Modelo de Plano de Negcios

1. Resumo Executivo
2. O Produto/Servio
2.1 Caractersticas
2.2 Diferencial tecnolgico
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
3. O Mercado
3.1 Clientes
3.2 Concorrentes
3.3 Fornecedores
3.4 Participao no Mercado
4. Capacidade Empresarial
4.1 Empresa
4.1.1 Definio da Empresa
4.1.2 Misso
4.1.3 Estrutura Organizacional
4.1.4 Parceiros
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Scios (Formao/Qualificaes)
5. Estratgia de Negcio
5.1 Ameaas e Oportunidades
5.2 Pontos fortes e fracos
5.3 Objetivos
5.4 Estratgias
6. Plano de marketing
6.1 Estratgias de Vendas
6.2 Diferencial Competitivo do produto
6.3 Distribuio
6.4 Poltica de preos
6.5 Projeo de vendas
6.6 Servios Ps-venda e Garantia
7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto
7.1 Estgio atual
7.2 Cronograma
7.3 Gesto das Contingncias
8. Plano Financeiro
8.1 Investimento Inicial
8.2 Receitas
8.3 Custos e Despesas
8.4 Fluxo de caixa
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
8.6 Ponto de Equilbrio
8.7 Balano Patrimonial
9.Anexos


1. Resumo Executivo

O Resumo Executivo comumente apontada como a principal seo do plano de
negcios, pois atravs dele que o leitor perceber se o contedo a seguir o interessa
ou no e, portanto, se continuar, ou no, a ler o documento. Portanto, no resumo
executivo que o empreendedor deve "conquistar" o leitor.
Nesta seo do plano o empreendedor apresenta um breve resumo da empresa ou
negcio, sua histria, rea de atuao, foco principal e sua misso. importante que
esteja explcito ao leitor o objetivo do documento (ex.: requisio de financiamento
junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou
clientes, apresentao de projeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devem ser
enfatizadas as caractersticas nicas do produto ou servio em questo, seu mercado
potencial, seu diferencial tecnolgico e competitivo.
Tambm devem ser apontadas perspectivas de futuro do negcio (oportunidades
identificadas, o que se pretende fazer para abra-las, o que preciso para tal, porque
os empreendedores acreditam que tero sucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta,
sem detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta seo tenha cerca de 01 a
02 pginas, no mximo.
importante salientar que o empreendedor apenas ter condies de elaborar o
sumrio executivo ao final da elaborao do plano de negcios, pois ele depende de
todas as outras informaes do plano para ser feito.


2. O Produto/Servio

2.1 Caractersticas
Deve-se relacionar aqui as principais caractersticas dos produtos e servios da
empresa, para que se destinam, como so produzidos, os recursos utilizados, fatores
tecnolgicos envolvidos etc. Se a empresa estiver, atravs do plano de negcio,
apresentando um produto ou servio especfico, deve centrar-se nele.

2.2 Diferencial tecnolgico
Relaciona-se neste item o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da empresa
em relao concorrncia. Para manter-se competitivo necessrio manter-se
atualizado quanto s tendncias tecnolgicas; e as empresas intensivas em tecnologia,
especialmente, dependem do desenvolvimento continuo de produtos e servios que
promovam a inovao tecnolgica.

2.3 Pesquisa e desenvolvimento
A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, produtos e
tecnologias, que atendam s demandas futuras do mercado e deve expressar, neste
item, quais suas perspectivas para o futuro. importante que o empreendedor
perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na vanguarda,
precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. No
efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual.


