxistas focou-se no problema que as ocupaes tcnicas
causaram na anlise da classe. O marxismo tradicional dividiu a sociedade em trs classes:
capitalistas, trabalhadores e a pequena burguesia. Os trabalhadores tcnicos no faziam parte
deste quadro. Apesar de terem sido empregados, que tinham consideravelmente mais estatuto
do que os outros trabalhadores e, mais importante, controlavam os mais importantes
conhecimentos tcnicos e cientficos que as empresas necessitavam.

Gorz (1967) e Mallet (1975) ao saberem que os tcnicos franceses tinham desempenhado um
papel central numa srie de greves e protestos nos anos 60, proclamaram que os trabalhadores
tcnicos representassemuma "nova classe trabalhadora".

Carchedi (1977) tambm concluiu que os trabalhadores eram empregados tcnicos, mas ao
contrrio de Gorz e Mallet, realou que, historicamente, os engenheiros tambm ocuparam
cargos de superviso. Como tal, Carchedi defendeu que os trabalhadores tcnicos se
enquadravam entre os capitalistas e os trabalhadores.

Poulantzas (1978) e, eventualmente Gorz (1976) admitiram outra hiptese. Os engenheiros e
os trabalhadores tcnicos no s eram firmemente classe mdia, como eram aliadas do capital
por vrias razes: ocuparam por muitas vezes posies de gesto; seu trabalho foi

38

principalmente mental, e mais importante, aplicaram os seus conhecimentos para ajudar os
capitalistas no trabalho de controlo.

At o final de 1980 as trs partes das investigaes marxistas sobre o trabalho tcnico haviam-
se dissipado. Cada uma tinha sido conduzida por uma agenda terica cujas interpretaes
foram incapazes de resistir ao escrutnio emprico. Uma parte do problema residia no fato de
que os marxistas quase nunca analisaram o que os engenheiros faziam, simplesmente
presumiram que conheciam. Como outros grupos de diferentes pensamentos, os marxistas
tambm no reconheceram que a engenharia se tornou num conjunto de ocupaes cujos
membros realizavam trabalhos radicalmente diferentes em contextos radicalmente diferentes.
Ainda pior, os tericos da nova classe aglomeram os engenheiros em conjunto com os
tcnicos e com os agentes de fbricas de produo automatizadas para criar um pntano
tenebroso, conceitual e emprico. O resultado final das investigaes marxistas, disse-nos
ainda menos sobre as realidades do trabalho tcnico do que os outros grupos de pensamentos
diferentes que os precederam.


2.4.3 ORGANIZAO SOCIAL DO TRABALHO TCNICO

Compreender o trabalho tcnico tambm requer uma investigao que ligue as actividades,
tarefas, funes e identifica a organizao social. Sabemos que as diferentes linhas de
trabalho tcnico so organizadas de forma diferente. Por exemplo, Whalley (1986) e
Zussman (1985) argumentaram que a engenharia de produo tem menos probabilidades de
ser feita por equipas do que o trabalho de desenvolvimento. Bailey mostrou que a engenharia
estrutural mais solitria do que o desenvolvimento de componentes informticos, e que a
distino est relacionada com as diferenas na complexidade da tecnologia, com o ritmo da
mudana tecnolgica e com a especializao do conhecimento em torno das disciplinas e
subsistemas. Embora Ritti (1971) escrevesse sobre como a especializao e o projecto de
sistemas complexos influenciaram a experincia, as percepes e as atitudes dos engenheiros
mais de trinta anos atrs.

As investigaes sobre a organizao social das equipas de projectos tiveram melhores
resultados, em grande parte, porque a coordenao do trabalho colaborativo um tema
fundamental na literatura sobre a gesto de I&D. A maioria da literatura sobre gesto de

39

projectos normativa em concentrada em ferramentas de programao, alocao e
organizao de processos de trabalho. No entanto, existem indcios de relaes e factores
sociais que poderiam fornecer aos socilogos indcios importantes sobre a organizao de
projectos tcnicos, incluindo ritmos temporais, a composio da equipa, relaes entre as
especialidades e as funes, bem como a natureza do conflito entre gestores e trabalhadores
tcnicos. Especialmente informativas so as etnografias de Kidder (1981) e Perlow (1997)
sobre o desenvolvimento das equipas em empresas de alta tecnologia, que documentam as
presses enfrentados por engenheiros, as estratgias que os gestores utilizam para o controlo
dos engenheiros e as polticas de trabalho tcnico. Dougherty (1992) e Thomas (1994)
escreveram sobre a competio e conflito entre os engenheiros de produo, designers e
outros grupos profissionais que colaboramnas empresas.


2.4.4 CULTURAS ORGANIZACIONAIS E INFLUNCIAS DE MERCADO

Um pouco por toda a literatura sobre o trabalho de engenharia existem indcios de que a
prtica da engenharia fortemente moldada pela cultura organizacional e pelas diferenas nos
produtos e mercados de trabalho em que participam os trabalhadores tcnicos. Ritti (1971)
descobriu que os engenheiros aeroespaciais localizados em laboratrios mais distantes da sede
da empresa estavam menos descontente, pensavam que tinha mais influncia, e eram menos
subutilizados. No entanto, Ritti no referiu que os engenheiros seriam mais felizes e mais
produtivos, na ausncia de controlo. Em vez disso, preferiu dizer que os engenheiros foram
melhor utilizados quando no estavam sujeitos s ordens dos administradores que no
entendiam a natureza do trabalho tcnico, mas que ainda assim exerciam o seu direito de
impor a direco tcnica.

As diferenas nas culturas de engenharia documentadas por estes estudos reflectem
parcialmente diferentes misses e "mercados". Os mercados esto orientados para o
consumidor e submetido a controlos mais descentralizados. Em suma, o mercado de produtos
forma os contornos da prtica tcnica.

As diferenas nos mercados de trabalho tambm afectam a prtica tcnica. Whalley (1986) e
Zussman (1985) consideraramque, para entender os engenheiros necessrio perceber a
evoluo das suas carreiras. Ambos argumentam que a organizao social da engenharia em

40

empresas de metalurgia tradicional difere da organizao social da engenharia em empresas
de alta tecnologia, porque os antigos engenheiros exerciam as suas carreiras nos mercados
de trabalho interno, o que no tem acontecido nos ltimos anos. Barley e Kunda (2004)
estudaramexperincias de trabalhadores tcnicos que optarampor trabalhar como
empreiteiros. As carreiras dos empreiteiros cresceu muito rapidamente em relao s carreiras
dos engenheiros que esto permanente empregados em empresas de alta tecnologia.
Barley e Kunda provaram que a experincia de se mudar de um projecto em projecto cria
uma nica orientao para a prtica profissional, que classificam de profissionalismo
itinerante. A dinmica social de profissionalismo itinerante difere significativamente a
dinmica de liberdade e profissionalismo corporativo.
Em suma, ainda h muito a aprender sobre a organizao social do trabalho tcnico,
e o caminho mais produtivo para este conhecimento vai envolver o trabalho de campo. Vrios
autores sugeriram que as organizaes contemporneas se tornem menos burocrticas e que
o trabalho se torne menos manual. Em resumo, a ordem para estudar o trabalho tcnico nada
menos que uma reintegrao do estudo de trabalho, profisses e organizaes.
(Stephen R. Barley in Work and Organization, 2006)



















41

2.5 MTODO DE MELHORIA CONTINUA



Os 5S referem-se ao mtodo de melhoria contnua, mais visvel, que est implantado no SGM
vrios anos e tem vindo a ser melhorado constantemente. um mtodo que se encontra
implementado nas mais diversas empresas do Grupo Saint-Gobain, um mtodo que permite
melhorar a vida quotidiana dos trabalhadores e o desempenho da prpria empresa. Existe um
segundo mtodo de melhoria contnua, mais recente, um mtodo pouco conhecido,
unicamente inserido num pequeno nmero de empresas do Grupo Saint-Gobain, conhecido
como Programa E
2

1
. Devido pouca informao disponvel sobre este mtodo, ser feita
uma breve referncia ao Programa E
2
.


