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Relações Interpessoais e Comunicação
ÍNDICE
NOTA DE BOAS-VINDAS 5
1. A IMPORTÂNCIA DE COMUNICAR BEM 7
1.1. Os príncipios de comunicação 8

1.2. A realização pessoal 14
1.3. A competência professional 15
2. A RELATIVIDADE: "AS COISAS SÃO COMO

ELAS SÃO OU COMO NÓS AS VEMOS?" 19
2.1. A informação falível e limitada 20

2.2. Os “duelos da razão” 22
3. A INFLUÊNCIA DO JUÍZO DE VALOR 27
3.1. A construção do juízo de valor 28

3.2. ��
A “percepção do mundo a ��
�� 2 �� ”�
cores �� 32
4. A PRÁTICA DE UMA ATITUDE RESPONSÁVEL 39
4.1. A “culpa” e a “ responsabilidade ” 40

4.2. A avaliação da responsabilidade 41
4.3. O desenvolvimento moral 46
5. A CIÊNCIA DE BEM COMUNICAR 51
5.1. A comunicação não-verbal 52

5.2. O domínio dos estilos de comunicação 56

6. A ARTE DE SABER MOTIVAR 67
6.1. O auto-conhecimento e a crítica 68

6.2. A capacidade de motivar os outros 70
7. A EMPATIA COMO "PONTE DE UNIÃO" 75
7.1. A comunicação empática 76

7.2. ��
A e a aceitação�
��
compreensão 81
ANEXOS 85
Resposta aos exercícios 86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 95
FICHA TÉCNICA 100

NOTA DE BOAS-VINDAS
Bem-vindo ao Manual de Relações Interpessoais e

Comunicação do CECOA!
Este manual relaciona-se com a habilidade para

comunicarmos com os outros, sejam eles colegas, clientes,
amigos ou familiares. E qualquer um de nós, ao começar
a ler este manual, não parte do zero em termos da sua
aprendizagem nesta temática... Todos já desenvolvemos a
nossa maneira particular de comunicarmos, que foi sendo
moldada e condicionada pelas nossas experiências de vida
e pelas pessoas que se cruzaram no nosso caminho.
Pretende-se que esta seja uma oportunidade para repensar

essas experiências, as nossas formas de interagir com os
outros e com o mundo, no sentido de as questionar e
eventualmente legitimar, corrigir e aperfeiçoar.
Para que o nosso objectivo seja cumprido, é necessário

a sua colaboração: peço-lhe que interaja com o manual,
personalizando-o à medida que for realizando os vários
exercícios, e que reflicta sobre esta temática, relacionando-
a com a sua experiência de vida.

A IMPORTÂNCIA DE COMUNICAR BEM
Capítulo 1
Objectivos
No final do capítulo deverá ser capaz de:
• C ompreender a importância da imagem que

comunicamos enquanto pessoas;
• C ompreender que existem diversas formas de
comunicar para expressar o mesmo ponto-de-vista
e que cada uma tem um impacto diferente nas
outras pessoas;
• Reconhecer a importância da adaptação ao contexto
e da obtenção de feedback;
• C ompreender o papel das competências
interpessoais no mundo do trabalho;
• Reconhecer o papel das competências interpessoais
para a realização pessoal.
1.1. os PRiNCíPIOS DE COMUNICAÇÃO
Vamos começar por ver alguns princípios genéricos sobre

comunicação, que irão ser aprofundados nos capítulos
seguintes. O objectivo é nivelar inicialmente alguns
conhecimentos básicos de forma a facilitar a leitura do
manual.
"Veja-se na TV"
O ponto-de-partida para se ser um bom comunicador é

conhecer a imagem que "se comunica globalmente
como pessoa". Para o ajudar, eis um exercício de
apresentação:

Instruções do Exercício
de Apresentação
Imagine que está a ver um

programa de Televisão,
no qual foi entrevistado e
teve que dar resposta às
seguintes questões:
Exercício 1.1.
1- Se eu fosse um animal, seria...

2- O meu prato de comida preferido é...
3- O electrodoméstico que eu uso mais é...
4- Se não tivesse a minha profissão actual, seria...
5- Os outros pedem-me ajuda para...
6- O provérbio que uso mais é...
Princípio n.º 1: "A Importância das Aparências"
Através da sua "Imagem na TV", o que se pode concluir

sobre a sua imagem como pessoa?
• Comunica uma imagem de "leão", cheio de força

nos gestos, extroversão no seu "rugido" (voz), e
talvez também intimidante?
• Ou de "gato", mais sofisticado e misterioso na sua forma
de se movimentar, mas assustadiço e inseguro?

• O seu corpo dá impressão de ser apreciador

de cozido à portuguesa (forte, conservador e
sedentário), ou de uma simples salada (nervoso,
moderno e activo)?
Conclusões:
1- A "imagem como pessoa" é criada sobretudo com

base na comunicação não-verbal (expressão
corporal/facial e colocação/tom de voz).
2- As vantagens de uma dada imagem correspondem

também a desvantagens (ex.: À vantagem "Forte"
pode corresponder a desvantagem "Intimidante").
3- A sua imagem como pessoa é uma variável

omnipresente em todo o processo de
comunicação.
Lembre-se que:
Frequentemente, "escon-
demos-nos" atrás do
nosso estatuto profis- Ainda antes de falar com uma pessoa, ela estará a formu-
sional ou social e criamos
uma imagem que mostra lar, tal como você, uma primeira impressão (muitas vezes
pouco de nós. errada, mas que tende a ser duradoura!).
Cuidados a ter:
1- Tornar consciente a sua imagem como pessoa e o

impacto que pode criar no seu interlocutor.
2- Quando formar uma impressão de alguém, lembre-

se que pode estar errado e que deve deixar
abertura para actualizar e corrigir essa imagem.
10 Relações Interpessoais e Comunicação

Princípio n.º 2: "A Ditadura da Opinião"
Muitas vezes julgamos que o conteúdo da nossa

Vou buscar alguns
comunicação (i.e. opinião) dita a forma de o expressar.
exemplos...
Na verdade, indepentemente do que "se tem para dizer"
há sempre múltiplas formas de o expressar.
Exemplo 1

A Maria gosta de dar a sua opinião e de ser crítica. E não
gosta do vestido da Joana.
Sendo assim, ela terá de dizer: "Esse vestido fica-te mal!!" ?!
…ou pode dizer "Acho que este vestido não te favorece.
Faz-te parecer menos elegante do que és"; ou "Gosto
mais de te ver com o teu vestido azul!" ?
Princípio n.º 3: "A Ditadura do Mau Feitio do Outro"
A forma do nosso interlocutor se comportar é sobretudo

uma reacção ao nosso comportamento, e não tanto
uma consequência do seu feitio. A maneira como nos
comportamos é um dos factores que influencia a forma
como o outro vai agir.
Exemplo 2
O João é descrito por um formador como "antipático e

desmotivado" e por outro como "inteligente e colaborante".
Porque será…? Os dois formadores estimulam comporta-
mentos diferentes no João, que assim reage de formas
muito distintas.
Relações Interpessoais e Comunicação 11

Princípio n.º 4: "A Ditadura do Meu Feitio"
Pode ter "só uma cara", mas com o mesmo rosto pode
fazer muitas expressões e caretas! Pode ter apenas uma
personalidade, mas ainda assim cabem lá muitas opiniões,
sentimentos, desejos, competências, inseguranças,
contradições, a que importa dar visibilidade nas alturas
certas...
Devemos diversificar o nosso repertório de palavras,

gestos e expressões faciais/corporais em função das
exigências da situação.
Devemos evitar "receitas" ou fórmulas estereotipadas

de comportamento (ex.: "devo ser uma pessoa séria e
respeitável", "não posso deixar ninguém aproveitar-se de
A nossa personalidade é
um "diamante": é valiosa mim", "tenho de mostrar-me simpático e engraçado") que
e tem muitos lados dife- nos limitam na adaptação ao contexto em que estamos
rentes.
envolvidos.
Devemos agir com respeito a cada contexto específico,

caracterizado por variáveis como:
• Quais as pessoas envolvidas?
• Qual a relação entre ambas?
• Qual é o seu estado de humor presente?
• Em que situação se encontram elas?....
Exemplo 3
• Se vai reclamar numa loja, comunique firmeza e

convicção.
• Se vai a uma entrevista de emprego, comunique
simpatia e disponibilidade.

Princípio n.º 5: "O Código da Estrada"
Devemos estar atentos aos sinais emitidos pelo nosso

interlocutor (feedback) que nos permitam interpretar
melhor o seu comportamento e assim adequar o nosso - o
feedback é "um código que guia o nosso caminho".
Exemplo 4
Enquanto o João fala com o Rui, este olha noutra direcção,

abana o pé debaixo da cadeira, e diz "sim, sim, pois é, pois
é…". E o João muda de assunto.
O feedback deve guiar o nosso comportamento seguinte,

no sentido de nos ajustarmos simultaneamente ao outro e
ao que queremos realmente comunicar. Imagine que o Zé quer
deixar de fumar. No iní-
cio, por cada cigarro
Princípio n.º 6: "A Força dos Hábitos" que não fumar, vai ficar
frustrado e os seus pul-
mões não ficam mais
A vontade de mudar encontra resistência na força dos “limpos”. Nesta altura, o
nossos hábitos. No início, sente-se mais o efeito das Zé está mais vulnerável a
desistir...
desvantagens de mudar e as vantagens ainda não estão
presentes - é uma altura propícia a desistir. No entanto,
se persistirmos, o novo comportamento transforma-se
num hábito.
EXERCÍCIO
Exercício 1.2.
Estes pensamentos denotam resistência à mudança ao

nível da comunicação:
1- “Isto de saber comunicar é muito bonito, mas com

algumas pessoas não há nada a fazer."

2- “Para isto resultar, os outros também tinham que

mudar."
3- "O meu feitio não dá para isto."
4- "Isto não me sai de uma forma natural. Pode

parecer ridículo!"
Crie um pensamento alternativo.
1.2. A REALIZAÇÃO PESSOAL
As pessoas que comunicam bem conseguem estabelecer

relações de proximidade - porque, quando comunicamos
bem, conseguimos dar-nos a conhecer na dimensão que
queremos e aumentamos a probabilidade dos outros tam-
bém fazerem o mesmo connosco.
E assim, na mercearia, no banco, nos jantares de convívio,

no trabalho, em casa, conseguimos conquistar uma rela-
ção personalizada com as diferentes pessoas com quem
nos relacionamos e que constituem a nossa rede social
de suporte. Quando temos algum problema ou necessi-
dade, podemos obter a ajuda especializada de determi-
nada pessoa para nos ajudar.
A nossa realização pessoal depende largamente da nossa

rede social de suporte que, por sua vez, depende da nossa
capacidade de estabelecer relações sociais de qualidade.

Miguel: Gestor de conta no banco Fernando: Amigo de infância
Explica-me as "entrelinhas". Ajuda-me a tomar decisões.

REDE SOC IA L DE
SU PO RT E
Rita: Colega de trabalho Duarte: Médico
Se for preciso, troca os horários comigo. Posso ligar -lhe a qualquer hora.
1.3. A COMPETÊNCIA PROFISSIONAL
Quando falha a nossa capacidade de comunicar, o trabalho

é posto em causa...
Exemplo 1
O colega Manuel: "Pára! Não é assim que se faz isso!" Mas para o trabalho
ser bem feito, é essen-
O colega Roberto: "Tu fazes à tua maneira, eu faço à cial criar uma "maneira"
minha!!" comum!
Exemplo 2
Colega: "...olha, acabei agora de enviar um fax lá para

cima para pedir uma máquina para o departamento."
Como foi a comunicação
Colega: "...mas nós já temos a máquina nova desde há 3 dos 2 colegas nas últimas
semanas!" 3 semanas?
Colega: "Não me digas! E eu que passei a manhã toda a

tratar disso!"

O nosso trabalho implica sempre interdependência dos

outros. Para que seja bem feito é necessário comunicar infor-
mação (partilhar ideias, dúvidas, procedimentos,
Vamos fazer uma resultados). Comunicar bem é trabalhar bem!
pausa e ver outro
exemplo!
Exemplo 3
Numa reunião, dois colaboradores apresentam ao chefe o

seu conflito interpessoal.
O chefe responde:
- "Não me venham cá com essas "tricas", cada um tem o
seu feitio, e devem deixá-lo em casa. Isto aqui é trabalho."
E termina, dizendo:
-"...Trabalho é trabalho, conhaque é conhaque!!"
Em vez de se dizer ... O "nosso feitio" faz parte do nosso trabalho? Ou é

“O colega David é boa "conhaque"...?? O nosso "feitio" está presente no trabalho,
pessoa, mas pouco com-
petente.”, na nossa forma particular de lidarmos com os colegas,
chefe, procedimentos, prazos, projectos novos...
...é preferível:
“O David é competente
O "Feitio" é uma parte incontornável do trabalho; assim
na área da comunicação, sendo, é nosso dever desenvolver uma "personalidade
mas insatisfatório na área profissional" (ex.: ser caloroso, motivado, pontual, moti-
técnica.”
vado, rigoroso e flexível).
Comunicar uma imagem

de “boa pessoa” (acessí- O objectivo é estabelecer uma relação de confiança, o
vel e simpático) já é fazer que implica 2 níveis de comunicação:
uma parte do trabalho
bem feita!
1- Técnico: comunicar que sabe realizar as tarefas
(não basta saber fazer, há que o mostrar!);
2- Relacional: comunicar que age de boa fé (mostrar

ao outro que está em "boas mãos").

O colaborador X tem uma dúvida que precisa de escla-

recer:
• o colega Y mostra que é simpático e prestável,

mas pouco conhecedor (confiança apenas a nível
relacional);
• o colega Z mostra que é muito conhecedor, mas

muito arrogante (confiança apenas a nível
técnico).
Resultado: X não vai confiar em nenhum dos colegas, pois

os 2 níveis de confiança são necessários! A dúvida fica
por esclarecer e o trabalho por fazer!
EXERCÍCIO
Exercício 1.3.
O Eng. André não foi escolhido para um lugar que impli-

cava domínio das novas tecnologias de informação. Na
realidade, o André é das pessoas mais conhecedoras na
empresa a este nível, e não percebe porque não foi no-
meado. O André "faz o seu dever" (cumpre instruções, e
"não inventa, para não criar confusões") e é muito discreto
e conservador (ex.: tem o mesmo visual desde que entrou
na empresa há 30 anos).
Qual é a sua explicação para o André não ter sido pro-

movido? (Relacione com os 2 Níveis de Confiança)


A RELATIVIDADE: «AS COISAS SÃO COMO
ELAS SÃO OU COMO NÓS AS VEMOS?»
Capítulo 2
A RELATIVIDADE: «AS COISAS SÃO COMO ELAS
SÃO OU COMO NÓS AS VEMOS?»
Objectivos
• Distinguir o Pensamento Absoluto do Pensamento

Relativo;
• Identificar os 4 "Erros de Percepção" que se devem
evitar de forma a se relativizar o nosso ponto-de-
vista;
• Identificar os motivos que levam a um "Duelo da
Razão";
• Compreender as consequências dos "Duelos da
Razão" para as Relações Interpessoais;
• Aplicar os 3 passos para evitar os "Duelos da
Razão".
2.1. A INFORMAÇÃO FALÍVEL E LIMITADA
Não confunda a sua per- A nossa opinião sobre os outros e o mundo em geral deve
cepção do mundo com a
ser vista como uma hipótese (ser-se relativo) e não como
realidade.
uma afirmação (ser-se absoluto).
A informação
que temos
está sempre
incompleta
A ciência está cheia de face à que
existe
exemplos de teorias que
foram tidas como ver-
dades garantidas e foram
destronadas por outras
A nossa
consideradas melhores A nossa
Ser interpretação
experiência
aproximações da reali- de vida é Relativo de uma
experiência é
dade. limitada
subjectiva
Ex.: veja-se o caso de

Galileu e da sua teoria
"revolucionária" de que é
a Terra que roda à volta A informação
fica
do Sol. rapidamente
desactualizada

Erro n.º 1: A experiência

Exemplo 1 de vida é limitada. Outros
colegas da mesma
empresa podem ter
Na formação, um formando diz: "Essa solução nunca vai uma experiência muito
funcionar nesta empresa pois tenho 30 anos de trabalho e diferente.
já sei o que a casa gasta…" Erro n.º 2: A informação
está incompleta.
Erro n.º 3: A informação
O formador responde: "…mas os estudos mostram que
está desactualizada.
esta é uma solução eficaz, e no meu mestrado, as novas Podem existir estudos
teorias que aprendi demonstram que..." novos que desconhece.
Tendemos a percepcionar apenas os factos que confirmam

as nossas opiniões e a ignorar ou distorcer os restantes
que as pôem em causa ("Filtro Perceptivo").
Exemplo 2
O João está convencido que a Rita é antipática, pois tem

Erro n.º 4: A interpretação
aquele "ar de nariz empinado". A Rita convida-o para a do comportamento
sua festa, e ele interpreta: "Deve ser uma cilada!" Resolve de alguém é sempre
subjectiva e tendemos
nem responder ao seu convite, e no dia seguinte, ela não a procurar sempre
o cumprimenta. E ele pensa: "É muito antipática! Eu tinha confirmá-la.
mesmo razão."
EXERCÍCIO
Exercício 2.1.
Eis algumas opiniões absolutas. Qual é o erro de percep-

ção em cada uma delas?
1- "As pessoas não mudam. Olha o exemplo do Zé!..."

2- "Tenho a certeza de que a reunião é amanhã."

3- "Não vale a pena usar luvas ou máscara! Há 25 anos

que trabalho sem elas, e a minha saúde está de ferro."
4- "Ela não me respondeu ao email porque não gostou do
poema que lhe enviei."
2.2. OS "DUELOS DA RAZÃO"
Segundo Karl Popper, se nós acreditarmos que a nossa

teoria sobre a realidade é verdadeira, vamos procurar (de
forma "automática") ter em atenção apenas os factos que
a confirmam, e vamos negligenciar todos os outros que
a possam desmentir. Devemos preocupar-nos em refutar
a nossa teoria e não em tentar prová-la; caso contrário,
geram-se os "Duelos da Razão"…
Exemplo 1
Um pai leva, por sua iniciativa, o filho ao médico pois está

Mas que exemplos desconfiado que este não está bem. O filho sente-se bem e
tão exagerados!
a mãe também o acha saudável. O médico faz os exames,
Estas pessoas não
são normais... e na consulta diz:
• "Tenho boas notícias! Está tudo bem com o vosso
filho!"
• O pai dá um murro na mesa e vocifera:
• "Está a dizer-me que eu gastei todo este tempo
e dinheiro para você agora vir dizer-me que não
tenho razão?!"
• O médico abana em cabeça em sinal de
incompreensão e responde:
• "Prefere ter razão e o seu filho estar doente ou não
ter razão e ele estar saudável?!"

Exemplo 2
Um casal recorre a um terapeuta conjugal. A meio da con-

versa, a esposa emociona-se e diz ao terapeuta:
- "pois, porque no fundo eu critico-o muito porque gosto
muito do meu marido!" (com os olhos cheios de lágrimas)
O marido, sobressaltado e indignado, diz:
- "Está ver como eu tenho razão?! Ela nunca me diz as
coisas em 1º lugar; primeiro conta sempre a terceiros!"
Muitas vezes, ter razão "cega-nos", levando a pôr em cau-

sa os nossos interesses em geral, bem como as relações
de afecto e trabalho, em particular.
Geralmente, parte-se do princípio que a razão está apenas

de um dos lados do conflito. Na realidade, na maior par-
te das situações, cada uma das partes tem uma parte de
razão. E, se à partida, é muito mais vantajoso perceber a
parte de razão do outro e assim aumentar o nosso conhe-
cimento e relacionarmo-nos melhor com os outros, porque
é isto feito tão poucas vezes?... Eu sou melhor que
tu! Defende-te lá
deste meu argu-
Exemplo 3 mento...
João: "A nossa professora de Geografia é gorda, mal-fei-

ta, disforme!"
Isabel: "Eu acho que ela até é elegante!"
João: "O quê?! Bem, então prova-me que estou errado!!!"
Isabel: "Sempre que eu tenho uma opinião diferente da
tua, dizes-me que tenho que provar que estás errado! E
isso é muito aborrecido... Não podemos ter os dois direito
à nossa opinião e estarmos um "bocadinho certos"? …Nem
sei se estás errado! Porquê é tão díficil para ti aceitar que
tenho uma opinião diferente?"

João: (calado)
Isabel: "…então?"
João: "O que eu detesto é que digam que eu estou a dizer
um disparate, como se eu fosse burro ou menos que os
outros... A minha mãe sempre mostrou que eu estava er-
rado e que era a "ovelha ranhosa" da família quando fazia
coisas com que ela não concordava."
…O "duelo do ter razão" não é tanto sobre defender a razão,

mas sobre lutar pela nossa auto-estima. Fomos educados
a valorizar as pessoas que provam que têm razão.
Para evitar os
«duelos do ter razão»
1- Expressar a 2- Procurar 3- Procurar

nossa opinião argumentos argumentos
como uma que refutem a que confirmem
hipótese nossa opinião a opinião do
EXERCÍCIO outro
Exercício 2.2.
Diga como é o que o Bruno podia ter utilizado os 3 passos

para evitar o "Duelo da Razão".
Numa reunião, o Bruno corrige o colega:

-"Essa informação não está correcta. O prazo para entrega
é 3 de Abril!

Colega:
- Tenho a certeza de que é já 16 de Março. Posso provar
no email que recebi.
Bruno:
- Deves estar a fazer confusão. Eu acabei agora de falar
com o chefe e ele disse-me que era 3 de Abril!
Colega:
- Desculpa, mas é 16 de Março.
Bruno:
- Não, não... é 3 de Abril!

A INFLUÊNCIA DO JUÍZO DE VALOR
Capítulo 3
Objectivos
• Definir o conceito de Juízo de Valor;

• I dentificar os 5 erros comuns subjacentes à
construção de um Juízo de Valor;
• Compreender as consequências dos Juízos de
Valor para as Relações Interpessoais;
• Identificar a "tendência automática" para tomar
sempre partido por um dos lados de um conflito;
• Identificar as diferenças entre a "Forma Comum de
Narrar um Conflito" e a "Forma Adequada";
• Narrar de forma adequada um conflito.
3.1. A CONSTRUÇÃO DO JUÍZO DE VALOR
O Juízo de Valor é a nossa apreciação sobre o que está

Erro n.º 1: O Juízo de
Valor é visto como uma certo ou errado, i.e., é uma avaliação moral da nossa con-
sentença sobre o com- duta e a dos outros.
portamento do outro: "O
João é perfeccionista."
É construído com base na nossa educação e experiência
Na realidade, O Juízo
de vida. Tendemos a confundir as nossas referências in-
de Valor é apenas uma ternas (valores) com os pilares adequados para nivelar a
comparação connosco
realidade.
próprios:
"O João é mais perfec-
cionista do que eu". Geralmente, tecemos um Juízo de Valor negativo sobre
os aspectos que implicam um desvio dos nossos padrões
morais (Erro n.º 1 de formação de Juízo de Valor).
Quanto mais rígidos forem os nossos padrões morais, mais

o juízo de valor tende a ser negativo.

Exemplo 1 (Erro n.º 1 de formação de Juízo de Valor) P ff t ! , e u j á f u i a

casa deles todos e
qualquer uma pre-
A Ana vai visitar a casa do amigo Manuel e repara que as cisava de uma boa
coisas estão muito desarrumadas (i.e. há livros e roupa limpeza!!
fora do sítio) e pensa: "O Manuel é muito desleixado! Eu

não conseguia viver nesta casa..."
Por sua vez, o Manuel vai visitar a amiga Filipa e repara
que as coisas estão muito desarrumadas (i.e. há pó em
cima dos móveis e louça por lavar) e pensa: "A Filipa é
muito desleixada!! Eu não conseguia viver nesta casa..."
Erro n.º 2: Tendemos a avaliar o comportamento dos

outros em termos de traços de personalidade (se ele se
comporta de forma y, então ele é Y), e o nosso próprio
comportamento em termos circunstanciais (se eu me
comporto de forma y, foi devido à circunstância X).
Exemplo 2 (Erro n.º 2 de formação de juízo de valor)

Avaliação em termos de
Traço de Personalidade
Um colega da Ana chega ao trabalho de manhã e não cum-
primenta ninguém. A Ana pensa: "Este é arrogante".
No dia seguinte, a Ana fica "presa" num engarrafamento
Avaliação em termos Cir-
de trânsito no caminho para o trabalho, e só mais tarde se cunstanciais
lembra que quando chegou ao gabinete, não cumprimen-
tou os colegas. E pensa: "Tenho desculpa: o dia começou
tão mal!"
Erro n.º 3: Tendemos a fazer a um juízo negativo das

pessoas que nos promovem emoções negativas (estas
são projectadas no outro, sob a forma de uma característica
negativa).

