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Parte Adicional
Captulo 17
Gesto de Pessoas
PARTE OITO - O FUTURO DA GESTO DE PESSOAS
Objetivos Globais de Aprendizagem
Esta oitava parte constitui a concluso da moderna gesto de pessoas.

Inclui a avaliao da funo do ponto de vista global e organizacional e as perspectivas e possveis desdobramentos futuros da funo de gesto com
pessoas. O objetivo principal desta parte mostrar como a rea de ARH pode ser abordada e melhorada rumo excelncia e indicar quais os seus
caminhos para o futuro. Inicialmente, discutiremos a avaliao da funo e seu papel na administrao geral das organizaes. A seguir, daremos uma
idia das perspectivas e tendncias futuras da rea. Daremos especial ateno ARH como fonte de valor e de resultados organizao, s pessoas e aos
clientes.
Ao longo dos captulos anteriores, verificamos que a Gesto de Pessoas envolve e integra seis processos organizacionais, como agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. A maneira como esses processos so vinculados entre si e utilizados de maneira sistmica e
abrangente fundamental para o aporte de valor e efeito sinergstico.
Figura VIII.1. Os Seis Processos de Gesto de Pessoas
Em todos os processos abordados no decorrer deste livro, enfatizamos que o futuro da Gesto de Pessoas est estreitamente ligado ao papel que a funo
deve desempenhar na organizao, seja como incentivadora da parceria empreendedora das pessoas com a organizao, seja como contribuidora ativa e
estratgica para a realizao da misso e alcance dos objetivos organizacionais, seja como provedora de servios e de assessoria para seus clientes
internos na organizao. Em todos os casos acima, a gesto de pessoas busca sempre agregar valor organizao, s pessoas e aos clientes. Para
garantir que isto acontea, torna-se mister avaliar continuamente o desempenho da rea, seja no seu papel estratgico, ttico ou operacional.
Esta ltima parte inteiramente dedicada avaliao do papel da Gesto de Pessoas e ao seu futuro nas organizaes de amanh. No captulo 17
abordaremos os fundamentos da avaliao da funo de Gesto de Pessoas para auditar como ela vem funcionando dentro das organizaes e
discutiremos as perspectivas futuras da Gesto de Pessoas e como ela poder se projetar e desenvolver a longo prazo.
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CAPTULO 17: AVALIAO DA FUNO DE GESTO DE PESSOAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Aps estudar este captulo, voc dever estar capacitado para:
Definir os meios de avaliao da funo de ARH

Avaliar como uma organizao utiliza seus recursos humanos
Avaliar a qualidade dos servios e assessoria oferecidos pelo DRH
Definir a atuao dos gerentes de linha como gestores de RH
Estimar os custos e benefcios dos programas de RH
Assegurar que a avaliao da funo de RH seja realstica e construtiva.
O QUE VEREMOS ADIANTE
Auditoria de RH
Critrios de Avaliao da ARH
Mtodos de Avaliao da ARH
Pesquisas Internas de Avaliao
Pesquisas Externas de Avaliao
Pessoas como Receitas e No como Custos
Para Onde Vai a Gesto de Pessoas?
As Macrotendncias da Gesto de Pessoas.
CASO INTRODUTRIO
Sinais de Alerta
A Monte Alto S/A (MA) uma empresa de componentes eletrnicos para computadores e emprega cerca de 1.100 funcionrios. Nos ltimos anos, cerca de
16 de seus executivos deixaram a empresa. Alguns deles, para abrir um negcio prprio. Alm disso, o ndice de rotatividade do pessoal tcnico bateu
nos 40% ao ano, o dobro das empresas do mesmo ramo de atividade. Os dirigentes da MA sabem que os salrios baixos esto provocando a rotatividade
e o DRH no tem os remdios suficientes para essa situao. Os gerentes de linha se queixam de que o DRH est mais preocupado com o papelrio do
que em ajud-los a lidar com os seus problemas dirios, perdendo tempo com treinamento de novos funcionrios que ingressam, pois os melhores saem
incessantemente busca de outros empregos melhores. Afinal, qual o papel do DRH: cuidar da burocracia e de apagar o incndio ou evitar que ele
ocorra?
Desenhar e implementar um bom sistema de Gesto de Pessoas - capaz de integrar todos os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,
manter e monitorar pessoas na organizao - , sem dvida, uma incumbncia bastante complexa. Mas tornar esse sistema eficiente e eficaz outra bem
diferente. Como garantir que todos os processos funcionem bem e integrada e sistemicamente? A soluo avali-los e audit-los continuamente. Por
esta razo, o planejamento do sistema deve se basear em objetivos slidos e concretos e que possam servir como padres para um balizamento para a
avaliao dos resultados. Esses objetivos serviro como critrios para se medir e avaliar se o sistema apresenta eficincia e eficcia em todos os seus
processos.
Quase sempre, os profissionais de RH se defrontam com questes fundamentais e amplas que nem sempre so respondidas com objetividade. O
absentesmo alto? O ndice de rotatitividade mdio ou baixo? Qual o nvel de satisfao dos funcionrios? Os investimentos em seleo e
treinamento trazem retornos adequados? O DRH proporciona consultoria interna e servios de suporte de acordo com as necessidades dos gerentes e dos
funcionrios? As polticas e procedimentos de RH esto ajudando a organizao a cumprir seus objetivos de longo prazo? Qual o papel da ARH no
alcance da misso da organizao? Qual sua contribuio para o sucesso do negcio? Em resumo: a ARH est cumprindo bem o seu papel? Mas, afinal de
contas, qual o seu papel?
Diz um velho adgio popular entre especialistas de RH, que se alguma coisa no pode ser medida e avaliada objetivamente melhor esquecer o assunto.
Se no se pode mostrar qual a contribuio que se est fazendo, melhor no perder tempo com isto. Acontece que a mensurao em termos de
avaliao constitui uma prioridade em qualquer unidade da organizao: demonstrar qual a sua contribuio para a organizao est se tornando uma
prioridade de topo, pois se a unidade no contribui para o sucesso organizacional, ento ela no serve para muita coisa e, portanto, no vale a pena
investir nela.

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AUDITORIA DE RH
A avaliao da funo de Gesto de Pessoas - tambm conhecida como auditoria de RH - uma reviso sistemtica e formal desenhada para medir custos
e benefcios do programa global de RH e comparar sua eficincia e eficcia atual com o desempenho passado, com o desempenho em outras organizaes
comparveis e sua contribuio para os objetivos da organizao. Trata-se, na verdade, de avaliar o desempenho da ARH na organizao.
A avaliao das atividades e programas de RH tem os seguintes propsitos (1):
1. Justificar a prpria existncia e o oramento de RH.

2. Melhorar continuamente a funo de RH proporcionando meios para decidir quando adicionar ou suprimir atividades, alterar rumos e
prticas.
3. Proporcionar retroao para os especialistas de RH, gerentes de linha e funcionrios a respeito da eficcia da ARH.
4. Ajudar a ARH a proporcionar uma contribuio significativa para os objetivos da organizao e para as necessidades dos clientes e
funcionrios.
DICAS
Algumas Definies de Auditoria de RH
Avaliao de RH um estudo do sistema de ARH da organizao para uma inteira apreciao de seus programas e prticas (2).
Auditoria de RH a anlise das polticas e prticas de pessoal de uma organizao e a avaliao do seu funcionamento atual, bem como as sugestes
para melhoria (3).
Auditoria de RH um sistema de reviso e controle para informar a administrao sobre a eficincia e eficcia do programa em desenvolvimento. Seu
propsito mostrar como o programa est funcionando, localizando prticas e condies que so prejudiciais organizao ou que no esto
compensando o seu custo, ou ainda, prticas e condies que devam ser acrescentadas (4).
Auditoria de RH a anlise sistemtica das polticas e prticas de pessoal e a avaliao do seu funcionamento, tanto para a correo dos desvios como
para a sua melhoria contnua. A auditoria um sistema de controle e se baseia na determinao de padres de quantidade, qualidade, tempo e custo.
Esses padres permitem a avaliao e controle atravs da comparao do desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar.
As fontes de informao para a auditoria de RH residem nos prprios sistemas ou processos de ARH (proviso, aplicao, recompensas, desenvolvimento,
manuteno e monitorao de pessoas). A auditoria de RH pode ser aplicada a um, a vrios ou a todos os processos e possveis nveis de abordagem,
como filosofias, misses, objetivos, estratgias, polticas, programas e resultados. Preferimos a avaliao que cubra todos os processos e programas de
RH.
A auditoria de RH deve contar com a participao da administrao de cpula a fim de garantir que todos os aspectos da organizao sejam criticamente
avaliados e rever a filosofia geral de avaliao. A rea de ARH deve ser envolvida no desenho da auditoria. Os dados para a auditoria devem provir dos
estudos de custo/benefcio de todas as atividades de RH. H uma variedade de mtodos para conduzir auditorias, incluindo entrevistas, questionrios,
observaes ou uma combinao desses mtodos. O papel dos gerentes de linha ajudar a obter os dados e ajudar a avaliar a funo de ARH, da mesma
forma como outras funes ou usurios de recursos so avaliados na organizao. Um programa de avaliao deve ter por finalidade a gradativa
melhoria da qualidade dos programas e servios oferecidos pela ARH.
ARH DE HOJE
Principais aspectos da avaliao da rea de RH (5). A avaliao da funo de RH deve considerar os seguintes aspectos:
1. Quais so as funes de RH? O primeiro passo obter opinies dos gerentes de linha a respeito daquilo que a ARH deve fazer na organizao. Disso
pode resultar uma lista, como benefcios sociais, relaes com empregados, recrutamento e seleo, treinamento e relaes com a comunidade, por
exemplo. Mas o ponto mais importante conhecer o que a ARH faz e quais so os principais clientes que utilizam suas funes.
2. Qual a importncia dessas funes? Os participantes devem avaliar cada uma das funes de RH em uma escala de importncia de 10 pontos, indo
desde pequena importncia (1 a 3), mdia (4 a 7) e alta importncia (8 a 10). Isto fornece uma estimativa da importncia relativa das 15 ou 20 funes
de RH segundo a viso dos gerentes de linha e demais clientes.
3. Como essas funes so desempenhadas? Os participantes devem avaliar como essas funes so atualmente desempenhadas. A mesma escala de
pontos deve ser utilizada para esta finalidade. Importncia e desempenho devem formar uma tabela de dupla entrada de avaliao.
4. Quais as necessidades de melhorias? O prximo passo determinar quais so as funes avaliadas como mais importantes e que no so bem
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desempenhadas. Cada participante da pesquisa deve comparar as avaliaes de importncia e de desempenho para identificar as funes que devem
receber melhorias e corrigir falhas.
5. A funo de RH utiliza eficazmente seus recursos? Esta etapa consiste de verificaes para determinar como o oramento de RH est sendo alocado e
gasto no sentido de torn-lo consistente com as funes mais importantes. Trata-se de verificar onde o dinheiro est sendo aplicado para comparar os
custos e benefcios decorrentes. Quanto gasta e qual a sua contribuio?
6. A funo de RH pode ser mais eficaz? A etapa final deve proporcionar uma viso mais ampla das reas que necessitam melhorias e como elas podem
ser melhoradas ou incrementadas.
AVALIAO CRTICA
Anlise da Importncia / Desempenho (6)
A avaliao do desempenho deve se basear em aspectos de importncia vital para a organizao e para o cliente. Um exemplo disso, o departamento
de assistncia tcnica de um revendedor de automveis que montou uma tabela para mostrar como os clientes o servio prestado atravs de 14 atributos.
A importncia para o cliente medida em uma escala de um a quatro pontos (1 = muito importante, 2 = importante, 3 = pouco importante e 4 =
sem importncia), enquanto o desempenho do revendedor medido em uma escala de quatro pontos (1 = excelente, 2 = bom, 3 = razovel e 4 =
fraco).
A va lia o d a A va lia o d o
N D e s cr i o d o A tr ib u to
Im p o r t n cia D e se m p e nho
0 1 T r a b a lh o b e m fe ito n a p r im e ir a ve z 3 ,8 3 2 ,6 3
0 2 R e s p o s ta r p i d a s r e cl a m a e s 3 ,6 3 2 ,7 3
0 3 A te n d im e n to r p id o n a g a r a n tia 3 ,6 0 3 ,1 5
0 4 A p to a q u a l q u e r tr a b a l h o n e ce s s r io 3 ,5 6 3 ,0 0
0 5 S e r v i o d i s p o n v e l q u a n d o n e ce s s r i o 3 ,4 1 3 ,0 5
0 6 S e r v io co r t s e a m v e l 3 ,4 1 3 ,2 9
0 7 C a r r o p r o n to q u a n d o p r o m e tid o 3 ,4 1 3 ,0 3
0 8 E x e cu o a p e n a s d o tr a b a l h o n e ce s s r i o 3 ,3 8 3 ,1 1
0 9 P r e o s d o s s e r v io s b a i x o s 3 ,2 9 2 ,0 0
1 0 L a v a g e m a p s o s e r v i o 3 ,2 7 3 ,0 2
1 1 T r a n s p o r t e p a r a a r e s i d n ci a 2 ,5 2 2 ,2 5
1 2 T r a n s p o r te p a r a o tr a b a lh o 2 ,4 3 2 ,4 9
1 3 n ib u s e ca r r o s d e co r te s i a 2 ,3 7 2 ,3 5
1 4 In f o r m a e s s o b r e m a n u te n o 2 ,0 5 3 ,3 3
O atributo trabalho bem feito na primeira vez recebeu avaliao de importncia de 3,83 e de desempenho de 2,63, indicando que os clientes o
consideram de alta importncia, mas que no est sendo bem desempenhado.
As avaliaes dos 14 atributos esto representadas na figura abaixo e esto divididas em quatro quadrantes. O quadrante A mostra os atributos
importantes do servio (1, 2 e 9) que no so bem desempenhados nos nveis desejados. Este quadrante A tem alta prioridade e o revendedor deve se
concentrar na melhoria do desempenho destes atributos. O quadrante B mostra os atributos importantes em que o departamento de assistncia tcnica
est tendo bom desempenho: sua tarefa ser mant-los. O quadrante C mostra os atributos menos importantes que esto sendo prestados de forma
medocre, mas que no necessitam de ateno especial por serem de menor importncia e de baixa prioridade. O quadrante D mostra os elementos
menos importantes do servio e de pouca prioridade, (como Informaes sobre manuteno que est sendo executado de maneira excelente, um caso de
possvel exagero).

