ISOLADA COMEANDO DO ZERO

Administrao Geral
Leonardo Albernaz

Administrao Cientfica
Incio do sculo XX
Estados Unidos
Nomes: Taylor, Gantt, Gilbret
Teoria Clssica da Administrao
Incio do sculo XX
Frana
Nomes: Fayol, Mooney, Gulick
Administrao Cientfica
Origens:
Questo de Prova
1. Considerando o arcabouo racional-legal
da administrao pblica no Brasil,
correto afirmar que:
a) apenas as teorias administrativas com foco
nas tarefas e nas estruturas so aplicveis
gesto pblica.
b) nos dias atuais, encontramos fragmentos de
todas
as
teorias
administrativas
nas
organizaes pblicas, quer adaptadas quer
em sua forma original.
c) nenhuma teoria administrativa pode ser
aplicada gesto pblica, pelo simples fato de
todas elas terem sido desenvolvidas em
ambiente empresarial.
d) exceo das teorias administrativas com
foco nas pessoas, as demais so aplicveis
gesto pblica.
e) nenhuma teoria administrativa pode ser
aplicada gesto pblica, que j dispe de um
modelo gerencial prprio e especfico.

Crescimento acelerado e desorganizado das

empresas
Necessidade de aumentar a eficincia das
empresas
Tentativa de aplicar mtodos cientficos
Administradores
e
engenheiros
devem
estabelecer as estruturas e os padres
perfeitos de trabalho
ADMINISTRAO
Fundamentos

CIENTFICA

Cadeia de comando e controle

nica maneira de fazer certo: one best way
Trabalhadores so mo-de-obra
Estabilidade dos empregos
Busca por maior produtividade
ADMINISTRAO
CIENTFICA
Organizao Racional do Trabalho (1)
Anlise do trabalho
Estudo dos tempos e movimentos
nfase nas tarefas
Estudo da fadiga humana
Diviso e especializao do trabalho
Desenho de cargos e tarefas

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Incentivos salariais e prmios

Conceito de homo economicus
Condies ambientais de trabalho
Clima cordial e de cooperao
Padronizao de mtodos
Superviso funcional

Funo Segurana: relaciona-se com a

preservao dos bens e das empresas e as
pessoas envolvidas com a empresa.
Funo Contbil: relaciona-se com o registro
das contas efetuadas, balanos e estatsticas.
Funo Administrativa: relaciona-se com a
coordenao das demais reas.

O Homem Econmico
Ser humano previsvel, egosta e utilitarista
Indivduos racionais, que analisam as
alternativas e escolhem as que otimizam seus
resultados
Incentivos Monetrios

TEORIA
Funes Administrativas

CLSSICA

Planejar (prever)
Organizar
Dirigir (comandar)
Coordenar
Controlar

Teoria Clssica
nfase na estrutura
Busca por eficincia
Abordagem sinttica e universal da empresa
Anatomia e Fisiologia
TEORIA
Princpios Gerais de Fayol (1)

CLSSICA

Diviso e especializao do trabalho

Cadeias de autoridade e responsabilidade
Disciplina
Unidade de comando
Unidade de direo
Subordinao dos interesses individuais aos
gerais
Remunerao justa

Grande Depresso de 1929

Surgimento a partir de 1930
Estados Unidos
Desenvolvimento das cincias sociais, com
destaque para Psicologia do Trabalho
nfase nas pessoas
Nomes: Mayo, Follet, Barnard

Centralizao
Cadeia hierrquica escalar
Ordem
Equidade
Estabilidade do emprego
Iniciativa
Esprito de equipe
TEORIA
Funes na Organizao

CLSSICA

FunoTcnica: relaciona-se com aspectos de

produo de bens e servios.
Funo Comercial: relaciona-se com a compra,
venda e permuta dos bens produzidos e
consumidos pela empresa.
Funo Financeira: relaciona-se com a busca e
gerenciamento dos recursos financeiros
utilizados pela empresa.

