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Sistema de Custos para Hotéis - Tomislav R.

Femenick

Tomislav Femenick

Tomislav R. Femenick (Coord.)

3ª ed. 10ª reimpressão. São Paulo: CenaUn, 2003

SUMÁRIO

Prefácio

Capítulo 1 – Elementos fundamentais para a conceituação dos custos

1 – Introdução
2 – Terminologia
3 – Custo da mão de obra direta e indireta
4 – Custo de materiais
5 – Estoque
6 – Alocação de gastos indiretos
7 – Variação do custo através do método ABC
Bibliografia

Capítulo 2 – Estrutura do custo e dos capitais próprios e de terceiros

1 – Introdução
2 – Alavancagem financeira
3 – Custo de capital
4 – Fontes de financiamento
5 – Conclusão
Bibliografia

Capítulo 3 – O uso do custo marginal como instrumento gerencial

1 – Introdução
2 – Margem de contribuição
3 – A natureza dos custos
4 – Ponto de equilíbrio
5 – Preço do produto e/ou serviço
6 – Aplicação prática do custo marginal
7 – Análise da lucratividade

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8 – Conclusão
Bibliografia

Capítulo 4 – Bases para a formação do preço de venda

1- Conceito de custo
2 – Custos diretos e indiretos
3 – Custos fixos e variáveis
4 – Custos e capacidade de competição
5 – Métodos de apuração de custos
6 – Estudo de caso
Bibliografia

Capítulo 5 – Os hotéis devem ou não utilizar o Sistema de Custo Padrão?

1 – Introdução
2 – Variações sobre Custo Padrão
3 – Padrão de custo de material
4 – Padrão de custo de mão de obra
5 – Padrão de custos gerais de elaboração
6 – Acompanhamento do custo padrão
7 – Vantagens
8 – Limitações
9 – Aplicação do custo padrão
10 – Aplicação do custo padrão na hotelaria
11 – Conclusão
Bibliografia

Capítulo 6 – Riscos em investimentos de capital em hotelaria

1 – Porque e quando investir?
2 – A decisão de investir
3 – Considerações finais
Bibliografia

Capítulo 7 – Planejamento, programação e controle de Orçamento por

Objetivos
1 -Introdução
2 – Preparação dos orçamentos
3 – Orçamento com Base Zero ou Incremental?
4 – Definição de fator chave
5 – Curto e longo prazo
6 – Acompanhamento
7 – Materialidade e significância
8 – Orçamento flexível/combinatório
9 – Orçamento por objetivos
Bibliografias

PREFÁCIO

Publicações como esta, destinadas ao aprendizado de custos em serviços são sempre

promissoras. Como já é sabido, tornou-se quase um bordão, o esgotamento do
paradigma; que hoje nos projeta em crise, não apenas setorial, ou seja, na produção e
administração dos três segmentos convencionais, e agora clássicos da economia, mas
também e por que não dizer sobretudo, da cosmovisão ajustada às peculiaridades da
sociedade industrial. Enfrentaríamos assim, os primeiros tempos o que de forma
alguma deve ser entendido como algo que se dá de forma homogênea em nosso

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território pós-industriais. Ora, ao observador atento, dada a necessidade que temos

de nomear, classificar e estabelecer padrões e distinções de categorias, não deve
escapar o fato, ser “pós” ou “ante”, nada significa, senão traduzir nossa impotência
diante da incerteza e do desconhecido. De uma coisa porém, podemos ter certeza:
vivemos num mundo em transição, com o desmantelamento do velho edifício
manchesteriano, e o aparecimento de novas formas. Nessa perspectiva, não é preciso
reafirmar, o crescimento dos serviços, paralelamente ao declínio nos velhos moldes
da produção e administração do setor secundário. Fundamentalmente, os serviços
ligados à ‘”indústria” do lazer. Pois bem, este livro se apresenta, não apenas suprindo
uma deficiência em nosso ainda parco mercado editorial, mas dando uma resposta ao
desafio da crise. Reajustando e redistribuindo saberes codificados, numa experiência
didático-pedagógica generosa.

Não poderia ser de outra forma, na voz de quem conhece o coordenador dos textos,
enfatizar a generosidade e a vivacidade de seu espírito, o temperamento adequado às
transformações e as mudanças, a ausência e a recusa quando instado à acomodação.
O professor Tomislav, alia aqui a generosidade ao exercício da ética, não muito usual
nos meios universitários, onde a produção do alunado, quando este é inconsciente e
autodepreciativo de sua própria capacidade, permite nestas circunstâncias a rapina c
a incorporação do saber produzido, à bagagem cultural do autor-professor. Não é
preciso esclarecer o que fica evidente ao leitor empenhado, caso a caso, cada capítulo,
discrimina a autoria ou grupo que detém a autoria. Generosidade, e porque não dizer
desprendimento, inteligentes.

Não apenas conseguirá aqui transmitir conhecimentos para o outro, mas subjacente
ao saber que se pretende transmitir, o outro, o leitor, se informa do aprendizado dos
próprios autores, transparência que induzirá à cumplicidade do leitor, que diante das
dificuldades eventuais para perfazer o percurso, da reflexão aplica ao cotidiano
acadêmico, tem diante de sí, o mapa do caminho já trilhado por um igual. Ou ainda,
do profissional, que poderá encontrar na decodificação da leitura, uma possibilidade
de codificação e correção de prática prejudicadas pela rotina. Quanto à experiência
didático-pedagÓgica, destaco apenas, os bons resultados se pode alcançar, quando se
atribui responsabilidades aos alunos, não permitindo permaneçam no marasmo
estéril de repetidores. Trabalhando prática e teoria, de maneira a que a última se
possa inferir da primeira num processo integrado e, sem recorrer aos recursos
propiciados pela informática como se estes fossem fins últimos e não simples meios.

Resta ainda a acrescentar, a proposta que aqui se pode ver executada, não é apenas
inteligente enquanto manifestação didático-pedagÓgica ou nas qualidades que lhe
são inerentes, por adequada a demanda que se faz cada vez maior, enquanto a oferta é
pouca, ou pela qualidade intrínseca dos textos. Ela é inteligente por ser original.
Certamente, não deve ter passado despercebida esta característica a Editora CenaUn,
nem iria a Faculdade Ibero-Americana co-editá-la, se não estivesse segura das
qualidades referidas. Que outros possam seguir pelo mesmo caminho do professor
Tomislav R. Femenick ou encontrar sendas novas desta sugestão feliz.

Prof. Haroldo Leitão Camargo – Coordenador dos cursos de Turismo e

Administração Hoteleira da Faculdade lbero-Americana.

