.....

VI/-'23

USP -PPGA-FEA-EAD

PLANEJAMENTO ESTRTGICO -EAD5715 - Turma-A

Professor: Martinho I. R. de Almeida
03/04/2001
Elaborado por: Antonio Luis Aulicino
Tema para publicao:

Mtodos de Elaborao de Cenrios que so Interligados s Abordagens

Tcnicas do Planejamento Estratgico
As abordagens de elaborao do Planejamento Estratgico possuem uma etapa de elaborao
de projeo de cenrios, com o objetivo de perceber o futuro que interagir com o ambiente,
propiciando uma flexibilidade maior interna da empresa. Diante disso, neste artigo
mostraremos de uma forma resumida seis mtodos de projeo de cenrios e como eles se
interligam com o planejamento estratgico.

o objetivo do artigo mostrar que existem vrias abordagens de planejamento estratgico que se
interligam aos vrios mtodos de projeo de cenrios, hoje existentes. Essa interligao muito
marcante nas abordagens do final da dcada de 90 e incio do sculo XXI. Mas, o artigo no
indicar qual a melhor abordagem de planejamento estratgico e o melhor mtodo de projeo de
cenrios porque a escolha caber empresa.,que conhece suas caractersticas e suas necessidades.
Inicialmente citar algumas abordagens de planejamento estratgico que em sua elaborao citam
mtodos de projeo de cenrios, isso no significa que sero abordados todos os mtodos, mas
mostrar uma forte tendncia das abordagens de planejamento estratgico conterem mtodos de
projeo de cenrio, com a finalidade de aprimorar a anlise ambiental, verificando as
oportunidades e ameaas nos cenrios projetados e se os recursos da empresa esto preparados para
enfrentar o futuro.
Antes de falar sobre as abordagens de planejamento estratgico e projeo de cenrios cabe explorar
mais sobre o desenvolvimento de mtodos de cenrios, nas atuais abordagens de planejamento
estratgico, para esclarecer, que segundo OLIVEIRA (2001: 126 - 127) existem "duas situaes
principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva se caracteriza
por:

restringir-se a variveis quantitativas,

objetivas e conhecidas;

. explicaro futuropelo

passado;.
considerar o futuro nico e certo; e . utilizar-sede modelosdeterministas
e
quantitativos. Quanto abordagem prospectiva caracteriza-se p~ viSio global;. variaepes
qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou n~ ocoITnciade futuro
mltiplo e incerto~ o futuro atuando como determinante daa presente; e. uma anlise
intencional, em que o executivo pode utilizar variveis de opinio Gulgamento, pareceres,
probabilidades subjetivas etc.) analisadas por mtodos do tipo da anlise estrutural, Delphi,
impactos cruzados, etc."
Na elaborao de planejamento estratgico, segundo BETID..EM (1999: 167) as tcnicas utilizadas
para as prospeces (demanda para produtos, produo dessa demanda, previso do fluxo de caixa,

contendo as vendas, os custos da produo, necessidade de capital. etc, provocando reviso das
demandas e produo, e a previso de recrutamento, seleo e treinamento etc) so consideradas
projetivas, pois dependem das anlises dos fatos presentes projetados para o futuro. Procurando-se,
pela observao e anlise de sries temporais passadas, projeta-Ias para o futuro. H contudo
tcnicas "criativas" para desenvolver "futuros originais", sem relao causal com o presente, como
as que se utilizam das tcnicas criativas como as de brainstorming ou Synectics, ou como a da
Utopia. As tcnicas projetivas podem ser quantitativas, quando utilizam dados "histricos"
disponveis, e qualitativos, quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a

"histria".

Quanto a cenrios, segundo BETHLEM (1999:183), um texto escrito em que se apresentam

seqncias hipotticas de situaes complexas, construdas com o propsito de concentrar a ateno
nos processos causais e pontos de deciso e facilitar a deciso na situao de incerteza e ignorncia
parcial em que se encontram os decisores.
O esquema abaixo mostra a integrao da projeo dos cenrios com o planejamento estratgico:

PLANEJA1\IEl'iTO ESTRATGICO

DIAGNSTICO ESTRATGICO
ANLISE A.l\fBIENTAL
OPORTUNIDADES

Figura

I: lnterligao

fisica entre abordagens de planejamento

estratgico

I A.l\fEACAS

e projees

A."iLISE L,TER"!A
P. FRACOS

P. FORTES

de cenanos.

