1

SUMRIO

INTRODUO..............................................................................................................3 1 CONFLITO CULTURAL ...........................................................................................5 1.1 As Organizaes Diante da Cultura..................................................................................7 1.2 Os Conflitos e a Empresa .................................................................................................8 1.3 Caractersticas do Conflito................................................................................................9 1.4 Alguns Procedimentos para Gerenciar Conflitos ...........................................................10 2 CONCLUSO..........................................................................................................13 REFERNCIAS ..........................................................................................................15

RESUMO

O conceito de organizao pressupe a interao entre os indivduos, por meio das relaes sociais que se desenvolvem com base nos princpios e nos objetivos definidos na prpria estrutura organizacional. As relaes sociais de um grupo ou de um conjunto maior de pessoas e as crenas que compartilham que orientam as suas aes, como as duas dimenses bsicas das organizaes sociais: a estrutura social e a cultura. Assim, na considerao dessas dimenses, entende-se que a estrutura organizacional estabelecida por meio de padres interativos, cujos fundamentos se baseiam em significados compartilhados pelos indivduos. O termo cultura pode ser relacionado com diferentes nveis de manifestao, como a cultura de um povo ou de um pas. E neste artigo nos aproximaremos da cultura nas organizaes, como a administrao dos conflitos internos melhora a capacidade pessoal e profissional. Palavras chave: Conflito cultural. Cultura organizacional. Mudana organizacional.

ABSTRACT

The concept of organization requires the interaction between individuals through social relationships that are developed based on the principles and objectives defined in the organizational structure. The social relationships of a group or a larger group of people, who share the beliefs that guide their actions, as the two basic dimensions of social organizations: the social structure and culture. Thus, in consideration of these dimensions, it is understood that the organizational structure is established by means of interactive patterns, whose foundations are based on meanings shared by individuals. The term "culture" can be related to different levels of manifestation, as the culture of a people or a country. And this article will approach the culture in organizations, such as management of internal conflicts, improve personal and professional capacity. Key words: Cultural Conflict. Organizational culture. Organizational change.

INTRODUO

O que vamos apresentar neste trabalho um pouco sobre o conflito nas organizaes e antes de tudo devemos entender o que conflito, que nada mais do que percepes e interpretaes divergentes das partes sobre um determinado assunto. sempre visto como algo negativo, um rompimento, um fim. Pela nova ordem sistmica, o conflito um meio, uma oportunidade de reconstruo de realidades. Conflitos existem desde o incio da humanidade, o mesmo fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos. Quando positiva, permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados nveis, os conflitos no so necessariamente negativos. A maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. Portanto, cabe ao gestor de Recursos Humanos aptido para gerenciar conflitos, entre outras tarefas que ter de desempenhar no seu dia-a-dia. importante ressaltar que, atualmente, tal aptido exigida para qualquer profissional, pois muitas empresas j extinguiram a rea de Recursos Humanos ou a transformaram numa rea com abordagem estratgica, o que acarreta aos responsveis pelas diversas reas da empresa saberem gerenciar os conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar, tambm, que o setor de atuao, o tamanho da organizao, tipo de gesto, objetivos organizacionais, misso, valores, estrutura organizacional, estratgias implementadas, entre outros fatores, podem influenciar um conflito. Nesse sentido, as empresas que no souberem gerenciar os conflitos culturais entre seu pessoal podero estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter reduzida sua participao no mercado; no desenvolver novos produtos; ter arranhada sua imagem perante o pblico-alvo; prejudicar o clima organizacional que, segundo (CHIAVENATO, 2005), constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica, caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes.; se faltar energia, animo e disposio no pblico interno, afetar toda a empresa. Cientes disso, os profissionais, por intermdio da Administrao, estabelecem planos estratgicos dentro do contexto da Gesto de Conflitos, atravs do entendimento do problema e do planejamento para sua soluo.

