DICAS SEBRAE

Salo de beleza

Relaes interpessoais e
desenvolvimento
de equipes

Recife 2010
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Conselho Deliberativo - Sebrae Pernambuco

Banco do Brasil - BB
Banco do Nordeste do Brasil - BNB
Caixa Econmica Federal - CEF
Federao da Agricultura do Estado de Pernambuco - Faepe
Federao das Associaes Comerciais e Empresariais de Pernambuco Facep
Federao do Comrcio de Bens, Servios e Turismo do Estado de Pernambuco - Fecomrcio
Federao das Indstrias do Estado de Pernambuco - Fiepe
Instituto Euvaldo Lodi - IEL/PE
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - Sebrae
Secretaria de Desenvolvimento Econmico do Estado de Pernambuco - SDE
Servio Nacional de Aprendizagem Comercial do Estado de Pernambuco - Senac/PE
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial do Estado de Pernambuco - Senai/PE
Servio Nacional de Aprendizagem Rural do Estado de Pernambuco - Senar/PE
Sociedade Auxiliadora da Agricultura do Estado de Pernambuco
Universidade de Pernambuco UPE
Presidente do Conselho Deliberativo Estadual
Ricardo Essinger
Diretor-superintendente
Nilo Simes
Diretora tcnica
Roberta Correia
Diretor administrativo-financeiro
Gilson Monteiro
Unidade Comrcio e Servios
Coordenao tcnica e de contedo | Valdenice Ferreira
Autora
Adriany Rosa de Matos Carvalho
Superviso editorial
Unidade de Comunicao e Imprensa Sebrae | Janete Lopes (gerente)
Comisso de Editorao Sebrae 2010
Ana Cludia Dias
ngela Miki Saito
Carla Almeida
Eduardo Maciel
Janete Lopes
Jussara Leite
Roberta Amaral
Roberta Correia
Silvana Salomo
Tereza Nelma Alves
Reviso
Betnia Jernimo
Ilustraes
Joana Velozo
Projeto grfico e diagramao
Z.diZain Comunicao | www.zdizain.com.br

0800 570 0800

De segunda a sexta-feira, das 8h s 20h

www.pe.sebrae.com.br

APRESENTAO

O Sebrae em Pernambuco iniciou em 2010 um projeto voltado para o segmento

da Beleza, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento dos sales da Regio Metropolitana do Recife.
A primeira ao com esse grupo foi a realizao de diagnstico visando conhecer o
mercado da beleza e suas principais dificuldades. A partir desse estudo iniciamos as
intervenes de melhorias nas empresas acompanhadas pelo projeto e, surgiu, ento,
a ideia de elaborar quatro cartilhas tratando dos principais problemas enfrentados
pelos empresrios deste segmento.
As reas gerenciais abordadas nas cartilhas foram divididas da seguinte forma:
Pessoas - Relaes Interpessoais e Desenvolvimento de Equipes;
Atendimento - Cliente fiel: O grande segredo dos negcios;
Qualidade dos servios - Postura profissional e normas tcnicas;
Finanas - Boas prticas para a gesto financeira.
Desejamos uma boa leitura desta cartilha e que ela contribua
para o seu sucesso empresarial.
Bom estudo!

1 | AS RELAES INTERPESSOAIS

Segundo Rocha (2010), relacionar-se

dar e receber ao mesmo tempo, abrir-se para o novo, aceitar e fazer-se aceito, buscar ser entendido e entender o outro. A aceitao comea pela capacidade
de escutar o outro, colocar-se no lugar
dele e estar preparado para aceitar o
outro em seu meio.
A autora acrescenta que uma
boa comunicao e a valorizao do profissional
permitem maior interao e mais cooperativismo entre o lder e
os demais membros,
por meio da troca
de experincias e
conhecimentos,
possibilitando uma
melhor expresso
de suas competncias e contribuindo
para desenvolver as
atividades da equipe
de trabalho.

