Conflitos organizacionais

luz da teoria geral dos

sistemas
Marcos Julio Oliv Malhadas Junior
Marcos Malhadas Junior professor, advogado especializado em Direito do Trabalho, e
mestrando em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran, PUC-PR.

COMO CITAR ESSE TEXTO: MALHADAS JUNIOR, M.J.O.Conflitos organizacionais luz

da teoria geral dos sistemas. In V!RUS. N. 3. So Carlos: Nomads.usp, 2010.
Disponvel em: http://www.nomads.usp.br/virus/virus03/submitted/layout.php?
item=6&lang=pt. Acessado em: DD/MM/AAAA
Subjacente a todo conflito est a ideia de mudana, ou a perspectiva de que ela venha a
ocorrer em relao ao at ento estabelecido. No cotidiano das organizaes, por exemplo,
isso no diferente, mesmo que os atores em conflito no tenham a exata noo desse
ideal de transformao. Assim, e considerando que essa mudana normalmente se d
quando algo, ou algum, intervm em um sistema e, nele, provoca algum tipo de
alterao, o presente artigo observa o fenmeno do conflito sob a tica da Teoria Geral
dos Sistemas, como fonte transformadora das organizaes, especialmente em suas
relaes trabalhistas.

Palavras-chave: Conflito. Organizaes. Teoria. Sistemas. Trabalho.

INTRODUO

Ao longo dos anos, o estudo dos fenmenos organizacionais tem demandado o esforo de
uma vasta gama de abordagens interdisciplinares e de estratgias metodolgicas. Tal
diversidade, como apontam Bastos e Seidel (1992), obviamente torna difcil sua integrao
terica. A anlise dos conflitos organizacionais no est imune a esta caracterstica. Aliada
a ela est a deficincia da literatura, detectada por Rahim (2002), em observar, de forma
plena, a importncia e os efeitos dos conflitos no mbito interno e externo das
organizaes. A presena da tenso, a presena do conflito, so caractersticas essenciais
para o devido conhecimento da cultura da organizao (LUTHANS, RUBACH e MARSNIK,
1995).

As organizaes, vistas como sistemas abertos na concepo clssica de Ludwig Von

Bertalanffy , alm de possurem valores, crenas, smbolos e ritos prprios (formatando,
assim, uma cultura organizacional particular), operam dentro de um sistema maior,
tambm com crenas, ritos, smbolos e linguagem distintas. Assim, alm das tradies
culturais do ambiente externo em que se insere a organizao, h tambm efeitos da
cultura interna desta ltima, que se exteriorizam no dia-a-dia de suas atividades. Muitas
vezes, estas culturas interna e externa organizao chocam-se, provocando conflitos das
mais diversas naturezas.

A intensificao do processo de globalizao, trazendo consigo transformaes radicais na

economia mundial, impele a uma profunda necessidade de adaptao das organizaes e
dos indivduos nela inseridos, a fim de se manterem competitivas no mercado. Essa
adaptao das organizaes no se limita aos aspectos tcnicos de gesto. As
organizaes vm enfrentando uma verdadeira onda de globalizao cultural, tendo em
vista que tal processo (irreversvel) prega a idia de uma sociedade mundial com um
destino comum (BECK, 1999).

O objetivo do presente artigo , pois, expor a observao do conflito em organizaes,

atravs de um modelo terico que consiga explicar os elementos que podem favorecer o
seu surgimento e a melhor possibilidade de sua administrao.

A execuo do trabalho demandou uma reviso bibliogrfica sobre o objeto de estudo,

buscando apresentar as principais teorias e os principais conceitos ligados ao tema
proposto, com a inteno de discutir a utilizao de tal abordagem epistemolgica como
quadro de referncia para pesquisas futuras.

Conflito

O conflito, entendido como um conjunto de propsitos, mtodos ou condutas divergentes

(FOLBERG e TAYLOR, 1985) encontra-se irremediavelmente presente na vida em
sociedade ou em grupos, embora, do ponto de vista psicolgico, deva-se concordar com
Spinoza (2005) que, referindo-se ao conflito intra-psquico, afirma que o homem guiado
pela razo mais livre na cidade, onde vive conforme as leis comuns, do que na solido,
quando no se obedece mais do que a si mesmo.