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Figura 17.1. Anlise da importncia / desempenho
Os atributos de avaliao do servio conforme sua importncia e desempenho, informam organizao onde ela deve concentrar seus esforos para
melhorar aquilo que importante para seu cliente. A avaliao do desempenho da ARH deveria seguir este exemplo. Visar o essencial e fornecer
indicadores para melhorias.
Quem deve avaliar a ARH
A ARH deve agregar valor organizao, aos gerentes, aos funcionrios, aos clientes e fornecedores. Quando a ARH realmente consegue tudo isso, ela
ser bem sucedida. Para verificar se realmente cumpre o seu papel, a ARH deve ser avaliada por todos os seus clientes e parceiros: a organizao, os
gerentes de linha, os demais rgos da empresa, os funcionrios, os clientes e fornecedores. O agente de auditoria pode ser um especialista, um
consultor externo ou um grupo interno. Em qualquer alternativa, a auditoria de RH sempre provoca um forte impacto educacional sobre a organizao e
seus membros.
ARH DE HOJE
Resultado de pesquisa sobre as atividades mais importantes de RH (7)
1. Proporcionar assessoria e aconselhamento administrao a respeito da identificao e soluo de problemas individuais de funcionrios
(como absentesmo, situaes pessoais difceis, etc.).
2. Comunicar administrao a filosofia, as implicaes legais e estratgias relacionadas com relaes com empregados.
3. Assegurar tratamento consistente e eqitativo aos funcionrios.

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4. Administrar situaes de greve ou queixas (identificar e analisar problemas, rever desvios e excees, resolver problemas).
5. Proporcionar assessoria e aconselhamento administrao a respeito de polticas de pessoal e problemas relacionados.
6. Coordenar os procedimentos de admisso (definir salrios iniciais, fazer o recrutamento e triagem de candidatos, documentao e exames
mdicos).
7. Comunicar os programas de remunerao e benefcios administrao (interpretar e explanar polticas e procedimentos salariais, informar
problemas legais e implicaes das prticas de remunerao).
8. Processar queixas a respeito de benefcios (sade, previdncia privada, etc.).
9. Assessorar a administrao na soluo de problemas salariais envolvendo indivduos (assuntos de consistncia e equiparao de salrios).
10. Assegurar cumprimento da legislao trabalhista sobre prticas de emprego.
11. Comunicar filosofias, objetivos e polticas de RH a toda a organizao.
12. Desenvolver programas de ARH com os departamentos da organizao.
VOLTANDO AO CASO INTRODUTRIO
Nunca na MA se havia tentado fazer uma avaliao do DRH, ou seja, uma auditoria de RH. Mrio Srgio, o gerente de RH explicou diretoria que uma
avaliao desse tipo poderia envolver as seguintes questes:
1. Os ndices de rotatividade e absentesmo esto muito elevados?
2. Os funcionrios que saem so bons ou apenas medocres?
3. A empresa est recebendo um retorno do dinheiro gasto em recrutamento, seleo, treinamento e planos de remunerao?
4. A empresa est cumprindo as leis trabalhistas e previdencirias?
5. Como a empresa est gerindo seus recursos humanos?
6. O DRH oferece servios adequados s necessidades dos gerentes de linha?
7. As polticas e procedimentos de RH ajudam a empresa a alcanar seus objetivos?
Em sua opinio, como essa avaliao poderia mostrar os caminhos para resolver o problema?
CRITRIOS DE AVALIAO DA ARH
Para que seja objetiva, toda avaliao deve se basear em critrios e indicadores previamente estabelecidos. Pode-se avaliar cada um dos processos ou
programas de RH separadamente ou na totalidade, como um conjunto unificado. Na verdade, o sucesso ou insucesso da ARH devem ser considerados em
termos de totalidade e no como um fenmeno separado e individualizado. Um excelente processo de incluso de novos funcionrios pode ser totalmente
neutralizado por um precrio processo de aplicao que o acompanha a seguir. Isto significa que a avaliao da ARH deve ser feita sistemicamente,
levando em conta todo o conjunto de processos e programas. A avaliao deve levar em conta as influncias ambientais externas, bem como as influncias
organizacionais internas sobre os processos de gesto de pessoas e os resultados finais desejveis, como mostra a figura abaixo.

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Figura: 17.2. Modelo de Diagnstico de RH
Os critrios para avaliao a eficcia da ARH podem ser subjetivos ou objetivos.

Os principais critrios subjetivos para a avaliao da ARH so:
1. Nvel de cooperao do rgo de ARH com os demais da organizao.
2. Opinio dos gerentes de linha sobre a eficcia do DRH.
3. Grau de abertura e disponibilidade do DRH para todos os funcionrios para lidar com problemas ou explicar polticas da organizao.
4. Atitude e confiana dos funcionrios no DRH.
5. Rapidez e eficcia das respostas para as questes encaminhadas ao DRH.
6. Avaliao da qualidade do servio oferecido pelo DRH aos demais departamentos.
7. Avaliao da qualidade da informao e assessoria oferecida administrao de topo.
8. Satisfao ou insatisfao dos clientes - gerentes de linha e funcionrios.
9. Filosofia e polticas de RH.
10. Resultados finais desejveis alcanados, como prticas ticas e socialmente responsveis, produtos e servios competitivos e de alta
qualidade e qualidade de vida no trabalho.

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Os principais critrios objetivos para avaliao da ARH so:
1. Grau em que a estratgia do DRH apoia a estratgia global da organizao.
2. Ao afirmativa e impulsionadora no alcance dos objetivos.
3. Tempo de resposta para atender s solicitaes.
4. Relao de custos/benefcios da rea de RH.
5. Eficincia, ou seja, oramento do DRH dividido pela populao servida.
6. Eficcia, isto , alcance dos objetivos propostos medido por critrios objetivos.
Na prtica, existem critrios apriorsticos que tambm podem ser utilizados para a avaliao genrica da ARH, como mostra a figura abaixo.
Figura 17.2. Avaliao Genrica das Prticas de Gesto de Pessoas
AVALIAO CRTICA
Voc conhece o ornitorrinco? um mamfero ovparo, com focinho em forma de bico de pato, sem orelhas, cauda achatada e ps com membranas entre os
dedos. Um bicho esquisito? Sem dvida! Mas o que parecem certos programas de RH de algumas organizaes. Um bicho esquisito, ou seja, um
amontoado de programas, at bem feitos individualmente, mas que no guardam nenhuma relao entre si. Ao junt-los, cria-se uma espcie de
ornitorrinco. Falta-lhes uma viso sistmica, coesa e integrada.

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Mrio Srgio mostrou diretoria da MA os benefcios que a auditoria de RH pode trazer organizao, como:
1. Encorajar os gerentes de linha a examinar todo o sistema de RH.

2. Promover a idia de que todos os gerentes so gestores de pessoas.
3. Colocar o DRH em uma perspectiva como fornecedor de servios e parceiro de negcios.
4. Programar pocas para avaliar o valor das prticas de RH da companhia.
5. Proporcionar um estmulo para a mudana organizacional.
6. Apoiar os esforos de administrao da qualidade total.
7. Avaliar a contribuio das prticas de RH para a organizao.
Para Mrio Srgio, um passo importante para o maior envolvimento dos gerentes e funcionrios na atuao do DRH. O que voc faria no seu lugar?
MTODOS DE AVALIAO DA ARH
Muitas organizaes utilizam tcnicas contbeis e estatsticas para calcular os custos e benefcios da funo de RH, como o dinheiro investido em
treinamento nos ativos humanos, o custo da rotatividade de pessoal ou dos benefcios sociais concedidos aos funcionrios. So tcnicas permitem calcular
quantitativamente a contribuio da ARH. Outras organizaes utilizam pesquisas junto aos gerentes de linha, especialistas de RH, sindicatos,
funcionrios e clientes para determinar como as atividades da ARH so avaliadas e percebidas. As organizaes bem sucedidas utilizam tcnicas contbeis
e estatsticas e realizam pesquisas internas e externas periodicamente para saber como vai o desempenho da ARH. O benchmarking intensamente
utilizado.
Tomada a deciso de que necessrio avaliar a eficcia da funo de ARH e da utilizao das pessoas pela organizao, o passo inicial definir quais as
medidas ou critrios de eficcia a serem aplicados. Os critrios de avaliao podem ser agrupados da seguinte maneira (8):
1. Medidas de desempenho:
Desempenho global da ARH: como custos laborais unitrios por unidade de resultados.
Custos e desempenho do DRH: como custo dos programas de RH por funcionrio.
2. Medidas de adequao:
Adequao aos requisitos legais: como salrio mnimo, remunerao dos funcionrios, programas de higiene e segurana do trabalho.
Adequao misso e aos objetivos organizacionais.
3. Medidas de satisfao dos funcionrios:
Satisfao dos funcionrios atravs de pesquisas de atitude.

Satisfao dos funcionrios com as atividades de RH: como programas de treinamento, remunerao, administrao dos benefcios e
programas de desenvolvimento de carreiras, atravs de pesquisas de atitude.
Motivos que levam funcionrios a pedir desligamento da empresa.
4. Medidas indiretas de desempenho dos funcionrios:
Rotatividade do pessoal: ndice de rotatividade do pessoal por departamento e por tempo (mensal e anual).
Absentesmo do pessoal: ndice de ausncias voluntrias do pessoal por departamento e por tempo (mensal e anual).
ndices de desperdcio: como baixa qualidade dos resultados, ndice de manuteno de mquinas e equipamentos, horas perdidas de
produo.
ndices de qualidade.
Nmero de funcionrios que solicitam transferncias ou desligamento.
Nmero de greves e reclamaes por unidade e no total da fora de trabalho por tempo.
ndices de segurana e de acidentes.
Nmero de sugestes de melhorias por funcionrio por departamento e por tempo (mensal e anual).

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Cada uma dessas medidas - ou algumas combinaes delas - expressa a eficincia e/ou eficcia dos esforos de RH. Alm delas, a organizao tambm
deve medir suas realizaes em relao a certos objetivos especficos, como:
Reduzir o ndice de rotatividade em 3% no ano.