Assim, um dos fatores que colaboram

para a realizao favorvel das relaes
interpessoais em sales de beleza e clnicas de esttica o trabalho em equipe.
Neste contexto, Gomes (2010) diz que
as relaes interpessoais fortalecem no
apenas o desempenho do profissional,
mas tambm traz tona boas expectativas para que as equipes atinjam objetivos e superem metas que agreguem
valor ao negcio, uma vez que o melhor
relacionamento no aquele que une
pessoas perfeitas, mas aquele onde cada
um aceita os defeitos do outro e consegue perdo pelos prprios defeitos.
Dos empresrios modernos exige-se
no apenas o conhecimento econmico,
tcnico e financeiro, mas tambm um
comportamento interpessoal e a compreenso das pessoas com quem se relacionam. Para compreender as pessoas,
necessrio colocar-se no lugar do outro.
Portanto, para os segmentos de salo de
beleza e clnica de esttica atingirem re-

sultados, tendo os colaboradores como

parceiros, necessrio observar os seguintes aspectos:

- Competio

- os colaboradores so diferentes entre

si e tm competncias e habilidades
que se complementam e so interdependentes, o que favorece que sejam
atinjidos os objetivos empresariais previamente definidos;

- Luta por status ou poder

Imagem: guiadacarreira.com.br

- os colaboradores so agregadores de
valor e introduzem inteligncia, conhecimento e talento que resultam em crescimento prprio e de cada organizao;
- os colaboradores so parceiros nicos,
capazes de levar empresas ao sucesso. Sucesso significa atingir os objetivos empresariais propostos.
1.1 | CAUSAS DE CONFLITO
- Preconceito
- Grosseria
- Teimosia
- Sensibilidade exagerada
- Diferena de percepes
- Diferena de valores
- Diferena de interesses

- Distores na comunicao

- Vaidade desmedida

Imagem: ibret.org

2 | COMUNICAO: O SEGREDO DO SUCESSO

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Lombardi (2010) diz que comunicao a troca de informaes, ideias e

sentimentos; processo que mantm os
indivduos em contato permanente,
propiciando a interao. Diante disso,
pode-se afirmar que a comunicao bidirecional primordial para a qualidade da relao interpessoal no
ambiente de trabalho, cabendo aos gestores propiciar as
informaes necessrias
para um melhor resultado da equipe e a concretizao das atividades. Neste sentido, o
lder precisa atentar
para as atitudes do
grupo, a fim de direcionar sua atuao,
visando aos interesses interpessoais e
da empresa.

beleza e clnicas de esttica, haver a necessidade de:

Assim, para a excelncia na comunicao em sales de

So problemas que interferem e dificultam a comunicao, chamados tambm

de rudos:

- compreender o comportamento do outro;

- ser sensvel comunicao no verbal;
- ver, ouvir e sentir o que est sendo dito;
- ser autntico, sem magoar o outro;
- manter debates abertos;
- elucidar e desenvolver ideias;
- compartilhar informaes;
- usar dados reais como base para decises;
- decidir consensualmente.
2.1 | BARREIRAS DA COMUNICAO

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- diferenas de percepo (colaboradores com conhecimentos e experincias

distintos costumam perceber a mesma
comunicao de forma diferente);

titudos por uma linguagem simples e

direta. As dvidas devem ser solucionadas a partir da repetio dos principais tpicos da mensagem.

- diferenas de linguagem (uso de palavras que possibilitam diferentes interpretaes e de termos tcnicos para pessoas
leigas em determinados assuntos);

- Superando as reaes emocionais:

mudana no seu prprio comportamento e aceitao das reaes emocionais como parte do processo de
comunicao.

- reaes emocionais (qualquer tipo de

emoo que possa influenciar na maneira com que vamos compreender ou passar a mensagem);
- inconsistncia na comunicao verbal e
no-verbal (as mensagens so fortemente influenciadas por fatores no verbais
como os movimentos do corpo, a postura, os gestos, as expresses faciais, o contato fsico etc);

- Superando a desconfiana: use sempre a honestidade e as boas intenes.

LEMBRETE
A excelncia na comunicao empresarial propicia:

- desconfiana (a confiana na mensagem pode gerar credibilidade para o

emissor).

- informao e compreenso para que as

pessoas possam conduzir suas tarefas;

2.2 | SUPERANDO AS BARREIRAS DA

COMUNICAO

- atitudes que promovem motivao, cooperao e satisfao nos cargos.

- Superando as diferenas de percepo: faz-se necessrio observar o ponto de vista do outro. Compreender a
informao diminuir a ambiguidade
da mensagem.
- Superando as diferenas de linguagem: termos tcnicos devem ser subs-

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- Superando a inconsistncia na comunicao verbal e no verbal: evite o envio de mensagens incorretas.

