Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Interpessoais
Relações Interpessoais:
Somos totalmente responsáveis pela qualidade da nossa vida e pelo efeito exercido sobre
os outros, construtivo ou destrutivo, quer pelo exemplo, quer pela influência direta”.
Montapert
A grande maioria dos atritos, frustrações e ineficiências em nossas relações com as outras
pessoas é causada pela pobreza na comunicação...”
David I. Cleland
Índice:
OBJETIVO:......................................................................................................................................................... 4
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: ............................................................................................................................ 4
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................................. 5
CURRÍCULO DO PROFESSOR: ............................................................................................................................. 6
PARTE I - I TRODUÇÃO A RELAÇÕES HUMA AS: ............................................................................. 7
INTRODUÇÃO: ................................................................................................................................................... 7
O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS ? .................................................................................................................. 7
Relações Humanas: uma ciência do comportamento .................................................................................. 8
OS DEZ MANDAMENTOS DE UM MEMBRO DE GRUPO: ..................................................................................... 10
COMO PARTICIPAR DE UM GRUPO DE TRABALHO: ........................................................................................... 10
PROBLEMAS DE RELAÇÕES HUMANAS: ........................................................................................................... 11
TENSÕES E EVOLUÇÃO: .................................................................................................................................. 11
O que é tensão: .......................................................................................................................................... 11
Algumas das principais tensões nocivas: .................................................................................................. 12
PARTE II – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS RELAÇÕES HUMAAS ORGA IZACIO AIS: ........... 13
ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS: ........................................................................................... 15
UM POUCO DE HISTÓRIA: A PARTIR DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL: ................................................................ 15
A MODERNA ADMINISTRAÇÃO ....................................................................................................................... 16
Teoria da Burocracia - Max Weber: ......................................................................................................... 18
Administração Científica - Taylor ............................................................................................................. 21
Fordismo – Henry Ford ............................................................................................................................. 22
Escola Clássica - Fayol ............................................................................................................................. 24
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ................................................................................................................. 26
Origens: ..................................................................................................................................................... 26
Foco:.......................................................................................................................................................... 27
As 3ecessidades Humanas Básicas ........................................................................................................... 27
Características das Relações Humanas..................................................................................................... 27
Abordagem Humanística da Administração (Mary Parker Follet): .......................................................... 28
A CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM .............................................................................................. 29
PONTOS DE VISTA DE MAYO ........................................................................................................................... 29
QUADROS COMPARATIVOS:............................................................................................................................. 31
1. Pontos de vista de Mayo ........................................................................................................................ 31
2. Teoria Clássica e Teoria da Relação Humanas .................................................................................... 31
3. Escola Administrativa x Visão do homem: ............................................................................................ 31
EXERCÍCIOS: ................................................................................................................................................... 32
1. Questão:................................................................................................................................................. 32
2. Quadro de fixação: ................................................................................................................................ 32
OS ESTUDOS EM HAWTHORNE DE ELTON GEORGE MAYO (1880-1949) ......................................................... 33
Sala de Provas de Montagem de Relés ...................................................................................................... 34
Conclusões ................................................................................................................................................. 35
Programa de entrevistas ............................................................................................................................ 35
Sala de Observações de Montagem de Terminais ..................................................................................... 36
Conclusões da Experiência em Hawthorne ............................................................................................... 37
PARTE III - LIDERA ÇA: ............................................................................................................................ 38
INTRODUÇÃO: ................................................................................................................................................. 38
TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE ......................................................................................................... 38
TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA........................................................................................................... 38
TEORIA SITUACIONAIS DE LIDERANÇA ............................................................................................................ 39
LIDERANÇA..................................................................................................................................................... 39
LÍDER EFICAZ:................................................................................................................................................. 41
Apresentação:
Objetivo:
Entender os conceitos e as ferramentas relacionados às pessoas, assim como agir sobre
as relações que se estabelecem, dentro de uma organização, entre os indivíduos e
grupos/organizações e seus fatores determinantes.
Ementa:
Demonstrar a importância da interação entre o indivíduo e a organização; do papel do líder
nessas relações; da reflexão sobre o processo grupal, da administração de conflitos; da
capacidade na tomada de decisão e negociação, interna ou externa à organização.
Identificar a complexidade do universo individual e da organização como um todo: seus
aspectos macro-estruturais, filosofia, missão, cultura, valores, sistemas de gestão e o
“ajustamento” das pessoas, conciliando objetivos individuais e organizacionais.
Conteúdo Programático:
1. O indivíduo e o grupo.
• Visão estratégica do pessoal
• Motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais (Maslow, Herzberg,
McGreor, Vroom, Lawler, Archer, Rokeach e Mclelland)
2. Liderança e trabalho em equipe; mudanças comportamentais individuais e grupais; o
papel do feedback nessas mudanças e relacionamentos (recomenda-se que o
professor aborde apenas os aspectos comportamentais da liderança)
3. Tomada de decisão, planejamento, delegação e negociação
4. Administração de conflito
5. Fatores de pesquisa do clima organizacional
Estratégias de Ensino
O curso contará com equilíbrio teórico – prático por meio de exposições e discussão de
casos práticos utilizando:
• Aulas expositivas
• Aulas reflexivas com análise de casos
• Dinâmica de grupos, seminários, vídeos e debates
Estratégias de Avaliação:
Duas provas teóricas bimestrais e trabalhos individuais ou em grupo, mais o projeto PIM,
sempre envolvendo os assuntos voltados à gestão das organizações, sendo que a média
do semestre será constituída por 40% da nota da P1, 40% da nota da P2 e 20 % da
nota do PIM.
Bibliografia
Currículo do Professor:
Formação Acadêmica:
Bacharel em Adm de Empresas pela Universidade São Francisco de Assis.
Especialização em Administração Industrial – Fundação Vanzolini – Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo.
Atividade Profissional:
http://www.cantocidadao.org.br/
http://www.cantocidadao.org.br/voluntario.php?VoluntarioId=57
Introdução:
As relações Humanas ou Interpessoais são eventos (acontecimentos) que se
verificam no lar, escola, empresa.
O termo relações humanas é empregado para referir-se a Relações Interpessoais.
Onde houver duas pessoas, com certeza teremos um relacionamento. Diante do
crescimento demográfico, mobilidade espacial de indivíduos e de grupos, multiplicabilidade
de aspectos da vida moderna, número elevado de instituições e de grupos aos quais
pertencemos (às vezes até mesmo involuntariamente), contatos rápidos e superficiais que
necessitamos manter com diferentes pessoas de classes sociais, além de outros fatores,
vieram alertar os psicólogos, administradores, educadores e demais profissionais, quanto à
importância do estudo das relações humanas.
Relações Humanas
geram
Conflitos Escolhas
levam a
Tomada de decisão
resulta
Crescimento
1. Problemas:
Existem pessoas que não são capazes de praticar relações humanas legíveis. Essas
pessoas geralmente, apresentam comportamentos como os relacionados abaixo:
a. Não ouvem tão bem quanto falam;
b. Interrompem os outros, quando falam;
c. São agressivas;
d. Gostam de impor suas idéias;
e. Não compreendem as outras pessoas além de seu ângulo de visão
3. Compreender os outros:
A compreensão dos outros é o que denominamos empatia ou sensibilidade social.
Empatia é diferente de simpatia, de antipatia ou apatia.
No comportamento empático entendemos como o outro se sente e sua maneira de agir em
função desse sentimento, mas não nos envolvemos neles.
Empatia
Compreensão dos outros
Repertório
Relações
de
Humanas
Conduta
Flexibilidade Melhora a empatia e a Flex de
de comportamento:
Comportamento • Melhor conhecimento de si
• Melhor compreensão dos outros
Varia conforme a situação • Convivência em grupos
• Desenvolvimento de aptidões
para um relacionamento mais
eficiente
Conheça a si mesmo.