Capítulo 1

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS PARA A CONCEITUAÇÃO DOS CUSTOS

Carlos Alberto Camacho Salazar, Ludimila Barbanti, Marcos Lima de Araújo, Monika

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Braggio Borges, Natasha Maria Martins Ferreira, Renato Sandro Magalhães, Roberta
Bardelli e Vânia Winardi

1. INTRODUÇÃO

O estudo dos fundamentos do custo nos leva a uma avaliação de todos os custos que
constituem o montante de um investimento e sua correta aplicação, pois que eles
estão intimamente ligadas com o êxito comercial do planejamento de um hotel. A
“qualidade” dos custos (diretos, custos indiretos, custos fixos e custos variáveis) está
integrada à realização de uma obra lucrativa.

Custos como o da aquisição de um terreno, dos impostos, do pagamento de serviços,

tanto públicos quanto serviços privados e, ainda, da aquisição dos direitos de
emprego das riquezas naturais, são condições muito variáveis de situação para
situação, isto é, todo caso. Este é o campo do estudo dos fundamentos dos custos.

A construção de um hotel, para que satisfaça as exigências que o mercado

competitivo, requer uma soma grande de custos, desde o terreno, passando pela
edificação até os custos com equipamento e mobília. Para isso é necessário haver uma
administração contábil muito qualificada. Esta condição prevalece também nos casos
de reforma, ampliações e modificações em sua estrutura (o que ocorrem
freqüentemente), pois o produto de um hotel é “consumido” não possuído.

2. TERMINOLOGIA

A palavra custo é, geralmente, atribuída aos gastos de uma maneira geral. Entretanto,
contabilmente quando se fala em custo, faz-se referencia apenas a determinados
gastos; notadamente àqueles aplicados diretamente para produção de produtos ou
prestação de serviços (este último é o nosso caso), que se constituam no objeto do
hotel e que devem gerar uma receita para a empresa.

Segundo o entendimento da Ernst & Young, empresa de auditoria, custo é um “gasto

com bens, ou serviços para produção de outros bens ou serviços. Por exemplo,
matéria-prima transferida para produção”. Extrapolando, em um hotel, uma pessoa
vende sua mão de obra para o hotel, o hotel vende então está mão de obra para o
hospede.

O presente trabalho versa especificamente sobre essa espécie de gasto, denominada

pelos contadores como custo. Os demais gastos eventualmente existem na estrutura
operacional, serão denominados de despesas ou investimentos (este último caso de
gastos de capital).

A técnica usada no sistema de custeio, ou custeamento, consiste especificamente no

estudo, demonstração e análise das origens e destino dos custos, fornecendo
subsídios para a administração do hotel.

Para armazenar e gerar informações a contabilidade de custos pode se basear em

técnicas que, uma vez compiladas, venham a fornecer elementos de análise para a
administração da empresa, acerca dos custos. Os contadores necessitam desenvolver
um trabalho ordenado dos registros das operações do hotel, os quais nos levam a
considerar o emprego do custeio direto e o custeio de reposição como fator de
avaliação dos preços e, para tanto, utilizam-se dos chamados códigos de custos. Estes
códigos, geralmente, são representados por no mínimo três grupos de seqüências
numéricas, de modo a indicar:

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a) O centro de custo, ou seja, o departamento que efetuou ou despendeu o gasto que

se está classificando.
b) O tipo de despesa, ou seja, o bem, produto, serviço etc. consumido ou aplicado nos
serviços próprios do setor hoteleiro.
c) A que produto ou serviço o custo foi aplicado.

Nas grandes organizações hoteleiras, geralmente parte dos números são apostos nos
documentos comprobatórios dos gastos pelos próprios departamentos de geração dos
gastos, sendo posteriormente complementados pela Controladoria ou pela
Contabilidade. Por exemplo: o código que indicam o departamento de geração do
gasto é informado pelo próprio departamento e o restante da numeração é
complementada pela Contabilidade.

Esses dados são armazenados e processados, gerando-se as informações relacionadas

com os custos, de forma a propiciar a elaboração dos relatórios necessários à boa
gerência financeira do hotel.

O entendimento da sistemática de apuração de custos implica na necessidade de

conhecimento e aplicação de uma determinada terminologia específica, desenvolvida
pela ciência da contabilidade e, no caso da hotelaria, pelo Sistema Uniforme de
Contabilidade Para Hotéis (…)

Capítulo 2

ESTRUTURA E CUSTO DOS CAPITAIS PRÓPRIO E DE TERCEIROS

Alexandra Margarida Prado Eisn Llovet, Leonardo Grembecki Botto, Paulo Ricardo
Kaji, Thiago Fatica Aguilar Monteiro e Danielle Deslandes Castanheira

O presente trabalho, tem como objetivo apresentar duas pequenas partes que
compõem a administração financeira: a alavancagem financeira e o custo de capital e
suas respectivas utilizações e aplicações em empresas hoteleiras.

Em uma primeira etapa estaremos apresentando a alavancagem financeira, bem

como seu conceito e cálculo. Para este segundo ponto faremos da seguinte maneira,
primeiramente demonstraremos o cálculo desconsiderando a inflação e o imposto de
renda, para posteriormente demonstrar o cálculo com inflação e imposto de renda,
tendo em vista que este é mais complexo, uma vez que não é suficiente se calcular
apenas o grau de alavancagem financeira, pois têm-se também que calcular este valor,
através da contabilidade geral de preços, a fim de se saber qual o mais apropriado
para cada empresa.

Após este estudo sobre alavancagem financeira poderemos, em uma segunda etapa,
falar sobre o custo do capital, bem como suas ramificações: o custo do capital próprio
e o custo do capital de terceiros, mostrando definições, como se obtém cada um
destes capitais, bem como as possíveis aplicações de cada um destes estudados,
através de exemplos que envolvem situações reais em empresas do ramo hoteleiro.
Posteriormente faremos comparação entre os dois tipos de capital e procuraremos
explicar como se dá o custo médio ponderado de capital. Finalmente poderemos
mostrar fontes de financiamentos disponíveis para as empresas hoteleiras, tanto
externas como internas.

Ao final deste trabalho pretendemos ter alcançado estes objetivos, bem como
esclarecido conceitos e seu uso prático para os administradores de hotéis.

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Consideramos este estudo de extrema importância para empresas do ramo hoteleiro.

Isto porque é através desses conceitos (alavancagem financeira, custo de capital,
fontes de financiamento e ponto mínimo esperado), dos dados estatísticos internos,
da boa aplicação de seu capital e dos recursos obtidos de empréstimos, que a empresa
obtém lucros, ou seja, o bom retorno dos capital. Entretanto esta meta só é alcançada
mediante a satisfação das expectativas dos hóspedes, pois são destes que dependem o
bom funcionamento e êxito nas operações de uma empresa hoteleira.

