UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

ESTEVÃO GUIOTO SIMÕES

LUCA BANDEIRA GOES
LUCAS DELAROILI NUNES
LUDMILLA CASOTTO DEMUNER
MARIA FABIANA CARLOS PEREIRA MOULAZ ARRUDA

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – EMPRESA MONTENG

VITÓRIA
2022
Sumário
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................3
1.1 CRITÉRIOS DE ESCOLHA DA ORGANIZAÇÃO.............................................3
2 A ORGANIZAÇÃO..........................................................................................................5
2.1 SITUAÇÃO-PROBLEMA LEVANTADA...........................................................8
2.2 FLUXO DE COMUNICAÇÃO............................................................................9
3 QUESTIONÁRIO...........................................................................................................11
3.1 ENTREVISTA COM ARTHUR COIMBRA.................................................................12
3.2 ENTREVISTA COM CARLOS DE ARRASCAETA................................................12
4 ANÁLISE DO PROBLEMA LEVANTADO................................................................13
5 PLANO DE AÇÃO........................................................................................................16
5.1 AUMENTO DO EFETIVO DE MOTORISTAS..........................................................16
5.2 CAPACITAÇÃO DO EFETIVO GERAL....................................................................17
5.3 COORDENAÇÃO DO SETOR....................................................................................17
5.4 OBJETIVOS A CURTO E MÉDIO PRAZO...............................................................18
5.5 ESTRUTURAÇÃO DO SETOR E EMPREGO DE RECURSOS............................20
5.6 ÍNDICE DE DESEMPENHO DO FORNECEDOR....................................................20
6 ANEXOS.........................................................................................................................21
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................23
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1 INTRODUÇÃO
Deve-se ressaltar primordialmente que após as aulas de comunicação
organizacional o docente solicitou a divisão da turma de alunos que cursam
administração na UFES em grupos de no máximo 5 pessoas a fim de elaborar
um diagnóstico organizacional. A organização deveria estar situada no Espírito
Santo e a mesma deveria apresentar algum embate quanto a sua comunicação
organizacional.

1.1 CRITÉRIOS DE ESCOLHA DA ORGANIZAÇÃO

Após as divisões dos grupos e a definição de qual seria o nosso, foi
criado um canal de comunicação via WhatsApp a fim de facilitar as decisões
tomadas em conjunto e centralizar as informações em um canal específico. Os
critérios atribuídos para a escolha da organização foi o fato de que todos os
indivíduos do grupo estavam inseridos em organizações distintas e que
possuíam falhas de comunicação em seu próprio ambiente organizacional.
Com isso, o grupo decidiu que todos os membros apontariam falhas ou pontos
de melhoria de comunicação em suas organizações e posteriormente iriam
realizar uma votação e definir qual dessas falhas seriam consideradas para a
elaboração do diagnostico organizacional.

Figura 1 – Grupo no WhatsApp

Fonte: Ludmilla Casotto, 2022

O quadro abaixo resume e referencia as sugestões dadas por cada

integrante do grupo, preservando os nomes das organizações.
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Quadro 1 – Sugestões
Integrante do grupo Referência Empresa sugerida Problema Identificado
Comunicação deficiente entre o setor
Estevão Guioto Sugestão I Empresa "X" financeiro e o setor de vendas,
prejudicando o controle financeiro.
Comunicação estratégica deficiente
em relação ao conhecimento dos
Maria Fabiana Sugestão II Empresa "Y"
funcionários acerca dos objetivos da
organização
Comuicação falha entre o cliente e o
Sugestão prestador de serviços, impactando na
Ludmilla Casotto Empresa "Z"
IV gestão das atividades e no controle
dos desvios dessas atividades.
Comunicação deficiente entre os
motoristas e os funcionários que
Luca Goes Sugestão V Monteng
demandam as viagens dentro da
unidade do cliente.
A Comunicação entre o funcionário
que necessita carregar os carros com
Lucas Nunes Sugestão III Empresa "Alfa"
os encarregados do transporte
poderia ser melhorada
Fonte: Luca Goes, 2022

