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GERENTE COACH
Participante:
Tema
NDICE
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F
1. Torna seu trabalho mais fcil quando os liderados desenvolvem suas
habilidades e sentem que so ouvidos e apoiados.
2. Permite uma maior delegao, que lhe proporciona mais tempo.
3. Aumenta seu conceito como desenvolvedor de talentos na medida em que
voc fica sendo conhecido/reconhecido como um Gerente que ajuda a
desenvolver competncia e motivar os liderados.
4. Aumenta a produtividade quando os liderados sabem quais so suas
metas e como atingi-las
5. Desenvolve a liderana compartilhada.
6. O reconhecimento e o feedback positivos aumentam a motivao e a
iniciativa do liderado.
7. Aumenta a probabilidade das tarefas serem concludas com qualidade.
8. Evita surpresas e uma posio defensiva nas avaliaes de desempenho.
9. Aumenta a probabilidade da ocorrncia de criatividade e inovao, pois
os liderados sabem que seguro assumir riscos (ter iniciativas).
10. A unio da equipe aumenta quando as metas e os papis so
esclarecidos.
11. Reduz o turn-over (rotatividade) quando os liderados sentem que podem
tornar pblicos e tratar dos problemas de forma aberta e construtiva.
12. Ajuda-o a resolver problemas antes que eles ocorram, porque voc
entende as necessidades de cada liderado.
13. Aumenta a qualidade da tomada de decises.
14. Aumenta seu autoconhecimento e satisfao com seu trabalho.
15. Aumenta sua autoconfiana.
DOMINNCIA CEREBRAL
DOMINNCIA CEREBRAL
Introduo
Os dois hemisfrios cerebrais
Desde a antigidade, inmeros pesquisadores e estudiosos debruaram-se sobre a
anlise das aptides cerebrais do ser humano, produzindo propostas sobre as quais se
edificaram conceitos que somente ao longo das ltimas dcadas lograram popularizar-se.
A primeira proposta a ganhar notoriedade foi a relativa dualidade cerebral, insinuando
a distribuio de aptides especficas entre os dois hemisfrios cerebrais, direito e
esquerdo.
Segundo essa proposta, o hemisfrio esquerdo abrigaria o raciocnio concreto, lgico,
formal e racional, baseado na razo, seqncia e fatos, cabendo ao hemisfrio direito os
raciocnios abstratos, conceituais, informais e intuitivos, baseados em percepes,
possibilidades e especulaes (Figura 1).
HEMISFRIO
ESQUERDO
HEMISFRIO
DIREITO
FUNES
CEREBRAIS
ESQUERDAS
ID
FUNES
CEREBRAIS
DIREITAS
LGICO
CONCEITUAL
FORMAL
INFORMAL
ANALTICO
INTUITIVO
RAZO
PERCEPO
SEQNCIA
POSSIBILIDADES
FATOS
ESPECULAES
Figura 1
DOMINNCIA CEREBRAL
5
Durante muitos anos, essa teoria a respeito da capacitao distinta dos hemisfrios
cerebrais esquerdo e direito para raciocinar e fornecer respostas dos tipos crtico/racional
e artstico/criativo para os problemas humanos recebeu exgua colaborao nova.
Em contraste, o nmero de estudiosos lanando mo desses conceitos para subsidiar
obras, palestras e programas de treinamento e desenvolvimento pessoal crescia, ano
aps ano.
Curiosamente, a absoluta maior parte desses trabalhos enfocava o desenvolvimento da
criatividade (hemisfrio direito) mais do que qualquer outra aptido cerebral, como se o
hemisfrio esquerdo merecesse ser reprimido em benefcio da magia oculta na fatia
direita do crebro humano.
O raciocnio lgico e formal era tratado como um indesejvel inibidor da criatividade e os
pendores disciplinares e organizacionais como conservadorismo obstaculizante aos
processos de mudana, ao desenvolvimento e ao progresso.