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3 | MOTIVAO E DESMONTIVAO NO AMBIENTE DE TRABALHO

Motivao a fora ou impulso que leva

o indivduo a agir de forma especfica.
Anteriormente, a motivao no ambiente de trabalho era compreendida como
a busca por dinheiro, recompensas salariais e materiais. Atualmente, este panorama mudou, pois o pagamento
(ou recompensa salarial) no o
nico fator de satisfao profissional, uma vez que as pessoas tambm so motivadas
por recompensas sociais,
simblicas e no materiais. Assim, a compreenso da motivao
do comportamento
exige o conhecimento das necessidades
humanas. A teoria
das relaes humanas constatou a
existncia de algumas necessidades
essenciais para o ser
humano:

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NECESSIDADES FISIOLGICAS
Relacionam-se com a sobrevivncia e
so consideradas vitais para o homem,
exigindo uma satisfao peridica. As
principais necessidades fisiolgicas so
alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os
elementos da natureza, e segurana fsica contra os perigos.
NECESSIDADES PSICOLGICAS
Aprendidas e adquiridas no decorrer da
vida, representam um padro mais elevado
e complexo de necessidades, uma vez que
raramente so plenamente satisfeitas.
NECESSIDADES DE AUTORREALIZAO
Produto da educao e da cultura, o impulso de trabalhar o seu prprio potencial,
de estar em contnuo desenvolvimento.
O acervo de teorias acerca da motivao
humana passou a ser aplicado dentro

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das empresas, uma vez que todo comportamento humano leva o indivduo
a alguma forma de comportamento,
visando satisfao de uma ou mais necessidades. Neste sentido, Bergamini e
Coda apud Tauffer e Coltre (2010) apontam a motivao como uma energia intrnseca ligada ao significado e natureza do trabalho realizado. J a satisfao
uma energia extrnseca ligada a aspectos como salrios, benefcios, reconhecimento, chefia, colegas etc. Estes so
indicadores do nvel de satisfao ou
insatisfao (intrnsecos e extrnsecos).

- Normas

3.1 | FATORES INTRNSECOS (PESSOAIS)

- Crticas em excesso

- Personalidade

- Comunicao inadequada

- Aprendizagem

- Trabalho sob presso excessiva

- Emoes

- Desorganizao da empresa

- Atitudes

- Falta de produtos

- Percepo

- Promessas no cumpridas

- Valores

- Pouca valorizao pessoal e profissional

3.2 | FATORES EXTRNSECOS

(AMBIENTAIS)

- Remunerao abaixo do mercado

- Ambiente
- Processos
3.3 | CAUSAS DE DESMOTIVAO NO
AMBIENTE DE TRABALHO
- Falta de reconhecimento
- Falta de respeito profissional e pessoal
- Falta de treinamento

- Equipe

- Comportamentos empresariais no ticos com empregados ou consumidores

- Recompensas

- Ambiente de trabalho no atrativo

- Confiana

EM SUMA...

- Quando o colaborador no sabe o que

fazer, COMUNICA.
- Quando o colaborador no sabe como
fazer, TREINA.
- Quando o colaborador no quer fazer,
MOTIVA.
- Quando o colaborador est energizado
e deseja participar, D AUTONOMIA.

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4 | TICA, MORAL E ATITUDE

Silvano (2010) diz que a palavra tica vem

do grego ethos, tendo seu correlato no
latim morale, que significa modo de ser,
conduta ou costumes, do ponto de vista
do bem e do mal. Etimologicamente, tica e moral so palavras sinnimas. Deste modo, a tica e a moral se formam
numa mesma realidade.
O mesmo autor acrescenta que tica a forma do
homem se comportar
profissionalmente e em
sociedade, enquanto
a moral diz respeito
ao conjunto de normas que regulam
esse
comportamento, adquiridas
pela educao, pela
tradio e pelo cotidiano. Neste caso,
o moral elevado
acompanhado
de
uma atitude de interesse, identificao,

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fcil aceitao, entusiasmo, colaborao

e impulso em relao ao trabalho, geralmente paralela a uma diminuio dos
problemas de superviso e disciplina.
4.1 | TICA PROFISSIONAL
De acordo com Pissurno (2008), tica profissional o conjunto de normas de conduta que devero ser postas em prtica no
exerccio de qualquer profisso. Refere-se
ao reguladora da tica agindo no desempenho das profisses. Tambm estuda e regula o relacionamento do profissional com seus clientes, visando dignidade
humana e construo do bem-estar no
contexto sociocultural onde exerce sua
profisso. Atinge todas as profisses.
Quando falamos de tica profissional, estamos nos referindo ao carter normativo
e at jurdico que regulamenta determinadas profisses, a partir de estatutos e
cdigos especficos.
Assim, os bons resultados profissionais e
empresariais devem provir de relaes mo-

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rais ou ticas com colaboradores, parceiros e clientes. Portanto, ter padres ticos
pode significar sucesso nos negcios, uma
vez que nas relaes de trabalho, hoje, no
basta a empresa oferecer bons salrios para
ter bons colaboradores. preciso oferecer
qualidade de vida e padres ticos.

