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Orçamento Empresarial
&
Análise de Projetos
Modelo Integrado de Planejamento
&
Controle de Gestão
Elaboração: Prof. Mário J. de O. Alexandre

Turma: Contábeis
Período: 2011.1
Texto : Unidade I 1
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos – Unidade 1
CIÊNCIAS CONTÁBEIS - FP - SERIADO

Turma: CON-FP 7 NA
Disciplina: ORÇAMENTO EMPRESARIAL E ANÁLISE DE PROJETOS
Período:JANEIRO A JUNHO/2011
Unidade I
1.Sistema empresa e processo de gestão
2.Planejamento aplicado ao Orçamento;
3.Contabilidade aplicada ao Orçamento;
4.Orçamento – Visão geral;
5.Orçamento de Vendas.
Unidade II “A melhor forma de

1.Orçamento de Gastos – Custos da Produção; prever o futuro é criá-lo”
2.Orçamento de Gastos - Despesas Operacionais; Peter Drucker
3.Orçamento de Caixa;
4.Demonstrativo de Resultado de Exercício Projetado;
5.Balanço Patrimonial Projetado;
6.Controle Orçamentário;
7.Análise de Projetos Empresariais.
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Parte Prática – Estudo de Caso
Tarefa – elaborar um plano orçamentário para uma empresa do tipo comércio e indústria.
Atividade – em grupo
Ferramenta - Utilização de Planilha Eletrônica: POE2011.xls – Plano de Orçamento Empresarial
POE - Menu Principal
Apresentação Unidade I
Retornar ao
Menu
Iniciar
Ajuda Unidade II
Orçamento Orçamento Orçamento

Vendas Gastos Resultados
Orçamento Orçamento Controle

Investimentos Caixa Orçamentário
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1. Sistema empresarial e o processo de gestão
Conceito de Empresa:
A atividade econômica concretiza-se na produção de ampla gama de bens e

serviços, cujo destino último é a satisfação das necessidades humanas. As atividades
produtivas numa sociedade contemporânea realizam-se por meio de numerosas
unidades de produção ou empresas, cada uma das quais emprega trabalho, capital e
recursos naturais, procurando obter bens e serviços.
A Empresa é a unidade de produção básica. Contrata trabalho e compra
fatores com o fim de fazer e vender bens e serviços.
Qual a função da Empresa? A visão econômica é a da produtividade,
lucratividade e rentabilidade do capital; é incipiente a utilização das funções social e
ambiental, não fazendo referência aos objetos com que trabalha, não levando em
conta.
O Objetivo Amplo da Empresa é a maximização dos seus resultados quando
da realização da sua atividade produtiva.
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As organizações empresariais interagem com a sociedade de maneira
completa. Uma empresa é considerada um sistema aberto em razão de sua interação
com a sociedade. Essa interação provoca influência nas pessoas, aumento nos padrões
de vida e o desenvolvimento da sociedade.
A empresa é um sistema no qual há recursos introduzidos,
introduzidos que são
processados, e há a saída de produtos e serviços.
serviços
“Toda empresa tem uma missão em relação à sociedade e a missão das
empresas corresponde aos seus objetivos permanentes,
permanentes que consistem em otimizar a
satisfação das necessidades humanas”
humanas (CATELLI, 1994).
Ambiente externo
Planejamento
Entradas Saídas
Controle Organização
Insumos Resultados
Direção
5
Empresa como um sistema aberto

Sistema
Macroambiente
de Gestão
Sociedade, Clima,
Governo, Cultura,
Educação, Economia
etc
Empresa
Ambiente Ambiente
Interno Relevante
Materiais, Clientes, Concorrente,
Equipamentos, Fornecedores, Tecnologias etc
Pessoas, Produtos e
Serviços etc 6
2. Planejamento aplicado ao Orçamento
Conceito de Planejamento Improvisada
Uma ação pode ser?
Pensada
Equação do Planejamento:
Ação = quanto – improvisada + pensada = + eficaz

Ação pensada = Planejar = é um processo
Planejar = 1 / Improvisação
Antes Durante Depois
Correção Revisão
Preparação
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Propósitos do Planejamento
• Pode ser definido como o desenvolvimentos de processos, técnicas e atitudes administrativas, as
quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes,
em função dos objetivos empresariais que facilitam a tomada de decisão no futuro, de modo mais
rápido, coerente, eficiente e eficaz.
• O exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo
decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e
desafios para a empresa .
• A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja, a
de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, que é não linear em face da haver
variabilidade nas empresas e nos sistemas econômicos.
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Princípios do Planejamento
Princípios Gerais
• o princípio da contribuição aos objetivos da empresa;
• o princípio da precedência, correspondendo a uma função administrativa que vem antes
das outras (organização, direção e controle);
• o princípio da maior penetração e abrangência: o planejamento provoca modificação em
pessoas, tecnologia e sistemas;
• o princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve procurar os
resultados e minimizar as deficiências.
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Princípios do Planejamento
Princípios Específicos Descentralizado Planeja quem executa
Abrangente O geral determina o particular
Participativo Permanente articulação interna
Integrado Integração com outras funções
Aberto Interage com o ambiente externo
Dinâmico Evolutivo, flexível e com regeneração
Estável Independente de situações ou pessoas
Permanente É um processo contínuo
Específico Sob medida
Prospectivo Preocupação com o futuro
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Tipos de Planejamento
Podem-se distinguir 3 tipos de planejamento:
•Planejamento Estratégico Longo Prazo
•Planejamento Tático Médio Prazo
•Planejamento Operacional Curto Prazo
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Tipos de Planejamento
Níveis Planejamento Planejamento Planejamento

Estratégico Tático Operacional
Prazo Mais Longo Mais Curto Mais Curto
Amplitude Mais Ampla Mais Restrita Mais Restrita
Riscos Maiores Menores Menores
Atividades Fins e Meios Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior Maior

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O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS
“INSTRUMENTO QUE PERMITA À ADMINISTRAÇÃO

TRAÇAR E MONITORAR METAS E OBJETIVOS DE FORMA
COORDENADA, QUER SEJA, A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS.”
ESTRATÉGICO
TÁTICO
(ORÇAMENTO)
OPERACIONAL
(PROJETOS)
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AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
PLAN. TÁTICO SISTEMA DE PLAN.