3. O Mercado

3.1 Clientes
Neste item deve-se descrever quem so os clientes ou grupos de clientes que a
empresa pretende atender, quais so as necessidades destes clientes potenciais e
como o produto/servio poder atend-los. fundamental procurar conhecer o que
influencia os futuros clientes na deciso de comprar produtos ou servios: qualidade,
preo, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda, acabamento, forma
de atendimento, embalagem, aparncia, praticidade etc.
importante estar atento ao definir quem o cliente. O cliente no apenas quem vai
tomar a deciso de compra. Cliente quem vai usar diretamente o produto; quem
vai ser afetado pelo uso do produto; quem vai tomar a deciso de compra e por a
afora. Por exemplo: Quem o cliente de uma empresa que se prope ao
desenvolvimento de um software para automao de padarias? o funcionrio que
dever manusear o software (o usurio)? o dono da padaria? o padeiro? Quem ?
O empreendedor deve perceber a complexidade da definio de quem o seu cliente.
No caso do software para padaria, identificar apenas o dono da padaria como cliente
pode ser um grande problema, porque o software pode no contemplar as
necessidades do usurio final e ser inviabilizado por uma questo operacional. Da
mesma maneira, se apenas o usurio for foco de ateno, talvez o software deixe de
agradar o dono da empresa que quem vai tomar a deciso de compra. Tambm o
cliente da padaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que o software ir gerar
sobre o atendimento que recebe. Ou seja, importante que se faa uma boa reflexo
acerca de quem o cliente para o produto/servio em questo. Partir de um
pressuposto limitado pode comprometer a aceitao do produto/servio final.
Outro exemplo para reflexo: Quem o cliente de um software educacional infantil?
a criana? So os pais da criana? So os diretores de escola? Os professores? Quem
deve ser considerado no momento de concepo e desenvolvimento das idias que
caracterizaro o software?

3.2 Concorrentes
Aqui deve-se relacionar os principais Concorrentes, que so as pessoas ou empresas
que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes queles que sero
colocados no mercado consumidor pelo novo empresrio. Deve-se descrever quantas
empresas esto oferecendo produtos ou servios semelhantes, qual o tamanho
dessas empresas e, principalmente, em que a empresa nascente se diferencia delas.
Diversas caractersticas podem ser foco de anlise, tais como: qualidade, preo,
acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no
atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, e o nvel de
satisfao em relao s mercadorias ou servios disponveis.
Neste item, importante que o empreendedor perceba que no pode se limitar a
identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes
potenciais. Ou seja, se o mercado em questo um mercado extremamente atraente,
que no impe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras
empresas iro em breve se instalar. Quando um negcio "quente", muitos correm em
direo a ele; neste caso, a concorrncia que num determinado momento pequena,
em outro pode ser bem maior. Outro ponto a ser considerado o produto substituto. O
empreendedor no deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e
servios iguais aos seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta,
porque produtos, servios e tecnologias que aparentemente no constituem uma
ameaa, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negcio obsoleto.Cabe
mencionar ainda a relevncia de que a anlise da concorrncia no se restrinja ao
ambiente local e regional; especialmente na rea tecnolgica, o concorrente pode estar
em qualquer lugar do globo.

3.3 Fornecedores
Os Fornecedores, so o conjunto de pessoas ou organizaes que suprem a empresa
de equipamentos, matria-prima, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu
funcionamento. Na escolha de fornecedores deve-se considerar a qualidade,
quantidade, preo, prazo e forma de pagamento e de entrega, garantia e assistncia
tcnica de equipamentos, e outras informaes teis, dependendo das mercadorias ou
servios a serem oferecidos.

3.4 Participao no Mercado
Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais
concorrentes. Mostra-se a situao atual da empresa, a performance da empresa, qual
sua participao no mercado. Para que o empreendedor possa planejar a participao
desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar informaes
como tamanho atual do mercado, quanto est crescendo ao ano, quanto est
crescendo a participao de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos
concorrentes etc).