O mais difícil é justamente conhecer a si mesmo; para isto é indispensável
muita sinceridade, pois temos tendência a só procurar nossas qualidades e
defeitos dos outros.
Controle de si mesmo.
Para muitos o controle de si mesmo é difícil inicialmente, mas, aos poucos,
se torna um hábito, muito útil para melhorar as relações humanas.
Tensões e Evolução:
Hoje em dia, frente a civilização industrial, as perguntas ou títulos de artigos ou
livros são geralmente:
O que é tensão:
Como a solução acima é impossível por ser totalmente utópica, visto que sem
objetivos não conseguiríamos sobreviver; chegamos a conclusão de que a tensão faz
parte da vida pois é estreitamente ligada ao alcance dos objetivos. A tensão é a mola
mestra da evolução. Lembre-se que comer, beber e abrigar-se também são objetivos e
criam tensão para alcançá-los.
O convívio com as tensões está sendo habitual nos dias deste novo século. Por
isso cabe destacar, e nos preocuparmos com os perigos das TENSÕES NOCIVAS, as
quais nos levam às neuroses, úlceras duodenais, enfartos e demais doenças já tão
conhecidas e por nós vivenciadas.
b) Objetivos inalcançáveis.
crie metas menores / planos de curto, médio e longo prazo.
c) Objetivos imprecisos.
defina e materialize seus objetivos / fotos / detalhes...
• Enfoque Sociológico:
Guerreiro Ramos - sociológica, antropológica
Celso Furtado - essencialmente política
-enfoque interdisciplinar
-teoria de sistemas.
Não havia, há cem anos, a bioquímica, a genética e até mesmo a biologia era
incipiente. Havia a geologia e a botânica.
Não deve admirar, portanto, que a distinção entre química orgânica e química
inorgânica não seja mais significativa. Já se projetam polímeros inorgânicos em que o
conhecimento do químico orgânico é aplicado nas substâncias inorgânicas, como os
silicônios. Inversamente já se está projetando "cristais orgânicos" em que tanto a química
inorgânica quanto a física estão produzindo substâncias orgânicas. A antiga distinção entre
química orgânica e inorgânica está se tomando, por isso, rapidamente, em obstáculo ao
conhecimento e ao desempenho.
Por analogia, as antigas linhas entre a fisiologia e a psicologia têm cada vez menos
sentido, bem como as que separam o processo da economia, a sociologia das ciências do
comportamento, a lógica matemática e estatística da lingüística, e assim por diante.
Em realidade está se abandonando rapidamente uma visão cartesiana do universo,
segundo a qual a ênfase tem recaído nas partes e nos elementos, dentro de uma visão
global destacando o todo e os padrões, desafiando toda a linha divisória entre as áreas de
estudo e o conhecimento.
As instituições precisam ter condições de descartar-se do passado. Precisa de
liberdade para introduzir novas disciplinas e combinar disciplinas tradicionais de novas
maneiras.
No momento, encontramos uma nova visão na construção das conexões que ligam
modificações do capitalismo contemporâneo e seus reflexos excludentes nas formas de
trabalho e nos eixos fundamentais que organizam as culturas. De um lado, a globalização
da economia estabelece regras comuns pois difunde uma mesma matriz produtiva,
baseada nas novas tecnologias que eliminam a distância mas, por outro lado, criam
reações locais que surgem marcadas pela ampliação dos meios de comunicação e pelas
novas práticas sociais. As transformações das bases materiais dá vida deixam marcas
locais não visíveis (porque virtuais), mas que mudam as formas de ação e as orientações
básicas das culturas.
Coloca-se dessa forma a questão da identidade, ou das identidades, como um
núcleo resistente à homogeneização e que pode ser a semente das mudanças sócio-
culturais. Elas estão marcadas pela história de cada grupo, assim como pelas instituições
existentes, pelos aparatos de poder e pelas crenças religiosas. Nem todas desenvolvem
uma prática inovadora.
A globalização não apagou a presença de atores políticos. Criou para eles novos
espaços pelos quais se inicia um processo histórico que não tem direção prevista. A
criatividade, a negociação e a capacidade de mobilização serão os mais importantes
instrumentos para conquistar um lugar na nova sociedade que está se constituindo em
rede.
A Moderna Administração
A moderna administração surgiu no início do século XX, quando dois engenheiros
publicaram suas experiências. um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
que veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, com a
preocupação de aumentar a eficiência da industria por meio da racionalização do trabalho
dos operários. O outro engenheiro era francês, Henri Fayol (1841-1925)que veio a
desenvolver a chamada Escola Clássica da Administração, com a preocupação de
aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de
princípios gerais de administração. embora esses precursores da administração jamais se
tenham comunicado entre si e seus pontos de vista sejam diferentes, até mesmo opostos,
o certo é que suas idéias se complementam, razão pela qual suas teorias dominaram as
cinco primeiras décadas do século XX no panorama da administração das empresas.
A partir desses dois pioneiros, a pequena história da administração moderna pode ser
assim resumida nas seguintes teorias ou escolas que lhes sucederam
Weber é considerado, junto com Karl Marx e Émile Durkheim, um dos fundadores
da sociologia e dos estudos comparados sobre cultura e religião, disciplinas às quais deu
um impulso decisivo. A sua abordagem diferia da de Marx, que utilizou o materialismo
dialético como método para explicar a evolução histórica das relações de produção e das
forças produtivas. Contrastava igualmente com as propostas de Durkheim, que
considerava ser a religião a chave para entender as relações entre o indivíduo e a
sociedade. Para Weber, o núcleo da análise social consistia na interdependência entre
religião, economia e sociedade.
Um clássico reeditado
A ética protestante e o “espírito” do capitalismo foi publicada pela
primeira vez durante 1904 e 1905 numa revista alemã e reeditado
pelo próprio Weber em 1920. Na época, a Alemanha, berço de
ideologias protestantes, passava por um rápido crescimento
industrial. O texto de Weber analisa essa relação intrínseca entre a
religiosidade protestante e o sucesso do capitalismo. Uma nova
tradução da obra, feita diretamente do original em alemão, foi
publicada recentemente no Brasil. Ela reúne as duas versões em um
único texto, destacando as observações acrescentadas pelo autor
em 1920.
Origens
• A fragilidade e a parcialidade das teorias Clássica e das Relações Humanas, que
detinham uma visão extremista e incompleta sobre as organizações.
• A necessidade de um modelo racional que envolvesse todas as variáveis da
organização.
• O crescimento e a complexibilidade das organizações, passou a exigir modelos
mais bem definidos.
• A burocracia se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos
objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de eficiência.
Tipos de Autoridade:
• Poder: potencial para exercer influência
• Autoridade: probabilidade de uma ordem ser obedecida. Ter autoridade é ter
poder; mas ter poder não significa ter autoridade [principalmente quando não é
legitimada (aceita por todos)]
• Dominação: o governante acredita ter o direito do poder, e os governados a
obrigação de obedecer-lhe
Características da Burocracia:
• Caráter legal das normas e regulamentos: é uma organização ligada por normas e
regulamentos
• Caráter formal das comunicações: são registradas por escrito
• Divisão racional do Trabalho
• Impessoalidade: relação a nível de cargos, e não de pessoas
• Hierarquia: cada cargo inferior deve estar sob supervisão do cargo
automaticamente superior
• Rotina: o funcionário deve fazer o que a burocracia manda; não tem autonomia
• Meritocracia: a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica
• Especialização da Administração.: separação entre propriedade e administração
• Profissionalização
• Previsibilidade: prever as ações; através das normas
Disfunções da Burocracia:
• Internalização das regras: as normas passam de "meios para os fins"; os
funcionários adquirem uma viseira e esquecem que a previsibilidade é uma das
características mais racionais de qualquer atividade
• Excesso de formalismo e papelatório: necessidade de formalizar e documentar
todas as comunicações
• Resistência a mudanças
• Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam
• Categorização como base do processo decisorial: o que possui o cargo mais alto,
tomará as decisões independentemente do conhecimento que possui sobre o
assunto
• Superconformidade às rotinas
• Exibição de poderes de autoridade
• Dificuldade com clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização
• A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade
humana
Parecia não haver futuro para os automóveis do início do século 20: eram caros,
difíceis de dirigir e de fazer funcionar. Até que Henry Ford criou a fábrica moderna e um
carro simples, acessível e fácil de usar. Lançado em 1908, a 850 dólares cada, o Modelo T
foi um sucesso e foram vendidos 15 milhões em cerca de 20 anos. Ao contrário dos outros
modelos, não eram brinquedos quase artesanais para os ricos se exibirem e sim um
produto em série para usar todos os dias.