1 CONFLITO CULTURAL

O conceito clssico de cultura formulada por Taylor, (apud HORTON & HUNT, 1980), afirma que Cultura aquele todo complexo que inclui conhecimento, crena, arte, moral, direito, costumes e outras capacidades e hbitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade. Em outras palavras, cultura tudo que socialmente aprendido e partilhado pelos membros de uma sociedade. (SCHEIN, 1992), ainda conceitua cultura como: Um padro de premissas bsicas compartilhadas que o grupo aprendeu medida que resolvia seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerada vlida e, portanto, para ser ensinada aos novos membros como o meio correto de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. J (ROBBINS, 1996), conceitua o termo como: Uma percepo comum compartilhada pelos membros da organizao; um sistema de significado compartilhado. Analisando essas categorias da cultura, nota-se que a estabilidade estrutural do grupo est implcita. Quando alguma coisa cultural no somente compartilhada, mas profunda e estvel. Outro elemento que conduz estabilidade a padronizao ou integrao das categorias num grande paradigma que junta s vrias categorias num nvel mais profundo. A cultura de alguma forma implica que os rituais, clima, valores, e comportamentos aglutinam-se num todo coerente. Essa padronizao ou integrao a essncia do que se entende por cultura. Assim a melhor maneira de pensar sobre cultura encar-la como o conhecimento compartilhado acumulado de um grupo, abrangendo elementos cognitivos, emocionais e comportamentais da estrutura psicolgica do grupo. Toda aprendizagem em grupo reflete os valores de algum. Quando um grupo criado ou enfrenta uma nova tarefa, desafio ou problemas, a primeira soluo proposta reflete as premissas individuais de alguns membros do grupo sobre o que certo ou errado, o que funcionar ou no. Os indivduos que prevalecem que podem influenciar o grupo a adotar certa abordagem do problema sero identificados como lderes ou fundadores. Porm, o grupo no tem ainda nenhum conhecimento compartilhado em funo de que no possui uma ao consensual para o novo problema. Portanto, nesse caso o que quer que seja proposto somente pode ter o status de valor sob a tica do grupo, independentemente de quo convincente o proponente seja ou acredite naquela

soluo. At que o grupo como um todo tenha realizado a ao e observado seus efeitos, no h nada que corrobore que aquela ao a adequada. Por exemplo, se as vendas esto declinando numa organizao, o gerente pode sugerir o aumento da propaganda, porque acredita que ela aumenta as vendas. O grupo por no ter experimentado essa situao anteriormente, encarar a ao como uma declarao de valor do gerente. O que ele props pode ser questionado, debatido, desafiado e testado. Se o gerente convence o grupo sobre a validade daquela ao, e ela funciona, e se o grupo compartilha a percepo de sucesso, ento o valor percebido de que a propaganda aumenta as vendas inicia um processo de transformao cognitiva (SCHEIN, 1992). Num primeiro momento haver a transformao em um valor compartilhado ou crena e finalmente uma premissa compartilhada (se a ao continuar a ser bemsucedida). Se esse processo de transformao ocorre e ele somente suceder, se a soluo proposta continuar a funcionar, implicando em grande medida a correo da ao e, portanto refletir um preciso retrato da realidade. Assim, os membros do grupo tendero a esquecer tudo aquilo que eles no tinham certeza e que o curso de ao proposto foi debatido e questionado. Se os valores adotados so razoavelmente congruentes com as premissas bsicas, ento a articulao desses valores em uma filosofia operacional pode ser til em conduzir o grupo para um objetivo comum, servindo como fonte de identidade e misso. Frequentemente uma lista de valores no padronizada, alguns se contradizem e so contraditrios com o comportamento observado. Assim, muitos aspectos do comportamento no so explicados, deixando uma sensao que e possvel entender uma particularidade da cultura, mas no t-la sob controle. Para lograr tal intento deve-se penetrar no nvel mais profundo de compreenso: o nvel das premissas bsicas (SCHEIN, 1992). A mente humana requer estabilidade. Portanto, qualquer desafio ou questionamento de uma premissa bsica resultar em ansiedade e resistncia. Nesse sentido, as premissas bsicas que compem a cultura de um grupo podem ser encaradas nos dois nveis, individual e de grupo, como mecanismos de defesa, que permitem que o grupo continue a funcionar. O reconhecimento dessa conexo importante quando h necessidade de mudar a cultura de um grupo, em funo de que no mais fcil mudar o comportamento grupal do que o individual.