BASE DE DADOS INFORMAÇÕES OPERACIONAL
DO DESEMPENHO GERENCIAIS
PASSADO
PLAN.
ESTRATÉGICO
EXPECTATIVAS
DOS INTERESSES MISSÃO, PLANOS DE CONTROLE
INTERNOS OBJETIVOS, MÉDIO E ORÇAMENTO DO
ESTRATÉGIAS LONGO ORÇAMENTO
E POLÍTICAS PRAZOS
EXPECTATIVAS
DOS INTERESSES
EXTERNOS
REALIZADO
AVALIAÇÃO:
RISCOS, FORÇAS
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS
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O PLANEJAMENTO POSSIBILITA: COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES
DECISÕES ANTECIPADAS
COMPROMETIMENTO A PRIORI
POSSÍVEL MAIOR TRANSPARÊNCIA
DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA
POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO
FORÇA AUTO-ANÁLISE
PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO BENEFÍCIOS DE CURTO,

MÉDIO E LONGO PRAZOS
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LIMITAÇÕES
BASEIA-SE EM ESTIMATIVAS
DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS
A EXECUÇÃO NÃO É AUTOMÁTICA...
O PLANO NÃO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO
CONSCIÊNCIA E APRENDIZADO
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AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
FILOSOFIA VISÃO O NEGÓCIO DA

EMPRESARIAL MISSÃO ORGANIZAÇÃO
OBJETIVOS DE LONGO
PRAZO
(SWOT e BSC)
AMBIENTE AMBIENTE
EXTERNO INTERNO
PROJETOS ESTRATÉGIAS
PLANOS DE
LONGO PRAZO
CONTROLE
ORÇAMENTO ORÇAMENTÁRIO
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FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTOI : ANÁLISE SWOT
A Matriz SWOT corresponde aos termos em inglês: Strengths (Força), Weaknesses

(Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
O objetivo da Matriz SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a
intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças.
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças, pode-se
adotar estratégias que busquem a sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da
organização.
Matriz Oportunidades Ameaças

SWOT
Pontos Estratégia de Desenvolvimento: Estratégia de Manutenção:
Fortes •Mercado •Estabilidade
•Produção •Nicho de Mercado
•Financeiro •Especialização
•Capacidades
•Estabilidade
Pontos Estratégia de Crescimento: Estratégia de Sobrevivência:

Fracos •Inovação •Redução de Custos
•Internacionalização •Desinvestimento
•Joint Venture •Liquidação do negócio
•Expansão
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FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTOI : ANÁLISE SWOT
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FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTOI : BALANCED SCORECARD (BSC)
Situação
Atual
Balanced Scorecard é uma metodologia

disponível e aceite no mercado
desenvolvida pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992.
O BSC, é uma ferramenta contendo
uma visão integrada e balanceada da
empresa, permite descrever a estratégia de
forma clara, através de objetivos
estratégicos em 4 perspectivas (financeira,
mercadológica, processos internos e
aprendizado & inovação), sendo todos eles
relacionados entre si através de uma
relação de causa e efeito
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Planejamento e Controle de Resultados (PCR)
Plano x Planejamento
(Fase) (Processo)
O planejamento e controle de resultados (PCR) é definido como um
enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de
planejamento, coordenação e controle da administração.
O Planejamento e Controle de Resultados (PCR) envolve a preparação e
utilização de:
(1) Objetivos Globais de Longo Prazo;
(2) Plano Resultado de Longo Prazo;
(3) Plano Resultado de Médio e Curto Prazos;
(4) Sistema de Relatórios Periódicos de Desempenho.
Princípios do PCR: • Realista; • Flexível; • Atenção permanente na função planejar e
controlar
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Planejamento e Controle de Resultados (PCR)
O núcleo do conceito de PCR orienta-se diretamente ao da administração, ou seja,

o processo de tomada de decisão. A administração pode planejar, manipular e
controlar variáveis relevantes a vida da empresa, criando um modo de administrar;
A geração contínua de lucros por meio da manipulação dos fluxos de entrada e
saída pela administração é a essência do PCR.
Entradas Planejadas Saídas Planejadas

Coordenação
Recursos Humanos Produtos
Operações da Empresa
Planejamento de decisões Serviços
Capital Execução
Controle de Atividades Contribuições à
Matérias-Primas Acompanhamento Sociedade
Gastos Resultados Receitas
(Custos e Despesas) (Retorno ao Investimento) 22
Planejamento e Controle de Resultados(PCR)

A tomada de decisão no PCR compreende:
a) A manipulação das variáveis controláveis (são as que podem ser planejadas e

manipuladas pela administração
b) O aproveitamento dos efeitos das variáveis não-controláveis sobre receitas, custos e
investimentos (não podem ser influenciadas pela administração, mas não significa
que o planejamento não seja possível)
VariáveisRelevantes CurtoPrazo MédioPrazo LongoPrazo
I -E xternas C NC C NC C NC
.P opulação X X X
.P IB X X X X
.V endasIndustriais X X X X
.A tividadesC oncorrentes X X X
.LinhasdeP rodutos X X X
II-Internas C NC C NC C NC
.E m pregados- qualidade X X X
.E m pregados- quantidade X X X
.C apital -fontes X X X
.C apital -volum e X X X
.P reçodosP rodutos X X X
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.M étodosdeV endas X X X
Fonte: Welsch, p.26