Exemplo 3 (Erro n.º 3 de formação de Juízo de Valor)

Ele é mais rápido do
que eu! • Uma colega do Jorge tem sempre os trabalhos
Mal-educado!! prontos antes do prazo terminar, ao contrário de si
próprio. O Jorge (desmotivado) acha que ela é uma
"engraxadora"!
• Quando sai do trabalho, o Jorge vai jogar ténis com
um colega. Este é irmão do Joaquim, que já não
tem tempo para jogar ténis. O Joaquim (frustrado)
acha que o Jorge é um "irresponsável" e gasta o
tempo de forma "fútil".
• O Joaquim ajuda os filhos nos trabalhos da escola.
Colocou uma questão ao professor de um dos filhos,
e este não soube responder. O professor (inseguro)
acha que o Joaquim é um "convencido".
Por vezes, tendemos a considerar que aqueles que nos

promovem emoções negativas são "culpados" por isso, e
concluimos que:
1- há intencionalidade no seu comportamento de

nos ofender, denegrir, prejudicar, etc (Erro n.º 4);
2- o seu comportamento prova que não gostam de
nós (Erro n.º 5).
Exemplo 4 (Erros n.º 4 e 5 de formação de juízo de valor)
Um colaborador fala de forma eloquente e "rouba" algum

protagonismo ao chefe. Este (inseguro) acha que ele tem
a intenção de lhe "roubar" o lugar.
Enquanto está com estes pensamentos, não repara que a
sua secretária lhe faz uma pergunta. Esta (frustrada) con-
clui "Ele não gosta de mim!".

As consequências dos Juízos de Valor nas relações in- ...mas assim com tan-
tos cuidados, quase
terpessoais são: nunca podemos fazer
um Juízo de Valor!!
Que aborrecimento!
1- Os Juízos de Valor são uma justificação "distorcida"
para o comportamento do outro, que impede a
nossa compreensão dos verdadeiros motivos que
o levaram a agir;
2- Dificultam o estabelecimento de relações
de intimidade e a troca de perspectivas com
terceiros.
Conclusão:
Só podemos avaliar o comportamento de alguém (ou seja,

fazer um Juízo de Valor adequado), quando conhecemos
os seus motivos para agir e as alternativas de que dis-
punha na situação para agir.
Exercício 3.1.
Faça corresponder com setas cada um dos seguintes EXERCÍCIO
exemplos de Juízos de Valor aos 5 Erros de formação de

Juízo de Valor:
Exemplos de Juízos de Valor
A- Um professor considera que um aluno é um "arrua-

ceiro", pois está sempre a provocá-lo na aula.
B- "A Joana está sempre a dizer piadas, que me fazem
corar. Eu já percebi que ela me acha patético."
C- "A Teresa é pouco atenciosa, pois nem deu prenda
quando o Gustavo fez anos. Eu, por acaso, não lhe dei no
ano passado mas foi porque não tinha dinheiro..."

D- "Ele é um convencido: faz-me aquelas perguntas de

propósito para me inferiorizar e enaltecer-se a si próprio!"
E- "O Leonardo é um avarento!"
5 Erros de Formação do Juízo de Valor
1- O Juízo de Valor é visto como uma sentença sobre o

comportamento do outro, quando devia ser assumido
que é apenas uma comparação connosco próprios.
2- Avaliamos os outros com base em traços de personali-
dade, e a nós próprios tendo em conta as circunstân-
cias.
3- Fazemos um Juízo de Valor negativo de quem nos pro-
move emoções negativas.
4- Julgamos que os outros promovem-nos intencional-
mente emoções negativas.
5- Julgamos que o facto de nos promoverem emoções
negativas, é uma prova de que não gostam de nós.
3.2. A "PERCEPÇÃO DO MUNDO A 2 CORES"
Cada um de nós desenvolveu um "automatismo interno"

que nos leva a reduzir constantemente a complexidade da
realidade a uma perspectiva simples: quem está certo/er-
rado e qual é o lado pelo qual vamos tomar partido.
Exemplo 1
O Manuel contou aos seus colegas:

"O Zé não é leal! Fui de carro com ele em trabalho, e en-
contrei um amigo que já não via há muito tempo. Fui beber
um café com o meu amigo e atrasei-me. Pedi ao Zé para
ele omitir ao nosso chefe que o trabalho não tinha ficado

todo feito. Expliquei-lhe que não havia necessidade de lhe ...nós achamos que
dizer (pois o chefe "ferve em pouca água"), e eu no dia quem procedeu mal
foi o Manuel! Um
seguinte voltaria para acabar o trabalho. Ele disse-me que oportunista! Irrespon-
sim. Mas depois quando chegámos ao trabalho, foi contar sável!
tudo ao chefe!! Depois disto, nunca mais falei ao Zé!"

De imediato, choveram comentários solidários da parte
dos colegas, que entoaram em coro: "O Zé é cobarde!"
De forma a evitar Juízos de Valor "fáceis", é importante perce-

ber os dois lados de uma "história", e não apenas um:
LADO A - Por um lado, o Manuel achou desnecessário

avisar o chefe pois trataria de completar o trabalho em
falta. Mas não devia ter pedido ao colega para "omitir",
colocando-o numa situação em que podia ser prejudicado
por sua causa.
LADO B - Por outro lado, o Zé deveria ter conseguido dizer

que não; ou, quando mudou de ideias, deveria ter avisado
primeiro o Manuel da sua nova decisão. Podia inclusive
dizer-lhe que preferia que fosse o Manuel a contar ao che-
fe (mas que, se ele não o fizesse, ele seria "forçado" a
fazê-lo).
Os conflitos alimentam grande parte das conversas que as

pessoas têm. Basta ir para um café ou andar de transportes
públicos. Quantas vezes já ouviu contarem um episódio de
conflito em que inevitavelmente o próprio é o "bom-da-fita"
e cabe ao outro o papel de "mau"?

Exemplo 2 (Parte I)
É por causa destas A mulher queixa-se a uma amiga ao telefone:

coisas que eu prefiro
os animais às
"Imagina que eu fiz anos, e ele nem me deu uma prenda. E
pessoas!!! eu que lhe dou sempre prendas nos anos dele, e passo o
mês antes a pensar no que lhe vou dar. Tudo bem que nós
estávamos aborrecidos nesse dia, mas não é razão para
não me dar uma prenda ou, pelo menos, felicitar-me. Mas
aprendi a minha lição. Ele que não pense que vai continuar
a rebaixar-me, quem é que ele pensa que é? É vingativo,
um egoísta. Só pensa nele. Mas vai ver, agora quando
forem os anos dele também me vou "esquecer"!
Exemplo 2 (Parte II)
Por sua vez, o marido ouve esta conversa e pensa:
"Que calúnia! Eu não me esqueci, simplesmente já não

tinha vontade de festejar o seu dia de aniversário, quando
no dia anterior ela me chamou todos os nomes. O que
é que ela pensa que sou? Um "saco de boxe"? Primeiro
ofende-me, e depois pensa que lhe vou dar uma prenda
como se estivesse tudo bem. Eu posso não lhe ter expli-
cado nada disto... aliás, não tenho de o fazer quando ela
quer! Ela é uma ditadora! Da próxima vez que ela começar
a "mandar vir comigo", vou-me embora e deixo-a a falar
sozinha."

FORMA COMUM DE FORMA ADEQUADA DE

NARRAR UM CONFLITO NARRAR UM CONFLITO
1- Conta-se a história apenas 1- Conta-se os 2 lados da

a partir do nosso ponto-de- história, incluindo a versão ...só um santo é que
vista. Parte-se do princípio do outro como ele a contaria, consegue contar um
de que nós temos toda a validando os seus motivos conflito da forma
razão e o outro não tem para agir (a "razão" do "adequada"!
nenhuma. outro).
2- Faz-se uma selecção dos 2- Faz-se uma auto-crítica

factos que reforçam o nosso à nossa forma de agir e
ponto-de-vista (aumenta-se procuram-se os factos que
o nosso ponto-de-vista). nos retiram razão.
3- Distorcem-se ou omitem-
3- Critica-se o outro de forma
se os factos que reforçam
objectiva e procuram-se os
o ponto-de-vista do outro
factos que reforçam o seu
(diminui-se o ponto-de-vista
ponto-de-vista.
do outro).
4- Mostram-se sinais de 4- Conta-se o nosso lado

ofensa, injustiça em relação da história, distinguindo
ao outro, que são a maior os factos dos nossos
prova de que se tem razão. sentimentos.
5- Evita-se rotular o
5- Atribui-se ao outro traços de
outro em termos da sua
personalidade que justificam
personalidade e procuram-
o nosso mal-estar (ex.: sinto-
-se comportamentos seus que
-me traído, logo o outro não
mostrem que nem sempre
é de confiança).
age da mesma forma.
6- Formulam-se regras 6- Sugere-se como as 2

de interacção para nos partes podem mudar o seu
defendermos no futuro do comportamento, de modo
outro (ex.: "nunca mais lhe a que tenha em conta as
conto nada") necessidades de ambos.

Aplicação ao Exemplo 2 (Parte I)
Discurso Comum Discurso Alternativo
1- "Estamos aborrecidos: eu
1- "Imagina que eu fiz anos porque ele não me deu uma
e ele nem me deu uma prenda no meu aniversário
prenda." e ele por causa de umas
coisas que lhe disse".
2- "Eu no dia anterior excedi-

2- "E eu que lhe dou sempre
-me e insultei-o, e ele não me
prendas nos anos dele,
disse nada, pois eu também
e passo o mês anterior a
Viste como é que se não o deixo falar naquelas
faz?! Já sabes, para pensar no que lhe vou dar."
alturas".
a próxima...
3- "Tudo bem que nós 3- "Eu percebo que ele tivesse

estávamos aborrecidos nesse ficado ofendido mas, mais
dia, mas não é razão para tarde, podia ter vindo falar
não me dar uma prenda ou, comigo quando as coisas já
pelo menos, felicitar-me." estivessem mais calmas."
4- "Fiquei magoada pois

4- "Ele que não pense que
acho que ele não devia
vai continuar-me a rebaixar-
ter misturado as duas
-me."
situações."
5- "Quando ele está bem

5- "É um rancoroso, vingativo, comigo, até é uma
um egoísta. Só pensa nele." pessoa muito generosa e
preocupada."
6- "Gostava que, quando
ele fica ofendido comigo,
o dissesse em vez de o
6- "Quando forem os anos dele,
mostrar com gestos. E eu
também me vou "esquecer"!
vou controlar-me mais nas
discussões. E aprender a
pedir desculpa..."

Cuidados a ter:
1- Lembre-se sempre que, quando começar a contar a

história, terá uma "tendência automática" para dar mais
razão a si do que ao outro.
2- Tenha muito cuidado com a escolha das palavras que Isto implica mudar
podem contaminar o seu racíocinio (evite palavras car- todos os meus
fusíveis!
regadas de Juízos de Valor).
3- Desenvolva uma voz auto-crítica que verifique até que

ponto está a ser isento quando narra um conflito.
4- Tenha sempre presente que, se não comunicar adequa-

damente o que espera do outro, não lhe deve exigir ou
censurar por não o ter feito. Se não comunicar as suas
expectativas, elas não são uma realidade para o outro.
5- Se não compreender os motivos do seu interlocu-

tor e se o comportamento dele não lhe fizer sentido, evite
"saltar" imediatamente para a explicação fácil: "é porque
ele/a tem aquele defeito". Opte por reconhecer que "não
sei o que o/a levou a agir assim."
6- Acima de tudo, lembre-se que defender o seu ponto

de vista não é necessariamente proteger os seus
interesses. Se colocar em causa o seu ponto-de-vista e
aspectos da sua maneira de ser, está a salvaguardar a
sua relação com amigos, familares e colegas dos quais
depende largamente o seu bem-estar.

Exercício 3.2. - Crie um discurso alternativo e adequa-

do para narrar este conflito
Discurso Comum Discurso Alternativo
1- "A Luísa aborreceu-se

comigo porque ela não
EXERCÍCIO
suporta que eu a critique. Se
ela não fizesse tantos erros,
eu não necessitava de dizer
nada..."
2- "Eu só quero que ela

melhore. Critico-a por que
me importo com ela e sou
sua amiga..."
3- "Tudo bem que eu posso ter

falado com um tom brusco,
mas às vezes também perco
a paciência com ela!"
4- "Pois, fez uma "cena",

amuou comigo e ainda me
deixou nervosa para o resto
do dia!"
5- "É uma "florzinha-de-

estufa", não se pode dizer
nada!"
6- "Se é assim que ela me

"agradece" quando lhe faço
críticas, para a próxima não
lhe digo nada!"

A PRÁTICA DE UMA ATITUDE RESPONSÁVEL
Capítulo 4
Objectivos
• Identificar as diferenças entre os conceitos de

"Culpa" e "Responsabilidade";
• E numerar as vantagens de uma Avaliação de
Responsabilidade para as Relações Interpessoais;
• R elacionar os 5 Critérios de Avaliação de
Responsabilidade com situações do quotidiano
profissional e pessoal;
• Seleccionar os Critérios de Responsabilidade mais
adequados à avaliação de uma dada situação.
A culpa é vivida inter- 4.1. A "CULPA" E A "RESPONSABILIDADE"

namente de uma forma
ansiosa e "paralisante",
pois pomos em causa a
nossa pessoa; assim, não
conduz a nenhuma acção
objectiva para reparar ou
melhorar a situação em
causa.
Sou culpado!
Quando está em causa sermos culpados / acusados de

algo (e portanto de um defeito ou de uma falta de quali-
dade da nossa pessoa), tendemos a não reconhecer os
nossos erros e "empurrar a culpa" para outro.

Exemplo
O Vítor sem querer dá um toque num copo, este cai ao

chão e parte-se.
O pai ralha: "Já partiste o copo! És um desastrado!"
O Vítor responde: "ora, tu é que tens a culpa! Puseste o
copo mesmo na beira da mesa!"
Numa perspectiva de avaliação de responsabilidade,

existem duas premissas básicas:
1- Tem-se em atenção os comportamentos e não Maior Objectividade

as pessoas (Ex.: a pessoa mentiu, em vez de a
pessoa é mentirosa);
2- Uma situação é o resultado de uma cadeia de

acontecimentos que estão interligados, e os vários Maior Complexidade
intervenientes contribuem todos para o resultado
final- visão de partilha de responsabilidades (em
vez de haver apenas "um que tem a culpa").
A avaliação em termos de responsabilidade aumenta a

probabilidade de haver mudança de comportamentos, pois
a pessoa sente que "fez um erro", e não que "é errada".
Neste sentido, devem-se fazer críticas baseadas na

responsabilidade e não na culpa (Ex.: em vez de dizer "És
um desastrado, dizer "Deves ter mais cuidado").
4.2. A AVALIAÇÃO DA RESPONSABILIDADE
A responsabilidade individual de cada interveniente numa

situação é apurada com base nos seguintes 5 critérios:

"A realidade quanto

mais complexa, mais Critério n.º 1: como é que o comportamento de cada um
completa é." (por presença ou ausência) contribuiu de forma directa/
Fernando Pessoa indirecta para o desenlace da situação;
Exemplo 1.1. (por presença)
O Zé partiu uma jarra que o Vasco tinha colocado à beira

da mesa. O Zé é mais responsável pois foi ele que teve a
acção determinante (directa) para a jarra se partir. O Vas-
co também é responsável na medida em que contribuiu de
Eu também sou forma indirecta (colocou a jarra numa posição de risco).
responsável. Podia
não t e r c o m i d o o
isco...
Exemplo 1.2. (por ausência)
Numa discussão sobre o tema para um trabalho, o grupo

toma uma decisão inadequada. O João não concordava
e manteve-se calado. É também responsável porque não
argumentou para evitar que tal acontecesse.
Critério n.º 2: a liberdade de escolha que o indivíduo tinha

(até que ponto as circunstâncias "forçaram-no" a agir);
Exemplo 2
A Rita convidou o Miguel para o seu jantar de aniversário.

O Miguel disse que ia, mas não apareceu, nem avisou que
não ia. Este tinha recebido um telefonema urgente a infor-
mar que um familiar tinha tido um problema de saúde.

Critério n.º 3: quais as alternativas que o indivíduo dis-

punha (avaliar os seus recursos);
Exemplo 3
Um grupo de turistas ingleses perdeu-se por causa das

instruções incorrectas do Miguel. Este não sabe falar bem
inglês (não tinha este recurso), mas podia ter utilizado o
mapa da cidade para apontar o caminho ou ter dito que não
conseguia responder (tinha 2 recursos que não usou).
Critério n.º 4: Tem-se em conta até que ponto outra pes-

soa na mesma situação agiria de outro modo;
Exemplo 4
Um colega acabou de ser informado que ia ser despedi-

do, e tem um ataque de cólera e rasga uns papéis impor-
tantes. A maior parte das pessoas teria provavelmente
uma reacção diferente e mais adequada.
Critério n.º 5: Avalia-se a responsabilidade em termos

de probabilidades e não de certezas (pois a informação
A responsabilidade
disponível está sempre incompleta e é falível). dá muito trabalho! A
culpa é mais fácil...
Exemplo 5
Com base na informação disponível, concluiu-se que um

segurança era provavelmente responsável pelo roubo de
uma sala do departamento. Mas, mais tarde, veio a desco-
brir-se que a responsabilidade maior era de um colega que
se tinha esquecido de ligar o alarme.

Os 5 critérios de avaliação da responsabilidade não são

igualmente relevantes e úteis em todas as situações. Ve-
jamos esta situação…
Situação
Um colaborador tem de fazer relatórios regularmente, e o

seu chefe tem de os rever e corrigir se necessário. Veri-
fica-se que o colaborador recebe os seus relatórios cada
vez mais rasurados a vermelho, e o chefe recebe cada vez
mais relatórios que o deixam insatisfeito.
Avaliação em termos de culpa:
"O chefe é o culpado pois é prepotente e anti-pedagógico"

ou "O colaborador é o culpado pois é incompetente e pou-
co perseverante".
Avaliação em termos de responsabiliade:
O colaborador é responsável na medida em que:

• contribuiu directamente para o problema pois
entregou gradualmente relatórios de pior qualidade
(presença).
• não teve a iniciativa de ter um diálogo esclarecedor
Aplicação do Critério n.º
1 para a Avaliação de com o chefe (ausência).
Responsabilidade.
O chefe é responsável na medida em que:

• contribuiu directamente para o problema pois
corrigiu de forma pouco pedagógica - rasurou a
vermelho (presença).
• não deu inicialmente instruções, não soube elogiar
os aspectos mais positivos e não teve a iniciativa
de ter um diálogo reparador (ausência).

Considera-se que o chefe é provavelmente mais Aplicação dos critérios

n.º 4 e n.º 5 para a Ava-
responsável (é apenas uma hipótese, dada a escassez liação de Responsabili-
de informação). Julga-se que outro chefe, no seu dade.
lugar, teria um desempenho mais adequado às suas
funções.
Exercício 4.1.
Relacione as seguintes situações com cada um dos 5 cri-

térios de avaliação de responsabilidade:
EXERCÍCIOS
A- O Nuno insultou o Paulo, que lhe deu um estalo.O Paulo
diz que a responsabilidade é do Nuno, pois ele provo-
cou-o primeiro.
B- A mulher queixa-se que o marido gastou mal o dinheiro
dos dois e arranjou muitas dívidas. Ela tinha encarregue
o marido da gestão financeira, e por isso não sabia de
nada.
C- O Manuel fica aborrecido por o Nuno não lhe ter dito
directamente o que pensava e ter estado com rodeios.
Esquece-se que o Nuno não consegue fazer isso com
ninguém, pois é muito tímido.
D- São vários os casos de pessoas condenadas à pena
de morte, que mais tarde se vem a provar que eram
inocentes.
E- A Júlia está muito aborrecida com o filho, pois ele já
lhe devia ter ligado a dizer que chegou bem da viagem.
Acontece que ele está num sítio onde não tem rede.

Exercício 4.2.
Dê a sua opinão em termos de responsabilidade de cada

uma das partes envolvidas:
Um chefe pede a um colaborador a realização de uma

tarefa. O colaborador não concorda, diz que vai fazer mas
depois "esquece-se". Como o chefe também não voltou
a falar no assunto, o colaborador convenceu-se que ele
tinha esquecido o assunto.
Passados meses, o chefe dá uma avaliação formal de de-
sempenho negativa a este colaborador com base nesse
"esquecimento".
4.3. O DESENVOLVIMENTO MORAL

Mas se fizer algo
incorrecto e nin- "Há mar e mar, há ir e voltar"
guém souber, já não
há problema, certo?! Alexandre O´Neill
Ser responsável deriva da premissa que todos os nossos

comportamentos são escolhas nossas, pelo que temos
de prever e assumir as consequências dos nossos actos.
Como diz a frase do poeta, quando optamos por nos
afastar e nadar para mais longe, devemos pensar nas
consequências (se vamos ter força para nadar de volta).
Exemplo 1
O Luís opta por sair mais cedo de uma festa de forma

a poder levantar-se cedo no dia seguinte e acabar um
projecto.

O desenvolvimento moral relaciona-se com uma prática

responsável na medida em que quando alguém escolhe a
forma como vai agir, deve ter em conta as consequências
que o seu comportamento vai ter nos outros.
Exemplo 2
Um colega tem um determinado prazo para enviar o

relatório para ser fotocopiado. Como ele se atrasou, es-
colhe entregar o relatório mais tarde e ser ele a tirar as
cópias, para não prejudicar terceiros pela sua opção.
Um desenvolvimento moral superior relaciona-se com a

capacidade de agir de forma reflectida tendo como base
o maior bem para o maior número de pessoas (e não
apenas o interesse próprio ou das pessoas próximas).
Exemplo 3
Um grupo está desmotivado para a aprendizagem e o for-

mador sabe que, se proposer apenas exercícios ligeiros
e divertidos, terá o seu trabalho facilitado e a avaliação
final que os formandos irão fazer do seu desempenho será
positiva. No entanto, opta por arriscar e motivá-los para
a aprendizagem porque entende que é para o bem de to-
dos.
Mas o conceito de bem e mal não é fácil de definir... A

maioria de nós pode concordar na adopção de um código
de valores como a verdade, amor, altruísmo, respeito e
liberdade, mas já será difícil obter consenso quanto à sua
aplicação prática e concreta.

Ele é mesmo boa O mesmo comportamento é visto por pessoas diferentes

pessoa!! Podem
"pisá-lo" que ele
como significando valores diferentes ou opostos.
nunca se queixa!
Nunca arranja con-
Exemplo 4
flitos...
Colaborador: "Devia ter acompanhado melhor o trabalho

da sua equipa, em vez de simplesmente agora pedir
justificações pelos maus resultados! Assim não resulta..."
Chefe: "…Do meu trabalho, percebo eu! Veja lá se res-
peita isso! Já cá estou há mais anos!"
Colaborador: "Queria só dizer-lhe o que penso porque
respeito o seu trabalho!"
Por outro lado, para a mesma pessoa, um comportamento

num dado contexto é visto com um significado, en-
quanto que noutro pode ter o significado oposto.
Exemplo 5
A Isabel trata um colega novo por "você" como sinal de res-

peito; e passou a tratar por "você" um colega antigo a quem
costumava tratar por "tu", como sinal de estar ofendida.
A aplicação dos nossos valores nas situações concretas

implica:
1- hierarquização dos vários valores envolvidos:
• Ser altruísta é agir sempre em função do bem dos

Só é possível discutir
caso a caso, e devem- outros, mesmo quando se é explorado?
-se evitar máximas,
frases feitas e discursos
genéricos de defesa de • Ser verdadeiro é dizer sempre a verdade, mesmo
valores. que se magoe os outros e se ponha em causa o
trabalho de equipa?