2.5.1 O QUE O MTODO 5S?

O mtodo 5S foi a base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas.
Este mtodo surgiu no Japo nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial,
aquando de uma crise de competitividade em que o pas vivia. Eram uma autntica
desorganizao nas fbricas japonesas, a falta de limpeza era muita, condies de higiene ano
existiam, o que tornava as empresas muito pouco produtivas. Para fazer face a todas estas
contraditrias e permitir que o pas voltasse a ser competitivo era necessrio reestruturar o
pas, organizar as industrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado
mundial. Os propsitos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da destinao
adequada de materiais (separar o que necessrio do desnecessrio), organizao, limpeza e
identificao de materiais e espaos e a manuteno.

a) Principais benefcios da metodologia 5S

1. Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objectos. S
ficam no ambiente os objectos necessrios e ao alcance da mo,

1
Programa E
2
: Anexo I, Pgina 41

42

2. Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acmulo excessivo
de materiais tende degenerao,
3. Melhoria da qualidade de produtos e servios,
4. Menos acidentes do trabalho
5. Maior satisfao das pessoas com o trabalho.

Espanha e Inglaterra adoptaram metodologias equivalentes, porm com nomes diferentes:
Teoria da Escova e Housekeeping, respectivamente, mas a ideia a mesma - sempre na
procura do Sistema da Qualidade Total.

possvel eliminar o desperdcio em cinco fases, com base no mtodo "5S". Foi um dos
factores para a recuperao de empresas japonesas e a base para a implantao da Qualidade
Total naquele pas.

b) Os 5 conceitos deste mtodo.

Seiri: Sentido de seleco. Refere-se prtica de verificar todas as ferramentas,
materiais, equipamentos, etc., na rea de trabalho e manter somente o essencial para o
trabalho que est a ser realizado. Tudo o que estiver a mais guardado em local
prprio. Este processo conduz a uma diminuio dos obstculos produtividade do
trabalho.
Seiton: Sentido de arrumao. D importncia necessidade de um espao
organizado. A organizao, neste sentido, refere-se disposio das ferramentas e
equipamentos numa ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e
equipamentos devero ser deixados nos lugares onde sero posteriormente usados. O
processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios.
Seiso: Sentido de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possvel o
espao de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, uma actividade diria. No
final de cada dia de trabalho, o ambiente limpo e tudo recolocado nos seus lugares,
tornando fcil saber qual o local de cada ferramenta/ equipamento, e saber onde est
aquilo que essencial. O importante deste procedimento lembrar que a limpeza deve
ser parte do trabalho dirio, e no uma mera actividade ocasional, sem importncia,
quando as ferramentas/ equipamentos esto muito desarrumadas(os).

43

Seiketsu: Sentido de Normalizao. Criar normas e rotinas que todos devem cumprir.
Tudo deve ser devidamente documentado. A gesto visual fundamental para
facilmente se perceber cada norma.
Shitsuke: Sentido de disciplina. Refere-se manuteno e reviso dos padres. Uma
vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, criado uma nova maneira de
trabalhar, da qual necessrio no voltar s antigas prticas. Assim que surja uma
nova melhoria, uma nova ferramenta ou a necessidade de implementar novas prticas,
aconselhvel a reviso dos quatro princpios anteriores.

c) Objectivos do programa

Com o Mtodo 5S pretende-se combater eventuais perdas e desperdcios nas empresas e
indstrias, educar o pessoal envolvido directamente com o mtodo para aperfeioar e manter
o Sistema de Qualidade na produo.
importante a alterao no comportamento e atitudes do pessoal. A consciencializao da
importncia dos conceitos e de como devem ser usados facilita a implantao do programa.

A abordagem do programa no dever ser aplicada como uma obrigao, mas sim como um
hbito e uma filosofia.

S desta forma, o mtodo 5S ajudar a reorganizar a empresa, facilitar a identificao de
materiais, a eliminao das anomalias e a melhoria na qualidade de vida e ambiente de
trabalho de todos os colaboradores.

Cada fase est ligada anterior, sendo tambm um pr-requisito para a consolidao da fase
seguinte. Uma vez iniciado o processo, mais fcil dar continuidade implantao do
mtodo. Como consequncia, haver consolidao do Sistema da Qualidade e melhoria do
desempenho geral no sector.

d) Planeamento e Prtica dos Conceitos

De acordo com o conceito japons, pode-se eliminar o desperdcio, e consequentemente o
custo extra tambm, nestas cinco fases que ajudaro tambm implantar o Sistema da
Qualidade.

44


1. S - SEIRI - SELECO

essencial saber separar e classificar os objectos e dados teis dos inteis da seguinte forma:

O que usado sempre: colocar prximo ao local de trabalho.
O que usado quase sempre: colocar prximo ao local de trabalho.
O que usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local d trabalho.
O
que usado raramente, mas necessrio: colocar separadamente, em local
determinado.
O que for desnecessrio: eliminado, pois ocupa espao necessrio e atrapalha o
trabalho.

Vantagens:

Reduz a necessidade de gastos com espao, armazenamento.
Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e tambm os danos a
materiais ou produtos armazenados.
Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas envolvidas.
Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal.

Todos os trabalhadores devem saber diferenciar o til do intil, o que realmente necessrio e
o que no .



2. S - SEITON - ARRUMAO

O objectivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente
o que precisa.
Nesta fase importante:

Padronizar as nomenclaturas.

45

Usar rtulos e cores vivas para identificar os objectos, seguindo um padro.
Expor visualmente os pontos crticos, tais como extintores de incndio, locais de
alta voltagem, partes de mquinas que exijam ateno, etc.
Determinar o local de armazenamento de cada objecto
No deixar objectos ou mveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoo
no local.

Vantagens:

Menor tempo na procura do que preciso necessrio.
Facilita o transporte interno, controlo de documentos, arquivos ou pastas.
Melhor disposio dos mveis e equipamentos.
Facilitao da limpeza do local de trabalho.

A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura
padronizada.
Todas as pessoas devem seguir as mesmas regras e saber onde procurar cada coisa quando
necessrio.

A ideia principal nesta fase :

Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.

3. S - SEISO - LIMPEZA

Cada pessoa deve saber da importncia de estar num ambiente limpo e dos benefcios de um
ambiente limpo. O ambiente limpo traduz-se em qualidade e segurana.
O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:

Maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais.
Evita perdas e danos de materiais e produtos.

Para isto, importante que os trabalhadores tenha conscincia e se habituem a:

46

Limpar os equipamentos aps o uso, para que a prxima pessoa a usar os
encontre limpo.
Definir responsveis por cada rea e sua respectiva funo.
No deitar lixo no cho.
Dar o destino adequado ao lixo, quando houver.

Inclui-se ainda neste conceito, de um modo geral, procurar ser honesto no trabalho e manter
um bom relacionamento com os colegas, pois tudo isto fundamental para a imagem da
empresa.

4. S - SEIKETSU NORMALIZAO

Quem exige qualidade tambm cuida da aparncia. Num ambiente limpo, a segurana
maior. Quem no cuida bem de si prprio, no pode fazer um trabalho comqualidade.

As pessoas ao terem conscincia desta fase, devem tomar as seguintes medidas:

Ter os trs primeiros S's previamente implantados.
Eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando acidentes.
Difundir material educativo sobre a sade e higiene.
Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais.
Cumprir horrios.
No fumar em locais imprprios, etc.

As vantagens so:
Melhor segurana e desempenho do pessoal.
Preveno de acidentes.
Melhor imagem da empresa internamente e externamente.
Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho.

Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser colocar avisos ou
instrues para evitar perigos.
Quando importantes, os avisos devem ser vistos ao longe, bem destacados e acessveis a
todos.

47

5. S - SHITSUKE - DISCIPLINA

Atitudes importantes:

Usar a criatividade no trabalho.
Melhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho.
Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas.
De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanos.

importante cumprir os procedimentos operacionais e os padres ticos da instituio,
sempre na procura de melhorar. A disciplina requer a conscincia e um constante
aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho.