As abordagens de planejamento estratgico de publicaes recentes que mostram a interligao com

a projeo de cenrios, citando mtodos so as seguintes:
BETHLEM, Agricola -1999; ALMEIDA, Matnho I.R.-2001; HAX,Arnoldo C. & MAJLUF,
Nicolas S. - 1996; OLIVEIRA, Djalma P.R. 2000 e WRIGHT, Peter, KROLL, Mark 1. &
PARNELL, lohn - 2000.
Ser feito um resumo de cada abordagem de planejamento estratgico, focando mais o diagnstico
estratgico, a primeira fase do planejamento estratgico, que aborda a anlise interna e a anlise
ambiental, onde os autores abordam os mtodos de projeo de cenrios.

MODELO BETHLEM (1999)

Divide em trs estgios: Primeiro, Segundo e Terceiro Exerccio. E s h passagem de um

estgio para outro, se no houve problema ou se as causas do problema foram resolvidas. Se
h problemas que demoram a ser resolvidos ou que no se conseguem dar solues. o
processo paralisado.
Procura no primeiro exerccio desenvolver atividades intelectuais e comportamentais, alm
de desenvolver um nvel de confiana entre os participantes.
Elabora no segundo exerccio o planejamento estratgico, desde que no haja paralisao,
define a situao atual da empresa e estabelece o que a empresa ser no futuro. A
implementao feita no terceiro exerccio, se no houve paralisao.
Avalia, no 2. exerccio, internamente a empresa atravs de seus recursos, que determina a
vantagem competitiva em relao a seus concorrentes, que mede atravs de seus pontos
fortes e fracos.
Avalia o ambiente atravs de fatores ou variveis que determinam as oportunidades e
ameaas.
Na anlise ambiental, aborda tcnicas de previso ou tcnicas projetivas, que pode m ser
quantitativas, quando utilizam dados "histricos" disponveis, e qualitativas, quando
utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "histria". As tcnicas quantitativas
tm as de Anlise e Projeo de Srie Temporal (mdia mvel, amortecimento exponenciaJ
(exponential smoothing), mtodo de Box e Jenkins etc, X-lI, projeo de tendncias) e os
mtodos causais (modelo de regresso, modelo economtrico, pesquisas sobre inteno,
modelo de input-output, ndice de difuso, indicador lide e anlise do ciclo de vida). As
tcnicas qualitativas so as que no repousam em dados numricos, as principais tcnicas
so: Dephi ou Dephos, consenso de grupo, pesquisa de mercado, previso visionria,
analogia histrica e tcnicas "criativas".
A definio de cenrio, conforme foi citado acima. Para BETHLEM (1999: 184 -193) a
dificuldade principal a de combinar o nmero muito grande de variveis, algumas das
quais com grande amplitude de variao. O problema tratvel por anlise morfolgica.
Tem!! dimenses: social, poltica, econmica, tecnolgica, etc., e em cada dimenso /1.
alternativas, o nmero de resultados ser p 1 x p2 x pn que pode dar nmeros bastante
grandes. O problema passa a ser como reduzir as combinaes a um nmero manusevel de
alternativas. Apresenta os roteiro de cenrios de : Linneman & Klein (979), Mercer (1995),
General EJetric e Peter Schwartz (Lgica Intuitiva).
Estabelece os objetivos (misso), aps a anlise interna e ambiental, formulando as
estratgias. Se no houver nenhum problema passa para o ltimo estgio, a implementao.

MODELO HAX & MAJLUF (1996)

Ressalta a participao da alta administrao da empresa.

Analisa a empresa, dividindo em trs nveis: corporativo, de negcio e funcional.
Analisa ao nivel corporativo a empresa interna e externamente de maneira geral. A
anlise ambiental composta de fatores, que so descritos em trs cenrios: pessimista,
mais provvel e otimista, onde analisa uma srie de aspectos para identificar as
oportunidades e ameaas. A anlise interna feita atravs de cinco componentes,
propondo a definio dos pontos fortes e fracos. Formula as estratgias, para este nvel.

Analisa, ao nvel de negcio, o negcio propriamente dito de fonna ambiental e interna.

A anlise ambiental considera as cinco foras de PORTER e os fatores crticos externos.
tanto para o presente como para o futuro e o grau de atratividade (alta/mdia no
atratividade, neutra, e alta/mdia atratividade). A anlise interna considera as atividades
da cadeia de valor de PORTER, e compara com os principais concorrentes, cruza com os
fatores crticos de sucesso, e identifica em que grau esta (muito mais forte, mais forte,
igual, mais ttaco e muito mais ttaco, sempre em relao ao concorrente), aps essa
anlise identifica os pontos fortes e ttacos. Fonnula a estratgia que esta alinha com a
corporativa.
Analisa, ao nvel funcional, o detalhe das atividades do nvel de negcio, onde a anlise
interna e do ambiente das reas funcionais identificam as oportunidades e ameaas e os
pontos fortes e ttacos, respectivamente. Fonnula a estratgia, alinhada com a de negcio
e a corporativa.
Programa das aes estratgicas e oramento.