2. ALAVANCAGEM FINANCEIRA

Diversos têm sido os conceitos aplicados ao termo alavancagem financeira, desde os

mais simples, como por exemplo a relação entre o passível exigível e o patrimônio
líquido, aos mais complexos. Adotaremos para esse trabalho o termo que “traduz” a
idéia de alavanca. Definiremos então, alavancagem financeira como a relação
existente entre o “retorno sobre o patrimônio líquido” (RsPL) e “retorno sobre o
ativo” (RsA), onde o primeiro retorno é o lucro líquido e o segundo o lucro antes das
despesas financeiras. Não explicaremos esse conceito por já ser bastante difundido e
estudado, a não ser os relativos à influência da inflação (…)

Capítulo 3

O USO DO CUSTO MARGINAL COMO INSTRUMENTO GERENCIAL

Alexandre Albuquerque Toscano, Ana Lúcia Sartorelli, Camila Vaz de Faria, Denise
Ayumi Makiyama, Graziella Ferreira Grecco, Juliana Ferretti Moncau e LizaniaLemos
Vilas Boas

A partir da análise dos Custos Marginais, procuraremos ter uma visão geral dos
custos de produtos e serviços de um hotel (individualizados por setor) e de seus
resultados, para que se possa desenvolver um método para tomada de decisões
gerenciais mais precisas, diretas e objetivas. A grande discussão que margeia o
estudos desta matéria está ligada aos conceitos de Custos fixos e custos variáveis, as
bases do Custo Marginal.

Alguns custos podem variar de acordo com a taxa de ocupação de um hotel ou o

numero de pratos consumidos por dia em um restaurante. Estes são chamados de
custos variáveis, pois relacionam-se diretamente com a quantidade de itens
elaborados e/ou vendidos, seja produto ou serviço. O peixe, o óleo e os temperos
utilizados no preparo de um prato, bem como os legumes da sua guarnição, são
custos relacionados diretamente com o volume de produção desse prato, considerado
variáveis. Outro custo seria o gás utilizado no fogão, para a elaboração dos pratos na
cozinha.

Por outro lado, há gastos do hotel que são custos fixos, pois independem da variação
de venda dos produtos e serviços. Mesmo quando o hotel está com baixa taxa de
ocupação, a energia elétrica para a iluminação das áreas comuns continua a ser
consumida no mesmo nível. O mesmo acontece como alguns outros itens como, por
exemplo, alguns produtos de limpeza e o salário da camareira e do segurança. Este
último é pago no mesmo montante, independentemente do hotel ter muito ou poucos
hospedes.

Os indicadores de margem de contribuição são itens importantes, na área de vendas

de um hotel. Eles fornece à Controladoria informações do quanto cada serviço
contribui para o resultado da empresa; quando cada departamento custa. De posse

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desses elementos se pode tomar medidas para redução de custos, reestruturação da

natureza dos serviços do hotel (por exemplo, alteração dos cardápios dos
restaurantes) e até alterar os preços de venda (para mais ou para menos).

Para que tenhamos conhecimento sobre os fatores formadores dos lucros (ou
prejuízos) de um hotel, estudaremos o ponto de equilíbrio entre as vendas e os custos
de um hotel. Para que se possa tomar medidas com relação a ampliação ou
diminuição das áreas de um hotel, analisaremos a contribuição que cada área para o
faturamento e seu grau de utilização das dependências do hotel. De uma forma geral,
procuraremos fornecer sistemas para embasamento das decisões gerenciais, a partir
do custo marginal, margem de contribuição, ponto de equilíbrio etc.

Porém voltemos ao ponto inicial: é necessário conceituar os principais elementos que

formam todos estudos, análises e projeção de resultados que formam a sistemática do
Custo Marginal: os custos fixos e os custos variáveis.

Há ainda que se ressaltar os custos diretos, não necessariamente variáveis, e os custos

indiretos, não necessariamente fixos. A mão de obra da camareira é custo direto, mas
não é variável, pois independe da quantidade de diárias vendidas. O gás consumido
na elaboração de um prato é um custo indireto e fixo. É importante ressaltar que os
custos fixos e variáveis devem ser analisados em limites normais de variação, pois
quando há considerável alteração, tanto no aumento quanto na diminuição do
volume da atividade do hotel, estes custos e despesas sofrem alteração de patamar.

2. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

Para conceituar o que é Margem de Contribuição, precisa-se compreender os itens

que servem como alavancas para a sua formulação, os Custos Fixos e os Custos
Variáveis.
Tomemos algumas posições iniciais:

Custos Fixos: Não dependem da variação da produção, como no caso de taxas que
devem ser pagas pelo hotel. Estes custos não se vinculam ao número de apartamentos
ocupados; o hotel não sofre variações em seu montante. Podemos ressaltar que não
existem custos ou despesas totalmente fixo; chamamos de fixo devido ao limite de
oscilação que se admite existir, mas eles não variam proporcionalmente, com rigidez
absoluta. O custo fixo só pode variar, se o tipo da atividade for alterada
consideravelmente, mas passada esta mudança seu valor voltará a manter
estabilidade. Os Custos Fixos são gastos constantes, mesmo que o hotel não produza
nada; mesmo que não exista venda de serviços, estes custos irão existir: energia
elétrica, depreciação, despesas administrativas, alugueis, despesas com manutenção,
impostos fixos, despesas financeiras etc.

Não há uma determinação especifica para os itens que compõem o custo fixo, ou até
que ponto pode ser considerado como tal, pois para alcançar um nível de ocupação no
hotel são necessários um certo gasto mensal (com água, manutenção, energia elétrica
etc.) e para que essa taxa de ocupação possa ser aumentada será necessário um gasto
maior em cada setor e isto implicara num aumento representativo nos gastos fixos.

Alguns itens do custos fixos não se limitam apenas aos produtos e ou serviço e ao seu
volume ou setor do hotel. O próprio prédio do hotel já implicara em despesas com
manutenção, pagamentos de taxas etc..

Custos Variáveis: Estão intimamente ligados ao volume da produção efetiva.

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Tomamos como exemplo um hotel de lazer que possui sua taxa de ocupação de 50%
durante a semana e que, nos finais de semana e nos feriados prolongados, sua taxa de
ocupação passa para 95%. Tendo estes dados, podemos afirmar que no setor de
lavanderia teremos muito mais roupa a ser lavada; conseqüentemente haverá uma
variação no gasto de energia elétrica, água, produtos químicos etc. Neste caso, até a
demanda por mão de obra poderá crescer ou não, dependendo do volume marginal
de roupas lavadas que corresponda a cada funcionário agregado ao setor.

Já os custo variáveis variam de acordo com produção ou serviços, alteram-se de

acordo com a taxa de ocupação do hotel. Exemplo: matéria-prima do restaurante,
fretes, carreto, serviços diversos, gás, combustíveis, impostos (incidentes sobre as
vendas), comissões de venda etc. Se o hotel funciona em alta temporada, com taxa de
hospedagem acima da média, ele terá um gasto maior com produtos tais de limpeza,
shampoo, sabonete, conservação de piscina, do que na baixa temporada, quando
opera com taxa de ocupação abaixo da média.