Após as análises das sugestões apresentadas pelo grupo, os integrantes

votaram e, por unanimidade, decidiram optar por otimizar os processos de
comunicação na organização exposta na sugestão “V”. O nome da organização
foi substituído pelo nome fantasia “Monteng” a fim de preservar suas
informações, bem como preservar também o aluno que trabalha nela. Vale
pontuar que o integrante trabalha a aproximadamente dois anos na
organização, sempre no setor de planejamento do contrato específico que será
abordado neste trabalho.
As informações apontadas nesses processos de comunicação foram
obtidas através da observação de cada componente do grupo em seus devidos
ambientes organizacionais e outras informações foram obtidas através do site
da empresa.
A divisão do trabalho ocorreu na aula presencial do dia 19/05/2022, em
que os membros se reuniram presencialmente, leram a descrição do roteiro
para o diagnóstico de comunicação organizacional em grupo, sanaram suas
dúvidas com o docente e com os próprios membros que compõem o grupo,
além de segregaram as informações e separaram as mais relevantes.
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2 A ORGANIZAÇÃO
Desde sua fundação, em 1999, a Monteng é especializada em
engenharia, montagem e manutenção eletromecânica e usinagem de campo.
Possui capacidade produtiva para realizar negócios e atender a demandas de
obras de grande porte em todo o Brasil, possuindo um parque industrial de
mais de 7.500m² de área total. Vem executando atividades como a
recuperação estrutural de máquinas e equipamentos e na área civil, além de
realizar pintura industrial e adequações ambientais. Objetiva ser uma
companhia de referência em sua área de atuação, buscando vigor comercial e
visão inovadora. Nesse período, a empresa evoluiu de maneira constante e
hoje é reconhecida pela sua capacidade de realização.
A ausência de informações por meios eletrônicos, além da “camuflagem”
da organização impossibilitou a realização de ligações ou visitas para a
obtenção das informações referentes a história da empresa.

MISSÃO
Proporcionar aos nossos clientes serviços de montagem e manutenção
eletromecânica e engenharia com excelência, priorizando a saúde e a
segurança de nossos colaboradores e preservando o meio ambiente.

VISÃO
Ser referência nacional de empresa de montagem e manutenção
eletromecânica e engenharia, superando os padrões de segurança, qualidade
e preservação ao meio ambiente.

VALORES
Valorização do ser humano; Respeito à vida; Valorização dos
colaboradores com práticas de saúde e segurança do trabalho; Respeito ao
meio ambiente; Ousadia nas atividades empresariais; Comprometimento com
as pessoas e a sociedade; Melhoria contínua dos processos; Excelência e
qualidade na prestação dos serviços; Desenvolvimento sustentável.
A organização, de porte grande, conta com aproximadamente mil e
duzentos funcionários distribuídos em treze contratos de prestação de serviço
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com clientes e escopos distintos, atuando em diversos estados do país como o