Com o tempo, a implantao do programa traz benefcios:

Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao.
Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios, etc.
Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao.

e) Como implementar o mtodo 5S

Para que o mtodo 5S seja implementado da melhor maneira, necessrio seguir as vrias
etapas que sero seguidamente desenvolvidas.

1 Etapa: Equipa responsvel pela implementao
Forma-se uma equipa de trs pessoas de diferentes sectores da empresa e uma pessoa da
administrao. Esta equipa tem de ter disponibilidade para orientar o processo, esclarecer
todas as dvidas e temporariamente fazer visitas de acompanhamento.

2 Etapa: Planeamento
A equipa responsvel tem de elaborar um plano de orientao, determinar as ferramentas que
sero utilizadas e dividir as actividades. Todas as tarefas e responsabilidades devem ser
distribudas com a promessa de que os prazos sero cumpridos.


48

3 Etapa: Fotografias e registos
importante registar a situao actual da organizao, de todas as reas, especialmente
aquelas onde haver necessidade de melhoria. Posteriormente, a equipa dever reunir-se e
abordar as falhas, estudar medidas correctivas baseadas nas fotografias. A opinio de cada um
muito importante, especialmente por pertencerem a reas diferentes da empresa.

4 Etapa: Reunio
A equipa pode convocar uma reunio com todos os trabalhadores da empresa, na qual partilha
os dados recolhidos e mostrar o compromisso e a forma de implementar o mtodo,
aproveitando desta forma para explicar quais os objectivos pretendidos e mostrar as vantagens
e benefcios do programa.
Nesta reunio, a oportunidade da equipa comear a fazer com que os trabalhadores tomem
conscincia do programa 5S para a melhoria do trabalho.
5 Etapa: Implementao
Aps esta reunio de sensibilizao dos trabalhadores, o programa comea a ser
efectivamente implementado. As responsabilidades so divididas de acordo com as reas de
trabalho, bem como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em casa fase, as pessoas
envolvidas devem reunir-se para definir as actividades e esclarecer todas as dvidas.
A interaco da equipa com as pessoas envolvidas importante, para que no restemdvidas
a respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte.

6 Etapa: Acompanhamento
A equipa responsvel organiza visitas peridicas nas reas de implementao com pelo menos
um membro da equipa a supervisionar a visita. Nas visitas, os requisitos necessrios para a
implementao do programa devem ser acordados, conforme a orientao do colaborador.
Todos os pontos, positivos e negativos, devem ser apontados, pois os trabalhadores devem ser
motivado a seguir as orientaes. O ideal que a equipa elabore um mapa de
acompanhamento mensal para verificar os resultados alcanados. importante que todos
sigam o programa, desde a pessoa com o cargo mais importante at pessoa com um cargo
menos importante.
Com o passar do tempo, as pessoas vo tomando cada vez mais conscincia da importncia
dos conceitos e de sua aplicao, tornando a metodologia um hbito no trabalho. Dessa forma,
o sistema vai sendo consolidando, assim como o Sistema da Qualidade.

49

Os responsveis da empresa devero convocar reunies peridicas com os membros da equipa
responsvel para fazer um balano sobre do programa.

Todas as pessoas da empresa, membros da equipa responsvel, tcnicos, administrativos e
operrios, dever receber periodicamente formaes sobre o programa, assim como devem ser
feitas periodicamente auditorias internas e externas ao programa. S assim se pode verificar
qual o grau de cumprimento do programa e avaliar a motivao das pessoas e o que ainda
poder ser feito.


2.5.2 O PROGRAMA 5SS NA SAINT-GOBAIN MONDEGO

Na empresa SGM, o programa 5S j se encontra implementado vrios anos, um mtodo
que respeita todos os conceitos anteriormente referido. Como referido, este programa
periodicamente auditado por vrias pessoas externas, pertencentes a outras empresas do
Grupo Saint-Gobain, com o objectivo de controlar, verificar e comparar qual o grau de
cumprimento da SGM em relao s restantes empresas do grupo.

a) A Auditoria ao mtodo 5S

Como referido anteriormente, periodicamente o mtodo 5S auditado por pessoas externas
empresa, na empresa Saint-Gobain Mondego essa auditoria decorreu no passado ms de
Setembro nos dias 29 e 30. A auditoria decorreu sob a alada de trs auditores externos,
pessoas pertencentes a outras empresas do grupo, acompanhados pela pessoa responsvel do
Programa 5S, o Sr. Csar Godinho, e pelo director industrial, o Engenheiro Jos Santos.
Durante a esta auditoria, todas as reas devem ser auditadas e na SGM existem catorze reas
distintas a auditar, como iremos ter a ocasio de ver num quadro mais a baixo.
O nvel de satisfao no final da auditoria obtido atravs da atribuio de um valor numrico
que varia entre 1 e 8 por casa S em cada rea auditada.






50

b) Percentagem de classificao 5Ss

Menos de 25%: Situao inicial ou primeiras melhorias.
Entre 25 e 40%: Melhorias visveis mas haver que reforar a disciplina operacional.
Entre 40 e 70%: Melhorias significativas, mas falta a participao e sistematizao. A
implementao visvel mas haver que reforar a disciplina
operacional.
Entre 70 e 85%: Sistema integrado e poucos desvios pendentes.
Mais de 85%: Excelncia.

c) Quadro de avaliao de todas as zonas auditadas
Figura 9. Resultado da avaliao ao Mtodo 5S

No final da auditoria chegou-se um grau de satisfao de 85%, o que significa que a SGM
ultrapassou os objectivos previstos em vinte pontos percentuais e atingiu um nvel de
Excelncia, um nvel de satisfao difcil de atingir, muito poucas so as empresas do Grupo
Saint-Gobain que conseguem tal facto devido ao grau de exigncia.


51

d) Evoluo das Auditorias Externas

Figura 10. Evoluo das Auditorias Externas ao Mtodo 5S

Neste quadro podemos verificar a evoluo das auditorias externas realizadas na SGM no
ltimo ano e meio. Verifica-se uma evoluo significativa a cada auditoria realizada, a nica
excepo foi o APT (Aprovisionamento) aquando da auditoria em Maio de 2010, onde se
registou um decrscimo de seis pontos percentuais em relao auditoria de Outubro de 2009.
Constatamos com grande satisfao que no geral a SGM atingiu os objectivos estabelecidos e
em alguns casos at os superou.
No que diz respeito melhoria contnua, a SGM est em constante evoluo, no se
resignando unicamente estabilidade, mas sim continuando a evoluir e a melhorar auditoria
aps auditoria.







52

2.6 ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS

No decorrer do estgio, durante os 5 meses, na empresa Saint-Gobain Mondego Verallia
Portugal, foram imensas as actividades desenvolvidas: Actualizao da Descrio de Funes,
Recrutamento e Seleco, Processo de Acolhimento e Integrao, Sistema de Avaliao de
Desempenho Individual, sesses de Formao e finalmente a a comunicao interna.


2.6.1 ANLISE E DESCRIO DE FUNES

A anlise de funes consiste num processo de recolha, anlise e sistematizao de
informao acerca de uma funo, com o objectivo de identificar as tarefas ou atribuies,
bem como as competncias necessrias para o seu desempenho.

A descrio de funes constitui um sumrio das tarefas, objectivos e responsabilidades de
uma determinada funo. Se for relevante, tambm inclui informao sobre condies de
trabalho e a relao com outras funes.

Uma anlise e descrio de funes adequada permite:

A descrio das principais actividades o qu, porqu e como que o trabalho
realizado (atribuies, mtodos e objectivos);
Identifica as principais tarefas de uma funo;
Descreve as competncias necessrias para desempenhar as actividades;
Fornece a importncia relativa dos componentes da funo.

Contrariamente, a ausncia ou uma deficiente anlise e descrio pode conduzir a uma
ambiguidade de papis, a problemas comunicacionais e a indefinio nos objectivos dos
colaboradores.




53

2.6.1.1 Objectivos da anlise e descrio de funes

A anlise e descrio de funes permite:
Fornecer informao para o recrutamento;
Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaborao dos testes de seleco;
Fornecer informao aos programas de formao;
Fornecer informao para a qualificao de funes, onde se determina a posio
(valor) relativa de cada funo;
Orientar a chefia na relao com os colaboradores, e servir-lhes de guia;
Fornecer dados Higiene e Segurana no Trabalho;
Gerar informao fundamental para a avaliao de desempenho.