Na Segunda metade da dcada de 80, Ned Herrmann, em sua obra The Creative Brain,
lanou novas luzes sobre as teorias de dominncia cerebral esquerda ou direita, ao
propor a metfora dos quatro quadrantes cerebrais: superior esquerdo e direito e
inferiores esquerdo e direito.
Na proposta de Herrmann, quatro distintos agrupamentos de preferncias cerebrais ou
estilos de pensamento podem ser identificados:
The Ned Herrmann Group desenvolveu uma srie de testes para auto-avaliao da
dominncia cerebral dos diferentes indivduos e compilou, ao longo dos ltimos dez
anos, uma impressionante amostragem estatstica comprovando como a vida e as
trajetrias profissionais das pessoas so orientadas pelas suas aptides dominantes.
TESTE DE AUTO-PERCEPO
Os comportamentos e manifestaes das pessoas funcionam como verdadeiras "janelas"
para a avaliao de suas aptides cerebrais dominantes e sistemas de representao
preferidos.
O questionrio que se segue foi desenvolvido atravs de testes e investigao estatstica
cobrindo um vasto universo de amostragem, permitindo medidas refinadas de diferentes
aptides em cada plo de dominncia.
Evidentemente, seus resultados podem ser distorcidos medida que, ao responder as
diferentes questes, deixemo-nos influenciar pelo desejo de "acertar" as respostas que
6
4.14_______ Pescar
4.15_______ Reunies Sociais
4.16_______ Trabalhar com Micro / vdeo game
DOMINNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPO
5. Meus descritivos (assinale 4).
5.1________ Afetuoso (a)
5.2________ Crtico (a)
5.3________ Brincalho / Brincalhona
5.4________ Cauteloso (a)
5.5________ Detalhista
5.6________ Emotivo (a)
5.7________ Esmerado (a)
5.8________ Extrovertido (a)
5.9________ Falante
5.10_______ Fantasioso (a)
5.11_______ Introvertido (a)
5.12_______ Intuitivo (a)
5.13_______ Organizado (a)
5.14_______ Racional
5.15_______ Subjetivo (a)
5.16_______ Tcnico (a)
DOMINNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPO
6. Minhas Motivaes (assinale uma em cada grupo).
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2.1
SE
2.2
SE
2.3
ID
2.4
SD
2.5
SE
2.6
SE
3.1
IE
3.2
SE
3.3
IE
3.4
SE
3.5
IE
3.6
ID
4.1
SD
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IE
4.3
ID
4.4
SD
4.5
IE
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SD
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ID
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SE
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SD
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IE
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ID
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IE
6.2
SE
6.3
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ID
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SE
6.6
SD
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SE
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ID
7.3
IE
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SD
7.5
IE
7.6
SE
8.1
SE
8.2
SD
8.3
ID
8.4
IE
8.5
IE
8.6
SD
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SD
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SD
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SD
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IE
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IE
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1.15
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IE
2.9
ID
2.10
IE
2.11
ID
2.12
SD
2.13
ID
2.14
IE
2.15
SD
2.16
SD
3.7
SE
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SD
3.9
ID
3.10
SE
3.11
IE
3.12
SD
3.13
SD
3.14
ID
3.15
SD
3.16
ID
4.7
SE
4.8
ID
4.9
SD
4.10
IE
4.11
IE
4.12
SE
4.13
SE
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ID
4.15
ID
4.16
SE
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IE
5.8
ID
5.9
ID
5.10
SD
5.11
SE
5.12
SD
5.13
IE
5.14
SE
5.15
SD
5.16
SE
6.7
ID
6.8
IE
6.9
SE
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IE
6.11
ID
6.12
SD
6.13
IE
6.14
SE
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ID
6.16
SD
7.7
ID
7.8
SD
7.9
IE
7.10
SE
7.11
ID
7.12
SD
7.13
SD
7.14
ID
7.15
IE
7.16
SE
8.7
SE
8.8
ID
8.9
SE
8.10
SD
8.11
ID
8.12
IE
8.13
ID
8.14
SE
8.15
SD
8.16
IE
ID =________
14
GRFICO ESTRELA
SE
SD
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12
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08
08
04
04
04
04
08
08
12
12
16
16
IE
ID
DOMINNCIA CEREBRAL
EXERCCIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE APTIDES NO DOMINANTES:
1. ANALTICO (SE)
Repare nos detalhes.