Para ter um produto mais barato, Ford inventou a linha de montagem. As várias
etapas de fabricação foram distribuídas ao longo de uma esteira rolante e cada empregado
deveria acoplar um componente padronizado. A idéia era evitar hesitações e perda de
tempo.
Gente de todos os Estados Unidos foi atraída pelo trabalho que era repetitivo e
cansativo, mas bem pago: cinco dólares por jornada de oito horas de trabalho - o dobro do
que se pagava na época por 12 horas.
Além de carros, Henry Ford fez escola, revolucionou a produção industrial no
planeta. e fez surgir uma classe média. Essas mudanças provocaram grandes
transformações econômicas e sociais. A visão empreendedora garantiu a ele lugar em
capítulos de todos os livros de administração e o nome de um modelo produtivo: o
Fordismo.
Com o avanço de Ford e seus concorrentes, de fornecedores de peças, de
revendedores e oficinas de reparos, os postos de gasolina e as estradas asfaltadas se
multiplicaram. Com o carro, as pessoas puderam viajar mais e morar longe das áreas
centrais. A poluição, o barulho, os acidentes e os congestionamentos substituíram outros
problemas urbanos: no início do século, os cavalos espalhavam em Nova York mais uma
tonelada de esterco e 200 mil litros de urina por dia.
Nascido e criado numa fazenda, passou a infância desmontando coisas,
especialmente relógios. Começou a carreira como mecânico, engenheiro e, depois, tornou-
se dono de um império com siderúrgicas, usinas, navios, ferrovia e minas de carvão.
Apesar de empresário genial, era mau administrador. Gostava da fábrica e não do
escritório. Não tinha paciência para balanços, detestava banqueiros e mantinha dinheiro
vivo no cofre.
Também não era muito bom em marketing. Durante 19 anos, produziu apenas o
Modelo T preto. Um dos slogans da campanha de vendas era exatamente esse: você pode
ter o Ford que quiser, desde que seja na cor preta. Lançou o Modelo A em 1927, com mais
cores, mas já estava sendo ultrapassado pela General Motors.
Ford sofreu seu primeiro acidente vascular cerebral em 1938, o que o afastou da
vida pública. Ele morreu aos 83 anos de hemorragia cerebral. O fordismo teve seu ápice
após a Segunda Guerra, e, nos anos 1970, houve queda da produtividade e lucros, o que
obrigou a uma revisão da filosofia produtiva criada e implantada pelo fundador do império
Ford.
Evolução
O modelo adotado por Ford passou por evoluções, resultantes do desenvolvimento
tecnológico e das transformações nas relações econômicas e sociais, que alteraram
também as demandas. A partir da década de 1970, iniciou-se uma revisão da doutrina de
Ford, o chamado pós-fordismo. Como características, esse novo modelo adotou a
flexibilização nas relações de trabalho e de consumo, passando-se à conquista de
mercados externos, à expansão de atividades para outros continentes e o "just in time",
que determina que as empresas devem produzir de forma rápida, eficiente, enxuta e
somente para atender demandas, sem a manutenção de grandes estoques.
Ainda assim, grandes mudanças introduzidas por Ford permanecem nas fábricas,
como a segmentação do trabalho. "Com sua filosofia de produção em massa, preços
baixos, altos salários e organização eficiente do trabalho, Henry Ford apresentou ao
mundo o maior exemplo de administração eficiente individual que a história conhece",
definiu o professor Reinaldo O. da Silva, em seu livro Teorias da Administração.
Características do Fordismo:
• Crediário: atrair o consumo (até para os próprios operários)
• Introduziu o marketing como nunca antes
• Aumentou os salários a padrões desconhecidos
• Reduziu a jornada de trabalho para 8 horas
• Criou a Produção em Massa, a Verticalização (extração da matéria-prima até a
comercialização do produto) e o "just in time" (não existe estoque, você produz o
que vende)
• Criou o trabalhador Ford (sob vigilância: hábitos dentro e fora da empresa)
9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo. É o princípio de comando.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e
humana.
11. Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo tanto melhor.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a
organização.
Para Fayol a empresa é analisada em uma estrutura de cima para baixo. Sua visão é
mais gerencial com resultados finais na produção enquanto que a visão de Taylor é na
produção e no operário para resultados na quantidade produtiva. Fayol complementa a
Administração Científica e a Teoria Clássica.
Foram Taylor, Ford e Fayol que implantaram diversos conceitos que até hoje
utilizamos para gerenciar pessoas e empresas, dos mais variados portes, em
qualquer lugar do planeta.
Homem Econômico
"o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e
materiais"
A organização era vista como um sistema fechado, isto é, os
indivíduos não recebiam influências externas.
O sistema fechado é mecânico, previsível de determinístico.
Esta teoria foi feita em oposição à Teoria Clássica, já que esta colocou a tecnologia e o
método de trabalho como as principais preocupações da administração.
Foco:
• Necessidade humanizar e democratizar a administração
• O desenvolvimento das ciências humanas (a importância da psicologia e da
sociologia no implante de um conceito administração.
Homem Social
O indivíduo é motivado pela necessidade de "estar junto" e ser
"reconhecido socialmente". As recompensas são simbólicas, e não
financeiras.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo
social. As mudanças tecnológicas, contudo, tendem constantemente a romper os laços
informais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar o operário do
espirito gregário, enquanto é o responsável pela sua produção.
Quadros comparativos:
1. Pontos de vista de Mayo
Exercícios:
1. Questão:
Discuta as implicações do fato dos fundadores da Escola Clássica de
Administração terem sido engenheiros e os da Escola de Relações Humanas terem sidos
psicólogos.
2. Quadro de fixação:
Complete o quadro abaixo com mais informações que você deverá pesquisar em
livros, internet e demais fontes de informações.
Aspectos Aspectos
Escola Nomes Características Positivos Negativos
No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da
Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica
contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar
de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho-
influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:
• Sala de provas de montagem de Relés
• Programa de Entrevista
• Sala de observações da montagem de terminais
Conclusões
Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era
desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos
seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a Ter
um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como
entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos
supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a
respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os
problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos
operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi
atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos
supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas
sensíveis mudanças no modo de supervisão.
As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em
perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito
curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus
problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e
caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.
O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários
agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia
detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por
interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu
supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia
sentir-se pressionado frente ao homem.
A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos
alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o
Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias
mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados
grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu
bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada.
Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma
certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário
pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia
poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para
estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experiência.
Introdução:
Nosso conhecimento estabelecido acerca de liderança é ao mesmo tempo esparso
e de origem recente. Mas isso não se deve a falta de interesse pelo assunto. É óbvio que a
sociedade se apóia em seus líderes e no desempenho de tais líderes. A influência exercida
por líderes eficientes é demonstrada com freqüência e de forma impressionante, em escala
nacional, pela história de todos os países e, em escala local, pelo passado de todas as
organizações.
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de
motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos
do grupo ou da organização.
Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da
liderança sobre o comportamento das pessoas.
Existem três principais teorias sobre a liderança:
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser
• poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo,
• poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder
• poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
Liderança
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental
que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são
responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização.Liderar não é uma tarefa simples.
Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso,
pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as
atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três
implicações importantes nesta definição.
De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que
os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança
ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não
são os mesmo conceitos. Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem,
desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento.
Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e
organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou
simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém,
em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder.
Em quaisquer definições de liderança, aquela que você gostar, sempre haverá uma
ou duas palavras, no máximo, que se retiradas, mudam o significado de liderança para
gerência, ou chefia. Vejamos:
Liderar fica sendo então algo como prover um significado ao trabalho que valha a
pena o engajamento das pessoas, que esse significado ajuda a sensação de pertencer,
mas, sobretudo, conceda a chance de participar com o seu próprio trabalho e esforço na
construção de algo que valha a pena engajar a sua vida. Neste caso, liderar é dar um
significado ao trabalho, que propicie o engajamento voluntário dos empregados. O que
também ajuda a definir a liderança:
Note que esta frase sobre liderança enfoca mais um dos processos - básico,
necessário e importantíssimo – da liderança, que é a construção do significado, é o que
engaja o empregado ao negócio, é o que faz com ele tenha vontade de obter os resultados
que o líder aponta, orienta ou indica. Mas a liderança não se resume a isso.
1. "A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas
são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito
necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes."
2. "O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores
fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim!"
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
Líder eficaz:
• Sensibilidade Situacional: deve saber como “ler” a situação.
• Gestão situacional: deve ter habilidade de mudar uma situação.
• Flexibilidade: dever ter flexibilidade de estilo.
LÍDER é todo indivíduo que, graças as sua personalidade, dirige um grupo social, com
a participação espontânea dos seus membros.
Questão:
1. Afinal, nascemos ou nos tornamos líderes ?
Motivação:
- ato de motivar;
- exposição de motivos ou causas;
- conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, de ordem fisiológica,
intelectual ou afetiva, que determinam um certo tipo de conduta em alguém.
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa deslocar-se,
mover-se.
• Qualidade.
• Conservação.
• Aprendizado.
• Valor.
• Divertimento.
• Curiosidade.
• Clientes são “convidados”.
• Trabalho em equipe.
• Divertimento para a família.
• Patriotismo.
Os valores, segundo Juran (1990), vão orientar o comportamento das pessoas que
trabalham na organização e que são responsáveis pelo sucesso individual e coletivo. As
pessoas muito bem sucedidas têm uma visão clara de seus valores pessoais; da mesma
forma, uma empresa bem-sucedida tem uma cultura organizacional fundamentada em
valores bem definidos. A qualidade resulta de um comportamento positivo dos empregados
e a melhor ferramenta para alcançar a excelência da qualidade é a mente humana que
interpreta e faz com que as coisas aconteçam, propõe melhorias e mudanças necessárias.
• os desejos individuais
• expectativas de alcançá-los.
É uma força que propele o individuo para um certo comportamento é uma função
multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele
resultado irá ocorrer, pela importância ou valor subjetivo atribuído pelo individuo aquele
resultado, é a relação entre a expectativa e os resultados esperados.
Para Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), o que motiva é o atingir de uma
meta, isto pode levar a uma motivação para novos desafios, ou seja, são os fatores do
próprio trabalho que funcionam como fatores motivadores, pois o homem busca descobrir
coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua existência. Neste
UNIP – Universidade Paulista 2º Semestre de 2009
Profº. Salvador Giglio Neto Página 44 de 90
000-Apostila DRI - 2009-02
Dinâmica das Relações Interpessoais
Por sua vez, Likert (1979), escrevendo sobre os novos padrões de gestão,
desenvolve o método conhecido como “Sistema 4” baseando em quatro premissas
básicas: alta cooperação, envolvimento nas decisões, junção das organizações formal e
informal e por fim, o autocontrole. Este padrão se baseia no princípio das relações de
suporte, em que se aproveita todo o relacionamento e experiência de pessoas como
suporte para as demais.
Auto-
realização
Auto-estima
(Ego-status)
Necessidades de Associação
(Sociais, Pertença, Amor)
Necessidades de Segurança
com intuito de melhor entender a motivação e conseguir levar a força de trabalho a elevar
o moral e aceitar os desafios propostos pela organização.
Ciclo motivacional
Outra diferenciação que deve ser feita é entre algo motivador e um fator de
satisfação. A motivação é definida como a inclinação para a ação que tem como origem
uma necessidade. O motivador é a própria necessidade enquanto o fator de satisfação é
alguma coisa que satisfaz esta necessidade. Um exemplo prático disso é a sede. Água é
um fator de satisfação da necessidade sede, o que motiva a pessoa a buscar a mudança
de estado é a sede e não a água. A motivação, portanto, nasce somente das necessidades
humanas e não de coisas que satisfazem estas necessidades, transferindo isto para o
ambiente de uma empresa, é possível oferecer fatores de satisfação como dinheiro,
reconhecimento ou promoção, mas não é possível motivar as pessoas.
Necessidade
Equilíbrio Tensão
Satisfação
As Pessoas x Organizações:
A tarefa da administração passa a não ser de motivar seus empregados, e sim
induzi-los a comportamentos positivos. A preocupação deve ser a de manter motivado o
trabalhador que chega motivado em seu primeiro dia de trabalho. As empresas não estão
mais investindo nos tradicionais programas de motivação, atualmente considerados gastos
desnecessários, para investir cada vez mais na capacitação de funcionários que já estejam
motivados.
Para o trabalhador não existe uma fórmula que possa ser aplicada a todos os casos
para se atingir a motivação. Mas algo é, sem dúvida, muito importante: a forma de encarar
o trabalho. Para se sentir motivado, deve-se gostar do que faz, ver significado naquilo que
faz e acreditar que aquilo é importante. Deve-se traçar objetivos e persegui-los sempre,
passando por cima de situações desagradáveis, pois elas não podem obstruir o foco
principal, pelo contrário, devem servir de incentivo a galgar novos espaços e melhores
condições de trabalho.
Quanto ao assunto Motivação não há um consenso por parte dos teóricos, embora
algumas idéias já tenham conseguido se libertar das correntes de teorias anteriores, agora,
comprovadamente ultrapassadas. Um dos erros cometidos por tais teorias era tratar a
motivação humana resolvível com alguma regra geral, obtida através de pesquisas
detalhadas sobre um determinado grupo-teste. Hoje, sabe-se, ou melhor, se reconhece
que o ser humano é único e que nossa estrutura neurofisiológica, nossas influências, a
maneira como nos inserimos no mundo, tudo isso influenciará nossa percepção e,
conseqüentemente, a motivação. Cada indivíduo tem um objetivo motivacional que é
perseguido de forma diferente, cabendo aos empregadores e interessados pesquisar sobre
as necessidades internas de cada trabalhador, com o objetivo de construir um
planejamento que lhes ofereçam fatores de satisfação que supram suas necessidades
interiores.
Alguns afirmam que sim, pressupondo que fatores externos, mesmo alheios à
vontade, são capazes de direcionar o comportamento; outros acreditam que ninguém pode
ser motivado, já que, mesmo podendo ser estimulada externamente, a motivação é um
estado de origem interna.
