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"Para entender o que uma avaliao 360 necessrio, primeiramente, compreender que avaliao de competncias no avaliao de desempenho", explica

ica Renan de Marchi Sinachi, consultor da Leme Consultoria nas reas de Gesto Estratgica e Desenvolvimento de Pessoas. Segundo ele, a avaliao 360 se baseia em mltiplas fontes. Por meio dela, o colaborador pode ser avaliado por seus pares, superiores, subordinados, clientes internos, levando em conta, at mesmo, sua auto-avaliao. Avaliao de competncia ou de desempenho? "Mas esta avaliao pode ser de competncias 360 ou avaliao de desempenho com foco em competncias 360", diz. Algumas empresas, erroneamente, atribuem ao seu instrumento de avaliao o nome de avaliao de desempenho, considerando apenas as competncias comportamentais e tcnicas necessrias para as funes da organizao. Porm, a avaliao de desempenho deve considerar muito mais do que competncias. Por exemplo, deve englobar a real entrega de cada colaborador para a organizao. "Para compreender esta entrega, devemos considerar que resultados efetivos so provenientes de quatro perspectivas de anlise, que so: competncias comportamentais, competncias tcnicas, resultados obtidos e responsabilidades", explica Sinachi. A realidade sob diversos prismas A avaliao 360, tambm conhecida como avaliao de mltiplas fontes, um instrumento para gesto de pessoas, que considera inmeras ticas e pontos de vista, para identificar o nvel das competncias de um profissional e sua real entrega para a empresa. "A avaliao de desempenho com foco em competncias 360 fornece dados precisos para gesto de pessoas, e ajuda a compreender suas necessidades de treinamento e desenvolvimento, assim como suas potencialidades, considerando diversas ticas. A garantia de maior proporo de realidade e veracidade no resultado da avaliao ento a grande vantagem da avaliao 360", completa o especialista.

Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders. O participante executa tambm uma auto-avaliao. Segundo a Fundao Carlos Chagas o mtodo de avaliao de desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionrio s demandas que ele recebe do ambiente interno e externo organizao.

Vantagens:
Possibilita resultados mais confiveis e isentos de influncias pessoais; Possibilita a viso da performance do avaliado sob diferentes ngulos; Promove maior aceitao, pois os colaboradores percebem como um processo mais justo e confivel; Possibilita um maior controle da coerncia do avaliador nos diferentes pareceres que emite.

Desafios:

Elaborao clara da anlise e prtica na descrio de competncias; Comunicao assertiva das competncias a serem avaliadas; Base de dados informatizada que viabilize o processo e garanta o sigilo das informaes; A aplicao envolvendo muitas pessoas, por isso preciso um envolvimento, grupal maior e mais rpido e com maior comprometimento. Administrar conflitos principalmente se as pessoas no estiverem preparadas para o processo, pois passar por avaliao d frio na coluna, por mais que as pessoas digam o contrrio.

Desenvolver a estratgia de apurao dos resultados, pois ela mais complexa; Apresentar grficos / relatrios para o feedback do colaborador.

A sua empresa est madura para um processo de avaliao nesta complexidade?


Como est a maturidade das chefias e subordinados para um processo 360 graus? Aos interessados, a sugesto que faam uma avaliao criteriosa deste instrumento antes de optarem pela implantao, considerando as necessidades especficas da sua organizao. Assim, podero optar pelo modelo que traduz, efetivamente, a forma de gesto que atenda aos requisitos da competitividade mercadolgicas da empresa, sem ter como parmetros os modismos.