MODELO OLIVEIRA (2001)

Ressalta a importncia do envolvimento da alta administrao da empresa.

Analisa a empresa como um todo e subdivide em anlise externa (ambiental) e interna,
principalmente, abordando a viso da empresa e a sua concorrncia.
Inter-relaciona a empresa com seu ambiente, analisando uma srie de aspectos para
identificar as oportunidades e ameaas. Na anlise externa procura relacionar todos os itens
possiveis que possam estar no ambiente da empresa, mas no destaca a midia.
Aborda os cenrios,

ligeiramente,

na anlise ambiental,

enfatiza

sua importncia

e,

posteriormente, dedica um subitem para cenrios, quando vai estabelecer a postura

estratgica, analisando os cenrios em suas situaes de mais provvel, de otimista e de
pessimista Alm de fazer a distino entre a abordagem projetiva e prospectiva, confonne

foi citado acima. Para cada varivel identificada e analisada, deve-se estabelecer a

capacidade de interpretao, bem como o tempo de reao. Naturalmente estes aspectos

esto relacionados s diferentes tcnicas de desenvolvimento de cenrios estratgicos
(deduo, induo, lgica intuitiva, anlise do impacto das tendncias, anlise do impacto
integrativo, Delphi).
Fornece uma srie de aspectos para a anlise interna da empresa, detalhando as reas
funcionais, para identificar os pontos fortes, neutros e ttacos, que deve ser comparado com
outras empresas do mesmo setor.
Sugere fazer o diagnstico estratgico para os concorrentes na anlise da concorrncia.
Procura a relao entre a anlise interna e externa, considerando, priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaas, com os pontos fortes e ttacos, posteriormente
estabelecendo a postura estratgica da empresa, dentro de uma projeo de cenrios.
Estabelece as macroestratgias e macropolticas, que orientam a fonnalizao de objetivos
gerais e objetivos funcionais, e fonnula desafios e metas, e pennite a nvel funcional
estabelecer estratgias e polticas, surgindo projetos e planos de ao, e a operacionalizao
atravs do oramento econmico/financeiro.

MODELO WRIGHT, KROLL & PARNELL (2000)

.
.

Deixa implcito o envolvimento da alta administrao da empresa no processo.

Analisa o ambiente, dividindo em trs nveis: macroambiente (quatro foras) da empresa,
setor (as cinco foras de PORTER) e o conjunto de "players" em que ela opera,
identificando as oportunidades e ameaas.
Analisa internamente a empresa atravs da anlise S.W.O.T., onde lista os possveis
pontos fracos e fortes da empresa, que incluem seus recursos (humanos, organizacionais e
fsicos), comparando com a concorrncia.
Aborda, na anlise ambiental, a previso do ambiente (cenrios) e sugere algumas
tcnicas. Segundo WRIGHT, KROLL, PARNELL (2000:75-78), "o scanning ambiental
(coleta e anlise de informaes sobre tendncias ambientais relevantes) e as anlises
macroambientais do setor so apenas marginalmente teis se tudo o que fizerem for
revelar condies atuais. Para serem verdadeiramente significativas, essas anlises devem
prever mudanas e tendncias futuras. Embora nenhuma forma de previso seja
totalmente garantida, vrias tcnicas podem se teis: anlise de sries temporais; previso

dejulgamento;cenriosmltiplos;e a tcnicade Delphi. "

Define a Misso, aps a anlise ambiental e interna (S.W.O.T.), e formulam as estratgias

a nvel empresarial, de unidade de negcio e funcional.

MODELO ALMEIDA (2001)

Ressalta o envolvimento da alta administrao.

Diagnstica estrategicamente a empresa, analisando os aspectos internos e ambientais.
Analisa os aspectos internos da empresa, atravs dos fatores crticos de sucesso e identifica
os pontos fortes e fracos. Procura analisar os concorrentes da mesma maneira.
Analisa os aspectos ambientais, classificando em: macroambiente clima, macroambiente
solo, ambiente operacional e ambiente interno. Considera que para cada classificao deve
ser utilizada uma tcnica de previso de futuro e de cenrio diferente. Conforme ALMEIDA
(1997: 7): ~macroambiente clima: as variveis polticas, econmicas e etc., utiliza opinio
de experts e brainstorming; ~ macroambiente solo: demografia, censo e etc., utiliza a
extrapolao de tendncias e previses exponenciai~ ambiente operacional:concorrente,
fornecedores, clientes intermedirios e etc., utiliza cenrios alternativos, cenrios simples,
simulao de modelos, modelos causais, Delphi, anlise de impacto cruzado e anlise
morfolgica; ~ ambiente interno: aspir~s e valores dos proprietrios e funcionrios,
utiliza a anlise da cultura organizacional, diagnstico de clima organizacional.
Estabelece o perfil estratgico, quantifica os objetivos, prepara o resumo do planejamento
estratgico, divulga, prepara a organizao, integra com o plano ttico e acompanha.