As teorias do Planejamento e Controle de Resultados
a) A Teoria do Mercado = o controller interpreta o significado dos eventos

correntes(forças econômicas, sociais e políticas) e reage a eles. Reflete o papel
passivo e que apenas reage a eventos externos ;
b) Teoria do Planejamento e Controle = O Controller prevê os eventos futuros e
prepara planos realistas, utilizando as variáveis:planejar(potencialidades),
organizar(estrutura) , formar equipe(recursos humanos), dirigir(liderança) e
controlar(conformidade com planos e objetivos). Reflete um papel ativo, gerando
decisões deterministas, baseadas numa avaliação dos acontecimentos externos
futuros.
TeoriadoM ercado TeoriaP lanejamentoeC ontrole
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
O controller está totalmente sujeito O futuro destino da em presa pode
às forças econôm icas, sociais e de ser manipulado. P ortanto, pode ser
m eio am biente das políticas planejado e controlado. DEC ISÕES
vigentes. DEC ISÕ E S R EA TIVA S D INÂ MICAS (Prevê os eventos
(Interpreta o significado dos eventos futuros e prepara planos
ereageaeles). condizentes).
Fonte: Welsch, p.28 24


A função de planejamento no PCR em termos amplos compreende
uma hierarquia de objetivos:
1)Objetivos Gerais da empresa a longo prazo - econômicos, clientes, empregados e

proprietários;
2)Objetivos Específicos – linhas de produto e/ou serviços, áreas geográficas,
participação de mercado, administração de capital, retorno sobre o investimento,
margem de lucro e rotação dos ativos;
3)Estratégias Básicas – como agir, métodos de ação para atingir objetivos gerais e
específicos;
4)Planejamento Detalhado – decisões específicas para a implantação de estratégias
políticas e projetos;
5)Planos Formais de Resultados – resultados esperados, planos de projetos, plano de
resultados de curto, médio e longo prazos.
25
A função de Controle no PCR envolve as seguintes atividades:

Relatórios de Desempenho – (1) resultados reais, (2) resultados orçados ou
planejados e (3) as diferenças (variações) entre os dois primeiros;
Princípio de Administração por Exceção – concentrar a atenção nos itens
excepcionais ou incomuns que surgem nos eventos diários, semanais e mensais, de
comportamento anormal que exigem atenção do administrador (Princípio de Pareto)
Avaliação dos dados de desempenho – a avaliação de um resultado real deve basear-
se em algum padrão de desempenho. O valor real absoluto, se apresentando
isoladamente, certamente esclarece muito pouco.
O enfoque contábil tradicional tem consistido em comparar os resultados reais de
algum período passado; é inadequada por que:
(a) as condições podem ter mudado (reorganização, novos produtos, novos métodos,
variações de preços, volumes, mão-de-obra mais eficiente etc;
b) as classificações contábeis podem ser diferentes e c) o próprio desempenho
alcançado no ano anterior já pode ter sido insatisfatório. Uma comparação de
resultados correntes com os de um período passado só terá valor como um indicador
de tendências.
26

Os Princípios Fundamentais do PCR mais importantes são:
a) Envolvimento administrativo;
b) Adaptação organizacional;
c) Contabilidade por áreas de responsabilidade – plano de contas por centros de
responsabilidade;
d) Orientação para objetivos;
e) Comunicação integral;
f) Expectativas realistas- evitar o “cozinhar o orçamento”, introduzir um programa de
educação no uso de orçamentos;
g) Oportunidade- calendário definido para o planejamento formal, relatórios e outras
atividades, o planejamento deve ser um processo contínuo;
h) Aplicação flexível- permitir o aproveitamento das oportunidades favoráveis, não
ser “camisa de força”;
i) Reconhecimento do esforço individual ou de grupo;
j) Acompanhamento.
“A preparação de um plano de resultados geralmente é um processo de construção, reavaliação, demolição e reconstrução
que se desenvolve até o melhor plano de operações possível ter sido elaborado” (Welsch, 1996, p.62) 27
3. Contabilidade aplicada ao Orçamento
CONCEITO DE CONTABILIDADE
“É a ciência que estuda os fenômenos patrimoniais, financeiros e econômicos,
utilizando-se das técnicas de registro, análise e interpretação dos dados, gerando
informações para seus usuários”
Contabilidade Societária e Gerencial
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A Contabilidade é uma ciência que desenvolveu uma metodologia própria,

com a finalidade de:
a) Controlar o patrimônio das “aziendas”;
b) Apurar o rédito (resultado) das atividades das “aziendas”;
c) Prestar informações às pessoas que tenham interesse na avaliação da situação
patrimonial e do desempenho dessas atividades.
Lay-Out da Contabilidade
Método
Função Administrativa Função

Econômica
Controlar o Patrimônio Apurar o Rédito (Resultado)
Prestar Informações
Objeto=
Objeto patrimônio da entidade;
Campo da Aplicação=
Aplicação são as aziendas;
Azienda = incluem as empresas, cujo objetivo é vender bens e serviços, com a finalidade de
lucro; incluem, também, as entidades cujo objetivo não é obter lucro, mas simplesmente
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prestar serviços à comunidade. O Governo é também uma azienda.
Contabilidade Societária
Contabilidade Societária refere-se à contabilidade fiscal ou legal orientada para o
controle de ativos da companhia e geração das demonstrações financeiras.
Contabilidade Gerencial
Refere-se à contabilidade interna utilizada no auxílio ao controle e tomada de decisões.
Controle: “É um conjunto de ações de acompanhamento e correção de execução,

visando, de forma continuada, a condução das atividades nas condições estabelecidas
pelo planejamento, prevenindo afastamentos prejudiciais ao alcance dos objetivos e
metas, além de voltar-se para a obtenção de resultados cada vez mais otimizados.”
Tomada de decisões: “É um conjunto de ações adotado no curso do exercício do