Para alm destes objectos, a anlise de funes permite que a gesto comunique a direco da
organizao e que os colaboradores percebam onde se enquadram na organizao.


2.7.1.2 Reviso peridica

Constitui uma boa prtica proceder a uma reviso peridica da anlise e descrio de funes.
Algumas organizaes utilizam um processo contnuo e permanente de ajustamento com a
reviso anual de uma parte das funes, para que a organizao no seu todo seja revista
ciclicamente normalmente, entre trs e cinco anos.

Tendo sido no mbito de uma reviso peridica da descrio de funes que foram feitas
vrias alteraes em todas as funes existentes na SGM, desde o colaborador menos
qualificado at ao colaborador mais qualificado.


2.6.2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECO

A Saint-Gobain Mondego procedeu contratao de novos colaboradores a fim de substituir
outros colaboradores e devido reorganizao do trabalho na rea de produo prosseguida

54

pela administrao da empresa. Para tal foram realizados todos os passos seguintes at serem
encontrados os novos colaboradores.


2.6.2.1 Recrutamento

O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.

a) Formas de Recrutamento
Habitualmente, considera-se dois tipos de recrutamento: o recrutamento interno e o
recrutamento externo.

- O recrutamento interno
O recrutamento interno refere-se captao de indivduos que j trabalham na
organizao. Isto significa que para ocupar determinado lugar se recorre a colaboradores
que j trabalham na organizao, que, por via do seu desempenho ou por via da aquisio
de novas competncias, mostraram aptido, potencial e disponibilidade para o exerccio
da funo a preencher.
Este meio de recrutamento exige uma intensa e contnua coordenao e integrao da
unidade de Recursos Humanos com as outras unidades da organizao, especialmente
com as operaes.

- O recrutamento externo
O recrutamento externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a
organizao procura preenche-lo com candidatos externos organizao. Este
procedimento pode e deve ser antecedido de uma prospeco interna organizao.

- Vantagens e desvantagens dos dois tipos de recrutamento
Da leitura de alguns autores (Chiavenato, 1998; Cenzo e Robins, 1996; Cmara et al.,
2001; Marras, 2003; Cardoso, 2005) podem apontar-se as seguintes vantagens e
desvantagens do recrutamento interno e do recrutamento externo:


55

Vantagens Desvantagens
Mais econmico em termos monetrios e de
tempo.
Mais rpido, porque no se perde tempo no
acolhimento e integrao dos indivduos.
Maior ndice de validade e de segurana, porque
se conhece a pessoa.
Maior motivao dos colaboradores, porque
permite oportunidade de carreira.
Estimula a motivao para o auto-
aperfeioamento e aquisio de novas
competncias.
Aproveita os investimentos da empresa em
formao, porque se evita a fuga de
colaboradores.
Exige condies de potencial desenvolvimento
para que os colaboradores possam ser
promovidos.
Pode gerar situaes de frustrao, desmotivao
e baixo moral dos que no conseguirem o
desenvolvimento de carreiras.
Princpio da incompetncia.
Pode existir descapitalizao dos recursos
humanos se no se investir nas competncias de
novos colaboradores.
A fixao no modus vvend institudo e a relao
continuada com as mesmas pessoas podem gerar
incapacidade crtica para questionar os
procedimentos e reduzir as possibilidades de
inovao.
Sem regresso (se existe promoo no existe
retorno ao cargo anterior).
Quadro 2. Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno

Vantagens Desvantagens
Entrada de sangue novo (novas formas de
pensar e encarar os problemas) e novas
experincias para a empresa.
Renova e enriquece as pessoas da organizao.
Aproveita investimentos feitos, em formao,
por outras empresas ou pelos prprios
candidatos.
Maior visibilidade da empresa no mercado de
trabalho.
Identificao de candidatos que permitem a
constituio ou enriquecimento de uma base de
candidaturas til para futuras oportunidades.
Mais demorado e com custos mais elevados do
que o recrutamento interno.
Comporta maiores riscos devido ao
desconhecimento dos candidatos.
factor de desmotivao quando monopoliza
todas as vagas existentes porque frustra as
perspectivas de carreira dos colaboradores da
empresa.
Pode afectar a poltica salarial da empresa.
Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade
cultural entre o candidato e a empresa.
Quadro 3. Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo

b) Fontes de Recrutamento
Seleccionar os candidatos certos pode ser difcil, moroso e caro. E pode ser ineficaz. Ou
at contraproducente. Seleccionar a fonte de recrutamento adequada essencial para que
o processo de recrutamento e seleco decorra da melhor forma possvel. Esta deciso ,
por isso, determinada por questes como:

O tempo disponvel para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o processo
obriga, frequentemente, a medidas consonantes;
O custo possvel ou desejvel. Funes mais vitais para a organizao podem conduzir
a processos potencialmente mais onerosos;

56

O mercado disponvel. A existncia ou no de muitos potenciais candidatos no
mercado para o desempenho da funo condiciona a escolha da fonte;
A comunicao interna em prtica na organizao. A seleco de algum para um
lugar de responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de
recrutamento interno.

Posto isto, vejamos quais as fontes de recrutamento utilizadas pela SGM.

- Anncio
Esta fonte muito frequente. Tem uma elevada exposio, mas no a fonte responsvel
pelo maior nmero de contrataes. O recurso a esta fonte dever ser particularmente
cuidado, j que uma das que mais expe a organizao. Normalmente, faz-se a
apresentao da organizao, nos termos que se adeqem melhor sua corporate image,
a indicao do lugar a preencher, os critrios mais relevantes para a contratao, o que a
organizao tem para oferecer (no comum a indicao do salrio nem o pacote de
incentivos) e uma forma de contrato.

- Candidaturas espontneas
Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam
organizao e pela sua utilizao em caso de necessidade. cada vez mais frequente a
chegada dessas candidaturas por e-mail, em substituio da tradicional carta com
curriculum vitae. Algumas organizaes disponibilizam, nos seus sites na Web, um
espao para um preenchimento de dados dos candidatos, o que lhes permite um mais fcil
tratamento electrnico dos dados e a SGM no excepo regra.

- Informal
Esta fonte extremamente utilizada. o vulgar conheces algum para trabalhar aqui?
Tem custos de recrutamento e seleco muito baixos, praticamente inexistentes.
frequentemente conhecido pela cunha, tendo junto de muita gente uma leitura muito
pejorativa. Porm, o que esta fonte faz aproveitar, de forma eficiente, as rendas de
contactos disponveis na organizao. A eficcia, neste caso, como nos outros, medida
pelo desempenho no trabalho propriamente dito.


57

Com as fontes de recrutamento anteriormente referenciadas, pode-se concluir que a SGM
optou pelo recrutamento externo.

Seguidamente poder encontrar o anncio publicado num jornal regional, a fim de atrair um
maior nmero de candidatos.

















Figura 11. Anncio publicado num jornal regional










58

2.6.2.2 Seleco

A seleco um processo de comparao entre os requisitos exigidos pela funo e as
competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos.

Em primeiro lugar necessrio obter informaes sobre a funo em causa, normalmente,
atravs do responsvel funcional da rea onde a funo se enquadra ou atravs das
informaes provenientes da anlise de funes. Em seguida, analisam-se as informaes
sobre os candidatos, atravs de anlise curricular e outros mtodos e tcnicas de seleco.

a) Mtodos de Seleco
Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decises relativas aos
objectivos, aos critrios, s fontes de recrutamento esto tomadas, importa decidir quais
os mtodos mais adequados para a seleco dos candidatos.

- Anlise curricular
Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia do percurso
pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral
acerca das competncias (pelo menos das enunciadas) e dos feitos conseguidos.
Com pontos de contacto com a anlise curricular surge a informao biogrfica que
consiste em perguntas que envolvem as funes desempenhadas anteriormente pelos
candidatos e relativas funo a que se candidata.