Leavitt, Dill e Eyrng (1973) argumentam que o homem é um ser social com uma
irrepreensível tendência à vida em sociedade, vive em organizações e em ambientes cada
vez mais complexos e dinâmicos. Contudo existe uma enorme variabilidade humana, em
que cada pessoa é um fenômeno multidimensional, sujeito a influência de grandes
As pessoas sendo vistas como pessoas, se sentem mais “gente” deixando a idéia
de descartável para uma idéia de valor humano, de importância. O tratamento é pessoal e
individualizado, elevando com isso o moral dentro das equipes de trabalho e o gosto pelas
atividades.
capital humano, na era do conhecimento, como base fundamental para o crescimento com
competitividade e inovação das organizações. Criatividade e inovação vêm através de
idéias, e idéias provêm do conhecimento e o conhecimento, por sua vez, está na cabeça
das pessoas. Organizações que vêem o futuro, precisam investir cada vez mais nesse
capital intelectual visando o seu progresso, seu crescimento e sua inovação.
Uma mudança está acontecendo dos ativos tangíveis para os intangíveis.
Empresas estão identificando indicadores para seus ativos intangíveis como o capital
humano – talentos e habilidades de sua equipe, onde pessoas passam a ser a prioridade
das empresas.
Não existe organização sem pessoas. As organizações são pessoas, são grupos
e são organizações. Gerentes administram pessoas, grupos e organizações, estes
gerentes são pessoas, membros de grupos e de organizações.
O valor das pessoas é motivo de estudos e preocupação ao longo dos anos. Vários
autores se dedicaram ao assunto. As organizações procuram entender e compreender as
pessoas que nela trabalham, para obter maior competitividade e se diferenciar entre elas.
Neste contexto, procurando entender as pessoas e seu valor, Rogers (1997) diz
sentir um forte receio de que o desenvolvimento das ciências do comportamento possa ser
utilizado para controlar o individuo ou para aliená-lo da sua personalidade. A sua
convicção é que estas ciências poderiam ser utilizadas para realçar o valor das pessoas
nas organizações. E este valor deve ser aproveitado com inteligência dentro das
organizações para o progresso institucional e individual. O capital intelectual deve ser
usado para o benefício de ambas as partes, pessoas e organizações.
Peter Drucker (1988) já afirmava que aquela era estava passando da linha de
produção para a linha de aprendizado. Neste cenário, onde as empresas estão cada vez
UNIP – Universidade Paulista 2º Semestre de 2009
Profº. Salvador Giglio Neto Página 53 de 90
000-Apostila DRI - 2009-02
Dinâmica das Relações Interpessoais
mais competitivas e as mudanças são cada vez mais rápidas, com as inovações
tecnológicas surgindo para facilitar a vida das empresas, é necessário pessoas capazes e
que saibam lidar com o inesperado e a inovação, nesta situação, os funcionários
comprometidos com a empresa tornam sua margem mais competitiva (Dessler, 1997).
Dertouzos (1989, p. 139) argumenta que “as empresas mais eficientes já notaram
que os aumentos de qualidade e de flexibilidade requerem níveis de comprometimento,
responsabilidade e conhecimento que não podem ser obtidos por coação ou aumentos
decorativos na política de recursos humanos”. O dinheiro por si só não pode comprar o
comprometimento do trabalhador.
Herzberg (1964) afirma que fatores como o pagamento e fatores higiênicos
resultam apenas em motivação de curto prazo. Alguns dos planos de incentivos
conhecidos dependem de vários outros fatores além do dinheiro. O pagamento torna-se
um círculo vicioso e desaparece assim que o incentivo é removido. Alguns outros
elementos que podem trazer comprometimento das pessoas: Enfoque nos funcionários,
nos diálogos de mão-dupla, a segurança do trabalho e a autonomia do trabalhador. É inútil
tentar criar comprometimento, se não houver a valorização das pessoas, confiança na
administração e respeito pela pessoa. Concordando que os planos de incentivos
dependem de vários fatores além do dinheiro
Moore & Ross (1978), argumentam que o plano Scanlon arquitetado em 1937, por
Joseph Scanlon, um funcionário do Sindicato dos Trabalhadores em Siderurgia dos
Estados Unidos, foi bem sucedido porque além da premiação financeira, foi enfatizada a
filosofia de cooperação de administração de pessoal, o sistema de envolvimento que
consiste em comissões de sugestões do trabalhador, envolvimento do funcionário, a
comunicação clara a todos os funcionários da missão da empresa e de todos os seus
dados financeiros, além disso, a empresa contava com funcionários competentes e
altamente qualificados.
Para Macedo & Póvoa Filho (1994, p. 43), motivação está assim definida:
“Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica,intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo, despertando sua
vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. A motivação surge de dentro das
pessoas, não há como ser imposta”. Segundo os autores a motivação é um fator
psicológico e intrínseco que nasce no indivíduo, não podendo ser incentivada ou
trabalhada. Por ser fatores psicológicos o próprio indivíduo despertará ou não o interesse
em fazer uma tarefa.
Caudron (1997) acredita que seguindo os passos acima poderá manter uma
equipe motivada para o alcance das metas e objetivos da empresa. É uma lista grande e
abrange vinte itens que o administrador poderá trilhar para conseguir uma equipe
motivada. A cultura da empresa deve ser considerada, levando-se em conta que o que
motiva uma pessoa não é o mesmo que motiva a outra pessoa e não há uma maneira
mágica para reconquistar ou conquistar o ânimo do funcionário. O mais sensato é
combinar uma série de atitudes essenciais que norteiam o comportamento humano. Fica
nas mãos da administração a identificação correta e sua aplicação em cada indivíduo na
organização.
Em 1938 Murray inicia seus trabalhos sobre a teoria motivadora de conteúdo que
introduz os conceitos de aprendizagem e de necessidades geradas pelo conhecimento.
Trabalhando na especificação de tais necessidades e na listagem das mesmas, surgiu
então a Tabela 1.
Maslow (1970) introduz a teoria sobre a motivação humana calcada nos exames
das necessidades básicas, aplicando o conceito de homeostase para mostrar que o
homem tende a agir buscando o estado de equilíbrio, agindo como um sistema auto-
regulado.
• Fonte
• Transmissor / Emissor
• Canal
• Receptor
• Destino.
COMUM Comunicação
A comunicação humana só existe quando se estabelece entre duas ou mais
pessoas um contato psicológico.
Tipos de Comunicações
• Verbais: a mensagem é constituída pela palavra.
Orais: são as ordens, pedidos, colóquios, “bate-papos”, comunicações
telefônicas, pelo rádio, debates, discussões, etc.
Escritas: são as cartas, jornais impressos, revistas, cartazes, etc.
Barreiras na comunicação:
Muitas vezes a comunicação deixa de efetivar-se por barreiras, “obstáculos”, que
restringem a sua eficácia, os quais podem estar ligados ao emissor, ao receptor, ou a
ambos, ou ainda a interferências presentes no canal de comunicação.
1. Opiniões e atitudes
O pai pede ao filho: “Vá a padaria da esquina, comprar pães”. mas o pai não
justifica qual o tipo de pão a ser comprado. O garoto terá neste caso livre conduta
para comprar o pão que ele quiser.
2. Egocentrismo ou Competição
Essas duas palavras, juntas, acarretam um monólogo coletivo, onde o que
predomina é o interesse individual e não o interesse do grupo.
Locutor está falando enquanto o receptor, “quem ouve”, rebate tudo o que o outro
diz, sem ao menos processar e analisar o que lhe está sendo dito.
Esta atitude é muito comum para pessoas egocêntricas e/ou competitivas, pois
esses indivíduos não aceitam ser o segundo plano, eles precisam estar sempre em
evidência.
3. Percepção
Para ter percepção com as coisas que nos rodeiam, precisamos, antes de tudo, é
ter sensibilidade. Sabemos que a nossa percepção é influenciada por preconceitos e
estereótipos. São esses fatores que nos predispõem a fazer com prestemos atenção ou
não no que nos é dito ou vice-versa, ou ainda é assim que fazemos que as pessoas
prestem a atenção no que falamos.
É através da percepção que “captamos os fatos e adquirimos informações com
auxílio de todos os sentidos”
A percepção não é estática; é um processo dinâmico a envolver não somente a
apreensão dos estímulos sensoriais, mas também a interpretação, por parte do receptor,
da realidade observada.