- Ser autntico (o que voc diz deve

corresponder ao que voc pensa).

Atitudes ticas

- Comunicar-se de forma aberta, honesta e transparente.

- No se apropriar das ideias dos outros,

nem aceitar crditos pelas realizaes
de terceiros ( preciso basear seu progresso em seu prprio desempenho).

- Cumprir tarefas e promessas feitas.

- Falar com pessoas (e no delas).

- Inspirar confiana no ambiente de trabalho.

- Saber ouvir.

- Cooperar.

- Admitir erros (no tentar escond-los

nem culpar outras pessoas).

Colhemos as flores das sementes que fazemos germinar. Semeie, pois, flores do bem,
flores da paz, flores do amor (Kira Gonales).

- No espalhar boatos e nem participar

de intrigas.
- No falar negativamente dos concorrentes.
- No criticar uma pessoa na frente de
outra.
- Defender os outros contra ataques injustos.
- No fazer comentrios depreciativos
sobre pessoas ausentes.
- Assumir sua parte de responsabilidade pelos erros cometidos por seus colaboradores ou equipe.

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5 | LIDERANA

Liderana a habilidade de influenciar

pessoas para trabalharem entusiasticamente e serem melhores, facilitando a
convivncia no ambiente de trabalho e
estabelecendo objetivos do bem comum.
Liderar significa possuir a capacidade e o discernimento para comandar pessoas. Vale salientar que
os grandes lderes possuem a
capacidade de construir relacionamentos saudveis.
A liderana um trabalho contnuo de
comunicao e motivao de pessoas
- portanto, tambm
pode ser aprendido.
Inclusive, a experincia demonstra a
existncia de lderes
informais que defendem as normas e
expectativas do grupo e mantm controle

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sobre o comportamento dos colegas.

5.1 | ESTILOS
Diz respeito ao comportamento do lder em relao aos seus subordinados.
Refere-se quilo que o lder faz. Neste
caso, h trs estilos de liderana:
- autoritrio
A nfase centrada no lder, que estabelece as diretrizes sem qualquer participao do grupo, determinando providncias e tcnicas para a execuo das
tarefas. Consequncias: desmotivao
da equipe, clima de desconfiana e baixa
qualidade na realizao de tarefas.
- liberal
Enfatiza os subordinados. Existe uma
grande liberdade para as decises grupais ou individuais, com uma participao mnima do lder. Consequncias:
pouco envolvimento da equipe, com-

petio entre os membros, ausncia de

responsabilizao por erros, tendncia
para jogos de empurra.
- democrtico
As diretrizes so debatidas e decididas
pelo grupo. O dilogo estimulado
pelo lder. O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para a execuo de
tarefas. Consequncias: equipe motivada, colaboradores autovalorizados, trabalho em conjunto e com autonomia
dos membros, melhores resultados.
5.2 CARACTERSTICAS ESSENCIAIS
PARA O LDER DE SUCESSO
- Seus colaboradores possuem satisfao
e sentem-se realizados em executar as tarefas solicitadas.
- Tem seguidores e no subordinados. Todos cumprem suas determinaes, sem
encar-las como ordens.
- No comanda pelo medo, mas transmite segurana e confiana, inspirando lealdade. confidente e deixa as pessoas
vontade para expor seus pontos de vista.
- Possui senso de justia, no tomando
decises injustas. Seus atos so transparentes.