1.1 As Organizaes Diante da Cultura A partir do surgimento de inmeras transformaes polticas, culturais e sociais percebidas no decorrer deste sculo, emergiu entre as organizaes a necessidade de tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas, visando sua vitalidade num mercado muitas vezes delas restrito. Sabendo desta necessidade muitos lderes passaram a analisar avaliar e identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitao e adaptao de mudanas, para ento, perceber as dificuldades, e necessidades individuais de cada colaborador e partir para a prtica tentando entusiasm-los com o quesito mudanas em seus afazeres. As organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e interagem com ele, recebendo dele influncias e influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizaes so agentes que contribuem para esse intercmbio constante, sendo seus valores componentes para a formao da cultura da organizao. Tratar de cultura e organizao referir-se tipicamente ao padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos (MORGAN, 1996). A organizao se distingue, porm, dos demais sistemas sociais pelo seu alto nvel de planejamento. Em funo disso, ela utiliza tambm um alto nvel de controle, que inclui presses ambientais e valores, assim como, expectativas compartilhadas, mas especialmente a aplicao de regras, cuja violao, muitas vezes, implica em penalidades. Um dos pontos importantes da perspectiva sistmica da organizao a boa compreenso dos conceitos de papis, normas e valores, principais componentes de um sistema social. Quanto a papis, acrescenta-se serem aqueles que descrevem formas especficas de comportamento associadas com dadas tarefas. So, portanto, padres de comportamento exigidos de todas as pessoas que participam de um dado relacionamento funcional. As normas, por sua vez, so expectativas gerais de carter reivindicativo para todos aqueles que desempenham papis em um sistema. Os valores, finalmente, so justificaes e aspiraes ideolgicas mais generalizadas. Ento, papis, normas e valores, consubstanciados compem as bases da integrao do sistema e, portanto, da empresa (MOTTA, 2000).

Nesse aspecto, o entendimento cultural na organizao passa a ser as expectativas sociais mais amplas trazidas pelos insumos humanos que desempenham papis no subsistema tcnico. (CHIAVENATO, 1983). 1.2 Os Conflitos e a Empresa Hoje, cada vez mais, a empresa impe-se em complexidades, em necessidades de serem competitivas, para, no mnimo, manterem-se vivas, tornando-se dinmicas e inteligentes. A relao empresas e mercado, produo e demanda qualidade e satisfao, vo se somando evoluo de um quadro complexo de mutaes na sociedade ps-industrial. Consequentemente, a cada momento novos conflitos internos vo se manifestando, s vezes de forma positiva, outras vezes negativamente. Mas, em todos os casos, requerem que os conflitos sejam administrados, para ento, serem conhecidas as suas causas, da mesma forma que os efeitos, que podem servir de reflexes e norteamentos para novos caminhos e planos. Atualmente, um dos grandes focos de Recursos Humanos nas empresas a reteno de talentos, pois no h dvidas de que as pessoas e seus talentos incrementam as estratgias, agregam valores e fazem as coisas acontecerem. Da as empresas acabarem disputando sempre o mesmo perfil de profissional. Nas organizaes, as pessoas costumam agruparem-se em funo de algum interesse comum ou em razo da coincidncia de valores e modos de pensar. Mesmo quando ocorre essa identidade, no h como evitar conflitos, pela simples razo de que a competio est no cerne da condio humana, notadamente em uma sociedade onde a diferenciao entre as pessoas naturalmente cultivada e estimulada. So muitas as histrias de empresas, em todos os cantos do mundo, que tm feito enormes investimentos de tempo e de recursos na introduo de modernas tcnicas de gesto, mas sem resultados animadores. So muitos os fracassos. Mas h tambm muitos sucessos, devendo ser observados, que as empresas que obtm esse sucesso, geralmente so empresas, que tm conceitos mais humanizados sobre os seus trabalhadores, entendendo-os e administrando-os de forma racional.

