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GRUPO IBMEC EDUCACIONAL S/A

Faculdade Uirapuru Superior

Flvio Roberto de OLIVEIRA

LOGSTICA E ADMINISTRAO DE MATERIAIS:

Vantagem Competitiva

SOROCABA, SP
2009

ii
FLVIO ROBERTO DE OLIVEIRA

LOGSTICA E ADMINISTRAO DE MATERIAIS:

Vantagem Competitiva

Trabalho de Concluso de Curso de MBA

Executivo em Logstica, apresentado
Faculdade Uirapuru do Grupo IBMEC
Educacional S/A, para obteno do ttulo de
Especialista em Logstica (Supply Chain
Management).

Orientador: Prof. Prcio Brasil Sobrinho

SOROCABA, SP
2009

iii

FLVIO ROBERTO DE OLIVEIRA

LOGSTICA E ADMINISTRAO DE MATERIAIS:

VANTAGEM COMPETITIVA

Trabalho de Concluso de Curso de MBA

Executivo em Logstica, apresentado
Faculdade Uirapuru do Grupo IBMEC
Educacional S/A, para obteno do ttulo de
Especialista em Logstica (Supply Chain
Management).

Aprovado em 22/06/2009

BANCA EXAMINADORA
Prof. Esp. Jos Itamar Monteiro
Prof. Ms. Maildo Aparecido de Paiva
Prof. Paulo Roberto Gonzaga Coscarelli

SOROCABA, SP
2009

iv

RESUMO

A presente monografia tem por objetivo apresentar uma viso geral das funes da
logstica e da administrao de materiais e, de que maneira podem ser utilizadas
para proporcionar vantagem competitiva. A logstica empresarial trata de todas as
atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos ou
servios desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final,
assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos ou servios em
movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos
clientes ao menor custo possvel. Apresentamos cada um dos recursos logsticos:
informaes, previses, estoques, transportes, armazenagem, movimentao de
materiais e embalagem. Conclumos que em cada um desses recursos existem
estratgias e formas de se maximizar o desempenho do sistema logstico,
diminuindo os custos e proporcionando diferenciao e vantagem competitiva.

Palavras-chave: Logstica Empresarial, Administrao de Materiais, Recursos

Logsticos.

v
ABSTRACT

The present monograph has the objective to present a general vision of logistics
functions and the materials administration the way they can be used to provide
competitive advantage. The managerial logistics is about all movement activities and
storage, that facility of the products or services flow from the point of acquisition of
the raw material to the point of final consumption, as well as the information flows
that place the products or services in movement, with the purpose of obtaining
appropriate service levels to the customers at the cheapest possible cost. We
introduced each one of the logistic resources : information, forecasts, stocks,
transports, storage, materials and packing movement. We concluded that in each
one of these resources strategies and forms exist to increase the acting of the
logistics system, decreasing the costs and providing differentiation and competitive
advantage.

Key words-: Logistics Manager, Materials Administration and Logistic Resources.

vi

SUMRIO

INTRODUO ....................................................................................................... 1
1. LOGSTICA E ADMINISTRAO DE MATERIAIS: ........................................ 3
1.1. CONCEITOS.................................................................................................... 3
1.2. IMPORTNCIA ................................................................................................. 4
1.3. COMPOSTO DE ATIVIDADES.............................................................................. 6
2. REDUO DE CUSTOS E NVEL DE SERVIO ........................................... 10
2.1. REDUO DE CUSTOS ................................................................................... 10
2.2. NVEL DE SERVIO ........................................................................................ 12
2.2.1. Disponibilidade .................................................................................... 12
2.2.2. Desempenho ....................................................................................... 14
2.3.3. Confiabilidade ..................................................................................... 14
3. ARMAZENAMENTO ........................................................................................ 16
4. GESTO DE ESTOQUES ............................................................................... 18
4.1. CARACTERSTICAS E TIPOS DE ESTOQUE......................................................... 19
4.1.1. Manufatura .......................................................................................... 20
4.1.2. Atacado ............................................................................................... 20
4.1.3. Varejo.................................................................................................. 21
4.2. FUNES DO ESTOQUE ................................................................................. 21
4.2.1. Especializao geogrfica................................................................... 22
4.2.2. Estoques intermedirios...................................................................... 23
4.2.3. Equilbrio entre suprimento e demanda............................................... 23
4.2.4. Gerenciando incertezas ...................................................................... 24
4.3. RAZES PARA MANTER ESTOQUES ................................................................. 24
4.3.1. Melhorar o nvel de servio oferecido.................................................. 24
4.3.2. Incentivar economias na produo...................................................... 25
4.3.3. Permitir economias de escala nas compras e no transporte............... 25
4.3.4. Proteo contra alterao nos preos................................................. 26
4.3.5. Proteo contra oscilaes da demanda ou no tempo de ressuprimento26
4.3.6. Proteo contra contingncias ............................................................ 27
5. COMPRAS ....................................................................................................... 28
6. TRANSPORTE................................................................................................. 30
6.1. INTEGRAO DAS ATIVIDADES ........................................................................ 31
6.2. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES .............................................................. 32
6.3. GESTO DAS CAPACIDADES ........................................................................... 33
6.4. EXECUO DIRIA ........................................................................................ 33
7. MOVIMENTAO DE MATERIAIS................................................................. 34
8. DISTRIBUIO ............................................................................................... 36
8.1. VIAS E CANAIS DE DISTRIBUIO .................................................................... 37
9. EMBALAGEM.................................................................................................. 39

vii
9.1. FUNES DA EMBALAGEM ............................................................................. 39
CONCLUSO ...................................................................................................... 41
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................... 42

INTRODUO

O tema desta monografia a Logstica e Administrao de Materiais, que

estudam como a administrao pode prover o melhor nvel de rentabilidade nos
servios de distribuio aos clientes, atravs de planejamento, organizao,
liderana e controle efetivos para as atividades da empresa desde a compra das
matrias-primas at a entrega do produto ou servio ao cliente.
A logstica envolve um conjunto de atividades que se preocupam com o
fluxo material, desde o ponto de fornecimento at chegar ao consumidor final. As
organizaes podem gerenciar adequadamente este fluxo, para assim obter
melhoria na qualidade dos servios ao cliente e redues de custo.
O objetivo da logstica empresarial estudar como a administrao pode
prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e
consumidores, atravs de planejamento, organizao e controle efetivo para as
atividades de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de
produtos.
Este trabalho tem como objetivo realizar um levantamento de dados
fidedignos para se estabelecer quais so as funes da logstica e da
administrao de materiais e, de que maneira podem ser utilizadas para
proporcionar vantagem competitiva.
A escolha do tema justifica-se pelo fato de que no atual ambiente
competitivo em que as empresas atuam, com a globalizao trazendo consigo
incertezas econmicas e, por assim ser, vislumbra-se um cenrio cada vez mais
complexo e variado, no qual a fidelidade do cliente, as parcerias com os
fornecedores, a armazenagem, os meios de comunicao, o transporte e a