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6 | DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

6.1 | CONCEITO DE EQUIPE

Segundo Pissurno (2008), equipe so
duas ou mais pessoas trabalhando
juntas para alcanar um objetivo. Mas
no basta que elas tenham o mesmo
objetivo. necessrio tambm que
dependam umas das outras para
que o objetivo seja alcanado.
6.2 | DESENVOLVENDO O
TRABALHO EM EQUIPE
Pesquisas discorrem
que o trabalho em
equipe tem efeito
positivo tanto nos
resultados
organizacionais, como
nos resultados de
satisfao dos colaboradores. Kulisch
e Banner (1993) ressaltam os benefcios
existentes a partir da
formao das equipes

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de trabalho: melhoria do envolvimento

e do desempenho, senso de responsabilidade e comprometimento com a empresa e os colegas de equipe.
Pode-se afirmar que o sucesso empresarial dos segmentos de salo de beleza e
clnica de esttica inclui um processo de
seleo minucioso, bem como tomada
de deciso descentralizada, valorizao
dos colaboradores, treinamento sistemtico e compartilhamento de informaes entre funcionrios e gerncia (Dessler, 2003; Nunes, 2002).
Sem dvida, so os funcionrios treinados
e comprometidos que constituem a chave
para a competitividade das empresas. Entretanto, quanto mais integrada for a equipe, mais as pessoas se sentiro vontade
para dialogar, dar e receber
feedback.
Portanto, a integrao influencia positivamente no resultado da equipe.
Assim, para um trabalho em equipe, no
basta juntar vrias pessoas num mesmo

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grupo e deixar os resultados por conta

do acaso. De acordo com Marins (2010),
algumas regras devem ser observadas
para que o trabalho em conjunto torne-se produtivo e contribua para o desenvolvimento da capacidade competitiva
da empresa:
- definir claramente metas e objetivos da
equipe (todos os colaboradores necessitam saber qual o objetivo do trabalho a ser
realizado, para que o esforo seja feito na
mesma direo. Clareza na comunicao
essencial para se alcanar esse objetivo);
- estabelecer papis (se os integrantes da
equipe no sabem a funo ou o papel a
desempenhar, dificilmente podero atingir o objetivo comum);
- aprender a lidar com conflitos (em uma
equipe de trabalho, inevitvel que haja
choque de opinies, personalidades e
estilos. Os desafios so valorizar as diferenas, maximizar os pontos negativos
e tornar os conflitos impulsionadores do
crescimento e da produtividade);
- avaliar e monitorar resultados ( essencial que cada integrante saiba do seu
desempenho - em que e como pode
melhorar. Informaes insuficientes podem jogar por gua abaixo o trabalho
de qualquer equipe. Preocupar-se com a
qualidade do trabalho em equipe uma
questo crucial para o sucesso da organizao (Marins, 2010).

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6.3 | LIDANDO COM OS CONFLITOS

Conflito vem do latim conflictus, originrio do verbo confligo, confligere (choque
entre duas coisas, embate de pessoas
que lutam entre si). Trata-se de uma situao existente em qualquer empresa,
onde o que se ope, coopera, e da luta
dos contrrios deriva a mais bela harmonia (Herclito, 2010).
Assim, faz-se necessrio reconhecer que
o conflito existe e precisa ser enfrentado.
Neg-lo impede o grupo de buscar uma
soluo. preciso evitar os deixa disso...,
isso no admitido aqui..., esqueam as
diferenas e vamos trabalhar..., as pessoas gastam muito mais energia para esconder e camuflar o conflito, do que para
enfrent-lo e resolv-lo, e ainda correm o
risco de v-lo se agravar com o passar do
tempo (Pissurno, 2008).
Diante de um conflito, podem ser observadas as seguintes posturas:
- competio
Na competio, satisfazem-se aos prprios interesses, sem preocupao com
os outros. No h cooperao.
- evitao
Fugir da situao a ser resolvida, sem
buscar atender nem aos interesses de
uma parte, nem de outra, pode provocar

raiva ou frustrao. desejvel, no entanto, evitar resolver um conflito quando, por exemplo, uma das partes estiver
muito alterada.

6.5 | COMPORTAMENTOS NOCIVOS S

EQUIPES DE TRABALHO

- acomodao

- Insegurana

Na acomodao, busca-se o atendimento

dos interesses do outro, em detrimento
dos prprios.

- Antagonismo entre os colaboradores

- conciliao

- Devaneios e digresses

Para conciliar, preciso que os membros da equipe sejam assertivos e cooperativos, na tentativa de satisfazer
parte dos interesses de todos os envolvidos no conflito.