- Testes psicolgicos
Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o
desenvolvimento mental, as aptides, habilidades e conhecimentos dos candidatos.
Estes testes psicolgicos constituem uma medida objectiva e estandardizada de amostras
do comportamento das pessoas. A sua funo consiste em analisar as amostras de
comportamento humano dos candidatos examinando-as sob condies padronizadas e
comparando-as com padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de
pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatsticas.




59












Quadro 4. Caractersticas relevantes dos testes psicolgicos

- Entrevistas
talvez o mtodo mais frequentemente utilizado para a maior parte das funes. Este
mtodo permite:

Avaliar algumas competncias (nomeadamente as comportamentais);
Testar o esquema de raciocnio que os candidatos empregam na resoluo de
problemas;
Fazer alguns esclarecimentos acerca do curriculum;
Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliao das posies do candidato
face a questes crticas do negcio e da funo;
Informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspectivas de carreira e as
possibilidades de desenvolvimento;
Preservar a imagem organizacional da empresa.






Caractersticas relevantes dos testes psicolgicos:
Validade: um teste de seleco valido quando capaz de prognosticar
o desempenho futuro da pessoa, no cargo;
Preciso: um teste considerado vlido quando, aplicado vrias vezes
numa mesma pessoa, apresenta resultados semelhantes;
Aferio: a aferio (uniformidade de avaliao e de interpretao)
implica o estabelecimento de normas, conceitos e doutrinas, relativas
populao a que se destina;
Padronizao: o teste tem de ter predefinidos os critrios que
possibilitem comparar, de forma objectiva, os resultados obtidos.

60

2.6.2.3 O Processo de Recrutamento e Seleco

Habitualmente, o procedimento de recrutamento e seleco segue umpercurso mais ou menos
standard que comea com a divulgao da vaga a preencher (excepto se a organizao tiver
uma base de dados de candidatos) e termina com a tomada de deciso acerca da admisso.
Como vemos na Figura 12, anterior ao recrutamento e seleco dever ser realizada uma
anlise de funes para que sejam identificadas as tarefas ou atribuies, bem como as
competncias necessrias para o desempenho de uma funo.

A partir da anlise de candidaturas e dos restantes passos (que podem, dependendo da
empresa, realizar-se simultaneamente), existe uma deciso sobre a continuidade do processo.


Figura 12. Processo de Recrutamento e Seleco

A anlise de candidaturas permite efectuar uma triagem inicial dos candidatos pelo
cumprimento ou incumprimento de alguns dos critrios de recrutamento (p. ex., habilitaes
literrias, experincia profissional, ), critrios estabelecidos de acordo com o cargo a
ocupar. Esta fase baseia-se, sobretudo, na anlise dos curricula.



61

2.6.2.4 Processo de seleco dos novos colaboradores para a SGM

Aps ter sido divulgada a informao/ notcia de que a SGM pretendia contratar novos
colaboradores, pelos diversos mtodos anteriormente referidos, chegaram dezenas de CV e
dezenas de candidaturas espontneas ao Departamento de Recursos Humanos e Comunicao.

Numa primeira fase, todas as candidaturas foram analisadas e todas aquelas que no
cumpriam as caractersticas descritas no anncio foram de imediato excludas. No seio de
todas estas candidaturas que no cumpriam os requisitos necessrios, existiam pessoas com
mais de 25 anos, muitas pessoas desempregadas, pessoas com os mais diversos tipos de
formao, pessoas de vrias regies do pas, entre outras.
Seguidamente, foi necessrio contactar os quarenta candidatos seleccionados para a realizao
de vrios testes psicotcnicos, que decorreram nas instalaes da SGM. Ao contactarmos os
candidatos, alguns no tiveram disponibilidade para estar presentes na data marcada para a
realizao dos testes, o que reduziu ainda mais o nmero de candidatos para tinta e cinco.

Os testes psicotcnicos eram compostos por testes lgicos, testes de interpretao, elaborao
de um texto e testes de conhecimento geral. Todos estes com tempo limitado, o que
pressionava ainda mais os candidatos.

De entre todos os testes psicotcnicos realizados e devidamente corrigidos, foram
seleccionados os primeiros quinze, com melhores resultados, para uma primeira entrevista
com a Dra Clia Carrasqueiro, Directora de Recursos Humanos e Comunicao da SGM.

Feita a primeira entrevista aos candidatos, a Dra Clia Carrasqueiro seleccionou oito dos
candidatos para uma segunda entrevista, desta vez, j com a presena do Engenheiro Santos,
Director Geral e de Produo da SGM.

Finalmente, aps a segunda entrevista, o Engenheiro Santos seleccionou os cinco novos
colaboradores da SGM.



62

2.6.3 PROCESSO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAO

O processo de acolhimento e integrao inicia-se antes da admisso do novo colaborador pela
organizao, assumindo uma considervel importncia durante a fase de recrutamento e
seleco. Nesta fase, existe uma partilha de informaes entre o candidato e o representante
da organizao (tcnico de recursos humanos interno, tcnico ou consultor de recrutamento
externo ou outro): o candidato procura apresentar as suas potencialidades, competncias e
valores para o desempenho da funo em causa; o representante da organizao evidencia as
caractersticas da organizao e as particularidades referentes funo.
Estas informaes so fulcrais para o desenrolar do processo e podem determinar o incio da
relao laboral, ajudando o colaborador a conhecer melhor a organizao e esta a perceber se
aquele candidato ser o mais adequado para a funo.


2.6.3.1 Processo de Acolhimento e Integrao

O processo de integrao visa, entre outros objectivos, dar a conhecer a organizao, acolher
no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de sentido, a integrao na funo, e
consciencializa-lo para a misso da organizao.

No mbito da formalizao, a preparao da integrao do novo colaborador poder incluir:

A preparao do espao fsico e do respectivo material de apoio;
A preparao de toda a documentao necessria s formalidades administrativas;
O fornecimento, equipa de trabalho do novo colaborador, de todas as informaes
que esclaream receios e/ ou dvidas que a sua admisso possa suscitar.

Os processos de integrao dos novos membros nas organizaes podem assumir diversas
formas independentes ou complementares:

a) Distribuio de um Manual de Acolhimento
2
ou de outros documentos apropriados
(por exemplo, Manual de Procedimentos ou Manual de Qualidade, etc);

2
Manual de Acolhimento: Anexo II, Pgina 62

63

b) Turn around
3
pela empresa, organizado de acordo com um plano prvio e que permita
ao novo colaborador conhecer as diferentes reas funcionais da organizao;
c) Formao de Acolhimento e Integrao
4
do novo colaborador.

Aps a seleco dos novos colaboradores, foi preparada toda a documentao necessria s
formalidades administrativas, seguros, segurana social, finanas e o contrato de trabalho.
A cada um dos novos colaboradores foi entregue o respectivo material de apoio, vesturio,
calado e um Manual de Acolhimento com toda a informao a respeito da empresa, dos seus
direitos enquanto trabalhadores da empresa, dos seus deveres perante a empresa, entre outras
informaes teis. Nesse mesmo Manual de Acolhimento constava um plano de formao que
todos os novos colaboradores tiveram de seguir durante vrias semanas. Formao essa que
era monitorizada por cada responsvel de cada rea de actuao. Receberam formao a nvel
de Higiene e Segurana no Trabalho, de mecnica, electricidade, qualidade, etc. No final do
perodo de formao, este novos colaboradores tinham noes de todas as seces de trabalho
da empresa, logo foram colocados nas mais diversas reas da empresa, desde as equipas de
produo, que trabalho a turnos rotativos, at s equipas de mecnica.


2.6.4 SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Um sistema de avaliao e gesto de desempenho individual serve para operacionalizar uma
inteno estratgica.

Este gnero de sistema tem sempre, antes de saber como funciona, de ser capaz de
responder a duas perguntas:

Para que que eu quero avaliar e gerir (e em que direco) o desempenho dos meus
colaboradores?
Que consequncias que o sistema ter?