Controle, a partir de informações estruturadas sob a forma de opções, obtidas de dados do
processo.”
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Diferenças entre as visões contábeis
Contabilidade Societária Gerencial
Usuários Internos e Externos: Administradores, Internos: Administradores de vários níveis da
acionistas, governo e outros interessados organização
Restrições Limitado pelos princípios gerais de Nenhuma limitação Legal

contabilidade e legislação
Enfoque no tempo Orientação para o passado: avaliação histórica Orientação para o futuro: uso formal de
planejamento, orçamento e registros
históricos
Prazo Não flexível: Geralmente determinado na Flexível: Pode ser determinado de acordo
legislação com a vontade e a necessidade do usuário
Relatórios Resumidos e com sua formatação determinadaDetalhados e formatados pelo usuário
Contabilidade Gerencial
É a contabilidade efetuada para atender às necessidades gerenciais da empresa, para
controle de custos e tomada de decisões (interna).
Suporta orçamentos, planejamentos e acompanhamento de desempenho de produtos ou
áreas de negócios, a fim de auxiliar nas análises empresariais e tomadas de decisões.
É também, a área da Contabilidade que trata dos gastos incorridos na produção de bens e
serviços.
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Gastos
Sacrifício financeiro com que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer,
sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).
Custos
Recursos consumidos no processo de produção de bens e Serviços.
Despesas
Bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para obtenção de receitas.
Investimentos
Gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuro(s) período(s)
Todogastoétransformadoemcusto, despesaouinvestimento
dependendodoseupropósitoouobjetivo.
Gastos
Custos
Classificação Despesas
Investimentos
Desembolsos: Pagamentos resultante da aquisição do bem ou serviço. 32

Regimes Contábeis (Competência e Caixa)
Regime de Competência
A receita será contabilizada no período em que for gerado, independentemente do seu
aniversário. A despes será contabilizada como tal no período em que for consumida,
utilizada, independente do pagamento
Ex; contas a receber, vendas a prazo.
Regime de Caixa
É conhecido nos períodos em que os respectivos fatos geradores ocorrerem, A receita
será contabilizada, no momento do seu recebimento, ou seja, quando entrar dinheiro no
caixa e quando sair dinheiro do caixa.
Contabilidade Interna
Relatórios de Centros de Custos, Relatórios de Custo do Produto, Orçamento
...
Contabilidade Externa
Balanço Patrimonial, Lucros Líquidos Acumulados, Lucros e Perdas... 33
BALANÇO PATRIMONIAL e SEGMENTOS DO PLANO ORÇAMENTÁRIO
+ +
PASSIVO
EXIGIBILIDADE
ATIVO
CIRCULANTE
CIRCULANTE Empréstimos
LIQUIDEZ
Caixa/Bancos Fornecedores
Contas a Receber Salários e Encargos
Estoques NÃO CIRCULANTE
NÃO CIRCULANTE Exigível a longo prazo
Realizável a longo prazo Financiamentos -CONTAS DE
Investimentos em controladas PATRIMÔNIO LÍQUIDO

RESULTADO
RECEITAS
+
+ CUSTOS/
Imobilizado Capital Social DESPESAS
Terrenos Reservas e Lucros Acumulados

Outros Imobilizados Lucro do Exercício
Intangível
-
PASSIVO TOTAL
ATIVO TOTAL
-
APLICAÇÕES ORIGENS 34
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO EXERCÍCIO - D.R.E
(+) Receitas de Vendas ou Serviços

(Deduzidos impostos s/ vendas e devoluções)
(-) Custos de Produção
(Gastos de fabricação ou produção)
(-) Despesas gerais
(Escritório, Administrativa, Comercial, Financeira)
(-) Perdas Eventuais
(Não operacionais)
= Lucro Bruto
(-) Participação de terceiros antes do lucro líquido
(“Fatia do Lucro” entregue ao Imposto de renda, participação dos
Administradores e gratificações aos empregados)
= Lucro Líquido Disponível
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4. Orçamento visão geral

ORIGENS
Origens na Administração Pública e no orçamento Público;
Nasceu nos países desenvolvidos a necessidade de planejar, diante da agressividade
mercadológica;
Utilizado pela primeira vez nos EUA em 1919 pelas empresas Du Pont e General
Mottors;
No Brasil a técnica orçamentária foi utilizada de forma incipiente pela primeira vez em
1950. Com mais frequência veio a ser utilizada a partir dos anos 70 em diante, nas
empresas estatais e multinacionais.
CONCEITOS DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL
O Orçamento é um instrumento elaborado pelas empresas, expresso em dados

quantitativos os quais representam objetivos e metas de um plano, analisando e
acompanhando sistematicamente, resultando sempre na atividade de controle
O Orçamento pode ser visto também como um conjunto de previsões de receitas e
fixações de despesas visando o controle do resultado empresarial(lucro); tem sempre por
base o Plano Global da Empresa; é o instrumento que alicerça os objetivos e o objeto da
função financeira na empresa.
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CONCEITOS DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Orçamento é a ordenação sistemática de eventos ligados ás atividades fim e/ou meio

de uma empresa determinar recursos previstos para determinado período;
Como instrumento gerencial, o Orçamento não deve ser uma peça “estática” e sim
“flexível”, objetivando adequar-se as mutações que ocorrem no âmbito da empresa
(surgimento de novos projetos ou eventos) ou no âmbito da região ou do país;
Em linhas gerais, o Orçamento por ser uma expressão quantitativa detalhada dos
objetivos de uma empresa, representa uma estimativa do melhor uso dos recursos
disponíveis;
O Orçamento consiste em um relatório formal e quantitativo dos planos e políticas da
administração para um determinado período, sendo utilizado com diretriz ou projeto para
aquele período(WELSCH);
A elaboração do Orçamento é calcada em premissas básicas previamente estabelecidas
em consonância com a política global da empresa, através de programações físicas e
monetárias
37
Vsão