Calcule dimenses, mea.
Elabore relatrios racionais.
Reuna fatos e dados sobre situaes observadas.
Participe de jogos lgicos.
Aprenda a trabalhar com o micro computador.
Procure lgica em comportamentos no lgicos.
Estude um pouco de matemtica e lgebra.
Comunicao com o ANALTICO (SE):
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2. CONTROLADOR (IE)
Observe a forma, a posio e os movimentos.
Observe o ordenamento ou seqncia entre as partes.
Confira seus extratos bancrios.
Elabore um oramento familiar e acompanhe.
Organize suas coisas.
Faa um inventrio completo de seus bens.
Elabore um cronograma dirio de atividades e cumpra.
Estude um pouco de contabilidade e gramtica.
Comunicao com o CONTROLADOR (IE):
-
Ao se comunicar com um Controlador, utilize seu corpo para transmitir idias, com
movimentos especficos para ilustrar e "desenhar" sua exposio, evitando
gesticulao intil e potencialmente ameaadora.
Mostre tudo o que puder ser mostrado, com grficos e tabelas seqenciais, quadros
sinpticos, etc.
Utilize expresses tpicas do vocabulrio Controlador "veja", "olhe bem", "fique
atento", "a organizao", "a seqncia", "a disciplina"... e evite expresses do
vocabulrio Relacional: "confie", "no se preocupe", "tranqilo", "calmo", e do
Experimental: "imagine", "suponha", "ouse", "divertido", "criativo".
Planeje bem a seqncia da argumentao, comeando pelas premissas e chegando
s concluses conseqentes.
Encare seu liderado durante a entrevista. Pea que ele explique e mostre as coisas.
Prepare, antes de qualquer entrevista com Controlador, demonstraes e exposies
claras, ilustraes, grficos, etc.
3. RELACIONAL (ID)
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Observe a natureza.
Observe a textura, harmonia e plasticidade.
Agradea a todos que lhe atenderam.
Abrace as pessoas.
Conte histrias para seus filhos e amigos.
Brinque com seus filhos.
Ensine coisas que voc sabe.
Leia poesias.
Comunicao com RELACIONAL (ID):
-
5. EXPERIMENTAL (SD)
Especule a respeito de origem e razo de ser.
Olhe para alm das aparncias.
Imagine como poderia ser modificado.
Faa exerccios de relaxamento.
Visite lugares novos.
Arrisque-se fazendo coisas que nunca fez.
Leia fico cientfica.
Medite.
Comunicao com o EXPERIMENTAL (SD)
-
Use sua voz mais do que seu corpo para comunicar-se com um Experimental e
coloque nfase verbal em suas afirmaes.
Utilize expresses do vocabulrio Experimental: "oua", "imagine", "suponha", "as
idias", "as possibilidades", "intuio" e evite expresses do vocabulrio Racional e,
principalmente, do Organizacional.
No tente fazer com que ele olhe para voc ou para as coisas que voc quer mostrar,
se ele no o fizer espontaneamente.
Oua atentamente o que ele diz, com expresso pensativa e anotando mais as
inflexes e a nfase do que as palavras em si.
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EXERCCIO EM GRUPO
Se a sua dominncia cerebral for superior esquerda (SE), responda a questo abaixo
utilizando argumentos que sero entendidos por algum com dominncia (ID) ou viceversa.