2
distribuio so algumas das variveis que devem ser consideradas, pois as
implicaes para a subsistncia das empresas no mercado atual so muitas.
Dentro deste contexto a empresa deve adotar solues que possam fazer a
diferena no mercado e a logstica e a administrao de materiais neste aspecto,
apresentam-se como importantes ferramentas. Atravs de uma gama de recursos
flexveis ela permite a minimizao de custos e possibilita a disponibilizao de
servios com nveis de qualidade elevados, possibilitando empresa definir
diferenciais positivos para alcanar vantagem competitiva no mercado.
Para a realizao deste trabalho foi adotada unicamente o delineamento
bibliogrfico. E assim foi porque a pesquisa bibliogrfica apresentou-se como a
ideal para a soluo para o problema proposto, pois existe uma gama de
publicaes srias e de autores consagrados, a respeito do tema.
Sistemas logsticos flexveis e dinmicos, que se concentram nos requisitos
dos clientes e uma administrao de materiais eficaz, podem proporcionar s
empresas vantagens competitivas tanto sobre concorrentes estabelecidos como
sobre novos participantes do mercado.
Diante desse quadro a problematizao ter como norte, encontrar
respostas plausveis seguinte indagao:
- Quais so as funes da logstica e da administrao de materiais e, de
que maneira podem ser utilizadas para proporcionar vantagem competitiva?
Em torno desse eixo temtico que o trabalho foi construdo atravs de
nove captulos independentes, porm interligados por um liame terico expositivo
que se pretende seja coerente, atual e dinmico, tendo em vista o objetivo
proposto para a pesquisa.

1. LOGSTICA E ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Neste captulo, apresentada uma viso panormica da logstica e da

administrao de materiais, descrevendo seus conceitos, importncia e o seu
composto de atividades.

1.1. Conceitos

A logstica empresarial estuda como a administrao pode prover melhor

nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores,
atravs de planejamento, organizao e controle efetivo para as atividades de
movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos dentro da
empresa.
Segundo Christopher (2007, p. 03):
Logstica o processo de gerenciamento estratgico da compra, do
transporte e da armazenagem de matrias-primas, partes e produtos
acabados (alm dos fluxos de informao relacionados) por parte da
organizao e de seus canais de marketing, de tal modo que a
lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a entrega de
encomendas com o menor custo associado.

Assim, podemos dizer que a Logstica o processo de gerenciar

estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas
e produtos acabados - e os fluxos de informaes correlatas - atravs da
organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo
custo.

4
A logstica empresarial, de acordo com Ballou (1993, p. 24):
(...) trata de todas atividades de movimentao e armazenagem, que
facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matriaprima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de
providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo
razovel.

importante esclarecer que na citao acima o termo produto engloba

tanto bens como servios.
A administrao de materiais faz parte da logstica empresarial. Pode ser
entendida como sendo o conjunto de operaes associadas ao fluxo de materiais
e informaes, desde a fonte de matria-prima at a entrada na fbrica; em
resumo disponibilizar para produo; sendo que participam desta rea os
setores de: Suprimentos, Transportes, Armazenagem e Planejamento e Controle
de Estoques.
1.2. Importncia

A logstica um conjunto de atividades que trata da criao de valor para

os clientes, fornecedores da empresa e para todos aqueles que tm interesses
nela. De acordo com Ballou (2006), o valor da logstica manifestado em termos
de tempo e lugar. Ora, os produtos e servios no tm valor a menos que estejam
em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretenderem consumilos. Assim, por exemplo, os supermercados no tero valor nenhum para os
clientes a menos que estejam localizados nos locais de fcil acesso para os
consumidores. O gerenciamento logstico eficaz interpreta cada atividade na
cadeia de suprimentos como contribuinte do processo de agregao de valor.
Quando pouco valor pode ser agregado, torna-se discutvel a existncia dessa

5
atividade na cadeia. Todavia, agrega-se valor quando os consumidores esto
dispostos a pagar, por um produto ou servio, mais que o custo de coloc-lo ao
alcance deles.
De acordo com Novaes (2001, p. 65) o moderno gerenciamento da cadeia
de suprimento se preocupa no s com a agilizao do processo, como tambm
com a reduo dos custos globais.
O gerenciamento logstico pode proporcionar um grande nmero de
maneiras para aumentar a eficincia e a produtividade e, conseqentemente,
contribuir significativamente para a reduo dos custos unitrios. E no somente
reduzir custos para obter maiores volumes de vendas.
A conscientizao da importncia da logstica est crescendo cada vez
mais em relao ao impacto que a logstica tem na lucratividade empresarial.
A maior conscientizao enfatizou o gerenciamento de todo o processo
logstico

assumindo

maior

controle

sobre

as

aes

dos

fornecedores,

distribuidores e clientes a fim de combinar as taxas de produo com a demanda

do usurio final. Dessa forma, possvel reduzir inventrios, diminuir lead times1 e
reduzir os custos logsticos totais.

As razes do interesse pela logstica, segundo Dias (1993, p. 17) so as

seguintes:

1. Rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos

servios de transporte e armazenagem;
1

Onde o negcio tem prioridade para melhorar seu giro de capital, este necessitar de: fazer com
que as coisas se movimentem e movimente-as rapidamente. Redues no tempo produziro
benefcios em termos de melhor uso do ativo, menores custos e melhor servio ao cliente.

6
2. Desenvolvimento de tcnicas matemticas e do equipamento de
computao capazes de tratar eficientemente a massa de dados
normalmente necessria para a anlise de um problema logstico;
3. Complexidade

crescente

da

administrao

de

materiais

da

distribuio fsica, tornando necessrios sistemas mais complexos;

4. Disponibilidade de maior gama de servios logsticos;
5. Mudanas de mercado e de canais de distribuio, especialmente para
bens de consumo;
6. Tendncia

de

os

varejistas

atacadistas

transferirem

as

responsabilidades de administrao de estoques para os fabricantes.

Um fator importante no desenvolvimento tanto da distribuio fsica quanto

do gerenciamento de materiais foi a rpida expanso da tecnologia de
computador. O desenvolvimento de programas de computador operacionais e
estratgicos, estratgicos no sentido de planejamento e operacionais no sentido
de gerenciamento, foram vitais maturidade de ambos os conceitos. Novos
sistemas fornecendo processamento de pedidos e compras numa base de tempo
real tornaram-se uma forma comum de operao.