4. Capacidade Empresarial

4.1 Empresa
4.1.1 Definio da Empresa
Neste item deve-se descrever a empresa, seu histrico, rea de atuao, crescimento,
faturamento dos ltimos anos, sua razo social, estrutura legal, composio societria,
etc. Evidentemente, aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa a
partir deste plano de negcios no tero muito sobre o que explanar neste item alm
da composio societria da empresa e a rea de atuao.
Notar que quando falamos em empresa neste documento, estamos nos referindo
tambm a projetos e equipes ainda no formalizados como empresa; consideramos
que cada equipe proponente de um projeto constitui uma empresa em potencial.

4.1.2 Misso
A misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o
que a empresa faz; corresponde a uma imagem/filosofia que guia a empresa.
4.1.3 Estrutura Organizacional
Demonstrar como a empresa ser estruturada/organizada (ex.: rea comercial,
administrativa, tcnica, etc) relacionando a rea de competncia de cada scio nesta
estrutura e suas atribuies.

4.1.4 Parceiros
importante que o empreendedor perceba que sua empresa no pode estar sozinha.
Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer. Neste item, deve-se identificar os
parceiros do negcio, a natureza da parceria e como cada um deles contribui para o
produto/servio em questo e para o negcio como um todo.

4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Scios (Formao/Qualificaes)
Elabora-se um breve resumo da formao, qualificaes, habilidades e experincia
profissional dos scios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela
capacidade dos donos do negcio e pela quantidade de tempo que eles sero capazes
de dedicar a este negcio.
Se os empreendedores desejarem disponibilizar o currculo completo dos scios,
devem coloc-lo em anexo.


5. Estratgia de Negcio

Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua empresa
obtenha xito, no basta ter um bom produto. preciso ter um negcio. Produtos no
geram receita por si s; negcios geram receita. E para que se tenha um negcio,
preciso ter uma estratgia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu
mercado. comum empresas que possuem um bom produto "morrerem" porque no
conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado.
Alguns exemplos para ilustrar este conceito: no basta uma empresa ter um produto
tecnologicamente revolucionrio, se o preo dele est acima do que seu cliente pode
pagar; no basta ter um produto "quentssimo", que pode gerar receita a curto prazo
para a empresa, se os empreendedores no identificaram outros espaos no mercado
para explorar depois que este espao inicial estiver esgotado (uma empresa no nasce
para viver por apenas 02 ou trs anos deve ter perspectiva de vida indeterminada e
crescer continuamente); no adianta uma empresa ter o produto ideal para seu
cliente, se no for encontrada uma maneira vivel de fazer este produto chegar at
ele; no adianta ter um produto interessante mas sem diferencial, que qualquer
empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante.
Portanto, o empreendedor dever planejar seu negcio. A partir da anlise j feita nos
itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaas que o ambiente lhe
apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos a
alcanar; identificar estratgias que permitiro o atingimento destes objetivos e
encontrar maneiras de colocar estas estratgias em prtica.
5.1 Ameaas e Oportunidades
Com base no que pesquisou e escreveu at o momento, e evidentemente com base em
tudo o que sabe sobre seu negcio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto
de oportunidades que poder explorar para crescer e ter sucesso, bem como um
conjunto de ameaas, que dever administrar adequadamente para resguardar sua
empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades no identificadas ou no
aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaas. E ameaas bem
administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item
merece ateno especial do empreendedor que est planejando seu negcio.
Na identificao das ameaas e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora de
sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negcio:
concorrentes, mercado consumidor, legislao, tecnologia, etc.

5.2 Pontos fortes e fracos
Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa disponibilidade
de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificao do pessoal, rede de parcerias, etc.
Quais so os pontos fortes e os pontos fracos desta estrutura interna?

5.3 Objetivos
De maneira bem sucinta, o que a empresa quer conquistar? isto que este item deve
esclarecer. Os objetivos da empresa devem ser definido de maneira quantitativa,
passvel de mensurao. Por exemplo: qual a participao de mercado pretendida pela
empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E
assim por diante.