Se a sua dominncia cerebral for inferior esquerda (IE), responda a questo abaixo
utilizando argumentos que sero entendidos por algum com dominncia (SD) ou viceversa.
QUAIS AS VANTAGENS DE SE TRABALHAR COM UMA EQUIPE ORIENTADA PARA
RESULTADOS?
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APRENDIZADO:
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EXERCCIO EM GRUPO :
ESCREVA ALGUMAS AES PARA A PRTICA DOS CONCEITOS APRENDIDOS.
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"?"...
"Dr. Cludio... a nica coisa que fizemos na rea de Produo foi dobrar o turno de
trabalho. No fizemos nada para melhorar a qualidade ou a produtividade. E olhe,
existem pelo menos dez vetores diferentes a serem analisados para chegarmos a uma
avaliao adequada de nossa produtividade industrial!"
"Dez vetores?"
O liderado "A" (Raul) tinha, claramente definida em sua mente, uma Proposta capaz de,
sem grandes implicaes de custo, melhorar a produo, a produtividade e a qualidade
dos produtos da empresa.
O que o Dr. Cludio ouviu foi uma proposta para que ele trabalhasse mais, permeada
pela insinuao de que ele no estava fazendo bem o seu trabalho.
Seria possvel mudar o enunciado dessa Proposta, de tal forma que ela fosse
diretamente ao encontro dos interesses do Dr. Cludio?
Introduo
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O ser humano toma decises baseado em seus prprios pontos de vista e no nos
pontos de vista alheios. Ns podemos compreender, tolerar e at aceitar um ponto de
vista diferente do nosso. Mas s o assumiremos - e tornaremos nosso tambm - se
decidirmos fazer isso. E essa deciso tomaremos com nossa prpria cabea.
Eventualmente podemos at deixar que outras pessoas decidam por ns. Mas essa,
evidentemente, tambm uma deciso que nos compete e que assumiremos com nossa
cabea.
Entrando em sintonia com o liderado
O objetivo de uma boa abordagem captar a ateno do liderado e desenvolver seu
interesse pela continuidade do dilogo.
"Ouvir mais importante do que dizer. Porque ouvindo eu saberei exatamente o que
dizer, como dizer e quando dizer".
"Conhecer as necessidades desejos, problemas e pontos de vista de meus liderados
muito importante para mim e pode me ajudar a realizar meus objetivos".
"Todos os pontos de vista dos liderados so importantes. Eu posso no concordar com
eles mas percebo que eles so dignos de considerao".
"Se eu no respeitar os pontos de vista dos outros no posso esperar que eles respeitem
os meus".
"Antes de aconselhar eu preciso entrar em sintonia com meus liderados.
A exigncia maior desse momento o incio da construo de um bom relacionamento e
envolvimento com o liderado. A resposta a essa exigncia o estabelecimento de
efetivos "pontos de contato" entre voc, sua empresa e seu aconselhamento e os
interesses do liderado.
COMO FAZER ISTO?
FAZENDO PERGUNTAS!
Procurando entender e trabalhar melhor as percepes de seus
liderados, em lugar de simplesmente explorar as suas prprias
percepes voc poder tornar-se um COACH muito melhor!
A possibilidade de conseguir acesso mente do liderado depende da habilidade para
fazer com que ele libere informaes.
21
3. Avaliao:
4. Sondagem:
5. Sugesto:
6. Comando:
Raras pessoas aceitaro esse tipo de abordagem. A maior parte delas, sentindo-se
interrogada, ficar na defensiva - omitindo, forjando informaes, ou mesmo,
suspendendo a entrevista.
A principal habilidade a ser desenvolvida pelo lder, nesse terreno, a capacidade de
construir dilogos incentivando seus liderados a falar e a envolver-se nos assuntos
levantados, interessando-se por eles.
Essa habilidade baseia-se no uso de Perguntas e Alavancas especficas.