1.3. Composto de Atividades

Segundo Ballou (2006), as atividades a serem gerenciadas que compem

a logstica empresarial variam de acordo com as empresas, dependendo, por
exemplo, da estrutura organizacional etc. O composto de atividades pode ser
dividido em atividades-chave e atividades de suporte:

7
1. Atividades-chave:

Os servios ao cliente padronizados cooperam com o marketing para:

a) Determinar as necessidades e desejos dos clientes em servios

logsticos.
b) Determinar a reao dos clientes ao servio.
c) Estabelecer nveis de servios ao cliente.

Transporte:

a) Seleo do modal e servio de transporte.

b) Consolidao de fretes.
c) Determinao de roteiros.
d) Programao de veculos.
e) Seleo do equipamento.
f) Processamento das reclamaes.
g) Auditoria de frete.

Gerncia de estoques:

a) Polticas de estoque.
b) Previso de vendas.
c) Variedade de produtos nos pontos de estocagem.
d) Nmero, tamanho e localizao dos pontos de estocagem.
e) Estratgias just-in-time, de empurrar e de puxar.

Fluxos de informao e processamento de pedidos:

a) Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques.

b) Mtodos de transmisso de pedidos.
c) Regras sobre pedidos.

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2. Atividades de suporte:

Armazenagem:

a) Determinao do espao.
b) Layout do estoque.
c) Configurao do armazm.
d) Localizao do estoque.

Manuseio dos materiais:

a) Seleo do equipamento.
b) Normas de troca de equipamento.
c) Procedimentos para separao de pedidos.
d) Alocao e recuperao de materiais.

Compras:

a) Seleo da fonte de suprimentos.

b) O momento da compra.
c) Quantidade das compras.

Embalagem:

a) Manuseio.
b) Estocagem.
c) Proteo contra perdas e danos.

Cooperao com produo/operaes para:

a) Especificaes de quantidades agregadas.

b) Seqncia e prazo do volume da produo.
c) Programao de suprimentos para produo/operaes.

Manuteno de informaes:

a) Coleta, armazenamento e manipulao de informaes.

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b) Anlise de dados.
c) Procedimentos de controle.

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2. REDUO DE CUSTOS E NVEL DE SERVIO

2.1. Reduo de Custos

De acordo com Novaes (2001, p. 65), o moderno gerenciamento da cadeia

de suprimento se preocupa no s com a agilizao do processo, como tambm
com a reduo dos custos globais.
O gerenciamento logstico pode proporcionar um grande nmero de
maneiras para aumentar a eficincia e a produtividade e, conseqentemente,
contribuir significativamente para a reduo dos custos unitrios. E no somente
reduzir custos para obter maiores volumes de vendas.
A liderana de custos, para formar a base de uma estratgia de marketing
vivel, de longo prazo, deve ser ganha essencialmente no incio do ciclo de vida
do produto. Este o motivo pelo qual a participao de mercado considerada
to importante em muitas indstrias. O valor dos ganhos de participao em
relao a seus concorrentes, menor ser seus custos. Esta vantagem em custos
pode ser usada estrategicamente para assumir uma posio de liderana de
preos.
As companhias que ocupam liderana em custos e servios tm produtos
que so diferenciados nos valores que elas oferecem e so tambm competitivas
nos custos. O desafio estratgico para logstica: procurar estratgias que
deslocaro os negcios da extremidade do mercado de commodity para uma
posio mais segura de poder, baseada na diferenciao e na vantagem de
custos.

11
O sucesso no mercado somente vir atravs da liderana em custos, ou
diferenciao, ou uma combinao das duas. A fabricao e o marketing
completam a chave para a realizao destes dois objetivos. Para tornar-se um
lder em custos, necessrio no somente uma produo a baixo custo como
tambm sistemas eficientes de marketing e distribuio. As estratgias de
fabricao e de marketing, que trabalham juntas para alcanar posies de baixo
custo baseadas no volume, podem proporcionar uma fonte maior de vantagem
competitiva. Similarmente, as estratgias de fabricao, que apiam um
marketing diferenciado atravs do fornecimento de valor adicionado ao cliente,
podem tambm proporcionar a base para o sucesso competitivo. Combinar a
liderana em custos e diferenciao atravs de estratgias paralelas de marketing
e de fabricao deve ser o objetivo final de qualquer organizao que tenciona
obter lucratividade constante por longo prazo.
O objetivo de qualquer sistema logstico seja o fornecimento do nvel de
servio exigido por todos os clientes, deve-se reconhecer que no existe
oramento ilimitado e haver, inevitavelmente, a necessidade de priorizar o
servio.
A questo do servio parte da premissa que os clientes e produtos no so
igualmente lucrativos. O servio de maior nvel deveria ser fornecido para os
clientes-chave e produtos-chave. O dinheiro gasto com servio um recurso
escasso, ento devemos encarar a deciso sobre seu nvel como um problema de
alocao de recurso.

12
2.2. Nvel de Servio

Segundo Bowersox e Closs (2001), os fatores fundamentais do servio ao

cliente so a disponibilidade, o desempenho e a confiabilidade.

2.2.1. Disponibilidade

Conforme j afirmamos anteriormente, a disponibilidade a capacidade de

ter o produto em estoque no momento em que ele desejado pelo cliente, ou
seja, a capacidade de poder atender prontamente ao desejo do cliente.
Segundo a Qualilog (2003) a disponibilidade:

Significa ter estoque para atender de maneira consistente s

necessidades de materiais ou produtos do cliente. No entanto, maior
disponibilidade de estoque exige maior investimento no prprio estoque.
A tecnologia est proporcionando atualmente novos meios de obter alta
disponibilidade de estoque sem investimentos elevados. Qualquer
progresso em termos de disponibilidade de estoque crtico devido a
sua importncia fundamental.