Uma característica da percepção consiste no seu caráter individual, isto é, cada
pessoa capta uma mesma situação de forma única e inteiramente particular.
Percebemos as situações de acordo com as nossas experiências anteriores,
nossas expectativas e necessidades, e também nos deixamos influenciar pelos fatores
circunstanciais.
A percepção é seletiva. Não percebemos, mas é através da percepção que
selecionamos com quem nos relacionamos. Começamos um relacionamento buscando
características que nos atraem no outro. Quando nos simpatizamos com alguém,
tendemos a ver e reconhecer somente as suas qualidades, eliminando quase que por
completo os seus defeitos, mas quando o indivíduo já não nos é tão querido, passamos a
realçar seus defeitos, não mais vendo qualidades mesmo que elas existam.
A percepção envolve a interpretação dos fatos que nos rodeiam, trazendo-nos
muitas vezes a devaneios, mesmo quando estamos acordados. Baseados nisso sabemos
que nós nos comportamos de acordo com aquilo que percebemos.
4. Frustração
Frustração é a situação provocada pela presença de um obstáculo no caminho da
realização de um desejo. O equilíbrio de uma pessoa caracteriza-se justamente pela sua
aptidão em superar as frustrações.
A aparência em geral, seja uma pessoa de hábitos limpo, asseado (a), com
vestimenta adequada para cada ocasião ou função profissional, cabelos, peles e unhas.
Uma aparência saudável demonstra que você está de bem com a vida e com as pessoas
que o rodeiam. Pessoas que não cuidam do seu visual geralmente acreditam não serem
muito bem aceitas na sociedade. E esta forma de desleixo é inconscientemente proposital,
uma forma de chamar a atenção, de agredir o outro.
O silêncio
O silêncio denota que alguma coisa não vai bem. O silêncio pode às vezes ser
necessário, mas não por muito tempo, quando se está num diálogo, pois o próprio nome já
responde, que são duas pessoas ou mais se comunicando, senão seria um monólogo.
Feedback x Exposição:
O Feedback consiste na solicitação ativa de informações a seu respeito que você
sente que os outros têm e você.
A Exposição, ao contrário, é o processo pelo qual a pessoa dá informações de si
mesma a outras pessoas
Critérios de feedback
Para tornar-se um processo útil, o feedback precisa, tanto quanto possível ser:
Questões:
Aspectos Gráficos:
• Papel (A4 – 210 mm X 297 mm)
• Espaçamento entre as linhas deve ser duplo e o espaço entre os parágrafos deve
ser o dobro do existente entre as linhas.
• Margens: Superior (2,5 cm), Inferior (2,0 cm), Direita (2,0 cm), Esquerda (3,5 cm),
Cabeçalho (1,8 cm) e Rodapé (1,8 cm) ou de acordo com a impressora utilizada.
• Fonte: Recomenda-se arial 12 para o corpo do texto.
• Cabeçalho: Identificação da Universidade, campus, turma, curso, em todas as
folhas (exceto da capa interna ao índice) sempre na mesma posição, com letras de
tamanho adequado (arial 8) respeitando a margem superior (também poderá ser
utilizado o logotipo da Universidade).
• Rodapé: Identificação do grupo (nome do grupo), em todas as folhas exceto capa
interna e folha de rosto, sempre na mesma posição, com letras de tamanho
adequado (arial 8), respeitando a margem inferior.
• Numeração de página:
o A numeração do trabalho inicia-se na capa interna como página 1.
o Anexos se existirem poderão ter ou não numeração distinta do restante do
trabalho.
Aspectos da Apresentação:
• Apresentar trabalho escrito conforme especificações acima.
• Desenvolver os principais tópicos em Power Point. (mesmo que não ocorra a
apresentação) e anexar uma cópia. (pode ser em preto e branco)
3. Modo da apresentação/abordagem:
30%
(criatividade, inovação e mensagem)
4. Formatação do trabalho
a) Capa identificadora (capítulos / membros)
b) Índice
c) Nomes em ordem alfabética
d) Identificação do grupo e do líder do grupo
30%
e) Conclusão do grupo e questões
f) Destaque do ponto mais importante do capítulo
g) Opinião do grupo sobre o desenvolvimento do
trabalho e membros do grupo (feed da
evolução.
Trabalho 001::
Leitura e interpretação cênica do livro: O MONGE E O EXECUTIVO
O Monge e o Executivo, uma história sobre a essência da liderança
Autor: James C Hunter
Editoria Sextante
Escopo do trabalho
1. Grupos de no mínimo 6 pessoas e máximo 10 pessoas.
2. Identificar os grupos com nomes (ordem alfabética).
3. Identificar o líder do grupo (fornecendo o nome e e-mail).
4. Apresentar o capítulo cabível a cada grupo na data determinada para a
apresentação. (segundo cronograma divulgado futuramente)
5. O tempo de cada grupo será proposto tendo em vista a quantidade de grupos e
será dividido em 2 partes: apresentação e debate entre a classe.
Objetivos/detalhamento:
1 Resumir o capítulo cabível ao seu grupo. (sugere-se a leitura do livro em sua
totalidade).
2 Preparar uma apresentação de aproximadamente 10 a 15 minutos e se preparar
para um debate de 5 a 15 minutos.
3 Entregar um trabalho escrito para o professor e um para cada um dos grupos da
sala.
4 Formatação do trabalho:
a. Trabalho deverá ser digitado, contendo uma capa identificadora do grupo e
do capítulo estudado, índice, nomes dos componentes, em ORDEM
ALFABÈTICA, turma, curso e identificação do líder.
b. O trabalho deverá conter um resumo do capítulo designado, com as idéias
apresentadas no livro debatidas, analisadas e CONCLUÍDAS com os
integrantes do grupo isto é, um roteiro das principais idéias, tópicos,
conceitos e pensamentos apresentados pelo autor bem como a
CONCLUSÃO DISSSERTATIVA do grupo.
c. É essencial que haja uma conclusão do grupo sobre o tema abordado.
(debatendo o apresentado pelo autor x entendimento do grupo)
d. Elaborar e anexar ao trabalho aproximadamente 10 questões, com as
respostas, para auxiliar a fixação dos conceitos tratados. (deverá fazer parte
do “corpo” do trabalho).
e. O grupo deverá ainda DESTACAR o ponto mais importante do capítulo e
formular um conceito/opinião a respeito do mesmo.
f. No final do trabalho o grupo deverá relatar a opinião deste estudo dando
sugestões, críticas ou comentários sobre o desenvolvimento e
relacionamento do grupo durante as atividades do trabalho. (feedback sobre
o relacionamento dos integrantes do grupo).
Sugestão de roteiro:
Considerações:
Avaliação:
(Olinda Silva).
(*) isomorfismo
[iso=igual/mesma; morphos=forma]
Introdução:
BSC é uma ferramenta para medir o desempenho dos negócios, com enfoque na
perspectiva de aprendizado e crescimento
Em um ambiente competitivo como o atual, onde a excelência empresarial é exigida
continuamente, o grande desafio do Sistema de Informação Gerencial, em face da
concorrência acirrada, está em fornecer informações corretas e oportunas para que os
gestores possam tomar suas decisões.
As empresas só terão êxito se investirem em seus ativos intangíveis e em sua
gestão. A Organização deve ser focada nos processos baseados nos clientes, inovação e
melhoria de produtos, serviços e processos que serão gerados por empregados
devidamente treinados.
Medir o valor de ativos intangíveis como esses é muito complexo para a
contabilidade. Em muitas empresas, o capital intelectual dos funcionários, os sistemas de
tecnologia da informação e a cultura organizacional vale muito mais do que os ativos
tangíveis. Diferente de ativos financeiros e físicos, os intangíveis são difíceis de serem
imitados pela concorrência, o que os torna uma poderosa fonte de vantagem competitiva
sustentável.