2- coordenação de vários pontos-de-vista:
• Ser justo implica dar uma promoção a X, mesmo

quando Y também merece (e só se pode promover
um)?
Exercício 4.3.
Comente à luz dos conceitos de Prática Responsável/

Desenvolvimento Moral:
1- A D. Maria sacode frequentemente a toalha à janela, e o EXERCÍCIO

lixo vai parar às varandas dos vizinhos de baixo.
2- O João gastou o ordenado em livros e Cds, e ficou sem
dinheiro para pagar a prestação da casa ao banco.
3- A Joana fica irritada com a falta de respeito dos seus
convidados, pois atrasaram-se 30m face à hora combi-
nada para jantar. Estes julgaram que "era de bom-tom"
não chegar a horas.
4- O Bruno falta ao compromisso com os seus colegas,
porque a sua esposa está a precisar da sua compan-
hia.
5- A Esmeralda costuma dar esmola aos pedintes, mas
nunca dá às mães com bébé ao colo que mendigam.
6- O Ricardo é sempre verdadeiro, mas mentiu quando lhe
perguntaram se sabia o que se passava com a Teresa.
Tinha prometido a esta segredo.

A CIÊNCIA DE BEM COMUNICAR
Capítulo 5
Objectivos
• Reconhecer a importância da comunicação não-

verbal enquanto "veículo de emoções";
• Compreender o efeito de dominância da mensagem
não-verbal sob a verbal, em caso de inconsistência
entre ambas;
• Identificar a dificuldade da interpretação objectiva
da comunicação não-verbal e as respectivas
consequências para as relações interpessoais;
• C ompreender que o domínio dos estilos de
comunicação é uma questão de flexibilidade, e não
de personalidade;
• D efinir para cada estilo de comunicação as
vantagens, desvantagens, características da
comunicação verbal e não-verbal;
• Aplicar os estilos de comunicação a situações do
quotidiano profissional e pessoal;
• Reconhecer a importância da assertividade na
Vão fazer ventos expressão de sentimentos nas relações de maior
ciclónicos... proximidade afectiva.
5.1. A COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL
A comunicação não-verbal é muitas vezes desvalorizada e,

no entanto, sobrepõe-se ao discurso verbal e tem o poder
de distorcer ou anular por completo a mensagem oral.
Chama-se comunicação não-verbal à forma como comu-

nicamos um dado conteúdo.
Ex.: Dar notícias infelizes
com um ar feliz.

A forma como comunicamos com a voz, corpo e ex-

pressão facial é a que traduz de modo mais fiel as nos-
sas emoções; se porventura conseguimos manipular com
facilidade as palavras com que nos exprimimos (de forma,
a por vezes, omitir o ponto-de-vista verdadeiro), é mais
difícil esconder as nossas emoções ou conseguir mostrar
sentimentos que não são reais (ex.: o caso do famoso
"sorriso amarelo").
Desenvolver a nossa
No entanto, apesar da sua importância, a informação emo- "Inteligência Emocional"
cional que retiramos da outra pessoa não é frequentemente ajuda-nos a conseguir
estar atentos simulta-
processada a nível verbal. Num dado momento, detecta- neamente aos sinais ver-
mos um sinal não-verbal, num outro podemos inclusive bais e não-verbais que
recebemos numa inter-
reagir "automaticamente", mas não dizemos na altura a acção social.
nós próprios o que esse sinal significa em palavras (i.e.,
não há tradução da informação não-verbal em verbal), e
rapidamente esse sinal é esquecido.
Exemplo 1
Um chefe deu-se conta de que achava que um seu

colaborador era submisso, mas não sabia porque é que
tinha essa impressão. Depois de muito pensar, lembrou-
se de repente: sempre que este senhor o cumprimentava,
apertava-lhe a mão e fazia uma ligeira vénia!
No caso de haver inconsistências entre a mensagem

verbal e a não-verbal (contradição entre o significado da
mensagem verbal e não-verbal), há uma tendência para
uma sobreposição da última sobre a primeira; ou seja,
no caso de mensagem verbal versus não-verbal, o re-
sultado é "ganhar" a mensagem não-verbal.

Exemplo 2
1- Um chefe que dá ordens, mas com um tom de voz baixo

e interrogativo que soa a um "pedido". Resultado: vê-se
muitas vezes desobedecido sem compreender porquê.
2- O formador que começa a formação a explicar "como

a acção vai ser divertida", mas com um olhar distante e
postura estática. Resultado: os formandos parecem abor-
recidos e não participam.
Parece contrariada!
O melhor é nem 3- A amiga diz "fico feliz por ti", mas com um tom de voz
agradecer o café... irónico e uma expressão facial tensa, quando a outra ami-
ga lhe conta que conseguiu emprego. Resultado: esta re-
solve mudar de assunto.
Uma dificuldade da comunicação não-verbal é o facto de

também dar azo a mal-entendidos e a interpretações di-
versas; o significado de um gesto ou expressão facial
pode ser muito diverso em função do contexto; uma
expressão facial séria e contida pode ser sinal de:
1- aborrecimento e desinteresse (ex.: contexto de um

formando numa acção de formação);
2- ansiedade e insegurança (ex.: contexto de

um candidato numa entrevista de selecção de
emprego);
3- zanga e revolta (ex.: contexto de um cliente que

pede o livro de reclamações num restaurante).

Exemplo 3
Uma amiga queixa-se de que as pessoas são muito indi-

Uma mensagem não-
vidualistas e que se perdeu o valor da amizade. verbal pode ser inter-
Amigo: Mas porque dizes isso? pretada como "arrogância
Amiga: Fui passar um fim-de-semana a um hotél do qual e indiferença" quando
o seu significado real é
sou cliente habitual, e sempre pensei que podia travar o desejo de conhecer o
conhecimentos e fazer algumas amizades. outro, combinado com
Amigo: E já estou a ver que tal não aconteceu! Mas tu se medo de rejeição!
calhar não tiveste nenhuma iniciativa nesse sentido...?
Amiga: Aí é que te enganas! Várias vezes me aproximei
de um grupo de pessoas a ver se me convidavam para ir
passear com elas. Não sei porque é
Amigo: Mas disseste alguma coisa? que ninguém me
Amiga: Sim, cumprimentei-os com "Bom dia". leva a sério?!
Amigo:...Não disseste mais nada?

Amiga: Não era preciso!! Então, não se percebia que a
razão de me aproximar deles seria querer ir com eles? De
qualquer forma, não teria coragem para tanto! Nervosa já
estava eu...
Amigo: Pois, já estou a ver: quando ficas nervosa e in-
segura, não queres mostrar isso aos outros, e ficas com
aquele ar sério e semblante arrogante. E com a tua roupa
muito formal, deves ter parecido a... Margaret Thatcher!!
Amiga: Achas?! Bem, eles fugiram de mim a "sete
pés"....
Por vezes, achamos que estamos a transmitir um sinal

não-verbal que é claro para os outros (i.e. como vivemos
tão intensamente um sentimento, deduzimos que ele é evi-
dente aos olhos de terceiros), quando na realidade a men-
sagem captada é oposta à que queremos transmitir.
Convém ter sempre presente a forma como os outros re-

agiram a essa mensagem, pois essa informação pode dar-
nos o "espelho de nós próprios".

5.2. O DOMÍNIO DOS ESTILOS DE COMUNICAÇÃO
Os estilos de comunicação relacionam-se com a forma

que escolhemos para exprimirmos o nosso ponto-de-
-vista. Podemos fazê-lo de uma forma:
1- directa (de forma explícita) ou indirecta (de forma

"Seja você mesmo,
mas não seja sempre o implícita e que dá lugar a várias interpretações);
mesmo."
2- diplomática (expressar o ponto-de-vista próprio

Gabriel, "o Pensador" e respeitar que o outro tenha um diferente) ou
persuasiva (procurar convencer o outro a adoptar
o nosso próprio ponto-de-vista).
A combinação destes critérios gera os 3 estilos de

comunicação:
Forma de
Expressão de Diplomática Persuasiva
um Ponto-de-
-Vista
Directa Assertivo Agressivo
Passivo Passivo
Indirecta
(Geral) (Manipulador)

(*) Existem modelos

Pretende-se que saiba utilizar os 3 estilos de comunica- que defendem que se
ção, pois todos podem ser-lhe úteis; no entanto, na maio- deve utilizar só o estilo
assertivo.
ria das situações, deverá utilizar o estilo assertivo (*).
No modelo desta autora,
utilizam-se redefinições
Mas, de forma a estar sempre adequado às diferentes situa- do estilo passivo e agres-
sivo que os tornam úteis
ções (inclusive àquelas que fazem parte de uma minoria e que numa minoria de situa-
pedem uma resposta mais "excepcional") é importante adquirir ções.
domínio dos vários estilos de comunicação. É uma questão de Estas redefinições tornam
flexibilidade, e não de estilo de personalidade. estes estilos mais asserti-
vos, no sentido de mais
Objecções comuns aos Pensamentos adequados.
vários estilos alternativos Defende-se que
nenhum dos estilos
é obrigatoriamente
-"Não gosto de conflitos, -"Não tem de se ser uma
negativo; tudo depende
o meu feitio não permite pessoa conflituosa para do uso que lhes é dado,
que eu seja agressivo!" se ser agressivo"!" ou seja, da adequação do
estilo de comunicação à
situação em causa.
-"Eu digo sempre aquilo -"Dizer sempre aquilo
que penso, não consigo que se pensa não é
Apesar de cada um
ser passivo!" necessariamente uma ter um estilo pessoal,
virtude!" usamos um estilo
casual, desportivo, ou de
-"Quem é assertivo, acerta cerimónia em função da
pouco! De tanto escolher -"Pensar duas vezes ocasião.
as palavras para dizer, antes de falar é uma Apesar de cada um ter
a sua personalidade,
soa-se a falso. Eu sou questão de treino. Com
devemos usar (“vestir”)
muito natural para ser o tempo, começa a ser um estilo de comunicação
assertivo!" deixar de ser artificial." (ou uma mistura de
estilos) adequada a cada
situação.

Existem estereótipos populares para cada estilo que cor-

Só lhe passo respondem às suas utilizações incorrectas:
o bisturi se for
assertivo comigo!
1- o estilo agressivo é usualmente o mais mal-
visto pois está associado a pessoas conflituosas,
arrogantes, ofensivas e egocêntricas;
2- o estilo passivo está associado a pessoas submissas

e inseguras;
3- o estilo assertivo, por ser menos utilizado, não é tão

estereotipado; ainda assim, às vezes é associado
às pessoas muito elaboradas na sua comunicação
ou demasiado formais para a situação em causa.
ESTILO PASSIVO
Quando se expressa o ponto-de-vista de forma indirecta
e diplomática; ou indirecta e persuasiva (vertente
manipulador).
Utilização dos espaços
de comunicação
Utilização Adequada:
É útil em situações em que, por prudência, reserva, ou de-
sejo de escutar o outro, prefira não expôr (explicitamente)
Eu Outro o seu ponto-de-vista. Pode também ser utilizado quando
se quer convencer de forma implícita os outros a agir de
acordo com a nossa vontade (vertente manipulador).
Passivo
Utilização Inadequada:
Resulta numa atitude de submissão, insegurança, desres-
ponsabilização, vitimização ou manipulação negativa.

Numa reunião de con-

Modalidades da Comunicação Verbal: domínio em que os "âni-
mos estão ao rubro",
os vizinhos não querem
1- Usam-se frases enigmáticas e evasivas (por vezes fazer obras. Você não
inacabadas e na 3ª pessoa), concorda.
Exemplo das várias
modalidades de
2- Defendem-se dois pontos-de-vista diferentes, de respostas passivas:
forma a não se comprometer com nenhum deles, ou
1-"se a maioria entende
a manipular; que deve ser assim..."
2- " pois as obras dão
3- Desvia-se a atenção para outro aspecto ou assunto; trabalho e são caras
...mas cada vez vão
ficar mais caras..."
4- Usam-se provérbios, comentários sarcásticos e 3-"Se calhar é melhor
irónicos. decidir na próxima reu-
nião, quando estiver-
mos todos."
Nota: veja na barra lateral exemplos de cada modalidade
4- "Não adies para
amanhã o que podes
Características da Comunicação Não-Verbal: fazer hoje!"
Tom de voz baixo e pausado, poucos gestos, postura cor-

poral curvada, contacto visual mal estabelecido, poucas A resposta 3 pode ser
mais adequada, pois pro-
expressões faciais. cura adiar a decisão e
assim ganhar tempo.
ESTILO ASSERTIVO
quando se expressa de forma directa e diplomática o
ponto-de-vista.
de comunicação
Diálogo
É útil na maioria das situações em que é necessário esta-
belecer um bom diálogo com o interlocutor.
Eu Outro
Utilização Inadequada:
Quando mal utilizado, pode resultar numa atitude exces-
sivamente diplomática e pouco genuína.
Assertivo

Modalidades da Comunicação Verbal:

Na aula, um aluno diz
"Esta matéria é uma
seca!". 1- Fala-se na primeira pessoa (Eu), é-se claro e
Exemplos das várias objectivo a dizer o que pensamos e queremos do
modalidades de respos-
tas assertivas do profes- outro, mas sempre sob a forma de um pedido (tom
sor: colaborativo);
1- "Eu compreendo
que não gostes, 2- Procura ser-se relativo e valorizar a nossa
mas gostava que te perspectiva, sem diminuir outras;
esforçasses por ver
como é importante". 3- Valoriza-se a opinião do outro, mas critica-se de
2- "Já vi que tens outra forma construtiva (usa-se um discurso elaborado e
opinião, mas eu acho a "cirúrgico").
matéria interessante!"
3- "Gosto que dês a tua Nota: veja na barra lateral exemplos de cada modalidade.
opinião, mas para a
próxima, prefiro que Características da Comunicação Não-Verbal:
digas "não gosto desta
matéria." Contacto visual bem estabelecido, postura corporal direita,
A resposta 1 é adequada gestos afáveis, tom de voz bem colocado e audível,
porque reforça a relação expressões faciais vivas.
com o aluno; a resposta
3 porque o educa a criti-
car, mas sem o "mandar
calar".
ESTILO AGRESSIVO
Quando se expressa de forma directa e persuasiva o pon-
to-de-vista.
de comunicação
É útil nas situações em que queira impôr limites impor-
tantes à actuação de terceiros, que não pretenda ver dis-
Eu Outro cutidos ou relativizados.
Agressivo

Um colega seu chega

Utilização Inadequada: sempre atrasado, o
Quando mal utilizado, pode resultar numa atitude que o prejudica a si. Já
falou com ele de forma
demasiado autoritária, ofensiva ou egocêntrica. assertiva, mas ele não
mudou o comportamento!
Modalidades da Comunicação Verbal: Exemplo das várias
modalidades de respos-
tas agressivas:
1- Critica-se a perspectiva do outro com um tom
1-"Estás a prejudicar-me
acusatório (fala-se na 2ª pessoa do singular); com os atrasos!"
2- "Vais ter de começar a
2- Diz-se o que queremos do outro de forma exigente/ chegar a horas!"
autoritária (usam-se frases mais curtas e directas); 3-"Este teu comporta-

mento não é correcto!
Já pensaste se todos
3- Fazem-se afirmações absolutas (são "certezas"; os colegas fizessem
como tu?!"
usa-se a 3ª pessoa do singular) e pode ser-se muito
argumentativo (ex: recorre-se a factos), eloquente 4- "Se não alterares o teu
comportamento, vou
ou dramático; ser forçado a relatar
esta situação! "
4- Ameaça-se com represálias ou consequências Nota: a resposta 4 pode

ser adequada, pois apela
negativas. às consequências de ter
ultrapassado um limite
importante.
Nota: veja na barra lateral exemplos de cada modalidade.
Características da Comunicação Não-Verbal:

Contacto visual bem estabelecido (por vezes, intimidante),
expressões faciais muito enfáticas, gestos aparatosos, voz
bem colocada e ritmo de discurso acelerado.

Vamos comparar os estilos de comunicação dois a dois, de

forma a ver as diferenças na construção das frases:
FRASES AGRESSIVAS FRASES ASSERTIVAS
1- "A proposta não 1- "Acho que a proposta

está actualizada." não está actualizada."
2- " G o s t a v a que
2- "Apanha o copo apanhasses o copo!"
que deixaste cair!" 3- "Eu sinto-me
desiludida com o teu
3- "Tu desiludiste- comportamento!"
me!"
Se eu estiver a dizer
as coisas como elas
são, estou a ser
agressivo...?!
FRASES PASSIVAS FRASES ASSERTIVAS
1- "Pois, há vantagens 1- "Tenho dúvidas sobre

e desvantagens em a decisão a tomar."
qualquer das opções…" 2- "Acho que a tua
2- Algumas opções são opção revela que às
boas para quem não vezes podias ser mais
pede muito da vida... exigente."
3- "Sim, claro que podes 3- "Preferia que não
sair. Eu fico bem saísses, pois vou ficar
sozinha...": sozinha."

FRASES PASSIVAS FRASES AGRESSIVAS
1- “Diz o roto ao nú!” 1- "Tu não podes falar de

mim, pois não estás
2- “Da próxima vez espero em melhor posição!"
que tudo corra melhor.” 2- "Espero que da próxima
vez faças melhor!"
3- “Talvez amarelo fique 3- "O amarelo é a melhor
bem...” opção!"
Estes foram alguns exemplos de como se pode "passar" de

um estilo para outro, em que se salientam as diferenças nas
frases utilizadas (de acordo com as pág. 58-61).
Outro aspecto a considerar é que os estilos de comunicação

podem ser aplicados na expressão de 3 tipos diferentes
de ponto-de-vista:
1- na expressão de opinião;
2- na expressão de direitos;
3- na expressão de sentimentos.

Vejamos exemplos para cada tipo de ponto-de-vista:

... isto com exem-
plos, já se digere Exemplo 1 (na expressão de opinião)
melhor!
Situação: Discussão com colegas sobre adiar a entrega

de um trabalho
Passivo: "Não sei bem o que será melhor, há vantagens e
desvantagens..."
Assertivo: "Não concordo convosco, julgo que o melhor
será adiar porque…"
Agressivo: "É um erro não adiar o trabalho!"
Exemplo 2 (na defesa de direitos)
Situação: Reclamação na loja

Passivo: "Este artigo tem defeito…"
Assertivo: "Gostaria que trocasse este artigo por outro,
uma vez que este tem defeito."
Agressivo: "Troque este artigo por outro em condições,
por favor. Vendeu-me este com defeito!"
Exemplo 3 (na expressão de sentimentos)
Situação: Um colega faz um comentário sarcástico so-

bre o seu ritmo lento de trabalho
Passivo: "Mais vale devagar, mas bem feito…"
Assertivo: "Fico nervoso quando me pressionam para tra-
balhar mais rápido. Prefiro que não me digas nada."
Agressivo: "Estás a enervar-me! Pára com isso!"

A assertividade ao nível da expressão de sentimentos

é importante nas relações de maior intimidade, nas quais
é mais difícil ser posta em prática. Consiste em:
1- apropriarmo-nos de todos os nossos sentimentos

numa dada situação (desejos, mágoas, dúvidas, insatis-
fações...);
2- conseguir traduzi-los em palavras (e não em acções);
3- falar apenas a partir da nossa perspectiva (Ex. dizer
"Eu sinto a falta de", em vez de "Tu não me dás...").
Versão I (Passivo/Agressivo na expressão de senti-

mentos)
Aumenta a probalidade
Marido (chega a casa): Olá, que tal foi o teu dia hoje? de haver troca de
Mulher (tom irónico): Óóóóptimo! acusações, conflitos não-
resolvidos e deterioração
Marido: Mas aconteceu alguma coisa de especial? da relação.
Mulher (olha-o nos olhos, zangada): O problema é esse,
é que não aconteceu nada de especial. Nem hoje, nem
nunca.
Marido: Já estou ver que estás insuportável!
Mulher (em tom elevado): E tu és insensível!
Versão II (Assertivo na expressão de sentimentos)
Mulher: Olha, para mim é difícil ter esta conversa. Estou

muito zangada contigo, pois esqueceste-te... Aumenta a probalidade
de haver compreen-
Marido: …Já viste as flores que te deixei em cima da são mútua e resolução
mesa? do conflito com vista ao
melhoramento da rela-
Mulher: O quê?! Então, não te esqueceste! Agora sinto- ção.
me um bocado parva, pois estive o dia triste sem neces-
sidade...
Marido: Pronto, mas agora sabes que está tudo bem!

Mulher: Mas não consigo passar por cima de tudo o que

senti hoje! Eu preciso de mais estímulo, e menos rotina da
tua parte. Eu sei que estou sempre a exigir mais...
Exercício 5.1.
1- Diga se as seguintes situações são uma situação de

EXERCÍCIO expressão de Direito, Opinião ou Sentimentos;
2 - Dê exemplo para cada situação de uma resposta
passiva, assertiva e agressiva.
1- Está na fila para pagar o IRS há 2 horas, e quando

chega a sua vez, alguém lhe passa à frente.
2- Você elogia bastante o seu parceiro/parceira, mas ele/
ela nunca o elogia a si.
3- O seu irmão comprou um fato para ele que você não
gosta.
4- Um amigo seu contou a outros uma confidência que
você lhe tinha feito.
5- Os seus colegas são a favor de aderir à greve, mas
você tem a opinião contrária.
6- No avião, alguém está sentado no seu lugar.

A ARTE DE SABER MOTIVAR
Capítulo 6
Objectivos
• Relacionar o auto-conhecimento com a crítica;

• Reconhecer a importância de se desenvolver uma
atitude receptiva à crítica de terceiros;
• Reconhecer a importância de ter um repertório
comportamental rico e diversificado para se
conseguir motivar os outros;
• R econhecer formas adequadas de elogiar os
outros;
• A doptar um tom colaborativo nas interacções
interpessoais;
• Desenvolver uma crítica construtiva.
6.1. O AUTO-CONHECIMENTO E A CRÍTICA
Chamam-me
Desenvolver o nosso auto-conhecimento implica ir actuali-
"múmia", não devo zando a "nossa teoria sobre nós próprios" à medida que
ser muito divertido... vamos passando por várias experiências de vida, que nos
mostram a nossa forma particular de reagir.
O auto-conhecimento é uma variável essencial nas rela-

ções interpessoais, sem o qual não temos controlo sobre
as nossas reacções nem sobre o impacto que criamos no
outro.
A maior fonte de auto-conhecimento é o feedback (em

particular, a crítica) que recebemos dos outros sobre nós.

Quadro 1.1. Pensamentos Comuns de Reacção à Crítica
1- "Isso só prova que tu não me conheces!"

2- "Dizes isso porque sempre tiveste a vida facilitada, nun-
ca tiveste os problemas que eu tive."
3- "Eu não sou demasiado exigente, tu é que não te preo-
Por vezes, quando
cupas com as coisas serem bem feitas!"
recebemos uma crítica,
esta é vista como um
Se reagirmos de forma positiva, há maior probabilidade de alerta e ameaça à nossa
auto-estima.
enriquecermos o nosso auto-conhecimento.
Faz-nos sentir insegu-
ros e daí a necessidade
Quadro 1.2. Alternativa aos Pensamentos Comuns de negar a validade da
crítica para diminuir o
foco da ameaça.
1- "Podes conhecer um lado da minha personalidade (que
se calhar eu conheço mal) mesmo que não me co-
nheças há muito tempo."
2- "Posso ter em conta a tua opinião mesmo que não
tenhas os mesmos problemas/vida que eu."
3- "Posso dar-te ouvidos mesmo que sejas muito diferente
de mim (aliás, ainda é mais útil neste caso)."
Para aumentar a probalidade de os outros nos criticarem

(para eles se sentirem mais "à-vontade" em fazê-lo), con-
vém dar alguns sinais em como estamos receptivos:
1- evite falar das suas decisões, trabalho ou de si

próprio de uma forma apenas positiva e segura
(mostrar dúvidas);
2- critique-se a si próprio antes dos outros o fazerem
(ex.: a partir da leitura do feedback não-verbal)
3- pergunte se os outros discordam de si, em vez do
contrário (atenção aos tiques de linguagem: muitas
vezes terminamos as frases, com "...está bem?",
"..., compreendes?!", "..., certo?!").