Teoria das Relaes Humanas

Humanizao da administrao
Desenvolvimento da Psicologia, demonstrando
a inadequao de princpios da Teoria Clssica
Democratizao das relaes de trabalho
Homem Social substitui o Homem Econmico
Considera o Grupo Informal

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Grupo Informal

O Homem Complexo

Base: o comportamento humano no pode ser

reduzido a reaes automticas frente a regras
formais
No est previsto no organograma e nos
regulamentos oficiais
formado pela interao entre os grupos
informais, afetando a organizao formal
As relaes afetivas, os aspectos culturais e os
jogos de poder influenciam a produtividade

O indivduo tem necessidades variadas e

complexas
O ser humano tem desejo de desenvolvimento
e de auto-realizao (conceito complexo e
varivel)
O trabalho fornece sentido existncia pessoal
Os trabalhadores possuem autonomia de
pensamento

O Homem Social

Teorias
e Liderana

de

Motivao

As pessoas so mais complexas: o

comportamento depende de vrios fatores
As pessoas tm necessidades de segurana,
afeto, aprovao social, auto-realizao
A satisfao depende dos grupos sociais
As normas do grupo regulam os indivduos
O comportamento dos grupos influenciado
pelo estilo de superviso

A relao entre a satisfao das necessidades

psicossociais e o aumento da produtividade
no seria perfeita
Estilos participativos de gerncia no garantem
um melhor desempenho
Substituio do Homem Social pelo Homem
Complexo

Abordagem Comportamental

Herzberg: Fatores

Influncia das cincias do comportamento

Negao da postura normativa e prescritiva da
correntes anteriores
Postura explicativa e descritiva
nfase
nas
pessoas
em
contexto
organizacional amplo
Autores: Simon, Barnard, Mc Gregory, Likert,
Maslow, Herzberg

Fatores Higinicos (Extrnsecos):

Condies mnimas de trabalho, necessrios
mas no suficientes para a boa produtividade.
Ex.: salrios de mercado, ambiente saudvel
Fatores Motivacionais (Intrnsecos):
Relacionados busca de realizao pessoal e
auto-estima no trabalho.
Variam de acordo com o indivduo e com o
grupo.

Conflito de Objetivos
Conflito natural entre indivduo e organizao
Possibilidade de integrao das necessidades
individuais com os objetivos da organizao
Necessidade de estimular o desenvolvimento
do indivduo
Integrao entre objetivos individuais e da
organizao aumenta a produtividade

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

(DO)

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Esforo de longo prazo, apoiado pela alta

direo da empresa, com vistas a aprimorar os
processos de trabalho, deciso e resoluo de
problemas, por meio da permanente renovao
organizacional, realizada a partir do diagnstico
e administrao da cultura organizacional, com
o apoio de agentes de mudana
Desenvolvimento Organizacional DO

Desenvolvida
a
partir
da
Teoria
Comportamental
Abordagem
democrtica
para
o
desenvolvimento das organizaes
Foco na mudana das pessoas e qualidade
das relaes de trabalho
nfase na mudana da cultura da
organizao

Desenvolvimento
Pressupostos

(DO)

Ambiente em mudana e necessidade de

adaptao
Integrao entre organizao e indivduos
Necessidade de planejar a mudana
Necessidade de participao e cooperao
Compreenso sobre a natureza humana
Diversidade de estratgias de DO

Desenvolvimento
Caractersticas

Organizacional

Organizacional

(DO)

Foco na organizao como um todo

Utilizao de agentes de mudana
Valorizao
da
aprendizagem
pela
experincia
Valorizao dos processos de grupo
Estmulo comunicao, interao e ao
feedback

Incio da dcada de 1950 (ps 2 Guerra)

Grande
desenvolvimento
social
e
econmico
Avano tecnolgico
Mudanas mais rpidas
Adaptao da Teoria Clssica

Pilares

Administrar engloba:

PLANEJAR, ORGANIZAR,
CONTROLAR

Adoo de princpios universais da

administrao
Utilizao dos princpios bsicos com valor
preditivo
Considerao sobre o meio ambiente do
administrador

DIRIGIR

Caractersticas

nfase na prtica
Reafirmao dos postulados clssicos
Uso dos princpios gerais de administrao
Foco em objetivos
Contedo ecltico

Administrao por Objetivos

Proposta por Peter Drucker em 1954

Identificao com a Teoria Neo-clssica
Foco nos objetivos da organizao
Trabalho um meio de obter resultados

Caractersticas da APO

Gerente e subordinado negociam e

estabelecem objetivos
So estabelecidas metas para os
departamentos e para os postos de
gerncia
Os objetivos departamentais so interrelacionados
Enfatiza-se a mensurao e o controle dos
resultados
Apoio intensivo do staff

Abordagem Neo-clssica

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Ciclo Tpico da APO

Substituio do Homem Econmico e Homem

Social pelo Homem Organizacional

Planejamento estratgico
Objetivos departamentais
Plano ttico
Planos operacionais
Avaliao sistemtica
Reviso dos planos ou dos objetivos

O Homem Organizacional
Desempenha diferentes papis em diferentes
organizaes
Flexvel
Capaz de se adaptar as mudanas
Tolerante s frustraes
Disposio para cooperar e seguir as normas
da organizao
Necessidade de interagir com outros
Capaz de adiar recompensas e de compensar
o trabalho cotidiano
Teoria
Anlise das Organizaes

Estruturalismo

Estruturalista

Anlise mais ampla e abordagem mltipla

Considera a organizao formal e informal
Considera recompensas materiais e sociais
Considera todos os nveis hierrquicos
Considera as variedades de organizaes
Fatores intra e inter-organizacionais

Teoria da Burocracia
nfase na estrutura
Teoria Estruturalista
nfase na estrutura
nfase nas pessoas
nfase no ambiente

Teoria
Observaes

Modelo Burocrtico

Estruturalista

Inicia os estudos do ambiente

Considera as organizaes como sistemas
abertos
Transio em direo a Teoria dos Sistemas
Procura conciliar:
Abordagem clssica
Abordagem Humanista
Viso crtica do modelo burocrtico

Carter legal (normas)

Carter racional
Comunicao formal
Impessoalidade
Valorizao da hierarquia
Autoridade formal
Padronizao de procedimentos
Meritocracia
Valorizao da qualificao tcnica
Especializao
Profissionalizao dos indivduos
Previsibilidade dos comportamentos
Teoria Estruturalista
Declnio da Teoria das Relaes Humanas
Desdobramento da Teoria da Burocracia
Viso crtica da organizao formal
nfase na estrutura e no relacionamento entre
as partes
Sociedade moderna uma sociedade de
organizao

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Abordagem Contingencial
Avano em relao a Teoria dos Sistemas em
administrao
Organizao um sistema composto por subsistemas e inserido em um sistema ambiental
Enfatiza as circunstncias variveis em que
atuam as diferentes organizaes
Considera que h uma relao funcional entre
as condies do ambiente e as tcnicas
administrativas a serem adotadas
Caractersticas dos Sistemas

Modelo Mecnico

Um sistema um conjunto de elementos

interligados
Os sistemas tm propriedades que as unidades
isoladas no tem (emergente sistmico)
Os sistemas tm objetivos
Mudanas em qualquer parte provocam
reaes globais

Adequado a ambientes estveis

Trabalho especializado
Papis determinados
Padronizao de tarefas
Hierarquia reforada
Centralizao da autoridade
Controles burocrticos fortes
Organizao informal: smbolos de status