A disponibilidade pode ser alcanada de vrias maneiras. A prtica mais

comum armazenar em estoque em antecipao aos pedidos dos clientes.
Contudo, um adequado planejamento do sistema logstico pode proporcionar uma
tima disponibilidade com o menor custo possvel. Assim, a quantidade e a
localizao dos depsitos, assim como as polticas de estoque para cada um
constituem questes bsicas durante a fase do projeto do sistema logstico.
Segundo Bowersox e Closs (2001), muitas empresas esto adotando
arranjos

logsticos

alternativos

para

complementar

sua

capacidade

de

disponibilidade de estoque para os clientes. Uma empresa pode, por exemplo,

13
operar dois depsitos: um designado como o local de servio principal automatizado e outro mais simples designado como uma fonte secundria de
estoque de apoio. O depsito principal seria o local preferencial de despacho para
a maioria dos produtos, com o objetivo de tirar proveito do equipamento
automatizado, da eficincia e da localizao, enquanto o depsito secundrio ou
de apoio estaria disponvel para o caso de ocorrer falta de estoque no depsito de
distribuio principal.
Podemos entender que para alcanar altos nveis de disponibilidade de
estoque, de forma consistente, necessrio um planejamento logstico adequado,
no bastando formao de elevados estoques com base em previses de
vendas.
A disponibilidade muito importante para a satisfao dos clientes. Os
clientes podem ficar satisfeitos ou insatisfeitos com a capacidade da empresa em
atender aos pedidos, no tempo certo e corretamente. Um baixo nvel de
disponibilidade pode provocar elevados prazos de entrega e pedidos entregues
parcialmente. O baixo nvel de disponibilidade pode gerar custos de falta de
estoque. Manter um estoque elevado aumenta o custo de manuteno de
estoque. Por isso, preciso um adequado planejamento logstico, de maneira a
oferecer um elevado nvel de disponibilidade, que permita atender s expectativas
dos clientes, com o menor custo possvel.
Como se pode observar, o nvel de disponibilidade tambm contribui para a
competitividade da empresa, pois os clientes tendem a optar pelas empresas que
oferecem menores prazos de entrega.

14
2.2.2. Desempenho

O desempenho operacional relaciona-se com a capacidade da empresa de

atender pedidos. Conforme a definio da Qualilog (2003), o desempenho
operacional est ligado ao tempo decorrido desde o recebimento de um pedido
at a entrega da respectiva mercadoria. Envolve velocidade e consistncia de
entrega. A maioria da clientela deseja naturalmente uma entrega rpida. No
entanto, a entrega rpida tem um valor limitado se for irregular. O cliente obtm
pouco benefcio quando um fornecedor promete uma entrega em 24 horas, mas
quase sempre atrasa.

2.3.3. Confiabilidade

Em logstica, um fator indispensvel para a qualidade a capacidade de

manter nveis de disponibilidade de estoque e de desempenho operacional
planejados. Alm dos padres de servios, a confiabilidade inclui a capacidade e
a disposio para fornecer rapidamente informaes precisas ao cliente sobre
operaes logsticas e status de pedidos.
Segundo a Qualilog (2003):
A confiabilidade de servio envolve os atributos de qualidade da
logstica. A chave para a qualidade a mensurao precisa da
disponibilidade e do desempenho operacional. Apenas pela mensurao
abrangente do desempenho possvel determinar se todas as
operaes logsticas esto alcanando as metas de servio desejadas.
Para obter confiabilidade no servio essencial adotar medidas para
avaliar a disponibilidade de estoque e o desempenho operacional. Para
que o desempenho logstico atenda continuamente s expectativas dos
clientes, essencial que a administrao tenha um compromisso com o
aperfeioamento contnuo.

15
A condio para alcanar a qualidade logstica a avaliao constante. A
disponibilidade de estoque e o desempenho operacional so essenciais aos olhos
dos clientes, porm, um desempenho de lato nvel s pode ser mantido por meio
de apurao precisa dos erros e acertos.

16

3. ARMAZENAMENTO

Na Administrao de Materiais e mesmo genericamente, almoxarifado o

vocbulo que significa: armazm, depsito, arrecadao, local onde so
recebidos, examinados, guardados, conservados e distribuda produtos, matriasprimas, mquinas, acessrios e quaisquer materiais indispensveis a um
determinado fim.
O depsito o intermedirio, por uma parte, entre os abastecedores de
matria-prima e as oficinas que vo consumi-las e, por outra parte, entre as
oficinas e os clientes que vo receber o produto terminado; , pois, um regular
entre os mercados externos e a prpria produo.
De acordo com Bowersox e Closs (2001 p. 324):
Um depsito considerado, geralmente, um lugar onde so guardados
estoques de materiais e de produtos. No entanto, em muitos projetos de
sistemas logsticos, o depsito considerado mais uma instalao de
processamento do que um local de guarda de mercadorias.

A misso do depsito ou almoxarifado servir de intermedirio, dando

abrigo provisrio a certos produtos; sua organizao depender, por conseguinte,
deste carter transitrio e se orientar no sentido de dar maiores facilidades para
as entradas e sadas dos produtos, para que o seu estgio seja o mais breve
possvel e para que o estoque se torne suficiente para as necessidades normais.
Sobre o assunto, Martins e Alt (2003, p. 315) afirmam que:
Os estoques tm de estar nos lugares certos, ter o tamanho certo,
proteger de forma adequada seu contedo e permitir entregas e
colocao eficientes nas prateleiras. As empresas devem analisar o
custo efetivo do uso do espao, provendo um acesso adequado ao
material estocado. importante que elas cuidem de proteg-los contra a
ao do tempo e de ladres, e tenham flexibilidade para lidar com o
menor ao maior dos itens estocados na quantidade que for necessria.

17
De acordo com Ballou (1993, p. 152) armazenagem e manuseio de
mercadorias so componentes essenciais do conjunto de atividades logsticas. Os
seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logsticas da firma.
No se dever esquecer por um s momento que a finalidade primordial de
um almoxarifado alimentar de materiais e matrias-primas as oficinas ou setores
de produo nas quantidades estritamente necessrias; as requisies devem ser
calculadas com a maior aproximao possvel sobre a base das necessidades
normais, evitando a apresentao de grandes pedidos que venham a exceder o
consumo mdio, ocorrendo o risco de imobilizar capitais considerveis; ao
contrrio, se os pedidos forem muito restritos podem ser sobrepujados pela
procura e, neste caso, as oficinas, com a falta de materiais indispensveis, tero
que interromper ou modificar a fabricao ocasionando perturbaes e prejuzos.

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4. GESTO DE ESTOQUES

Os estoques, ou bens em mos, consistem em ativos circulantes

necessrios que possibilitam o funcionamento dos processos de produo e
vendas com um mnimo de distrbio. Representam um investimento significativo
por parte da maioria das empresas.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 223):
Do ponto de vista da logstica, decises que envolvem estoques so de
alto risco e de alto impacto. O comprometimento com determinado nvel
de estoque e a subseqente expedio de produtos para mercados, em
antecipao a vendas futuras, acarretam vrias atividades logsticas.