Exercício 6.1.
EXERCÍCIOS Crie pensamentos alternativos aos seguintes (que deno-

tam resistência à crítica):
1- "Pois, dizes que eu devia arriscar mais porque és mais
nova do que eu. Quando tiveres a minha idade, vais
pensar de forma diferente!"
2- "Estás a dizer que conduzo muito depressa porque és
daqueles que "andam a pisar ovos!"
3- "Que disparate, eu nunca sou agressiva!… Se falares
com alguém meu amigo, todos te vão dizer isso."
Exercício 6.2.
Transforme as frases seguintes de forma a mostrarem uma

maior receptividade à crítica:
1- "Esta casa que eu comprei foi excelente, a melhor coisa
que fiz na vida, não achas?"
2- "Toda a gente me diz que tenho feito um excelente tra-
balho; e tu, também concordas?"
3- "A Maria no outro dia veio com uma conversa de que eu
devia chegar mais a horas. Que descaramento! O que
achas que ela queria dizer?"
6.2. A CAPACIDADE DE MOTIVAR OS OUTROS
Por vezes, relacionamo-nos com as outras pessoas tendo

em conta apenas as nossas características pessoais e
pouco as da outra pessoa em particular. Tendemos a lidar
com diferentes pessoas da mesma forma.

O objectivo é desenvolver um repertório comportamental Se não tivéssemos

rico e diversificado com diferentes soluções de um repertório rico de
soluções, não tería-
comunicação e, por outro lado, escolher uma alternativa
mos ido tão longe!
adequada à outra pessoa (com base na empatia).
Exemplo 1
O Filipe é uma pessoa normalmente muito assertiva e que

costuma dar sempre a sua opinião. Trabalha com o Pedro,
que é mais rigoroso e inflexível no que toca a procedimen-
tos e regras. Recebe um telefonema do Pedro:
- "Não cumpriste com o protocolo de candidatura e vou ter
de exigir que faças tudo de novo!"
O Filipe acha que a atitude do Pedro é exagerada, mas
sabe que, quando ele está inseguro, fica mais autoritário.
E responde: O Filipe optou por ser
- "Pois, realmente devia ter tido mais cuidado. Compreen- passivo e conseguiu ter
do que tenhas de tomar essa medida. Só estás a fazer o uma actuação empática
junto do Pedro, que assim
teu trabalho." reagiu de forma dife-
O Pedro responde, com um tom de voz mais sereno: rente da habitual (mais
flexível).
- "Pois, mas eu também sei que é aborrecido para ti. Eu
ainda não tomei a decisão definitiva..."
Relativamente a este exemplo, pode-se pensar que o Filipe

não foi uma pessoa verdadeira pois não foi fiel ao seu ponto-
de-vista; mas foi fiel ao seu desejo de querer manter uma boa
relação com o Pedro e resolver o problema de trabalho!
O nosso repertório comportamental, para além de incluir

técnicas para desenvolver uma relação personalizada com
a outra pessoa, deve incluir outras soluções essenciais
para a motivar:

1- Saber elogiar. Os elogios devem ir além de dizer

"Estiveste bem" ou "Gostei do teu trabalho", e
concretizar aspectos específicos do trabalho,
iniciativas, capacidade de empenho / esforço,
ou a forma de estar da pessoa (ex.: "Achei que
a tua ideia de dividir por pontos-chave foi óptima.";
"Tu ajudas a criar bom ambiente no gabinete!");
2- Pedir a opinião ou a ajuda à outra pessoa de

Diz-se em África:
forma a mostrar que ela é importante e útil;
"Deve-se dar uma pos-
sibilidade de fuga ao leão
pois se estiver encur- 3- Mostrar que teve em conta na sua forma de agir a
ralado, ataca. Mas se
puder fugir, aproveita!". opinião, interesses ou sentimentos do outro (ex:
Deve-se também dar
"Como gostas de música jazz, trouxe-te uns CDs.");
sempre a possibilidade
de o outro escolher
4- Dar as instruções / ordens em tom colaborativo.
como vai agir; caso
contrário, aumentamos É mais provável que alguém nos "obedeça" quando
a probabilidade de ele formulamos uma ordem sob a forma de um pedido
resistir e "atacar".
pois, quando se impõe uma forma de agir, o outro
tende a resistir e a escolher a alternativa contrária.
(ex.: veja-se a diferença entre "Podes apanhar o
Os elogios são para
copo, se faz favor?" e "Apanha o copo.");
os fracos!!!
5- Criticar de forma construtiva. Deve-se criticar

quando já existe uma relação de confiança entre
as duas partes. A crítica construtiva implica:
a) começar por dizer quais os aspectos a

manter e depois aqueles a melhorar no
desempenho da pessoa (ex.: "Acho que
a tua apresentação foi muito completa e
fundamentada, mas podias ser mais
objectivo.");

b) dar sugestões concretas para a pessoa

melhorar o seu desempenho no futuro (ex.:
"Podias fazer um resumo de ideias por
tópicos.").
Exercício 6.3.
Reformule os seguintes "elogios": EXERCÍCIOS

1- A Joana estudou muito para o teste, e conseguiu levan-
tar a nota para positiva. Quando soube, a mãe disse-
-lhe: "Já sabia que ias conseguir, não és burra!"
2- O chefe diz ao colaborador, a propósito de um projec-
to que levou meses a ser feito: "Gostei, estava muito
bem!"
3- O Miguel comenta a peça de teatro com uma amiga, que
fazia parte do elenco: "Gostei, foi interessante, enfim,
foi diferente…"
Exercício 6.4.
Dê um tom colaborativo às seguintes frases:

1- "Acabas isso até amanhã, se faz favor!"
2- "O horário da loja é até às 19h. Faça favor de sair!"
3- "Volte a pôr isso no seu lugar. Isso não é oferta."
4- "O lixo não é para se deitar no chão. Apanha imediata-
mente!"

Exercício 6.5.
Desenvolva críticas construtivas para as seguintes situa-

ções:
1- O seu marido/mulher resolveu levá-lo(a) a um restau-
rante mexicano novo e não teve em conta que você de-
testa comida mexicana. O objectivo dele era fazer-lhe
uma surpresa.
2- O seu colega continua a entregar os trabalhos fora do
prazo, embora, desde que lhe chamou a atenção, tenha
diminuído o nº de dias de atraso.
3- Recebeu um relatório muito mal feito de um colaborador
seu, e sabe que ele levou vários dias a fazê-lo.

A EMPATIA COMO "PONTE DE UNIÃO"
Capítulo 7
Objectivos
• Compreender o conceito de empatia;

• Enumerar as 3 vantagens principais da empatia;
• I dentificar o potencial acrescido da empatia
em relação às respostas comuns de "Animar",
"Aconselhar" e "Repreender";
• Aplicar a empatia a situações do quotidiano pessoal
e profissional;
• D istinguir a compreensão da aceitação do
comportamento de terceiros;
• Saber combinar a empatia com a assertividade
para gerir situações interpessoais.
7.1. A COMUNICAÇÃO EMPÁTICA
Por vezes, no nosso dia-a-dia, utilizamos a palavra empa-

tia como um sinónimo de simpatia. Ex: "Eu empatizei logo
com ele" (i.e. "Eu simpatizei logo com ele").
No entanto, a empatia não se relaciona com a simpatia;

podemos empatizar com alguém com quem não simpatiza-
mos - aliás, este é um dos motivos pelos quais a empatia
é tão importante nas relações interpessoais.
A empatia é a capacidade para se colocar na "pele" da

outra pessoa e identificar e compreender os seus sen-
timentos.
A perspectiva da empatia deriva de um princípio funda-

mental nas relações interpessoais:
"Todas as pessoas têm motivos para agir".

Se reconhecemos sempre motivos para nós termos agido ...excepto no caso

de uma dada forma, os outros também devem beneficiar dos criminosos,
certo?!?!
da mesma premissa - por muito que o seu comporta-
mento nos pareça criticável ou sem sentido.
Neste sentido, a empatia é o oposto do juízo de valor: em

vez de se julgar o comportamento de alguém com base
num traço negativo de personalidade, procura-se com-
preender o comportamento da pessoa.
A empatia é um "ingrediente" fundamental para

estabelecermos relações de proximidade e intimidade
com alguém. Vejamos as vantagens da empatia:
1- A comunicação torna-se mais clara, pois diminuem as

interpretações incorrectas dos comportamentos e os
conflitos são menos frequentes e melhor resolvidos.
Em síntese, as vanta-
Exemplo 1 gens da empatia são:
Uma colega cumprimentou o João de forma fria e distan- 1- m e l h o r g e s t ã o d o s

te, sem razão aparente. Este reage primeiro também com conflitos;
frieza, mas depois diz: "Percebo que estejas aborrecida 2- normalizar a nossa
experiência emocional
comigo porque pedi a tua opinião, e depois tomei a de-
e a do outro;
cisão contrária."
3- acalmar e motivar a
pessoa que está numa
2- Ao compreendermos o outro e "vermos o seu interior", situação difícil.
também nos descobrimos muitas vezes a nós próprios

(percebemos que muitos dos nossos medos e inseguran-
ças são partilhados pelos outros).

...eu comprendo que Exemplo 2

as pessoas precisem
de exemplos para se
sentirem mais segu-
Uma mulher jovem diz num 1º encontro: "Já tive muitas
ras, mas tantos não aventuras, e acho que duas pessoas se podem conhecer
é exagero?!
sem nenhum compromisso sério!"
Ele responde: "...também te sentes pressionada para dar
um "ar moderno" pois parece que, caso contrário, as pes-
soas vão fugir de ti?"
3- Ajuda o outro a sentir-se compreendido e motivado

para colaborar connosco; sobretudo, é útil em situações
como acalmar alguém à beira de uma situação de descon-
trolo ou numa situação de elevada desmotivação.
Exemplo 3
Um cliente discute em voz alta com o empregado de balcão.

Este responde:
"Compreendo que se esteja a sentir zangado, pois veio
de propósito por causa da promoção do produto e já
acabou."

SITUAÇÃO 1
Colaborador:
"Não vale a pena dizer-lhe o que penso da
minha avaliação de desempenho... Não tem
nada para me apontar, e no entanto só me dá
"Bom". E isto tem sido assim nos últimos 2
anos."
Repreender alguém que
está zangado pode levar
a pessoa a enfurecer-
-se ou a inviabilizar uma
relação baseada na
1ª Opção: Repreender 2ª Opção: Empatizar confiança.
Chefe: "Mostre respeito Chefe: "Está desmotivado,

por mim e por esta casa! porque acha que eu
Você é pago para cumprir não tenho reconhecido
o seu dever, e não para o seu trabalho, nem
exigir reconhecimento!" dado ouvidos às suas
opiniões."
SITUAÇÃO 2
Um colega recebe a folha de pagamento,

amarrota-a e atira-a para o chão com força!
Animar alguém que está

1ª Opção: Animar 2ª Opção: Empatizar zangado ou desmotivado
Colega: "Não vejas as produz muitas vezes
Colega: "Estás revoltado
o efeito contrário:
coisas assim! As coisas porque achas que não te desanima!
vão melhorar! Tens é de pagam o que mereces."
ter calma."

SITUAÇÃO 3
Amiga:
"Está a ser mais difícil do que eu pensava
recuperar a seguir ao meu divórcio. Antes só
queria separar-me, e agora só penso nele..."
Aconselhar alguém
pode levar a que a pes-
soa se sinta pressionada
e que no futuro deixe de 1ª Opção: Aconselhar 2ª Opção: Empatizar
desabafar connosco.
Amigo: "Não penses mais Amigo: "Preferias que já
nisso. Ele não era a pessoa o tivesses esquecido.O
certa para ti; deves agora facto de sentires a sua
Comprendo que é distrair-te. Aproveita para falta deixa-te preocupada
te estejas a sentir
humilhado e der- sair com amigos e diverte- pois tens medo de não
rotado, pois eu sou te!" teres tomado a decisão
mais forte!!
certa."
Em suma, a técnica da empatia consiste em:
1º- dizer o nome dos sentimentos do outro (ex.: "Com-

preendo que estejas frustrado...)
2º- dizer os motivos que levaram o outro a agir ou a

sentir-se dessa forma ( ex: "...porque trabalhaste muito
para este projecto e não foi aprovado!")
De qualquer forma, é mais importante ter uma actuação

empática do que dizer frases empáticas. Por exemplo,
há situações em que a melhor forma de ser empático é
estar em silêncio (ex. num funeral de um familiar de uma
pessoa amiga).

7.2. A COMPREENSÃO E A ACEITAÇÃO
Por vezes, a empatia é confundida com concordar, des-

culpar ou dar razão à outra pessoa. Este é um equívoco:
quando empatizamos com alguém, compreendemos o seu
comportamento, mas não implica que concordemos com
ele.
Exemplo
Pode-se compreender que um líder fortemente pressio-

nado pela ameaça de falência da empresa tome medidas
irreflectidas que não tomaria em condições normais, mas
isso não significa que se aceite o seu comportamento; pro-
vavelmente outras pessoas agiam de outra forma em igual-
dade de circunstâncias.
SITUAÇÃO 1
Formando:
"Isto na formação é tudo muito bonito, mas não
é útil no nosso contexto de trabalho".
Aceitar é dizer que a

Aceitação Compreensão perspectiva da outra pes-
soa também é a nossa, o
Formador: "Tem razão em Formador: "Compreendo que é diferente de com-
estar desmotivado, pois a que esteja descrente, pois preender (dizer apenas
qual é a perspectiva da
formação não responde à se calhar as acções de outra pessoa).
maioria dos problemas das formação que frequentou
pessoas." não lhe foram úteis!"

A empatia não implica uma perspectiva passiva face ao

comportamento do outro; pelo contrário, depois de empa-
tizarmos com alguém e compreendermos a sua perspec-
tiva, estamos em melhores condições de fazer a nossa
avaliação do seu comportamento.
É nesta altura que podemos emitir a nossa opinião e/ou

crítica. Por isso, muitas vezes, devemos ser primeiro
empáticos e depois assertivos.
Ahh, estou a ver
tudo!! O truque é COMBINAÇÃO EMPATIA + ASSERTIVIDADE
primeiro "amolecê-
los" com empatia,
e depois "pô-los na Exemplo 1
linha" com assertivi-
dade!
Colega (em tom elevado e hostil): "Já estou farto de espe-
rar! Despacha-te a fazer isso!!!"
Colega: "Sei que estás ansioso por te ires embora, mas
acho que não é motivo para falares comigo dessa forma.
Gostava que te acalmasses e baixasses o teu tom de
voz."
Exemplo 2
Cliente: "Vou ter de cancelar a nossa encomenda, pois te-

mos muitos assuntos a tratar e temos outras prioridades!"
Técnico: "Compreendo que esteja muito pressionado e
tenha mudado de ideias, mas gostaria de ter sido avisado
com maior antecedência e receio que tenha de aplicar uma
penalização nesta situação."

Exemplo 3
Marido: "Olha, podes ir só tu à reunião da escola do

João?"
Esposa: "Calculo que estejas cansado e sem paciência pois
tiveste um dia péssimo, mas acho importante ires também."
Exercício 7.1.
Dê uma resposta que mostre empatia: EXERCÍCIOS
1- "Não sei o que hei-de fazer em relação ao namoro com

a Maria. Ela às vezes não me dá muita atenção, mas eu
gosto tanto dela! E acho que ela pode melhorar…"
2- "Todos os colaboradores me pedem a melhor avaliação
de desempenho possível. Não percebem que não são
todos iguais! E não adianta explicar-lhes…"
3- O seu irmão diz-lhe: "Não tinhas nada que ir fazer quei-
xinhas de mim. Ao menos, dizias-me primeiro!"
Exercício 7.2.
Dê uma resposta que mostre empatia e assertividade:
1- Um colega seu está atravessar uma má fase na vida

dele e passou a falar consigo como se fosse o seu che-
fe, sempre a dar-lhe ordens.
2- O seu chefe tem pouco pessoal e avisa-o meia hora an-
tes do seu turno acabar que tem de ficar para o próximo
turno. Já não é a primeira vez que isto acontece, e ele
pede-lhe sempre a si, porque é o mais amigo dele...

3- Um amigo seu chama "palhacito" a todos os amigos e

a si também, mas no outro dia, tratou-o desta forma à
frente de pessoas estranhas e você não gostou.
4- Um cliente diz-lhe: "Quero ser atendido por outra pes-
soa, você não tem jeito nenhum para isto!"

ANEXOS
Anexos
RESPOSTA AOS EXERCÍCIOS
Eis as respostas adequadas aos exercícios propostos no

manual, que devem ser consideradas como uma possibili-
dade entre outras alternativas correctas.
CAPÍTULO 1
1.1. Exercício "Veja-se na TV" - pag 9
Este é um exercício de reflexão, e não tem "soluções".

Mas aqui ficam, como exemplo, as respostas da autora:
1- Cegonha
2- Ostras
3- Torradeira
4- Para trocar receitas de culinária
5- Jornalista de crónicas de viagens
6- "Fia-te na Virgem e não corras!"
1.2. Exercício sobre Resistência à Mudança - pag 13
1- É verdade que eu posso aprender a comunicar

bem e isso não garante que todos os meus
interlocutores reajam bem. Mas aumenta muito
essa probabilidade! E convém lembrar-me que se
calhar outros incluem-me no tal grupo das "pessoas
a quem não há nada a fazer"...
2- "Alguém tem de dar o primeiro passo! E comunicar
bem é-me útil mesmo que outros não mudem:
ajuda-me a ser mais eu próprio e a ter a consciência
tranquila de que fiz a minha parte."
3- "Comunicar bem não é um exclusivo de nenhum
"feitio", até porque comunicamos bem quando
adaptamos as técnicas à nossa forma de estar
pessoal."

Anexos
4- Qualquer aprendizagem é sempre no início

"artificial"; só com o esforço, persistência e treino é
que começa a ser "natural".
1.3. Exercício sobre os 2 Níveis de Confiança - pag 17
As competências técnicas exigidas são geralmente asso-

ciadas a um perfil de inovação e actualização; como o An-
dré dá uma imagem de pouca iniciativa (pouco dinamismo)
e retrógada (demasiado conservador), concluiu-se errada-
mente que ele não é competente a este nível. Apesar de
saber fazer, não mostra que o sabe - falhou a confiança a
nível técnico.
CAPÍTULO 2
2.1. Exercício sobre Erros de Percepção - pag 21
1- "A informação está muitas vezes incompleta".

Quantos exemplos diferentes do Zé existem e que
mostram o oposto?!
2- "A informação fica rapidamente desactualizada." A
data da reunião já pode ter sido alterada…
3- "A experiência de vida é limitada". Outros colegas
podem ter tido acidentes por não usar luvas…
4- "A interpretação de um comportamento ou
experiência é sempre subjectiva." Ela pode não ter
respondido ao email porque ainda não o leu…

Anexos
2.2. Exercício sobre 3 Passos para Evitar o Duelo

da Razão - pag 24
Bruno (1º Passo): "A informação que eu tenho é diferente

da tua. O prazo para entrega não é 3 de Abril?"
Colega: Tenho a certeza de que é já para 16 de Março.
Posso provar no email que recebi.
Bruno (2º Passo): Posso estar a fazer confusão! Eu falei
agora com o chefe, mas eu estava com pressa e posso ter
percebido mal que era 3 de Abril.
Colega: Desculpa, mas é 16 de Março.
Bruno (3º Passo): Qual foi a tua fonte de informação?
Pode ser que tenhas falado com alguém dos Recursos
Humanos, por exemplo..."
CAPÍTULO 3
3.1. Exercício sobre Juízos de Valor - pag 31
1-C, 2-E; 3-B; 4-D; 5-A.
3.2. Exercício sobre Narrar um Conflito - pag 38
1- "Eu e a Luísa aborrecemo-nos pois eu critiquei-a de

uma forma que ela não gostou, e ela "amuou"."
2- "Eu também sou muito exigente e critico-a
demasiado. E devia ter percebido que o dia estava
a correr mal e estava sem paciência ".
3- "Mas ela também podia ter reagido de outra forma,
acho que não era caso para amuar comigo".
4- "Senti-me injustiçada por ela ficar amuada comigo,
pois pensei que ela me considerasse sua amiga e
não me levasse a mal."

Anexos
5- "Quando eu a critico de forma mais indirecta, até

reage bem."
6- "Prefiro que, quando ela não gostar da forma
como eu a critico, me diga sem amuos ou cenas.
Eu também vou tentar criticar duma forma mais
suave".
CAPÍTULO 4
4.1. Exercício "Critérios de Responsabilidade" - pag 45
Situação A- Critério nº 4
Situação B- Critério nº 1
Situação C- Critério nº 3
Situação D- Critério nº 5
Situação E- Critério nº 2
4.2. Exercício "Critérios de Responsabilidade" - pag 46
O colaborador deveria ter assumido junto do chefe que não

concordava com a ideia, em vez de simplesmente ter agido
desta forma (infantil). Contribuiu também para pôr em cau-
sa a relação de confiança com o chefe.
Por outro lado, o chefe deveria ter verificado atempada-

mente que o trabalho não estava feito, ter pedido justifica-
ções e eventualmente ter criticado o colaborador. Assim,
parece que o seu ressentimento penalizou excessivamente
a avaliação do colaborador. Pôs em causa a relação de
confiança com o colaborador e a qualidade do trabalho que
ambos vão ter de realizar no futuro.
Nenhum deles teve em conta os interesses do outro ou do

trabalho colectivo quando agiram; agiram com base nos

Anexos
seus próprios interesses e sentimentos, e negligenciaram

as consequências dos seus comportamentos.
4.3. Exercício "Prática Responsável e Desenvolvi-

mento Moral" - pag 49
1- Deve-se ter em conta como as consequências do

nosso comportamento vão influenciar terceiros.
2- Temos de prever as consequências do nosso
comportamento.
3- O mesmo comportamento é visto por pessoas
diferentes como significando valores diferentes.
4- Coordenação de vários pontos-de-vista.
5- Um comportamento num dado contexto é visto com
um significado, e noutro pode significar o oposto.
6- Hierarquização de valores.
CAPÍTULO 5
5.1. Exercício "Estilos de Comunicação" - pag 66
1- Está na fila para ser atendido há 2 horas, e quando

chega a sua vez, alguém lhe passa à frente (DIREITO).
Passivo: "Já reparou que há uma fila de espera?"
Assertivo: "Acho que esta é a minha vez e gostava de ser
atendido em 1º lugar!"
Agressivo: "Tem de ir para o final da fila!"
2- Você elogia bastante o seu parceiro/parceira, mas ele/

ela nunca o elogia a si (SENTIMENTOS)
Passivo: "Gostas que eu te elogie? Sabe bem, não é?!…"
Assertivo: "Sinto-me frustrada pois raramente eu recebo
um elogio teu. E acho que não é justo, pois eu elogio-te
várias vezes."

Anexos
Agressivo: "Devias elogiar-me mais vezes! Já reparaste

como nunca o fazes, ao contrário de mim?"
3- O seu irmão comprou um fato para ele que você não

gosta (OPINIÃO).
Passivo: "Gosto mais do teu fato azul, faz-te mais elegan-
te…"
Assertivo: "Não gosto de te ver com esse fato, acho que
te faz parecer menos elegante do que és!"
Agressivo: "Esse fato fica-te mal! Devias trocar por outro!"
4- Um amigo seu contou a outros uma confidência que

você lhe tinha feito (SENTIMENTOS).
Passivo: "Os amigos verdadeiros guardam segredos…"
Assertivo: "Sinto-me traído e zangado por teres quebrado
com um acordo que tinhamos feito. E depois disto, preciso
de tempo para perceber como vai ficar a nossa amizade."
Agressivo: "Traíste-me e magoaste-me muito com o teu
comportamento! Não podias fazer isto se te dizes meu
amigo!"
5- Os seus colegas são a favor de aderir à greve, mas você

tem a opinião contrária (OPINIÃO).
Passivo: "Eu percebo que a greve pareça boa ideia… mas
podia ser sensato primeiro marcar uma reunião com a Di-
recção…"
Assertivo: "Tenho uma opinião diferente da vossa. Acho
que a greve não é boa ideia, porque julgo que primeiro se
devia marcar uma reunião com a Direcção."
Agressivo: "Não se pode fazer greve sem primeiro marcar
reunião com a Direcção! Os riscos são enormes..."