Os modelos apresentados de planejamento estratgico analisam os recursos internos da empresa e o

seu ambiente, estabelecem a misso, para depois formular as estratgias, estabelecem os objetivos,
metas, projetos e elaboram o oramento econmico-financeiro. Na anlise ambiental todos os
modelos sugerem mtodos de cenrios, alguns at fornecem roteiros, mas fica claro que a deciso
.

de escolha da empresa.

--

o cuidado que dever se ter quando elabora o diagnstico estratgico procurar envolver as pessoas.
e que tenham motivao no momento de analisar o S.W.O.T., pois o grande fracasso esta na fase da
anlise S.W.O.T. (Strenghts: pontos fortes e Weakenesses: pontos ftacos, e Opportunities:
oportunidades e Threats: ameaas), conforme HILL & WESTBROOK (1997, vo1.30, N.l: 51)
demonstraram na pesquisa que fizeram no Reino Unido em empresas de manufatura., onde
constataram que a anlise S.W.O.T. no ajudou como um meio de anlise ou uma maneira de rever
as estratgias, porque:
. As listas de pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaas eram extensas.
. No eram priorizadas ou no tinham peso sobre os fatores identificados.
. As palavras e frases eram .ambguas e no claras.
. No havia soluo de conflitos.
. No havia obrigao de comprovar com dados e anlises as exposies feitas.
. Nvel simples de anlise era requerida.
. E no havia uma ligao com a fase de implantao.
Da, concluem que se no houver um comprometimento e no for levado a srio esse processo essa
fase de anlise no haver sucesso para formulas as estratgias ou efetuar sua reviso.
O modelo de BERTHLEM reala a participao das pessoas, quando prope uma fase de atividades
intelectuais e comportamentais, com objetivo de nivelamento e de estabelecer um nvel de
confiana., entre os participantes, somente depois passar para o estgio seguinte, de elaborar o
planejamento estratgico, onde ser efetuada a anlise S.W.O.T.
o quadro comparativo dos modelos discutidos:
MODELOS

-- ---

OLIVEIRA
TPICOSDE COMPARAO

nlise Interna

(pontosfonese fracos)

.
B

AB

&.

WLUF

AB

BETHLEM

WRJGHT.
KROLL&.
PARNELL

AB

FISCHMANI'
&.ALMEIDA

AB

Grau de comparao de cada modelo com os tpicos: BAL'XO(B) e ALTO (A)

Quadro 1: Quadro comparativo dos modelos de Planejamento Estratgico

CENRIOS. HISTRICO E OS MTODOS

HISTRICO DOS CENRIOS
SCHWARTZ (2000: 15) define cenrio como uma ferramenta para ordenar as percepes de uma
pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqncias de sua viso vo acontecer.
O nome cenrio deriva do termo teatral "cenrio", o roteiro para uma pea de teatro ou filme.
Depois da Segunda Guerra Mundial, uma grande energia industrial estava em progresso para
revigorar a economia. Fundado por um pequeno grupo de executivos de negcios em conjunto com
a Universidade de Stanford, Stanford Research Institute (SRI) foi criado em 1946 como centro da
Costa Oeste de inovao para suportar o desenvolvimento econmico na regio.(HOME PAGE:
~_~ \_ '- ._~'

: 2001).

Segundo SCHWARTZ (2000: 18), os cenrios apareceram aps a Segunda Guerra Mundial como
um mtodo de planejamento militar. A Fora Area americana tentou imaginar o que o oponente
tentaria fazer, e prepara estratgias alternativas.Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do
grupo da Fora Area, aprimorou os cenrios como ferramenta para uso comercial. Ele se tomou o
maior futorlogo ou visionrio da Amrica, prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam
inevitveis. Porm os cenrios atingiram uma nova dimenso no incio da dcada de 70 com o
trabalho de Pierre Wack, que era um planejador nos escritrios de Londres da Royal Dutch/Shell, o
grupo internacional de petrleo, num novo departamento chamado Grupo de Planejamento.
PORTER (1992: 412) diz: "um cenrio, uma viso internamente consistente daquilo que o futuro
poderia vir a ser. Com a construo de mltiplos cenrios, uma empresa pode extrapolar
sistematicamente as possveis conseqncias da incerteza para a sua opo de estratgias".
A seguir sero apresentados os diferentes mtodos de construo de cenrios, com a finalidade de
verificar a integrao com o planejamento estratgico As abordagens selecionadas so as mais
difundidas e mais atuais.
MTODOS SELECIONADOS E SUAS RESPECTIVAS ETAPAS
Lgica Intuitiva
Foi desenvolvido paralelamente pelo SRI (STANFORD Research Institute) e pela Shell a partir da
dcada de 70. Foi amplamente reformulada para atender a demanda das empresas por cenrios
integrados ao planejamento estratgico.
As etapas, segundo SCHWARTZ (2000: 18-20) so as seguintes:
Identificar a deciso estratgica principal~
Especificar as principais foras do ambiente local~
Identificar e analisar as foras motrizes apoiada em pesquisa~
Descobrir os elementos predeterminados e as incertezas crticas~
Selecionar e estabelecer a lgica dos cenrios~
Detalhar os cenrios em forma de narrativa~
Interpretar as implicaes dos cenrios nas decises principais~
7