A administrao de estoques responsvel pelo planejamento e controle

do estoque, desde o estgio de matria-prima at o produto acabado entre aos
clientes. Como o estoque resulta da produo ou a apia, os dois no podem ser
administrados separadamente e, portanto, devem ser coordenados. O estoque
deve ser considerado em cada um dos nveis de planejamento e por isso faz parte
do planejamento da produo, do MPS e do MRP. O planejamento da produo
se relaciona ao estoque total, o MPS a itens finais, e o MRP s peas
componentes e matrias-primas.
De acordo com Ballou (1993, p. 204) o ideal seria a perfeita sincronizao
entre oferta e demanda, de maneira a tornar a manuteno de estoques
desnecessria.
Nesse sentido, afirmam Martins e Alt (2003, p. 133) visto como um recurso
produtivo que no final da cadeia de suprimentos criar valor para o consumidor
final, os estoques assumem papel ainda mais importante.

19
Contudo, sabemos que impossvel conhecer exatamente a demanda
futura e nem sempre os suprimentos esto disponveis a qualquer momento,
surge a necessidade de acumular estoque para assegurar a disponibilidade de
mercadorias e minimizar os custos totais de produo e distribuio.

4.1. Caractersticas e tipos de estoque

Manter estoques implica em investimentos e riscos de obsolescncia. De

acordo com Bowersox e Closs (2001, p. 225) (...) o investimento em estoque no
pode ser usado para obter mercadorias ou outros ativos destinados melhoria de
desempenho da empresa.
Em outras palavras, o estoque um dinheiro parado. As empresas podem
recorrer a emprstimos para formar os estoques, o que aumenta as despesas
financeiras da empresa.
Estoques tambm podem ficar obsoletos, isto , podem ficar ultrapassados.
Imagine estocar telefones celulares. Como novos modelos so lanado
constantemente, um celular estocado no incio do ano pode ter o seu preo de
venda reduzido pela metade no final do semestre.
Segundo Bowersox e Closs (2001), os riscos dos estoques variam, de
acordo com a posio que a empresa ocupa no canal de distribuio. Sendo
assim, analisaremos a seguir cada uma das posies no canal e os riscos dos
estoques.

20
4.1.1. Manufatura

O fabricante mantm vrios tipos de estoque, compreendendo: insumos e

componentes, produtos inacabados e produtos acabados. Alm desses estoques,
muitas vezes as empresas mantm estoques de produtos acabados prximos a
atacadistas e varejistas.
Sobre o estoque do fabricante, Bowersox e Closs (2001, p. 225) afirmam
que o seu estoque (...) relativamente de maior profundidade e de mais longa
durao. Sendo assim, se entende que o fabricante precisa administrar
corretamente seus estoques, a fim de evitar investimentos desnecessrios. Sem
os estoques necessrios de insumos, por exemplo, a produo pode parar.

4.1.2. Atacado

As empresas que atuam no atacado compram grandes quantidades dos

fabricantes e vendem pequenas quantidades aos varejistas. A existncia desse
atravessador entre o fabricante e o varejista, justifica-se pelo fato dele ter a
capacidade de prover seus clientes varejistas com grande variedade de
mercadorias de diferentes fabricantes, em pequenas quantidades. Em se tratando
de produtos sazonais, os atacadistas precisam formar um grande estoque para
atender o volume da demanda.
Sobre o estoque do atacadista, Bowersox e Closs (2001, p. 225) afirmam
que a exposio dos atacadistas ao risco menor do que a dos fabricantes, mas
mais profunda e de mais longa durao do eu a dos varejistas.

21
Os atacadistas, portanto, precisam controlar seus estoques para manter
estocado somente o que for necessrio para cobrir a demanda num determinado
momento.

4.1.3. Varejo

As empresas varejistas compram uma ampla variedade de produtos e

assumem risco substancial no processo de comercializao. Sendo assim, para
Bowersox e Closs (2001, p. 226) (...) o gerenciamento de estoque
fundamentalmente uma questo de compra e venda.
Nesse sentido, entendemos que os varejistas devem comprar o que ir
vender em determinado momento, dando nfase rotao ou giro do estoque e
lucratividade direta do produto.
Os varejistas esto tentando reduzir seus riscos de estoque, pressionando
os fabricantes a assumir nveis de responsabilidade cada vez maiores pelo
estoque. Desta forma, ao levar o estoque para trs no canal de marketing, os
varejistas aumentam suas exigncias, para com fabricantes e atacadistas, por
entregas menores e mais freqentes de cargas compostas de diversos produtos.

4.2. Funes do Estoque

Os estoques desempenham muitas funes em todas as pontas do canal

de

distribuio.

Segundo

Arnold

armazenamento intermedirio entre:

(1999),

estoque

serve

como

um

22

Oferta e demanda.

Demanda dos clientes e produtos acabados.

Produtos acabados e a disponibilidade dos componentes.

Exigncias de uma operao e resultado da operao anterior.

Peas e materiais necessrios ao incio da produo e fornecedores de

materiais.

Bowersox e Closs (2001, p. 226) apresentam como funes dos estoques:

a especializao geogrfica, os estoques intermedirios, o equilbrio entre
suprimento e demanda e o gerenciamento de incertezas. Apresentamos a seguir
uma sntese das principais funes dos estoques.

4.2.1. Especializao geogrfica

Devido a demanda por fatores de produo, como energia eltrica, gua,

mo-de-obra,

materiais,

localizao

mais

vivel

econmica

est

freqentemente longe dos principais mercados. Assim, chapas de ao, pneus,

baterias, conjuntos de transmisso, por exemplo, so componentes importantes
em processo de montagem de automveis. A tecnologia e o conhecimento
especializado

para

produzir

cada

um

dos

componentes

citados

esto

normalmente localizados nas proximidades das fontes dos respectivos materiais,

a fim de minimizar custos de transporte.
Sendo assim, com o objetivo de fabricar cada pea do automvel com o
menor custo possvel, as empresas fazem disperso geogrfica da produo, o

23
que exige transferncias de estoque, para integrar os componentes durante o
estgio de montagem final do automvel.

4.2.2. Estoques intermedirios

Entre as operaes de produo, geralmente as empresas precisam ter

estoques de produtos no acabados. Esses estoques intermedirios permitem
que cada produto seja fabricado e distribudo em lotes econmicos maiores do
que a demanda de mercado.

4.2.3. Equilbrio entre suprimento e demanda

O estoque possui uma funo reguladora, conciliando a disponibilidade de

materiais e produtos com a demanda. Os exemplos mais claros so a produo
sazonal e o consumo durante todo o ano. O suco de laranja um desses
produtos. Um exemplo de produo durante o ano todo e de consumo sazonal o
de cervejas e sorvetes. A funo reguladora de estoque concilia os aspectos
econmicos de produo com as variaes do consumo.
Assim, entendemos que conciliar o tempo de produo com a demanda em
um dado perodo consiste em uma tarefa de planejamento. Quando a demanda
se concentra num curto perodo de tempo, fabricantes, atacadistas e varejistas
so forados a formar estoques muito antes do perodo crtico de vendas. Um
bom exemplo a cerveja, que no final do ano (festa de ano novo), no qual a
demanda por cerveja aumenta consideravelmente.