Espírito Santo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e o Pará. Além disso, possui
faturamento mensal médio de R$ 18.000.000,00. Possui diversos clientes ao
redor do Brasil como as mineradoras Vale e Samarco, a siderúrgica Arcelor
Mittal e a transportadora Transpetro, todas empresas de porte grande.
Algumas empresas concorrentes, pelo menos no estado do Espírito
Santo, são as organizações que prestam serviços industriais como a Vitória
Industrial, uma empresa com mais de 30 anos de mercado e que, inclusive,
compartilha clientes com a Monteng como a Vale, Suzano, Arcelor Mittal, VLI,
entre outros. A Bratec BRT também realiza manutenção industrial e fabricação,
atuando desde 1978 e, embora também possua grande porte, ainda é menor
que a Monteng. Entre suas concorrentes, a empresa aqui estudada é a que
possui maior estrutura e atende de forma mais ampla as unidades industriais
do estado.
Possui como principal fornecedor a MID Metalmecânica LTDA (nome
fictício criado para preservar a organização), uma empresa do mesmo grupo da
Monteng e que é responsável pela fabricação de peças, componentes e
estruturas metálicas para serem utilizados nas atividades da primeira. A MID
também faz parte do contrato que será citado posteriormente, possuindo uma
verba mensal de aproximadamente R$ 350.000,00 a ser consumida com suas
fabricações. A relação dentre a Monteng e a MID é fundamental, uma vez que
as atividades da primeira dependem das entregas da segunda e quaisquer
desvios nas fabricações inviabilizam as atividades da Monteng, impactando
diretamente nas entregas ao cliente e, consequentemente, nos benefícios
econômicos da organização.
Trataremos neste trabalho somente de um dos contratos da
organização, já que esse contempla seu próprio efetivo (cento e nove
profissionais), possuindo também liderança própria (um engenheiro, dois
supervisores, dois técnicos de planejamento e seis encarregados). Esse
contrato atende ao cliente Vale S.A e iniciou em agosto de 2020, possuindo
prazo até agosto de 2022 para sua liquidação. Além disso, fatura
aproximadamente R$ 15.600.000,00 por ano, atendendo somente um cliente:
uma grande mineradora localizada no Espírito Santo. Vale pontuar que, além
de possuir uma sede matricial, a empresa Monteng (nome fictício criado)
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concentra suas atividades dentro dos limites da mineradora, ou seja, é tratada

como uma “empreiteira terceirizada”, ou uma “contratada”, termo mais utilizado.

Figura 2 – Organograma Monteng

Fonte: Luca Goes, 2022

O organograma acima refere-se à equipe do contrato analisado.

Enquanto o setor de planejamento (técnicos de planejamento e auxiliares de
planejamento) é responsável por planejar e acompanhar o andamento das
obras e intervenções (participando de reuniões com o cliente, indo à área
observar e emitindo o Relatório Diário de Obra, entre outras obrigações
acessórias), os encarregados fazem as gestões das equipes de campo,
atuando diretamente nas obras e intervenções e reportando o andamento ao
setor de planejamento. Os supervisores gerenciam as demandas conforme a
disponibilidade de encarregados, respondendo por eles perante ao engenheiro.
O técnico de medição elabora e gerencia as medições, ou seja, fatura
mensalmente os serviços prestados e apresenta ao cliente. Já os motoristas
ficam à disposição de todos os setores para a realização de viagens dentro e
fora da unidade do cliente. É possível perceber que os últimos respondem
hierarquicamente somente ao engenheiro, esse que realiza a gestão do
contrato e de todos os setores já citados anteriormente. Também respondem
ao cliente e à diretoria da organização, apresentando, para ambos e conforme
o contexto, os resultados do contrato.
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2.1 SITUAÇÃO-PROBLEMA LEVANTADA

O problema encontrado na organização referida foi percebido
inicialmente conforme a experiência vivida por um dos integrantes do grupo.
Após dois anos trabalhando em um só contrato da empresa Monteng, a
indisponibilidade de motoristas para a realizarem viagens dentro da unidade do
cliente vem se tornando um problema cada vez mais grave na organização. Há
disponível um carro de passeio, uma caminhonete e duas vans, além de serem
alocados dois motoristas no contrato para a realização das viagens. É
importante ressaltar que é necessária uma série de treinamentos e
capacitações para que um profissional conduza veículos automotores dentro da
unidade da mineradora.
Para entender melhor de qual forma a indisponibilidade de motoristas
ocorre, perguntamos de forma informal à Ana, Auxiliar Técnica de
Planejamento de vinte e dois anos, se o quadro de motoristas do contrato
atende plenamente nas necessidades encontradas por ela.