Anexos
6- No avião, alguém está sentado no seu lugar

(DIREITO).
Passivo: "Pode confirmar, por favor, o n.º do seu
bilhete?"
Assertivo: "Julgo que este seja o meu lugar, e gostava de
me sentar, por favor."
Agressivo: "Pode levantar-se, por favor? Este lugar é o meu."
CAPÍTULO 6
6.1. Exercício "Resistência à Crítica" - pag 70
1- "Posso ter em conta a tua opinião mesmo que não

tenhas a mesma idade/vida que eu."
2- "Posso dar-te ouvidos mesmo que sejas muito
diferente de mim (alías, ainda é mais útil neste
caso)."
3- "Podes conhecer um lado da minha personalidade
(que se calhar eu conheço mal) mesmo que não
sejas umas das pessoas mais próximas de mim."
6.2. Exercício "Receptividade à Crítica" - pag 70
1- "Esta casa que eu comprei pareceu-me uma boa

compra, mas às vezes fico um bocado iludida na
altura e só mais tarde vejo os defeitos das coisas.
O que achas da casa?"
2- "Alguns dizem-me que tenho feito um excelente
trabalho, mas sei que se calhar nem todos
concordam, pois nem sempre me esforcei ao
máximo. Qual é a tua opinião?"
3- "No outro dia a Maria veio com uma conversa de
que eu devia chegar mais a horas. Ela deve ter a
sua razão, mas eu não percebi ao que ela se estava
a referir! O que achas que ela queria dizer?"

Anexos
6.3. Exercício "Elogios" - pag 73
1- "É um resultado bom e merecido pois esforçaste-te

muito! Parabéns!"
2- "Gostei muito do seu projecto, achei que estava muito
original, com o primeiro parágrafo a criar logo boa
impressão e com aquele modelo dos 3 pontos-chave!"
3- "Gostei muito da encenação, embora houvesse
coisas que me pareceram estranhas e que não
percebi."
6.4. Exercício "Tom Colaborativo" - pag 73
1- "Podes acabar isso sem falta até amanhã, se faz

favor?!"
2- "Desculpe, mas a loja vai fechar e pedia-lhe para
sair. Desculpe o incómodo!"
3- "Peço-lhe para devolver esse artigo, por favor."
4- "Fazes-me o favor de pôr esse lixo no lugar?"
6.5. Exercício "Crítica Construtiva" - pag 74
1- "Gostei muito que me tenhas feito uma surpresa,

mas para a próxima gostava que escolhesses um
restaurante com comida mais de acordo com o meu
gosto, como por exemplo marisco."
2- "Estou a ver que te estás a esforçar, e estás mais
próximo do pretendido. Mas ainda não é suficiente.
Já pensaste que o melhor é contares sempre com
4 ou 5 dias para imprevistos?"
3- "Sei que se esforçou muito para este relatório,
mas julgo que o resultado não está satisfatório.
Aconselho-o a rever a bibliografia aconselhada e a
aprofundar os 5 temas iniciais."

Anexos
CAPÍTULO 7
7.1. Exercício "Empatia" - pag 83
1- "Vejo que estás indeciso se deves continuar o namoro.

Mas, como tens esperança que as coisas melhorem,
pareces inclinado a continuar."
2- "Percebo que esteja saturado com esta situação, pois
já tentou resolvê-la várias vezes sem sucesso. E irrita-
-o que os seus colaboradores não consigam perceber
uma coisa que para si é óbvia!"
3- " Sei que ficaste zangado comigo, pois achas que fui
injusta contigo e traí a tua confiança."
7.2. Exercício "Empatia + Assertividade" - pag 83
1- "Sei que estás com problemas, e deves estar um

bocado desorientado e não sei se já percebeste que
agora falas comigo de uma forma muito autoritária,
o que me incomoda. Gostava que usasses outro
tom quando me pedes coisas."
2- "Sei que deve estar muito pressionado com a falta
de pessoal e que é mais fácil para si pedir-me as
coisas, porque sou lhe sou mais próximo/amigo.
Mas não acho que esta situação seja justa para
mim e gostava que resolvesse o problema de outra
forma."
3- "Percebo que, para ti, isso é um tratamento de
amigo, e não vês mal nisso. Mas às vezes eu sinto-
me envergonhado e gostava que me deixasses de
chamar isso."
4- "Lamento que esteja insatisfeito com a qualidade
do meu trabalho, mas gostava de lhe pedir para
se acalmar e falar comigo de uma forma mais
educada".

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MONOGRAFIAS
• BRANCO, M.E. Carvalho e, Vida, Pensamento e

Obra de João dos Santos, Livros Horizonte, Lisboa,
2000
• B URTON, J.W., Conflict and communications,

McMillan, Londres, 1969
• CARNEGIE, D., Como fazer Amigos e Influenciar

Pessoas, Livraria Civilização, Porto, 1967
• CASTANYERS, Olga, A Assertividade - Expressão

de uma Auto-Estima Saudável, 6ª edição, Edições
Tenacitas, Coimbra, 2006, ISBN 972-8758-06-5
• FACHADA, M. Odete, Psicologia das Relações

Interpessoais, 8ª edição, Rumo, Lisboa, 2006, ISBN
972-688-120
• F ROST, J., Interpersonal behavior, Pergamon

Press, Sidney, 1985
• GLEITMAN, Henry, Psicologia (capítulos 6, 11 e

16), Fundação Calouste Gulbenkian, Lisboa, 1993
• G OLEMAN, Daniel, Trabalhar com Inteligência

Emocional, Ed. Temas e Debates, Lisboa, 1997
• GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard e MCKEE,

Annie, Os Novos Líderes - A Inteligência Emocional
nas Organizações, 3ª edição, Gradiva, 2007

• JESUINO, J.C., Processos de Liderança, Livros

Horizonte, Lisboa, 1987
• L EYENS, J.P., Psicologia Social, Edições 70,

Lisboa, 1991
• L OURENÇO, Orlando, Psicologia do

Desenvolvimento Moral - Teoria, Dados e
Implicações, Livraria Almedina, Coimbra, 1992
• MINUCUCI, A., Relações Humanas, 3ª Edição, Ed.

Atlas, S.Paulo, 1989
• M YERS, M., Les Bases de la Communication

Interpersonnelle, McGraw-Hill, Quebeque, 1984
• N IERENBERG, Gerald I.; CALERO, H., Como

Observar as Pessoas, Livros do Brasil, Lisboa,
2005
• PIERSON, Marie-Louise, A Inteligência Relacional,

Instituto Piaget, Lisboa, 2002, ISBN 972-771-536-
2
• POPPER, Karl, A Sociedade Aberta e os Seus

Inimigos (2 volumes), Editorial Fragmentos, Lisboa,
1993
• POPPER, Karl, Em Busca de um Mundo Melhor,

Editorial Fragmentos, Lisboa, 1992
• ROGERS, C., Tornar-se pessoa, Moraes, Porto,

1976

REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
SÍTIOS WEB
Social Interaction Dynamics Wiki:

www.sidwiki.com
The Geometry of Dialogue:

www.newconversations.net/geometry_of_
dialogue.htm
Communication Improvement Resource Center:

www.work911.com/communication/index.htm
Psicologia.pt:
www.psicologia.com.pt/

Ficha técnica
Título: Relações Interpessoais e Comunicação
Autoria: Ana Guise Leite
Edição: CECOA
Coordenação: Cristina Dimas e Lígia Veloso
Design e Composição: Prime DM - www.primedm.com
Impressão: Ligrate - Atelier Gráfico, Lda.
Local de Edição: Lisboa
Data de Edição: Maio de 2008
ISBN: 978-972-8388-21-8
Depósito Legal: 275804/08
Tiragem: 1000 exemplares

LINHA EDITORIAL CECOA
Títulos da 1ª Colecção
Análise Financeira Brasiliano Rabaça
Atendimento Amélia Cascão Arcindo Ferreira Cascão
A Arte de Mostrar Carlos Afonso
Gestão de Espaços Comerciais Pedro Santos Pereira
Gestão de Stocks e Aprovisionamento Octávio Ribeiro
Marketing Maria Clara Almeida
Merchandising Richard Bordone
Negociação Rui Gaspar
Técnicas de Secretariado Maria do Rosário Santa Bárbara
Técnicas de Venda António Silveira Pereira
Títulos da 2ª Colecção
Análise Financeira II Rute de Almeida
Comunicação e Imagem na Empresa Daniel Soares de Oliveira
Condução de Reuniões Rosário Lourenço
Consultoria e Gestão da Formação Salomão Vieira
Contabilidade Carlos Mezes
Criatividade e Inteligência Emocional Ana Paula Gonçalves
Dinâmica e Animação de Grupos Carlos Barata
Fiscalidade IRS - IRC Leandro Gustavo Ribeiro
Fiscalidade IVA Leandro Gustavo Ribeiro
Gestão do Tempo e do Stress Natalina Faria
Gestão e Motivação de Equipas Ana Cristina Tralhão
Legislação Laboral Filomena Carias
Planeamento e Controlo de Gestão Álvaro Lopes Dias
Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho Margarida Espiga
Webmarketing Mário Rui Santos

M a nu al d o Fo rm a d or
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO
2 MANUAL DO FORMADOR
ÍNDICE
NOTA DE BOAS-VINDAS 4
1. OBJECTIVOS GERAIS 7
2. MODELO DE FORMAÇÃO EM COMUNICAÇÃO E RELAÇÕES INTERPESSOAIS 11
2.1. PRIMAZIA DA APRENDIZAGEM EMPÍRICA 12

2.1.1. Construção de Exemplos Complexos e Evocativos 13
2.1.2. Recurso a uma Linguagem propícia à Activação Emocional 13
2.1.3. Importância do uso dos Provérbios e Metáforas 14
2.1.4. Aspectos Lúdicos e Interactivos: Optimizar a Motivação 15
2.1.5. Focagem no "Aqui e Agora" da Interacção Pedagógica 15
2.2. INTERVENÇÃO A NÍVEL DAS ATITUDES E CRENÇAS 16

2.2.1. Confronto de Ideias e Contradições 16
2.2.2. Utilização das Objecções e Pensamentos Comuns 17
2.2.3. Discurso Incisivo e Estimulante 18
2.3. MODELAGEM DAS COMPETÊNCIAS ATRAVÉS DA ACTUAÇÃO DO FORMADOR 19

2.3.1. Modelo de Competências 19
2.3.2. Domínio dos Estilos de Comunicação e Empatia 19
2.3.3. Linguagem do "Nós": Construção de um Clima de à-Vontade 20
2.3.4. Exposição e Auto-Crítica 21
2.3.5. Responsabilidade e Desenvolvimento Moral 21
3. ORIENTAÇÕES METODOLÓGICAS E PROPOSTA DE ACTIVIDADES/EXERCÍCIOS DE

APLICAÇÃO 23
3.1. LEVANTAMENTO DE CONFLITOS SUGERIDOS PELOS FORMANDOS 24

3.2. ESTUDO DE CASO, ROLE-PLAYS E SIMULAÇÕES 24
3.3. ADAPTAÇÃO DE JOGOS PEDAGÓGICOS 25
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 27
FICHA TÉCNICA 30
MANUAL DO FORMADOR 3
NOTA DE BOAS-VINDAS
Caro colega,
Bem-vindo ao Manual do Formador sobre "Relações Interpessoais e Comunicação".
Gostaria de começar por reflectir em conjunto consigo sobre a responsabilidade de

sermos formadores nesta área de formação. Por vezes, esta temática tem a reputação
de tornar mais fácil o trabalho do formador uma vez que:
• o tema suscita, logo à partida, o envolvimento dos formandos;
• permite a utilização de muitas dinâmicas de grupo divertidas e que conquistam o

grupo de formação.
Mas há que ter em conta várias dificuldades. Estes temas têm sido submetidos a uma
grande erosão, devido a uma massificação da formação nesta área nos últimos anos.
Como consequência, grande parte dos temas e algumas dinâmicas tornaram-se do

conhecimento geral de muitos formandos, sendo que um número significativo destes já
tem no currículo uma ou várias acções frequentadas quando inicia formação nesta área.
Este fenómeno gerou alguma banalização e simplificação excessiva dos temas

abordados, originando um equívoco problemático:
• os formandos convencem-se que, por terem feito formação nesta área ou

consultado literatura sobre o assunto (ou seja, por terem adquirido conhecimento),
já possuem a aprendizagem necessária (em termos de competências) no tema.
Esta situação gera maior resistência à formação, cujo objectivo é promover as

competências que continuam por desenvolver; é como quando alguém não toma um
antibiótico da forma adequada e, convencendo-se que está curado, está na realidade, a
dificultar o tratamento futuro. Infelizmente, a formação na área da assertividade é disto um
exemplo evidente.
Assim, uma das dificuldades é conseguir trazer novidade e estímulo a esta área de
formação, procurando abordar os mesmos assuntos e evitar os clichés e frases-feitas
que, de tão usados e gastos, já perderam a sua substância, e despertar os formandos
para uma formação de competências. Este é o nosso desafio!
O presente Manual foi construído como um complemento ao Manual do Formando

"Relações Interpessoais e Comunicação". Foi concebido de forma a ser, em si mesmo,
um exemplo de um bom estabelecimento de relação e comunicação com o
formando, procurando promover, ao invés de uma leitura passiva, uma vivência rica e
interactiva - assim como julgo que a actuação de um formador em sala, a este nível,
deve ser impreterivelmente um exemplo de um excelente estabelecimento de relação
e comunicação com os seus formandos.
A selecção dos temas incluídos no Manual do Formando obedeceu a critérios pedagógicos

ditados sobretudo pela minha experiência de formadora nesta área, que me tem permitido
vislumbrar e testar abordagens diferentes a esta temática e sugerir novas metodologias e
conteúdos programáticos (ex.: propor uma nova área de formação "A Prática da
Responsabilidade"). O objectivo foi construir um manual prático, útil, e não exaustivo em
termos de abordagem de todos os temas ou de aprofundamento dos mesmos.
Neste Manual do Formador, discutem-se os princípios e as metodologias formativas

inerentes ao Manual do Formando e que devem corresponder à actuação do profissional
em sala. Para além dos dois manuais, o formador pode contar com uma bateria de
recursos didácticos (construídos pela autora) ao seu dispor:
a) 1 apresentação em PowerPoint versando os conteúdos da formação em

"Relações Interpessoais e Comunicação";
b) 3 propostas de dinâmicas de grupo na óptica do formando, que pode utilizar em

sala;
c) 2 exercícios de aplicação em banda desenhada na óptica do formando

("A História das 2 Irmãs e da Cinderela" e "A Dança dos Extraterrestres").
O objectivo é que o conjunto destes vários recursos didácticos dê lugar a um "Modelo de

Formação em Competências Interpessoais e Comunicação" coerente e consistente.
Depois desta reflexão, receio ter-lhe criado expectativas elevadas sobre a novidade que
este Manual lhe pode trazer e espero que, no final, não vá defraudá-lo(a)! Fica desde já
convidado(a) a relacionar estes ensinamentos com a sua prática de formador.
OBJECTIVOS GERAIS
C a pí tulo 1
OBJECTIVOS GERAIS
OBJECTIVOS GERAIS
1. OBJECTIVOS GERAIS
No final da formação os formandos deverão ser capazes de:
• Aplicar os 6 Princípios Básicos na área da Comunicação a situações do seu

quotidiano pessoal e profissional;
• Reconhecer a importância da comunicação para a sua realização pessoal, a

nível da criação de uma rede social de suporte;
• Valorizar as competências interpessoais como uma ferramenta de trabalho no

contexto profissional;
• Enumerar os 5 erros comuns de percepção que levam a um pensamento

absoluto, e promover em alternativa a relativização do seu ponto de vista;
• Reconhecer em si próprios a tendência automática para a formulação de juízos de

valor sobre a conduta de terceiros e as respectivas consequências nas
relações interpessoais;
• Narrar de forma adequada um conflito interpessoal;
• Definir uma prática responsável e ética e revelar capacidade de hierarquização

de valores e de coordenação de vários pontos de vista numa dada situação;
• Avaliar uma dada situação de conflito de interesses com base nos 5 Critérios de
Responsabilidade;
• Desenvolver o domínio dos Estilos de Comunicação;
• Aplicar a técnica da Empatia nas interacções sociais, e distinguir a aceitação da

compreensão, no que respeita ao comportamento de terceiros.
MODELO DE FORMAÇÃO EM COMUNICAÇÃO
E RELAÇÕES INTERPESSOAIS
C a pí tulo 2
MODELO DE FORMAÇÃO EM COMUNICAÇÃO E
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
2. M O D E LO D E FO R M AÇ ÃO EM CO M U N I C AÇ ÃO E R E L AÇ Õ E S
INTERPESSOAIS
2.1. PRIMAZIA DA APRENDIZAGEM EMPÍRICA
O Manual do Formando foi planeado e concebido para ser um complemento de uma

formação que aposte claramente no recurso à metodologia empírica, pois esta é a via por
excelência para o desenvolvimento de competências (domínio do "saber-ser").
O objectivo é tornar a aprendizagem o mais real possível aos olhos dos formandos; para
tal acontecer, importa trazer para o contexto da sala de formação o seu quotidiano pessoal
e profissional de forma a criar uma "janela pedagógica" entre os dois universos:
1- conhecer quais os comportamentos, dúvidas e dificuldades no dia-a-dia dos

formandos;
2- articular estes factores com os objectivos pedagógicos da acção de formação e

ajudar in loco os formandos a colocarem em prática a teoria da mudança (i.e.,
os conteúdos programáticos).
Deve-se evitar que a formação termine sem haver um espaço consistente para os
formandos ensaiarem a articulação entre a teoria e a prática; caso contrário, corre-se o
risco de contribuir para que estes confundam a mera aquisição de conhecimentos
realizada na acção com a aquisição de competências pretendida e habitualmente
divulgada no seu início (nota: ver o "equívoco problemático" referido na Nota de Boas-
-Vindas).
Exemplo
No início de uma acção de formação em liderança, os formandos revelaram ter os

conhecimentos teóricos adequados a uma liderança democrática, que tinham sido
adquiridos em formações anteriores.
No entanto, quando foram solicitados a fazer a simulação de uma reunião de trabalho,
adoptaram comportamentos antagónicos com uma visão democrática de liderança,
como sentarem-se à cabeceira da mesa e não permitirem o diálogo entre os seus
colaboradores, que apenas podiam falar à vez e quando tivessem autorização.
Através do recurso a esta metodologia (simulação), os formandos confrontaram-se com
dificuldades que desconheciam na sua capacidade de articulação da teoria (que
dominavam) com a prática de trabalho.
2.1.1. CONSTRUÇÃO DE EXEMPLOS COMPLEXOS E EVOCATIVOS
Os exemplos devem ser abundantes, diversificados e adequados à realidade dos

formandos, devem acompanhar sempre todos os pontos principais do programa e ajudar
a alertar os formandos para as dificuldades reais de aplicação da teoria para a acção no
quotidiano. Ao contrário do que às vezes acontece, não devem ser apenas um recurso
linguístico no discurso do formador, mas uma ocasião real para mergulhar nas
complexidades e contradições do quotidiano. Devem suscitar interrogações e soluções
que não são evidentes.
Exemplo
O formador dá este exemplo (referido na pág.11 do Manual do Formando) ao grupo:

- "O João é descrito por um formador como "antipático e desmotivado", e por outro como
"inteligente e colaborante"". E pergunta de seguida, com um tom desafiador: "Como é que
é possível esta situação? Será que o João tem dupla personalidade?!"
Uma estratégia que costuma ser eficiente é fazer um levantamento sistemático de

situações relevantes ocorridas no quotidiano pessoal e profissional dos formandos, que
depois são introduzidas na formação sob a forma de exemplos.
2.1.2. RECURSO A UMA LINGUAGEM PROPÍCIA À ACTIVAÇÃO EMOCIONAL
No Manual do Formando, pode-se encontrar frequentemente uma linguagem que

associamos menos aos manuais de formação e mais às conversas em família ou com
amigos. Não é por acaso que termos como "Feitio", "Florzinha-de-estufa", "Falinhas
mansas" forem empregues. Quando as pessoas vivem, por exemplo, conflitos
interpessoais, raramente utilizam para si a linguagem que vem nos livros ou slides de
formação; esta pode ser uma primeira barreira de comunicação e um obstáculo à mudança
de comportamento desejada. Nesse sentido, julgo que será importante articular uma
linguagem mais familiar, que tem a vantagem de activar os esquemas emocionais
subjacentes, com uma linguagem mais teórica, científica e elaborada (da qual um
formador não pode prescindir).
Exemplo
Um formando relata que se zangou com uma pessoa amiga sua porque crê que ela teve
comportamentos dissimulados. O formador pergunta-lhe quais as palavras que lhe vêm à
mente para melhor caracterizar essa sua zanga. O formando responde: "Sonsa!". O
formador utiliza esta situação como exemplo e incorpora a palavra "Sonsa" em vez de
"Dissimulada".
Uma linguagem familiar (sem ser necessariamente vulgar), significando aquela que
usamos e ouvimos desde que nos conhecemos, está carregada de emoções e
experiências e, portanto, permite pôr os formandos não só a pensar, como a sentir.
2.1.3. IMPORTÂNCIA DO USO DOS PROVÉRBIOS E METÁFORAS
Os provérbios encerram uma sabedoria relacionada com as principais áreas da nossa

vida: são lemas para gerir relações de amizade e amor, trabalho, processos de tomada de
decisão, e que as pessoas utilizam muitas vezes no seu dia-a-dia para justificar os seus
comportamentos. Trazendo os provérbios para o contexto da formação, estamos a
importar uma parte da sua vivência e temos oportunidade de intervir directamente nesta e
promover mudança - até porque, se alguns provérbios guardam verdades intemporais,
outros precisam provavelmente de uma actualização à luz dos novos conceitos da acção
de formação.
Exemplo (Provérbio)
Na página 16 do Manual do Formando, recorre-se ao provérbio "Trabalho é trabalho,

conhaque é conhaque". Este provérbio pode ser utilizado na formação para discutir a
filosofia inerente:
• "Faz-se o nosso trabalho por dever e obrigação, e não por gosto?... ou motivação?"
As metáforas são conceitos que aglutinam ideias com o recurso à força e intensidade dos
nossos sentidos e vivências: permitem estimular a imagética dos nossos formandos e
contornar em parte a limitação física de estarmos fechados entre as 4 paredes da sala de
formação. São um recurso pedagógico na medida em que, ao associarmos um conceito
complexo a uma imagem, reforçamos a aprendizagem do mesmo.
Exemplo (Metáfora)
Na página 13 do Manual do Formando, comparam-se os sinais de feedback do nosso

interlocutor ao "Código da Estrada": são "um código que temos de conhecer e
interpretar para guiar o nosso caminho".
Na página 12, diz-se "A nossa personalidade é um diamante: é rica e tem muitos lados
diferentes".
2.1.4. ASPECTOS LÚDICOS E INTERACTIVOS: OPTIMIZAR A MOTIVAÇÃO
O objectivo é conseguir sempre cativar a atenção e interagir permanentemente com os

formandos, de maneira a "conversar a formação" em vez de "dar formação"; é essencial o
domínio do método interrogativo e das técnicas para gestão da participação, bem como a
criação em paralelo de momentos para estruturação de conteúdos e sistematização da
aprendizagem.
O sentido de humor que se procura recorrer no manual, nas falas dos "bonecos", pode
também ajudar a formação a ser lúdica e apelativa.
Repare-se também que alguns dos comentários dos bonecos apelam para a vivência da
leitura do manual (exemplo na pág.16: "Vou fazer uma pausa e ver mais um exemplo").
Os jogos pedagógicos desempenham um papel óbvio, em termos de conferir um lado
lúdico à formação, mas não detêm esse exclusivo; por exemplo, basta remodelar as
instruções de um exercício escrito e este passa automaticamente a ser mais interactivo
(exemplo na página 31 e 32 do Manual do Formando: exercício para fazer a
correspondência com setas entre exemplos e conceitos).
2.1.5. FOCAGEM NO "AQUI E AGORA" DA INTERACÇÃO PEDAGÓGICA
A filosofia do "Aqui e Agora" diz que devemos estar atentos ao que está acontecer no
espaço e tempo da formação, e aproveitar os elementos desta "Janela de Realidade"
como recursos didácticos: frequentemente, os formandos repetem na sala com os colegas
e formador os comportamentos que têm no seu dia-a-dia e que constituem justamente o
alvo da formação. Se a relação pedagógica estiver bem estabelecida e houver um clima
de confiança, cabe ao formador evocar essa realidade muitas vezes implícita e colocá-la
"debaixo dos holofotes da formação".
Exemplo
Um formando queixou-se na formação de que os seus colegas na empresa nunca lhe