24
4.2.4. Gerenciando incertezas

O estoque de segurana diminui a incerteza, o risco de falta de estoque,

tanto de insumos para a produo como de produtos acabados para atender a
demanda. Um planejamento deve ser feito a fim de se determinar quais devem
ser os estoques de segurana para cada componente ou produto acabado.
Para Bowersox e Closs (2001, p. 228) a necessidade de estoque de
segurana decorre de incertezas de vendas futuras e de prazos de
ressuprimento. Ou seja, um pico na demanda pode esgotar o estoque da
empresa; um aumento no prazo de ressuprimento pode esgotar o estoque e parar
a produo da empresa.

4.3. Razes para manter estoques

Para Ballou (2006), os estoques servem para uma srie de finalidades:

melhoram o nvel de servio, incentivam economias na produo, permitem
economias de escala nas compras e no transporte, agem como proteo contra
aumento de preos, protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo
de ressuprimento e, servem como segurana contra contingncia. Sintetizamos a
seguir cada uma dessas vantagens da manuteno de estoques.

4.3.1. Melhorar o nvel de servio oferecido

Os estoques auxiliam a funo de marketing a vender os produtos da

empresa e, podem influenciar o nvel de servio oferecido a empresa, tendo em

25
vista que, estoques localizados mais prximos aos pontos de venda e com
quantidade mais adequadas, permitem entregas mais rpidas.
No contexto atual, cada vez mais empresas esto exigindo de seus
fornecedores tempos de ressuprimento pequenos e disponibilidade de entrega
imediata.
A vantagem imediata para a empresa fornecedora a obteno de
vantagem competitiva, j que ela ter um menor custo de vendas perdidas,
especialmente para produtos particularmente elstico quanto ao nvel de servios.

4.3.2. Incentivar economias na produo

Na medida em que produzimos um nmero maior de unidades de um

mesmo produto, com as mesmas especificaes, o custo unitrio tende a
diminuir.
Com a possibilidade de formar estoques, a empresa pode manter uma
produo constante, sem se preocupar com as oscilaes da demanda. Assim, a
fora de trabalho pode ser mantida em nveis constantes e os custos de
preparao de lotes podem ser diminudos.

4.3.3. Permitir economias de escala nas compras e no transporte

Os estoques tambm permitem economias de escala nas compras e no

transporte. Por exemplo, quando pequenos lotes de compra so gerados para
satisfazer necessidades de produo ou para abastecer diretamente clientes a
partir da manufatura, o custo com o frete maior, j que no h volume suficiente
para obter os descontos oferecidos aos lotes maiores.

26
Assim, entendemos que o estoque torna possvel a obteno de descontos
no transporte, atravs do emprego de grandes lotes equivalentes capacidade
dos veculos. Isso gera um custo de frete unitrio menor.
Da mesma maneira, quando a empresa compra lotes maiores ao invs de
comprar pequenas quantidades, ela se encontra em melhores condies de
negociar descontos e vantagens.

4.3.4. Proteo contra alterao nos preos

A formao de estoques protege a empresa contra aumento dos preos.

Assim, as empresas podem fazer compras antecipadas quando tiver alguma
previso de aumento nos preos. Tal procedimento acaba criando um estoque
acima da mdia, que dever ser administrado pelo pessoal de logstica.

4.3.5. Proteo contra oscilaes da demanda ou no tempo de

ressuprimento

Muitas vezes, no possvel conhecer com preciso as demandas de

produtos ou os tempos de ressuprimento no sistema logstico. Para garantir
disponibilidade de produto, deve-se manter um estoque adicional (estoque de
segurana). Estoques de segurana so adicionados aos estoques regulares para
atender as necessidades de produo ou do mercado.

27
4.3.6. Proteo contra contingncias

Uma empresa pode ser atingida por diversas contingncias, como

incndios, inundaes, greves etc. Assim, os estoques servem para garantir o
fornecimento normal nessas situaes.

28

5. COMPRAS

As compras envolvem a aquisio de matrias-primas, componentes e

suprimentos para a organizao como um todo. A funo de compras
importante para o sucesso da organizao. Conforme afirma Arnold (1999), em
mdia, as empresas desembolsam 50% de sua renda proveniente das vendas na
compra de matrias-primas, componentes e suprimentos. Isso confere funo
de compras um enorme potencial de aumentar os lucros.
A gesto adequada da funo de compras capaz de reduzir os custos
das matrias-primas, o que pode permitir que a empresa diminua os seus preos,
adquirindo, desta forma, maior competitividade no mercado em relao aos
preos praticados.
De acordo com Ballou (2006), as compras envolvem a aquisio de
matrias-primas, suprimentos e componentes para o conjunto da organizao.
Entre as atividades associadas a elas incluem-se:

Selecionar e qualificar fornecedores.

Avaliar desempenho de fornecedores.

Negociar contratos.

Comparar preo, qualidade e servio.

Pesquisar bens e servios.

Programar as compras.

Estabelecer os termos das vendas.

Avaliar o valor recebido.

29

Mensurar a qualidade recebida, quando esta no estiver includa entre

as responsabilidades do controle de qualidade.

Prever mudanas de preos, servios e, s vezes, da demanda.

Especificar a forma em que os produtos devem ser recebidos.

Podemos ento observar que a funo compras vai desde a seleo dos
fornecedores at o recebimento dos produtos na empresa. Alm de ser uma
funo operacional, tambm estratgica, uma vez que possibilita redues de
custos para a empresa.
Segundo Ballou (2006), o setor de compras ocupa uma posio importante
na maioria das empresas, pois peas, componentes e suprimentos comprados
representam, em geral, de 40 a 60% do valor final das vendas de qualquer
produto. Isso significa que redues de custos relativamente baixas conquistadas
no processo de aquisio de materiais podem ter um impacto bem maior sobre os
lucros do que aperfeioamentos semelhantes em outras reas de custos e vendas
da organizao. A isso se d o nome de princpio da alavancagem.

30

6. TRANSPORTE

O transporte pode ser considerado como o elemento mais visvel das

operaes logsticas. Quando compramos um produto pela Internet, por exemplo,
estamos acostumados a ver nosso produto chegar de caminho ou na perua ou
moto dos Correios. Estamos tambm acostumados a ver trens e caminhes
transportando produtos.
Segundo Ballou (2006, p. 149):
O transporte normalmente representa o elemento mais importante em
termos de custos logsticos para inmeras empresas. A movimentao
de cargas absorve de um a dois teros dos custos logsticos totais. Por
isso, o operador logstico precisa ser um grande conhecedor da questo
dos transportes.