Conflitos encontram-se presentes, intrinsecamente, em todos os relacionamentos: na

famlia, no emprego, na vida social, no lazer. Ao longo da vida, aumentam em quantidade
e tornam-se mais complexos, notadamente na fase adulta, afinal, o conflito uma
indstria em crescimento (FISHER, PATTON e URY, 1994).

As organizaes, por sua vez, so fontes inevitveis e inesgotveis de conflitos, pois,

segundo Jandt (apud MARTINELLI, 2002), organizar introduzir fontes de conflitos.

Para isso contribuem inmeros fatores, que incluem: a) a diversificao das aspiraes dos
indivduos e dos grupos; b) o aumento de complexidade dos afazeres; c) a conscientizao
das pessoas em relao a seus direitos; d) o surgimento de tecnologias que despertam
para novas possibilidades; e) as mensagens veiculadas pela mdia incentivando as
transformaes, as mudanas, etc. (FIORELLI, FIORELLI e MALHADAS, 2008).

Como destaca Hall (2004):

O conflito no inerentemente bom ou mau para os participantes, a

organizao ou a sociedade mais ampla. Poder e conflito so os principais
 responsveis por moldar o estado de uma organizao. Um determinado
estado de uma organizao prepara o cenrio para os processos contnuos
de poder e conflito que continuamente a moldam. Desse modo, o conflito
desempenha um papel importante no desenvolvimento das variaes entre
organizaes..

No se pode olvidar, por outro lado, que o conflito alimenta a energia transformadora, a
energia que enseja a mudana. Ele se ope estagnao e constitui uma espcie de mola
propulsora que permite s organizaes, por exemplo, enfrentar o desafio de sobreviver
em um mercado extremamente competitivo, onde milhares de indivduos e empresas
disputam espaos e recursos limitados (FIORELLI, FIORELLI e MALHADAS, 2008).

O conflito deve, portanto, ser compreendido como parte integrante das condies de
existncia. Da parecer ser mais adequada a expresso 'gesto de conflitos' do que
'soluo de conflitos', uma vez que se h de conviver com ele (RAHIM, 2002).

O conflito se ope estagnao, alimentando a energia propulsora da mudana, sendo

esta entendida como qualquer transformao, real ou percebida, capaz de afetar o
relacionamento entre pessoas (SUARES, 2002). Assim, possvel afirmar que a causa-
raiz de todo conflito a mudana, ou a perspectiva de que ela venha a ocorrer, em
relao ao at ento estabelecido.

No campo organizacional, alm dos aspectos financeiros relacionados aos contratos de

trabalho de seus colaboradores, a troca de chefias e a transferncia de uma linha de
produo so exemplos de transformaes reais, capazes de conduzir a conflitos entre os
envolvidos. Organizaes onde no h conflitos, ou onde eles so mnimos, acabaro
estagnadas (RAHIM, 2002).

Diferentes elementos podem estar envolvidos em uma mudana. Dependendo de quais

so eles e das caractersticas dos envolvidos (indivduos ou organizaes), ser a natureza
do conflito. Esses elementos podem incluir, entre outros: a) bens, compreendendo
patrimnio, direitos, haveres pessoais etc.; b) princpios, valores e crenas de qualquer
natureza, inclusive polticas, religiosas, cientficas etc.; c) poder, em suas diferentes
acepes; d) relacionamentos interpessoais (FIORELLI, FIORELLI e MALHADAS, 2008).

Em geral, esses elementos combinam-se porque os acontecimentos no so estanques: o

exerccio do poder inclui a luta pela posse de bens, envolve valores pessoais e coletivos e
manifesta-se por meio de relacionamentos interpessoais. Em outras palavras, as situaes
de conflito (especialmente no litgio j instalado) no so simples: nem quanto condio
presente, nem quanto aos processos complexos que conduziram a ela, dos quais no se
pode conhecer totalmente nem predizer, com certeza a evoluo (SUARES, 2002).

Observa-se, assim, que essas mudanas normalmente ocorrem quando algo ou algum
intervm em um sistema que, como j mencionado, pode ser desde um indivduo, uma
empresa, at uma sociedade completa e nele provoca algum tipo de transformao.