360 graus sombra


Colegas e clientes da firma ajudam chefes a avaliar executivos

Maurcio Oliveira

O mtodo adotado para medir o desempenho dos funcionrios um dos indcios mais seguros do estilo gerencial de uma empresa. Nessa rea, a grande novidade atende pelo nome pomposo de avaliao 360 graus, aquela em que o profissional no submetido apenas ao crivo do chefe imediato, mas tambm ao dos colegas de trabalho, subordinados e clientes da firma. De acordo com pesquisa da consultoria Deloitte Touche Tohmatsu, esse sistema o que mais cresce entre as companhias brasileiras e sua adoo j atinge 27% das empresas que dispem de mecanismos formais de apreciao profissional de seus empregados. Mais trabalhoso, o procedimento destina-se sobretudo aos executivos, com o duplo objetivo de estabelecer metas para o ano seguinte e verificar seu potencial de crescimento. Esto nesse barco nomes como IBM, Philips, Alcoa, Embraco, Dow Qumica, Promon e Merck Sharp & Dohme, companhias consideradas referncia em matria de recursos humanos.

Para fazer os 360 graus, a empresa distribui um questionrio detalhado a um grupo de seis a dez pessoas que tenham algum tipo de relao cotidiana com o funcionrio. Cada quesito recebe uma nota, mas o avaliador incentivado tambm a tecer comentrios, dar exemplos, descrever situaes. Com todo o material nas mos, um consultor de recursos humanos identifica o que h em comum entre as opinies e produz um relatrio sobre o desempenho profissional e as caractersticas de personalidade. Alm de servir empresa como critrio para medir a performance individual, o levantamento apresentado ao prprio executivo para que ele saiba em que precisa melhorar. "Os resultados so positivos, embora o brasileiro costume encarar crticas como ofensa pessoal", alerta a diretora no Brasil da consultoria Hewitt Associates, Andrea Huggard-Caine. Quem trabalha em companhias com gesto de pessoal mais moderna bom que se prepare para enfrentar a novidade. A pesquisa da Deloitte mostrou que apenas 27% das empresas ainda no pensam em adotar algum mtodo de avaliao. Apesar do crescimento da tcnica dos 360 graus, a maior parte das companhias ainda prefere os sistemas clssicos, em que a tarefa recai exclusivamente sobre o chefe imediato. Ele tem todo o poder para qualificar o desempenho profissional e o comportamento do subordinado, bem como para verificar se as metas estabelecidas no ano anterior foram cumpridas. O principal problema que a prpria empresa acaba minimizando a importncia da avaliao, por reconhecer que o funcionrio fica ao sabor dos humores do chefe. Ao longo dos anos, isso provocou certa descrena em relao aos sistemas de avaliao, por parte tanto dos executivos como dos departamentos de recursos humanos. "A disseminao dos 360 graus

tem tudo para mudar essa sensao, desde que as empresas realmente aproveitem a chance para recompensar quem merece", diz o consultor Joo Mendes de Almeida, da DBM, especializada em recolocao e aconselhamento de executivos.

A origem
A avaliao 360 graus surgiu nas universidades americanas No comeo, alunos avaliavam professores Nos anos 80, chegou s empresas O Brasil passou a adot-la nos anos 90

Seu resultado consolida as diversas percepes e funciona como um espelho de 4 faces, em que se pode comparar a viso de cada um dos grupos com a viso que se tem de si prprio, gerando poderosos insights para o participante. importante ressaltar que a avaliao 360 mensura percepes, mas no pode ser tomada como verdade absoluta. Ela deve, sim, ser utilizada para reflexo e desenvolvimento, mas no como instrumento de mensurao de performance ou para subsidiar programas de remunerao varivel, por exemplo. Sistemas ou processos imprecisos ou confusos podem levar a resultados improdutivos, como feedback punitivo, metas de desenvolvimento no apropriadas, stress, cinismo, descrena e falta de participao. Por outro lado, se feito e utilizado corretamente, o 360 leva o avaliado a assumir responsabilidade por seu autodesenvolvimento, por meio da elaborao e execuo de um plano de ao com objetivos claros e indicadores de progresso. No entanto, para que o avaliado assuma essa responsabilidade, ele deve ser envolvido desde o incio na escolha dos participantes que iro responder sua avaliao. A credibilidade destes perante o avaliado crtica para o sucesso do processo. Da mesma forma, o resultado dever ser entregue em primeira mo para o avaliado, para que ele tenha tempo de assimilar o contedo e refletir sobre as mensagens ali contidas. Se isto no for respeitado, o avaliado poder descartar os resultados da avaliao e todo o processo ter sido um desperdcio de tempo e recursos. O que se recomenda que o prprio avaliado compartilhe seus resultados com seu superior imediato para discutir seu plano de desenvolvimento, alinhando suas necessidades de desenvolvimento com aquelas identificadas pela empresa. Em resumo, a avaliao 360 uma das formas mais eficientes e eficazes para apoiar o desenvolvimento humano e organizacional, desde que utilizada corretamente!