“De jeito nenhum! Eles atendem quem querem na hora que

querem. Se você não for um supervisor ou engenheiro, não importa
se pediu antes ou não, eles vão decidir o que acham que é prioridade
e te deixar ‘na mão’. Uma vez eu chegue atrasada em uma visita
técnica porque o motorista tinha que levar uma ferramenta para um
encarregado na área. Tive que pedir desculpas mesmo não sendo
minha culpa...” (Ana Antunes, 2022)

A resposta, como vista acima, reforça a ideia de que há problemas

processuais e de comunicação na organização, bem como o impacto desses
problemas para o atendimento ao cliente.

2.2 FLUXO DE COMUNICAÇÃO

A distribuição de trajetos dentro das unidades ocorre conforme o
surgimento de necessidades. Uma vez que as atividades, locais de trabalho e
demandas no geral são variáveis, não há como estabelecer um plano de
trabalho padrão aos motoristas. Portanto, conforme os profissionais demandam
os trajetos, realizam as comunicações em um grupo no aplicativo WhatsApp
voltado a comunicações gerais. Nele, além da solicitação de trajetos aos
motoristas, também são tratados assuntos desde o andamento das atividades
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(com fotos), bloqueios e interferências nas obras, solicitação de projetos, de

equipamentos, até solicitações de assinatura de espelho de ponto no RH e
previsão de férias.

Figura 3 – Print do Grupo – Demandas

Fonte: Luca Goes, 2022

Figura 4 – Print do Grupo – Atendimento / Almoço

Fonte: Luca Goes, 2022

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As capturas de tela acima evidenciam o modelo de comunicação

realizado entre os motoristas e as partes interessadas. Ocorre de forma
informal, com um texto não padronizado e realizado pelo smartphone pessoal
de todos os profissionais, já que o equipamento não é fornecido pela Monteng.
É importante pontuar que os prints foram censurados com nomes e locais para
preservar a identidade dos profissionais e as ações da organização.
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3 QUESTIONÁRIO
Uma vez que o problema na comunicação foi identificado por partes
(integrante do grupo e a funcionária Ana, citada anteriormente) que tomam os
serviços dos motoristas, é necessário compreender a visão desses em relação
ao fluxo de informações. Algumas perguntas foram feitas (pelo integrante do
grupo que é funcionário da organização) ao motorista Arthur Coimbra, de trinta
e dois anos de idade e a Carlos de Arrascaeta, de quarenta e cinco anos de
idade, ambos com dois anos de empresa. É importante ressaltar que foram
utilizados nomes fantasia para os motoristas a fim de evitar quaisquer
exposições.

3.1 ENTREVISTA COM ARTHUR COIMBRA

Integrante: Você acha bom, regular ou ruim o sistema de comunicação
via WhatsApp?
Arthur: Acho bom.

Integrante: Por que?

Arthur: É fácil ver porque nós estamos sempre em contato com o
celular. Antes era tudo feito por telefone e a gente não tinha registro de
nada, as vezes não lembrava o local e tinha que anotar, era muito ruim.

Integrante: O excesso de mensagens no grupo te atrapalha?

Arthur: Muito! As vezes eu tenho que ficar pesquisando o meu nome no
grupo pra ver se ninguém me chamou. Tem muita coisa lá que eu não
preciso ler, que é sobre a obra. Eu sou motorista, não sou RH nem
planejador.

Integrante: Você já passou batido por alguma solicitação?

Arthur: Algumas vezes. Como eu falei, como tem muita informação, as
vezes passa batido e eu não consigo atender.

Integrante: Você sabe qual a prioridade de atendimento?

Arthur: Eu sei que a prioridade é de quem chama primeiro, mas as
vezes os supervisores e encarregados botam pressão na gente para
atender primeiro e a gente não tem o que fazer, vai lá e atende(sic).
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3.2 ENTREVISTA COM CARLOS DE ARRASCAETA

Integrante: Você acha bom, regular ou ruim o sistema de comunicação
via WhatsApp?
Carlos: Acho muito ruim

Integrante: Por que?

Carlos: E fácil me perder das demandas devido ao grande fluxo de
informações dispostas ali

Integrante: O excesso de mensagens no grupo te atrapalha?