Reduzir o ndice de absentesmo em 2% no ano.
Aumentar o ndice de satisfao em 5% em comparao com os resultados da pesquisa de atitude do ltimo ano.
Esses objetivos podem ser relacionados com fatos passados da prpria organizao, realizaes atuais de outras organizaes relevantes ou aspiraes
dos gerentes de linha da organizao.
Como os critrios so vrios e integrados em conjuntos, a deciso seguinte determinar qual a abordagem que se pretende utilizar na avaliao da ARH.
As duas abordagens mais importantes so: a avaliao por listas de verificao e por critrios estatsticos.
ARH DE HOJE
Banco de Boston Recebe Trofu pela 5 Vez Consecutiva (9)
O Banco de Boston recebeu o prmio Top de RH de 1998, pela 5 vez consecutiva. A premiao concedida pela Associao dos Dirigentes de Vendas e
Marketing do Brasil (ADVB) e conta com a colaborao da Associao Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). O primeiro case do Banco de Boston foi o
Desafio em Dobro, e trata da preparao das equipes para assumirem as 32 novas agncias distribudas em 7 estados brasileiros em um prazo de
apenas dez meses. O projeto cobriu cerca de 828 pessoas desde a seleo ao treinamento. O segundo case foi o RH Business - Uma Nova Forma de Fazer
Negcio, que transformou a rea de RH de prestadora de servios em uma parceira dos negcios. A ferramenta utilizada pela rea de RH para inserir
seus profissionais no negcio foi a criao do consultor interno, chamado LPO. Quem assume a posio um profissional snior de RH, com autonomia e
autoridade entre seus pares, conhecedor profundo dos negcios de sua rea e, ao mesmo tempo, com experincia generalista de RH. Cabe ao LPO
acompanhar de perto os resultados das vrias divises, se as metas correm o risco de no serem alcanadas, buscar solues, conversar com as equipes,
monitorar indicadores de mercado e levar suas avaliaes e propostas aos gestores das divises. Entre os destaques do programa esto a agilidade do
processo e a reduo da rotatividade nas posies chaves do banco.
Avaliao por listagens de verificao (checklists)
Consiste em analisar as polticas e prticas de RH atravs de uma listagem de verificao das atividades desenvolvidas. As listas de verificao
(checklists) so muito utilizadas por consultores para analisar a funo de RH das organizaes. O DRH ou o consultor externo prepara uma lista das
atividades mais importantes desempenhadas pela ARH e os gerentes de linha e/ou os funcionrios assinalam ao lado de cada item como essas atividades
so avaliadas. Os itens listados so agrupados por rea de atividade, como na figura abaixo:
* Figura 17.3. Lista de verificao para entrevista de auditoria de ARH com os gerentes de linha (10)
1. Quais so os objetivos da companhia na sua opinio?
2. Quais so as principais responsabilidades dos gerentes na sua opinio?
3. Quais foram as mudanas organizacionais mais importantes nos ltimos 2 anos?
4. Quais so as atividades do DRH que os gerentes precisam para fazer um melhor trabalho?
5. Quais so as coisas boas nas relaes com empregados na organizao?
6. Quais os maiores problemas ou dificuldades na organizao? Causas? Como corrig-los? Quais as medidas corretivas?
7. Voc tem algum objetivo de RH para este ano?
8. Como voc sente que o DRH faz seu trabalho? Quais as mudanas que devem ser feitas?
RELAES COM A COMUNIDADE
9. O que os gerentes querem fazer quanto s relaes com a comunidade? H presses na organizao? H reaes a essas presses?
10. O que fazer com as relaes com a comunidade? Voc encoraja seus subordinados a participar delas? Quais so as suas atividades pessoas?

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SEGURANA E MEDICINA
11. Quem responsvel pela segurana em sua rea. papel dos lderes de grupos?
12. O que voc faz a respeito da segurana? Aes regulares? Resultados alcanados?
13. Voc tem algum problema de segurana importante em sua operao? Causas? Curas?
14. O que o especialista de RH faz? Ele ajuda? Que outras coisas ele pode fazer?
15. Quais so outros comentrios ou sugestes sobre segurana?
16. Quais sua opinio sobre o ambulatrio? Tempo de espera do funcionrio? Tipos de servios oferecidos? Atendimento?
COMUNICAO
17. Como voc mantm seu pessoal informado? Quais so suas atividades regulares de comunicao? Problemas particulares?
18. Como voc comunica aos funcionrios? Canais e mtodos? Qual a regularidade? Quanta informao voc passa aos superiores? Qual o grau de
interesse dos supervisores? Como as pessoas proporcionam informao?
19. O DRH ajuda a melhorar a comunicao na organizao? Que assistncia necessria? Qual a natureza da assistncia proporcionada?
20. Como o DRH tem ajudado voc nas suas atividades de comunicao?
CANAIS DISPONVEIS DE COMUNICAO
21. Quais as melhorias necessrias nos canais de comunicao?
22. O que voc sugere a respeito de comunicao? Quais mudanas e melhorias?
PLANEJAMENTO DE RH
23. Quais os seus planos para as futuras necessidades de ARH em sua unidade? Indique os planos para o pessoal horista e mensalista.
24. O que os gerentes fazem quanto ao planejamento das necessidades futuras de RH?
25. Qual a participao do DRH no planejamento das necessidades futuras de RH de sua unidade? E da organizao como um todo?
DESENVOLVIMENTO DE RH
26. Como feito o treinamento de funcionrios em sua unidade? On-the-job training? Quais os procedimentos seguidos?
27. Quais mudanas ou melhorias voc sugere no treinamento dos funcionrios? Por que?
28. Quais mudanas ou melhorias voc acha necessrias no treinamento em classe? Por que?
29. Voc ajuda seus subordinados a melhorar seu desempenho no trabalho? Avaliaes regulares internas ou externas? Procedimentos? Reaes
dos funcionrios? Resultados? Melhorias necessrias?
30. Voc ajuda seus subordinados em planos para prepar-los para futuras responsabilidades do trabalho? Avaliaes regulares internas ou
externas? Procedimentos? Reaes dos funcionrios? Resultados? Melhorias necessrias?
31. Como o DRH ajuda nos seus problemas de treinamento e desenvolvimento?
32. Voc tem algum comentrio sobre o treinamento e desenvolvimento do DRH?

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PRTICAS DE RH
33. Como os funcionrios trabalham em grupo? E os novos funcionrios? Quais os procedimentos usados? Quais as decises tomadas? Quais as
mudanas necessrias e as razes? Transferncias?
34. Como as promoes so feitas? Procedimentos seguidos? Como as decises so tomadas? Quais as contribuies do DRH? Mudanas
necessrias e razes?
35. Como as promoes para dentro e fora do grupo so feitas? Procedimentos seguidos? Como so tomadas as decises? Qual a contribuio do
DRH? Mudanas necessrias e razes?
36. Voc tem algum problema de corte de pessoal? Natureza dos problemas? Solues possveis? Quais as contribuies do DRH?
37. Como voc procede nos perodos probatrios do pessoal? Qual a extenso do perodo? Quais as atitudes do sindicato? O que feito?
38. Como voc lida com funcionrios ineficientes? Como os outros gerentes fazem?
ADMINISTRAO DE SALRIOS
39. Qual sua responsabilidade quanto administrao de salrios? Na avaliao de cargos? Na determinao de aumentos salariais? Qual seu
grau de autoridade?
40. Como voc decide aumentos salariais? Procedimentos? Ponderao dada ao mrito? Informao aos funcionrios? Tempo?
41. Quais so seus maiores problemas na administrao de salrios? So focalizadas no cargo ou no funcionrio? So baseadas em planos ou
em sua opinio?
42. O DRH assiste voc nos problemas de administrao de salrios? Avaliao de cargos? Mudanas necessrias e razes?
A listagem de verificao produz melhores resultados do que uma abordagem totalmente informal, pois proporciona um formato que permite o preparo
do material para o questionrio e para o registro das informaes coligidas. Contudo, tabular e interpretar os resultados torna-se mais difcil, quando
envolve aspectos subjetivos e de difcil quantificao. Alm disso, algumas polticas especficas so mais importantes do que outras e tm um papel
relevante que nem sempre ressaltado. A dificuldade est em dar-lhes o devido peso ou ponderao.
Abordagens estatsticas de avaliao
Os mtodos de avaliao da ARH mais utilizados se baseiam em anlises estatsticas que permitem comparaes mais objetivas e uma apreciao mais
profunda. A abordagem estatstica mais sofisticada do que as listagens de verificao, pois permite comparar cada unidade com seu desempenho
passado ou com algum padro de medida. Os fatores quantitativos nem sempre explicam ou avaliam as coisas por si mesmos. Contudo, as estatsticas
permitem indicar quando algo precisa ser analisado para avaliar os problemas detectados.
As abordagens estatsticas mais comuns se referem a rotatividade, absentesmo, nmero de reclamaes e queixas, pesquisas de atitude e outras
medidas de eficcia para anlise estatstica da ARH. A figura abaixo mostra os principais ndices estatsticos de avaliao da ARH.
* Figura 17.4. Abordagens estatsticas de avaliao da ARH (11)
ndices de Eficcia:
Faturamento por funcionrio
Vendas por funcionrio de toda a organizao ou da unidade organizacional
Resultados em unidades por hora trabalhada de funcionrio
Perdas e refugos por unidade da organizao
Custos de pagamento por unidade

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ndices de Acidentes:
Coeficiente de Freqncia de acidentes da organizao ou da unidade organizacional
Nmero de dias perdidos por acidentes
Coeficiente de Gravidade da organizao ou da unidade organizacional
Indenizaes pagas a acidentados em cada 1.000 horas trabalhadas
Acidentes por tipo e em cada parte do corpo
Custo mdio por acidente e por parte do corpo envolvida
ndices Organizacionais e Relaes no Trabalho:
Nmero de greves
Nmero de queixas e reclamaes
Nmero de arbitragens efetuadas
ndices de Rotatividade e de Absentesmo:

Freqncia, atrasos e horas extras em comparao com cada unidade organizacional
como medida de como as operaes so executadas pelos funcionrios
Rotatividade de pessoal por unidade da organizao e para toda a organizao
ndices de Emprego:
Dias de frias como percentagem dos dias trabalhados da fora de trabalho
Dias de ausncia por doena como percentagem dos dias trabalhados
Afastamentos por acidentes, maternidade, doenas prolongadas, por motivos de
estudos, etc., como percentagem dos dias trabalhados
Distribuio dos funcionrios por idade, tempo de casa, sexo, raa, religio.
Distribuio dos gerentes por idade, tempo de casa, sexo, raa, religio
Idade mdia da fora de trabalho
Idade mdia dos gerentes
ARH DE HOJE
Entrevista de Desligamento
Sempre que um funcionrio se desliga da organizao, ele passa por uma entrevista de desligamento - com o DRH ou com seu gerente de linha - para
colheita de informaes a respeito de sua apreciao pessoal sobre a organizao, sobre a ARH e os motivos de sua deciso de sair. Os resultados so
colhidos e tabulados oferecendo ndices estatsticos a respeito de como os funcionrios que saem visualizam a organizao e suas polticas de pessoal.
Com essa retroao, a ARH pode corrigir distores e melhorar seu desempenho. Os principais itens da entrevista de desligamento so:
1. Qual o principal motivo de sua demisso? E os motivos secundrios?
2. Qual :
Seu cargo
Salrio
Data de admisso
Departamento
3. Qual sua opinio sobre seu:

Cargo
Salrio
Benefcios Sociais
Supervisor
Condies de trabalho
Polticas da companhia
Relaes com a companhia
Relaes com os colegas
Horrio de trabalho
Oportunidades de progresso

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A preocupao de Mrio Srgio que a avaliao da ARH pode ser trazer certas controvrsias e levantar alguma poeira. Na verdade, o confronto com os
gerentes de linha pode trazer excelentes oportunidades, como:
1. Ultrapassar temores do DRH quanto apreciao dos gerentes de linha.
2. Reconhecer que os problemas tm causas mltiplas que podem ser localizadas e eliminadas.
3. Assegurar que a avaliao do DRH uma utilizao positiva de tempo.
4. Quantificar os custos e benefcios dos programas de RH.
5. Interpretar as informaes colhidas na avaliao do DRH.
Sem dvida, para Mrio Srgio, a auditoria de RH seria um importante marco na filosofia e prticas de RH na MA. A busca de um trabalho mais amplo e
envolvente. Voc est de acordo com Mrio Srgio? Explique porque.
PESQUISAS INTERNAS DE AVALIAO
A pesquisa interna constitui um excelente instrumento para avaliar a funo de RH. Ela permite coletar dados e informaes, opinies e atitudes de todas
as pessoas envolvidas atravs de tcnicas de questionrio para obteno de informaes e tabulao de resultados atravs de critrios estatsticos. H
vrios tipos de pesquisa: de clima organizacional, de atitude e opinio, de satisfao no trabalho, cada qual com a sua finalidade especfica. As reas
cobertas por essas pesquisas nem sempre so muito bem definidas, pois quase sempre extrapolam seu campo de avaliao e invadem aspectos colaterais
trazendo superposio de resultados.
bvio que as atitudes das pessoas so fortemente influenciadas pelas prticas e polticas de RH da organizao. As pesquisas de atitudes so
desenhadas para obter informaes a respeito de como os funcionrios percebem e interpretam as polticas e os programas de RH da organizao e qual
sua maneira de reagir a eles. Geralmente, abordam como as condies de trabalho, remunerao e benefcios, gerncia e superviso e as polticas da
organizao so aceitos ou no pelos funcionrios. Os resultados so avaliados em um continuum que se estende desde atitudes muito positivas dos
funcionrios at atitudes muito negativas.
As pesquisas de clima organizacional procuram coligir informaes sobre o campo psicolgico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e qual a
sua sensao pessoal nesse contexto. O clima organizacional reflete como as pessoas interagem uma com as outras, com os clientes e fornecedores
internos e externos, bem como o grau de satisfao com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradvel, receptivo, caloroso e
envolvente, em um extremo, ou desagradvel, agressivo, frio e alienante, em outro extremo.