3
Turn around: Anexo III, Pgina XIV
4
Formao de Acolhimento e Integrao: Anexo IV, Pgina XV

64

A avaliao de desempenho ser, ento, uma das mais crticas prticas de Gesto de Recursos
Humanos. Como j foi afirmado, a avaliao de desempenho permite, por um lado, medir a
contributo individual e da equipa para a prossecuo dos objectivos estratgicos da
organizao e, por outro, detectar lacunas de competncias latentes no colaborador e que
podem vir a contribuir para novas orientaes estratgicas da empresa.

Avaliao pela chefia directa
Chiavenato (1998) considera que a avaliao de desempenho da responsabilidade da
primeira chefia directa, podendo ser complementada atravs da interveno do rgo de
recursos humanos. Para este autor, a chefia o indivduo que possui as melhores condies
para acompanhar e verificar o desempenho de cada colaborador. Contudo, a chefia ter
dificuldade em projectar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de
desempenho, precisando ser assessorado pelo rgo de recursos humanos.

Este tipo de avaliao, se for a nica forma utilizada, pode implicar que a avaliao fique
sujeita a muitos erros de cotao, apresentando nveis muito reduzidos de fidelidade e de
validade.

Mtodo de avaliao por objectivos
Neste mtodo de avaliao, o gestor e o colaborador negoceiam os objectivos a alcanar,
durante um perodo de tempo. Os objectivos devem ser especficos, mensurveis e estar
alinhados com os objectivos da organizao. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem
reunir-se e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objectivos.

Mtodo de avaliao por competncias
A premissa bsica do mtodo de padres por competncia a de que o colaborador sabe ou
pode aprender a identificar as suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes,
pontos fracos e metas. Assim, o colaborador a pessoa mais capaz de determinar o que
melhor para si. O papel das chefias e dos gestores de Recursos Humanos passa a ser o de
ajudar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da
organizao.


65

Importa, ento, esclarecer o que so competncias: Leboyer (1997) refere que competncias
so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ ou organizaes dominam, o que
as faz destacar de outras em contextos especficos.

Neste contexto, necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias
especficas, passvel de mensurao e comparao de desempenhos entre os vrios
colaboradores de uma organizao, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil
desejado.

Vantagens deste mtodo:
Consiste num meio de identificar as potencialidades dos colaboradores;
Ajudar a melhorar o desempenho da equipa;
Ajudar a melhorar a qualidade das relaes entre os colaboradores;
Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados
pessoais e da organizao.

Para realizar a avaliao de desempenho com base nas competncias, em primeiro lugar
necessrio definir as competncias em relao a cada uma das funes existentes na
organizao.

Competncias conceptuais: conhecimento e domnio de conceitos e teorias que se
referem s tcnicas utilizadas.
Competncias tcnicas: domnio de mtodos e ferramentas especficas para
determinada rea de trabalho.
Competncias comportamentais: representam as atitudes e valores pessoais e
permitem que as pessoas comuniquem e interajam de forma eficaz.
Quadro 5. Tipos de competncia

Numa segunda fase, ser necessrio analisar o perfil de competncias de cada colaborador, de
forma que seja possvel fazer uma anlise do seu potencial e das lacunas existentes ao nvel
das competncias requeridas para a funo em causa. Podem ser utilizados diferentes tipos de
instrumentos de identificao e avaliao de potencial dos colaboradores.

66

Para facilitar o processo, pode ser construdo um instrumento muito simples, semelhante ao de
inventariao de competncias funcionais, que permita inventariar as competncias e avaliar o
potencial de desenvolvimento do colaborador.


2.6.4.1 Sistema de Avaliao de Desempenho SGM

No inicio de cada ano, a SGM estabelece objectivos para cada colaborador e para cada equipa,
objectivos que devero ir ao encontro dos objectivos da empresa e tero de ser atingidos at
ao final do ano. Os objectivos so, ento, negociados entre a chefia directa e o colaborador.

No final de cada ano, essa mesma chefia directa que avalia cada colaborador sobre o grau de
cumprimento dos objectivos anteriormente definidos e sobre as competncias de cada
colaborador, a sua participao na organizao, o relacionamento com os colegas e superiores,
a sua motivao, etc.

Ser a partir desta avaliao que a SGM tomar a deciso de atribuir, ou no, um prmio de
final de ano aos seus colaboradores pelo contributo prestado no desempenho da sua
actividade.


2.6.5 FORMAO PROFISSIONAL

Uma das matrias sobre as quais o Cdigo do Trabalho versa a da formao profissional.
Comea por impor um dever geral de formao, tendo presente que se trata de um interesse
comum das partes, e, como contrapartida da obrigao da organizao promover aces de
formao profissional, impe tambm ao trabalhador um dever de participar nessas aces de
modo diligente.
Anualmente, elaborado um plano de formao com base em diagnstico das necessidades de
qualificao dos trabalhadores, plano esse que define a formao prevista para o ano inteiro.
Contudo, o plano de formao no definido na ntegra, ou seja, no decorrer do ano outras
formaes pertinentes podero ser realizadas, sero definidas no plano de formao no
definida.


67

O plano de formao deve especificar, nomeadamente:

Os objectivos;
As aces que do lugar emisso de certificados de formao profissional;
As entidades formadoras;
O local e horrio de realizao das aces.

Os elementos que o plano no possa desde logo especificar devem ser comunicados aos
trabalhadores interessados, ou, na sua falta, comisso sindical ou inter-sindical ou aos
delegados inter-sindicais, logo que possvel.


2.6.5.1 Formao Profissional na SGM

A SGM define anualmente um plano de formao, mas visto o plano no fazer aluso a toda a
formao que decorre durante todo o ano, vrias formaes no previstas foram realizadas ao
longo do ano e no decorrer do estgio. Muitas dessas formaes decorreram durante vrios
dias, para abrangerem um maior numero de colaboradores, nas instalaes da empresa e
monitorizadas por vrias entidades externas.

Foi necessrio organizar grupos de pessoas, conciliar os horrios de trabalho das vrias
equipas de maneira a no prejudicar o normal funcionamento da fbrica, preparar a sala de
formao, organizar a documentao necessria para a avaliao da formao, assim como
dos respectivos formadores.

Toda a documentao recolhida no final das respectivas sesses de formao teve,
obrigatoriamente, de ser guardadas em dossis organizados. Os dossis esto organizados de
maneira a serem facilmente consultados, onde conste os resumos da formao, a identificao
de todos os formandos abrangidos, as avaliaes finais, entre outras informaes de relevo.




68

2.7.6 COMUNICAO INTERNA

A comunicao interna tem como objectivo viabilizar toda a interaco possvel entre a
organizao e seus colaboradores.

Segundo Everaldo Santos Silva, autor do livro "Manual de Comunicao Interna - Grandes
Resultados, Baixos Custos" Comunicao consiste em "todo o processo de troca de
informaes entre colaboradores, gerncias e superviso dentro de uma empresa,
independente do nvel hierrquico, dentro de uma estrutura definida de processo
comunicacional.

A comunicao ajuda a construir o futuro e a desenvolver uma viso onde as pessoas
participam juntas e se envolvem nos processos de mudana. A comunicao tambm estimula
o sentido de pertencer, o que gera comprometimento por parte dos colaboradores.
Ainda de acordo com Silva, o processo organizacional visto como parte de um contexto
organizacional amplo, necessita de um processo estruturado de comunicao como forma de
garantir a eficcia do processo de melhoria do clima organizacional e sentimento de
integrao do colaborador com a empresa como um todo.

A comunicao interna evidencia a existncia de uma comunidade empresarial.

Para o desenvolvimento de uma identidade assente em significados simblicos e em quadros
de referncia comuns, um Gestor de Recursos Humanos, neste caso concreto de Pessoas e
Competncias, deve garantir que o processo de comunicao interna que rege a aco de
todos os indivduos na organizao v no sentido do acto de pr em comum.
Os sistemas de informao derivam da perspectiva mecanicista da comunicao e visam
garantir a presena de canais formais que permitam que a informao, necessria ao bom
funcionamento da empresa, circule de forma ascendente (nveis hierrquicos inferiores para
nveis hierrquicos superiores), descendente (nveis hierrquicos superiores para nveis
hierrquicos inferiores) e horizontal (entre os mesmos nveis hierrquicos ou entre sujeitos
sem relao hierrquica), minimizando a presena de canais informais que esto na origem
dos boatos e rumores (os chamados rudos).