A Margem de Contribuição deve ser calculada para cada um dos departamentos de

produção (que realiza vendas), subtraindo-se da receita os custos variáveis e a parcela
dos custos fixos correspondentes aos respectivos setores. É importante identificar
previamente o que será considerado como custo fixo do setor. Por exemplo, a
segurança do hotel também preserva o restaurante e se deve registrar uma parcela do
seu custo neste departamento; a lavanderia também presta serviços ao restaurante,
será que se ter meios preciso de se calcular o montante desse custo?

Essas e outras perguntas são feitas diariamente para a Controladoria do hotel que,
por sua vez deve ter bases concretas (gráficos, planilhas, fichas de controles etc.) para
formular as respostas à estas questões.

Antes de mais nada, é necessários que se conheça algumas fórmulas para se

evidenciar os elementos necessários ao estudo da Margem de Contribuição:

Margem de Contribuição = Receita – Custo Variável – Parcela dos Custo Fixo,

incidente diretamente ao departamento analisado.

Lucro = Margem de Contribuição – Custo Fixo do hotel

Lucro = Receita – Custo Variável – Custo Fixo total (…)

Capítulo 4

BASES PARA A FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

Ana Maria Nishikawa, Camila Paes Leme, Denise Santos Guidi, Flávia Botelho,
Lorena Regina Vieira de Souza, Luciana Cordeiro Soares, Luciana Paulo Matioli de
Souza e Vanessa Andrade Ribeiro Soares

Apesar do termo custo estar diretamente ligado a vida das pessoas, para ele não existe
um definição correta, que seja bem explicada. Certas definições causam confusão
conceitual, em relação ao termo custo. Termos como: preço, gasto, receita,
desembolso e despesa.

PREÇO é o valor estabelecido pelo vendedor para fazer uma venda. No preço está
incluído o custo da mercadoria ou serviço e o lucro do estabelecimento (ou prejuízo).
Ele é a característica essencial de um produto. Pode ser dividido em dois: Preço

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Absoluto, que é o número de unidades monetárias a ser trocada por um bem, e Preço
Relativo, que é o quanto de um outro bem pode ser dado em troca daquele produto
específico.

GASTO é o valor pago por um bem, podendo ser incluídas a elaboração e

comercialização, independente da quantidade adquirida.

RECEITA de um bem é o seu preço de venda multiplicado pela quantidade vendida.

Existe 3 tipos de receita: A Receita total (ou volume de vendas) que é o conjunto de
vendas realizadas durante um determinado período; a Recita Média, que é obtida
pela venda de uma unidade do bem, e a Receita Marginal, que, conforme o preço,
depende ou não da quantidade, podem-se considerar uma ou várias receitas
marginais, isto é, a que se obtém com a última unidade vendida. Se o preço unitário
for igual a quantidade vendida, a Receita Marginal é igual a variação da receita total,
quando a quantidade varia de uma unidade. Se, ao contrário, P = G(q) a receita
marginal pode ser calculada em função da variação da receita marginal total e duas
receitas marginais parciais.

DESPESA é uma parte ou o todo do custo gasto no processo de elaboração de um

produto.

Existem diversas definições conceituais de custo que são utilizadas atualmente, mas
cada autor utiliza um conceito próprio, com variações que dão maior ou menor
abrangência.

Eliseu Martins diz que “custo é um gasto relativo a bem ou serviço utilizado na
produção de outros bens ou serviços, o custo é também um gasto só que reconhecido
como tal, isto é, como custo, no momento da utilização dos fatores de produção
(bens e serviços) para a fabricação de um produto ou execução de um serviço”.

O conceito de Nilson Holanda é “de um ponto de vista econômico, podemos

considerar como custo, todo e qualquer sacrifício feito para produzir determinado
bem, desde que seja possível atribuir um valor monetário a esse sacrifício”.

Portanto, podemos considerar como custo a soma de todos os valores agregados,

desde a fabricação até a comercialização de um bem ou serviço. Pode ser uma parcela
do gasto ou o tudo que foi aplicado em uma produção ou em qualquer, havendo ou
não desembolso monetário.

Pela Legislação Fiscal, os custos são os materiais diretos e indiretos consumidos na

produção, a mão de obra direta e indireta de fabricação e todos os demais gastos
diretos e indiretos da fabricação, tais como aluguéis de prédios, máquinas e
instalações industriais, combustíveis e energia elétrica consumidos na produção,
embalagens agregadas aos produtos ainda na fase de fabricação e todos os demais
gastos aplicados num setor de produção da empresa.

Pelo que sabemos até agora, é de vital importância para a empresa a função de
controle dos custos. Entretanto, tão importante quanto saber da importância dos
custos, é necessário que se saiba que quando o custo do controle é igual ou se
aproxima do custo do objeto controlado ou, ainda, quando o controle (por mais
eficiente que seja) apresente grande margem de inexatidão, ele perde a razão
para existir.

1.1 – Quanto a Natureza

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Existe custo em todas as atividades econômicas, sendo que estes custos devem ser
divididos de acordo com as classificações e finalidades de cada custo. Assim os custos
devem ser classificados, visando a formação de grupos, que juntem custos da mesma
natureza. Os lançamentos contábeis devem ser realizados tendo como limitação e
extensão o Sistema Uniforme de Contabilidade para Hotéis.

A classificação dos custos deve fazer com que os registros contábeis sejam iguais em
qualquer período, independente de quem a realize, pois se não houver essa
padronização haverá uma confusão nos registros contábeis. Cada hotel deve possuir
títulos próprios às suas necessidades e para cada uma das suas operações e deve usar,
também, uma classificação própria (…)

Capítulo 5

OS HOTÉIS DEVEM OU NÃO UTILIZAR O SISTEMA DE CUSTO

PADRÃO?

Ana Carolina Felix da Silva, Felipa Maria Gomes dos Santos, Júlio Ceppo, Luciana
Vasconcelos Lutfi, Nayaja Cepeda Marta, Paula Torres Alencar, Renata Sangirardi de
Melo Reis e Roberta Lira Oishi

As informações financeiras, disponíveis nos arquivos da Contabilidade das empresas

hoteleiras, podem ser usadas como base para um planejamento do seu futuro. Este
planejamento futuro pode ser chamado de Custo Padrão. A expressão Custo Padrão
vem da ligação de um “Padrão na forma de elaboração de um produto ou serviço” e de
um “Padrão de custos dos materiais diretos e indiretamente utilizados na obtenção
desse produto ou serviço, inclusive mão-de-obra”. Visando alcançar um Custo
Padrão, os custos são evidenciados através de métodos de engenharia contábil, e
medições qualitativas e quantitativas. O padrão corresponde a forma de medir e
executar uma tarefa de modo predeterminado e cuidadoso.