Para Arnold (1999, p. 382) o transporte um ingrediente essencial para o

desenvolvimento econmico de qualquer rea. No mesmo sentido de Ballou
(2006) e Arnold (1999) a opinio de Bovet, Martin (2000), que consideram o
transporte um fator essencial nas cadeias de suprimento. Afinal, ele que liga as
pontas: os fornecedores, os fabricantes, os distribuidores, os clientes, os clientes
dos clientes. Por isso, o transporte pode alterar significativamente as despesas
operacionais, o montante do ativo fixo e o grau de satisfao do cliente.
Sendo

assim,

podemos

entender

que

transporte

cria

custos

considerveis e tambm capaz de influenciar na satisfao do cliente. Ora, um

transporte rpido capaz de deixar o cliente mais satisfeito do que um transporte
mais lento.
Vejamos o seguinte exemplo, trazido por Bovet e Martin (2000):

31
(...) os gastos com transporte podem variar de 2% a 12% das vendas,
dependendo do setor. Uma empresa grande pode ter centenas de
milhes de dlares empatados em equipamento, instalaes e sistemas
de informao relativos ao transporte. Por outro lado, a satisfao do
cliente e, no fim das contas, a receita tem uma relao estreita com a
velocidade, a confiabilidade e a flexibilidade do transporte. Todos esses
fatores juntos conferem ao transporte uma alavancagem significativa dos
resultados.

Embora o transporte seja de extrema importncia para o sucesso

empresarial, muitas vezes ele negligenciado, considerado simplesmente como
um custo. Entretanto, preciso adotar uma viso estratgica em relao ao
transporte, reconhecendo a capacidade do transporte de aprimorar as iniciativas
empresariais, de permitir a adoo de estratgias para a cadeia de suprimento e
de conferir uma vantagem competitiva. Essas companhias inovadoras usam a
eficincia no transporte para obter vantagens competitivas por meio da
diferenciao dos servios, com custos menores.
De acordo com Bovet e Martin (2000), para uma empresa alcanar a
eficincia estratgica nos transportes ela precisa concentrar-se no gerenciamento
de quatros atividades crticas: integrao das atividades, planejamento das
necessidades, gesto das capacidades e execuo diria.

6.1. Integrao das Atividades

Todas as atividades envolvidas com o transporte de alguma forma devem

ser integradas no planejamento que do forma cadeia de suprimento. Devem
ser consideradas, portanto, decises sobre produto e tipo de embalagem, padres
de compra, localizao das plantas produtivas e escolha do canal.

32
Uma falta de integrao de atividades pode provocar impactos negativos
no custo da cadeia de suprimento e tambm na qualidade do servio ao cliente.
Assim, por exemplo, uma embalagem que no foi projetada para o transporte
ferrovirio, pode ficar avariada se transportada por este modal, criando custos de
reposio do produto e prejudicando a qualidade do servio.

6.2. Planejamento das Necessidades

O planejamento das necessidades deve especificar o conjunto de servios

de transporte, modalidade, volume e exigncias geogrficas s quais possvel
dar apoio.
preciso que as necessidades de transporte sejam definidas com clareza
e que se adotem que leve em considerao as implicaes no custo geral ou na
qualidade do servio ao cliente. O ponto crtico para a avaliao da eficincia do
transporte desafiar hipteses como a importncia do tempo de trnsito ou os
nveis de custo. Geralmente segmentos distintos de clientes tm necessidades
diferentes de transporte. Assim, a oferta de uma gama de servios pode muito
bem dar conta de necessidades variveis.
Aps ter conhecimento de todas as necessidades, a empresa tem
condies de adequar com cautela seu sistema de transporte.

Vejamos um

exemplo apresentado por Bovet e Martin (2000):

A Mercer analisou os dados de expedio e estoque de um fabricante de
commodities e descobriu que sua estratgia de cadeia de suprimento
poderia ser mantida a um custo significativamente mais baixo se a
empresa passasse a usar modalidades de transporte mais baratas que
os caminhes, tais como trens e barcaas.

33
Este exemplo demonstra como o gerenciamento adequado do transporte
pode proporcionar redues de custos significativas.

6.3. Gesto das Capacidades

O foco da gesto das capacidades concentra-se nos atributos necessrios

para atender eficazmente s necessidades de transporte. Vrias capacidades so
requeridas, como por exemplo: o fechamento de contratos com transportadoras e
outras empresas do gnero, uma organizao alinhada, sistemas de tecnologia e
informao adequados e uma srie de medidas de desempenho com o
direcionamento adequado.

6.4. Execuo diria

Para que a execuo diria do planejamento seja eficaz, so pr-requisitos

fundamentais: a excelncia da integrao de atividades, das necessidades de
planejamento e do gerenciamento da capacidade. A execuo ser mais fcil se
estes pr-requisitos forem atendidos.

34

7. MOVIMENTAO DE MATERIAIS

A movimentao de materiais est associada com a armazenagem e

tambm apia a manuteno de estoques. uma atividade que diz respeito
movimentao do produto no local de estocagem por exemplo, a transferncia
de mercadorias do ponto de recebimento no depsito at o local de armazenagem
e deste at o ponto de despacho.
Dificilmente clientes desejam comprar bens ou servios nos locais onde
mais econmico produzi-los. O profissional de logstica deve projetar e especificar
as maneiras pelas quais, produo e demanda devem ser compatibilizadas e
como suas diferenas geogrficas devem ser transpostas.
De acordo com Bowersox e Closs (2001, p. 348):
Considerando todas as atividades desempenhadas dentro dos depsitos,
o manuseio de materiais aquela que mais consome mo-de-obra. A
mo-de-obra necessria separao e ao manuseio de produtos
representa um dos componentes de custo de pessoal mais altos no
sistema logstico.

Assim, preciso investir em novas tecnologias, que so capazes de reduzir

a necessidade de mo-de-obra e aumentar sua produtividade.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 351), nos ltimos anos, tm sido
recomendada uma srie de diretrizes para ajudar a administrao no projeto de
sistemas para manuseio de materiais. Algumas dessas diretrizes so muito
importantes:

Os equipamentos de manuseio e armazenagem devem ser os mais

padronizados possveis.

35

O sistema deve ser projetado para proporcionar fluxo de produtos mais

contnuo possvel.

Os investimentos devem ser feitos em equipamentos de manuseio, de

preferncia a equipamentos estticos (como prateleiras e estantes).

Os equipamentos de manuseio de materiais devem ser usados o mais

intensamente possvel.

Os equipamentos de manuseio a serem escolhidos devem ter a menor

relao possvel entre peso e carga til.