Sistema Aberto
Interao constante com o ambiente
Capacidade de crescimento, adaptao e autoreproduo
H competio com outros sistemas
Auto-regulao
As organizaes so sistemas abertos
TGS e a Organizao
Importao de energia
Processamento
Exportao de energia
Ciclos de eventos
Entropia negativa
Informao como insumo
Controle por retroalimentao
Estado estvel e homeostase dinmica
Diferenciao
Equifinalidade

Modelo Orgnico
Adequado a ambientes turbulentos
Equipes multifuncionais
Papis complexos e dinmicos
Integrao complexa
Descentralizao da autoridade
Autonomia
Controles burocrticos fracos
Organizao
informal:
baseada
competncia

em

Questo de Prova
01. A viso mecanicista de Frederick Taylor
sobre as pessoas e as organizaes era
essencialmente
uma
perspectiva
de
sistema:
(A) quantitativo.
(B) aberto.
(C) contigencial.
(D) sistmico.
(E) fechado

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02. Tempo-padro, especializao do

operrio e nfase na eficincia so
princpios de administrao da escola:

Estas so caractersticas da teoria da

administrao:
(A) neoclssica.
(B) cientfica.
(C) de relaes humanas.
(D) clssica.
(E) estruturalista

(A) neoclssica.
(B) clssica.
(C) cientfica
(D) da burocracia.
(E) das relaes humanas.
03. Segundo Fayol, a definio dos
objetivos organizacionais e dos caminhos a
serem percorridos para que sejam
alcanados relacionam-se com a seguinte
funo administrativa:
(A) planejamento
(B) controle.
(C) organizao.
(D) coordenao.
(E) comando.
04. Na teoria motivacional de Maslow, a
necessidade das pessoas de se sentirem
valorizadas
pelos
que
as
rodeiam
representa o tipo de necessidade:
(A) fisiolgica.
(B) de estima
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
05. Organizaes regidas por normas, leis
estatutos e regimentos escritos que
definem seu funcionamento tm por
fundamento a escola:
(A) estruturalista.
(B) clssica.
(C) cientfica.
(D) sociotcnica.
(E) da burocracia
06. A anlise das empresas como sistema
aberto em constante interao com seu
meio ambiente; abordagem mltipla com a
anlise das variveis internas e externas
que
influenciam
a
organizao;
concentrao nas relaes do ambiente
externo e os nveis hierrquicos da
organizao; interdependncia entre as
partes da organizao.

07.
Considere
a
capacidade
das
organizaes, enquanto sistemas abertos,
de:
I. conservar um estado equilibrado por meio
de mecanismos auto-reguladores;
II. importar mais energia do ambiente
externo do que expender;
III. alcanar, por vrios caminhos, o mesmo
estado final, partindo de iguais ou
diferentes condies iniciais.
Os
itens
I,
II
respectivamente, a

III

referem-se,

(A) homeostase; importao de energia;

diferenciao.
(B)
homeostase;
entropia
negativa;
equifinalidade.
(C) entropia negativa; importao de energia;
homeostase.
(D) estado firme; homeostase dinmica;
diferenciao.
(E) equifinalidade; homeostase; estado firme.
08. Pensar em estrutura organizacional
importa saber que as seguintes afirmativas
so corretas, exceto:
a) em organizaes que operam em ambientes
instveis, se impe, em nome da eficcia, um
desenho organizacional orgnico, mais flexvel
e capaz de se reprogramar.
b) organizaes que adotam um desenho
organizacional burocrtico-mecanicista refletem
uma estratgia mutante, emergente e proativa
c) uma arquitetura organizacional adequada
aquela que permite alinhar a estratgia a seus
elementos essenciais: estrutura, processos,
recursos humanos e sistemas informacionais.
d) em organizaes que operam em ambientes
estveis, se impe, em nome da eficincia, um
desenho
organizacional
burocrticomecanicista, mais rgido e programvel.

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e) organizaes que adotam um desenho

organizacional
burocrtico-mecanicista
preservam uma estrutura rgida e verticalizada.

Gabarito:
1. B
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

E
C
A
B
E
E
B
B

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