davam feedback do seu trabalho:
• "Já não peço para reconhecerem o meu trabalho mas, pelo menos, para o
criticarem. Mas são todos uns apáticos, amorfos!".
Na realidade, este formando, embora muito conhecedor e competente, tinha uma
atitude prepotente e dogmática, que em sala fazia com que os seus colegas se
calassem todos quando ele falava. A certa altura, o formador perguntou-lhe:
• "Já reparou que quando fala, os colegas ficam todos em silêncio? O que acha que
leva a isto?"
Formando (rindo-se):
• "Realmente tenho esse poder! Deve ter a haver com a minha atitude, intimido-os!"
Formador:
• "E como acha que isso se relaciona com não receber feedback no seu trabalho...?"
Formando:
- "Pois, estou a ver onde quer chegar..."
2.2. INTERVENÇÃO A NÍVEL DAS ATITUDES E CRENÇAS
Uma dimensão importante da formação comportamental relaciona-se com o acesso aos

pensamentos e crenças que os formandos têm sobre um determinado assunto, e que
condicionam muito a sua abertura à mudança e à formação.
2.2.1. CONFRONTO DE IDEIAS E CONTRADIÇÕES
Os formandos armazenam frequentemente informações muito contraditórias sobre o

mesmo assunto sem disso se aperceberem. Portanto, há que incentivar os formandos a
fazerem estas ligações entre os seus "circuitos neuronais".
Exemplo
Numa sessão de formação, discutem-se as nossas competências relacionais e de

comunicação, indagando-se se estas fazem parte do desempenho profissional. A maioria
dos formandos concorda que sim. A certa altura, um formando interrompe e diz:
• "...mas não se está a dizer que a maneira de ser de cada um faz parte do
trabalho?! Cada um tem de deixar o seu feitio em casa, pois no trabalho somos
todos iguais".
De imediato, choveram vozes solidárias, que antes tinham concordado com a visão
oposta sem se darem conta sequer dessa incompatibilidade.
Formador:
• "Estou a ver. "Trabalho é trabalho, conhaque é conhaque!"
Formando:
• "É isso mesmo!"
Formador:
• "Então, mas há bocado concordávamos que as competências relacionais, que são
a forma de nos relacionarmos com os outros e são uma parte do nosso feitio, eram
trabalho. Agora são "conhaque"?! Expliquem-me lá melhor, se faz favor!"
2.2.2. UTILIZAÇÃO DAS OBJECÇÕES E PENSAMENTOS COMUNS
Para se promover a aprendizagem desejada, é absolutamente necessário que o formador

adopte uma postura neutra e isenta face aos conteúdos programáticos da formação, uma
atitude que lhe permita conhecer e estar equidistante face aos múltiplos pontos de vista
que podem ser adoptados pelos formandos. Por outras palavras, para se promover
mudança há que abordar os pensamentos positivos e negativos que os formandos tenham
sobre um assunto, pois só assim é possível ajudá-los a fazer uma síntese diferente do
mesmo e gerar um novo nível de conhecimento. Neste sentido, há que estimular os
formandos a mostrarem as suas objecções à formação, de forma a que estas possam ser
discutidas, ultrapassadas ou, pelo menos, contra-balançadas, abrindo assim portas à
aprendizagem.
Exemplo
Nas páginas 13 e 14 do Manual do Formando dão-se exemplos de pensamentos que

denotam resistência à mudança, no que respeita à aprendizagem das técnicas de
Comunicação: "Isto de saber comunicar é muito bonito, mas com algumas pessoas não há
nada a fazer."
Na página 35, sugere-se uma forma adequada de narrar um conflito e um dos bonecos diz:
"Só um santo é que consegue narrar um conflito da forma adequada!"
Na página 57, dão-se exemplos de objecções comuns dos formandos aos vários estilos
de comunicação: "Quem é assertivo, acerta pouco! De tanto escolher as palavras para
dizer, soa-se a falso. Eu sou muito natural para ser assertivo!"
2.2.3. DISCURSO INCISIVO E ESTIMULANTE
O discurso do formador deve ser construído não com o intuito de dar conhecimento mas
antes de fazer pensar e criar nos formandos um raciocínio vivo, questionador e activo na
procura de respostas e compreensão plena dos assuntos em causa: articular ideias, sugerir
alternativas, interrogações filosóficas, espelhar dúvidas, referir problemas e dilemas, notícias
da actualidade e da empresa, comentários anteriores dos formandos, questões sob o formato
de adivinha - uma verdadeira amálgama que deve corresponder ao discurso de um formador,
e que deve sempre ser ajustada a cada realidade específica dos formandos.
A apresentação em slides deve também ser investida de dinamismo e interactividade, por

forma a ser:
1- uma boa "publicidade" dos objectivos que a formação defende;
2- um guia do discurso do formador e da estruturação de ideias nos formandos.
Algumas recomendações básicas devem ser escrupulosamente cumpridas; o nº de slides

não deve ser elevado, cada slide deve ter pouco texto, deve ser objectivo e conter
elementos visuais apelativos (ex.: cor e animação), evitando repetir as mesmas
fotografias, bonecos ou imagens já muito utilizadas (veja-se o CD com a apresentação em
PowerPoint recomendada para o formador). Os períodos de exposição devem ser curtos
e deve-se evitar abordar os temas de uma forma demasiado "vista" ou convencional.
2.3. MODELAGEM DAS COMPETÊNCIAS ATRAVÉS DA ACTUAÇÃO DO FORMADOR
2.3.1. MODELO DE COMPETÊNCIAS
Uma das maiores fontes de aprendizagem para os formandos pode ser a experiência de
estar em sala com o formador, uma vez que este deve ser um modelo de excelência das
competências que se pretendem promover. É importante que o formador esteja consciente
de que os seus formandos têm legitimidade para encarar desde o início a acção de
formação como um "modelo vivo e prático de comunicação e relações interpessoais" e
que, por vezes, o procurem testar em sala na sua perícia. Isto não implica que o formador
consiga estar sempre e a cada momento à altura dos múltiplos desafios que se lhe podem
colocar no cenário da formação, mas implica que deve estar sempre atento e alerta para
essas situações, de forma a actuar a posteriori e reparar alguma situação com a qual não
conseguiu lidar melhor da primeira vez.
Se não o conseguir fazer, poderá invalidar, aos olhos dos formandos, a formação (dado que a
teoria não encaixa na prática, a primeira pode ser inviabilizada por falta de validade empírica).
A actuação do formador deve ser empática, particularmente com os formandos
desafiantes e discordantes da formação. Deve evitar agir com base em quaisquer juízos
de valor, perceber qual é o ponto de vista dos formandos "difíceis" e dar-lhes "tempo de
antena" para se expressarem.
2.3.2. DOMÍNIO DOS ESTILOS DE COMUNICAÇÃO E A EMPATIA
No Manual do Formando, introduz-se o modelo de formação dos estilos de comunicação

defendido pela autora, em que se procura promover essencialmente a flexibilização da
comunicação mediante o domínio dos vários estilos e não apenas da utilização de um
único (assertivo). Ao contrário de outros modelos, nenhum dos estilos de comunicação é
visto como necessariamente negativo, incorrecto ou imoral: depende da adequação à
situação. Concorda-se que, na maioria das situações, o estilo assertivo revele ser o mais
vantajoso, mas existe uma minoria (não negligenciável) de casos em que ser-se passivo
ou agressivo serão melhores opções.
Cabe ao formador revelar domínio dos vários estilos de comunicação em sala, e poder
mostrar aos formandos como há momentos adequados para alternar a sua modalidade de
comunicação.
Este modelo pode também oferecer uma vantagem importante: dado que, na maioria das
vezes, os formandos em sala têm como estilos dominantes outros que não o assertivo, ao
defender-se que todos os estilos são potencialmente úteis, mostra-se empatia pela
experiência subjectiva dos formandos - embora se pretenda simultaneamente criticar a
mesma e aperfeiçoá-la (mas é diferente dizer a um formando que "deve ser menos
passivo", do que "deve deixar de ser passivo").
Neste sentido, a empatia para com os formandos é, de forma geral, condição prévia e
estritamente necessária para se proceder a uma intervenção crítica.
2.3.3. LINGUAGEM DO "NÓS": CONSTRUÇÃO DE UM CLIMA DE À-VONTADE
O formador deve estimular um clima de proximidade entre si e os formandos:
• estimular que o tratem pelo nome próprio, e tratar igualmente todos os formandos
pelo nome próprio;
• procurar integrar-se no grupo, realizando nomeadamente as dinâmicas de grupo

com os formandos e participando nas simulações propostas no decorrer da acção;
• deve acudir os formandos que, por terem vozes minoritárias (mesmo que por serem
contrárias à formação ou a ele próprio), se vejam discriminados pelo resto do
grupo. Todos os formandos são seus formandos, mesmo os "difíceis";
• se possível, adoptar o tipo de tratamento que os formandos adoptam entre si (i.e.

se os formandos se tratam por tu, tratar os formandos e ser tratado por tu);
O formador deve estimular um clima de proximidade entre os formandos:
• tentar que todos se tratem pelo nome próprio sem prefixos independentemente da
idade, habilitações académicas ou idade (como "Dr.", "Senhor", "Dona");
• propor que realizem e apresentem os trabalhos alternando os elementos do grupo;
• chamar a atenção para situações em que os formandos se elogiam, apoiam ou

inter-ajudam e reforçar esses comportamentos de forma a optimizar a
probabilidade de ocorrerem no futuro;
• tentar que os formandos sejam os primeiros a estimular que todos os colegas

tenham o mesmo "tempo de antena" e a promover a participação dos mais
reservados.
2.3.4. EXPOSIÇÃO E AUTO-CRÍTICA
Se alguma dinâmica de grupo ou simulação proposta envolver situações que possam criar
embaraço ou receio do ridículo nos formandos, o formador deve, antes de pedir a
participação dos formandos, realizá-la em primeiro lugar e mostrar que está disponível
para expor o seu desempenho à avaliação e crítica dos formandos.
Deve estar particularmente atento aos primeiros sinais de feedback negativo sobre a sua
actuação, de forma a interpretá-los e ajudar a que sejam verbalizados livremente, sendo
muitas vezes o primeiro a fazê-lo, auto-criticando-se.
Exemplo
Um formando em sala sente necessidade de explicar ao formador acontecimentos

ocorridos na vida do país no passado, adoptando um tom condescendente e muito
didáctico. A formadora, ciente da diferença de idades que os separa, diz mais tarde:
-"Sei que tenho uma imagem muito jovem, e estou preocupada se isso não poderá, aos
vossos olhos, retirar credibilidade à formação. Vocês, se calhar, podem estar a pensar que
estas técnicas da comunicação não passam de modernices e de coisas de gente nova!"
2.3.5. RESPONSABILIDADE E DESENVOLVIMENTO MORAL
Na minha opinião, um formador, ao ter uma intervenção pedagógica junto dos formandos,
e sobretudo a nível da área comportamental, deve ser uma pessoa com um
desenvolvimento moral superior e adequado à responsabilidade do cargo, o que se revela
na natureza dos critérios subjacentes às suas decisões pedagógicas. No momento-a-
-momento da interacção com os formandos, quando escolhe a sua forma de actuação,
baseia-se em critérios pedagógicos e éticos ou meramente pessoais?
Exemplo (pág. 47 do Manual do Formando)
Um grupo está desmotivado para a aprendizagem e o formador sabe que, se propuser

apenas exercícios ligeiros e divertidos, terá o seu trabalho facilitado e a avaliação final que
os formandos irão fazer do seu desempenho será positiva. No entanto, opta por arriscar e
motivá-los para a aprendizagem porque entende que é para o bem de todos.
O desenvolvimento moral também é particularmente evidente na forma como consegue

relacionar-se de forma empática e genuína com todos os formandos, evitando juízos de
valor ou quaisquer represálias quando estes não aprovam o seu comportamento.
Um formador com uma prática responsável é aquele que prevê e/ou assume as
consequências do seu comportamento.
Exemplo
No final da formação, os objectivos programáticos não foram todos cumpridos como

previsto. Na avaliação do formador, isto deve-se ao programa muito extenso e a uma
gestão do tempo ineficaz (acentuada por interrupções muito frequentes de alguns
formandos). Ele pode intervir e dizer:
• " Pois, os objectivos não foram todos cumpridos porque o programa é demasiado
ambicioso e o grupo participou muito!" (i.e. responsabiliza terceiros)
ou
• "Lamento que os objectivos não tenham sido plenamente cumpridos, pois tive
pessoalmente alguma dificuldade em gerir um programa vasto com a participação
do grupo. Devia ter previsto isto e ter actuado mais cedo." (i.e. uma prática
responsável)
ORIENTAÇÕES METODOLÓGICAS E PROPOSTA DE
ACTIVIDADES/EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
C ap í t u l o 3
3. O R I E N TAÇ Õ E S M E TO D O LÓ G I C A S E P RO P O STA DE
3.1. LEVANTAMENTO DE CONFLITOS SUGERIDOS PELOS FORMANDOS
Para fazer com que a formação se adeqúe melhor à realidade dos formandos, devem-se
pedir frequentemente exemplos ocorridos no quotidiano dos formandos, que estes
poderão relatar oralmente ou por escrito . Neste último caso, pode dar-se inicialmente um
exemplo escrito de um resumo de um conflito que pode servir como guião; pretende-se
com isso que os formandos forneçam a informação necessária para que esses conflitos
possam ser trabalhados em sala.
3.2. ESTUDO DE CASO, ROLE-PLAYS E SIMULAÇÕES
Os estudos de caso devem ser complexos e ricos de forma a evitar uma leitura linear da
situação e a sua resolução fácil; devem apresentar dilemas cuja resolução não é sugerida,
de forma a exigir reflexão e generalização da aprendizagem (vejam-se os exercícios em
banda desenhada "A história das 2 Irmãs e da Cinderela" e "A Dança dos
Extraterrestres", e o estudo de caso "O Convite de Trabalho Bicudo").
Os role-plays e simulações são extraordinariamente úteis para os formandos poderem
ensaiar as novas competências (veja-se o exercício de jogo de papéis "O Pai Tirano").
No entanto, estas metodologias são muito exigentes do ponto de vista do desempenho do
formador: este tem de instruir bem os formandos; criar uma atmosfera em que estes se
sintam à-vontade para se envolverem nos papéis; intervir, se necessário, durante as
simulações para as tornar o mais reais possível; e, no final, ser capaz de traduzir a
experiência em conhecimento teórico a ser utilizado na acção.
Exemplo (1ª parte)
Num role-play, um dos formandos tinha o papel de colaborador insatisfeito com a avaliação
de desempenho, e o outro formando o papel de chefe.
Começaram o role-play e cedo foi possível verificar que o formando que fazia de colaborador
se identificava bastante com o seu papel e se envolvia muito no seu desempenho.
Estava com uma postura muito descrente e céptica, e reagia com sarcasmo às tentativas do
chefe para lhe explicar a situação. Olhava sempre para baixo e tinha um discurso muito
elaborado, construído e estanque, que dava pouco espaço para que o chefe pudesse participar.
O formador propôs uma paragem no role-play, discutiu a situação com o grupo, e o
formando que desempenhava o chefe foi substituído por uma formanda que adoptou um
estilo mais empático, vivo e motivador. Ainda assim, o formando continuava a dar
respostas sarcásticas como "A sua simpatia fica-lhe muito bem, mas a mim não me resolve
o problema…".
Perante isto, o formador foi em auxílio da formanda-chefe e segredou-lhe ao ouvido:
• "Pergunte-lhe o que é que gostava que tivesse feito no passado para as coisas não
terem chegado a este ponto."
Exemplo (2ª parte)
A formanda cumpre com as instruções e o colaborador hesita e responde:

• "Não sei, não sou eu que sou chefe".
O formador aproveita a deixa, faz uma paragem e pede para trocarem de papéis: o
colaborador insatisfeito é agora o chefe e tem que dizer à colega aquilo que ele gostava
de ter ouvido.
Este aceita e, abandonando a sua postura cínica, começa a falar com um tom assertivo e
empático.
No final, discutiu-se todo o role-play, com particular ênfase na importância da troca de
papéis para a resolução de conflitos.
3.3. ADAPTAÇÃO DE JOGOS PEDAGÓGICOS
Os jogos tradicionais podem ser adaptados a diferentes contextos de formação, alterando

parte das instruções ou simplesmente mudando o prisma de observação e procurando
outros elementos da experiência para a reflexão final; por exemplo, o conhecido jogo "A
dança das cadeiras" pode servir para reflectir sobre a competição desenfreada por
recursos escassos e comuns, e na forma como a formulação de regras de funcionamento
de um grupo (neste caso, as instruções do jogo) pode contaminar os comportamentos dos
seus elementos.
Se, por um lado, os jogos têm a vantagem de serem muito lúdicos e apelarem a
experiências de grupo e memórias de infância, com forte cariz emocional, por outro lado
são vistos muitas vezes pelos formandos como ridículos, embaraçosos e despropositados
no contexto de formação. Esse facto não deve justificar, em si mesmo, a não utilização dos
jogos, desde que o formador saiba lidar com a situação: incentivar a expressão das
objecções e saber inclusive tirar partido destas para fomentar a aprendizagem (por
exemplo, relacionar a resistência a realizar os jogos que envolvem exposição com o medo
da avaliação negativa subjacente a muitos processos de mudança pessoal ou profissional).
De qualquer forma, é um imperativo que todos os jogos pedagógicos sejam utilizados
apenas se ficar claro qual o objectivo que desempenharam em termos de aprendizagem; e
nunca apenas para "animar" a formação (caso contrário, pode ser legítima a queixa
veiculada por alguns formandos de que certas formações comportamentais são "tipo ATL").
MONOGRAFIAS
• BRANCO, M.E. Carvalho, Vida, Pensamento e Obra de João dos Santos, Livros
Horizonte, Lisboa, 2000
• BURTON, J.W., Conflict and communications, McMillan, Londres, 1969
• CARNEGIE, D., Como fazer Amigos e Influenciar Pessoas, Livraria Civilização,

Porto, 1967
• CASTANYERS, Olga, A Assertividade- Expressão de uma Auto-Estima Saudável,

6ª edição, Edições Tenacitas, Coimbra, 2006, ISBN 972-8758-06-5
• FACHADA, M. Odete, Psicologia das Relações Interpessoais, 8ª edição, Rumo,

Lisboa, 2006, ISBN 972-688-120
• FROST, J., Interpersonal behavior, Pergamon Press, Sidney, 1985
• GLEITMAN, Henry, Psicologia (capítulos 6, 11 e 16), Fundação Calouste

Gulbenkian, Lisboa, 1993
• GOLEMAN, Daniel, Trabalhar com Inteligência Emocional, Ed. Temas e Debates,

Lisboa, 1997
• GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard, e MCKEE, Annie, Os Novos Líderes

- A Inteligência Emocional nas Organizações, 3ª edição, Gradiva, 2007
• JESUINO, J.C., Processos de Liderança, Livros Horizonte, Lisboa, 1987
• LEYENS, J.P., Psicologia Social, Edições 70, Lisboa, 1991
• LOURENÇO, Orlando, Psicologia do Desenvolvimento Moral - Teoria, Dados e

Implicações, Livraria Almedina, Coimbra, 1992
• MINUCUCI, A., Relações Humanas, 3ª Edição, Ed. Atlas, S.Paulo, 1989
• MYERS, M., Les Bases de la Communication Interpersonnelle, McGraw-Hill,

Quebeque, 1984
• NIERENBERG, Gerald I., CALERO, H., Como Observar as Pessoas, Livros do

Brasil, Lisboa, 2005
• PIERSON, Marie-Louise, A Inteligência Relacional, Instituto Piaget, Lisboa, 2002,

ISBN 972-771-536-2
• POPPER, Karl, A Sociedade Aberta e os Seus Inimigos (2 volumes), Editorial

Fragmentos, Lisboa, 1993
• POPPER, Karl, Em Busca de um Mundo Melhor, Editorial Fragmentos, Lisboa,

1992
• ROGERS, C., Tornar-se pessoa, Moraes, Porto, 1976
SÍTIOS WEB
Social Interaction Dynamics Wiki: www.sidwiki.com
The Geometry of Dialogue: www.newconversations.net/geometry_of_dialogue.htm
Communication Improvement Resource Center:

www.work911.com/communication/index.htm
Psicologia.pt: www.psicologia.com.pt/
FICHA TÉCNICA
Título: Relações Interpessoais e Comunicação
Edição: CECOA
Produção apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu.
PROGRAMA OPERACIONAL EMPREGO, UNIÃO EUROPEIA

FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL
(POEFDS)
E COMUNICAÇÃO
O CASO DO CONVITE DE TRABALHO BICUDO

O CASO DO CONVITE DE TRABALHO BICUDO
OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS
No final deste exercício, deverá ser capaz de:
1- Hierarquizar os vários valores morais envolvidos numa dada situação concreta;
2- Coordenar os vários pontos de vista das diferentes personagens;
3- Criar uma alternativa adequada a uma "prática responsável" para a resolução do

dilema.
PRÉ-REQUISITOS
• Leitura prévia do Manual de “Relações Interpessoais e Comunicação” da Linha

Editorial do CECOA;
• Resolução dos exercícios propostos no Capítulo 4 do referido Manual.
2 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO
ESPAÇO FÍSICO/EQUIPAMENTO/MATERIAIS
• Papel e caneta;
• Manual de “Relações Interpessoais e Comunicação” da Linha Editorial do CECOA

(para consulta).
DURAÇÃO
25 a 40 minutos.
ORIENTAÇÕES DE CARÁCTER PEDAGÓGICO-DIDÁCTICO
Pretende-se, através deste estudo de caso, fomentar a reflexão sobre a complexidade

inerente a uma prática responsável. Os dilemas que se nos colocam no nosso quotidiano
oferecem-nos o desafio de coordenar diferentes pontos de vista e hierarquizar os
diferentes valores morais envolvidos.
Ser responsável deriva da premissa de que todos os nossos comportamentos são
escolhas nossas, pelo que temos de prever e assumir as consequências dos nossos
actos. Como diz a frase, "Há mar e mar, há ir e voltar": quando optamos por nos afastar
e nadar para mais longe, devemos pensar em todas as consequências (se vamos ter força
para nadar de volta).
Pretende-se concluir que só é possível discutir caso a caso, e que se devem evitar
máximas, frases feitas e discursos genéricos de defesa de valores.
EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO 3
DESENVOLVIMENTO DO EXERCÍCIO
1ª Parte
Leia por favor a seguinte história:
"O Luís é arquitecto e recebeu um convite extraordinário de uma firma para participar num
projecto de trabalho, no qual já estão envolvidos alguns amigos seus que lhe fizeram o
favor de sugerir o seu nome. O trabalho é muito bem pago, mas apenas vai durar o tempo
necessário para a sua execução.
O Luís quer aceitar de imediato, mas não sabe se deve sugerir também o nome do João,
outro amigo seu arquitecto, mas mais jovem, e que está numa situação financeira muito
precária, pois está desempregado desde que terminou o curso.
O João telefona frequentemente ao Luís a perguntar-lhe se sabe de algum trabalho novo

e, portanto, este sabe que se não sugerir o seu nome, vai ter de lhe mentir sobre o novo
trabalho. E receia que, se alguma vez o João descobrir, se sinta traído e ponha em causa
a amizade de ambos. E, para além disso, crê que esta é realmente uma boa oportunidade
para o João, que assim pode enriquecer o seu currículo e melhorar a sua situação
financeira.
Por outro lado, o Luís receia referenciar o João, que ainda é muito inexperiente e pode
não estar à altura do trabalho, o que depois pode comprometer a qualidade do mesmo e
também a sua própria imagem junto da referida firma.
O Luís prevê também que, quando os amigos que o referenciaram vierem a saber, podem
ficar aborrecidos com ele por estar a quebrar um acordo implícito ao introduzir outra
pessoa no projecto e assim haver menos trabalho a distribuir por todos. Podem inclusive
não voltar a chamá-lo para novos projectos. E o Luís não sabe o que fazer..."
2ª Parte
Responda, por favor, às seguintes questões:
Questão 1:
O Luís está num dilema em que tem de coordenar o seu próprio ponto de vista com pontos
de vista diferentes do João, dos amigos envolvidos no projecto e dos responsáveis da
firma. Quais são esses pontos de vista?
Questão 2:
Se o Luís optar por não sugerir o João, quebra com alguns valores morais seus. Por outro
lado, se optar por fazê-lo, põe em causa outros valores. Quais são os vários valores
morais envolvidos?
Questão 3:
Como julga que o Luís deve hierarquizar os vários valores e coordenar os vários
pontos de vista? O que o aconselha a fazer?
SOLUÇÃO DO EXERCÍCIO
Resposta 1:
O ponto de vista do João é que precisa de ganhar experiência profissional e resolver as
suas dificuldades financeiras, e conta com o Luís para o ajudar.
O ponto de vista dos amigos que fazem parte do projecto é que têm um acordo
implícito de gerir o trabalho entre si de maneira a rentabilizar os ganhos, e que contam
com o Luís para proteger os interesses mútuos.
O ponto de vista da firma é que espera que qualquer referência que o Luís dê de outro
colega seja assente em motivos profissionais e não pessoais.
O ponto de vista do Luís é que quer que os amigos continuem a convidá-lo para
projectos equivalentes. Pretende também ajudar o João, que sabe estar numa situação
difícil; mas, também devido à inexperiência deste, receia pôr em risco a sua imagem junto
da firma ou a qualidade do próprio trabalho.
Resposta 2:
Se o Luís não convidar o João para o projecto, mostra pouco altruísmo e terá de ser
desonesto (mentir sobre o novo trabalho ao João).
Se o Luís convidar o João, pode ser irresponsável (pode pôr o trabalho em risco ao
convidar uma pessoa pouco qualificada apenas por que é sua amiga) e traidor (quebra o
acordo implícito com os amigos que o sugeriram inicialmente para o trabalho).
Resposta 3:
O Luís poderá, em primeiro lugar, começar por explicar a situação aos amigos do
projecto e tentar sensibilizá-los para a situação do João (para além da questão da
confiança, se estes não aceitarem a presença do João, o trabalho a realizar em conjunto
pode estar posto em causa). Pode oferecer-se para coordenar o trabalho futuro do
João, de maneira a evitar que haja problemas devido à sua inexperiência. Se estes não
aceitarem, não deve sugerir o João e deverá explicar a situação a este, dizendo-lhe que
desta vez não foi possível concretizar a ajuda, mas que se esforçou nesse sentido. E que,
se surgirem outras possibilidades, tentará novamente. Se os amigos aceitarem deve,
antes de sugerir o nome do João, alertá-lo para a responsabilidade inerente ao convite
e verificar se este acha que está preparado para a tarefa.
FICHA TÉCNICA
Título: O Caso do Convite de Trabalho Bicudo
Edição: CECOA
Produção apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-
financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu.