De acordo com Katz e Kahn (1987), todos os sistemas sociais, inclusive as organizaes,
consistem em atividades padronizadas de uma quantidade de indivduos, o que leva a
dizer que, diante de qualquer alterao, interveno ou da mera possibilidade de que isso
ocorra dentro desse sistema, estar instalado um conflito. Mas como essa possibilidade de
mudana pode ser percebida, e administrada, pela organizao? Como as teorias
organizacionais podem explicar esse fenmeno?

Teorias organizacionais

Como menciona Rahim (2002), a literatura sobre conflitos organizacionais deficiente

(com pequenas excees), por considerar que no h um quadro referencial terico que
aborde, de forma plena e clara, tanto os efeitos (positivos ou negativos) quanto a
necessidade (ou no) de soluo ou gesto dos conflitos em (ou entre) organizaes.

O conflito um elemento importante e inevitvel na vida das organizaes, tanto que,

como destacam Chalvin e Eyssete (1989), qualquer teoria de organizao que proponha
um consenso e o entendimento perfeito como normal e natural numa empresa nos parece
bastante irreal e at perigosa, pois ser uma fonte de esperanas injustificadas e de
culpabilidade inteis.

Ao analisarem o tratamento terico do conflito como fenmeno organizacional, Bastos e

Seidel (1992) deixam claro que:

Ao longo do processo de construo do conhecimento sobre as

organizaes, mltiplos enfoques sucederam-se, trazendo para o campo de
estudo perspectivas diversas de abordagem dos fenmenos organizacionais,
condicionadas por contextos histricos, pressupostos epistemolgicos e
tericos. Essas divergncias manifestam-se, inclusive, na seleo dos
aspectos organizacionais prioritariamente estudados. A questo do conflito,
como no poderia deixar de ser, tem tratamento bastante variado..

As teorias organizacionais, muitas delas importadas da Sociologia, abordam o fenmeno

do conflito de maneira totalmente diferente entre si, inclusive sob perspectivas, causas e
tratamentos distintos. O Quadro 1 representa a sntese das teorias organizacionais, e de
como as mesmas observam o conflito como fenmeno de estudo:
 Quadro 1: O tratamento do conflito nas teorias organizacionais

Fonte: Adaptado de Bastos e Seidel (1992).

Teoria Geral dos Sistemas

Como explica Morgan (2009), a partir do momento em que se identifica que organizaes
e indivduos possuem necessidades prprias, independentes, que precisam ser atendidas,
a ateno passa a voltar-se para o fato de que isso depende de um ambiente mais amplo
a fim de garantir vrias formas de sobrevivncia.

Assim, ainda segundo Morgan (2009), esse tipo de pensamento que agora est
subentendido no enfoque sistmico da organizao que tira sua principal inspirao do
biologista terico Ludwig von Bertalanffy.

A chamada Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida pelo bilogo austraco Ludwig von
Bertalanffy, observando a necessidade de se considerar o todo ao se estudar as partes
porque, em sntese (e numa linguagem simples), todas as coisas interferem em todas as
coisas, da mesma maneira que acontece no corpo humano: cada clula afeta todo o corpo
e por ele afetada; cada um dos agrupamentos de clulas com funes especficas afetam
os demais agrupamentos e assim por diante (BERTALANFFY, 2008).

Segundo essa teoria, em um sistema, entendido como um conjunto de elementos

interdependentes ou um todo organizado: a) o todo possui qualidades que nenhuma das
partes possui; b) as qualidades do todo se refletem em cada uma das partes; c) o que
acontece com o todo influencia cada uma das partes; d) o que acontece com cada parte
influencia o todo e as outras partes; e) cada uma das partes reflete o todo e todas as
interaes (BERTALANFFY, 2008).

A analogia com uma empresa, com uma organizao, possibilita uma melhor compreenso
do alcance da teoria geral dos sistemas, pois:

a) a organizao possui qualidades ou caractersticas que nenhum de seus

integrantes, isoladamente, possui;
b) as caractersticas da organizao refletem-se nos comportamentos de cada um de
seus integrantes; se ela, como um todo, unida, cada membro se comportar de
acordo com essa qualidade;
c) um acontecimento que envolve o todo (por exemplo, a entrada de um novo
concorrente no mercado), afeta cada um dos integrantes. A extenso em que isso
acontece depende das caractersticas do sistema;
d) um acontecimento que afeta um dos integrantes (por exemplo, o surgimento de
uma nova possibilidade de trabalho, de um colaborador, em outra organizao),
exerce efeito sobre o todo e sobre todos os demais. Esses efeitos sero maiores ou
menores dependendo, tambm, das caractersticas do sistema;
e) cada indivduo, integrante da organizao, possui comportamentos e
caractersticas que remetem a ela. Pessoas que no pertencem organizao
identificam facilmente esses pontos em comum aos seus integrantes, o que se
 evidencia pela maneira de se comportar das pessoas que a compem.