69

2.7.6.1 Saint-Gobain Mondego - Comunicao Interna

Relativamente Comunicao Interna na SGM, destacam-se dois meios de comunicao, ou
seja, a Comunicao Transversal e a revista Vidrosa. So dois meios de comunicao
trimestrais e que abordam temas diferentes, sendo ummais confidencial em relao ao outro,
devido ao grau de importncia da informao apresentada.

A Comunicao Transversal, uma comunicao onde esto representadas todas as classes
trabalhadoras da empresa e onde so abordados temas mais tcnicos. No decorrer destas
comunicaes so apresentados os nmeros, os objectivos atingidos e a atingir no futuro pela
empresa, as estratgias e os novos investimentos.

Um tema que sempre importante e no pode deixar de ser abordado nesta ocasio, so as
crticas vindas e expostas pelos representantes de todas as classes de trabalhadores. por esta
ocasio aproveitada por todos para exporem as suas ideias, opinies e problemas, aos quais a
administrao tenta dar uma resposta e uma possvel soluo.

Relativamente revista Vidrosa, uma revista trimestral, na qual tive o privilgio de
participar. Nesta revista so abordados temas do dia-a-dia da empresa, eventos realizados pela
SGM, actividades desportivas e culturais realizadas pelo Grupo Cultural e Desportivo da
SGM, onde apresentada uma pessoa pertencente empresa, entre outras informaes.












70

CONSIDERAES FINAIS

Este estgio na Saint-Gobain Mondego/ Verallia Portugal permitiu-me desenvolver os
conhecimentos adquiridos ao longo do curso, nomeadamente nas disciplinas de Gesto e
Pessoas e Comportamento Organizacional, e adquirir experiencia numa rea que ainda no
tinha explorado.

Nas ltimas dcadas assistiu-se a uma evoluo sem precedentes no que diz respeito Gesto
de Recursos Humanos. Um novo tipo de sociedade e de economia est a emergir a cada dia
que passa, caracterizadas pela informao e conhecimento. Originaram novos tipos de
emprego, mtodos, modos e ferramentas de produo e comunicao originando novas
configuraes estruturais e estilos organizativos substancialmente distintos da imagem
clssica.

Como resultado, apareceram novas realidades para a GRH da empresa, obrigando adaptao
e reestruturao de polticas, tcnicas e prticas de GRH que acompanham a inovao,
concorrncia e instabilidade dos mercados. Assim so necessrias novas formas de pensar a
gesto de pessoas, nomeadamente a dinamizao do potencial criativo, empreendedor e
conhecimento dos colaboradores. A aceitao deste modelo de GRH, inovador e dirigido para
os objectivos globais da organizao confere a efectiva funo estratgica da GRH, ao
reconhecer na dimenso humana um investimento e nunca um custo para a organizao.
Logo, surgiu um novo modelo, denominado de Gesto Estratgica de Recursos Humanos,
onde a GRH assume um novo papel, uma nova definio, nova organizao e novos
resultados. As principais mudanas estratgicas da GRH incluem:
- Uso de planeamento;
- As pessoas so vistas como um recurso estratgico da organizao;
- A GRH orientada com a estrutura formal da empresa e com os seus objectivos
organizacionais;
- A GRH apropria-se da seleco, avaliao, formao e desenvolvimento, sistemas de
recompensas, relaes de emprego e aparece alinhada com a cultura organizacional.

O modelo de GERH est centrado no pressuposto de que os empregados so activos
essenciais da organizao e que o seu valor pode ser aumentado e at potenciado atravs de
uma abordagem sistemtica e coerente de investimento na sua formao e desenvolvimento.

71

Tal perspectiva impe nova GRH o desenvolvimento de novas polticas e prticas que
facilitem o envolvimento e a participao dos empregados para o alcance dos objectivos
organizacionais. So as pessoas que, nos ltimos anos, fazem a diferena, positivamente, entre
as empresas.

Devido elevada importncia da GERH, as organizaes vem-se obrigadas a revolucionar a
forma de lidar com os seus empregados e sobretudo a forma de contratar novos empregados.
Formas mais longas e exigentes, por via de teste psicotcnicos, de conhecimento especfico e
geral, teste psicolgicos, de maneira a se poder tirar o mximo de informao sobre a pessoa a
contratar. Nos dias de hoje, as organizaes pretendem contratar os melhores de entre os
melhores.

Por outro lado, os empregados necessitam sentir-se parte da organizao, necessitam de se
sentir valorizados, que o seu trabalho seja reconhecido e recompensado. Cada vez mais os
empregados necessitam ser informados das eventuais alteraes a realizar ou do estado actual
da organizao, assim como necessitam ser ouvidos e dar as suas opinies.
Ao sentirem-se parte da organizao, os empregados sentem-se parte da organizao, logo
sentem-se na obrigao de compensar a organizao pelo bom relacionamento entre as duas
partes, o que os leva a realizar o seu trabalho da melhor maneira que sabem, de maneira
eficiente e eficaz.

Resumindo, as organizaes sentem-se obrigadas a dar cada vez mais importncia aos seus
empregados, aos actuais e aos futuros contratados, para delinearem a sua estratgia e os seus
objectivos. Em relao aos empregados, estes vem-se obrigados a realizar o seu trabalho o
melhor possvel para que as organizaes lhes dem a devida importncia, valor, para que
estes se sintam parte da empresa aquando da necessidade de tomar decises.

Pois todos juntos e em sintonia se pode atingir os objectivos da organizao.

72

BIBLIOGRAFIA

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Edio, Cambridge, Prentice Hall International.
Torrington, D. (1994) International Human Resource Management, New York, Prentice
Hall International.


Sites pesquisados:

Intranet do Grupo Saint-Gobain;



X

ANEXOS

Anexo I. Programa E
2
- Excelncia Empresarial



O programa de Excelncia Empresarial, onde a Saint-Gobain Mondego est inserida,
visa melhorar de forma sustentvel a eficincia e a qualidade, optimizando os recursos
utilizados pela eliminao as perdas e mobilizando todos os colaboradores e uma abordagem
sistemtica para melhorar todos os aspectos da sua actividade.
Os seis pilares que caracterizamesta abordagem so: o ambiente, as competncias dos
trabalhadores, o servio ao cliente, a fiabilidade das instalaes, a qualidade e controlo do
processo e desempenho industrial. Princpios que ganham forma atravs da implementao
de um mix de metodologias. Lean Manufacturing, TPM, Six Sigma ou sistemas Kaizen,
todos eles tendem para o mesmo objectivo, ou seja, melhorar tanto o servio prestado
ao cliente como a eficcia industrial.

Implica um trabalho conjunto e direccionado a nvel global e, em conjunto, partilhar as
melhores prticas e desenvolver melhorias.


a) Origem desta Iniciativa

O programa Excelncia Empresarial, um programa que foi iniciado noutras empresas do
Grupo Saint-Gobain localizadas nos quatro cantos do Mundo.

As primeiras empresas a implementarem este programa foi o grupo BPB, que um dos cinco
maiores do mundo na produo de placas de gesso para a construo de paredes internas, as
vrias empresas vidreiras pertencentes ao grupo Saint-Gobain presentes no Brasil, a Saint-
Gobain Oberland, empresa vidreira na Alemanha, e finalmente foi implementado na Saint-
Gobain Mondego.


XI

A Saint-Gobain Packaging, sector no qual a Saint-Gobain Mondego est inserida, no Grupo
Saint-Gobain, pretendia adaptar esta iniciativa para garantir os melhores procedimentos e para
a ajustar a ajustar situao especfica da Saint-Gobain Mondego.


b) Logtipo: Curto e Preciso













c) O que representam as Garrafas?

Na Excelncia Empresarial, a Saint-Gobain Mondego desenvolveu os seus esforos de
melhoria em sete dimenses.
Estas dimenses so representadas por Garrafas coloridas, onde cada dimenso ou garrafa
define:
Um domnio importante para o seu sucesso com objectivos claros e precisos,
Mtricas normalizadas e marcas de referncia,
Road maps para orientar o processo,
Prticas de excelncia,
Ferramentas.