(POEFDS)
E COMUNICAÇÃO
O PAI TIRANO
O PAI TIRANO
• reconhecer a importância da comunicação não-verbal como veículo de

emoções;
• analisar a dinâmica da interacção entre as duas personagens no que

respeita aos estilos de comunicação utilizados;
• aplicar a assertividade na expressão de sentimentos à resolução de

conflitos nas relações de proximidade.
PRÉ-REQUISITOS
• Formação de grupo mínimo de 8 e máximo de 15 jogadores;
• 2 voluntários, um do sexo masculino e outro feminino;
• Os jogadores, de preferência, devem conhecer-se previamente e sentirem-

se à-vontade uns com os outros;
• Leitura prévia do Manual de “Relações Interpessoais e Comunicação” da

Linha Editorial do CECOA e resolução dos exercícios do Capítulo 5.
• Deve-se criar um espaço na sala isolado, que servirá de palco. Aqui deve
existir apenas uma mesa (secretária), com um rádio, documentos e papéis
em cima e uma cadeira para criar um ambiente de escritório;
• Os jogadores que fazem parte da plateia devem estar sentados com as

cadeiras reunidas em semi-círculo. Um dos elementos da plateia deve ficar
responsável pelo controlo do tempo de duração do jogo.
DURAÇÃO
45 a 60 minutos.
A forma como comunicamos com a voz, corpo e expressão facial é a que traduz
de modo mais fiel as nossas emoções; se conseguimos manipular com facilidade
as palavras com que nos exprimimos (de forma, a por vezes, omitir o ponto de vista
verdadeiro), é mais difícil esconder as nossas emoções ou conseguir mostrar
sentimentos que não são reais (ex.: o caso do famoso "sorriso amarelo").
A assertividade ao nível da expressão de sentimentos é importante nas
relações de maior intimidade, nas quais é mais difícil ser posta em prática.
Aumenta a probabilidade de haver compreensão mútua e resolução do conflito
com vista ao melhoramento da relação.
Ao jogador voluntário do sexo masculino é atribuído o papel de Pai e ao do sexo

feminino o papel de Filha. Cada um dos jogadores lê em silêncio as instruções
para o seu papel (e não tem acesso às do outro).
Os restantes jogadores ficam a assistir à cena, como plateia.
INSTRUÇÕES PARA O PAPEL DE PAI
Tem uma filha adolescente que está numa fase terrível em que quer sair quase todas
as noites e chegar a casa a horas cada vez mais tardias. E que está sempre num
desassossego a pressioná-lo para você a deixar sair. Você está desconfiado que,
quanto mais a deixa ir, mais ela lhe sugere programas mais frequentes e arrojados.
Há uns dias, ela falou-lhe de uma festa importante que se passaria hoje à noite e você
disse-lhe que, em princípio, ela poderia ir. Mas esta semana chegaram-lhe aos
ouvidos uns boatos sobre as companhias menos aconselháveis da sua filha e sente
que tem de lhe pôr um travão antes que seja tarde demais e perca o controlo da
situação. Por isso, resolveu que hoje não a vai deixar sair à noite.
INSTRUÇÕES PARA O PAPEL DE FILHA
Hoje à noite vai acontecer uma festa muito importante, onde vão estar todos os
seus amigos. O seu pai tem-lhe dificultado as saídas, impondo restrições mais
apertadas e exigindo cada vez mais coisas absurdas como condição para poder
sair (da última vez, não a queria deixar sair porque não o tinha avisado com mais
de uma semana de antecedência). Desta vez, tomou todos os cuidados possíveis,
avisou-o com a máxima antecedência e ele já lhe deu autorização para ir. Sabe
que ainda vai ter que negociar com ele as horas de regresso. Mas tem procurado
agradar-lhe e hoje, durante o dia, ele mostrou-se muito simpático. Por isso, está
confiante de que ele a vai deixar chegar a horas mais tardias. Neste momento, já
está pronta para se ir embora, as suas amigas estão à sua espera à porta de casa,
e vai ter com o seu pai ao escritório para lhe perguntar (e negociar) a que horas
pode voltar.
INSTRUÇÕES PARA A CENA
• A cena passa-se no escritório, onde o pai está à secretária, com os pés em

cima desta e a ouvir um relato de futebol com os auscultadores postos. A
filha aparece à porta, já vestida para sair para a festa, a perguntar a que
horas tem de regressar.
• Cada um dos protagonistas deve ter alguns momentos para interiorizar o

papel e deve sentir-se livre para o poder adaptar ao seu estilo e capacidade
de improviso.
• A plateia deve permanecer em silêncio a observar a cena e tirar notas de

todos os aspectos que lhe parecerem relevantes.
1ª Parte - Realização da Cena
A cena deve durar cerca de 10 a 15 minutos.
2ª Parte - Discussão e Reflexão
No final, cada um dos protagonistas deve discutir como foi a sua experiência e, em
seguida, a plateia comenta livremente o que observou.
Questões Orientadoras da Reflexão
Questão 1: Como foi a comunicação não-verbal das 2 personagens?

Que emoções expressaram?
Questão 2: Que estilos de comunicação utilizaram? Como foi a

dinâmica de comunicação entre as 2 personagens?
Questão 3: O que é que cada personagem teria dito se fosse

assertiva na expressão de sentimentos?
NOTA:
Dado que se trata de um jogo semi-estruturado, não é possível ditar as soluções às

diversas questões. Estas podem ser balizadas de acordo com os ensinamentos do
Manual de “Relações Interpessoais e Comunicação”, em particular do Capítulo 5.
FICHA TÉCNICA
Título: O Pai Tirano
Edição: CECOA

(POEFDS)
E COMUNICAÇÃO
VEJA-SE NA TV
VEJA-SE NA T V
• reconhecer a importância da imagem que se comunica globalmente como pessoa

no processo de comunicação;
• enumerar os critérios subjacentes à construção da 1ª impressão causada pelo

nosso interlocutor;
• identificar as consequências da 1ª impressão nas relações interpessoais.
PRÉ-REQUISITOS
• Grupo mínimo de 8 e máximo de 15 jogadores;
• Os jogadores, de preferência, não se devem conhecer previamente.
• Os jogadores devem estar sentados com as cadeiras reunidas em círculo;
• Cada um dos jogadores deve estar munido de uma caneta da mesma cor e uma
folha de papel, em branco, do mesmo tamanho.
DURAÇÃO
45 a 60 minutos.
O jogo "Veja-se na TV" pode ser utilizado como um exercício de apresentação entre
colegas ou amigos que não se conheçam bem. Visa proporcionar, em primeiro lugar,
alguns momentos de boa-disposição e camaradagem, de forma a criar desde o início uma
base de confiança e à-vontade para um desenvolvimento harmonioso da relação
interpessoal futura.
Foca-se nas primeiras impressões que as outras pessoas nos criam e, por outro lado, no
impacto que nós deixamos no outro. Por vezes, como julgamos que nos conhecemos bem
a nós próprios, estamos convencidos que conhecemos a imagem que projectamos no
outro, imagem que acreditamos ser semelhante àquela que temos de nós próprios.
Este é um equívoco responsável por muitos conflitos nas relações interpessoais: nem
sempre conseguirmos mostrar aos outros quem realmente somos e, frequentemente, não
nos apercebemos deste facto. E os outros reagem connosco com base na imagem que
projectamos de nós, e não com base na nossa auto-imagem. Há pessoas que parecem ser
arrogantes e distantes, e no fundo são tímidas e afastam-se dos outros porque acham que
não têm nada de interessante para dizer. E concluem que os outros não lhes dão atenção
porque são desinteressantes quando, na verdade, isso acontece porque intimidam os
outros com a sua distância.
1ª Parte- "Responder à Entrevista"
Cada um dos jogadores tem de imaginar que está a ver um programa de televisão, no qual
o apresentador lhe coloca as seguintes perguntas:
E as perguntas são:
1- Se eu fosse um animal, seria...
2- O meu prato de comida preferido é...
3- O electrodoméstico que eu uso mais é...
4- Se não tivesse a minha profissão actual, seria...
5- Os outros pedem-me ajuda para...
6- O provérbio que uso mais é...
Cada jogador deve escrever, em letras maiúsculas, as suas respostas na folha de papel,
sem assinar o seu nome. Os jogadores escrevem todos no "masculino" de forma a não
revelarem o género sexual, e devem ter cuidado para as suas respostas permanecerem
secretas.
2ª Parte - "Adivinhar quem é o Entrevistado"
Um dos jogadores recolhe as folhas de resposta, que devem estar viradas do avesso, e
baralha-as. Volta a distribuí-las de forma a que cada jogador fique com um exemplar. De
seguida, um dos jogadores (que se voluntaria para começar) lê em voz alta as respostas
da entrevista que lhe calhou e, no final, tenta adivinhar quem é o "entrevistado". Os outros
elementos do grupo devem também dar alguns palpites diferentes. Nesta fase, todos os
jogadores são convidados a fazer bluff, ou seja, omitir se são ou não os verdadeiros
autores, podendo inclusive despistar os outros dando-lhes informações falsas. Pode
acontecer que um jogador receba a sua própria folha de respostas; nesse caso, deve fingir
que não é a sua até chegar o "momento da verdade".
Depois de se apurarem 3 nomeados, há o "momento da verdade": um dos jogadores
trauteia o som de um rufo para criar suspense, e o jogador que leu inicialmente em voz
alta as respostas dirige-se a cada um dos nomeados e pergunta: "És tu o entrevistado?".
Nesta fase, cada jogador, é obrigado a responder com verdade "Sim" ou "Não". Se
nenhum dos nomeados confessa ser o entrevistado, volta-se a olhar para o resto do grupo
em busca de outros possíveis nomeados, até se conseguir identificar o verdadeiro autor
da entrevista.
O jogo prossegue com a leitura progressiva das restantes folhas de resposta.
Quando apenas faltarem duas pessoas para serem identificadas, as suas folhas de
respostas são lidas em simultâneo de forma a evitar que fique só uma para o final.
3ª Parte - "Todos os entrevistados à Conversa"
Nesta fase, os jogadores devem tentar responder em conjunto às seguintes questões:
Questão 1: Quando os jogadores lançaram palpites (sobre quem era o

entrevistado) foi completamente aleatório ou houve critérios para nomear uns e
excluir outros?
Questão 2: Quais foram esses critérios? Que tipo de informação é que os outros
nos comunicam nos primeiros momentos da interacção?
Questão 3: De que forma estes palpites se relacionam com as primeiras

impressões que criamos das outras pessoas na vida real?
Questão 4: Quais os cuidados a ter relativamente aos nossos "palpites" sobre os

outros?
SOLUÇÃO DO EXERCÍCIO
1ª Parte
Este é um exercício de reflexão pessoal, e não tem "soluções". Mas aqui ficam, como
exemplo, as respostas da autora:
1- Cegonha
2- Ostras
3- Torradeira
4- Para trocar receitas de culinária
5- Jornalista de crónicas de viagens
6- "Fia-te na Virgem e não corras!"
3ª Parte
Questão 1: Os palpites não são aleatórios; normalmente, o processo mental de

fazer corresponder a imagem de um dos jogadores a uma folha de respostas
inicia-se com critérios de exclusão de jogadores (ex.: "Estes não têm ar de leão..."),
permanecendo no final um número reduzido de jogadores, entre os quais se
selecciona o que melhor encaixa na maioria das características do perfil (ex.: "Este
tem ar de leão e de cozido à portuguesa!").
Questão 2: A "imagem como pessoa" é criada sobretudo com base na

comunicação não-verbal (expressão corporal/facial e colocação/tom de voz) de
cada jogador - ver pág. 10 do Manual de “Relações Interpessoais e Comunicação”.
Questão 3: Estes palpites reflectem a formação das primeiras impressões que os

outros nos criam e que nós deixamos em terceiros. Assim como muitos dos palpites
não se revelaram certeiros, também as primeiras impressões estão frequentemente
erradas. Ainda assim, este processo é inevitável.
Questão 4: Os cuidados devem ser: 1- Tornar consciente a sua imagem como

pessoa e o impacto que pode criar no seu interlocutor; 2- Quando formar uma
impressão de alguém, lembre-se que pode estar errado e que deve deixar abertura
para actualizar e corrigir essa imagem.
FICHA TÉCNICA
Título: Veja-se na TV
Edição: CECOA

(POEFDS)
Relações Interpessoais
e Comunicação
A Importância de Comunicar
Bem
Princípios de Comunicação
• A importância das aparências
• A “imagem como pessoa” é criada com base na
comunicação não-verbal.
• As vantagens de uma dada imagem
correspondem também a desvantagens.
• A sua imagem como pessoa é uma variável
omnipresente em todo o processo de
comunicação.
Slide 2
Bem
• A Ditadura da Opinião
• Independentemente do que “se tem para dizer,”
há sempre múltiplas formas de o expressar.
• A Ditadura do Mau Feitio do Outro

• A forma do nosso interlocutor se comportar é
sobretudo uma reacção ao nosso
comportamento, e não tanto uma consequência
do seu “feitio”.
Slide 3
Bem
• A Ditadura do Meu Feitio
• Devemos diversificar o nosso repertório de
palavras, gestos e expressões em função das
exigências da situação.
• O Código da Estrada
• Devemos estar atentos ao feedback do nosso
interlocutor que nos permite interpretar melhor o
seu comportamento e adequar o nosso.
Slide 4
Bem
• A Força dos Hábitos
• A vontade de mudar encontra resistência na
força dos nossos hábitos. No entanto, se
persistirmos, o novo comportamento
transforma-se num hábito.
Slide 5
Bem
A Realização Pessoal
• As pessoas que comunicam bem
conseguem estabelecer relações de
proximidade.
rede social de suporte
Slide 6
Bem
As Competências Interpessoais Como
Uma Ferramenta de Trabalho
• O nosso trabalho implica sempre
interdependência dos outros: Comunicar
bem é trabalhar bem!
• O nosso «Feitio» é uma parte incontornável
do nosso desempenho profissional e está
sempre presente no trabalho.
Slide 7
Bem
As Competências Interpessoais Como
Uma Ferramenta de Trabalho
• É nosso dever desenvolver uma
«personalidade profissional», uma relação
de confiança que implica 2 níveis de
comunicação:
• técnico: comunicar que sabe realizar as tarefas

• relacional: comunicar que age de boa fé
Slide 8
A Relatividade do Ponto-de-
Vista de Cada Um
A informação
que temos
está sempre
incompleta
A Nossa face à que
existe
Percepção do
Mundo
A nossa
Baseada em A nossa
experiência Ser interpretação
de uma
de vida é Relativo
Informação limitada
experiência é
subjectiva
Falível e
Limitada
A informação
fica
rapidamente
desactualizada
Slide 9
Vista de Cada Um
A Nossa Percepção do Mundo Baseada
em Informação Falível e Limitada
• Uma experiência muitas vezes repetida
pode levar-nos a acreditar que o passado é
um «molde absoluto» do futuro.
• Possuir muita informação sobre um tema
pode levar-nos a acreditar que essa teoria é
um «molde absoluto» da realidade.
• “Filtro Perceptivo”.
Slide 10
Vista de Cada Um
Os “Duelos do Ter Razão” e os
Conflitos Interpessoais
Para evitar os
«duelos do ter razão»
1- Expressar a 2- Procurar 3- Procurar

nossa opinião argumentos argumentos que
como uma que refutem a confirmem a
hipótese nossa opinião opinião do outro
Slide 11
A Influência do Juízo de
Valor nas Relações
Pessoais
A Construção do Juízo de Valor
• Juízo de Valor: a nossa apreciação sobre
que está certo ou errado, i.e., uma avaliação
moral da nossa conduta e a dos outros.
• Tendemos a confundir os nossos valores
com os pilares adequados para nivelar a
realidade (tecemos um juízo de valor
negativo sobre os aspectos que implicam
um desvio dos nossos padrões morais).
Slide 12
Pessoais
• Tendemos a avaliar o comportamento dos
outros em termos de traços de
personalidade e nosso próprio
comportamento em termos circunstanciais.
• Tendemos a fazer a um juízo negativo das
pessoas que nos promovem emoções
negativas.
Slide 13
Pessoais
• Por vezes, concluímos que as pessoas que
nos promovem emoções negativas:
• Tencionam ofender-nos, denegrir-nos,
prejudicar-nos, etc.;
• Não gostam de nós.
Slide 14
Pessoais
• Consequências dos juízos de valor nas
relações interpessoais são:
• A justificação “distorcida” do comportamento do
outro impede-nos de compreender os
verdadeiros motivos que o levaram a agir;
• Dificultam o estabelecimento de relações de
intimidade e a troca de perspectivas com
terceiros.
Slide 15
Pessoais
A “Percepção do Mundo a Duas Cores”
• Cada um de nós desenvolveu um
«automatismo interno» que nos leva a
reduzir a complexidade da realidade a uma
perspectiva simples: quem está certo/errado
e qual é o lado pelo qual vamos tomar
partido.
• É importante perceber os dois lados, e
não apenas um.
Slide 16
Pessoais
1- Conta-se a história 2- Faz-se uma 3- Distorcem-se ou

apenas a partir do
selecção dos factos omitem-se os factos
FORMA COMUM DE nosso ponto-de- que reforçam o que reforçam o ponto
NARRAR UM vista. Parte-se do nosso ponto-de-vista de vista do outro
CONFLITO principio que nós (aumenta-se o nosso (diminui-se o do
temos toda a razão e ponto-de-vista). outro).
o outro nenhuma.
1- Conta-se os 2
lados da história, 2- Faz-se uma auto- 3- Critica-se o outro
FORMA ADEQUADA crítica à nossa forma de forma objectiva e
incluindo a versão
DE NARRAR UM de agir e procuram- procuram-se os
do outro como ele a
CONFLITO se os factos que nos factos que reforçam
contaria, validando o seu ponto-de-vista.
os seus motivos para retiram razão.
agir.
Slide 17
Pessoais
5- Atribui-se ao outro
4- Mostram-se sinais 6- Formulam-se
traços de
de ofensa, injustiça regras de interacção
FORMA COMUM DE personalidade que
em relação ao outro, para nos
NARRAR UM justificam o nosso
que são a maior defendermos no
CONFLITO mal-estar (sinto-me
prova de que se tem futuro do outro (ex.:
traído, logo o outro
razão. “nunca mais lhe
não é de confiança)
conto nada”)
5- Evita-se rotular o
6- Sugere-se uma
4- Conta-se o nosso outro em termos da
forma de as 2 partes
lado da história, sua personalidade e
FORMA ADEQUADA poderem mudar o
distinguindo os procuram-se
DE NARRAR UM seu comportamento
factos dos nossos comportamentos do
CONFLITO que tenha em conta
sentimentos. mesmo que mostrem
as necessidades de
que nem sempre age
ambos.
da mesma forma.
Slide 18
Atitude Responsável nas

A Diferença entre Culpa e
Responsabilidade
• Na avaliação de responsabilidade, existem
duas premissas básicas:
• Tem-se em atenção os comportamentos e não as
pessoas.
• Uma situação é o resultado de uma cadeia de
acontecimentos que estão interligados, e os vários
intervenientes contribuem todos para o resultado final
(partilha de responsabilidades).
Slide 19

A Diferença entre Culpa e
Responsabilidade
• A avaliação em termos de responsabilidade
aumenta a probabilidade de haver mudança
de comportamentos, pois a pessoa sente
que “fez um erro” e não que “é errada”.
Slide 20

A Avaliação da Responsabilidade num
Conflito de Interesses
• 5 critérios:
• Como é que o comportamento de cada um contribuiu
de forma directa/ indirecta para o desenlace da
situação
• A liberdade de escolha que o indivíduo tinha
• Quais as alternativas que o indivíduo dispunha
• Até que ponto outra pessoa no lugar daquela agiria
de outro modo
• Avalia-se a responsabilidade em termos de
probabilidades e não de certezas.
Slide 21

Desenvolvimento Moral Associado a
uma Prática Responsável
• Quando alguém escolhe a forma como vai
agir, deve ter em conta as consequências
que o seu comportamento vai ter nos outros.
• Um desenvolvimento moral superior
relaciona-se com a capacidade de agir de
forma reflectida tendo como base o maior
bem para o maior número de pessoas.
Slide 22

• Mas o conceito de bem e mal não é fácil de
definir... O mesmo comportamento é visto
por pessoas diferentes como significando
valores diferentes ou opostos.
• Por outro lado, para a mesma pessoa, um
comportamento num dado contexto é visto
com um significado, e noutro pode ser o
oposto.
Slide 23

• A aplicação dos nossos valores nas
situações concretas implica :
• a hierarquização dos vários valores envolvidos