Carlos: Muito! Sou cobrado e ouço reclamações dos demais
funcionários por demandas não atendidas e isso acaba sendo muito
chato

Integrante: Você já passou batido por alguma solicitação?

Carlos: algumas vezes sim, é difícil não nós perdemos dentro da
confusão que é o WhatsApp de onde nos solicitam.

Integrante: Você sabe qual a prioridade de atendimento?

Carlos: Bom, tecnicamente a prioridade vai ser sempre de quem pedir
primeiro, mas já ocorreu de eu ter que deixar de até der a algum
funcionário porque meu superior me demandou algo de última hora
então nesse momento acaba que a “prioridade” passa a não ser de
quem pediu primeiro né.
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4 ANÁLISE DO PROBLEMA LEVANTADO

Na Monteng, conforme dito acima, são evidenciados em seu cotidiano
de atividades tanto aspectos positivos quanto negativos relacionados a área
operacional acerca da comunicação e deveres dos motoristas e suas
ramificações, passíveis a serem observados e analisados.
A empresa conta com visão, valores e missão bem definidos, claros e
transparentes seja para pessoas de dentro da organização quanto o ambiente
externo. De forma que caracteriza a empresa, conhecida nacionalmente sendo
um exemplo de montagem e manutenção eletromecânica e engenharia, como
ligada à pautas de meio ambiente, humanas (valorização do ser humano e
respeito a vida) e demonstra excelência nas questões mercadológicas e de
seus serviços prestados.
Com o organograma pode se observar que a Monteng possui uma
centralização do comando, de forma que o engenheiro fica com a autoridade
absoluta no contexto das atividades no Espirito Santo. Consequentemente, a
amplitude de controle dele se mostra alta em relação aos seus demais
subordinados, tal que pode acarretar a sobrecarrega-los, atrasar a tomada de
decisão e também desencoraja a autonomia dos funcionários, que não podem
propor novos métodos e ideias para soluções e melhorias que venham a
acontecer.
Além disso, são apresentados problemas acerca da questão dos
motoristas, sendo o principal problema operacional e de comunicação
apresentado pela empresa que não possui o suporte devido para tratar ou
mudar a situação em que se encontra uma das áreas mais vitais para o
funcionamento das atividades.
No meio de comunicação utilizada pelos funcionários, o aplicativo de
mensagens WhatsApp, existe um grupo de mensagens com a finalidade de
passar aos motoristas as solicitações de translocação. Porém, esse mesmo
grupo também é utilizado para tratar assuntos como o andamento de
atividades, solicitações de equipamentos e projetos e até solicitações
relacionadas ao RH.
 14

Tal fato se mostra prejudicial à empresa assim como visto na Figura 3,

na qual várias mensagens com cunho diferentes são mandadas a todo tempo
no mesmo grupo, provocando dificuldade aos motoristas e aos demais
integrantes da empresa para achar o assunto em que lhe cabe.
A forma de comunicação é eficiente no sentido de promover a rapidez e
objetividade nas solicitações pelo fato de todos estarem sempre em contato
uns com os outros. Porém, além do fato que a Monteng não proporcionar aos
seus funcionários aparelhos celulares para realização das atividades
relacionadas a cotidiano, obrigando-os a usar seus aparelhos pessoais,
podendo acarretar dispersão do foco no trabalho e descontentamento em ter
que levar assuntos profissionais para fora do ambiente da organização, a
empresa tem sua plataforma de comunicação como um meio dispersivo e
confuso, pelo excesso de mensagens e assuntos relacionados a tópicos
diferentes, causando também que solicitações passem despercebidas no
grupo. Isso pode ser confirmado pelas entrevistas realizadas aos motoristas,
que alegam que as mensagens algumas vezes são perdidas.
Com isso, os motoristas além de não terem um supervisor para impor a
quem devem dar prioridade e preferência no atendimento, ficam à mercê da
autoridade imposta sobre eles, na qual as pessoas na maior faixa de hierarquia
da organização, apesar de terem feito solicitação de serviço após um
subordinado, fazem com que sigam suas ordens do mesmo jeito. Dessa forma
podem ocorrer tanto situações descritas acima, quanto as expostas na Figura
4, em que, por não haver o cronograma e coordenação direta, ambos os
motoristas vão para o almoço em horários conflitantes, proporcionando a falta
de um serviço essencial para o funcionamento da empresa.
Tanto os problemas referentes a perda das mensagens de solicitação
aos motoristas quanto ao conflito de prioridades dizem respeito à comunicação
interna da organização, ou pelo menos, do contrato analisado. No que tange ao
problema das mensagens perdidas, há um evidente ruído na comunicação,
bem como a falta de garantia de que a informação de fato foi absorvida: Não
basta que a comunicação seja feita a partir da transmissão da informação, mas
é necessário também que se garanta que foi de fato absorvida e
compreendida. O problema de priorização, por outro lado, diz respeito à falta
de gestão na comunicação, já que não se tem a preocupação e muito menos a
 15