O Balanced Scorecard (BSC), através de suas perspectivas demonstra o
desempenho dos negócios, mesclando as informações financeiras (passadas) das
empresas com as informações futuras (visão estratégica), tornando-se uma ferramenta
indispensável para as empresas.
Balanced Scorecard
Na atualidade as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas
sustentáveis apenas com rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, as
organizações saíram da competição da era industrial e agora buscam por informações e
inovações capazes de lhes assegurarem a competitividade necessária para a era da
informação.
As empresas, da era da informação, estão baseadas em novo conjunto de
premissas operacionais: processos inter funcionais; ligação com clientes e fornecedores;
segmentação de clientes; escala global; inovação e trabalhadores de conhecimento.
A competição alicerçada no conhecimento, a capacidade das organizações de
desenvolver, estimular e obter ativos intangíveis é fator de extrema necessidade e
sobrevivência.
Em fase do exposto, na década de 90, os norte-americanos Kaplan (professor da
Universidade de Harward) e Norton (consultor associado) desenvolveram e estruturaram
um conceito de organização das informações que traduzem as estratégias da empresa em
um conjunto organizado de informações que são agrupadas em perspectivas financeiras,
operacionais, de mercado e ligação à infra-estrutura. Esse modelo foi chamado de
Balanced Scorecard. Apresentado inicialmente como ferramenta de monitoramento de
performance e controle da estratégia, evoluiu em seu potencial, passando a ser tratado
como uma ferramenta de gestão das Organizações.
Em linhas gerais, o BSC é um sistema de gestão baseado em indicadores que
impulsionam o desempenho, proporcionando à organização uma visão de negócio
abrangente, atual e futura. Procura traduzir a missão, a visão e estratégia da organização
em objetivos e metas diferenciadas de acordo com as quatro perspectivas: financeiras, do
cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O BSC funciona como um
painel de controle para empresa. Com ele é possível visualizar a Organização destas
várias perspectivas de uma só vez. Nesse painel, uma série de informações estratégicas
são organizadas num conjunto de indicadores que permitem localizar problemas, definir
rumos, prever turbulência e entender para onde caminha a empresa.
Função/Metodologia:
A metodologia criada por Kaplan & Norton, segundo suas próprias palavras, não é
mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores (gráficos) de um “painel
de controle” da empresa.
Segundo Campos (1998, p. 71-75), seria algo como o painel de Instrumento de um
veículo. Cada automóvel avião ou navio tem um painel de controle próprio, com alguns
medidores obrigatórios, como velocidade, pressão de óleo, nível de combustível e outros
indicadores específicos, talvez semelhantes, mas nem sempre idênticos. Alguns se
referem a este painel como “painel de Guerra”, uma vez que consideram que no mercado
as empresas estão em guerra pela sua perpetuação. Por sua apresentação gráfica e fácil
UNIP – Universidade Paulista 2º Semestre de 2009
Profº. Salvador Giglio Neto Página 73 de 90
000-Apostila DRI - 2009-02
Dinâmica das Relações Interpessoais
análise, o conjunto de medidas do cenário permite aos gerentes uma rápida e abrangente
visão da situação dos negócios.
A apresentação gráfica dos resultados financeiros resultantes de
ações já tomadas é complementada pelas medidas operacionais de
satisfação dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e
crescimento, ou seja, dos elementos básicos que conduzem a
empresa para o futuro desempenho financeiro do negócio.
Financeira,
de Clientes,
dos Processos Internos
do Crescimento e Aprendizado.
1. Perspectiva Financeira
Na elaboração do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negócios
vinculem seus objetivos financeiros à estratégia de empresa, servindo como foco para os
outros objetivos e medidas das outras perspectivas, fazendo parte de uma relação causa e
efeito.
Como a empresa é um sistema que em suas operações consome recursos e
entrega produtos e serviços, objetivando criar valor ao seu patrimônio. A perspectiva
financeira é o primeiro objetivo a ser desdobrado da estratégia, representando assim os
objetivos dos proprietários e acionista em relação ao desempenho econômico da empresa.
Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo
incremento do valor para o acionista. Assim a eficiência e a eficácia, são transformadas de
quantidades e volumes físicos em valores econômicos, para compor o lucro da empresa,
como variação positiva do seu patrimônio Líquido.
Os objetivos e medidas financeiras têm o papel de: definir o desempenho financeiro
esperado da estratégia da empresa, e servir de meta principal para os objetivos e medidas
de todas as outras perspectiva do Scorecard.
A Empresa ao longo de sua existência, passa por vários estágios. (Kaplan e
Norton, 1997, p. 49, identificaram três diferentes estágios do negócio, para os quais devem
ser definidos conjuntos diferentes de medidas, pois os objetivos são também diferentes.
Considerações Finais
Como o Balanced Scorecard é uma ferramenta utilizada para demonstrar o
desempenho organizacional muitas entidades estão buscando implementá-la como
estratégia tendo como foco a visão no futuro. Ele não representa substituição e muito
menos pretende eliminar os indicadores financeiros tradicionais, a intenção é de criar
novas perspectivas que irão criar agregar novos valores a longo prazo, pela interação das
perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e
crescimento.
O BSC não é uma lista estática de medidas, mas sim uma estrutura para o
gerenciamento de organizações voltadas para estratégia, que auxilia os gerentes a abrir o
campo de visão e compreender as interligações existentes entre as metas das diversas
funções.
O objetivo geral á comunicar a estratégia corporativa à toda entidade e
correlacionar com as recompensas pessoais; identificar; analisar os resultados obtidos em
relação as metas estabelecidas e dar o feedback. Pois nessa forma de gerenciamento,
destaca-se, como instrumento de maior importância, a construção de uma estrutura de
indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com a nova era
do conhecimento e que permita, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores
intangíveis frente aos tradicionais valores físicos.
Portanto, espera-se que a contabilidade acompanhe o ambiente da empresa e
adaptando-se as mudanças, auxiliando os gestores nos processos de planejamento,
execução e controle, e implantação do BSC como ferramenta imprescindível para se
alcançar os objetivos traçados pela organização.
3. Visão Sistêmica:
Fonte: artigo Visão além do alcance de Marcelo Aguilar (Revista Você S/A)
http://vocesa.abril.com.br/aberto/voceemacao/pgart_03_12032003_4754.shl
Existem diversas formas, mas, dentre as que eu conheço, considero duas melhores:
4. Pensamento Sistêmico:
por Vinci Amorim
Vinci Amorim é co-fundador do Projeto influence (http://influence.dev.java.net), uma
ferramenta livre para edição de Diagramas de Influência.
Eu: Tá, mas e o que acontece quando uma delas tem uma dúvida?
Você: Alguém por perto ajuda, oras.
Eu: Sim! Então esse grupo não é só um aglomerado de pessoas. Existe interação entre
os elementos desse conjunto.
Você: É.. Você disse a mesma coisa, só que com palavras mais complicadas. Onde você
quer chegar?
Eu: Interação. Influência. Algo ou alguém alterando os valores, comportamentos e
percursos de outra pessoa ou coisa. Você concorda que um grupo de estudos é um
sistema?
Você: Bom, se as pessoas são as partes e as interações as ajudas, acho que um grupo
de estudos pode ser realmente visto como um sistema.
Eu: Já reparou na quantidade de outros sistemas que convivemos? Sistemas políticos,
mercadológicos, religiosos. Isso sem contar os biológicos, psicológicos, etc. No dia a dia
de programador fazemos análise de sistemas, desenvolvemos sistemas e trabalhamos
com outros tantos. Poxa, já estava esquecendo dos sistemas operacionais!
Você: Como essa parte está de alguma forma influenciando outras partes, pode
ser que até o sistema todo fique alterado.