A Teoria Geral dos Sistemas recomenda que, ao se analisar o que acontece com uma
pessoa, famlia ou organizao, a rede de influncias seja considerada. Por sua vez, Sarat
(1996) esclarece essa concepo sistmica, deixando claro que devem ser compreendidas
todas as relaes entre os temas analisados pois no se pode resolver nenhum conflito
at que se compreendam todos e se identifiquem os princpios que demarcaro a
resoluo.

Esse conceito de rede de influncias permite incluir, em um mesmo e abrangente sistema

social, subsistemas compostos por empresas, departamentos de empresa, famlias, grupos
e indivduos, sendo que cada um destes subsistemas, por sua vez, pode configurar
tambm um sistema em si (um todo, com suas respectivas partes).

Nas palavras de Morgan (2009), as organizaes contm indivduos (que so sistemas em

si mesmos) que pertencem a grupos ou departamentos que tambm pertencem a divises
organizacionais maiores, e assim por diante.

importante, pois, analisar as organizaes como sistemas sociais integrados, como

organismos abertos ao seu meio ambiente e que com ele devem interagir caso queiram
sobreviver (MORGAN, 2009). Como definiu o prprio Bertalanffy (2008), esse organismo
aberto se define como um sistema em troca de matria com seu ambiente, apresentando
importao e exportao, construo e demolio dos materiais que o compem..

Como explica Silva (2008), tal natureza adaptativa e dinmica dos sistemas abertos pode
ser melhor compreendida aps a anlise de quatro de suas caractersticas bsicas: 1)
interao com o ambiente (ausncia de auto-suficincia dos sistemas); 2) sinergia (o
resultado de um sistema aberto sempre maior do que a soma das partes envolvidas); 3)
equilbrio econmico (processo de manuteno do balanceamento interno, pela obteno
dos recursos do meio ambiente); 4) equifinalidade (alcance dos mesmos resultados por
diferentes meios). Essa linha de raciocnio sugere que, para o estudo do conflito em
organizaes, devem ser ampliadas as fronteiras do sistema. Em outras palavras, as
causas e consequncias do conflito, ao serem buscadas e estudadas, devem abranger os
sistemas vizinhos e subsistemas (FIORELLI, FIORELLI e MALHADAS, 2008).

Um exemplo real de conflito organizacional entre empregador e empregados, cuja anlise

pode ser melhor detalhada atravs da aplicao da Teoria Geral dos Sistemas, foi trazido
por Hitt, Miller e Colella (2007). Envolvia a situao da empresa norte-americana de
aviao United Airlines. Desde 1994, a empresa vinha administrando conflitos com
diversos setores de sua atividade, especificamente com empregados e colaboradores de
suas diversas reas. Mesmo atravessando um perodo de problemas financeiros, a
empresa concedeu um aumento salarial a seus pilotos (segundo os autores citados, no
importe de 28%), ao mesmo tempo em que buscava, em negociao com os respectivos
sindicatos, a reduo temporria dos salrios dos mecnicos e dos atendentes de vo.
Veio, ento, o fatdico episdio do 11/09, com os atos de terrorismo que abalaram o
mundo e que, de forma forte e direta, influenciaram o processo de negociao da empresa
com seus empregados. Os conflitos entre empregador e empregado, nesse momento,
cessaram. As necessidades de cada um dos sistemas (ou subsistemas) se alteraram. O
abalo produzido no sistema maior (a sociedade) gerou reflexos claros e diretos nos seus
subsistemas.

Um conflito organizacional interno envolvendo duas reas distintas (produo e vendas,

por exemplo) provocar reflexos em outras, no diretamente relacionadas com o
desentendimento (atendimento a clientes, relaes com fornecedores, etc.). comum que
dificuldades com os clientes aconteam por falta de sintonia entre produo, cobrana e
vendas, entre vendas e projetos, entre marketing e planejamento, etc.. So exemplos da
importncia que a anlise sistmica da organizao tem para a gesto de conflitos.