sensibilidade de se compreender quais as ações devem ser tomadas como

prioridade em detrimento a outras. Esse aspecto do trabalho não é nítido para
os motoristas, o que indica uma falha na liderança que não utiliza de seu papel
orientador e coordenador das atividades.
É possível perceber que todas as falhas processuais já citadas
anteriormente dizem respeito à falta de gestão da comunicação interna na
organização, ponto que impacta diretamente seus resultados, já que muitas
solicitações de trajetos e viagens ocorrem para atendimento às mais diversas
demandas do cliente, que pode ser sentir prejudicado por, por exemplo, não
receber rapidamente um documento ou atrasar uma visita técnica (como já
citado por Ana Antunes em seu depoimento).
Os problemas e falhas na comunicação e em sua gestão, se não
tratados, impactariam até mesmo na visão e credibilidade na organização, que
ainda é vista pelo mercado como uma executante de obras e intervenções de
grande porte.
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5 PLANO DE AÇÃO
Tendo em vista todos os aspectos levantados e analisados acerca dos
problemas quanto ao atendimento dos motoristas aos funcionários do contrato,
é necessário que se estabeleça um Plano de Ação para que sugestões sejam
apontadas com a finalidade de mitigar os danos e consequências das falhas do
processo.
Inicialmente, em um processo de brainstorm, foram levantadas algumas
soluções possíveis para a resolução do impasse como o aumento do efetivo de
motoristas, a extensão de capacitação para que outros funcionários também
possam fazer viagens com veículos, além do estabelecimento de uma
coordenação para o setor de Transportes. Eles serão melhor detalhados em
seguida.

5.1 AUMENTO DO EFETIVO DE MOTORISTAS

Uma das alternativas apresentadas ao problema detectado neste
trabalho foi o aumento do efetivo de profissionais na função de “Motorista”.
Essa seria uma proposta interessante, uma vez que aumentaria a capacidade
de atendimento do “setor”, melhorando assim os processos gerais do
planejamento da organização. No entanto, para que haja o aumento do efetivo
de qualquer função, é necessária a aprovação e anuência do cliente. Devido ao
número expressivo de horas extras que são executadas, além dos quatro
“TAC” (Termos Aditivos de Contrato para a adição de saldo e aumento do
efetivo já ocorridos) já acordados, o cliente entende que quaisquer aumentos
de medição (valor a ser pago no final de cada mês vigente) que não impacta
diretamente os processos em frente de serviço não devem ocorrer. Portanto,
ao entender que o aumento dos motoristas geraria uma melhora indireta no
processo e um custo direto para o contrato, essa alternativa foi descartada.