1.3 Caractersticas do Conflito Vrias pesquisas apresentam o conflito como o desacordo que conduz a uma luta de poder. O conflito se instala quando h divergncia de idias, quando o papel por desempenhar choca-se com os princpios de outras pessoas. impossvel eliminar os conflitos: eles fazem parte da condio humana. O homem conflita consigo mesmo, procurando superar-se (GALO, 2005). Nestas consideraes, interpreta-se que, tanto do ponto de vista lxico como administrativo, percebe-se os conflitos, como sendo impasses, embates entre pessoas ou mesmo os momentos crticos de altercaes, mas, que, pelos efeitos que podem gerar, carecem de serem administrados. Vale tambm ressaltar que, fazendo ligaes de fatos e observando o conflito sob a perspectiva da chamada Teoria dos Jogos, ao se prescrever frmulas e modelos para a antecipao de solues em situaes marcadas pelo conflito do tipo ganha-perde, no se tem prevista a possibilidade de ganhos mtuos entre as partes. Nas organizaes, o conveniente que a vitria no seja de um ou de outro conflitante, mas do objeto maior, da empresa. Portanto, devendo haver acordo, aceitao e respeito de ambas as partes, para a harmonia do todo (VON NEUMANN e MORGENSTERN, 2001). No so poucos os autores, em que a viso predominante dirigida por certo determinismo econmico e pela postura voluntarista, em que a estratgia tomada como um conjunto de tcnicas racionais concebidas para se conseguir algum controle sobre o ambiente. Essa viso pode ser interpretada sob a categoria epistemolgica do planejamento estratgico, o qual se caracteriza pelo tratamento da estratgia como uma concepo linear focada na execuo de um plano deliberado pela alta gerncia e centrada na dimenso econmica do processo de competio, baseada apenas na racionalidade instrumental do mercado. Contudo, o gerenciamento estratgico ocorrido a partir das crises estruturais da dcada de setenta, tem sido incorporada noo de adaptao entre estrutura e estratgia, privilegiando presses competitivas da estrutura setorial e o foco nos denominados core business. Mesmo assim, permanece a postura de que possvel antecipar as ameaas ou oportunidades de competio, bem como o enfoque exclusivo na dimenso tcnico-econmica do processo de formao das estratgias organizacionais.

10

1.4 Alguns Procedimentos para Gerenciar Conflitos Para que melhor se compreenda a gesto do conflito, razovel que no se esquea a existncias das diferenas individuais que, como j foi dito, implica valores, percepes e consideraes morais diferentes, e que nem todos tm acesso s mesmas informaes, nem possuem o mesmo vivencia mento. A posio das pessoas no grupo pressiona-as a assumirem certo papel, que nem sempre est de acordo com seus valores, isto , as pessoas so impelidas a assumirem uma posio, que enfatiza a dissonncia cognitiva (FESTINGER, 1975). Os conflitos so derivados de vrios fenmenos, mas todos inerentes vida em grupo e, um dos principais fatores que tm sido observados a esse respeito a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e os desejos individuais, principalmente de poder e afetividade, o que gera conflitos interminveis entre os membros do grupo. Faz-se necessrio frisar que os procedimentos aqui mencionados no so os nicos que podem ser empregados para a administrao de conflitos. Servem apenas como ponto de referncia, e no como regras a serem seguidas por todos, em qualquer situao conflituosa; posto que uma gama gigantesca de variveis possa influenciar um determinado conflito, tais como: cultura organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas direta e indiretamente no conflito; estilos de liderana; identificao entre os envolvidos que integram um grupo ou equipe etc. Da, compreender que difcil um conflito ter uma nica dimenso e um nico modo de resoluo. Ele freqentemente tem as trs dimenses, e a intensidade de cada dimenso pode variar durante o processo de conflito. O conflito quando se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser destrutivo e violento, conciliatrio ou amistoso; pode ser um exerccio de poder ou pode ser construtivo. No importa qual a origem do conflito, nem o caminho que se toma para a soluo, ou no, do conflito, a pessoa em conflito sempre tem a inteno de expor as suas razes dentro do conflito e ter suas necessidades atendidas (FARIA, 2006). Por isso mesmo, a conduta do grupo tem sido entendida como uma contnua sucesso de conflitos. Nota-se, contudo, uma tendncia a atribuir conotaes negativas ao conflito, relacionando-o ao combate, briga, violncia, guerra e destruio. Todavia, o conflito em si, no prejudicial de todo nem patolgico. constncia da dinmica interpessoal, que revela o nvel da capacidade sistmica.