Observando esse referencial terico, entende-se que as reas funcionais de uma empresa,
assim entendidas como um agrupamento de processos que possibilitam que os objetivos
daquela sejam atendidos, representam, verdadeiramente, subsistemas de um sistema
maior, a organizao. Nesse sentido, Silva (2008) ressalta que a anlise de uma
organizao poderia ser baseada em toda a estrutura departamental e funcional como
subsistemas, com seus prprios processos de entradas e sadas, com a necessria
interao entre si.

Para Martinelli (2002):

Cada unidade, departamento ou diviso de uma organizao vai desenvolver objetivos,

metas, valores e procedimentos apropriados sua misso. Evidentemente, comea a
haver algum atrito entre esses objetivos e procedimentos, que podem muitas vezes ser
conflitantes, pois, embora fazendo parte de um todo, cada rea da empresa busca, num
primeiro momento, atender os seus objetivos bsicos, que em certos casos se chocam com
os de outras reas..

Quanto mais limitado um sistema, menores so as possibilidades de negociao e de

gesto de eventuais conflitos da organizao. A ampliao do sistema regra bsica para
identificar alternativas de ao com o objetivo de gerar possveis solues para os
problemas.

Mais uma vez buscando-se apoio nas lies de Morgan (2009):

Tudo isto tem implicaes fundamentais para a prtica organizacional,

ressaltando a importncia de se ter a capacidade de pesquisar e sentir
mudanas no s na tarefa, mas tambm no contexto ambiental, de se ter a
capacidade de ligar e de administrar os limites crticos e reas de
interdependncia, alm de ser capaz de desenvolver respostas estratgicas
apropriadas.

A ampliao do sistema compreende, em seu limite, a considerao do sistema social

como um todo, pois no se pode esquecer que muitos conflitos organizacionais so
derivados do atraso dos sujeitos (em sentido amplo, compreendendo indivduo, famlia,
organizao ou mesmo grupos da sociedade) em relao s transformaes sociais,
culturais e tecnolgicas.

As transformaes sociais e econmicas, segundo Fishman (1998) tm-se associado s

tenses nas famlias, tornando mais difcil a convivncia entre as pessoas. Essa
constatao estende-se, naturalmente, ao contexto empresarial e organizacional de modo
geral porque o complexo sociedade-organizao-famlia encontra-se de tal maneira
interligado que a ele se aplica o fenmeno do isomorfismo disfuncional: o indivduo
expande um padro de comportamento para todos os ambientes que frequenta e em que
atua.

Alis, Muzkat (2005) ensina que do ponto de vista do construcionismo social, os fatos no
so coisas isoladas em si, so o produto de um consenso coletivo de carter cultural e
social. Isto quer dizer, por exemplo, que a ofensa de hoje, amanh pode nada significar.
Dirigir-se a uma criana pelo apelido de pi pode, no sul do Brasil, representar um
chamamento carinhoso, ao mesmo tempo em que, no norte do pas, pode vir a ser
entendido como provocao ou xingamento.

Homeodinamismo em sistemas

Uma caracterstica fundamental de todo sistema a propriedade de procurar se manter

equilibrado, ao mesmo tempo em que evolui em alguma direo. Para Katz e Kahn (1987),
isso se denomina homeostase dinmica, ou, simplesmente, homeodinamismo. Essa
caracterstica exige, do sistema, flexibilidade para reorganizar-se frente s distintas
demandas e exigncias a ele impostas. As organizaes evoluem continuamente e, quando
a mudana se faz sentir, surgem os comportamentos automticos de reao. Assim, a
viso organizacional deve incluir o tratamento dos conflitos como algo inerente prpria
dinmica de seus subsistemas e dela como um todo.

As demandas originam-se, ao mesmo tempo e de variadas maneiras, de dois ambientes:

um, interno, e o outro, externo ao sistema. Nesse ltimo, prevalecem as interaes com
outros sistemas, sendo que a flexibilidade demonstrada pela capacidade de se adaptar,
de transformar o ambiente ou ambas. Alis, conforme esclareceram Katz e Khan (1987):

Ao adaptar-se a seu meio, os sistemas procuraro sobrepujar as foras

externas, ingerindo-as ou controlando-as. A vinculao fsica do organismo
nico significa que tais tentativas para assumir controle do ambiente afetam
o sistema de comportamento e no o sistema biolgico do indivduo.
Todavia, os sistemas sociais se movimentaro para incorporar no interior de
suas fronteiras os recursos externos essenciais sobrevivncia. Uma vez
mais, o resultado uma expanso do sistema original.