5.4 Estratgias
Levando em considerao as ameaas e oportunidades que j identificou em seu
ambiente de negcio e os pontos fortes e fracos que identificou internamente na sua
empresa, o empreendedor dever identificar e definir as estratgias, ou seja, os
caminhos que ir trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratgias afetam a
empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Esto relacionadas
ao longo prazo.
em funo das estratgias aqui definidas que sero elaborados os planos
operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a tica
operacional, a estratgia; definem como traduzi-la em aes e implement-la. Esto
relacionados com o curto prazo.
Alguns aspectos nos quais o empreendedor dever refletir ao definir as estratgias
so: Os investimentos para implantao e crescimento da empresa sero feitos com
recursos prprios ou ser buscado recurso externo? No caso de recursos externos, que
tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais parcerias sero estabelecidas
para a decolagem do negcio? Qual segmento do mercado ser explorado (a empresa
ir se posicionar inicialmente frente a um determinado pblico identificado ou ir
atacar em diversas frentes)? A empresa ir se diferenciar de seu concorrente em
funo de preo ou qualidade? E outras questes que correspondam a fatores crticos
ao sucesso do negcio em questo, segundo a percepo do empreendedor. Aqui ele
tem a oportunidade de mostrar sua "viso" do negcios.


6. Plano de marketing

O Plano de Marketing apresenta como o empreendedor pretende vender seu
produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratgia definida anteriormente
acerca do posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar seus mtodos de
comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos,
projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e
publicidade.

6.1 Estratgias de Vendas
Descreve-se aqui qual o pblico-alvo ao qual o produto/servio ser dirigido e como
ser apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento
central de venda que ir adotar, ou seja, o que ser enfatizado em seu produto/servio
como ponto forte para que ele seja atrativo a seu pblico alvo. Por exemplo, pode-se
enfatizar o fator preo, qualidade, marca, garantia/assistncia tcnica, benefcios
potenciais ao cliente etc.

6.2 Diferencial Competitivo do produto
O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefcios adicionais que seus
clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia.
Toda empresa deve concentrar esforos para alcanar desempenho superior em uma
determinada rea de benefcio para o consumidor; pode esforar-se para ser lder em
servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve identificar
a vocao de sua empresa e enfatiz-la, porque muito difcil liderar em todas as
reas.

6.3 Distribuio
Aqui deve-se identificar e determinar os possveis canais de distribuio para
disponibilizar o produto/servio, no local, tempo e quantidade certos, para melhor
atender s necessidades do consumidor. A distribuio deve ser feita de maneira
adequada para que seja possvel dominar o seu nicho no mercado, atravs da
maximizao das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, satisfao e
lealdade dos clientes.

6.4 Poltica de preos
Neste item ser indicada a estratgia de preos a adotada pela empresa e as margens
de lucro praticadas. interessante listar um ranking de preos que permita um
comparativo com a concorrncia. O empreendedor deve demonstrar a lgica de sua
estratgia: Por que o preo praticado efetivamente o melhor preo em termos de
resultado para a empresa? melhor porque permite maior volume de vendas?
melhor porque oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estar
disposto a pagar por esta maior margem? Por que? Enfim, o empreendedor deve
buscar subsdios (em outras partes do prprio plano de negcios) para demonstrar que
existe harmonia entre as diversas estratgias propostas.
Pausa para reflexo: O prezado leitor est percebendo como todos os itens acerca do
qual estamos discorrendo esto estreitamente relacionados? Se voc no estiver se
sentido absolutamente amarrado ao escrever cada um destes itens, em relao ao que
escreveu nos itens anteriores, d uma pausa e volte a refletir em sua estratgia de
negcio.