CONCEITO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL
O Orçamento,
Orçamento portanto, representa:
•Uma atribuição de objetivos e metas;
•Uma atribuição de responsabilidades;
•Um reflexo da evolução econômica e sua tendência;
•Um modelo macroeconômico de recursos, a nível de empresa;
•Um modelo econômico associado a um conjunto de modelos internos da empresa:
modelo matemático, modelo contábil, modelo de planejamento, modelo informatizado.
Cuidados prévios com o Orçamento:

Orçamento
1)Estimar, realisticamente, suas programações, considerando as seguintes “implicações”:
No País= Governo, Fornecedores, Clientes e outros;
No Exterior=Governo(Ex. liberação de guias importação),
Fornecedores, Clientes, Transporte e outros.
2)Existência de Planos Estratégicos ou programas bem definidos;
3)Estudar as condições econômicas do país e projetá-las realisticamente;
4)Dimensionar o desenvolvimento das atividades gerenciais da empresa em função de
uma data-base.
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VANTAGENS DO ORÇAMENTO EMPREARIAL
1. Permite a racionalização do uso de recursos próprios e de terceiros;
2. Permite uma análise mais apurada de custo/benefício;
3. Fixa responsabilidade gerenciais nos diversos níveis da empresa; coordena as
atividades e setores;
4. Permite a avaliação dos resultados das políticas estabelecidas;
5. Fixa um objetivo a atingir, define o caminho e fornece os meios para a aferição do
desempenho alcançado;
6. Possibilita a definição do fluxo de investimentos e de caixa da empresa;
7. Obriga a análises antecipadas das políticas da Empresa;
8. Auto-análise periódica da empresa;
9. Obriga a administração a planejar economicamente a utilização dos recursos;
10. Organização da Contabilidade no sentido de informar históricos apropriados e
adequados;
11. Expressar em dados numéricos os planos da empresa;
12. Verificar o progresso ou retrocesso no sentido da realização dos objetivos
13. Determinar o “lucro líquido projetado” para o exercício seguinte
14. Determinante para a “tomada de decisão” empresarial.
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DESVANTAGENS DO ORÇAMENTO EMPREARIAL
1) Não disponibilidade dos itens citados nas “Bases para obtenção das vantagens”;
2) Falta de definição do processo de elaboração do orçamento;
3) Falta de cooperação dos usuários do sistema;
4) Supervisão e administração deficientes;
5) Retardamento na definição das premissas básicas e das instruções gerais para a
elaboração do orçamento;
6) Falta de flexibilidade suficiente na reformulação das estimativas;
7)Falta de entrosamento entre as áreas envolvidas na elaboração do orçamento;
8)Papelada e detalhes excessivos;
9)Período de projeção longo demais;
10)Técnicas inadequadas de previsão;
11)Análise inadequada dos resultados e ineficiência na apuração das causas das
“variações” ;
12) Os dados contidos no orçamento são estimativas;
13) O “custo” do sistema orçamentário;
14) Se não houver um sistema de Controle, o orçamento empresarial torna-se uma “peça
decorativa” para a organização. 40

TIPOS DE PREPARAÇÃO DE ORÇAMENTOS
ORÇAMENTO INCREMENTAL
A primeira abordagem é chamada ORÇAMENTO INCREMENTAL.

INCREMENTAL Os
dados do ano anterior são tomados como base e ajustados de acordo com as
variações esperadas nos preços, custos e níveis de atividades. Uma crítica
freqüente a essa análise é que ela pode eternizar ineficiências, além de não
incentivar o pensamento renovador.
ORÇAMENTO BASE ZERO.
ZERO
Uma abordagem mais gerencial, especialmente para questionar

procedimentos burocráticos redundantes, diz para começar o orçamento com uma
folha em branco, é o ORÇAMENTO BASE ZERO. ZERO
Essa técnica ignora a experiência anterior e requer que o gerente
questione todos os itens de despesa para só então determinar se os mesmos
deveriam ou não existir, além de seu nível exato. A maior objeção feita ao
sistema base zero é o tempo e o esforço demandados à sua execução. A solução
encontrada por algumas organizações é fazer o orçamento base zero no intervalo
de alguns anos, intercalando-o com o sistema incremental.
41

TIPOS DE PREPARAÇÃO DE ORÇAMENTOS
ORÇAMENTO CONTÍNUO
A técnica predominante é a do Ciclo Orçamentário Anual, com atualizações
anuais, geralmente entre os meses de setembro a dezembro.
O objetivo da técnica do ORÇAMENTO CONTÍNUO é atualizar o orçamento
operacional continuamente. O processo é acrescentar no fim de cada ciclo um novo
período, que pode ser um mês, trimestre ou semestre.
O Orçamento Contínuo cobre um plano de 12 meses, substituindo, normalmente,
o período atual ao seu término pelo mesmo período no futuro, isto mantém constantemente
os gestores e empregados no processo orçamentário, de forma que condições variáveis
sejam incorporadas no momento oportuno.
O Orçamento Contínuo é baseado em um prazo movente que se estende em
função de um período fixo. Quando um período termina, outro é acrescentado ao final do
ciclo. Quando o mês atual termina, outro é acrescentado no futuro. O Orçamento Contínuo
pode ser utilizado, conforme figura abaixo, revisado e reprojetado mensalmente, mediante o
abandono progressivo do mês encerrado e a adição do mês futuro equivalente.
CICLO ANUAL 2006 2007 2008