Eu: Pois é, e se essa alteração for um problema? Tipo um problema num sistema
financeiro, um problema num sistema de software, ou um sistema que é um simples grupo
de estudo... Qualquer tentativa de resolver o problema pode desencadear outros
problemas...
Você: Nossa, esse assunto está cada vez mais complicado. Repito: onde é que você quer
chegar ?
Eu: Com sistemas complexos é difícil entender a realidade. Resolver os atuais
problemas nem sempre é fácil. Garantir que as soluções de hoje não serão os problemas
de amanhã é ainda mais complexo. E que tal fazer previsões? Tentar prevenir novos
problemas? É possível?
Você: Nossa! Em sistemas grandes como uma empresa acho que é impossível!
Eu: Querendo ou não, se você leu até aqui acabou der infectado com o vírus do
pensamento sistêmico. A arte de tentar perceber o que está além do que podemos
enxergar pontualmente. A arte de sair da cidade para conseguir medir a altura das torres...
Você: Que doido!
Encontrar uma forma de representar os sistemas graficamente pode ser muito útil
para podermos entendê-los.
Influência
Uma coisa Outra coisa
O diagrama parece simples. E é! Se não fosse estupidamente simples não seria usado...
Do problema à representação
Imagine que você é dono de um cão e de um gato. Esses animais de estimação
vão tentar conseguir o maior cuidado e carinho possíveis. Para isso, vão estar o tempo
tentando atrair a sua atenção correndo, pulando, fazendo brincadeiras, etc. Mas para
fazerem isto, precisam estar dispostos. E para estarem dispostos, precisam estarem bem
alimentados. Suponha ainda que você tenha uma quantidade máxima de alimento a
oferecer. Sendo assim, para aumentar a comida do cão é necessário diminuir a comida
do gato. E, da mesma forma, para aumentar a comida do gato é necessário diminuir a
comida do cão.
Imagine agora que por algum motivo você passa a alimentar mais e melhor ao cão
que ao gato. O cão estará então mais disposto e, dessa maneira, poderá brincar mais que
o gato. Isso poderá reforçar ainda mais o alimento do cão, em detrimento ao alimento do
gato. Repare que assim a tendência é que o cão fique cada vez mais saudável, alimentado
e brincalhão. Repare ainda que se no início o dono tivesse alimentado mais ao gato que ao
cão essa situação poderia ser exatamente o inverso, estando o gato mais vigoroso e cheio
de vida.
Hei! Mas eu já vi algo parecido antes. Quer dizer que esses diagramas de influência
são tudo a mesma coisa?
Sim e Não. Você já viu um diagrama parecido com este pois ambos fazem parte de
um mesmo tipo de problema. Do mesmo tipo de padrão. Da mesma "lógica". Esse
comportamento sistêmico similar para fenômenos completamente diferentes é chamado de
arquétipo. O arquétipo que explica o fenômeno do cão e do gato e o fenômeno da
migração de VHS para DVD chama-se “Sucesso do Vencedor”. Em ambos casos temos
uma competição (cão versus gato, VHS versus DVD) por recursos escassos (alimento,
usuários). Nesse arquétipo a vitória de um implica no fracasso do outro. Quanto mais um
vence, mais ele tende a vencer. E o seu adversário tende a perder cada vez mais.
Dê tempo ao tempo
As influências geralmente não são instantâneas. Mas se o atraso entre a
modificação numa variável e o impacto deste evento for longo, esse atraso deve ser
indicado.
O céu é o limite
Para que algo funcione, não basta que tudo ocorra bem. É necessário que nada
atrapalhe. Não !.... Nem sempre isso é óbvio. Muito mais te espera.
Se você conseguiu entender a importância do pensamento sistêmico, como
escrever diagramas de influência e como a abordagem de arquétipos pode ser usada para
identificar possíveis problemas, certamente irá gostar do site www.systems-thinking.org.
Neste site você encontrará um bom material de apoio. Vinci Amorim é co-fundador do
Projeto inFlunce ( http://influence.dev.java.net ), uma ferramenta livre para edição de
Diagramas de Influência.
Origem da palavra
A palavra hólos veio do grego e significa inteiro; composto. Segundo o dicionário,
holismo é a tendência a sintetizar unidades em totalidades, que se supõe seja própria do
universo. Sintetizar é reunir elementos em um todo; compor.
Definição
A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma "imagem única", sintética
de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões
parciais abrangendo suas estratégias, atividades, informações, recursos e organização
(estrutura da empresa, cultura organizacional, qualificação do pessoal, assim como suas
inter-relações).
Importância
Todo empresário e o seu pessoal gerencial deveriam ter uma visão holística de sua
empresa. Essa visão possui diferentes ênfases e graus de abstração. No entanto, a visão
do todo (a imagem única) é essencial para que eles cumpram o seu papel. Algumas
empresas possuem pessoas com essa visão, e normalmente elas se destacam de suas
concorrentes. Porém uma grande parte dos dirigentes atingiu seu posto vindo de uma área
específica, trazendo assim uma visão distorcida do todo. É comum encontrar gerentes
empolgados com os recursos computacionais, outros achando que a solução está somente
na estrutura organizacional, outros que consideram suas máquinas e equipamentos como
sendo a salvação da empresa, etc...
Com uma visão holística é mais seguro tomar decisões relativas a uma das visões
específicas, pois a influência desta decisão sobre as outras visões da empresa é
observada à priori. Se esta visão holística for então formalizada, pode-se discutir
problemas específicos sem se perder a abrangência, nivelando-se o conhecimento entre
os participantes da discussão. No entanto, é impossível representar o todo de forma
completa. Este todo é algo abstrato, que forma uma unidade na mente dos dirigentes.
Pensar a empresa como um conjunto de Business Process (BP) é o formalismo existente
mais próximo para a obtenção da visão holística. Esses conceitos garantem a obtenção da
Integração de Empresas / CIM.
Artigos:
GARVIN, D. A.; (1995). Leveraging Process for Strategic Advantage. Harvard Business
Review. v. 73, n. 5, p. 76-90. (t:799).
ROZENFELD, H.; (1996). Reflexões sobre a Manufatura Integrada por Computador
(CIM). MANUFATURA CLASSE MUNDIAL: MITOS E REALIDADE .São Paulo ,1996. ( t:1)
Fonte:
http://dn.sapo.pt/2006/12/22/economia/sete_pistas_para_liderar_reunioes.html
CALVINO, Italo. Seis propostas para o próximo milênio. São Paulo: Cia das Letras, 1999.
GIANINI, Rivo. O global e o local. Os desafios para o educador gestor do século XXI. In.:
BELLO, José Luiz de Paiva. Pedagogia em Foco, Recife, 2000. Disponível em:
<http://www.pedagogiaemfoco.pro.br/adm01.htm>. Acesso em: dia mes ano.
MORIN, Edgard. Os sete saberes necessários à educação do futuro. São Paulo: Cortez,
1999.
MOTTA, Fernando C. Pertes. Teoria Geral da Administração: uma introdução. 20. ed.
WEIL, Pierre e ROLAND Tompakow. O Corpo Fala, Rio de Janeiro, Editora Vozes, 2005
Sites indicados:
http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/index.html
http://www.fpnq.org.br/
http://www.professorcezar.adm.br/
http://pesquisasonline.tripod.com/
http://www.pedagogiaemfoco.pro.br/adm01.htm
http://www.manchester.edu/
http://www.mh.etc.br/pedagogia_empresarial.html
http://www.ib.usp.br/ecosteiros/costao%20web/costao/rel_hum/rel_humanas.htm
http://www.fes.br/disciplinas/mkt/psic/Rela%E7%F5es%20Humanas.doc
http://pt.wikipedia.org/wiki/P%C3%A1gina_principal
http://recantodasletras.uol.com.br/artigos/164899
http://www.merkatus.com.br/