Como coaches, ao entregar o relatrio de avaliaes 360, por exemplo, comum ouvirmos reaes como eles devem ter se confundido quando processaram os dados, eu sou assim apenas no trabalho, mas no na vida pessoal ou esse resultado o que eu esperava, mas no sou assim. Isto porque, ao escutar algo que as faa refletir sobre o prprio comportamento, tirando-as da zona de conforto, as pessoas tendem a erguer barreiras utilizando uma srie de mecanismos de defesa. Os mais comuns so a negao (eu no sou assim, as pessoas que responderam no me conhecem o suficiente, etc.) e a racionalizao (eu fiz isso, mas porque... o meu chefe pediu, assim que as coisas funcionam aqui, etc.). Outros exemplos so o uso do humor (ironia), a agressividade (atirar no mensageiro) ou a passividade, em que a pessoa se mostra aptica. O importante para os lderes reconhecer estes mecanismos de defesa para poder contornlos e assim assegurar que seja dado o passo em direo ao desenvolvimento. Para lidar com eles, oua com ateno e compaixo, sempre! Procure entender o ponto de atrito e transmitir a mensagem de formas alternativas. No caso da negao, vale quebrar a mensagem em partes menores, ajudando a pessoa a process-la e assim enxergar o quadro por uma perspectiva diferente. Na racionalizao, caso voc tenha argumentao lgica imbatvel, esta pode ser uma opo (use com cuidado, o feitio pode virar contra o feiticeiro!). O processo de desenvolvimento se inicia quando, aps a compreenso da questo, a pessoa se engaja emocionalmente com a mudana. Este engajamento pede profunda reflexo, passando pela anlise da relao custo x benefcio da mudana proposta. Apenas ento a pessoa ser capaz de criar um objetivo claro de desenvolvimento que permita traar um plano de ao e coloc-lo em prtica. A prtica do novo comportamento que consolida a mudana, pois a ao consistente requisito para que a transformao ocorra sozinhas, a identificao da necessidade e a vontade de mudar no so suficientes. A propsito, observar uma pessoa nesta etapa do processo pode ser at curioso, j que o processo de desenvolvimento dinmico e tem movimento pendular. A cada tentativa, a pessoa pode ir de um extremo a outro, at encontrar seu ponto de equilbrio sustentvel. Neste momento, os novos comportamentos passam a ser intrnsecos sua atuao.

IMPLANTANDO AVALIAO 360 GRAUS


Apesar de sua eficincia ser discutida em dissertaes e teses, a Avaliao 360 Graus um instrumento de desenvolvimento gerencial e organizacional eficaz. O que acontece em alguns caso que a sua implementao sofreu interferncias que reduziram a sua eficcia. Deste modo, nas linhas a seguir, sero apresentadas as regras bsicas para a implantao do programa de avaliao de desempenho pelo mtodo 360 graus, visando o atingimento dos objetivos propostos pela organizao praticante. interessante conhecer s origens desta tcnica, que teve incio na dcada de 50 com prticas de Desenvolvimento Organizacional e de influncia da psicologia social-cognitiva, mais tarde. A partir deste perodo, diferentes estudos e desenvolvimento de tcnicas vm aprimorando esta metodologia, tambm, conhecida como Feedback com mltiplas fontes, Feedback estruturado, e outras nomenclaturas. A Avaliao 360 Graus tem como funo subsidiar as polticas de Gesto com Pessoas, a gesto por competncias, o desenvolvimento das lideranas, auxiliar nas mudanas