Sempre que possvel, a fora da gravidade deve ser aproveitada em

projetos de sistemas de manuseio.

36

8. DISTRIBUIO

A distribuio fsica preocupa-se com o transporte dos produtos desde a

unidade produtora at o consumidor. Para Arnold (1999, p. 375):

A distribuio fsica o transporte dos materiais a partir do

produtor at o consumidor. responsabilidade da rea de
distribuio, que faz parte de uma administrao integrada
de materiais ou sistema de logstica.

Assim, podemos definir a distribuio fsica como o ramo da logstica

empresarial que trata da movimentao, estocagem e processamento de pedidos
dos produtos finais da firma. De acordo com Ballou (1993, p. 40) costuma ser a
atividade mais importante em termos de custo para a maioria das empresas, pois
absorve cerca de dois teros dos custos logsticos.
Segundo Arnold (1999), a distribuio fsica o transporte e o
armazenamento de produtos acabados desde o final da produo at o cliente.
Assim, caminho particular pelo qual os produtos passam por centros de
distribuio, atacadistas e varejistas denominado canal de distribuio.
A distribuio fsica preocupa-se principalmente com bens acabados ou
semi-acabados, isto , com mercadorias que a companhia oferece para vender e
que no planeja executar processamentos posteriores. Assim, desde o instante
em que a produo finalizada at o momento no qual o comprador toma posse
dela, as mercadorias so responsabilidade da logstica, que deve mant-las no
depsito da fbrica ou transport-las at depsitos locais ou diretamente ao
cliente. O profissional de logstica deve preocupar-se em garantir a disponibilidade

37
dos produtos requeridos pelos clientes medida que eles desejem e se isto pode
ser feito a um custo razovel.

8.1. Vias e Canais de Distribuio

Segundo Bowersox e Closs (2001), um canal de distribuio corresponde a

uma ou mais empresas ou indivduos que participam do fluxo de produtos e/ou
servios desde o produtor at o cliente ou usurio final. Algumas vezes, uma
empresa entregue diretamente aos seus clientes, mas muitas vezes utiliza outras
empresas ou indivduos para distribuir todos os seus produtos ou alguns deles ao
cliente final. Essas empresas ou indivduos recebem o nome de intermedirios.
Exemplos de intermedirios so atacadistas, agentes, empresas transportadoras
e proprietrios de depsitos.
Na realidade, existem dois canais envolvidos. O canal de transao
relaciona-se transferncia de propriedade. Sua funo negociar, vender e
contratar. O canal de distribuio est relacionado com a transferncia ou entrega
de produtos ou servios. O mesmo intermedirio pode desempenhar as duas
funes, mas no necessariamente.
A distribuio acrescenta valor de lugar e valor de tempo, colocando os
produtos em mercados onde eles ficam disponveis para os clientes no momento
em que desejarem.
O modo especfico pelo qual os materiais so transportados depende de
vrios fatores, como por exemplo:

38

Os canais de distribuio que a empresa utiliza. Por exemplo, do

produtor para o atacadista, deste para o varejista e deste para o
consumidor.

Os tipos de mercados atendidos. As caractersticas do mercado, tais

como sua disperso geogrfica, o nmero de clientes e o tamanho dos
pedidos.

As caractersticas do produto. Por exemplo, peso, densidade,

fragilidade e nveis de deteriorao.

O tipo de transporte disponvel para levar o material. Por exemplo,

trens, navios, avies e caminhes.

Todos esto intimamente relacionados. Por exemplo, os floristas que

vendem um produto perecvel para um mercado local vendero diretamente e
provavelmente utilizaro seus prprios caminhes. Entretanto, uma empresa
nacional de alimentos enlatados, que vende um produto no perecvel para um
mercado nacional, por meio de um canal de distribuio compostos de
atacadistas e varejistas, pode utilizar caminhes e transporte ferrovirio.

39

9. EMBALAGEM

A embalagem tem um impacto importante sobre o custo e a produtividade

dos sistemas logsticos. A compra de materiais de embalagem, a execuo de
operaes automatizadas ou manuais de embalagem e a necessidade
subseqente de descartar a prpria embalagem representam os custos mais
visveis. Assim, podemos entender que os custos de compra e de descarte das
embalagens so absorvidos pelas empresas nas pontas extremas do canal de
distribuio e que os ganhos de produtividade gerados pela embalagem so
diludos por todo o sistema logstico.
Assim, a insero das operaes de embalagem numa abordagem
integrada da logstica pode proporcionar significativas economias.

9.1. Funes da Embalagem

A funo bsica da embalagem em qualquer organizao industrial

transportar os produtos de forma segura por meio de um centro de distribuio at
os clientes. A embalagem, segundo Arnold (1999, p. 399) deve:

Identificar o produto.

Conter e proteger o produto.

Contribuir para a eficincia da distribuio fsica.

40
Para produtos de consumo, a embalagem pode ser tambm parte
importante do programa de marketing.
A distribuio fsica deve no apenas transportar e estocar os produtos,
mas tambm identific-los. A embalagem serve como um meio para identificar o
produto de maneira que no possvel a partir de sua aparncia externa. Quando
sapatos so oferecidos em 12 tamanhos diferentes, a embalagem se torna um
importante identificador.

41

CONCLUSO

De tudo quanto aqui exposto, torna-se possvel afirmar que a logstica e a

administrao de materiais tm por objetivo tornar disponveis produtos e servios
no local onde so necessrios, no momento em que so desejados. Um alto nvel
de competncia logstica, por exemplo, permite que um fornecedor abastea o
estoque de um cliente automaticamente, exatamente no momento em que os
produtos so necessrios.
Entende-se que a logstica fundamental para qualquer empresa,
independentemente do seu tamanho ou setor de atuao. Por exemplo, de nada
adianta fazer uma maravilhosa campanha de marketing, que cria uma imensa
demanda para o produto, se ele no est disponvel onde os consumidores esto
procurando.
A logstica envolve a integrao de informaes, transporte, estoque,
armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. Todas essas reas que
envolvem o trabalho logstico oferecem ampla variedade de tarefas e
oportunidades de maximizao das operaes, aumento do nvel de servio e
reduo de custos. Essas tarefas integradas formam o gerenciamento integrado
da logstica.
Chega-se concluso de que a responsabilidade da logstica e da
administrao de materiais est diretamente relacionada com a disponibilidade de
matrias-primas, produtos semi-acabados e estoques de produtos acabados, no
local onde so requisitados, ao menor custo possvel. Assim, atravs do
processo logstico que os materiais fluem pelos sistemas de produo de um pas
e os produtos so distribudos para os consumidores pelos canais de marketing.

42

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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