O Custo Padrão é muito utilizado em indústrias de produção e serviços e, também,

em hotéis. O seu propósito é prever os gastos da produção ou serviços do ano todo e
assim saber se a empresa está atendendo ou não às expectativas de produção,
promover e medir eficiências, simplificar os procedimentos, controlar e reduzir ao
máximo os custos, fixar os preços de venda e avaliar inventários. Tudo isso em função
da qualidade dos padrões, para que estes possam ser estabelecidos com mais
precisão. Para algumas empresas este sistema representa uma técnica para se obter o
controle total de sua produção, podendo até prever seu lucro. Isso porque o Custo
Padrão oferece meios de se comparar o desempenho e os resultados reais com as
metas estabelecidas.

Podemos também chamar o Custo Padrão de “Custo Planejado”, “Custo Programado”

e “Custo Previsto”. Em geral o Custo Padrão pode ser usado para controle de custos,
custeio dos estoques, planejamento do orçamento, determinação do preço de
produtos, manutenção de registros e determinar as causas que diferenciam o Custo
Real do Custo Padrão. Na hoteleira ele é utilizado para o planejamento dos cálculos
futuros na área de alimentos e bebidas, salários dos funcionários, reservas e outras.
Existem vários aspectos administrativos/gerencias relacionados com o Custo Padrão;
neste capítulo abordaremos o que ele é, suas vantagens, limitações e aplicações.

2. VARIAÇÕES SOBRE CUSTO PADRÃO

Existem várias sistemáticas de utilização do Custo Padrão. As mais usuais delas são:

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Custo Padrão Ideal, Custo Padrão Corrente e Custo Padrão Estimado.

O Custo Padrão Ideal toma como base o custo de produção obtido, quando a
produção da empresa atinge perto de 100% de sua capacidade instalada. A idéia de
Custo Padrão Ideal surgiu na tentativa de se achar um custo relativo ao tempo de
fabricação, baseando-se em estudos minuciosos de tempos e movimentos. Ele serve
apenas para comparações realizadas em intervalos longos de tempo, por exemplo
uma vez ao ano, para se ter idéia do quanto a empresa evoluiu, com relação aos anos
anteriores.

Já o Custo Padrão Corrente fixa um valor de custo para determinado produto ou

serviço, levando em conta as diferenças entre qualidade de materiais, equipamentos,
mão-de-obra, etc, e é usado como meta a ser atingida para o próximo período. O
Custo Padrão Corrente analisa os resultados de estudos teóricos, de pesquisas e de
testes práticos, levando em conta os fatores de produção que a empresa realmente
tem à sua disposição. Ao contrário do Custo Padrão Ideal, que usa períodos de longo
prazo, o Custo Padrão Corrente é uma ferramenta de curto e médio prazo, ou seja, ele
fixa um montante que a empresa deverá se empenhar para alcançar no período
seguinte.

O Custo Padrão Estimado parte de uma hipótese que analisa apenas os aspectos
práticos, deixando de apontar defeitos ou ineficiência que poderiam ser consertados
por ele, sendo assim, menos eficiente que o Custo Padrão Corrente pois este é mais
elaborado, unindo para estudo os aspectos teóricos e práticos da produção.

Sendo o Custo Padrão Corrente o mais prático e mais válido para as empresas,
inclusive hoteleiras, ele é também o mais utilizado por elas. Em vista desse fato, a
partir de agora, falaremos apenas sobre Custo Padrão Corrente.

De forma geral o Custo Padrão é o custo total do processo de produção de uma

mercadoria ou serviço, baseado em fatores passados, visando o controle e
planejamento do custos. Para a empresa esta representa uma técnica para se obter o
controle, quase que total, de sua produção, podendo até prever seu lucro e o grau de
eficiência, ineficiência e defeitos na empresa. Assim, o Custo Padrão não vai
exatamente simplificar a vida de empresa, pois esta sistemática envolve a adoção de
mais trabalho. A única etapa que pode ser simplificada é a contabilização dos
estoques, adotando-se valores já fixados. A adoção do Custo Padrão fornece à direção
da empresa as bases para a comparação com o Custo Real e os objetivos a serem
alcançados; portanto, o Custo Padrão não substitui o Custo Real. O sucesso do Custo
Padrão vai depender muito do desempenho da empresa em localizar e solucionar as
diferenças entre o Real e o Padrão.

O calculo do Custo Padrão é feito antes do processo produtivo, baseando-se nos

custos de produção de períodos anteriores, para assim, se obter um padrão de gastos
com materiais, mão de obra e gastos indiretos. Quanto mais detalhado o padrão de
custo de cada elemento, melhor serão os resultados obtidos. Ao se calcular o Custo
Padrão, deve-se observar, também, as sobras de materiais estragados ou defeituosos,
elementos integrantes dos custos da empresa, principalmente em hotéis e, mais
ainda, em restaurantes.

Para que um hotel possa estabelecer o Custo Padrão de um serviço qualquer, é

necessário a fixação dos padrões de materiais, de mão-de-obra e dos custos gerais da
produção. Estes padrões são determinados através dos estudos de tempo, métodos e
sistemas, pesquisas operacionais etc.

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Capítulo 6

RISCOS EM INVESTIMENTOS DE CAPITAL EM HOTELARIA

Márcia Cristina Peraro, Marina de Moura Rezende, Michel Okamoto, Olívia Taeko
Masuda, Renata Paula da Costa, Roberto Bianchin, Simone Aparecida Veiga de Lima
e Wanessa Pereira Rabello

O bom retorno dos capitais investidos é determinante para a rentabilidade e mesmo

para a continuidade das empresas, já que representa o sucesso em relação aos
recursos que lhe foram confiados. É por isso que a avaliação de capital é hoje uma
ferramenta muito utilizada na Contabilidade de grandes, médias e até de pequenas
empresas que se dedicam ao ramo hoteleiro, que precisam ter certeza de bons
resultados para os investimentos de seus sócios e financiadores.

As organizações hoteleiras realizam vários tipo de investimento, visando seu

desenvolvimento ou expansão. Estes empreendimentos, quando mal planejados e
administrados, podem gerar, ao contrário do que se espera, apenas resultados
insatisfatórios ou prejuízos. Por causa disso, foram desenvolvidos métodos capazes de
avaliar se um investimento é ou não recomendável. Serão alguns desses sistemas que
estaremos estudando neste capítulo.

Um investimento mal planejado ou executado pode gerar uma série de

conseqüências, inclusive a falência da firma; e isso é muito sério. No mínimo, exige-se
um retorno de pelo menos o capital inicial, mais a sua remuneração pelo índices do
mercado de dinheiro.

1. PORQUE E QUANDO INVESTIR?

Um investimento deve ser bem analisado, bem planejado e, acima de tudo bem
executado. Muitos recursos são empregados sem a possibilidade da reversão, ou seja,
depois de tomada a decisão e de o dinheiro ser investido, não há mais como voltar
atrás. Nesses casos se o empreendimento não for bem sucedido, o capital nele
investido será perdido. Nessa situação o hotel perde seus atuais (e futuros novos)
investidores, além de ter seu crescimento e desenvolvimento prejudicados.

