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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Passo Fundo
2017
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Estudo de Caso:
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Ford Motors Company
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forma de interagir com seus fornecedores? Haviam visões diferentes sobre o assunto, um
lado argumentava que deveria redesenhar a cadeia de suprimentos da Ford nos moldes da
cadeia como a Dell, que defendia uma “integração virtual”, utilizando agressivamente
tecnologia para reduzir capital operacional e a exposição à obsolescência de estoques.
No outro lado havia um grupo mais cauteloso, que acreditava que haviam diferenças
entre a indústria automobilística e indústrias de computadores, onde se geraria complicações
e que esse redesenho da cadeia seria mais difícil, já que a rede de fornecedores da Ford
tinha muito mais níveis e empresas que a Dell.
O sistema de produção da Ford se baseou na iniciativa do Ford 2000 iniciado um
plano ambicioso de reestruturação que havia se iniciado em 1995. Um deles era o Sistema
de Produção Ford (FPS) que integrado visava tornar as operações da Ford mais enxutas,
aspirava nivelar e partir para um sistema puxado pela demanda, com produção
sincronizada, fluxo contínuo e estabilidade em todo o processo. Quando executava a
montagem em sequência dos pedidos era possível dizer exatamente onde e quando certos
componentes seriam necessários com antecedência, permitindo a redução dos estoques e
adequação à demanda ou previsão desta.
A rede de varejo Ford (FRN – Ford Retail Network) foi lançada em 1° de julho de 1998,
como primeiro empreendimento sob recém-formada FIECo (Ford Investment Enterprises
Company). Ela tinha dois objetivos principais que eram ser um campo de prova para
melhores práticas de distribuição no varejo e transmitir estas práticas à rede de revendedores
e, o outro, criar um canal alternativo de distribuição para competir com as novas redes de
revenda de capital aberto.
O número de estabelecimentos de atendimento iria aumentar para que estivessem mais
perto dos centros populares de consumidores.
A Ford acreditava que a FRN seria uma oportunidade para se aumentar os negócios
não só de veículos novos e usados, mas também de peças e serviços. A integração virtual
exigia mudanças em operações fundamentais; processos antes empurrados (mais longos
lentos e relativamente mal planejados) por puxados (onde a demanda orienta a produção
reduzindo estoques e tempo de produção).
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