(só é possível discutir caso a caso, e devem-se
evitar máximas, frases feitas e discursos
genéricos de defesa de valores).
• a coordenação de vários pontos-de-vista.
Slide 24
A Ciência de Bem
Comunicar
A Comunicação Não-Verbal
• Sobrepõe-se ao discurso verbal e tem o
poder de distorcer ou anular por completo a
mensagem oral.
• É a que traduz de forma mais fiel as nossas
emoções.
• No caso de haver inconsistências entre a
mensagem verbal e não-verbal, há uma
tendência para uma sobreposição da última
sobre a primeira.
Slide 25
A Ciência de Bem
Comunicar
A Comunicação Não-Verbal
• Uma dificuldade da comunicação não-verbal
é que dá azo a mal-entendidos e a
interpretações diversas (o significado de um
gesto ou expressão facial pode ser muito
diverso em função do contexto).
Por vezes, achamos que estamos a
transmitir um sinal não-verbal que é claro
para os outros quando, na realidade, a
mensagem captada é oposta à que
queremos transmitir.
Slide 26
A Ciência de Bem
Comunicar
O Domínio dos Estilos de Comunicação
• Para estar sempre adequado às diferentes
situações, é importante dominar os vários
estilos de comunicação. É uma questão de
flexibilidade, e não de estilo de
personalidade.
• Os 3 estilos de comunicação podem ser-lhe
úteis; no entanto, na maioria das situações,
deverá utilizar o estilo assertivo.
Slide 27
A Ciência de Bem
Comunicar
• Podemos expressar o nosso ponto-de-vista
de uma forma:
• directa (de forma explícita) ou indirecta (de
forma implícita e que dá lugar a várias
interpretações);
• diplomática (expressar o ponto-de-vista próprio
e respeitar que o outro tenha um diferente) ou
persuasiva (procurar convencer o outro a
adoptar o ponto-de-vista do próprio).
Slide 28
A Ciência de Bem
Comunicar
• A combinação destes critérios gera os 3 estilos
de comunicação:
Forma de
expressão de um Diplomática Persuasiva
ponto-de-vista
Directa Assertivo Agressivo
Indirecta Passivo
Passivo
(manipulador)
Slide 29
A Ciência de Bem
Comunicar
• Estilo Passivo: Quando se expressa de
forma omissa (implícita) o nosso ponto-de-
vista.
Utilização dos Espaços
de Comunicação:
Eu Outro
Slide 30
A Ciência de Bem
Comunicar
• Estilo Assertivo: Quando se exprime de
forma firme e diplomática o ponto-de-vista.
Diálogo
de Comunicação:
Eu Outro
Slide 31
A Ciência de Bem
Comunicar
• Estilo Agressivo: Quando se exprime de
forma persuasiva o ponto-de-vista.
de Comunicação:
Eu Outro
Slide 32
A Ciência de Bem
Comunicar
• Os estilos de comunicação podem ser
aplicados na expressão de 3 tipos diferentes
de ponto-de-vista:
• na expressão de opinião
• na expressão de direitos
• na expressão de sentimentos
• A assertividade na expressão de sentimentos é

particularmente importante (embora mais difícil de
pôr em prática) nas relações de maior intimidade.
Slide 33
A Arte de Bem Motivar
O Auto-Conhecimento e a Atitude em
Relação à Crítica
• O auto-conhecimento é essencial para as
relações interpessoais; sem ele, não temos
controlo sobre as nossas reacções nem
sobre o impacto que criamos no outro.
• A maior fonte de auto-conhecimento é o
feedback (em particular, a crítica) que
recebemos dos outros sobre nós.
Slide 34
O Auto-Conhecimento e a Atitude em
Relação à Crítica
• Para aumentar a probabilidade de os outros
nos criticarem, convém dar alguns sinais de
que estamos receptivos:
• evitar falar das suas decisões, trabalho ou de si
próprio de uma forma apenas positiva e segura.
• critique-se a si próprio antes dos outros o
fazerem.
• pergunte se os outros discordam de si, em vez
do contrário.
Slide 35
Conhecer os Outros e Motivá-los Para

Colaborarem Connosco
• Por vezes, relacionamo-nos com as outras
pessoas tendo em conta só as nossas
características pessoais, e não as delas.
• Ao invés, devemos:
• desenvolver um repertório comportamental rico
e diversificado com diferentes soluções de
comunicação
• escolher uma alternativa adequada a cada
pessoa em particular.
Slide 36
Conhecer os Outros e Motivá-los Para

Colaborarem Connosco
• Algumas soluções essenciais para motivar
os outros:
• Saber elogiar.
• Pedir a opinião ou a ajuda da outra pessoa.
• Mostrar que teve em conta a opinião, interesses
ou sentimentos do outro.
• Dar as instruções/ordens em tom colaborativo.
• Criticar de forma construtiva.
Slide 37
A Empatia Como Ponte de

União Entre 2 Indivíduos
A Comunicação Empática
• A empatia é a capacidade para se colocar
na “pele” da outra pessoa e identificar e
compreender os seus sentimentos.
deriva de um princípio fundamental nas

relações interpessoais:
«Todas as pessoas têm motivos para agir»
Slide 38

• A empatia é essencial para estabelecermos
relações de proximidade e intimidade:
• A comunicação torna-se mais clara.
• Ao compreendermos o outro, também nos
descobrimos muitas vezes a nós próprios.
• Ajuda o outro a sentir-se compreendido e
motivado para colaborar connosco.
Slide 39

• A técnica da empatia consiste em:
• Nomear os sentimentos do outro (ex.:
“Compreendo que estejas frustrado...)
• Referir os motivos que o levaram a agir ou a
sentir-se dessa forma (ex: “...porque trabalhaste
muito para este projecto e não foi aprovado!”)
• De qualquer forma, é mais importante ter

uma actuação empática do que dizer frases
empáticas.
Slide 40

• Quando empatizamos com alguém,
compreendemos o seu comportamento, mas
não implica que concordemos com ele ou
que aceitemos a sua perspectiva.
• Aceitar é dizer que a perspectiva da outra
pessoa também é a nossa, o que é diferente
de compreender.
Slide 41

• Depois de empatizarmos com alguém e
compreendermos a sua perspectiva,
estamos em melhores condições de fazer a
nossa avaliação do seu comportamento.
• É nesta altura que podemos emitir a nossa
opinião e/ou crítica.
• devemos ser primeiro empáticos e depois
assertivos.
Slide 42
E COMUNICAÇÃO
A DANÇA DOS EXTRATERRESTRES

A DANÇA DOS EXTRATERRESTRES
No final do exercício, pretende-se que seja capaz de aplicar os conhecimentos aprendidos

no Manual de Relações Interpessoais e Comunicação de forma a evidenciar:
1 - reflexão sobre as características do processo de comunicação;
2 - capacidade de identificação dos vários estilos de comunicação;
3 - consciencialização das potencialidades de cada estilo de comunicação.
PRÉ-REQUISITOS
1 - Leitura prévia do Manual de “Relações Interpessoais e Comunicação” da Linha

Editorial do CECOA;
2 - Resolução dos respectivos exercícios do referido Manual, em particular os dos

Capítulos 1 e 5.2.
- Papel, caneta e Manual de “Relações Interpessoais e Comunicação” da Linha

Editorial do CECOA (para consulta).
DURAÇÃO
20 a 30 minutos.
1 - De uma forma geral, procura-se que através de uma história que retrata um
contexto de comunicação diferente do abordado no Manual (o universo da dança)
e do recurso a personagens imaginárias (extraterrestres), se promova uma reflexão
sobre o carácter universal da comunicação, e como esta está patente na maioria
dos nossos contextos de vida (se não em todos) e assim, se reforce a
aprendizagem do Manual.
2 - De uma forma particular, pretende-se realçar a necessidade de:
a) flexibilização da forma de comunicar;
b) utilização adequada dos vários estilos de comunicação.
3 - Procura-se ilustrar um exemplo de um processo de comunicação vivo, eficaz e

gratificante, na medida em que as diferenças que separam inicialmente as duas
personagens se esbatem ao longo de um processo de conhecimento mútuo, a que
se pode chamar "comunicar bem".
Questões de reflexão sobre "A Dança dos Extraterrestres"
1- Reflicta sobre quais as características semelhantes entre um processo de

comunicação e a dança.
(relacione com os vários Princípios de Comunicação do Capítulo 1)
2- Relacione os "espaços de comunicação utilizados de acordo com cada

estilo" (ver Capítulo 5.2., pág. 56 a 61), com o espaço que cada ET ocupa no
"palco da dança".
O objectivo é ajudá-lo a identificar o estilo de comunicação de cada um nos

quadrados 1, 4 e 5.
3- Cada extraterrestre utiliza sempre o mesmo estilo de comunicação ou vai

variando o seu estilo? Quais as vantagens ou desvantagens de o fazer?
4- Diga quais as vantagens da utilização…
4.1. do estilo utilizado pelo Extraterrestre "Chifres" nos quadrados 1 e 2.
4.2. estilo utilizado pelo Extraterrestre "Escamas" no quadrado 3.
4.3. estilo utilizado pelo "Chifres" e "Escamas" nos quadrados 5 e 6.
5- No quadrado 6, há uma metamorfose: o Escamas deixa de ter escamas na

parte de cima do corpo e o Chifres ganha escamas na parte inferior do seu
corpo.
Qual é a moral da história?
FICHA TÉCNICA
Título: A Dança dos Extraterrestres
Ilustração: Miguel Valverde
Edição: CECOA

(POEFDS)
SOLUÇÃO DO EXERCÍCIO - A DANÇA DOS EXTRATERRESTRES
1 - Características semelhantes:
• é um processo interactivo, em que há coordenação mútua de

comportamentos: os sinais codificados de um guiam o outro nos passos
seguintes (ver Princípio n.º 5 - "O código da Estrada");
• aprende-se a dançar mais pela prática do que pela teoria; no início, parece
artificial mas com o treino, torna-se natural (ver Princípio n.º 6 - "A Força
dos Hábitos");
• dançamos mais de acordo com o nosso parceiro do que com o nosso próprio
estilo (ver Princípio n.º 4 - "A Ditadura do Meu Feitio");
• não há uma única forma adequada de dançar; tudo depende da adequação

à situação e ao parceiro (ver Princípio n.º 2 - "A Ditadura de Opinião")
• é um processo essencialmente de emoções, em que impera a comunicação

não-verbal (ver Princípio n.º 1 - "A importância das Aparências")
• o nosso par pode dançar mal connosco, e ser um excelente dançarino com
outra pessoa (ver Princípio n.º 2 - "A Ditadura do Mau Feitio do Outro").
2 - Os estilos de comunicação são:
• quadrado 1: o "Escamas" é agressivo e o "Chifres" é passivo;
• quadrado 4: o "Escamas" é passivo e o "Chifres" é agressivo;
• quadrado 5: o "Escamas" e o "Chifres" são assertivos.
3 - Os extraterrestres vão flexibilizando o seu comportamento, e assim conseguem

adaptar-se um ao outro e desenvolver uma relação de proximidade, que reduz a
distância e diferenças que os separavam no início.
4 - As vantagens da utilização de cada estilo de comunicação são:
• nos quadrados 1 e 3, o "Chifres" é passivo e isso traz-lhe as vantagens de

estar a observar e a aprender como o outro dançava, sem interferir;
• no quadrado 3, o "Escamas" é agressivo ("rapta" o "Chifres" para o seu

planeta), e tem a vantagem de ter "encurtado" a distância entre ambos e
assim ter resolvido rapidamente o assunto;
• nos quadrados 5 e 6 , o estilo utilizado pelo "Chifres" e "Escamas" é o

assertivo, e isso traz-lhes as vantagens de haver "diálogo" entre os dois
estilos de dança e de poderem trocar perspectivas (trocam os estilos de
dança um com outro).
5 - A moral da história é que quando se comunica bem, desenvolve-se uma relação

de proximidade com o outro, que deixa de nos parecer um "ET" e passa a ser-
nos familiar e, num certo sentido, a fazer parte de nós (absorvemos
características do outro; neste caso, o "Escamas" ficou com o peito igual ao
Chifres, e este ficou com as pernas iguais às do "Escamas"!).
E COMUNICAÇÃO
A HISTÓRIA DAS
2 IRMÃS E DA CINDERELA
A HI STÓRIA DA S 2 IRMÃS E DA CINDERELA
No final do exercício, pretende-se que seja capaz de aplicar os conhecimentos aprendidos

no manual de forma a evidenciar:
1 - relativização do ponto de vista, nomeadamente ser capaz de criar várias alternativas

que ofereçam interpretações diversas para o comportamento das personagens;
2 - reflexão sobre as consequências do Juízo de Valor nas relações interpessoais;
3 - capacidade de aplicação da técnica de empatia para com as várias personagens.
PRÉ-REQUISITOS
1 -Conhecimento da história original da Cinderela
2 -Leitura prévia do Manual de “Relações Interpessoais e Comunicação” da Linha

Editorial do CECOA e a resolução dos respectivos exercícios, em particular os dos
Capítulos 2, 3, 4, 5.1. e 7.
- Papel, caneta e Manual de “Relações Interpessoais e Comunicação” da Linha Editorial

do CECOA (para consulta).
DURAÇÃO
40 a 60 minutos.
A história infantil da Cinderela, que quase todos conhecemos desde pequenos e a que
muitos encantou e inspirou, pode ser todavia encarada como um exemplo de uma certa
educação social generalizada para uma "Percepção do Mundo a 2 Cores" e para a
formação de Juízos de Valor nas Relações Interpessoais:
• estimula uma "Percepção do Mundo a 2 cores" no sentido em que os personagens

estão claramente divididos em categorias de acordo com uma visão bem vs
mal, sendo que esta divisão alimenta a estrutura da narrativa desde o início até ao
seu final. A Cinderela é uma vítima nas mãos das Irmãs e da Madrasta que, não só
rejeitam os seus gestos de bondade, como ainda a exploram e castigam (fazem da
Cinderela uma criada para as tarefas domésticas). Por outro lado, a Cinderela,
muito "boazinha", não só não se revolta com as irmãs nem lhes guarda rancor,
como continua a tentar agradar-lhes. No final, as irmãs e a madrasta são
castigadas, pois o Príncipe prefere a Cinderela para sua noiva, deitando por terra
os sonhos das primeiras.
• por outro lado, a explicação que nos é dada para os personagens malévolos
agirem dessa forma é simples: é porque está na sua natureza serem maus,
egoístas e sem compaixão (i.e. formação de Juízos de Valor com base em traços
de personalidade negativos), assim como a Cinderela age de forma benévola
porque está na sua natureza ser assim.
O objectivo deste exercício é revisitar este conto infantil e olhar para esta história a
partir da perspectiva das 2 Irmãs. Pretende-se dar um exemplo de uma versão
alternativa da história que corresponda à maioria dos factos relatados na versão original,
mas que introduza complexidade e densidade psicológica às várias personagens (procura-
se legitimar o ponto de vista das irmãs, sem no entanto fazer da Cinderela a "má da fita").
A única personagem que nesta versão está destituída (intencionalmente) de empatia é a
madrasta/mãe das Irmãs, pois o objectivo é que, no final, o formando volte a contar a
história a partir da perspectiva desta personagem.
Temos mesmo Claro! Pode aparecer

que usar estes uma visita... e vestidas
vestidos cá assim, vocês ainda
em casa? têm alguma graça!
Também me
apetecia A mãe não está
apanhar sol e ir em casa! Vamos
passear. ter com a
Cinderela!
Vieram-me Porquê é que ela não

espiar, para n o s c o n v i d a pa r a i r
depois ir contar à com ela?!! Queríamos
mãe!! tanto ir!
Humm,
esta casa Perdi muito Sonsa!
parece tempo a limpar ...a armar-
que foi a casa, e não -se em gata
limpa! estudei. A borralheira!
Ai!!, a mãe
vai chegar música do
e ainda não piano também
estudei! não ajudou...
Vou dar
uma
limpeza,
para ela
não ficar
zangada!
Parte I: Questões de reflexão sobre "A história das 2 Irmãs e da Cinderela"
No 3º quadrado:
1 - As irmãs concluem que a Cinderela não gosta delas. Qual é o ponto de vista delas?
2 - A Cinderela fica desconfiada com a presença das irmãs. Qual é o seu ponto de
vista?
Nos 4º e 5º quadrados:
3 - De que forma o comportamento da Cinderela faz lembrar o slogan "Há mar e mar,
há ir e voltar" (referido no capítulo 4 do Manual)?
Nos 5º e 6º quadrados:
4 - A Cinderela desenvolve uma estratégia para resolver o problema de não ter

estudado. Consegue perceber o seu ponto de vista?
5 - As irmãs concluem que a Cinderela é uma "sonsa" e "armada em "Gata

Borralheira". Como acha que este Juízo de Valor pode dar origem à relação entre
a Cinderela e as Irmãs que nós conhecemos na versão original da história?
Parte II: Inventar "A história da Mãe, as 2 Filhas e a Cinderela"
- O objectivo é contar a história que corresponda à versão da Mãe das 2 Irmãs.
Instruções:
1 - A história deve dar uma visão compreensiva para os seguintes factos:
A - A mãe é uma pessoa autoritária, rígida e austera;
B - Dá às filhas uma educação muito conservadora, inflexível e clássica

(estudar, tocar piano, vestuário);
C - Não demonstra sentimentos de compaixão para com as filhas mesmo

quando estas se queixam; pelo contrário, torna-se agressiva com elas
nestas alturas;
D - Encarrega frequentemente a Cinderela (sua enteada) da lida doméstica.
2 - Deve inventar um resumo da vida desta personagem que legitime o seu

comportamento e que dê motivos para agir da forma como o faz.
3 - Deve dar densidade psicológica à personagem: dotá-la de pensamentos,

sentimentos e crenças que mostrem que tem um "lado mais humano e
benévolo".
FICHA TÉCNICA
Título: A História das 2 Irmãs e da Cinderela
Ilustração: Miguel Valverde
Edição: CECOA

(POEFDS)
SOLUÇÃO DO EXERCÍCIO - A HISTÓRIA DAS 2 IRMÃS E DA CINDERELA
Parte I
1 - As irmãs acham que o facto de se aproximarem da Cinderela, de ficarem paradas (à

espera), e de mostrarem que estão nervosas, é suficiente para comunicarem de forma
explícita à Cinderela o seu desejo de se relacionarem com ela, ou seja, julgam que a sua
comunicação não-verbal é suficientemente forte e clara (este equívoco foi estudado na
capítulo 5.1.- ver exemplo 3). A Cinderela, ao não reagir como elas desejavam, faz com
que se sintam rejeitadas e concluam que ela não gosta delas (é um erro de formação de
Juízo de Valor estudado no capítulo 3).
2 - A Cinderela lê a imagem global que as irmãs estão a comunicar como pessoas: estão
vestidas de forma muito "emproada" e pouco prática, e têm um ar tenso, sério e
reprovador (isto relaciona-se com a importância da imagem que se comunica como
pessoa, estudada nos capítulos 1 e 5.1.). Como a Cinderela tem a "consciência pesada"
(pois devia estar a estudar e não a passear o cão), concluiu que elas "vieram espiá-la" -
transformou a sua insegurança em reprovação e hostilidade das irmãs (erro de formação
de Juízo de Valor estudado no capítulo 3).
3 - A Cinderela não teve uma "prática responsável" (capítulo 4), pois não previu as
consequências do seu comportamento: foi passear com o cão, encontrou um amigo
(namorado?) e esqueceu-se do "voltar" ("Há mar e mar, há ir e voltar"), ou seja, do estudo
que tinha combinado fazer. Em vez de assumir as consequências dos seus actos, sentiu-
se culpada e procurou "contornar" o problema.
4 - A Cinderela tem medo da reacção da madrasta (que é autoritária e austera) e, aflita,

desenvolve uma estratégia manipuladora: resolve tentar agradar-lhe, limpando a casa e
procura "empurrar a culpa" (ao referir a questão do piano) para cima das irmãs (que ela
julga serem-lhe hostis).
5 - As irmãs sentem-se definitivamente rejeitadas e traídas pela Cinderela, e vingam-se

dela no futuro, fazendo dela sua "criada".
Parte II
"A mãe teve uma vida difícil; foi educada num colégio interno muito conservador e
autoritário. O seu primeiro marido (pai das irmãs) abandonou-a e isso deixou-a insegura,
amarga e frustrada.
Vive em função das 2 filhas, que ama profundamente. Casou pela 2ª vez com o pai da
Cinderela de forma a poder dar às filhas uma "família completa". Quer que elas tenham o
melhor futuro possível, o que, na sua visão, passa por lhes arranjar um casamento com
um "bom partido" (classe social alta). Nesse sentido, investe muito na educação das
filhas: na compra de um piano, em escolas privadas, e em roupas bonitas e "chiques" para
que as filhas estejam sempre apresentáveis. Este é um gesto de amor por elas e, quando
elas não o reconhecem, sente-se rejeitada e reage com agressividade e autoritarismo.
A Cinderela é sua enteada e vem com uma "educação muito má" aos seus olhos; procura
pô-la "no bom caminho", mas cedo descobre que a Cinderela prefere limpar a casa a
estudar. Estes seus interesses pouco "intelectuais" combinados com a sua atitude humilde
e submissa, convencem a mãe de que a Cinderela é um "caso perdido para a escola" e
assim encarrega-a cada vez mais das tarefas domésticas. Esta situação com a Cinderela
convence a mãe de que estava certa, ou seja, que "de pequenino, é que se torce o
pepino". Por isso, ela prefere ser vista como "má" pelas filhas a ser condescendente com
elas a nível da educação, pois no futuro está convencida que elas lhe vão agradecer."

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Project1 6/3/08 8:12 AM Page 1

Project2 6/3/08 8:19 AM Page 2

1. A IMPORTÂNCIA DE COMUNICAR BEM 7

1.1. Os príncipios de comunicação 8

2. A RELATIVIDADE: "AS COISAS SÃO COMO

2.1. A informação falível e limitada 20

3. A INFLUÊNCIA DO JUÍZO DE VALOR 27

3.1. A construção do juízo de valor 28

4. A PRÁTICA DE UMA ATITUDE RESPONSÁVEL 39

4.1. A “culpa” e a “ responsabilidade ” 40

5. A CIÊNCIA DE BEM COMUNICAR 51

5.1. A comunicação não-verbal 52

Relações Interpessoais e Comunicação 

6.1. O auto-conhecimento e a crítica 68

7. A EMPATIA COMO "PONTE DE UNIÃO" 75

7.1. A comunicação empática 76

Resposta aos exercícios 86

FICHA TÉCNICA 100

 Relações Interpessoais e Comunicação

Bem-vindo ao Manual de Relações Interpessoais e

Este manual relaciona-se com a habilidade para

Pretende-se que esta seja uma oportunidade para repensar

Para que o nosso objectivo seja cumprido, é necessário

Relações Interpessoais e Comunicação 

No final do capítulo deverá ser capaz de:

• C ompreender a importância da imagem que

1.1. os PRiNCíPIOS DE COMUNICAÇÃO

Vamos começar por ver alguns princípios genéricos sobre

O ponto-de-partida para se ser um bom comunicador é

 Relações Interpessoais e Comunicação

Imagine que está a ver um

1- Se eu fosse um animal, seria...

Princípio n.º 1: "A Importância das Aparências"

Através da sua "Imagem na TV", o que se pode concluir

• Comunica uma imagem de "leão", cheio de força

Relações Interpessoais e Comunicação 

• O seu corpo dá impressão de ser apreciador

1- A "imagem como pessoa" é criada sobretudo com

2- As vantagens de uma dada imagem correspondem

3- A sua imagem como pessoa é uma variável

1- Tornar consciente a sua imagem como pessoa e o

2- Quando formar uma impressão de alguém, lembre-

10 Relações Interpessoais e Comunicação

Princípio n.º 2: "A Ditadura da Opinião"

Muitas vezes julgamos que o conteúdo da nossa

Princípio n.º 3: "A Ditadura do Mau Feitio do Outro"

A forma do nosso interlocutor se comportar é sobretudo

O João é descrito por um formador como "antipático e

Relações Interpessoais e Comunicação 11

Princípio n.º 4: "A Ditadura do Meu Feitio"

Devemos diversificar o nosso repertório de palavras,

Devemos evitar "receitas" ou fórmulas estereotipadas

Devemos agir com respeito a cada contexto específico,

• Se vai reclamar numa loja, comunique firmeza e

12 Relações Interpessoais e Comunicação

Princípio n.º 5: "O Código da Estrada"

Devemos estar atentos aos sinais emitidos pelo nosso

Enquanto o João fala com o Rui, este olha noutra direcção,

O feedback deve guiar o nosso comportamento seguinte,

Estes pensamentos denotam resistência à mudança ao

1- “Isto de saber comunicar é muito bonito, mas com

Relações Interpessoais e Comunicação 13

2- “Para isto resultar, os outros também tinham que

Relações Interpessoais e Comunicação

Relações Interpessoais e Comunicação

Relações Interpessoais e Comunicação

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