Selecionar os principais indicadores.

Anlise Prospectiva
Foi desenvolvida por Michel Godet, na Frana, no periodo de 1974 a 1979, quando dirigia o
Departamento de Estudos Futuros da SEMA (Societ d'Economie et de Mathmatiques
Appliques), empresa francesa. Esta abordagem combina a lgica intelectual do mtodo dos
cenrios desenvolvido no incio dos anos 70 pela DATAR (Dlgation r Amnagement du
Territoire et r Action Rgionale) e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA, como a
Anlise do Impacto Cruzado e a Anlise do Impacto das Tendncias. Hoje leciona na rea de
estratgia no Conservatoire Nationale des Arts et Mtiers, onde sua metodologia foi ampliada com
apoio de grandes organizaes e o governo francs.
As etapas so as seguintes:
Definir o fenmeno a ser estudado e seu ambiente;
Relacionar as variveis do sistema definido;
Selecionar as variveis-chave do sistema e identificar tendncias;
Estudar a evoluo passada do sistema e identificar tendncias;
Determinar a estratgia dos agentes;
Adotar hipteses quanto evoluo das tendncias e dos conflitos dos agentes;
Determinar probabilidades simples e condicionadas para cada hiptese;
Construir um cenrio para cada conjunto de hipteses;
Hierarquizar os cenrios conforme sua probabilidade de ocorrncia;
Efetuar anlises de sensibilidade;
Descrever os cenrios em forma de narrativas; e
Analisar as opes estratgicas frente aos cenrios.
A Anlise Prospectiva e o Planejamento estratgico, segundo GODET (1990: 730), confrontam o
mesmo desafio, que antecipar os fatos antes de agir.
A integrao de cenrios com a estratgia, que foi elaborada em conjunto por Michel Godet, o
principal defensor da anlise prospectiva e por Marc Giget, que desenvolveu o conceito de rvore
de competncias, descrito por GODET (1999: 1-30), este ltimo conceito, desenvolvido nos anos
80. Para Giget, uma empresa deve ser vista como uma arvore de competncias e no como fruto de
produtos e mercados, numa rvore, as raizes (competncias tcnicas e " know-how") e o tronco
(organizao da produo) so to importantes como os ramos (linhas de produtos e mercados).
Apresenta a abordagem de integrao (cenrios e estratgia) em nove etapas, envolvendo conceitos
do mtodo de cenrios e de elaborao de estratgias.
BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy)
A empresa Battelle aplica a anlise de cenrios em seus trabalhos desde 1980. Sua abordagem
denominada BASICS e uma adaptao da Anlise do Impacto Cruzado desenvolvida pela Rand
Corporation em conjunto com a Universidade de Southern California para melhor entender os
efeitos complexos de variveis inter-relacionadas no ambiente de negcios, em meados dos anos 60.
A Anlise do Impacto Cruzado particularmente til porque permite enfocar os eventos inter-

relacionados e quantificar estas relaes, de um modo bem mais flexvel que as tcnicas
economtricas tradicionais.
As etapas, conforme HUSS & HOTON (1987: 25) e GEORGANTZAS & ACAR (1995: 325-326)
so as seguintes:
. Definir a questo principal;
. Identificar os fatores que influenciam a questo principal;
. Definir os fatores relevantes e escrever ensaios para cada fator;
. Atribuir probabilidades iniciais de ocorrncia para cada estado possvel dos fatores;
. Determinar os efeitos cruzados da ocorrncia de um fator em outro;
. Rodar o programa BASICS e calcular as probabilidades dos cenrios;

.
.
.

Selecionaros cenriose escrevernarrativaspara cada um, detalhandosua lgica;

Conduzir anlises de sensibilidade; e
Estudar as implicaes dos cenrios nos negcios da empresa.

INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation)

Algumas empresas acreditavam, atravs de seus planejadores, que no realstico prever um evento
isolado da ocorrncia de outros eventos de impacto chave, e desenvolveram a anlise de impacto !!
cruzado para inter-relacionar a previso interativa. Desde a dcada de 60, algumas empresas
desenvolveram mtodos de anlise de cenrio que incorpora o conceito de anlise do impacto
cruzado. Foi desenvolvida pelo Center for Futures Research (CFR) na University Of Southem
California Graduate School of Business Administration. Segundo CFR INTERAX um
procedimento de previso que usa tanto modelos analticos como pessoa especialista para
desenvolver uma compreenso melhor de alternativas do ambiente futuro. O modelo faz isto para
gerar cenrios de intervalo de um ano, assim aquele que elabora poltica pode interagir em cada
cenrio, enquanto ele esta sendo gerado, para experimentar outras opes de poltica.
As etapas, segundo HUSS & HOTON (1987: 24-25) so as seguintes:
. Definir a questo principal e o perodo de anlise;
. Identificar os indicadores chaves;
. Projetar os indicadores chaves;
. Identificar o impacto dos eventos;
Desenvolver a distribuio de probabilidade do evento;
Estimar os impactos de eventos sobre as tendncias;
Completar a anlise de impacto cruzado; e
. Processar o modelo.
Future Mapping
Foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. (NCRI) de David Mason e uma reao
s tcnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no planejamento de cenrios. Para
MASON (1994: 8), o fundamento desta abordagem semelhante Lgica Intuitiva aplicada pela
Shell, na qual planejar aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negcios. H uma
participao ativa pelos executivos.
As etapas so as seguintes:
9

.
.
.

.
.
.
.

Definir as decises principais;

Pesquisar o ambiente da organizao;
Construir os estados finais e selecionar eventos;
Construir e analisar o cenrio convencional;
Selecionar os eventos e a evoluo para os estados finais;
Planejar estratgias para a empresa ter sucesso nestes estados;
Escolher direo estratgica; e
Monitorar o ambiente com base na lista de eventos.

Anlise do Impacto das Tendncias

o Futures Group, uma empresa americana de pesquisa em estratgia e poltica internacional
desenvolveu uma .metodologia de planejamento de cenrios baseada na Anlise do Impacto das
Tendncias. Este tipo de anlise tem sido utilizado pro vrias empresas desde a dcada de 70 e
baseia-se na projeo independente de variveis chaves, que so depois ajustadas pelo impacto da
ocorrncia de certos eventos. BOROUSR & TROMAS (199228-29).
As etapas so as seguintes:
Definir as decises principais e o horizonte temporal;
Selecionar as variveis que afetam as decises;
Identificar as foras motrizes;
Construir um conjunto de cenrios combinando diferentes estados destas foras;
Escolher os cenrios alternativos a serem detalhados;
Relacionar tendncias e eventos necessrios para a ocorrncia de cada cenrio;
Coletar dados histricos das tendncias;
Extrapolar as tendncias atravs de tcnicas de sries de tempo;
Estabelecer probabilidades para os eventos;
Ajustar as extrapolaes de tendncias, com base nestas probabilidades;
Documentar os cenrios com grficos e narrativas; e
Analisar as implicaes de cada cenrio nas decises estratgicas.

10

Quadro

2: Comparativo

Etapa do
processo de
cenrios
Identificar as
decises
principais

Relacionar
variveis de
impacto

Analisar as
variveis

dos mtodos de cenrios

Lgica
Intuitiva

Anlise
Prospcctiva

quanto

s etapas. Adaptao

de HUSS & Hoton (1987: 28) e BONTEMPO

Futwc
Mapping

BASICS

Identificar a
deciso
estratgica
principai

Defmir
fenmeno e
ambiente

Defmir
questo
principal

Especificar
foras
ambientais

Relacionar
variaveis do
sistema

Identificar
fatores de
influncia

Defmir
questo
principal

Defmlf
decises
principais

Detimr
decises
pnncipais e
honzonte
temporal

pesquisar
ambiente
Preparar

Selecionar
variveis

imagens e
eventos

Identificar as

Selecionar

QI,;I\er
Alribwr

foras motrizes
Descobrir

variveis-chave
Id""tificar

probabilidades

foras

sl.l1lpk."$

r_"cntnllr

elementos

esb'atgIa dos

predetermi-

agentese
tendncias
Adotarhipot....

nadose
incertezas
criticas

C:1I:,..Uv:.
-::----

Identificar

:....:.'t"::

.-

.'