Sempre que, atravs de investigao prvia, o lder conhea as realizaes e interesses
de seus liderados, ele poder:
1. Utilizar "pontos de contato" especficos em suas aberturas de entrevistas,
semeando um processo de "envolvimento" com seus liderados.
2. Demonstrar legtimo interesse pelo liderado e por suas posies ou atividades.
3. Obter o interesse e a participao do liderado para continuidade do dilogo.
Silenciando
Atentando (Sinais)
3. ACOLHER / APOIAR
Sinais
Sons
Palavras
4. ECOAR
5. REFLETIR
6. ANOTAR (por escrito ou mentalmente)
7. USAR
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REAO OBJEO:
1. Acolha a objeo (interesse-se por ela).
2. Demonstre segurana, considerao e respeito pela opinio do liderado.
3. Obtenha maiores esclarecimentos.
4. Use a objeo como ponto de partida para a continuidade de dilogo.
5. Oferea respostas baseadas nos pontos de vista do liderado.
APRENDIZADO:
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PRATICANDO FEEDBACK
(a arte de ensinar e aprender)
INTRODUO
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5. O feedback deve ser desejado, nunca imposto, e mais til quando o receptor
mesmo formulou a pergunta que pode ser respondida por seus companheiros.
6. O feedback dirigido ao comportamento que o receptor pode modificar. Quando se
faz uma pessoa lembrar do comportamento sobre o qual ela no tem controle, apenas se
aumenta o sentimento de frustrao.
Exemplo:
feedback (frustrante) sobre o comportamento: Toda vez que se fala alguma coisa Voc
fica ofendido. Voc muito emocional.
feedback sobre o comportamento: importante Voc ponderar se a crtica foi para
Voc ou foi uma forma de ajud-lo a resolver o problema.
EXERCCIO: Descreva um feedback frustrante e transforme-o em um dirigido ao
comportamento.
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7. Ele deve ser verificado, a fim de garantir uma comunicao clara. Um modo de fazer
isto pedir ao receptor que repita o feedback que ele recebeu (em outras palavras)
para ver se corresponde ao que o emissor tinha em mente.
Exemplo:
Percebi a sua reao aos meus comentrios. Voc poderia dizer-me o que realmente
entendeu deles?
8. Quando o feedback dado, tanto o emissor como o receptor tm oportunidade de
verificar, com outros no grupo, a preciso do feedback. esta a impresso de uma
pessoa, ou ela partilhada por outros?
9. muito mais fcil dar feedback do que aceit-lo. Para aceitar o feedback preciso,
antes de mais nada, dispor-se a ouvir o outro. Por outro lado, quem d o feedback s
pode realmente ajudar o outro na medida em que evita encarar a situao como uma
oportunidade para triunfar sobre o outro ou para castig-lo.
10. O feedback no pergunta por qu? Ele fica dentro dos limites do comportamento e
da reao que se teve a este comportamento. Exemplo: Meu Deus, por qu Voc fez
isso? Que bobagem!
EXERCCIO EM GRUPO
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29
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Lembre-se:
Registre o Feedback.
30
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determinado
Liderado: _______________________________________________________________
Prepare-se. Identifique os fatos e converse reservadamente. Quando e onde voc dar o
feedback:
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Apresente a performance passada do liderado e expresse sua confiana de que ele pode
modificar o comportamento.
O que voc far se a performance no for restabelecida:
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32
AUTO-AVALIO:
Por favor, d uma nota para cada uma das situaes a seguir, conforme o nvel de prtica
entre voc e seus liderados. Usando a escala abaixo, anote sua resposta no espao
esquerda de cada afirmao.