XII

Os sete domnios desenvolvidos neste programa sero vlidos para todo o sector, ou seja, para
toda empresa e todos os colaboradores, um programa fcil de compreender, acessvel a todas
as pessoas e que ser vlido a longo prazo, melhorado dia aps dia, uma melhoria continua.


d) Objectivos de cada Garrafa



Com o domnio Equipa,a SGM pretende colocar no centro das prioridades a
competncia tcnica das suas equipas e a sua animao, numa iniciativa de
melhoria contnua e implicao.





A SGM maximiza o desempenho dos seus equipamentos de produo para
oferecer os melhores produtos aos melhores preos.




No esprito de proximidade, a SGM oferece aos seus clientes uma maior
capacidade de resposta e gamas de produtos com maior produo de tiragens
menores e tempos mais curtos. Maximizam o desempenho dos seus
equipamentos de produo para oferecer os melhores produtos aos melhores
preos.






XIII

A preservao da integridade fsica de todos os funcionrios que trabalham nas
suas unidades constitui uma prioridade incondicional e um elemento central das
suas actividades.
Graas excelncia operacional e ao total empenho de cada funcionrio para
evitar ferimentos e acidentes, ser tambm possvel melhorar todos os restantes
aspectos da empresa.




As equipas de trabalho da SGM tm uma obsesso com a satisfao do cliente.
Quaisquer dificuldades que so encontradas so realmente oportunidades de
melhoria para exceder as expectativas de clientes de fora.



O objectivo de Saint-Gobain Packaging visa assegurar o desenvolvimento da
sua actividade, preservando simultaneamente os recursos naturais do planeta.
Esta aco resulta dos contributos individuais dos seus funcionrios e da
interaco com as comunidades locais.



Estas aces so norteadas por trs campos de aplicao:
processo vidreiro, material em vidro, garrafas e frascos
concebidos de forma ecolgica. Produzir, reduzindo ao mximo
os impactos ambientais, fazendo com que a tendncia seja de
zero impactos, constitui uma prioridade estratgica do Sector.







XIV


A inovao constante diz simultaneamente respeito ao desenvolvimento de
novos produtos e de novas tecnologias. Suscita o empenho e cooperao de
todas as equipas, situando-se no centro do nosso sucesso e desenvolvimento
sustentvel.


e) Inicio do programa Excelncia Empresarial E
2
na SGM

No ms de Setembro do 2008, foi iniciado o processo de aplicao do programa E
2
, processo
esse que foi evoluindo ao meses seguintes, pois foram-se constituindo mais equipas de
trabalho para poder cumprir os objectivos definidos.
Todas as equipas existentes tero de solucionar todo o tipo de problemas encontrados nas suas
reas de actuao, sero equipas autnomas e que sabero tomar as devidas decises para
melhorar continuadamente o bom desempenho da empresa Saint-Gobain Mondego.


f) Mensagem de Jrme Fessard Director do Sector Embalagens

A Saint-Gobain Packaging tem na sua histria uma bela experincia no que diz respeito ao
domnio das tcnicas vidreiras, as quais colocamos ao servio dos nossos clientes em todo o
mundo.
Para alm da nossa competncia tcnica, queremos implicar a nossa empresa num processo
de melhoria contnua para satisfazer cada vez mais as expectativas dos nossos clientes. este
o objectivo do programa Excelncia Empresarial, o qual nos deve permitir beneficiar do
melhor da nossa experincia vidreira.
Estamos convencidos de que a nossa competitividade e rentabilidade, ou seja, o nosso futuro,
iro depender do xito da implementao deste programa.
Jrme Fessard,
Director do Sector Embalagens


XV

Anexo II. Manual de Acolhimento

O manual de acolhimento um instrumento que ajuda o novo colaborador a conhecer a
empresa e todas as suas especificidades. Este manual pode conter as seguintes informaes:

Introduo, que englobe uma mensagem de boas-vindas;
Um breve historial da empresa;
Formalidades burocrticas relacionadas com a admisso dos colaboradores e com a
vida subsequente dos mesmos na empresa (por exemplo, formulrios a preencher,
documentos a apresentar, exames mdicos, etc.);
Relaes individuais e colectivas de trabalho, nomeadamente ao nvel dos direitos,
deveres e garantias, envolvendo questes como a durao do trabalho, as faltas e as
frias, etc.;
Princpios e directrizes do sistema de remuneraes, revises e actualizaes,
subsdios e regalias sociais e outros benefcios tais como seguros, prmios, abonos,
assistncia mdica, planos de reforma ou penses, etc.;
Politicas de formao e de valorizao profissional e de carreira, salientando-se
hipteses evolutivas, esquemas e critrios de avaliao de desempenho.


XVI

Anexo III. Turn Around

No turn around pela empresa imprescindvel existir um primeiro contacto com o responsvel
mximo pela organizao. Para alm de se tratar de um gesto que reconhece a importncia
que a empresa atribui ao novo colaborador, uma oportunidade de ouvir o responsvel
mximo da empresa falar (ainda que brevemente) sobre o rumo futuro da empresa. Este um
mecanismo fundamental na criao e no reforo da motivao do novo colaborador.

Por outro lado, uma reunio com o Director de Recursos Humanos fundamental para que
este fornea uma perspectiva sobre as diferentes unidades funcionais da organizao e
apresente as expectativas gerais em relao ao seu contributo para os objectivos da empresa
como um todo.

Finalmente, importante realizar um percurso de reconhecimento das vrias unidades
funcionais da empresa, que pode ser feito pelo Director de Recursos Humanos ou pela chefia
directa do novo colaborador. Existem empresas que privilegiam perodos de trabalho em cada
rea funcional, at fixao do colaborador na funo para a qual foi contratado.

















XVII

Anexo IV. Formao de Acolhimento e Integrao

A formao de acolhimento dos novos colaboradores pode ser um dos primeiros passos para
criar laos de identidade entre o colaborador e a organizao. Existem casos muito especficos
de empresas cuja actividade requer este tipo de formao. Por exemplo, fornecedores de
produtos, equipamentos, materiais e servios necessrios de dar formao tcnica, para alm
de formao do foro comportamental, aos colaboradores que esto a integrar a empresa pela
primeira vez.

No caso de algumas multinacionais, essa formao ministrada, total ou parcialmente, nos
pases de origem das empresas. Este tipo de formao acarreta algum risco, pois um
investimento cujo retorno por vezes no acontece, porque o colaborador sai da empresa antes
que tal seja possvel. Por outro lado, quando o mercado sabe que determinada empresa tem
este tipo de formao, este pode ser um factor que contribui para atrair os melhores
colaboradores do mercado.

No que concerne formao comportamental, a mesma essencial para que o candidato
possua uma ideia clara sobre os valores fundamentais da organizao. Esta formao pode
facilitar o percurso do colaborador na organizao, evitando possveis desajustamentos.


Figura. Exemplos de Formao a Acolhimento e Integrao


XVIII

Para algumas empresas, torna-se mais importante que seja dada mais relevncia formao a
nvel tcnico, caso em que esta a componente nuclear da actividade da empresa. Para outras,
essencial conhecer o mercado onde actua: o negcio em si, a concorrncia e os fornecedores
e clientes.

A formao a nvel comportamental poder ser fulcral para empresas que actuem na rea dos
servios, onde o contacto directo com os clientes factor de competitividade da empresa.
Porm, existem empresas para quem as trs vertentes formativas so relevantes e
contempladas na formao de integrao.

Contudo, os processos de integrao no so lineares, e unicamente garantidos por via formal.
Mesmo nos casos em que esta dimenso particularmente relevante, a componente informal
extraordinariamente importante, quando no dissonante face primeira; vide tambm a este
propsito: espoused theory
5
e theory-in-use
6
. (Argyris e Schon, 1978).


5
A teoria adoptada, que nem sempre congruente com a realidade.
6
A teoria que realmente baliza os comportamentos das pessoas.