organizacionais e uma das formas de se avaliar o desempenho dos colaboradores para fins de promoo/realocao de pessoas/etc. O 360 Graus pode ser implementada todos os nveis da empresa, no entanto, mais utilizada para os nveis gerenciais e alta administrao das empresas. Empresas de pequeno portes tambm podem optar por utiliz-la e, conquistar fatias competitivas no mercado no seu ramo de atuao. As premissas da Avaliao 360 Graus so as seguintes: 1. o feedback estruturado, claro e cuidadoso pode ser um instrumento efetivo de aprendizagem e desenvolvimento dos atributos de liderana (lder coach); 2. o fato dos feedbacks terem origens em fontes diversas permite compreenso mais completa e clara dos impactos dos comportamentos no ambiente organizacional estudado. interessante ressaltar que quando as pessoas recebem feedbacks honestos de seus pares, superiores, subordinados, etc., ficam mais dispostas a mudarem seus comportamentos; 3. os resultados comportamentais dependero das diferenas individuais, do empenho individual dos avaliados e de um ambiente organizacional favorvel mudanas. As fases da implantao da Avaliao 360 Graus dividem-se em 04 etapas, a seguir: I Etapa - Delineamento do perfil da liderana e o desenvolvimento do instrumento de feedback A empresa precisa definir os atributos da liderana, ou seja, o perfil que melhor atenda ao seu contexto e estratgia. Para isso, pode-se utilizar de questionrio, observao in loco, entre outras, para construir uma ferramenta eficaz. Seleo do tipo de questionrio, baseado em escala de frequncia. II Etapa - Qualidade dos feedbacks fornecidos Deve-se escolher fornecedores de feedback que tenham contato com o receptor, que faa/fez parte da sua rede de contatos no perodo considerado ao da avaliao. Os prprios receptores no devem escolher os fornecedores de feedback, pela tendncia que temos em buscar fontes onde j sabemos a opinio a nosso respeito e que nos do segurana, impedindo as possibilidades de desenvolvimento. Deve prevalecer a confidencialidade para garantir a qualidade dos feedbacks. Os fornecedores precisam ser cuidadosos em no serem excessivamente rigorosos nem excessivamente benevolentes com os receptores. No um julgamento, uma avaliao visando o aperfeioamento. Os emissores do processo de avaliao devem ser treinados para que o objetivo proposto seja atingido e tenha o mnimo de interferncias negativas possveis. III Etapa - Processamento e utilizao dos feedbacks pelo receptor a) O comprometimento do receptor com os resultados dependem: de que as fontes tenham competncia para emitir os feedbacks; de que os atributos que conduzem o processo fassam sentido; de que os comportamentos do perfil de liderana so realizveis e que podem ser desenvolvidos.

b) Deve-se, ainda, disponibilizar os resultados dos feedbacks na forma de relatrios. Os relatrios podem apresentar os seguintes aspectos: N de avaliados por grupo; Resultados da auto-avaliao; Resultados da avaliao do superior imediato; Mdia das respostas dos pares, subordinados, stakeholders; Mdia dos resultados globais; Comportamentos com as maiores e menores mdias; Amplitude da variao das respostas dos grupos de fornecedores; Outros aspectos relevantes. IV Etapa - Interao ao sistema de gesto com pessoas A Avaliao 360 Graus deve ser integrada a outras prticas de RH da empresa como seleo, remunerao, desempenho, desenvolvimento e promoo. preciso que operem em sintonia sustentando entre si.