RelacIonar
tendncIas
Coletar dados
histricos
Extrapolar
tendncias

Analisar
impacto
cruzado

Estabelecer a
lgica dos
cenrios

Realizar
anlise de
sensibilidade
Construir
cenrios
detalhados

Descrever
cenrios em
narrativas

Determinar
probabilidades
condiciona.
das

Determinar
efeitos
cruzados

Construir
cenarios para
cada hiptese
Hierarquizar
os cenrios

Processar
programa e
calcular
probabilidade
dos cenanos

Efetuar
anlises de
sensibilidade

Conduzir
anlise de
sensIbilidade

Descrever
cenrios em
narrativas

SelecIOnar
cennos
escrever
narratl\'as
..... ..

Analisar as
implicaes
dos cenanos

Monitorar o
ambiente

motnzes

conJumode
c.man0$
Escollier
cenarios

':,;. ,--;: -..- -....

Extrapolar
tendncias

Preparar
cenanos
iniciais

(2000: 158)

Anlise do
Impacto das
Tendncias

Interpretar as
implicaes
na deciso
pnnclpal

Selecionar
indicadores

Analisar
opes
estratgicas

Estudar
implicaes
nos negcios

.- . .,

-.

..

Analisar
cenrio
convenci0nal

Relacionar
eventos
Definir
probabilidade
s dos eventos
Ajustar
extrapolaes

SecIonar
eventos e a
evoluo
para
imagem
fmal

Documentar
cenrios com
graficos e
narTativas

Planej ar
estratgias
Escolher
dtreo
estratgIca

Analisar
implicaes
nas dec.ss
estrategicas

Monitorar
o ambiente

o quadro comparativo permite concluir que existem procedimentos que se repetem em todos os
~todos e etapas particulares somente alguns mtodos.

11

A comparao das etapas dos diferentes mtodos de cenrios permite concluir que os
procedimentos bsicos do processo, tais como a definio do foco do cenrio, o levantamento e
anlise das variveis principais, a apresentao dos cenrios e avaliao dos impactos dos futuros
alternativos nas estratgias possveis, se repetem em todas as abordagens, sendo considerados
essenciais para anlise de cenrios. As etapas intermedirias, do tratamento das informaes at a
escolha dos cenrios a serem detalhados em forma narrativa., no entanto, variam conforme o
mtodo, sendo o diferencial e tambm a razo para a adoo pela empresa de uma ou outra
abordagem que adapte mais adequadamente s caractersticas de seu ambiente de negcios.
OS MTODOS DE CONSTRUO
DIAGNSTICO ESTRATGICO

DE CENRIOS

E A INTEGRAO

COM O

Lgica Intuitiva est integrada com o planejamento estratgico, atravs da influncia nos modelos
mentais dos tomadores de deciso. Para BETHLEM (1999: 188-193) existe a integrao, onde na
avaliao ambiental relata essa abordagem, como tambm para OLIVEIRA (2001: 125). Tendo a
integrao com o planejamento estratgico, onde se identificam as ameaas e os pontos tracos, pode
efetuar a formulao de estratgias.
A Anlise Prospectiva estruturada e est integrada com o planejamento estratgicoque atravs da
identificao das variveis-chave da empresa e de seu ambiente, identifica os pontos fortes e tracos
e as oportunidades e ameaas. O mtodo possui formas estruturadas de identificar a probabilidade
de ocorrer o evento para formular as estratgias. Para OLIVEIRA (2001: 126-127) existe a
integrao, onde a cita a abordagem prospectiva no item de cenrios.
BASICS pode integrar com o planejamento estratgico, que poder na definio dos fatores
relevantes identificar, alm das oportunidades e pontos fortes, as ameaas e os pontos tracos,
considera-Ios como fatores relevantes para a entrada do sistema. Tendo o patrocinador de projetos,
um instrumento para definir os fatores e tambm para formular as estratgias.
INTERAX uma ferramenta para a administrao estratgica, conforme HUSS & HONTON
(1987: 25), onde auxilia a administrao nas decises internas (novos produtos, estrutura de capital.
aquisio de equipamentos, etc), alm de, desenvolver um entendimento melhor de alternativas
futuras do ambiente atravs de projeo de cenrios. Dessa forma., pode se dizer que possui uma
integrao com o planejamento estratgico, possibilitando identificar as oportunidade e ameaas e
os pontos fortes e tracos, formulando as aes (estratgia).
Future Mapping tem a participao dos executivos na construo dos cenrios, que auxilia sua
utilizao na elaborao do planejamento estratgico e na implementao das estratgias. Os
executivos participantes podero atravs dos eventos e estados finais apresentados do ambiente.
Eles podero, tambm, verificar se a empresa possui recursos para entrentar o futuro, caso no
esteja preparada, necessitar a elaborao das estratgias.
Anlise do Impacto das Tendncias depende dos tomadores de decises de utilizarem os cenrios
construdos para formular as estratgias. Mesmo que dependa do poder expositivo dos construtores
de cenrio e da aceitao dos tomadores de deciso, o mtodo permite verificar na identificao das
foras motrizes as possveis ameaas empresa proporcionadas pelo ambiente, e fica, tambm, sob
a dependncia dos tomadores de deciso analisar os recursos da empresa para enfTentar o futuro,
12