Pode-se dizer que os gastos de capital têm dois destinos diferenciados, são eles:

GASTO OPERACIONAL: São gastos com mão-de-obra e matérias-primas, cujo

retorno é obtido em menos de um ano. Estes também são chamados de gastos
corrente.

GASTO DE CAPITAL: São aqueles realizados com prédios, instalações, expansões,

maquinarias etc., cujo retorno somente acontece a longo prazo (…)

De forma geral, cabe a alta administração do Hotel dar a última palavra sobre os
dispêndios de capital. Entretanto, nos casos de dispêndios menores e rotineiro, a
direção delega a responsabilidade a outros níveis da organização. Esses investimentos
de menor importância, são examinados pela Gerência Geral do Hotel e pela
Controladoria, que verificam a necessidade e o destino dos recursos envolvidos.
Quando são envolvidas importâncias de valor médio, geralmente os projetos são
analisados por aqueles níveis e, também, por alguém da administração financeira,
que verificam os custos e benefícios dos projetos apresentado. Em todos os casos, o
enfoque das análises é a relação: valor envolvido x necessidade do dispêndio x

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garantia de retorno x remuneração do capital.

Os investimentos podem ser divididos em:

PROJETOS INDEPENDENTES: São projetos diferentes entre si e a escolha de um

não elimina a necessidade de outro. Como os capital são considerados recursos
limitado, a empresa deve estudar conjuntamente (mesmo se tratando de projetos não
relacionados entre si) todos os projetos julgados necessários, estabelecendo prazos
diferentes para os investimentos, de acordo com sua relevância no contexto hoteleiro.

PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES: São aqueles projetos semelhantes

quanto ao objetivo. Neste caso, deve-se escolher o que for melhor e mais conveniente
à empresa. Decidida a escolha por um deles, os outros são eliminados.

Geralmente há no planejamento estratégico dos hotéis uma quantia de capital

reservado aos investimentos. O montante desse capital é de grande peso na tomada
dessas decisões. É difícil encontrar em uma empresa recursos ilimitados. O mais
comum é haver um racionamento de capital, ou seja, um montante de capital fixo
para esse fim.

Há duas abordagens sobre os investimentos de capital que auxiliam na decisão do

administrador. Uma é a abordagem “aceitar ou rejeitar” e a outra é a de
“classificação”. A abordagem “aceitar ou rejeitar” é simples e consiste em avaliar os
retornos projetados para cada um dos investimento e se esses retornos se enquadram
na taxa mínima que a administração julga aceitável. Ela serve como instrumento
inicial para avaliar projetos mutuamente excludentes e para indicar o que oferece a
melhor rentabilidade.

Já a abordagem classificatória consiste em priorizar os projetos, também de acordo

com critérios estabelecidos pela administração. Por exemplo: se o critério for de
acatar os empreendimentos de baixo custo, de pequeno dispêndio de capital, o
projeto mais econômico seria o primeiro da lista, enquanto que o mais caro ocuparia
o último lugar na classificação. Esta abordagem auxilia a empresa na escolha do
melhor projeto mutuamente excludente, quando a disponibilidade de capital é
racionada.

Como se pode notar, decidir sobre um investimento não é tarefa simples e fácil. É
preciso analisar e avaliar todas as variáveis para que a decisão seja a melhor possível
e para que o retorno seja garantido e satisfatório.

2. A DECISÃO DE INVESTIR

2.1 – As Razões Para Investir

Uma empresa não investe seus recursos aleatoriamente. Esta decisão é baseada em
uma série de razões, são elas:

EXPANSÃO: É um investimento adicional, feito para ampliar edificações, volume ou

número de itens dos estoques, instalações etc. Quando a empresa se encontra nesta
situação, geralmente o dispêndio de capital é muito alto. É preciso avaliar se o gasto
com a expansão de fato trará benefícios e compensará. Um hotel que projeta
aumentar o número de suas unidades habitacionais para atender a demanda, só terá
retorno do investimento quando a ocupação dessas novas unidades começar a
acontecer. Um restaurante que antes trabalhava com estoque quase zero e que resolve

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trabalhar com compras programadas, feitas em grande quantidade e,

conseqüentemente, de grande valor (ao invés de comprar salmão para uma semana, o
restaurante compra para um mês), tem que acompanhar a relação “custo x benefício”
dessa nova estratégia. O custo dos estoques de um restaurante tem um valor
expressivo e, se os investimentos para sua expansão não forem bem administrados, o
resultado não compensará e pode haver até perda do produto.

ECONOMIA DE CUSTO: Aqui se decide se vale a pena investir em um sistema que

automatiza um processo manual. Como exemplo pode-se citar os vários softwere que
são desenvolvidos especialmente para a hotelaria. Hoje pode-se adquirir sistemas que
integram informações da compra, de recebimento de mercadoria compradas, do
controle de entradas e saídas de mercadorias nos estoques e das contas a pagar que
estas compras geram. Existem programas mais sofisticados. Há até um sistema no
mercado que pretende reduzir o número de garçons, substituindo a comanda manual
por uma comanda eletrônica; neste caso haveria uma diminuição de pessoal e os
garçons remanescentes passariam a usar um terminal móvel para registraria os
pedidos, que iriam diretamente para cozinha, agilizando o trabalho, sem perda da
qualidade do atendimento.

REPOSIÇÃO: Este estudo avalia se a troca de uma máquina com tecnologia defasada
ou com desgaste pelo uso, por outra nova, economizará custos operacionais e evitará
desperdícios. Quando aquela velha máquina de café expresso começa a dar
problemas, é necessário analisar se o custos dos problemas que aparecem durante o
tempo que em ela fica parada, do café que é desperdiçado, da energia elétrica gasta a
mais, dos consertos constantes etc., não estão sendo maiores que o custo de sua
reposição.

NOVO PRODUTO/DIVERSIFICAÇÃO: Este tipo de análise é constante nos hotéis: a

aquisição de novos produtos, bem como a colocação de um produto ou serviços a
disposição dos hospedes. Antes de adquirir um novo produto, é necessário se saber a
sua qualidade, a sua procedência, sua utilidade e, principalmente, a viabilidade de sua
utilização. Deve-se optar por um produto do qual se tenha conhecimento, cuja
qualidade é confiável e que vá de encontro às necessidades da hotel. A partir daí,
deve-se iniciar então um processo sobre a decisão deste investimento. O mesmo
ocorre quando o hotel planeja colocar um produto novo no mercado. Qual a
capacidade técnica que o pessoal tem para elaborar tal produto, há fornecimento
garantido de seus insumos, os hospedes (tradicionais ou novos) estão interessados
em usar tal produto? As respostas para essas perguntas é que devem apontar para a
aceitação do investimento.