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Figura 17.5. Principais aspectos da pesquisa de atitude (12)

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ARH DE HOJE
Exemplo de Pesquisa de Atitude (13)
Esta uma pesquisa para conhecer a sua opinio a respeito de assuntos da

organizao. Este questionrio confidencial. No precisamos que voc se identifique, mas precisamos de sua franqueza honesta. Apenas queremos
conhecer o que nossos funcionrios pensam a respeito de nossas polticas internas para tornar nossa empresa um melhor lugar para trabalhar. Isto no
um teste e nem existem respostas certas ou erradas. Seus comentrios escritos podero ser datilografados. Os resultados sero compilados com todos os
demais questionrios para fornecer um relatrio final. Preencha todas as seis partes, colocando um crculo no nmero que melhor caracterize sua
resposta:
1 = Desacordo muito 2 = Desacordo 3 = Indeciso 4 = Concordo 5 = Concordo muito
PARTE I : CARGO E CONDIES DE TRABALHO
Coloque um crculo no nmero que melhor caracterize sua resposta:
SALRIO
Meu salrio bom para o trabalho que fao 1 2 3 4 5

Ganho mais do que meus colegas 1 2 3 4 5
Meu salrio adequado ao custo de vida 1 2 3 4 5
Estou satisfeito com meu salrio 1 2 3 4 5
Meus colegas recebem menos que merecem 1 2 3 4 5
Sei como o meu salrio determinado 1 2 3 4 5
Quais as mudanas que sugiro no sistema salarial:
BENEFCIOS
O plano de benefcios tem excelente cobertura 1 2 3 4 5

Sei como o plano de benefcios 1 2 3 4 5
Estou satisfeito com nosso plano de benefcios 1 2 3 4 5
Quais as mudanas que sugiro no plano de benefcios:
AVALIAO CRTICA
O Que ? O Que ?
Ao encerrar um seminrio sobre Gesto Estratgica fiz uma ltima indagao aos participantes: O que um sistema de gesto? A resposta do grupo foi
rpida e unnime: um conjunto de polticas, conceitos e prticas coerentes entre si no sentido de alcanar objetivos organizacionais da empresa de
maneira eficiente e eficaz. A segunda pergunta veio logo a seguir: E o que uma empresa? A resposta tambm chegou rpida: um conjunto de
atividades empreendidas por uma ou mais pessoas com o objetivo de satisfazer a todos os parceiros envolvidos no seu funcionamento. A terceira: E qual
o objetivo fundamental de uma empresa? A resposta: satisfazer uma necessidade da sociedade, gerar riqueza e distribuir a riqueza gerada entre
aqueles parceiros que possibilitaram a sua gerao. Assim, valeria agora uma quarta pergunta, como uma verificao final: E como a empresa pode
alcanar esses objetivos? A resposta seria quase uma reviso de tudo o que escrevemos at aqui.
A sobrevivncia das empresas no novo sculo depender da mudana do ambiente de negcios, da maior clareza dos objetivos a alcanar, do senso de
responsabilidade das pessoas e do aumento da liberdade na escolha dos meios e mtodos para atingir aqueles objetivos. Certamente, na execuo de
qualquer atividade sero necessrias certas restries e limites para assegurar eficincia e eficcia, mas essas restries devem ser mantidas ao mnimo
indispensvel. As pessoas devem exercer naturalmente suas habilidades e a liberdade torna-se o elemento fundamental para que isso possa ocorrer. Em
resumo, a sobrevivncia das empresas estar na proporo em que elas souberem utilizar o seu patrimnio humano naquilo que ele tem de mais
sofisticado e importante: o seu capital intelectual. O investimento do futuro dever ser feito no capital intelectual. a onde o retorno do investimento
ser maior.
PESQUISAS EXTERNAS DE AVALIAO
A avaliao dos processos e programas de RH pode tambm envolver uma comparao externa com aquilo que fazem outras organizaes, sejam ou no
do mesmo ramo de atividades. O benchmarking a principal tcnica utilizada para as pesquisas externas de RH.

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ARH DE HOJE
Como o Benchmarking Ajuda a Melhorar o Desempenho Competitivo (14)
Benchmarking a arte de descobrir como e por que algumas empresas podem desempenhar muito mais tarefas e bem melhor do que outras empresas.
O benchmarking permite comparar as diferenas em termos de qualidade, velocidade e desempenho em custos de uma empresa com outras de classe
mundial. O propsito de fazer benchmarking melhorar ou tentar imitar o desempenho de empresas bem sucedidas. Os japoneses usaram o
benchmarking no perodo ps Segunda Guerra Mundial, copiando produtos e prticas americanas.
Em 1979, a Xerox empreendeu o primeiro projeto de benchmarking nos Estados Unidos. Desejava aprender como as concorrentes japonesas - como a
Sharp, Canon, Ricoh, Nashua, - produziam copiadoras melhores a um preo abaixo dos custos de produo da Xerox. Ao comparar e analisar as
copiadoras japonesas praticando a chamada engenharia reversa, a Xerox aprendeu como melhorar a qualidade e reduzir os custos de suas copiadoras.
Ela no parou a. Foi alm, levantando outras questes, como: Nossos engenheiros e cientistas esto entre os melhores em suas respectivas
especialidades? Nosso marketing, nossos vendedores e nossas prticas esto entre os melhores do mundo? Estas questes exigiam a identificao das
melhores empresas para aprender com elas.
Embora o benchmarking focalizasse o estudo dos produtos e servios de outras empresas, seu escopo expandiu-se incluindo processos de trabalho, funes
administrativas, desempenho organizacional e o processo completo de agregar valor. E chegou rea de RH.
Outra pioneira do benchmarking foi a Ford. A montadora americana estava perdendo vendas para os fabricantes de automveis japoneses e europeus. O
presidente da Ford, Don Peterson, solicitou aos seus engenheiros e designers que construssem um novo carro que combinasse as 400 caractersticas que
os consumidores da Ford consideravam ser as mais importantes. Se a Saab construa os melhores bancos, a empresa deveria copi-los e assim por
diante. Peterson foi alm: pediu a seus engenheiros para melhorar o melhor, sempre que possvel. Quando o novo carro - o bem-sucedido Taurus - foi
concludo, Peterson anunciou que os seus engenheiros no apenas copiaram, mas superaram a maioria das melhores caractersticas encontradas nos
automveis concorrentes. Em outro projeto, a Ford descobriu que empregava 500 pessoas no seu departamento de contas a pagar, enquanto a Mazda
administrava a mesma tarefa com apenas 10 pessoas. Aps estudar o sistema da Mazda, a Ford fez uma reengenharia de processos, partiu para um
sistema sem faturas e reduziu seus funcionrios para 200, introduzindo melhorias no desempenho.
Empresas, como a IBM, Kodak, DuPont, Motorola, AT&T usam o benchmarking como ferramenta administrativa ou para medir e comparar seu
desempenho em relao s melhores empresas de seus setores industriais. Outras preferem utiliz-lo para se avaliarem em relao s melhores
empresas mundiais. Neste sentido, o benchmarking vai alm da anlise comparativa padro. Por exemplo, a Motorola inicia cada projeto de
benchmarking com uma busca pelas melhores prticas mundiais, pois quanto mais nos comparamos com outras empresas do mercado, mais felizes
ficamos, pois procuramos superioridade competitiva e no apenas paridade competitiva, diz um de seus dirigentes.
Robert C. Camp, especialista da Xerox em benchmarking, foi at Freeport, Maine, para visitar a L. L. Bean, empresa lder em vendas por catlogo, para
descobrir como os funcionrios de seu armazm faziam a separao e embalagem de itens trs vezes mais rpido do que a Xerox. Como no se tratava
de um concorrente, a L. L. Bean concordou em descrever suas prticas e a Xerox pode redesenhar seus armazns e sistemas de software. A Xerox tambm
fez benchmarking com a American Express para aprender seu sistema de faturamento e com a Cummings Engine para melhorar sua programao da
produo. Hoje, a Xerox tem uma infinidade de empresas benchmarks.
O benchmarking envolve sete etapas:
1. Determinar em quais funes se deve pratic-lo;

2. Identificar as principais variveis de desempenho para mensurar;
3. Identificar as melhores empresas do setor;
4. Mensurar o desempenho dessas melhores empresas;
5. Mensurar o desempenho da empresa em questo
6. Especificar programas e aes para eliminar as discrepncias;
7. Avaliar e monitorar os resultados.
A empresa deve focalizar as tarefas crticas que afetam a satisfao do consumidor, os seus custos e onde se sabe que h melhor desempenho dos
concorrentes. Para identificar as empresas que possuem as melhores prticas, um ponto de partida perguntar aos consumidores, fornecedores,
distribuidores e empresas de consultoria sobre quais as empresas que eles avaliam que esto fazendo o melhor trabalho. O importante que o
benchmarking uma tcnica aberta que nada tem de espionagem industrial.
Aps identificar as empresas de melhores prticas, a empresa interessada precisa coletar mensuraes de seus desempenhos em relao a custos,
tempo e qualidade. Por exemplo, uma empresa estudou o seu processo de administrao de suprimentos e constatou que o custo de compras era quatro
vezes mais alto, o tempo de seleo de fornecedores era quatro vezes maior e o seu prazo de entrega estava 16 vezes mais baixo que os concorrentes de
classe mundial. Isto determinou um amplo programa de recuperao.

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As crticas contra o benchmarking dizem que ele considera os desempenhos de outras empresas como ponto de partida. Os estudos levam meses e,
quando ficam prontos, novas prticas podem ter surgido. Pode levar a desenvolver prticas j obsoletas, quando as outras empresas j as esto
abandonando. Pode levar a empresa a focar apenas seus concorrentes, perdendo contato com as mutveis necessidades dos clientes e no adotando
melhorias em suas principais competncias.
Contudo, sem o benchmarking, a empresa ficaria restrita a olhar apenas para seus prprios problemas para tentar melhorar seu desempenho, sem
saber o que existe l fora. A inimiga n 1 do benchmarking a expresso: no foi inventado aqui. Sem dvida, o benchmarking permanece um dos
melhores recursos de idias para melhorar a qualidade e o desempenho competitivo. E o benchmarking est sendo intensamente utilizado pela rea de
ARH: conhecer o que as outras empresas esto fazendo para fazer melhor do que elas.
BENEFCIOS DA AVALIAO DA FUNO DE GESTO DE PESSOAS
A avaliao da ARH deve ser objetiva e funcionar como uma espcie de diagnstico completo. Sua finalidade preventiva e profiltica, pois quando
diagnosticados precocemente, os problemas ou disfunes podem ser mais facilmente resolvidos ou controlados antes que produzam resultados negativos.
Os benefcios que a avaliao de RH pode trazer organizao so: (15)
1. Encorajar os gerentes de linha a examinar todo o sistema da ARH. Quando todo o nvel gerencial da organizao visualiza e acompanha os programas
e prticas de RH em sua totalidade, torna-se mais fcil a localizao de problemas e a definio de solues. Muitos problemas de RH (como ndices
elevados de rotatividade e de absentesmo, de acidentes, de queixas e reclamaes) so to inter-relacionados que somente uma avaliao integrada da
ARH permite a visualizao da constelao de problemas causadores (como clima organizacional negativo, relaes precrias com supervisores e clientes).
Somente esse insight permite o desenvolvimento e implementao de estratgias mltiplas para lidar com a situao toda.
2. Promover a idia de que todos os gerentes so gestores de pessoas. A ARH tem sido conceituada como uma responsabilidade de linha e uma funo
de staff. Uma das funes de staff desenvolver polticas e programas, bem como proporcionar assessoria para os gerentes de linha a fim de que eles
possam administrar seus subordinados. Trata-se de verificar aquilo que a ARH oferece aos gerentes como prestadora de servios e como consultora
interna. H tambm o reverso da medalha: verificar como os gerentes esto utilizando esse suporte e desempenhando seu papel de gestores de pessoas.
3. Colocar a rea de ARH em perspectiva como fornecedora de servios, consultora interna e parceira do negcio. Ao invs de atuar isoladamente, o
rgo de ARH dever funcionar como uma fonte de orientao e apoio para os gerentes de linha. A avaliao da ARH dever ajudar a identificar como os
membros do staff de RH esto ajudando os gerentes de linha. Em muitas organizaes, mede-se o nmero de horas que o rgo de ARH dedica aos
servios solicitados pelos gerentes de linha. Nelas, os gerentes so avaliados pelos seus superiores e subordinados a respeito de como conseguem
implementar as polticas de RH da organizao. Esse tipo de alocao de recursos e de avaliao do desempenho refora a noo de que a administrao
de pessoas o negcio bsico e fundamental de todo gerente.
4. Programar oportunidades para examinar o valor das prticas de RH vigentes. Em geral, as prticas e procedimentos de RH surgem atravs de ensaios
e erros para lidar com certos problemas ou assuntos especficos que surgem e que mudam com o passar do tempo. Mas as prticas permanecem
inalteradas e inflexveis. Da, a necessidade de programar revises peridicas e regulares para verificar quais delas ainda fazem sentido. Essa reviso
crtica encoraja os gerentes de linha e o staff de ARH a focalizar sua ateno sobre o que precisa ser melhorado, modificado ou substitudo. Sobretudo,
para verificar o porque fazemos o que fazemos.
5. Proporcionar um estmulo para a mudana. A avaliao da funo de ARH permite que a organizao compare os nveis atuais de desempenho com os
nveis desejados e efetue a ao corretiva se houve alguma discrepncia indesejvel. Pode funcionar como uma ferramenta de diagnstico capaz de
identificar os sinais que requerem ateno imediata.
6. Proporcionar suporte para os esforos de qualidade total na organizao. Muitas organizaes procuram criar uma cultura focalizada na qualidade e
como os programas de qualidade total geralmente se assentam em coletas e anlises de dados, a avaliao da AHR pode proporcionar dados necessrios
avaliao das melhorias obtidas. A auto-avaliao da ARH costuma fazer parte integrante do processo de melhoria da qualidade, com indicadores sobre
o potencial dos funcionrios, rapidez e acuracidade do sistema de informaes e relatrios da ARH, a qualidade do treinamento, adequao da
remunerao, etc. A maioria das organizaes que possuem a certificao ISO 9000 considera que a auditoria da qualidade suplementa, mas no substitui
a avaliao da ARH.
7. Avaliar a contribuio das prticas de RH para a base da organizao. As prticas de ARH devem apoiar as estratgias organizacionais. A avaliao da
ARH proporciona uma excelente oportunidade para examinar se as polticas e prticas atuais de RH facilitam o alcance dos objetivos estratgicos da
organizao. Muitas organizaes ao invs de investirem no cliente, fazem-no indiretamente, investindo nos funcionrios que atendem o cliente.