Extremamente
no caracterstico
1
No
Pouco
Caracterstico Caracterstico
2
3
Caracterstico
4
Marcante/
Evidente
5
33
a. No incio de cada ano, cada um dos liderados que se reportam a mim diretamente e eu
concordamos a respeito das metas que devero ser alcanadas naquele ano.
b. Ao estabelecer as metas, os liderados que se reportam a mim diretamente e eu concordamos a
respeito dos indicadores de desempenho que permitiro a ns dois acompanhar os resultados do
desempenho durante o ano.
c. Ao estabelecer as metas, certifico-me de que meu liderados diretos entendam de que forma as
metas se relacionam com sua descrio de trabalho e com nosso plano da unidade de negcios
para aquele ano.
d. Ao estabelecer as metas, certifico-me de que os recursos e informaes estaro disponveis para
o atingimento das mesmas.
e. No incio de cada ano, cada um dos liderados que se reportam a mim diretamente e eu
concordamos a respeito das metas de desenvolvimento de habilidades/carreira que sero
enfocados naquele ano.
f. Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, os liderados que se reportam a
mim diretamente e eu concordamos a respeito de medidas que permitam a ns dois acompanhar
seu progresso.
g. Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, certifico-me de que os
liderados que se reportam a mim diretamente entendam como seus objetivos se relacionam com
os valores da companhia.
h. Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, os liderados que se reportam
a mim diretamente e eu concordamos a respeito de um plano de ao que permita a ns dois
acompanhar o progresso de seu desenvolvimento.
i. Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, certifico-me de que os
liderados que se reportam a mim diretamente entendam como seus objetivos se relacionam com a
contnua melhoria da companhia.
j. No incio de cada ano, cada um dos liderados que se reportam a mim
diretamente e eu
concordamos a respeito da competncia e da motivao (maturidade) para cada uma de suas
metas.
k. No incio de cada ano, cada um dos liderados que se reportam a mim diretamente e eu
concordamos sobre como irei proporcionar liderana (orientao e apoio) que eles necessitam
para atingir cada uma de suas metas.
l. No incio de cada ano, cada um dos liderados que se reportam a mim diretamente e eu
concordamos como ser feito o reconhecimento pelo atingimento das metas.
Interpretao:
As situaes de a at d, relacionam-se s METAS ORGANIZACIONAIS.
As situaes de e at h, relacionam-se ao desenvolvimento das HABILIDADES /
CARREIRA dos liderados.
As situaes de i at l, relacionam-se ao ALINHAMENTO / COACHING em relao s
metas e desenvolvimento dos liderados.
TABELA DE PONTUAO
Se o resultado da soma em cada um dos itens ficou entre 1 12 (BAIXO), ento voc
precisa aumentar substancialmente os esforos para criar um ambiente que melhore o
desempenho da sua equipe.
Se o resultado da soma em cada um dos itens ficou entre 13 16 (MDIO), ento voc
precisa ser mais consistente. Para melhorar a orientao como um todo, deve-se cuidar
primeiro dos itens que receberam a pontuao mais baixa.
Se o resultado da soma em cada um dos itens ficou entre 17 20 (ALTO), ento voc
est fazendo um excelente trabalho. Voc criou um ambiente que promove a melhoria
contnua do desempenho. Deve apenas assegurar que o esforo seja balanceado com
ateno individualizada a cada liderado.
Introduo:
O planejamento eficaz de desempenho e o acompanhamento, envolve os indicadores
PRODUTIVIDADE, MATURIDADE, SITUAO, um dilogo entre o lder e um liderado e
est dividido em duas partes:
1 Parte: Estabelecimento de Metas
PRODUTIVIDADE
MATURIDADE
SITUAO
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______________________________________________________________
______________________________________________________________________
Mensurvel:
Qual indicador / forma de acompanhamento (quantidade, qualidade, custo, tempo, etc.)
ser utilizado para medir o progresso?
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_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________________
Com qual freqncia o indicador ser avaliado para se acompanhar o progresso?
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________________
Como sero representados os diferentes nveis de expectativa (ultrapassa, atende ou fica
abaixo das expectativas)?
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________________
Alcanvel:
Esta uma meta que o liderado tem condies razoveis para atingir? Explique.