ESCOLHA ALTERNATIVA: Quando há a possibilidade de se escolher entre várias

alternativas, para se atingir um mesmo fim. Por exemplo: em um hotel com praia
reservada e piscina próxima da praia, pode haver a alternativa de se criar um bar para
cada uma desses ambientes, ou um só, maior, para atender aos dois setores. No
primeiro caso com um número menor de garçons; no segundo com um número
maior. Criando-se um só bar, o investimento de capital evidentemente seria menor,
porém os gastos correntes seriam maiores; criando-se dois bares, a natureza dos
dispêndios seria inversa.

FINANCEIRO: Aqui a decisão a ser tomada é eminentemente financeira. Por exemplo

se avalia se é melhor comprar ou adquiri-lo pelo sistema de leasing. Procede-se então
uma avaliação da melhor opção de investimento, ou seja, se um hotel necessitar
comprar, por exemplo, uma máquina para seu setor de stwart pode escolher a
alternativa que mais lhe convir. Dessa forma o hotel poderá optar entre pagar essa

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máquina pelo sistema direto de aquisição (a vista ou a prazo), tendo que

desembolsando o valor da máquina ou, então, pagar por arrendamento mercantil, em
parcelas como se fossem aluguel, tendo como opção adicional a compra do
equipamento, no final do contrato.

OBRIGAÇÃO: Está situação faz com que a empresa faça investimento sem
perspectiva de obter monetário em troca. Geralmente resulta de imposição de algum
órgão público Por exemplo: o governo pode obrigar a empresa a implantar um
sistema contra fogo/incêndio em suas instalações. Ainda assim, o hotel pode optar
por um fornecedor ou outro, avaliando custo, qualidade dos equipamentos, garantias
de manutenção, forma de pagamento etc.

2.2 – As Prioridades dos Investimentos

Sempre que a administração de um hotel necessitar fazer um investimento,

provavelmente ela terá várias alternativas que devem ser bem avaliadas, para decidir
qual delas é a mais recomendável. Para auxiliar o investidor existem três padrões
muito usados, são eles:

GRAU DE NECESSIDADE OU GRAU DE URGÊNCIA: Diz até quando se pode

postergar um investimento, evidenciando o quanto ele é prioritário. Este padrão
possui uma falha, já que não avalia o que produzirá o capital investido em cada
alternativa, ou seja, qual será o lucro do investimento. Por exemplo: Um plano de
expansão pode ser adiado, em favor de um outro que apenas projete a revitalização de
instalações antigas, por este ser mais improrrogável. Mas será que fatores tais como
localização das instalações antigas e o montante dos gastos envolvidos não
apontariam resultados menores?

Há que haver cuidado nas análises das solicitações de investimentos, feitas por
chefias de departamento. Essas solicitações vêm carregadas de pressão e urgência,
que possibilitam e facilitam a aceitação de seus projetos. Como conseqüência, planos
não tão prioritários podem se concretizar antes de outros, que trariam economia de
custo e lucro.

PERÍODO DE REEMBOLSO: O estudo do período de desembolso de um projeto de

investimento, mostra em quantos anos o capital gasto será recuperado, sem que haja
reserva para perda do capital. Auxilia na análise de investimentos que apresentam
grande risco, onde a taxa de perda de capital possui difícil previsão. Isso porque esse
padrão preocupa-se com os lucros dos primeiros anos e não muito com os lucros
distantes.

Muitas empresas hoteleiras consideram o reembolso apenas uma resposta quanto a

questão do retorno do capital investido. Isso se dá devido à importância que dão a
liquidez. Não que ela não seja importante, mas se pode determiná-la por outros
meios.

TAXA DE RETORNO: Reembolsado o capital gasto com o investimento, este começa

a dar lucro. A análise da taxa de retorno se preocupa com a taxa de lucro líquido
projetada e por quanto tempo o hotel terá lucro com o investimento. Para uma boa
análise sobre o investimento, usando a taxa de retorno, é preciso combinar lucros,
vida econômica do investimento e montante do capital utilizado, com o índice de
lucratividade.

Deve-se analisar todas as alternativas existentes e dar preferência à aquelas que

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necessitam de um menor investimento, mas que possua uma taxa de lucro aceitável, o
contrário, só pode ser aceito se a taxa de lucro for suficiente, adequada e
consideravelmente elevada (…)

Capítulo 7

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE ORÇAMENTO POR

OBJETIVO

Amarílis Martins Vitiello, Angela Costa Pereira, Cristina Fleury, Juliana Amorin
Carvalho, Karen Yuri Ono Coimbra, Nathali Baldacin, Priscila Lang Lima de Morais e
Renata Cianflone

Todas as empresas, inclusive os hotéis, precisam ter um controle orçamentário e,

para que esse controle seja eficiente, é necessário dar uma grande importância as
relações humanas, pois o fator principal do processo administrativo é o inter-
relacionamento de indivíduos e grupos. Atitudes impróprias da administração ou
erros de comportamento podem causar uma série de deficiências no programa
orçamentário.

O administrador deve dar uma motivação positiva para as pessoas, através de uma
boa liderança. As implicações, em termos de comportamento, podem gerar tanto
oportunidades quanto problemas e é bom encarar os problemas em primeiro lugar e
não deixar para depois. Cada administrador, individualmente, possui suas
motivações e seus objetivos próprios e, de vez em quando, pode-se fazer uma
distinção entre os pontos de vista de cada pessoa e da empresa como um todo. Os
objetivos da empresa devem ser compreendidos e conciliáveis com os objetivos
individuais de cada um dos seus administradores.

2. PREPARAÇÃO DE ORÇAMENTOS

Esta atividade está diretamente ligada à administração da empresa. Cabe a ela tomar
todas as decisões para a elaboração, planejamento e preparação para o orçamento do
período seguinte. Período este que pode variar de empresa para empresa,
dependendo de sua política empresarial e do tipo de sua atividade, podendo esta, ser
uma empresa produtora industrial ou prestadora de serviços.

A Preparação de Orçamentos tem como objetivo, a análise e enquadramento dos

custos e resultados da empresa hoteleira, conforme objetivos previamente definidos.
Estas análises são feitas normalmente com base e projeções dos períodos anteriores,
para períodos futuros e, assim, as decisões para o próximo período podem ser
tomadas com mais segurança, por exemplo: decisões relativas à novos investimentos,
objetivos empresariais e outros.

Mas para que isso ocorra, é necessário que se prepare relatórios e programas de
desenvolvimento, em que a alta administração passe a controlar melhor os resultados
e desempenho departamental, gerencial e principalmente empresarial, com isso
adequando-se ao mercado que em atua. Para entender melhor o conceito de
planejamento e controle de orçamentos e resultados, temos que compreender o
conceito do sistema, que abrange todos os aspectos funcionais e operacionais de uma
empresa.