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CASO DE APOIO
A Mudana de Estratgia da Temple (16)
A Temple Corporation uma grande cadeia de lojas de varejo que cobre mais de 50 cidades americanas. Na mdia, cada loja emprega 100 funcionrios e
vende US$ 500 milhes anualmente em aparelhos eletrnicos, mveis domsticos e produtos de consumo. Cerca de 60% dos funcionrios trabalham em
tempo parcial, muitos deles so estudantes colegiais e universitrios que ganham salrio mnimo. A companhia teve um fantstico desenvolvimento
desde que foi fundada h 15 anos, abrindo cinco novas lojas a cada ano.
O DRH da Temple fica na matriz corporativa e muito pequeno, consistindo de um diretor de RH, um assistente de RH e um staff de 10 especialistas que
trabalham com as reclamaes sobre benefcios, pagamento, atendimento a candidatos, etc. Nenhuma das 50 lojas possui um diretor de RH. A secretria
do gerente geral de
cada loja cuida do papelrio relacionado com o pessoal. Todos os assuntos de admisso, demisso e avaliaes so tratados pelos supervisores, enquanto
a remunerao de cada cargo decidida pelo gerente local.
Apesar de lucrativa, a Temple est se defrontando com a forte concorrncia de lojas de descontos como a Wal-Mart e a Kmart. Os dirigentes decidiram
mover a Temple para um nicho de mercado de servios ao consumidor, deixando a poltica de preos baixos com a qual a companhia alcanou a sua
vantagem distintiva. Cada loja dever migrar do cliente de classe mdia para o cliente de classe mdia-alta. Para tanto, o presidente da Temple quer
acessar e saber como os recursos humanos esto sendo utilizados e quais as polticas e procedimentos de RH que esto alinhados com a nova estratgia.
Como 65% dos custos totais da Temple so custos laborais, torna-se crtico administrar esses assuntos.
Questes:
1. Quais as etapas que a Temple deveria adotar para avaliar a funo de ARH?
2. Como o presidente da Temple deveria conduzir a avaliao?
3. Qual a abordagem que voc proporia para avaliar a rea de RH da Temple?
4. Quais as aes que voc sugeriria para assegurar que o programa de RH da Temple seja desenhado para apoiar a nova estratgia de
negcios? Explique.
5. Os alunos devem ser agrupados em 4 a 6 grupos, cada qual analisando as prticas e os potenciais problemas da Temple na mudana de sua
estratgia. Aps 10 minutos, cada grupo deve chegar a um consenso quanto a trs problemas potenciais que a Temple dever enfrentar nessa
mudana.
6. Cada grupo dever atuar como uma consultoria externa de RH para fazer as recomendaes sobre as novas prticas de RH, enquanto os
demais alunos da classe devero simular os gerentes de linha da Temple. Os consultores devero solicitar informaes, enquanto os gerentes de
linha devero falar de seus problemas profissionais. A seguir, cada grupo dever explicar classe as suas concluses.
PESSOAS COMO RECEITAS E NO COMO CUSTOS
Toda avaliao de RH corre um srio risco de distorcer resultados e concluses. Em plena Era da Informao, quando o capital humano e o capital
intelectual constituem a nova moeda dos negcios mundiais, as pessoas precisam ser visualizadas de maneira diferente da abordagem tradicional das
antigas auditorias de RH. A contabilizao de RH e dos processos de RH precisa ser alinhada a essa nova concepo: pessoas como fontes de receita e no
apenas como custos ou centros de despesas. (17)
J mencionamos que, na medida em que as organizaes utilizam o conhecimento, o seu valor de mercado e o seu valor patrimonial e contbil se tornam
assimtricos. A contabilidade tradicional apenas cobre os ativos tangveis. Mas, so os ativos intangveis os responsveis por esse diferencial. Por que
razo, a Microsoft cresceu tanto e to lucrativa? Qual o seu ativo misterioso e tremendamente produtivo que a tornou uma das empresas mais
valiosas do mundo, com to poucos bens patrimoniais na sua contabilidade clssica? Por que razo, as aes da Ford e da Bethlehem Steel so negociadas
dentro dos seus valores contbeis? A resposta est nos ativos intangveis. Os trs componentes dos ativos intangveis so: (18)
1. Competncia dos funcionrios. Envolve a capacidade de agir em diversas situaes para criar ativos tangveis e intangveis. Embora a competncia
individual no seja propriedade da organizao, a no ser da pessoa que a possui, ela deveria ser includa no balano patrimonial dos ativos intangveis,
pois impossvel conceber uma organizao sem pessoas. Nas organizaes de conhecimento existe pouco equipamento alm de funcionrios. o caso da
Microsoft. Todos os ativos e estruturas - sejam tangveis ou intangveis - so resultado das aes humanas. Todos dependem das pessoas para continuar a
existir. As pessoas conseguem expandir seu mundo atravs de meios tangveis (quando adquirem bens ou fazem coisas concretas) ou de meios intangveis
(quando geram idias ou desenvolvem relaes com organizaes ou outras pessoas). A responsabilidade gerencial est em desenvolver os ativos da
organizao. A dificuldade aparece quando os ativos mais valiosos no so materiais e concretos, mas intangveis e, portanto, invisveis.

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2. Estrutura interna. Envolve marcas, patentes, modelos e sistemas administrativos e de computadores, todos criados pelos funcionrios e que pertencem
organizao ou podem ser adquiridos ou alugados. A cultura organizacional faz parte da estrutura interna. A estrutura interna e as pessoas constituem
o que chamamos de organizao. Mas, so as pessoas que criam a organizao por meio da interao mtua.
3. Estrutura externa. Envolve relaes com clientes e fornecedores, bem como com outras organizaes. Reputao e imagem da organizao esto
includas neste conceito. O valor desses ativos depende do grau de satisfatoriedade com que a organizao soluciona os problemas de seus clientes e
demais elementos do ambiente externo.
As pessoas esto por trs de todos os trs componentes dos ativos intangveis que trazem valor para as organizaes. Aqui, elas so consideradas fonte
de receita e no custos organizacionais.
RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAES
Segundo pesquisa publicada pelo Business for Social Responsibility (BSR) - entidade americana que rene cerca de 1.400 companhias envolvidas com
projetos de cidadania empresarial - 68% dos jovens norte-americanos preferem trabalhar em uma empresa ligada a algum projeto social, enquanto que
76% dos consumidores daquele pas preferem marcas e produtos envolvidos com algum tipo de ao social. Em nosso pas ainda no existem estatsticas
a respeito do tema, mas 36 companhias comeam a discutir formas de disseminar no pas a cidadania empresarial, ou seja, a atuao da empresa com
responsabilidade social. O instituto congnere do BSR no Brasil o Instituto Ethos (palavra grega que significa estudo dos costumes, do carter e da
cincia moral). Os princpios do Ethos podem at parecer bvios primeira vista. O presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos, afirma que a
responsabilidade social j um diferencial de mercado das empresas, no s dos Estados Unidos, como nos chamados pases desenvolvidos, teoricamente
mais exigentes. Com a facilidade cada vez maior de obteno de informaes, os consumidores ficam sabendo rapidamente em qualquer lugar do mundo,
se o produto que esto comprando foi produzido a partir da explorao do trabalho infantil, por exemplo. A Nike teve um srio arranho em sua
imagem quando os jornais de todo o mundo anunciaram que fbricas chinesas que produziam os seus famosos tnis estavam empregando trabalho
infantil em condies imprprias e desumanas.
AVALIAO CRTICA
Responsabilidade Social Comea a Dar Lucro (19)
Alm de encostarem a cabea no travesseiro e dormirem mais tranqilos, os empresrios que atuam com responsabilidade social colhem dividendos com
esse tipo de cidadania. O Swiss Bank comprou um significativo lote de aes do laboratrio farmacutico Bristol-Myers Squibb como parte de seu esforo
de investir em companhias com notvel desempenho financeiro e ecolgico.
A rede de refeies rpidas McDonalds tem lustrado a imagem de sua marca com a compra de US$ 2 bilhes de produtos reciclados desde 1990 sem
aumentar o preo dos sanduches que vende. A Gap Inc. - uma rede de roupas - informa que seus empregados gostam de trabalhar em um lugar onde
possam expressar seus prprios valores. Como resultado disso, descobriu que suas iniciativas na rea ambiental tm ajudado a manter em seu quadro
de pessoal funcionrios talentosos e fiis empresa.
A Electrolux - fabricante de eletroeletrnicos e eletrodomsticos, relata que sua linha de produtos feitos com material ecolgico foi responsvel por 5%
de suas vendas e por 8% de seu lucro em 1996. O grupo Dow estima que 30% a 40% de seus gastos com investimentos em meio ambiente sero
recuperados at o ano 2005 e vo contribuir com 1% das vendas por 10 anos. A Philips holandesa abocanhou parte do mercado das lmpadas da General
Electric (GE) nos EUA, ao oferecer lmpadas com menor teor de mercrio, material agressivo natureza.
ARH DE HOJE
Empresas Socialmente Corretas (20)
Para manter a preferncia dos clientes e a admirao dos funcionrios, muitas empresas esto partindo para a filantropia. Entre uma empresa que adota
uma postura de integrao social e contribuio para a sociedade e outra voltada para si prpria e ignorando o resto, a tendncia do consumidor ficar
com a primeira. Uma pesquisa da Cone Communications e do Roper Group revelou que 76% dos consumidores preferem marcas e produtos relacionados
com algum tipo de ao social, desde que tenham preo e qualidade competitivos. Isso significa que quem faz o bem deve mostrar o que faz.
No Brasil, muitas empresas esto aderindo ao programa Empresa Amiga da Criana da Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana. A adeso significa
que as empresas se comprometem em no utilizar o trabalho de menores de 14 anos de idade e a incentivar e sugerir formas de ao que contribuam
para a formao de crianas e a capacitao profissional dos adolescentes.
Fazer o bem pode significar uma vantagem competitiva. E nisso, as organizaes sem fins lucrativos so pioneiras, utilizando prticas que as empresas
tero de aprender no futuro. Peter Drucker (21) defende a integrao entre empresa e entidades filantrpicas por duas razes: a primeira, que as
corporaes transmitem conceitos como avaliao de resultados, definio de objetivos, foco, parcerias estratgicas; a segunda, que elas recebem uma
lio de creches, orfanatos e asilos sobre como fazer mais com menos, motivao dos membros, foco e trabalho em grupo.