6.5 Projeo de vendas
Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em
conta a participao de mercado planejada. A demonstrao das projees dever ser
elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle
operacional dirio, as projees devero se iniciar em perodos dirios, passando a
semanais, mensais e assim por diante; se desejo um controle estratgico de mdio
prazo, os perodos da demonstrao podero ser mensais, trimestrais, e assim por
diante; se desejo um controle estratgico de longo prazo, os perodos da
demonstrao podero ser anuais; etc. A seguir sugere-se uma forma bastante
razovel de demonstrao destas projees para um perodo de 5 anos: mensalmente
para o primeiro semestre, trimestralmente para o segundo, semestralmente para o
segundo ano e anualmente para os trs ltimos.
O empreendedor pode optar por adotar a tcnica de cenrios. Ou seja, ao invs de
fazer uma nica projeo, o que pode ser considerado extremamente arriscado num
contexto de tanto incerteza e instabilidade como o atual, o empreendedor pode fazer,
por exemplo, trs projees: uma tendencial (se as coisas continuarem como esto...),
uma pessimista (se isto ou aquilo der errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der
certo...). O empreendedor que se sente confortvel para fazer estas diferentes
projees de maneira coerente e fundamentada comprova bom conhecimento de seu
ambiente de negcios, porque precisa ter noo de tendncias acerca das mais
diversas variveis que podem afetar sua empresa.
Para a projeo das vendas, o empreendedor no deve esquecer de considerar se os
produtos/servios esto sujeitos a oscilaes sazonais.

6.6 Servios Ps-venda e Garantia
Neste item o empreendedor pode apontar os servios ps-venda e de garantia que a
empresa oferece para seu cliente. Alm deste tipo de servio ser percebido de maneira
positiva pelo cliente, ele um importante canal de comunicao da empresa com seu
ambiente de negcios, porque aponta preciosas informaes de mercado que podero
nortear o aprimoramento do produto/servio ou mesmo o processo de inovao da
empresa.


7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto

Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, preciso ter um produto/servio.
Portanto, preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento fsico do projeto.
A pergunta chave : quanto tempo ser necessrio at que a empresa possa comear
efetivamente a vender?

7.1 Estgio atual
Apresenta-se o estgio em que se encontra o projeto em questo.

7.2 Cronograma
Deve ser apresentado um cronograma esperado para a concluso do projeto.

7.3 Gesto das Contingncias
O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que podero ser enfrentadas
pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratgias que
sero utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades.


8. Plano Financeiro

No plano financeiro, apresentam-se, em nmeros, todas as aes planejadas para a
empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor dever responder neste item
so: Quanto ser necessrio para iniciar o negcio? Existe disponibilidade de recursos
para isto? De onde viro os recursos para o crescimento do negcio? Qual o mnimo de
vendas necessrio para que o negcio seja vivel? O volume de vendas que a empresa
julga atingir torna o negcio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguir obter
atrativa?

8.1 Investimento Inicial
Especifica-se neste item os custo com as instalaes, suprimentos, equipamentos e
mobilirio necessrios para a implantao do negcio. Estas especificaes ajudaro no
levantamento do investimento fixo ativo permanente - necessrio para implantao
da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa
incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem
ser considerados.

8.2 Receitas
No item "6.5 Projeo de Vendas" o empreendedor j definiu a projeo das suas
vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mos,
juntamente com a determinao do preo a ser praticado pelo seu produto ou servio,
poder visualizar suas vendas em termos de valores, as quais denominamos de
receitas.


8.3 Custos e Despesas
Neste item devero ser levantados todos os valores que sero despendidos para a
produo do produto/servio que a empresa est se propondo. Devero ser levantados
tanto os custos de produo quanto as despesas relativas ao suporte produo como
administrao, vendas etc. Por questes de simplificao adotaremos a nomenclatura
de despesas a todos os custos e despesas incorridos pela empresa. Estas despesas
podero ser denominadas de fixas ou variveis. A diferenciao entre ambas a sua
relao direta com o volume de produo/vendas ou no, isto , as despesas variveis
iro sofrer acrscimos (ou decrscimos) proporcionalmente ao aumento (reduo) do
volume produzido/vendido, enquanto que as fixas podero ter aumentos tambm mas
no diretamente proporcionais produo/vendas. O site indicado ao final deste
modelo de PN fornece, de forma bem didtica e simplificada, planilhas para o
desenvolvimento destas projees. (Obs: neste primeiro momento no ser necessrio
levar em considerao os efeitos da inflao utilizando-se dos valores atuais, tanto de
receitas como de despesas, para as projees futuras).