- Menosprezo a ideias

- Autoritarismo e abuso de poder

- Relutncia dos colaboradores

- Constante rejeio das atividades propostas

- Aceitao absoluta de opinies

6.4 | BUSCANDO O CONSENSO

- Pressa em finalizar o trabalho/projeto
Considera-se a procura pelo entendimento entre os membros da equipe
um dos aspectos fundamentais para
a excelncia nos servios em sales
de beleza e clnicas de esttica, pois
o exerccio do dilogo e o estmulo
expresso abrem caminho para o respeito s diferenas pessoais e de pontos de vista. Os conflitos passam a ser
uma grande oportunidade para praticar a busca do consenso. Neste sentido, deve-se evitar decidir por votao,
pois o que se busca o esgotamento
das questes pelo consenso, sem que
uma instncia superior decida pelas
pessoas em divergncia (Galper, 2010).

- No utilizar metodologia adequada

(ferramentas)
6.6 | DESAFIOS DA EQUIPE DE
TRABALHO
De acordo com Rocha (2003), um grupo
no se torna uma equipe naturalmente,
por decurso de prazo. preciso muito esforo e dedicao. Nos sales de beleza e
clnicas de esttica, uma equipe considerada time quando passa do estgio em
que se buscam apenas resultados financeiros, no existindo uma preocupao
real com o bem-estar das pessoas, j que

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numa equipe deve haver sinergia e isso

muito mais do que a soma dos esforos
individuais.
Percebe-se que decidir em grupo costuma ser mais demorado porque preciso
chegar a um ponto em que todos, ou pelo
menos a maioria, concordem, diz Luiz
Carlos Barchechen, coordenador de RH da
Landis+Gyr, nova razo social da Siemens
Metering, campe da edio 2002 do Guia
Exame das 100 Melhores Empresas para
Voc Trabalhar. No entanto, depois que
se chega a uma concluso, implementar o
que foi decidido mais rpido e fcil do
que nos casos em que as decises vm de
cima para baixo.
Elas sabem das coisas: quando o assunto
trabalhar em equipe, as formigas do
uma aula de time. Elas vivem numa sociedade organizada e sabem exatamente o
que fazer pelo bem comum. Detalhe: no
precisam receber ordens para agir. Quando esto em ao, a sincronia entre as
formigas to perfeita que elas parecem
funcionar como clulas do mesmo corpo.
So a prova viva de que a unio tem tudo
a ver com a fora. Juntas so capazes de
fazer o que no dariam conta de realizar
se estivessem sozinhas.
Em salo de beleza e clnica de esttica,
trabalhar em equipe pode ser muito simples... Mas, tambm, muito complicado.
Depende do ponto de vista e do esforo
pessoal de cada um.

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7 | REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

GALPER, Judy. A escola dinmica do ensino moderno tem o que contar. Disponvel em: http://www.educacaopublica.
rj.gov.br/jornal/materias. Acesso em: 18/
ago/2010.

pe. Desafio 21: Gesto e Competitividade, n. 58, Recife, 1999. Disponvel em: http://www.redegestao.
com.br/desafio21. Acesso em: 17/
ago/2010.

MARINS, Marcos de Afonso. Como trabalhar em equipe ou grupo. Disponvel

em:
http://www.fundacaolamf.org.br.
Acesso em: 17/ago/2010.

SILVANO, Thiago Firmino. Moral e tica:

dois conceitos de uma mesma realidade.
Disponvel em: www.coladaweb.com.
Acesso em: 17/ago/2010.

PISSURNO, Dayse Layds Rodrigues. Desenvolvimento de equipes: guia do

educador / Dayse Layds Rodrigues Pissurno; atualizao do contedo Lacy de
Oliveira Silva. Braslia: SEBRAE, 2008.

TAUFFER, Ronaldo; COLLTRE, Sandra Maria. A contribuio dos fatores intrnsecos e extrnsecos da organizao para
o absentesmo nos setores de produo de uma indstria. Disponvel em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca.
Acesso em: 17/ago/2010.

ROCHA, Elizngela Bispo. Relaes interpessoais: uma anlise empresarial e

social. Disponvel em: http://www.webartigos.com/articles/26749/1/relacoes-interpessoais. Acesso em: 16/ago/2010.
ROCHA, Mrcia. Os desafios do trabalho em equipe. In Revista Voc S/A, jun
2003, p. 54 a 63. Disponvel em: http://
progeal10.blogspot.com. Acesso em:
18/ago/2010.
SANTOS, Valdeci Monteiro dos. Aprendendo a
trabalhar em equi-

31

SEBRAE EM PERNAMBUCO
SEDE
Rua Tabaiares, 360
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