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E como motivar executivos e funcionrios para tarefas filantrpicas? A AGF Brasil Seguros encontrou uma frmula interessante. Ela mantm h cinco anos
uma creche para 200 crianas e uma escola de alfabetizao de adultos em So Paulo. Nos finais de semana, os funcionrios envolvidos com o projeto se
renem para pintar paredes, arrumar jardins e verificar resultados alcanados. um trabalho multidisciplinar, em que um diretor trabalha ao lado do
office-boy. Nos Estados Unidos, esse tipo de atividade bastante comum. O ex-presidente Jimmy Carter costuma aparecer ao lado de pessoas humildes
fazendo trabalhos braais em comunidades pobres, como forma de ajuda humanitria. O que faz os funcionrios se tornarem mais motivados pelo
simples fato de ajudar algum a procura de uma identidade corporativa, uma causa comum que vai alm das atividades que desempenham. Em um
grupo de funcionrios trabalhando para uma creche, o relacionamento, a motivao e a busca de parcerias so vitais. No meio desses grupos surgem
verdadeiros lderes, cada vez mais procurados e disputados pelas organizaes. Na C&A, 800 funcionrios trabalham como voluntrios e muitos deles
foram promovidos por demonstrarem aptido para liderana nessas atividades. Mas o mais importante para Robert Levering, presidente do Great Place
to Work Institute, consultoria especializada em qualidade do ambiente de trabalho, nos EUA, em muitas empresas, os funcionrios se sentem especiais
pelo simples fato de estarem ligados a uma empresa que tem excelente fama pela qualidade do que faz ou pela contribuio que proporciona
sociedade.
PARA ONDE VAI A GESTO DE PESSOAS?
H uma pergunta que sempre paira no ar em reunies acadmicas e em agradveis tertlias sociais de profissionais da rea. Uma indagao que retrata
um estado de perplexidade e de incerteza que predomina em situaes ambguas que a mudana rpida e imprevista cria nas organizaes e no mundo
dos negcios. uma pergunta que pode ser formulada clara ou fugidiamente, mas que persiste de maneira compulsiva e freqente. Para onde vai a rea
de RH? Qual o seu futuro e o seu destino? Ela dever desaparecer com o passar do tempo? O DRH dever ser extinto? Quais so as tendncias para o
futuro?
Essa indagao tem l as suas razes mais profundas. O mundo mudou. E como. As empresas tambm esto nessa onda de mudanas. Algumas delas vo
disparadas na frente, outras seguem atrs na sua esteira, enquanto algumas outras ainda vo na lanterninha quase paradas no tempo e confusas sem
entender exatamente o que est acontecendo ao redor.
No de estranhar que a rea de RH tambm passe por mudanas. A globalizao, o rpido desenvolvimento da tecnologia da informao, a competio
desenfreada, a necessidade de reduzir custos, a nfase no cliente, a qualidade total e a necessidade de competitividade constituem poderosos impactos
que a rea no pode ignorar. Assim, se o mundo mudou e as empresas tambm mudaram, a rea de RH precisa acompanhar essas mudanas. Em muitas
organizaes, a rea de RH vai na frente, como o carro chefe das mudanas organizacionais. Em outras, ela representa o obstculo que impede esse
ajustamento s novas condies do mundo moderno.
Assim, a indagao acima tem um forte sentido. O que fazer com a rea de RH face a tamanha mudana e a tanta presso das circunstncias externas? A
poca de desperdcio, de acomodao e de complacncia j se foi e hoje as organizaes esto preocupadas em manter e desenvolver apenas e
exclusivamente aqueles aspectos que contribuem direta e positivamente para o seu negcio e para o sucesso de suas operaes. As reas de inrcia e de
resistncia devem ser eliminadas nessa corrida desenfreada. E qual a resposta para a pergunta inicial? A rea de RH deve ser mantida? Ou ela no tem
futuro pela frente? Os profissionais de RH devem buscar outra profisso ou se tornarem consultores internos ou independentes?
A resposta ser negativa em algumas situaes. No, a rea de RH no deve ser mantida. Ela deve ser eliminada se no traz nenhuma contribuio ao
negcio da empresa ou no favorece o seu ajustamento s demandas do novo ambiente empresarial. Ela dispensvel quando nada agrega e serve
apenas para controlar e regulamentar o comportamento das pessoas e aplicar medidas disciplinares que em nada melhoram o desempenho das pessoas.
Ela deve ser extinta se funcionar como elemento de resistncia e bloqueio mudana e inovao e se mantiver como um centro de despesa ou mesmo se
significar um investimento que no traz nenhum retorno organizao. Nesses casos, as demais reas geralmente tomam a iniciativa de assumir a
gesto das pessoas dentro de um estilo totalmente descentralizado, livre e participativo, com ou sem a ajuda e assessoria dos profissionais de RH.
Mas a resposta ser positiva em outras situaes. Sim, a rea de RH deve ser mantida e at ampliada. Ela deve ser mantida e desenvolvida, se
efetivamente traz uma contribuio ao negcio da empresa ou se favorece o ajustamento da empresa a um mundo mutvel e competitivo. Ela se torna
imprescindvel quando reduz as dissonncias a respeito da misso, viso e dos objetivos da organizao e funciona como elemento que esclarece os
valores e princpios da empresa, cria uma nova cultura de comprometimento e de motivao das pessoas e as torna empreendedores e criadoras de novos
patamares de qualidade. No se muda uma empresa apenas com o aporte de novas tecnologias, mudando seus equipamentos ou reengendrando
processos internos e desenvolvendo novos produtos e servios. Isto conseqncia e no causa da mudana. Mudar o hardware mudar o contexto e no o
contedo do trabalho. Muda-se uma empresa a partir das atitudes, conhecimentos e comportamentos das pessoas que nela trabalham. Muda-se uma
empresa a partir da criao de uma nova mentalidade e estado de esprito que deve ter o seu incio na cpula da organizao. E aqui a rea de RH
consegue prestar inestimveis servios trazendo uma nova cultura organizacional e criando um clima de participao e de realizao da misso e viso da
organizao para melhor servir ao cliente.
As Organizaes mega
Assim, existem organizaes e organizaes com seus respectivos rgos de RH. Nas pontas extremas, as organizaes mega e as organizaes Alpha.
As organizaes mega so aquelas em a rea de RH ainda centralizada e monopoliza todas as decises e aes relacionadas com as pessoas. As
pessoas trabalham como meros funcionrios submetidos a um regulamento interno e a um rgido horrio de trabalho. O importante que elas sejam

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assduas e pontuais, no importando o que faam no decorrer do seu horrio de trabalho. Os cargos so rigidamente definidos, individualizados, isolados
e desempenhados dentro de uma rotina de trabalho que no muda e que no requer que as pessoas pensem ou melhorem seu trabalho. Alis, pensar e
contribuir criativamente algo que no acontece nessas empresas. A denominao que mais se ajusta aos seus funcionrios empregados ou mo-de-
obra, j que essas organizaes nada mais requerem das pessoas do que atividade fsica e muscular. A maior perda nessas organizaes no o
desperdcio contabilizado de dinheiro, de materiais ou de tempo: o desperdcio de talento humano que jogado no ralo das fbricas sem qualquer
considerao e de maneira quotidiana e continuada. O capital intelectual escorre para o esgoto sem qualquer aplicao construtiva. E assim, la nave
va... Nelas, preciso transformar urgentemente o rgo de RH de um centro de despesa em um centro de lucro capaz de agregar valor s pessoas,
empresa e aos clientes.
As Organizaes Alpha
Ao contrrio, as organizaes Alpha so aquelas que incentivam e motivam as pessoas a errar, criar e inovar incessantemente em suas tarefas na busca
da melhoria contnua e incremental. So as organizaes onde as pessoas tm liberdade para pensar, raciocinar e usar o que tm de mais sofisticado:
sua inteligncia a servio da empresa. So as organizaes onde as pessoas devem agregar valor, melhorar a qualidade daquilo que fazem e servir ao
cliente. Embora sejam aquelas que mais exigem das pessoas em termos de contribuio e resultados, nas organizaes Alpha as pessoas tm mais
satisfao e prazer em trabalhar. So as melhores organizaes para se trabalhar. Nelas, a rea de RH constitui uma unidade de constante inovao e
criatividade e que funciona como um elemento de consultoria interna para que os gerentes possam funcionar como gestores de pessoas. A gesto das
pessoas totalmente descentralizada e desmonopolizada em direo aos gerentes e suas equipes. O organograma tradicional substitudo por uma rede
integrada de equipes. Nessas organizaes no se administram as pessoas como fatores de produo ou como recursos passivos. As pessoas no so
simples empregados e nem so chamadas recursos humanos: elas constituem os parceiros e colaboradores da organizao que fornecem o conhecimento
e as habilidades necessrias para o sucesso do empreendimento conjunto em plena era da informao. Nelas no se administram as pessoas, mas se
administram juntamente com as pessoas. Tanto assim, que o rgo de RH mudou de nome: Gesto com Pessoas ou Gesto de Talentos Humanos. Ou
ainda Gesto do Capital Humano ou do Capital Intelectual.
Figura 17.6. Caractersticas da Antiga e da Nova Economia (22)
CA R A CTER STICA S A NTIGA NOVA
Escopo Dom stica Global

Fora Motriz P roduo de Massa Te cnologia, Inovao
R ecurso Capital Conhe cim e nto, Inform ao
Em pre gos Estveis, e m grandes em presas Dinm icos, em em pre sas m enores
Organizao Ce ntralizada, hierrquica Matriz, fluida, de scentralizada
Me rcados Estveis Fluidos
Trabalhadores No-instrudos, no espe cializados Instrudos, especializados, adaptveis
Tarefas Sim ple s e m anuais Com ple xas, intele ctuais e participativas
Te cnologia Me cnica Eletrnica, B iolgica
nfase P revisibilidade Inovao e Criatividade
Fluxo de Inform aes De cim a para baixo De baixo para cim a, interativo
Oportunidades Lim itadas, fixas Fluidas, rotativas, m veis
Negcios / Governo Inte rferncia Mnim a Colaborao, Sociedade
Sm bolo Fbrica, cham in Com putador
Ambiente, organizaes e pessoas esto mudando intensamente. Quais as razes das mudanas? Muitas. Atrs delas, as mudanas econmicas, sociais,
tecnolgicas, polticas, culturais, demogrficas, etc. impulsionam novas mudanas em um campo dinmico de foras.
E qual o papel da ARH neste contexto? Certamente, no o de manter e conservar a situao atual das organizaes. O papel da ARH neste novo
contexto o de servir de carro chefe para as mudanas organizacionais no sentido de ajudar as organizaes a navegarem em mares turbulentos. Por
todas essas razes, a ARH est mudando. A seguir, abordaremos as principais tendncias que esto ocorrendo na ARH.

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AS MACROTENDNCIAS DA GESTO DE PESSOAS
As principais macrotendncias da Gesto de Pessoas so: (23)
1. Uma nova filosofia de ao.

A denominao ARH deve desaparecer e ceder lugar a uma nova e recente abordagem: a gesto das pessoas. Para ser mais preciso, gerenciar pessoas
cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de linha. Nessa abordagem, as pessoas so consideradas seres humanos e no simples recursos
empresariais. Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas, pois elas so dotadas de personalidades singulares, de
inteligncia e de aptides diferenciadas, de conhecimentos e habilidades especficos. Mais ainda. Nas organizaes bem sucedidas, no se fala mais em
administrar ou gerenciar pessoas, pois isso poderia significar que as pessoas so meros agentes passivos e dependentes das decises vindas de cima.
Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negcio e no elementos estranhos e separados da organizao. Isso tem um
novo significado. As pessoas em todos os nveis da organizao so consideradas os parceiros que conduzem os negcios da empresa, utilizam a
informao disponvel, aplicam seus conhecimentos e habilidades e tomam as decises adequadas para garantir os resultados desejados. Esse passa a ser
o grande diferencial, a vantagem competitiva obtida atravs das pessoas. Existe um consenso de que o principal cliente da empresa o seu prprio
funcionrio. Da, o surgimento do endomarketing, o marketing interno cujo objetivo manter os funcionrios informados sobre as filosofias, polticas e
objetivos da empresa, integr-los atravs de programas amplos e abrangentes, assisti-los em suas necessidades e aspiraes e desenvolver esforos
para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencer e colaborar com a organizao atravs de dinmicas relaes de intercmbio. Da tambm a
administrao holstica, que visualiza o homem dentro de um contexto organizacional humano e no mais como uma pea ou componente qualquer do
sistema produtivo. Administrar com as pessoas sinalizar uma nova mentalidade empresarial.
2. Uma ntida e rpida tendncia para o downsizing.

Isto , o gradativo e sistemtico desmantelamento da rea de ARH, sua redefinio e sua descentralizao rumo s outras reas da organizao. A rea
de ARH est sendo reestruturada, reduzida e enxugada ao nvel do essencial ou do bsico. Ou seja, do seu core business especfico. Com o enxugamento,
os executivos de RH esto mudando radicalmente suas atribuies. O enxugamento da estrutura organizacional da empresa, a reduo de nveis
hierrquicos, a descentralizao das decises, a desburocratizao, a desregulamentao, o desmembramento em unidades estratgicas de negcios, os
programas de melhoria contnua e de qualidade total e outras tendncias da administrao moderna das empresas esto sendo acompanhados de perto
por mudanas paralelas e equivalentes na gesto das pessoas. E nem poderia ser diferente. A busca de uma empresa gil e flexvel, criativa e inovadora,
que privilegia a qualidade total e a participao e o comprometimento de todos os seus membros tem sido a meta perseguida pela ARH. Dessa forma,
h uma forte tendncia para reduzir e flexibilizar a rea. Contudo, o downsizing mais um ajutrio para os problemas de hoje do que uma diretriz para
a empresa de amanh. Serve como corretivo diettico para ajustar as operaes do passado realidade de hoje, mas no constitui uma rota que norteie
o futuro da rea. Pe apenas a casa em ordem. Mas o que as organizaes esto fazendo.
3. Transformao de uma rea de servios em uma rea de consultoria interna.

