A tecnologia comanda o CRM?
No fim da década de 1990, a ideia de tratar cada cliente possuem dados relevantes de seus clientes, mas eles fi-
como se fosse único foi traduzida em três letras,  CRM
­(customer relationship management — gestão do relacio-
namento com o cliente), e passou a representar um nicho
de mercado promissor para as empresas de tecnologia.
Empresas de diversos setores começaram a gastar fortunas
para aprimorar a gestão do relacionamento com o cliente. A
E.piphany, empresa norte-americana de programas de CRM
que chegou ao Brasil em 2001, investiu 1,8 milhão de dólares,
em 2002, em pesquisa de produtos específicos para o mer-
cado brasileiro: “O potencial do mercado brasileiro de CRM é
grande, já que cerca de 70 por cento das grandes empresas
ainda não usam a última geração do CRM”, diz Todd Rowe,
vice-presidente da empresa para a América Latina.
No entanto, essa promessa da tecnologia de que o
computador ajudaria a melhorar o relacionamento com
o consumidor está longe de ser cumprida. As empresas in-
vestem milhões e milhões para conquistar clientes e mantê-
-los fiéis; apesar disso, bancos continuam tentando vender
apólices a quem já é segurado, as empresas de cartões de
crédito seguem oferecendo cartões adicionais para quem é
solteiro. O fato é que a implantação dos chamados sistemas
integrados se tornou uma dor de cabeça para as empresas
— um em cada três projetos de implementação de sistemas
integrados de gestão, os ERPs, fracassa; metade estoura o
prazo ou o orçamento (em geral ambos). As estatísticas dos
sistemas de CRM são ainda mais indigestas: 70 por cento
dos projetos não dão em nada. Segundo o Gartner Group,
empresa de pesquisa e consultoria, 55 por cento de todos os
projetos de CRM não produzem resultados e, embora o CRM
tenha ficado no grupo das ferramentas gerenciais mais popu-
lares, um em cada cinco usuários afirmou que suas iniciativas
não apenas falharam como prejudicaram as relações com os
clientes mais antigos.
Mas por que as iniciativas de CRM falham com tanta
frequência? Uma pesquisa concluiu que a maioria dos exe­
cutivos simplesmente não entende o que está implemen-
tando, desconsiderando seu custo e o tempo de resposta.
A consultoria Roland Berger fez uma pesquisa com os
grandes varejistas brasileiros e encontrou o seguinte:
• A maioria das respostas obtidas para a definição do que
é CRM foram: telemarketing, serviço de atendimento a
clientes ou processo de integração de dados. “As em-
presas não exploram o CRM por uma razão elementar:
elas não o compreendem”, afirma Wolfgang Pelousek,
diretor de projetos da empresa.
• Sem entender o conceito, as empresas também não
conseguem identificar as quatro dimensões do CRM
eficaz: conhecimento do cliente, criação de produtos
diferenciados e adequados, atração de novos clientes
rentáveis e retenção dos clientes antigos ou recentes.
Muitos pesquisados demonstraram relegar a segundo
plano o entendimento do mercado. Ou se preocupam
principalmente com a retenção dos clientes já existentes.
• O estudo mostrou que a falta de integração dos sistemas
de informação é o maior empecilho para o conhecimento
do mercado. O curioso é que as empresas geralmente já
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cam perdidos nos diversos departamentos, que na maior
parte das organizações ainda trabalham isolados.
A boa notícia é que a pesquisa encontrou, sim, projetos
avançados de CRM. Um exemplo é o de uma rede de varejo
que combina o perfil socioeconômico com o de consumo de
seus clientes, extraídos com base em informações de seus
cartões de crédito e de fidelidade. “Eles descobriram que têm
um banco de dados de ouro e estão fazendo ofertas custo-
mizadas”, diz Pelousek.
A primeira lição aprendida pelas empresas que obti­
veram sucesso com a implantação é que o CRM não é
­soft­ware. Veja o exemplo da seguradora Porto Seguro. “O
atendimento faz parte do nosso produto”, afirma Emílio
Vieira, diretor administrativo e de tecnologia da empresa. No
mundo ideal, ninguém quer usar um seguro. Mas, quando a
necessidade surge, o atendimento tem que ser ‘assertivo’,
como diz Vieira. “O momento do contato é crucial para a
Porto Seguro. Imagine uma apólice que dure um ano. Se o
cliente se envolve num acidente, entra em contato e é mal
atendido, toda a confiança se perde naquele instante”.