O conflito pode ser resultante da falta de flexibilidade para lidar com as mudanas
sistmicas. Raciocnio semelhante pode ser aplicado s mudanas provocadas pelas foras
internas dos sistemas. O homeodinamismo dos sistemas e, portanto, dos subsistemas que
o compem, encontra-se diretamente associado ao surgimento de conflitos nos momentos
crticos de transio entre etapas, denominadas de ciclos vitais, como se ver adiante.

A compreenso desse fenmeno requer uma cuidadosa avaliao do histrico do conflito.

Neste, alm de surgirem as transaes dos ciclos vitais, outros elementos afloraro e
talvez at possam contribuir para explicar a natureza das desavenas entre os litigantes.
Dentre eles est, por exemplo, o desempenho inadequado do papel do indivduo no
sistema ou subsistema ao qual pertence. Nas organizaes, o papel est representado
pelas expectativas de desempenho da pessoa no cargo e funo para os quais encontra-se
designado. Alm disso, compreende elementos no formalizados e, no entanto,
estabelecidos pela cultura empresarial.

Segundo Katz e Khan (1987), em sua forma organizacional, que chamaram de pura, os
papis se caracterizam por configuraes padronizadas de comportamentos requeridos de
todas as pessoas que desempenham uma parte em determinado relacionamento
funcional, todavia, sem que sejam levados em conta os desejos pessoais ou as
obrigaes interpessoais irrelevantes a tal relacionamento.

O conceito de papel, pois, faz aluso a um formato abstrato, isto , pode ser
desempenhado por diversos indivduos de forma similar (LUHMANN, 2009). O
desempenho inadequado de papel provoca, mantm ou acentua conflitos. O indivduo
passa a realizar aes ou apresentar comportamentos no condizentes com o papel que
dele se espera, dentro do subsistema em que se encontra. H tambm conflito quando um
indivduo de um subsistema desempenha papel previsto para outro subsistema e reage
mudana pretensamente corretiva.

Ciclos vitais dos sistemas

Todo sistema possui o que se denomina ciclo vital, constitudo por etapas que se sucedem,
no sentido de que cada uma delas conduz a um novo estado do sistema, com
caractersticas e atributos prprios.

O ciclo vital do ser humano, por exemplo, pode ser entendido como a sucesso das
seguintes etapas: 1) intrauterina (em que existe a concepo, o desenvolvimento do
embrio, do feto e termina com o nascimento; o nascimento , pois, o primeiro grande
conflito do homem, ocasionado por uma mudana severa e inevitvel); 2) crescimento
(etapa dividida em infncia e adolescncia); 3) produtiva e reprodutora (correspondente
ao estado adulto); 4) envelhecimento, em que se esgota a capacidade produtiva e
reprodutiva at a situao final que a morte, a mudana final e o ltimo conflito
(FIORELLI, FIORELLI e MALHADAS, 2008).

Guardando as devidas propores, as organizaes apresentam um ciclo vital que pode ser
considerado similar, dentro de uma metfora orgnica, em que elas so criadas,
desenvolvem-se, amadurecem, multiplicam-se e desaparecem.

O momento do ciclo vital possui correlao direta com as linhas de ao adequadas para
lidar com os conflitos inerentes vida. Espera-se que uma pessoa no estado adulto
apresente comportamentos condizentes com ele. Se isso no acontece, evidencia-se
alguma forma de desequilbrio.

Na evoluo de uma etapa do ciclo vital para outra, surge o momento ou fase de transio
em que ocorrem desequilbrios, que so as mudanas, geradoras de inevitveis conflitos.
Nesses pontos de transformao, os comportamentos que at ento produziam resultados
satisfatrios perdem a eficcia e a pessoa torna-se insegura. Surgem, ento, mecanismos
destinados proteo do psiquismo. Muitos processos conflituosos resultam dessa
instabilidade, que pode ser passageira ou no.

Alguns exemplos de momentos crticos do ciclo vital de organizaes so: aquisies,

fuses, mudana de tecnologia, mudana de local de funcionamento, implantao de
novos processos, mudana de diretoria, dispensas coletivas, etc.. A mudana de
tecnologia, para uns, representa perda de estabilidade no trabalho, enquanto que para
outros a oportunidade de desenvolvimento.