11

Seus efeitos certamente podero ser positivos ou negativos, construtivos ou destrutivos, em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, de durao, do contexto, da oportunidade e do modo como ele enfrentado e administrado. Como funo positiva, o conflito rompe o equilbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia acomodao de idias e posies, desvenda problemas escondidos, agua a percepo e o raciocnio, excita a imaginao, estimula a criatividade. Como funo negativa ele apenas destri (DINEY, 2005). Para a organizao, no entanto, o importante perceber o conflito e administr-lo. Tanto so diversos os tipos de conflitos existentes na empresa, como so vrias as maneiras de se lidar com eles, desde a simples negao at o seu diagnstico, enfrentamento e proposta de soluo adequada. A essa ocorrncia a autora assevera um questionamento bastante apropriado. Se, em ambos os grupos, houve o cuidado de se avaliar foras e fraquezas, oportunidades e vantagens competitivas, o que poderia estar por trs destes diferentes resultados finais? (MUSSI, 2006). A resposta, embora de forma indireta, esclarece no ser possvel criar uma viso compartilhada sem a manifestao das vises pessoais (SENGE, 1990). Com base nessa afirmativa, retoma-se o pensamento de (MUSSI, 2006), para observar, que o maior erro ao se definir uma viso empresarial que, muitas vezes, o conceito formulado por apenas uma pessoa ou por um grupo restrito e, somente aps esta etapa, informado para o resto do grupo. As pessoas recebem as diretrizes, valores, conceitos que a empresa apresenta, mas no tm o cuidado de estruturar uma crtica construtiva sobre o tema. Simplesmente aceitam como sendo princpios irrefutveis e acabam no consolidando os conceitos no seu dia-a-dia. Desta forma, elas no repassam s suas aes a viso empresarial e acabam, por vezes sem perceber, sabotando os resultados almejados (MUSSI, 2006). essencial que as empresas incentivem os seus colaboradores a apresentar seus pontos de vista e a buscar sintonia com as estratgias das organizaes atravs do dilogo e da exposio de seus valores pessoais. A organizao passar desta forma, a ser uma organizao aprendiz. Esta forma de lidar com as diferenas, que o conflito, a base para a evoluo empresarial. O conflito uma das caractersticas universais das equipes produtivas, pois capaz de modificar a viso de mundo de cada pessoa em prol do crescimento coletivo (SENGE, 1990).

12

Evidentemente que, ao contrrio de se pugnar contra os desafios, estabelecendo resistncias improdutivas, as pessoas dispostas a aprender devem transformar a realidade em circunstncias favorveis, questionando e criticando a empresa, de forma construtiva. Porm, a empresa deve oferecer espao para a ocorrncia dessa troca produtiva. Uma tradio brasileira que deve ser enfocada o fato de que o brasileiro fala mais do que ouve. Poucos so os que sabem ouvir e, ouvir uma tcnica oriental que tem demonstrado funcionar muito bem. s vezes, perdem-se grandes oportunidades por no saber ouvir o outro lado e, o brasileiro tem uma preocupao muito maior de colocar o seu ponto de vista do que de ouvir. Considerando que o conflito um embate entre pessoas, a ouvidoria uma teraputica do problema, oportunizando o diagnstico e mapeamento daquilo que est criando o conflito. Pois, a soluo de conflitos no ambiente de trabalho passa pela compreenso de que as pessoas vm de realidades distintas e de processos educacionais desnivelados. Alm claro dos aspectos emocionais, culturais e psicolgicos que compem a personalidade de cada um. Por isso, ressalvar que o dilogo seja um instrumento fundamental na gesto de conflitos, por ser o caminho da mediao. Mas dialogar simplesmente no basta. preciso saber reconhecer que entre pessoas h semelhanas e diferenas. Que enquanto as semelhanas so concebidas pelas necessidades bsicas como: biolgicas, segurana, afetividade, estima e realizaes pessoais (MASLOW, 1977). De outro lado, as diferenas tm caractersticas biolgicas e sociais, voltadas para as disposies inatas do indivduo, seu desenvolvimento e o meio social em que est inserido. Cabe, portanto, no julgar, mas compreender, aceitar e respeitar, dentro das possibilidades empresariais. Um dilogo autntico pressupe respeito pelos interesses prprios e alheios. Mas deve ser manifestado por meio de uma comunicao objetiva, com valorizao dos pontos de acordo, firmeza nas convices, abertura aos outros e, essencialmente, com clareza de linguagem. Do ponto de vista da gesto, na resoluo de conflitos, o dilogo a nica estratgia criativa, capaz de gerar entendimento, confiana mtua e cooperao. Enfim, o sinal distintivo do homem de dilogo que escuta to bem como fala ou, talvez, melhor (LACROIX, 1972).