5.2 CAPACITAÇÃO DO EFETIVO GERAL

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Uma outra alternativa proposta foi a capacitação do efetivo geral (todos

os profissionais da organização, ou, pelo menos, a maioria) para que possam
utilizar os veículos e eles mesmos dirigirem. Essa possibilidade foi descartada
quando se entendeu que a necessidade de se realizar os treinamentos de RAC
2 (Requisitos de Atividades Críticas 2 – Veículos Automotores) para
atendimento às normas internas de segurança. O treinamento citado levaria
aproximadamente 8 horas para ser realizado, inferindo um impacto direto nas
atividades rotineiras do setor de planejamento. Além disso, e mais importante
de tudo, é a observação da Segurança do Trabalho além das Normas
Regulamentadoras (NR) ou dos RAC. É entendido pela Monteng que
profissionais que não tenham experiência comprovada com a função de
motorista, ao assumirem os transportes colocam não só a si próprios como
terceiros em risco. Essa preocupação com a Segurança do Trabalho é devida
ao histórico de acidentes com profissionais “fora da função”, além dos riscos do
próprio ambiente industrial com Grau de Risco 4.

5.3 COORDENAÇÃO DO SETOR

Por fim, a proposta que mais fez sentido com as rotinas da organização,
do cliente e as orientações de segurança foi a criação oficial do Setor de
Transportes. Hoje, de forma informal, é entendido que os dois motoristas
compõem esse setor, porém nunca houve formalização e tampouco o
estabelecimento de uma liderança para o setor. Foi pensada uma
reestruturação do organograma do contrato para a inclusão de um Técnico em
Logística (profissional que possua experiência na área industrial e com
transportes, não necessariamente os dois ao mesmo tempo) para ser o
responsável pelo setor. Esse profissional atuaria não somente como
responsável pela determinação de prioridades de trajetos aos motoristas, mas
controlaria e acompanharia todas as atividades relacionadas aos veículos
como a manutenção e inspeção periódicas, mobilização dos equipamentos de
forma física e também no sistema, além da própria gestão dos profissionais a
ele subordinados. O organograma abaixo indica a nova estrutura hierárquica da
organização, sendo o setor de transportes subordinado somente ao engenheiro
e preposto do contrato.
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Engenheiro

Técnico de Técnico de Técnico de Técnico em

Supervisor Supervisor
Planejamento Planejamento Medição Logística

Auxiliar de Auxiliar de
Encarregado Encarregado Motorista
Planejamento Planejamento

Encarregado Encarregado Motorista

Encarregado Encarregado

5.4 OBJETIVOS A CURTO E MÉDIO PRAZO

Com a proposta de implementação do novo Setor de Transportes, a
organização precisa estabelecer objetivos de curto e médio prazo para a
análise desse processo.
A curto prazo, espera-se diminuir o desgaste sofrido por todas as partes
do processo quanto à priorização e disponibilidade de trajetos e viagens.
Corrigindo esse problema e estabelecendo um profissional que não participa
diretamente do processo como coordenador das atividades dos motoristas é
possível que se tenha um ambiente de trabalho mais tranquilo e saudável para
os profissionais. Além disso, o impacto para o atendimento ao cliente é
enorme, uma vez que, quando surgir uma demanda que afete diretamente sua
relação com a Monteng, essa demanda deverá ser priorizada.
É perceptível a necessidade do estabelecimento de métricas e
procedimentos de priorização das atividades. Para isso, seria possível a
realização de reuniões e fóruns entre a engenharia, o planejamento e a área
 19