A estrutura departamental da ARH est cedendo lugar para unidades estratgicas voltadas para processos e focalizadas nos clientes e usurios internos.
A antiga organizao funcional est dando lugar para a organizao por processos. Em vez de rgos ou departamentos, a ARH est coordenando
processos ou subsistemas. A mudana da cultura focada na funo para a cultura focada no processo. De um rgo prestador de servios para uma
consultoria interna voltada para resultados finais da organizao. Alm disso, a ARH est transferindo para terceiros parte de suas atribuies rotineiras
e burocrticas em nvel operacional, em um ntido processo de terceirizao de atividades no-essenciais na busca da transformao de custos fixos em
custos variveis. Ou seja, de focalizao no essencial e desativao de recursos fsicos dispensveis para melhorar a relao de custos/benefcios. A
terceirizao um esforo para utilizar intensivamente recursos externos, j que os processos terceirizados so executados por outras empresas mais
bem preparadas para faze-los melhor do que a prpria empresa conseguiria faze-lo. Mas ela no significa uma melhoria do sistema de RH se no vier
acompanhada de uma efetiva mudana de enfoque.
4. Gradativa transferncia de decises e aes da ARH para a gerncia de linha.

o deslocamento de atividades, antes centradas na ARH, para os gerentes das demais reas da empresa. Seleo, treinamento e remunerao so as
principais delas. Administrar pessoas um componente estratgico, uma tarefa importante demais para ser centralizada e confiada a apenas um
departamento da empresa. Os gerentes de linha tornam-se os gestores de pessoas e ganham plena autonomia nas decises e aes a respeito de seus
subordinados. Os gerentes tornam-se multiplicadores do processo de preparar e desenvolver as pessoas. O treinamento gerencial passa a ser intensivo e
contnuo. Isso significa um compromisso da alta direo em confiar nas gerncias e delegar parte das decises e responsabilidades e forte necessidade de
desenvolvimento gerencial para abrigar as novas habilidades no-tcnicas e conceituais e interpessoais na conduta gerencial cotidiana. Com isso, a ARH
passa a preocupar-se com a produtividade do capital intelectual da empresa, com o desempenho gerencial e com as contribuies das pessoas aos
objetivos organizacionais. Isso o essencial: a busca da eficcia e da excelncia a partir das pessoas.
5. Uma intensa ligao com o negcio da empresa.

A ARH est se ligando ao planejamento estratgico da empresa e desenvolvendo meios atravs dos quais as pessoas possam caminhar proativamente em
direo aos objetivos organizacionais. Isto significa uma focalizao nas reas de resultado da empresa e impe o comprometimento pessoal de cada
funcionrio com as metas da organizao. Educao, comunicao e comprometimento passam a ser os fatores fundamentais nesse processo. A filosofia de
RH amplamente declarada e praticada por todos. O planejamento de RH vinculado ao planejamento estratgico dos negcios para que os planos de
RH apoiem e incentivem os negcios da empresa. Os objetivos de RH so focalizados em objetivos organizacionais, como lucratividade, crescimento,
produtividade, qualidade, competitividade, mudana, inovao e flexibilidade. O impacto do processo de gerenciamento de RH nas pessoas avaliado
para proporcionar os constantes ajustes necessrios em um mundo em constante mudana.
6. nfase em uma cultura participativa e democrtica nas organizaes.
A participao das pessoas nos processos de tomada de deciso, a consulta contnua, as oportunidades de dilogo, as comunicaes diretas, os programas
de sugestes, a utilizao de convenes e comemoraes, a liberdade na escolha das tarefas e dos mtodos para executa-las, os trabalhos em grupo e

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em equipe, as opes de horrios de trabalho, os planos de sugestes, a disponibilidade de informaes on-line esto consolidando a administrao
consultiva e participativa, atravs da qual as pessoas trabalham dentro de uma cultura democrtica e impulsionadora. H uma preocupao com o clima
organizacional e com a satisfao das pessoas. A qualidade de vida passou a ser uma obsesso: ela significa bons salrios, bons benefcios, cargos bem
desenhados, clima organizacional sadio, estilo de liderana eficaz, motivao intensiva, retroao contnua, recompensas pelo bom desempenho como
reforo psicolgico, intensa comunicao e interao, educao continuada e tudo o mais. Um funcionrio no pode ter qualidade de vida na empresa se
no tiver todas essas coisas. a qualidade de vida que lhe permite condies de proporcionar empresa a qualidade de trabalho como retribuio. O
retorno vale todo o investimento efetuado: um empregado feliz trabalha melhor e produz muito mais do que um empregado insatisfeito e revoltado.
Para amparar essa nova cultura est surgindo uma nova estrutura enxuta com poucos nveis hierrquicos para aproximar a base organizacional do topo.
Alm do mais est havendo uma desregulamentao da rea de ARH no que concerne a aes disciplinares e punitivas. A rea est perdendo seus
antigos ares duros e sombrios de verdugo para ganhar uma nova postura arejada, amigvel e de apoio e suporte s pessoas.
7. Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal.

Os objetivos e necessidades individuais das pessoas esto sendo realados e valorizados e as empresas esto buscando meios para oferecer
oportunidades de plena realizao pessoal dos funcionrios. As pessoas so realadas como pessoas e no como recursos produtivos. Para tanto, o
levantamento de necessidades de treinamento efetuado entre funcionrios e gerentes com base nas carncias e necessidades dos negcios e dos
funcionrios. Estes tornam-se conscientes da importncia do seu auto-desenvolvimento e, como reforo, so utilizadas prticas de gerenciamento por
objetivos participativos, nas quais gerente e subordinado traam em conjunto metas e objetivos a atingir, enquanto se utiliza a remunerao varivel
para abranger bnus e participao nos resultados alcanados. A velha APO ressurge valorizada. A remunerao varivel constitui a recompensa material
direta pelo sobre-esforo e tem sido feita sem custos adicionais, aproveitando a alavancagem obtida e beneficiando a ambos, empresa e empregado, nos
ganhos obtidos pelo sistema. A administrao participativa por objetivos utiliza tambm a avaliao do desempenho. Os sistemas de reconhecimento so
abundantes e variados e fartamente utilizados e comemorados dentro das empresas.
8. Adequao das prticas e polticas de RH s diferenas individuais das pessoas.

A antiga tendncia padronizao das regras e procedimentos est cedendo lugar a prticas alternativas desenhadas de acordo com os desejos e
necessidades individuais dos funcionrios. Em vez de esquemas genricos e abrangentes, as empresas esto utilizando menus, opes e alternativas s
escolha das pessoas. A ARH est oferecendo pacotes e menus alternativos, seja na rea de benefcios e servios, seja em treinamento, encarreiramento,
etc. Em vez de um plano nico e fixo de assistncia mdica, os funcionrios podem optar, dentre duas ou mais alternativas, por aquela que melhor atenda
s suas necessidades ou preferncias pessoais.
9. Completa virada em direo ao cliente, seja ele interno ou externo.

A ARH est se voltando para o usurio. Os gerentes e funcionrios esto sendo orientados para a satisfao dos clientes. O treinamento em qualidade e
produtividade intensivo, obrigatrio e cclico. A qualidade reconhecida e premiada. Os crculos de qualidade, os grupos multitarefas, as equipes
autnomas, as clulas de produo, os times e comits so amplamente estimulados pelas empresas. O trabalho confinado e isolado cedeu lugar ao
trabalho em equipe, como meio de interao social e o desenho de cargos e tarefas utiliza intensamente as chamadas dimenses motivacionais. A
satisfao do cliente cede lugar ao esforo impecvel de encantar o cliente e ultrapassar suas expectativas. A busca da excelncia a norma. E a ARH est
embarcando nessa busca.
10. Forte preocupao com a criao de valor dentro da empresa.

Ou criao de valor para o cliente. Ou ainda, o aumento de valor para o contribuinte. Est havendo uma preocupao quanto ao alcance contnuo de
ganhos incrementais atravs da contnua gerao de riqueza. Agregar valor. Isso pode ser chamado de emergente sistmico ou efeito sinergstico ou
ainda maximizao do lucro, mas o que interessa que, a partir desse conceito, o presidente se preocupa em tornar a empresa cada vez mais valiosa,
cada gerente se preocupa em fazer as pessoas cada vez mais capacitadas e cada pessoa se preocupa em aumentar o valor dos produtos e servios que
executa para o cliente. O que se pretende aumentar a riqueza dos acionistas, aumentar a satisfao dos clientes, elevar o valor do patrimnio humano.
essa cadeia de valores que proporciona um aumento da riqueza patrimonial e intelectual da organizao e a constante melhoria do negcio. A ARH tem
muito a ver com a educao das pessoas e com sua conscientizao no sentido de gerar continuamente valor dentro da organizao.
11. Preocupao em preparar a empresa e as pessoas para o futuro.

A ARH est abandonando seu comportamento passivo e reativo para adotar uma postura proativa e voltada para o futuro, no sentido de antecipar-se s
demandas e necessidades da organizao. Est deixando de preservar o passado para comear a criar o futuro. A ARH est envolvida em preparar
continuamente a empresa para a organizao do futuro e preparar as pessoas para o futuro que certamente vir. Se que j no chegou. Nas
organizaes mais avanadas, a ARH est adotando uma postura de inconformismo com o presente e um sentido de provisoriedade da situao atual,
considerando que tudo pode e deve ser melhorado e desenvolvido ainda mais, apesar do nvel de excelncia j conquistado. Que a qualidade de vida pode
melhorar mais. Que a empresa pode alcanar resultados melhores ainda. No dormir placidamente sobre os louros da vitria, mas elev-la cada vez
mais. Este o novo impulso que a ARH tem trazido para as empresas. O sopro de renovao e vitalidade.
12. Utilizao intensiva do benchmarking como estratgia para a constante melhoria dos processos e servios.
O benchmarking reflete uma viso voltada para o ambiente externo e para o que existe de excelente l fora. Na rea de ARH, o benchmarking veio para
valer, seja ele interno, externo ou internacional. A necessidade de comparar as operaes e processos de uma empresa com outras empresas bem
sucedidas atravs de marcos de referncia passou a ser uma atividade normal dentro da ARH. O benchmarking tem se revelado um poderoso instrumento
de aprendizagem gerencial e de ajustamento medida que aponta os marcos de referncia das empresas excelentes na rea e mostra os caminhos para
alcana-los. Por trs disso, h uma forte competio entre empresas excelentes em oferecer as melhores prticas de gesto de RH, no apenas no sentido
de conquistar e reter os melhores talentos, mas tambm em obter o mximo em termos de eficincia e de eficcia das pessoas para alcanar sucesso nos
negcios.

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* Figura 17.7. As Doze Macrotendncias da Gesto de Pessoas
Uma nova filosofia de ao: no mais administrar recursos humanos, nem administrar pessoas, mas sim,
01
administrar com pessoas.
02 Enxugamento e downsizing voltado para o core business da rea de RH.
03 Metamorfose da rea de servios para uma rea de consultoria interna.
04 Transferncia de decises e aes para a gerncia de linha.
05 Intensa ligao com o negcio da empresa.
06 nfase na cultura organizacional participativa e democrtica.
07 Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal.
08 Adequao das prticas de RH s diferenas individuais dos funcionrios.

09 Virada em direo ao cliente interno ou externo.
10 Preocupao com a criao de valor para empresa e para o cliente.

11 Contnua preparao da empresa e das pessoas para o futuro.
12 Viso voltada para o ambiente externo e utilizao do benchmarking.
Todas essas macrotendncias no ocorrem gratuitamente e nem ao acaso. Elas refletem a necessidade de competitividade das organizaes em um mundo
turbulento e cheio de desafios, de um lado, e de outro, a necessidade de contar irrestritamente com o apoio e suporte dos parceiros internos na
consecuo dos negcios e no alcance de resultados. Elas refletem a viso negocial de investimentos que certamente traro retornos garantidos para a
organizao.
Uma viso que considera a tremenda capacidade de desenvolvimento e de criao de valor que as pessoas podem aportar para a organizao e a
necessidade de contar com todo esse aporte para o sucesso organizacional.
CASO PARA DISCUSSO
AS EMPRESAS MAIS ADMIRADAS DO MUNDO (24)
A cada ano, a revista americana Fortune seleciona as empresas mais admiradas do mundo atravs de uma pesquisa do Hay Group, que avalia cerca de 21
reas de atividade e utiliza os onze critrios (atributos) abaixo:
1. Qualidade da administrao geral;

2. Qualidade dos produtos e servios;
3. Inovao;
4. Valor como investimento a longo prazo;
5. Situao financeira;
6. Responsabilidade social e ambiental;
7. Uso adequado dos ativos corporativos;
8. Eficcia nos negcios globais;
9. Reputao de classe mundial e viso global;
10. Aproveitamento de oportunidades no caos e planos de longo prazo;
11. Capacidade de atrair, motivar e reter pessoas talentosas.