caso no estejam preparados, e elaborar as aes (estratgias) tanto para evitar as ameaas como
eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades. Este mtodo citado por OLIVEIRA
(2001: 125) como uma das tcnicas de desenvolvimento de cenrios estratgicos.

Aps a anlise comparativa permite concluir que os seis mtodos selecionados se verifica que suas
origens tcnicas decorreram de necessidades diferentes, por exemplo: a Lgica Intuitiva originou-se
na Shell, devido ser uma indstria petroqumica e requer investimentos pesados num ambiente de
riscos polticos, o Future Mapping originou-se na IBM e no Citibank, em razo das necessidades de
tecnologia da informao, campo de rpidas mudanas e investimentos especulativos.
No existe um nico mtodo ou combinao nica de mtodos que seja adequada para a maioria das
empresas no processo de tomada de decises estratgicas. Todas as abordagens tm vantagens e
desvantagens com relao aos diferentes tpicos utilizados para comparao, no sendo possvel.
portanto, escolher um mtodo ou uma combinao de mtodos para suprir as necessidades
estratgicas dos diferentes tipos de empresas.

REFERNCIA BmLIOGRFICA
ALMEIDA, Martinho I.R, Manual de Planejamento Estratgico, So Paulo, Editora Atlas, 2001.
,Por queno desenvolver uma anlise ambiental para o planejamento
estratgico que tenha lgica, e no seja apenas um agrupamento de
informaes?, Anais do 21. ENANPAD -1997 - rea temtica:
Estratgia - art.8.
ANSOFF, H. I. & MCDONNELL,
Atlas, 1993.

Implantando a Administrao

Estratgica,

So Paulo, Editora

BETHLEM, Agrcola, Estratgia Empresarial, So Paulo, Editora Atlas, 1999.

BONTEMPO, Mary Tsutsui - Dissertao de Mestrado: Anlise Comparativa dos Mtodos de
Construo de Cenrios Estratgicos no Planejamento Empresarial, So Paulo, USP-FEA,
Janeiro/2000.
BOROUSH, Mark A. & TOMAS, Charles W. , "Alternative scenarios for the defense industry after
1995", Planning Review, may/jun, 1992: 24-29.
GEORGANTZAS, Nicholas C. & ACAR, WiJ1iam, Scenario-driven planning, Westport: Quorum
Books, 1995.
GODET, Michel, "How to be Rigorous with Scenarios Plannig", Paris, Futuribles - January 2000.
"The Arte of Scenarios and Strategic Planning: Tools, Paris - Futuribles
Internacional,INTERNET,dcembre1999.
"Creating the Future: The use and misuse of scenarios", Long Range Planning,
Vol29 - No. 2, pp.164-177, 1996.
HAX, Arold C. & MAJLUF, Nicolas S., The Strategy Concept and Process - A pragmatic
Approach, New Jersey, Prentice Hall, 1996.
HILL, T. & WESTBROOK, R, S.W.O.T. Analysis: Ifs Time for a Product Recal1, Long Range
Planning, vo1.30,No. 1, 1997,pp 46-52.
HUSS, William R & HOTON, Edward 1. , Scenario planning - what style should you use ?, Long
Range Planning, vol. 20, nA, aug. 1987, p.21-29.
MASON, David H. "Scenario-based planning: decision model for the learning organization",
Planning Review, vo1.22,mar/apr,1994: 6-11).
"Scenario planning: mapping the paths to the desired future". ln Liam Fahey
& Robert M. Randall (Orgs.), Learning ITomthe future: competitive foresight
scenarios, New York: John Wiley & Sons, 1998.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratgico, So Paulo, Editora Atlas, 2001.

14

.......

PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um desempenho superior",

Rio de Janeiro, Editora Campus, 1992.
SRI- Stanford Research Institute -

\\W\\

sri.com- Internet- 2001.

SCHWART, Peter, A arte da Viso de Longo Prazo - Planejando o futuro em um mundo de

incertezas, So Paulo, Editora Nova Cultural, 2000.
WRIGHT, Peter, KROLL,M.1. & PARNELL, 1., Administrao Estratgica - Conceitos, So
Paulo, Editora Atlas, 2000.

15