operacional. Não é objeto deste trabalho a análise das priorizações realizadas,

uma vez que esse fator depende diretamente das circunstâncias dinâmicas da
rotina industrial, seja afetada por intempéries, greves, Paradas de Usina
periódicas e de emergência. É razoável pensar que em um dois meses o Setor
de Transportes, coordenado pelo Técnico de Logística, pode ser estabelecido.
É um tempo suficiente para a seleção de profissionais (e por se tratar da
indústria, com alta rotatividade e networking, é sensato pensar que não
demoraria muito), sua mobilização, estruturação do setor e estabelecimento de
métricas e prioridades conforme citadas anteriormente.
Os objetivos à médio prazo podem ser estabelecidos conforme a saúde
do contrato, sua renovação e a melhoria da relação da Monteng com o cliente.
Conforme as atividades são realizadas diariamente, pode se perceber uma
maior ou menor abertura do cliente à diálogos, necessidades e até mesmo sua
reação com discordâncias e recusas por parte da contratada. Somente com o
andamento da rotina de trabalho é possível ter noção da confiança entre as
partes. Isso é um fator importante, uma vez que com o atendimento de
qualidade ao cliente, não somente a entrega das demandas de área (entende-
se como as atividades fim, operacionais geralmente de manutenção), é
fundamental para o andamento e desenvolvimento das atividades de interesse
econômico da Monteng.
Devido à natureza do contrato de curto prazo, pode parecer difícil o
estabelecimento de objetivos de longo prazo. No entanto, é preciso que se note
que os impactos positivos e negativos nesse contrato refletem na reputação e
na credibilidade da organização perante o cliente, dificultando ou facilitando o
firmamento de novos aditivos e contratos.

5.5 ESTRUTURAÇÃO DO SETOR E EMPREGO DE RECURSOS

O processo de estruturação do Setor de Transportes é fundamental para
a conquista dos objetivos deste plano de ação. A contratação e mobilização do
profissional responsável deve ser de comum acordo com os demais
engenheiros e prepostos dos demais contratos. Uma proposta ao cliente seria
a mobilização desse coordenador em um contrato de 540 pessoas (Contrato
fixo do Porto), que por se tratar de um contrato maior, também sofre alguns
 20

problemas de logística. O profissional atuaria como Coordenador de

Transportes exclusivamente para o contrato aqui tratado (com dois motoristas),
porém também daria apoio em processos de logística, inspeção de segurança
e acompanhamento de planos de manutenção periódica dos veículos
automotores da organização. Assim, o custo seria menor percebido pelo cliente
e a organização teria somente os custos indiretos com ele, visto que até
mesmo os EPI ‘s do profissional são considerados na composição de
preços de suas horas. No entanto, o custo de manter um profissional de férias,
por exemplo, é de total responsabilidade da contratada, que por sua vez não
recebe as horas não trabalhadas pelo profissional.

5.6 ÍNDICE DE DESEMPENHO DO FORNECEDOR

É sabido que, para que se conquiste novos contratos com a mineradora
Vale, é necessário, além de prestar um serviço de qualidade, possuir uma nota
alta no Índice de Desempenho do Fornecedor, mecanismo pelo qual a
contratante analisa uma série de critérios como os seguintes:
 Técnica
 Legal e trabalhista
 Meio Ambiente e Saúde e Segurança

Esse índice costuma ser fator determinante na concorrência e se baixo,

a organização possui muitas dificuldades de conquistar novos contratos com o
cliente. Quando se fala na parte técnica, também se observa a assiduidade da
contratada em reuniões, inspeções e visitas técnicas, processos esses
impactados diretamente pelo problema de trajetos.
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6 ANEXOS
Anexo 1 – Sugestão I

Fonte: Ludmilla Casotto, 2022

Anexo 2 – Sugestão II

Fonte: Ludmilla Casotto, 2022

Anexo 3 – Sugestão III

Fonte: Ludmilla Casotto, 2022

Anexo 4 – Sugestão IV

Fonte: Ludmilla Casotto, 2022

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Anexo 5 – Sugestão V

Fonte: Ludmilla Casotto, 2022

Anexo 6 – Sugestão V

Fonte: Ludmilla Casotto, 2022

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7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
https://www.plamont.com.br/quem-somos/#:~:text=Desde%20quando%20foi%20fundada
%2C%20em,mostra%20pleno%20dinamismo%20e%20sustentabilidade

https://vitoriaindustrial.com.br/institucional/

https://www.bratecbrt.com.br/empresa.php

https://br.linkedin.com/company/rid-metalmecanica?original_referer=https%3A%2F
%2Fwww.google.com%2F

http://www.vale.com/brasil/PT/suppliers/performance-index/Paginas/default.aspx