8.4 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa um instrumento que tem como objetivo bsico, a projeo das
entradas (receitas) e sadas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros
por um determinado perodo de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor ter
condies de identificar se haver excedentes ou escassez de caixa durante o perodo
em questo, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao
planejamento da empresa (especialmente na determinao de objetivos e estratgias).
Evidentemente no haver condies de executar-se um plano sem disponibilidade
financeira para tal.
A partir das informaes levantadas nos itens anteriores, juntamente com
investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens no
monetrios (quando no existe o efetivo pagamento da despesa, somente um valor
contbil. P.Ex.: depreciao), o fluxo de caixa pode ser montado.

8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
Com base nos valores j identificados, relativos s entradas e sadas da empresa, o
empreendedor poder utilizar a planilha Demonstrativo de Resultados para chegar
lucratividade de seu negcio.
A partir disso, ter condies de apurar informaes cruciais como o retorno que ter
sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial.
Isto fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por
exemplo: voc investiria anos de sua vida num negcio que no pode lhe oferecer
retorno melhor que uma aplicao financeira de baixo risco?

8.6 Ponto de Equilbrio
O clculo do ponto de equilbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nvel de
vendas em que a receita ser igual a todas as sadas de caixa da empresa. Isto
importante porque indica qual o nvel mnimo de vendas que a empresa dever manter
para que no opere com prejuzo. De uma forma simplificada poderemos identificar o
Ponto de Equilbrio (PE) atravs da seguinte frmula:
PE=Despesas Fixas ($)
Receitas ($) Despesas Variveis ($)
Receitas ($)

8.7 Balano Patrimonial
No caso de empresas j constitudas, conveniente apresentar o balano patrimonial,
que possibilita a visualizao das disponibilidades e obrigaes de curto e longo prazo
da empresa e, assim, uma avaliao da solidez da empresa.


9. Anexos

Curriculum Vitae dos principais scios/gerentes e referncias profissionais, se houver
Ilustraes dos produtos, se houver
Estudos de mercado, se houver
Publicaes pertinentes
























Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negcios.
Descrio do Negcio
Que tipo de negcio voc est planejando?
Que produtos ou servios voc vai oferecer?
Por que o seu produto ou servio vai ter xito?
Quais so as suas oportunidades de crescimento?
Plano de Marketing
Quem so os seus clientes potenciais?
Como voc atrair os seus clientes e se manter no mercado?
Quem so os seus concorrentes? Como eles esto prosperando?
Como vai promover as suas vendas?
Quem sero os seus fornecedores?
Qual ser o sistema de distribuio utilizado para o seu produto/servio?
Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
Como voc vai desenvolver o design de seu produto?
Plano Organizacional
Quem administrar o seu negcio?
Que qualificaes dever ter sue gerente?
Quantos empregados precisar e quais as suas funes?
Como voc administrar as suas finanas?
Quais so os consultores ou especialistas necessrios?
Que legislaes ou movimentos de ONGs podero afetar seu negcios?
Plano Financeiro
Qual a renda total estimada para seu negcio no primeiro ano?
Quanto lhe custar para abrir o negcio e mant-lo durante 18 meses de
operao?
Qual ser o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
Que volume de vendas voc vai precisar para obter lucros durante os primeiros
trs anos?
Qual ser o valor do capital em equipamentos?
Quais sero as suas necessidades financeiras totais?
Como voc pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
Quais sero as suas fontes financeiras potenciais?
Como utilizar o dinheiro do emprstimo ou dos investidores?
Como o emprstimo ser assegurado?