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________________
Qual a prioridade desta meta em relao s outras metas do liderado? Explique.
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________________
O liderado tem as habilidades, competncia, motivao e os recursos requeridos?
Explique.
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Baseada em Resultados: Qual a conexo entre esta meta e as metas ou estratgias
corporativas?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Esta uma meta de longo, mdio ou de curto prazo?
_______________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________ ____________________
_______________________________________________________________________________
Definida em Termos de Tempo: Qual o prazo para sua realizao?
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Existem obstculos para sua execuo, relacionados ao tempo, que devam ser levados
em considerao?
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Utilizando as respostas anteriores, rescreva a meta efetiva (SMART):
38
Planejamento da Ao
Primeiro, voc dever tratar dos obstculos. Em seguida, voc precisar atuar em uma
ou duas causas imediatas e, depois disso, elaborar um plano de ao de longo prazo que
o levar ao cumprimento da meta. Tenha em mente que esse plano de ao poder ser
modificado aps discusso com o liderado que se reporta diretamente a voc. A
quantidade de detalhes que voc inclui nessas etapas de ao ir variar de um indivduo
para o outro. Voc ser menos especfico com um liderado competente e de maior
confiana, e mais especfico com um liderado novo ou com algum que esteja
aprendendo uma nova tarefa.
Outras consideraes
Quais incentivos existem para o cumprimento da meta?
O que o liderado ir ganhar caso ultrapasse as expectativas?
NVEIS DA MATURIDADE
M1
M2
C - relativamente capaz.
M - entusiasmo.
M3
C - capaz.
M - disposto mas inseguro em alguma deciso.
M4
C - totalmente capaz.
M - engajado / comprometido.
Avaliando a Maturidade
Leia em conjunto com o liderado cada uma das definies de maturidade e chegue a um
consenso. Registre-a ao lado da declarao definitiva da meta.
Negociando o Estilo de Coaching
Aps a anlise da maturidade, em conjunto com o liderado, negocie o estilo de Coaching
necessrio para auxili-lo a alcanar a meta.
M1
C (COMPETNCIA) No sabe como atingir a META ainda
No apresenta os conhecimentos tericos e prticos que lhe permitam realizar a META.
Raramente consegue finalizar sem auxlio, um trabalho que tenha iniciado.
Tem dificuldades em analisar e escolher alternativas eficazes.
M (MOTIVAO) No pode ou no quer iniciar os trabalhos
Apresenta pouca confiana na sua capacidade para realizar a META. Raramente inicia
por vontade prpria, ou se prope a executar as aes que envolvem a realizao da
META. Procura ajuda quando se confronta com pequenos obstculos ou dificuldades.
Estruture a META definindo o que fazer, como, quando, quanto, onde e porque.
41
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M4
C Totalmente capaz
Apresenta um grau elevado de conhecimentos tericos, prticos e de compreenso sobre
as exigncias da META. Sabe o que se pretende dele e que resultados se pretende
alcanar. Finaliza todos os trabalhos que inicia. auto-suficiente, no necessita de ajuda
para desempenhar as tarefas que constituem a META. Seus trabalhos tem excelente
qualidade.
M Engajado / Comprometido
Apresenta um grau elevado de confiana em si mesmo tendo vontade e interesse para
dirigir o comportamento para a realizao da META.
Mantm o curso de qualquer ao relacionada META. No poupa esforos. No
desiste. Compreende mudanas. receptivo e potencia as novas idias.
Apresente a meta. Oua e permita que o liderado decida o como, quando e onde
fazer.
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E1
M2
C - relativamente capaz.
M - entusiasmo.
E2
M3
C - capaz.
M - disposto mas inseguro em alguma deciso.
E3
M4
C - totalmente capaz.
M - engajado / comprometido.
E4
MATURIDADE (____)
PLANO DE AO:
O QUE FAZER
COMO FAZER
QUANDO FAZER
APRENDIZADO:
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47