A fabricante de pneus Michelin conseguiu implantar com
sucesso o CRM integrado, envolvendo vários departamentos
da empresa. O projeto teve início em fevereiro de 2001 e a
primeira etapa foi finalizada em novembro do mesmo ano,
dentro do prazo e do orçamento iniciais. “No projeto tinha
gente de negócios, de tecnologia e de marketing. O CRM
tem de estar no sangue da empresa, não se trata apenas
de um projeto de tecnologia”, diz Claudia Nassif, chefe do
projeto de CRM.
A rede carioca de supermercados Zona Sul é um exem-
plo de como o CRM pode ser aplicado com êxito tendo o
foco nos clientes, e não na tecnologia. A rede é a 18a do
Brasil e possui 22 lojas com foco na clientela de maior poder
aquisitivo. Cerca de 75 por cento do 1,5 milhão de clientes
que passam por suas lojas todo mês são formados por con-
sumidores das classes A e B. Para esse público exigente, o
Zona Sul provê um sortimento de produtos de qualidade e
inova na prestação de serviços. Em 1990, a rede já recebia
pedidos de clientes por telefone e sete anos depois iniciou
as compras pela Internet, tornando-se a primeira rede do Rio
de Janeiro a oferecer esse serviço. Para cativar a clientela,
vale até mandar presentes em datas comemorativas. Em um
Dia das Crianças, por exemplo, foram endereçadas às casas
de quase 300 consumidores mochilas repletas de biscoitos,
chocolates e balas. Para selecionar quem ganharia o brinde,
foi só recorrer ao banco de dados e fazer um cruzamento
de informações, como idade dos filhos dos clientes e gastos
dos pais nos supermercados.
Os erros mais comuns cometidos por empresas que
implantam o CRM e não obtêm o resultado esperado são,
de acordo com Paulo Iudicibus, diretor da área de CRM da
Deloitte:
• Estratégia operacional: as empresas implantam apenas o
CRM operacional, ou seja, limitam-se a usar a ferramenta
no call center, deixando de utilizar as informações de ma-
neira analítica.
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 • Foco em tecnologia: excesso do foco em tecnologia.
Quem se relaciona com os clientes são as pessoas e por
isso os treinamentos são fundamentais para que a im-
plantação do CRM dê resultado.
• Metas erradas: a filosofia “o aumento de vendas depende
do CRM” é equivocada. É preciso ouvir a comunidade
interna e externa da empresa, e principalmente os clien-
tes, antes de traçar qualquer meta, qualquer estratégia
de crescimento.
• Projetos longos: projetos de longa duração são difíceis
de gerenciar, e as chances de estourar prazos e orça-
mentos são maiores. O CRM deve ser implantado em
etapas que duram em média três meses cada, e não em
etapas de 12 ou até 24 meses.
A implantação dos projetos de CRM chega a uma en-
cruzilhada; embaladas por uma tecnologia caríssima, as téc-
nicas de CRM apresentam-se como o grande acontecimento
de gestão de mercado, prometendo maravilhas sem fim. O
que geralmente acaba esquecido é que os procedimentos
de CRM têm muito mais relação com atenção do que com
tecnologia, mais com reconhecimento do que com recom-
pensa. Pergunte a qualquer comerciante bem-sucedido da
velha escola. Ele sabe tudo o que é preciso saber sobre seus
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clientes graças a um excepcional sistema totalmente inte-
grado: sua mente e nada mais. Ele lhe dirá que seu sucesso
se deve ao uso do conhecimento que tem da clientela, e é
esse o instrumento de que se vale para fazer com que ela
volte sempre. O desafio do CRM consiste em superar as ex-
pectativas dos serviços oferecidos aos clientes.
Questões para discussão
1. Qual a amplitude da aplicação do conceito de CRM? Ele
é válido para todas as empresas e todos os mercados?
2. Como fugir da armadilha do foco em tecnologia quando
se estuda a implantação do CRM? Quais seriam os ou-
tros focos de investimento?
3. Considerando que o CRM é um projeto de resultados de
longo prazo, como estabelecer métricas e indicadores
de desempenho que possam avaliar o resultado do in-
vestimento?
Fontes: Exame on-line (http://portalexame.abril.uol.com.br), artigos: “Futuro incerto”,
“Quatro dicas de sucesso para evitar o desperdício”, “O discreto charme da burguesia”,
“De olho na métrica”, “Diga‑me com quem andas”, “O enigma do CRM”, “Chega de
desperdício”, “Empresa de CRM investe US$ 1,8 milhão no Brasil”, “Fuja dos quatro
riscos do CRM”.
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