Assim todas as áreas devem estar interligadas, fornecendo as informações necessárias

para que os relatórios possam ser preparados com a maior veracidade possível,

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podendo-se com isso, elaborar os orçamentos de forma precisa e não aleatória. As

informações setoriais coletadas compõem o orçamento geral.

A supervisão do trabalho de preparação de orçamento deve ser feito por uma

comissão de orçamento, constituída de diversos membros do grupo da cúpula
administrativa. Essa comissão deverá fixar as diretrizes que o hotel deverá seguir,
coordenar os orçamentos preparados separadamente pelas vários setores e
solucionará as diferentes entre eles, submetendo o orçamento final ao presidente e a
diretoria para sua aprovação.

Cada departamento é responsável por fornecer todas suas informações e preparar

seus próprios relatórios, que devem ser enviados à contabilidade que, além dos dados
departamentais, tem os dados históricos do hotel. Já a área financeira do hotel, faz a
análise estes dados, que são utilizados para a avaliação do desempenho do hotel.

O orçamento deve ser bancado pela administração. A organização deve considerá-lo

um instrumento para melhor administrar o hotel e não como um mero dispositivo
contábil; subdividido em centros de responsabilidade, mostrando separadamente os
custos contábeis em cada setor de responsabilidade. Para que isso seja real, os
supervisores responsáveis devem participar do processo de fixação dos elementos do
orçamento, baseando-se em informes escritos, mas, principalmente, das reuniões em
que se discute o seu preparo e os resultados reais alcançados.

O Orçamento é um sistema global; são planos e políticas que expressam formalmente

o que se deseja em termos de resultados financeiros do hotel. Com eles a
administração tem o conhecimento das receitas e resultados do hotel, podendo assim
tomar as devidas decisões para que os objetivos sejam alcançados.

A estimativa mais difícil é fazer a projeção da receita das vendas, devendo-se proceder
de dois modos: fazendo uma previsão estatística e uma previsão interna, em que se
coleta opiniões dos diretores e vendedores – estes últimos entendo-se como os
responsáveis pelo atendimentos às agências de viagens e turismo, aos clientes
habituais, os maître dos restaurantes etc.

A contabilidade financeira envolve: previsões de vendas, orçamento de capital, fluxo

de caixa, custo padrão, estudos de tempos, planejamento de objetivos, recursos
humanos, controle de custos, entre outros. Mas para que tudo isso se justifique, o
controle e planejamento de resultados, deve trazer benefícios, melhorias e mudanças
para o Hotel.

O preparo de um orçamento tanto pode ser estudado como um processo contábil

tanto um processo de administração. Do ponto de vista contábil as cifras do
orçamento são estimativas do que acontecerá no futuro, ao contrário dos dados
históricos que representam o que aconteceu no passado. Já do ponto de vista
administrativo, o processo de orçamento está intimamente associado à operação da
empresa.

Há algumas regras básicas que devem ser observadas na preparação de um

orçamentos hoteleiro:

* A elaboração e preparação dos orçamentos podem ser anuais ou não, isso

dependendo muito do tipo do hotel e de suas características e necessidades, isto por
que o período de tempo coberto por um orçamento deveria relacionar-se com a
necessidade e a possibilidade de ação administrativa eficiente. Um intervalo útil de

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tempo para um orçamento é, via de regra, de um ano, dividido em meses, o período

básico para comparação dos resultados reais com o orçamento.

* Os valores planejados no orçamentos devem se equiparar, em definição, aos dados

contábeis que relatam o desempenho real.

* Numa comparação de desempenho real com o orçado, a atenção deverá se

concentrar nas exceções significativas, números que sejam significativamente
diferentes daqueles orçados.

* Os dados do orçamento devem representar metas razoavelmente atingíveis, não tão

elevadas que causam frustração significativas, nem tão baixas que estimulem a
complacência.

Existem dois critérios que podem ser usados, como base para a elaboração
orçamentária. Um deles é o critério com base Zero, isto significa que as experiências
dos anos anteriores não utilizadas como passo inicial para a preparação do
orçamento, mas mesmo assim são sempre exigidos como justificativa para os itens e
valores dos componentes do próximo orçamento. Este critério tem uma postura mais
crítica, mas flexível, que exige respostas para as das mudanças propostas e o porque
das decisões. Este tipo de orçamento deve ser utilizado tendo por base as reais
necessidades do hotel, não os resultados dos períodos anteriores, por esses terem
apresentado resultados não satisfatórios, por mudança das políticas empresariais, ou
outros motivos relevantes.

O outro critério tem como estudo a base incremental, que são estudos onde as
experiências dos anos anteriores são usadas como determinantes para as tomadas de
decisões, podendo-se alterar e ajustar as entradas e saídas dos recursos, custos e
metas, porém sempre com uma visão histórica do passado da empresa hoteleira. Este
processo, comparado ao anterior é um tanto conservador, não permitindo muitas
inovações de comportamento, mas talvez, seja um tanto mais seguro do que o
anterior.

A preparação do orçamento do hotel exige uma série de subdivisões, quase

considerados orçamentos em si mesmo. Assim, pode-se ter vários orçamentos
setoriais, por áreas e/ou funções: Orçamento de Vendas, Orçamento de Produção e
Serviço, Orçamento de Matéria-Prima, Orçamento de Mão-de-Obra Direta e Indireta,
Orçamento de custos Diretos e Indiretos, Orçamento de Despesas Comerciais e
Administrativas, Orçamento de Investimentos, Orçamento de Caixa, Orçamento do
Resultado e Balanço Projetado.

Para a preparação do Orçamento, deve-se fazer um cronograma, em que se especifica

as datas e a ordem em que os orçamentos setoriais devem ser concluídos e a época em
que cada um deverá ser ajustado com novos elementos. Em geral, a cronologia dos
passos do processo de orçamento é fixada por diretrizes que prevêem a coordenação
dos orçamentos separados, sua revisão geral e aprovação. A Controladoria pode, a
partir dai, revisar os diversos orçamentos (como por exemplo um plano de
investimentos), fazer uma analise estratégica e prever eventuais mudanças. A área
financeira deve acompanhar o andamento das atividades orçamentais e controlar o
cumprimento dos cronogramas.

As decisões para a elaboração orçamentária devem ser tomadas pelos diretores do

hotel, estabelecendo parâmetros, aprovando novos projetos e investimentos, fazendo
o corte de verbas e revisando os planos anuais das diversas áreas. Aprovado o projeto,

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que se transforme em uma meta da empresa, o departamento responsável pela sua

execução, geralmente a Controladoria do hotel, iniciará o processo orçamentário do
ano corrente.

O Orçamento é útil tanto como dispositivo de comunicação como, também, um

padrão a ser seguido – com o qual será comparado com o desempenho real das
atividades da empresa. Sendo assim o orçamento é peça utilizada tanto para
planejamento como para controle.

Alguém nos encontrou com os seguintes termos de pesquisa:

custos de um hotel
estrutura de custos de um hotel

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