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Em ordem decrescente, as 25 empresas mais admiradas do mundo so:
1. GE - General Electric Eletrnica e equipamentos eltricos

2. Coca-Cola Refrigerantes
3. Microsoft Computadores
4. Walt Disney Entretenimento
5. Intel Computadores
6. HP - Hewlett-Packard Computadores
7. Berkshire Hathaway Seguros e investimentos financeiros
8. Pfizer Farmacutico
9. Sony Eletrnica e equipamentos eltricos
10. Dell Computer Computadores
11. Toyota Motor Automveis
12. Merck Farmacutico
13. Southwest Airlines Aviao
14. Johnson & Johnson Farmacutica
15. Procter & Gamble Alimentos, cosmticos
16. Gillette Alimentos, cosmticos
17. Citicorp Banco comercial
18. Merrill Lynch Seguros e investimentos financeiros
19. ABB - Asea Brown Boveri Eletrnica e equipamentos eltricos
20. Daimler Benz Automveis
21. Caterpillar Equipamentos industriais e agrcolas
22. AT&T - American Telephone & Telegraph Telecomunicaes
23. British Airways Aviao
24. IBM Computadores
25. Boeing Aeroespacial
Mas, o que faz uma organizao ser admirada? A J.P.Morgan oferece

recompensas como opes de aes para seus executivos, avaliando liderana, trabalho em equipe e habilidades gerenciais das pessoas. Aqueles que
apresentam essas caractersticas so regiamente recompensados. Os gerentes da Bristol-Myers-Squibb so avaliados no sistema 360 graus, no s pelo
seu superior imediato, mas tambm pelos subordinados, colegas e clientes. A Toyota, cujas vendas na sia esto caindo, est mandando seu pessoal para
um treinamento extra, ao invs de fazer cortes de cabeas. Nessas empresas, as decises so balizadas por um conjunto de valores, expectativas e
comportamentos compartilhados. Essa cultura corporativa de profundo respeito ao funcionrio constitui o contexto comum a essas empresas.
E como funciona essa cultura corporativa? O Grupo Hay utilizou a tcnica Targeted Culture Modeling e concluiu que as culturas corporativas das empresas
de alto desempenho so diferentes das culturas das companhias mdias. Nelas, as prioridades bsicas so o trabalho em equipe, o foco no cliente, o
tratamento justo dos funcionrios, iniciativa e inovao. Nas demais companhias, as prioridades so a reduo de riscos, a nfase na cadeia de comando e
apoio aos chefes e a elaborao de oramentos.
As empresas mais admiradas tm uma forte cultura organizacional e total consenso da cpula a respeito das prioridades culturais. Nelas, h pouca
diferena entre a cultura atual e a cultura ideal. A Intel, por exemplo, apresenta uma tica igualitria e cooperativa, na qual no h espaos reservados
nos refeitrios e estacionamentos e nem salas separadas para executivos. As empresas mais admiradas so muito felizes ao transformar sua viso em
realidade e muito claras em suas prioridades, como tomada de deciso rpida,
treinamento intenso ao pessoal e ao pronta em novas oportunidades. Elas revelam um verdadeiro temor complacncia. Por trs de todas elas, h o
trabalho conjunto e integrado de milhares de talentos humanos. Eles so a maior riqueza dessas organizaes. O seu capital intelectual.
Questes:
1. Por que razo, as empresas mais admiradas no mundo so tambm as melhores empresas para se trabalhar?
2. Qual veio antes: o ovo ou a galinha? Em outras palavras, essas empresas so admiradas porque possuem pessoas talentosas ou as pessoas
so talentosas porque trabalham em
empresas admirveis?
3. Embora alguns critrios (atributos) sejam estranhos rea de RH, porque a cultura organizacional apresenta tanta importncia na avaliao
dessas empresas, ao ponto de ser o ponto comum de todas elas?
4. A GE - a estrela de topo na classificao, - tambm a empresa de maior valor de mercado no mundo todo. A que voc atribui isto?
5. Entre as empresas mais admiradas esto duas japonesas (Toyota e Sony), duas alems (ABB e Daimler-Benz) e uma inglesa (British
Airways). As demais so americanas. Como voc explica isso?

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RESUMO DO CAPTULO
Para manter o sistema de Gesto de Pessoas sempre eficiente e eficaz torna-se necessrios avali-lo e audit-lo continuamente para melhorar seu
funcionamento. A avaliao de RH - ou auditoria de RH - uma reviso formal e sistemtica para medir custos e benefcios do programa global de RH e
comparar seu desempenho com o de outras organizaes bem sucedidas. A auditoria deve considerar quais so as funes de RH, qual a sua importncia,
como elas so desempenhadas, quais as necessidades de melhorias, se ela usa eficazmente os seus recursos e como pode ser mais eficaz. Trata-se de
uma anlise da importncia e do desempenho das funes. A avaliao deve ser feita pelos gerentes de linha, demais rgos da empresa, funcionrios,
clientes e fornecedores. O agente de auditoria pode ser um especialista, consultor externo ou um grupo interno. Os critrios variam enormemente. Os
mtodos de avaliao podem ser baseados em listas de verificao, abordagens estatsticas, pesquisas internas e externas, incluindo o benchmarking. Os
benefcios da avaliao so muitos e refletem as pessoas como fontes de receitas e no como custos, bem como a responsabilidade social das
organizaes. O importante alinhar a funo de ARH com as macrotendncidas que esto ocorrendo na rea.
EXERCCIOS
1. Defina avaliao ou auditoria de RH. Quais seus principais aspectos?

2. O que anlise da importncia / desempenho? Explique.
3. Quem deve avaliar a ARH?
4. Quais os critrios de avaliao da ARH? Explique-os.
5. Quais os mtodos de avaliao da ARH? Explique-os.
6. O que so medidas de desempenho, de adequao e de satisfao?
7. Explique a avaliao por listagens de verificao (checklists).
8. Explique as abordagens estatsticas de avaliao.
9. Qual o papel da entrevista de desligamento?
10. Explique as pesquisas internas de avaliao.
11. Explique as pesquisas externas de avaliao.
12. O que benchmarking. Comente suas aplicaes.
13. Quais os benefcios da avaliao de RH?
14. Comente as pessoas como receitas e no como custos.
15. Explique a responsabilidade social das organizaes.
16. Para onde vai a Gesto de Pessoas?
17. O que so organizaes mega e Alpha? Explique.
18. Quais as macrotendncias da Gesto de Pessoas? Comente-as.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
(1) John M. Ivancevich, Human Resource Management, Nova York, Richard D. Irwin, 1995, p. 657
(2) G.E.Biles & R.S.Schuler, Audit Handbook of Human Resources Management Practices, Alexandria, VA, American Society for Personnel
Administration, 1986
(3) John F. Mee (org.), Personnel Handbook, Nova York, Ronald Press, 1958, p. 1077
(4) Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, Edio Compacta, So Paulo, Atlas, 1998, p. 577
(5) Gary Dessler, Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 694-695
(6) John A Martilla & John C. James, Importance-Performance Analysis, Journal of Marketing, Jan. 1977, p. 77-79. Citado em: Philip Kotler,
Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implementao e Controle, So Paulo, Atlas, 1996, p. 416
(7) John M. Ivancevich, op. cit., p. 661
(8) John M. Ivancevich, op. cit., p. 661-662
(9) Top RH, O Estado de So Paulo, 8 de Julho de 1998, p. 3
(10) Adaptado de: Walter R. Mahler, Auditing PAIR, in Dale Yoder & H. Heneman, ASPA Handbook of Personnel and Industrial Relations,
Washington, CD, The Bureau of National Affairs, Inc., 1979, p. 2-103
(11) Adaptado de: John M. Ivancevich, op. cit., p. 665-666

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Pg. 28
(12) Adaptado de: John M. Ivancevich, op. cit., p. 672
(13) John M. Ivancevich, op. cit., p. 673
(14) Philip Kotler, Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implementao e Controle, So Paulo, Atlas, 1996, p. 211-212 - Robert
C. Camp, Benchmarking: The Search for Industry-Best Practices That Leads to Superior Performance, White Plains: Quality Resources, 1989 -
Michael J. Spendolini, The Benchmarking Book, Nova York, AMACOM, 1992
(15) Idalberto Chiavenato, Ajudando a Avaliar a Funo de ARH, Revista Decidir: A Revista de Quem Decide, Rio de Janeiro, Ano V, n 52,
novembro de 1998, p. 10-14
(16) Lus R. Gmez-Meja, David B. Balkin & Robert L. Cardy, Managing Human Resources, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, p.685
(17) Idalberto Chiavenato, Como Transformar RH (de um Centro de Despesa) em um Centro de Lucro, So Paulo, Makron Books, 1997
(18) Karl Erik Sveiby, The New Organizational Wealth, Nova York, Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1997
(19) Extrado de: Costbile Nicoletta, Responsabilidade Social Comea a Dar Lucro, O Estado de So Paulo, Caderno de Economia, 17 de
Agosto de 1998, p. B-19
(20) Extrado de: Motivao dos Funcionrios Pode Garantir Cargos Mais Altos, Administrador Profissional, Ano XXI, N 147, Conselho
Regional de Administrao - SP, Junho/Julho 1998, p. 1 e 7
(21) Peter F. Drucker, Managing the Non-Profit Organization: Principles and Practices, Nova York, HarperBusiness, 1992, p. 99-103
(22) Fonte: Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters, Nova York, Simon & Schuster, 1983,
Cap. 2
(23) Idalberto Chiavenato, Como Transforma RH, op. cit., p. 15-23
(24) Jeremy Kahn, The Worlds Most Admired Companies, Fortune, October, 26, 1998, p. 77-94

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Parte Adicional

Esta oitava parte constitui a concluso da moderna gesto de pessoas.

Figura VIII.1. Os Seis Processos de Gesto de Pessoas

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Aps estudar este captulo, voc dever estar capacitado para:

Definir os meios de avaliao da funo de ARH

O QUE VEREMOS ADIANTE

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A avaliao das atividades e programas de RH tem os seguintes propsitos (1):

1. Justificar a prpria existncia e o oramento de RH.

Algumas Definies de Auditoria de RH

Anlise da Importncia / Desempenho (6)

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Quem deve avaliar a ARH

Resultado de pesquisa sobre as atividades mais importantes de RH (7)

3. Assegurar tratamento consistente e eqitativo aos funcionrios.

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8. Processar queixas a respeito de benefcios (sade, previdncia privada, etc.).

10. Assegurar cumprimento da legislao trabalhista sobre prticas de emprego.

11. Comunicar filosofias, objetivos e polticas de RH a toda a organizao.

12. Desenvolver programas de ARH com os departamentos da organizao.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTRIO

1. Os ndices de rotatividade e absentesmo esto muito elevados?

2. Os funcionrios que saem so bons ou apenas medocres?

4. A empresa est cumprindo as leis trabalhistas e previdencirias?

5. Como a empresa est gerindo seus recursos humanos?

6. O DRH oferece servios adequados s necessidades dos gerentes de linha?

7. As polticas e procedimentos de RH ajudam a empresa a alcanar seus objetivos?

CRITRIOS DE AVALIAO DA ARH

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Os critrios para avaliao a eficcia da ARH podem ser subjetivos ou objetivos.

1. Nvel de cooperao do rgo de ARH com os demais da organizao.

2. Opinio dos gerentes de linha sobre a eficcia do DRH.

4. Atitude e confiana dos funcionrios no DRH.

5. Rapidez e eficcia das respostas para as questes encaminhadas ao DRH.

6. Avaliao da qualidade do servio oferecido pelo DRH aos demais departamentos.

7. Avaliao da qualidade da informao e assessoria oferecida administrao de topo.

8. Satisfao ou insatisfao dos clientes - gerentes de linha e funcionrios.

9. Filosofia e polticas de RH.

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1. Grau em que a estratgia do DRH apoia a estratgia global da organizao.

2. Ao afirmativa e impulsionadora no alcance dos objetivos.

3. Tempo de resposta para atender s solicitaes.

4. Relao de custos/benefcios da rea de RH.

5. Eficincia, ou seja, oramento do DRH dividido pela populao servida.

Figura 17.2. Avaliao Genrica das Prticas de Gesto de Pessoas

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1. Encorajar os gerentes de linha a examinar todo o sistema de RH.

MTODOS DE AVALIAO DA ARH

3. Medidas de satisfao dos funcionrios:

Satisfao dos funcionrios atravs de pesquisas de atitude.

4. Medidas indiretas de desempenho dos funcionrios:

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Reduzir o ndice de rotatividade em 3% no ano.

Banco de Boston Recebe Trofu pela 5 Vez Consecutiva (9)

Avaliao por listagens de verificao (checklists)

1. Quais so os objetivos da companhia na sua opinio?

2. Quais so as principais responsabilidades dos gerentes na sua opinio?

3. Quais foram as mudanas organizacionais mais importantes nos ltimos 2 anos?

5. Quais so as coisas boas nas relaes com empregados na organizao?

7. Voc tem algum objetivo de RH para este ano?

RELAES COM A COMUNIDADE

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