2006 2007 2008 42
CICLO CONTÍNUO

ÁREAS DE RESPONSABILIDADE
a) Centro de Responsabilidade(CR)
Segmento de Operações da empresa; é uma unidade geradora de resultado do
fluxograma organizacional;
b) Centro de Investimento(CI)
É também uma unidade geradora de resultado, acrescentando-se uma mdd do ativo ou
PL a elas disponíveis para gerar esse resultado; o desempenho é medida com base em
taxas de retorno (Resultado/Investimento).
c) Centro de Custo (CC)
Situação de controle efetivo do volume de despesas na realização de diferentes níveis
de produção.
d) Plano de Contas por CR
Deve-se implantar um Plano de Contas que atenda as necessidades de informações
para fins de planejamento e controle da empresa. Deve-se segregar os setores da empresa
em áreas de responsabilidade.
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Fases de Elaboração do Processo Orçamentário
Tempo Zero 0 TEMPOS
Dados 1
Análise do
Orçamento 2
Composição 3
do Orçamento
Análise da 4
Proposta Orçamentária
N S
Implantação 5 44

Tempo Zero
Constituição da Comissão de elaboração do orçamento. A composição implica em pessoal técnico dos
Departamentos Financeiro, Contábil, Industrial, Marketing e outros setores operacionais da Empresa. É
necessário, ainda, um espaço físico, material de expediente e equipamentos.
Tempo 1
Levantamento dos dados e informações principais:
Balanço
Séries Históricas
Informações Físico-contábeis
Outras informações estatísticas
O levantamento dos dados pode ser visto de acordo com o seguinte quadro:
COMISSÃO ORÇAMENTÁRIA
FORMULÁRIOS
DA
SISTEMÁTICA
ORÇAMENTÁRIA
SETORES OPERACIONAIS 45

Tempo 2
Análise dos Planos Estratégicos, Tático e Operacional e das informações coletadas,
visando alcançar as metas da empresa.
Tempo 3
Processo de elaboração do Fluxo Orçamentário:
# Histórico das realizações;
# Premissas;
# Previsões - estimativas p/ próximo exercício;
# Planilhas Eletrônicas (cálculos, tabelas etc);
# Relatório preliminar.
Tempo 4
A proposta orçamentária (relatório preliminar) é encaminhada aos
órgãos de decisão : (sim) - se aprovada segue p/ implantação ;
(não) - não aprovada retorna para tempo anterior.
Tempo 5
Implantação da Proposta Orçamentária para o próximo exercício;
preparação do relatório final
46
COMPONENTES DO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO
Objetivos e Metas
Orçamento de Resultados
Orçamento Vendas Orçamento Gastos Custos Orçamento Gastos

da Produção
Despesas Operacionais
Produtos
Matéria-Prima Despesas Administrativa
Mercado Mão-de-Obra Direta Despesas de Vendas
Custos Indiretos Outras Despesas
Custo Produto Vendido
Orçamento de Investimentos
Orçamento de Caixa
Orçamento DRE Projetada
Orçamento Balanço Patrimonial Projetado 47


MODELO INTEGRADO
Demonstração Índices
1 Demonstrações Balanço Resultado Econômicos
Financeiras Patrimonial Exercício Financeiros
2 Orçamento
Operacional
Orçamento Orçamento Orçamento

Premissas de de de
Resultado Caixa Investimento
Planilhas Produto N Contas a Máquinas

3 Pagar
Auxiliares
Contas a Veículos,
Produto B Receber Terrenos,
etc. etc.
Produto A
...
48

Receita Bruta de Vendas
Estrutura do Orçamento da DRE (-)Deduções da Receita Bruta
=Receita Líquida
(-)Custo das Vendas
=Lucro Bruto
(-)Despesas Comerciais
(-)Despesas Administrativas
=Lucro Operacional
(-)IR
=Lucro Líquido
Estrutura do Orçamento de Investimentos.
Investimentos
Investimentos
- Contas do Ativo Permanente
Origem dos Recursos
- Recursos Próprios
- Recursos Terceiros
Estrutura do Orçamento de Caixa.
Saldo Inicial
(+) Entradas ou Ingressos
(-) Saídas ou Desembolsos
= Saldo Final
49
5. Orçamento de Vendas
CONCEITUAÇÃO
O Orçamento de Vendas assume um papel significativo dentro do sistema
orçamentário global da empresa, em vista de sua interdependência com outras funções da
empresa.
A precisão do orçamento de vendas se deve a:
a) Determinação do potencial de mercado, no âmbito de demanda, pesquisa de mercado e
de consumidor e em níveis de preços;
b) Esforço para alcançar os objetivos e as metas fixadas no plano de lucros;
c) Elaboração do orçamento de vendas realistas.
O Orçamento de Vendas relaciona os produtos a serem distribuídos pela
empresa e os respectivos segmentos mercadológicos e os objetivos se dirigem para a
venda de seus produtos, fonte geradora de lucros. A partir do mesmo são elaborados os
demais orçamentos da empresa (Gastos, Resultados, Caixa e Investimentos).
PREPARAÇÃO DO ORÇAMENTO DE VENDAS

Devem ser observados os seguintes procedimentos:
a) Análise e avaliação do potencial de mercado (consumidor, concorrencial e fornecedor);
b) Análise e avaliação das condições econômicas do país (variáveis exógenas, fatores
macroeconômicos e financeiros)
c) Análise e comportamento histórico das vendas.
50
ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA
As estratégias mercadológicas que podem ser utilizadas pela empresa estão
vinculadas ao planejamento e às políticas do produto.
As principais decisões envolvidas no planejamento do produto são:
a) Qualidade;
b) Tamanho, forma e aparência;
c) Rótulos, marca e embalagens;
d) Fixação de preços;
e) Adição, eliminação e modificações
Nestes termos, o planejamento do produto consiste nos aspectos de marketing –
planejamento envolvido em vender o produto ou serviço, no lugar certo, ao tempo certo, na
quantidade certa e ao preço certo.
Quanto às políticas do produto que deverão ser observadas:
a) Seleção do produto dentre a linha de produção da empresa;
b) Influência da moda (sazonalidade do produto);
c) Produtos novos (lançamentos);
d) Embalagens (apresentação);
e) Usos;
f) Novos usos e/oi novos ingredientes (usos alternativos).
Outro aspecto muito importante que deve ser estudado é o Ciclo de Vida do
produto (introdução – crescimento - maturidade – saturação - declínio - rejuvenescimento).
51
Projeção Quantitativa do Mercado Projeção Qualitativa do Mercado
Projeções Históricas e Correlações Desenho do Produto
Embalagem
Medidas e Tendências
Promoção e Publicidade
Demandas por zonas
Distribuição
Projeção de Mercado
Orçamento Operacional de Vendas
Orçamento Orçamento Orçamento Orçamento Orçamento