A cada crise ou no transcorrer de uma nova etapa do ciclo vital as transformaes

provocam: a) modificaes nos subsistemas, pela incorporao de novos participantes e
excluso de outros, alm das profundas mudanas de papel; b) modificaes na
permeabilidade das fronteiras com outros subsistemas e sistemas (enquanto algumas se
tornam mais permeveis, outras se tornam mais rgidas, modificando os nveis de
dependncia e independncia entre os participantes); c) estabelecimento de novas
coalizes e abandono de outras j ultrapassadas; d) utilizao de novas formas de
comunicao; e) profundas transformaes na linguagem e na forma de pensar, com
reflexos imediatos e acentuados sobre os comportamentos manifestos.

No faltam motivos para que o momento do ciclo vital exera substancial influncia no
comportamento das organizaes e de seus agentes, o que deve ser muito bem
compreendido por todos, na medida do possvel, para que se possa estabelecer a
estratgia adequada ao contexto.

Conflitos e viso sistmica

A viso sistmica apresenta vantagens para o estudo dos conflitos organizacionais,

especialmente no que se refere atuao daqueles preocupados com a sua gesto e/ou
resoluo. Atravs dela, possvel constatar, por exemplo, situaes em que o conflito no
trabalho consequente ou antecedente ao que ocorre na famlia (FISCHMAN, 1998), ou,
inversamente, em que as desavenas no lar resultam de tenses no trabalho.

Como definiu Luhman (2009), os conflitos so, por excelncia, catalisadores da

construo de sistemas, que, por algum motivo, formam-se dentro de outros sistemas, e
no adquirem o estatuto de sistemas principais, mas sim parasitrios (2009). Luhmann
(2009) v o conflito como um sistema em si mesmo, j que ele permite que o outro
seja tratado como inimigo, como oposto, contra quem se pode agir de forma agressiva,
violenta.

Essa viso sistmica longe est de ser impessoal. Tal abordagem no negligencia
sentimentos e emoes das pessoas que compem sistemas e subsistemas. A
compreenso de qualquer conflito no se torna satisfatria sem que se compreenda o jogo
de emoes nele presente. H, tambm, de se considerar a complexidade de compreender
as emoes das pessoas. Quando o observador mergulha no labirinto emocional em que se
enredam litigantes (e pessoas e/ou organizaes de seus relacionamentos), corre o risco
ao fazer parte desse sistema de se envolver pessoalmente.

Consideraes finais

A administrao ou gesto do conflito organizacional, assim como de qualquer outro,

consiste em identific-lo, compreend-lo, interpret-lo e utiliz-lo para benefcio da
sobrevivncia, do desenvolvimento e da evoluo de cada indivduo, das famlias, dos
grupos sociais, das organizaes e, enfim, da sociedade.

A gesto do conflito se torna efetiva quando se busca identificar suas causas, compreender
sua evoluo, quando se preocupa com o todo e com as partes que o compem
(MARTINELLI, 2002). Enfim, quando se adota uma verdadeira viso sistmica com a
finalidade de se aplicar uma metodologia que, em vez de ocult-lo ou reprim-lo, faa com
que seus protagonistas aprendam com ele e se capacitem para aplicar os conhecimentos
adquiridos em outras situaes, similares ou no, generalizando e ampliando os
conhecimentos aprendidos.

A Teoria Geral dos Sistemas encontra campo frtil nos estudos organizacionais justamente
porque as organizaes representam um lugar de interseco entre vrios mundos sociais
distintos (vrios outros sistemas). Eles possuem crenas e valores culturais prprios, e
seus membros tm interesses diversos, buscam objetivos diferentes e lutam, propondo
ou desfazendo alianas polticas a fim de atingir seus objetivos (BERGER, 1989).

Para o estudo dos conflitos em organizaes preciso que o pesquisador tenha como
premissa a busca dos reais significados das intenes e das palavras dos atores
envolvidos. preciso, antes, compreender o indivduo e entender a cultura do grupo ou do
sistema maior em que se encontra inserido e/ou se relaciona. Somente assim ser possvel
a verificao concreta das causas dos conflitos analisados e das possveis formas de sua
soluo.

Referncias

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