13

2 CONCLUSO

Dentre as mudanas que atualmente se aceleram no mundo e, nas organizaes especialmente, esto os desafios de repensar e refazer a Administrao. A cultura tem sido to impregnada que no demais compreender a sua linguagem e reconhecer o seu papel. Afinal, todos tm algo a administrar. De fato, muitos lhe associam um papel poderoso no sentido de coloc-la como uma cooperadora estratgica na empreitada de ajudar a corrigir o rumo tomado pela sociedade moderna. Esta perspectiva sustentada no aumento de ser cada vez mais evidente a impossibilidade de satisfazer as atuais necessidades do mercado global com a utilizao das prticas administrativas das ltimas dcadas. Atualmente, a administrao avana para a capacitao dos indivduos que possam reagir criativamente a situaes mutveis e imprevisveis. As novas prticas administrativas institudas pelos mais arrojados lderes empresariais englobam o respeito pelo ser humano, prtica da responsabilidade social, o respeito cidadania e a construo de uma sociedade global mais qualificada e humanizada. Tais prticas nos chegam como consequncia de um processo de mudana necessria nos pressupostos que ainda esto por trs da Administrao tradicional recaindo sempre na justificativa econmica como pretexto para adoo de aes de outro modo indesejveis. Entre os enigmas da organizao, os conflitos ocupam papel de destaque. Todo o interesse pelo assunto tem sua razo de ser. Afinal, o que dizer dos motivos que levam um indivduo a contrapor ao outro e vice-versa, seno por questes que envolvem a relao empresas versus pessoas, bem como, de pessoas versus pessoas. Ento, pde-se constatar que as organizaes so ambientes de relao de pessoas, que, por isso mesmo, sofrem a influncia cultural, que so expectativas sociais mais amplas trazidas pelos insumos humanos, que desempenham papis no subsistema tcnico da empresa. Que no interior dessas organizaes, que se concentram os fatores que pem os homens em contado direto uns com os outros, nas diferentes formas de competio, conflito e cooperao. Nem sempre o conflito prejudicial. Ou melhor, tanto pode ter aspectos positivos, quanto negativos, construtivos ou destrutivos, em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, de durao, do contexto, da oportunidade e do modo

14

como ele enfrentado e administrado. Para a organizao, o importante perceber a existncia do conflito e administr-lo.

15

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: A dinmica do sucesso das organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, Idalberto; Introduo teoria geral da administrao; So Paulo: Ed. McGraw-Hill, 1983. DINEY, Jos. Sucesso e conflito no mundo do trabalho. Ago.2005. Disponvel em: <http://www.rh.com.br/ler.php>. Acesso em: 02 set 2011. FARIA, Carlos Alberto de. Conflito: o bem necessrio. 2006. Disponvel em: <http://paginas.terra.com.br/servios/psicorh>. Acesso em: 05 set 2011. FESTINGER, Leon. Teoria da dissonncia cognitiva. Rio de Janeiro: Zahar, 1975. GALO, Carla. Gesto de conflitos. Out. 2005. Disponvel em:

<http://www.rh.com.br/ler. php>. Acesso em: 02 set 2011. HORTON, P. B. e HUNT, C. L. Sociologia. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. LAFROIX, Jean. Marxismo, existencialismo, personalismo. So Paulo: Paz & Terra, 1972. MASLOW, A. H. Uma teoria da motivao humana. In: BALCO, Y. G.; Cordeiro, L. L. O comportamento humano na empresa. Rio de Janeiro: FGV, 1977. MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administrao; So Paulo: Ed. Pioneira, 2000. MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. Traduo Ceclia Whitaker Bergamini; Roberto Coda. So Paulo: Atlas, 1996.

16

MUSSI, Mnica. As Vantagens do conflito nos resultados da Empresa. Disponvel em:<http://www.mussi.com.br/asvantagen> Acesso em: 01 set 2011. ROBBINS, S. P. Organizational behavior. 7. ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1996. SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. SENGE, Peter M. A quinta disciplina. So Paulo: Editora Best Seller, 1990. VON NEUMANN, Jonh e MORGENSTERN, Oskar. Teoria dos Jogos e o Comportamento Econmico. Princeton, Ney Jersey: Princeton University Press, 1944.