Capital Salários Publicidade Promoção Distribuição
Plano Geral de Operações de Vendas
52
O Plano de Vendas é o alicerce do planejamento periódico numa empresa,

empresa pois
praticamente todo o restante do planejamento da empresa baseia-se nas estimativas de
vendas.
As vendas representam a fonte básica de entradas de recursos monetários;
De acordo com o planejamento global de resultados, o planejamento de vendas deve
ser preparado tanto a longo prazo quanto a curto prazo:
Planejamento de Vendas a Longo Prazo

Reflete um modelo de 3 estágios:
10- Um modelo de previsão para a economia como um todo;
20- Um modelo de previsão para determinar o volume vendas do negócio;
30- Um modelo especial para avaliar o potencial de mercado da empresa.
Planejamento de Vendas a Curto Prazo

É estruturado por responsabilidades na área de marketing.
53
CONDICIONANTES BÁSICOS
É necessário que se proceda a um acurado diagnóstico da empresa e de seu “macroambiente” , visando a
identificação das restrições internas e externas às vendas da empresa.
RESTRIÇÕES INTERNAS - Que problemas ou limitações terá a empresa internamente para atender a
procura por seus produtos ou serviços? exemplos: capacidade produtiva insuficiente; pessoal não
habilitado; dificuldades para obtenção de fundos para capital de giro, entre outras. Essas repercussões
precisam ser detectadas para que se possam avaliar os reflexos sobre as vendas da empresa.
RESTRIÇÕES EXTERNAS- Averiguar a política econômica (restrição ao crédito e/ou taxa de juros) do
país ou países relacionados ao mercado em que está inserida a empresa; averiguar a restrição de mão-de-
obra e provável ação dos concorrentes da empresa atuais ou potenciais (ex.: casos de espionagem
industrial).
OBJETIVOS DO ORÇAMENTO DE VENDAS
O objetivo principal de um plano de vendas é expressar o julgamento da administração em relação às
receitas futuras da empresa, com base em:
a) o conhecimento das condições atuais da empresa;
b) o meio externo;
c) o impacto dos objetivos sobre a própria empresa;
d) as estratégias da administração tanto a longo prazo quanto a curto prazo.
# O Plano de Vendas contém 3 sub-orçamentos: o plano de marketing,
marketing o plano de promoções de vendas e
publicidade e o plano de despesas de vendas. 54
ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO DE VENDAS
Estabelecer as bases por meio da formulação de :
a) Objetivos da empresa;
b) Estratégias da empresa;
c) Previsões de vendas
Preparar um plano de vendas por meio da elaboração de:
d) Um plano de promoção de vendas e publicidade;
e) Um plano de despesas de vendas;
f) Um plano de marketing
POLÍTICAS DE PREVISÕES DE VENDAS

Para que os objetivos de marketing sejam atingidos é necessário que se tomem algumas decisões
básicas nas áreas de : preços, produtos, distribuição e propaganda.
POLÍTICA DE PREÇOS
Visão de Welsch
Duas relações básicas devem ser consideradas:
(1) as estimativas da curva da demanda, ou seja, em que medida o volume de vendas varia de acordo com
o preço de venda;
(2) a curva de custo unitário, que varia com o nível de produção. Portanto, as relações entre preço, custo e
volume exercem influencia substancial sobre a estratégia de venda que deve ser adotada pela empresa. 55
ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO DE VENDAS
POLÍTICA DE PREÇOS
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Proposta Aumento Aumento
inicial 10% preço 10% volume
Unidades 5.000 5.000 5.500

Preço Unit. Venda 2,00 2,20 2,00
Receita 10.000,00 11.000,00 11.000,00
Custos Fixos 3.000,00 3.000,00 3.000,00
Custos Variáveis 4.000,00 4.000,00 4.400,00
Custos Totais 7.000,00 7.000,00 7.400,00
Lucro _______ ________ ________

Avaliação:
Qual a melhor alternativa?
56
POLÍTICAS DE MARKETING
Para que os objetivos de marketing sejam atingidos são necessários que se tomem decisões
básicas em quatro áreas fundamentais: Preço, Produto, Propaganda e Distribuição.
POLÍTICA DE PREÇOS:
PREÇOS
Para a determinação de preço são utilizados basicamente dois métodos:
a) Custos: consiste na identificação e apuração de todos os gastos que são atribuídos a determinado
produto ou serviço. O método de custo divide-se em:
Custos fixos (são aqueles que incorrem quer haja fabricação ou não)
Custos variáveis(são aqueles que só ocorrem quando o produto/serviço é fabricado).
b) Concorrência: baseia-se nos preços praticados pelos concorrentes e na relação entre preço e a
participação de mercado.
POLÍTICA DE PRODUTO:
PRODUTO
Estabelece as decisões básicas quanto a inclusão, modificação ou eliminação de produtos ou linhas de
produtos. Envolve aspectos ligados a embalagem, tais como: tamanho, desenho, formato, unidades por
embalagens, cores, etc.
POLÍTICA DE PROPAGANDA:
PROPAGANDA
Define os produtos prioritários, as campanhas publicitárias a serem feitas, os veículos a serem utilizados
(TV, Radio, Jornal, Revista, Cartazes, etc).
57
POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO:
DISTRIBUIÇÃO
Fornece os “caminhos” que levarão os produtos do fabricante ao consumidor final, ou seja, trata
dos intermediários, dependendo também do quadro de vendedores da empresa,
empresa denominado de
Processo de Distribuição: Produtor->Atacadista->Varejista->Consumidor.
Produtor->Atacadista->Varejista->Consumidor
MÉTODOS DE ESTIMAÇÃO DA PROCURA FUTURA
KOTLER cita seis métodos de previsão de procura, agrupados em três bases de informação:
MÉTODO BASEADO NO QUE SE DIZ:
a) Levantamento de intenções de Compradores:

Consiste basicamente em perguntar aos compradores potenciais, quanto eles desejam encomendar de
determinado produto, em que período de tempo e em que condições.
b) Levantamento de Opiniões de Vendedores:
Consiste na previsão de vendas feitas pelo vendedor, com base em relatórios, contendo quantidades
vendidas a cada cliente nos últimos meses.
c) Levantamento de Opiniões de Especialistas:
Levar em consideração opiniões de revendedores, consultores etc.
58
MÉTODO BASEADO NO QUE SE FAZ:
Baseia-se em levantamento de produto em pequena escala, em determinada região escolhida como
representativa do mercado total.
MÉTODO BASEADO NO QUE SE FEZ:

São métodos que se utilizam de instrumental matemático e estatístico na determinação de fórmulas que
expliquem o “comportamento das vendas passadas” da empresa e que possam também ser aplicadas
para projeções futuras:
a) ANÁLISE DE REGRESSÃO
É uma técnica estatística que permite calcular o valor de uma grandeza em função de outra ou
combinações de outras, sendo necessárias séries históricas das vendas e de outras variáveis. Exemplo:
Utiliza-se o método dos mínimos quadrados através dos diagramas de dispersão.
y Presente
x
Y = B + AX
x x x
x x x
x x x x Y representa as vendas e X representa uma
Passado Futuro X grandeza qualquer que se acredita mantenha
uma relação causal com as vendas. 59
b) ANÁLISE DE TEMPO:
TEMPO
Nas funções de procurar de um modo geral, podemos identificar 4 forças atuantes, a saber:
tendência (t) , ciclo (c), sazonalidade (s) e fator aleatório (a):
Y = T x C x S x A (forma multiplicada) ou
Log Y = Log T + Log C + Log S + LogA (forma aditiva).
Tendência (t)
Representa um comportamento geral das vendas durante um longo período de tempo e pode ser uma
tendência de aumento, declinio ou de estabilidade;
Ciclo (c)
Representado por um comportamento ondular das vendas, percebidos por longas séries de tempo;
Sazonalidade(s)
Reflete os movimentos das vendas durante o ano, causados por peculiaridades das estações ou épocas do
ano;
Fator Aleatório(a)
Agrega demais forças atuantes não identificadas ou não classificadas anteriores.
60
CRITÉRIOS DE DETALHAMENTO DO PLANEJAMENTO DE VENDAS

Os critérios de detalhamento do orçamento de vendas são três: Tempo, Área geográfica e
produto.
a) Tempo = distribuição de vendas anuais por trimestre civil, mensais, semestrais ou anual.
b) Área Geográfica = Orçamento de vendas por regiões; é aconselhável quando a empresa atua em mais de um
mercado.
c) Produtos ou Famílias de Produtos= Quando são numerosos utiliza-se famílias de produtos , exemplo:
1o Critério - Processo fabricação (matéria prima) ;
2o Critério- Processo Comercial (preço de venda ou tipo de cliente)
61
8 - ANÁLISE FINAL DO ORÇAMENTO DE VENDAS

Departamento Aprovação S
Área de de da Implantação
Marketing orçamento Diretoria
9 - APLICAÇÃO DO ORÇAMENTO DE VENDAS

Fórmula: Quantidade do Produto x Preço do Produto (+ Estimativas % de vendas)
Complete o quadro abaixo de vendas, conforme premissas básicas estimadas para o mês de março de
199x : crescimento das vendas em 10% e crescimento no preço de venda unitário de 5%.
Jan Fev Mar Total do Trim.

Orç. de Vendas
Produto “A” ............... 80.000 110.000
Preço de Venda............ 18,00 18,00
Total do Trimestre....... 1.440.000 1.980.000
62
Referências
WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. 4 ed. São Paulo, 1983
PADOVEZE, Clóvis. Planejamento Orçamentário. 2 ed. São Paulo: Cengace

Learning
63

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Princípios Específicos Descentralizado Planeja quem executa

Abrangente O geral determina o particular

Participativo Permanente articulação interna

Integrado Integração com outras funções

Aberto Interage com o ambiente externo

Dinâmico Evolutivo, flexível e com regeneração

Estável Independente de situações ou pessoas

Permanente É um processo contínuo

Específico Sob medida

Prospectivo Preocupação com o futuro

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Níveis Planejamento Planejamento Planejamento

Prazo Mais Longo Mais Curto Mais Curto

Amplitude Mais Ampla Mais Restrita Mais Restrita

Riscos Maiores Menores Menores

Atividades Fins e Meios Meios Meios

Flexibilidade Menor Maior Maior

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O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS

“INSTRUMENTO QUE PERMITA À ADMINISTRAÇÃO

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PLAN. TÁTICO SISTEMA DE PLAN.

2. Planejamento aplicado ao Orçamento

O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS

O PLANEJAMENTO POSSIBILITA: COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES

POSSÍVEL MAIOR TRANSPARÊNCIA

DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA

POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO

PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO BENEFÍCIOS DE CURTO,

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O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS

DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS

A EXECUÇÃO NÃO É AUTOMÁTICA...

O PLANO NÃO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO

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FILOSOFIA VISÃO O NEGÓCIO DA

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A Matriz SWOT corresponde aos termos em inglês: Strengths (Força), Weaknesses

Matriz Oportunidades Ameaças

Pontos Estratégia de Crescimento: Estratégia de Sobrevivência:

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