Abril/Maio/Junho 1996

ACELERANDO A INOVAÇÃO PELO

DESENVOLVIMENTO SIMULTÂNEO
Uma análise superficial do processo de desenvolvimento de
produtos da Toyota sugere uma grande ineficiência nessa área.
Contudo, boa parte da liderança global da Toyota deve-se
justamente à sua competência em criar carros melhores,
de forma mais rápida e mais barata que seus competidores.
Os engenheiros da Toyota retardam suas decisões e dão aos
fornecedores informações apenas parciais, enquanto exploram
diferentes protótipos. Essa forma de abordar o desenvolvimento
de produtos é resultado de um modelo mental único,
desenvolvido pela própria empresa. Partindo da “engenharia
simultânea baseada em conjuntos”, os projetistas da Toyota
trabalham sobre projetos alternativos e reduzem gradualmente
as alternativas até chegarem a uma solução final. Esse sistema
tornou a Toyota a montadora mais rápida e eficaz do mundo
no desenvolvimento de novos carros.
ENGENHARIA SIMULTÂNEA BASEADA EM CONJUNTOS
Retardando Decisões
para Acelerar a Criação
principal fonte de vantagem
competitiva do Japão na indús-
tria automobilística global nos
últimos dez anos tem sido sua
habilidade de lançar rapidamen-
te novos modelos de alta quali-
dade. Sua capacidade de projetar simultane-
amente um produto e seu sistema de produ-
ção (conhecida como engenharia simultânea
– concurrent engineering) é a fonte mais visí-
vel dessa vantagem. A Toyota, a mais bem
sucedida montadora japonesa, é uma das pi-
oneiras dessa técnica.
Para se manterem competitivas, as em-
presas americanas também implantaram a en-
genharia simultânea por meio de reestrutu-
rações organizacionais. Elas criaram proces-
sos altamente estruturados para o desenvol-
vimento de projetos, desempenhados por equi-
pes multifuncionais de engenheiros, na mai-
oria das vezes fisicamente centralizadas, com
intensa comunicação entre seus integrantes
e incluindo engenheiros dos fornecedores.
Diversas empresas americanas (notadamente
a Chrysler e a Ford) reduziram seu ciclo de
desenvolvimento de produtos devido a essas
mudanças organizacionais.
Todavia, pesquisas recentes revelaram que
a Toyota usa um processo de desenvolvimento
relativamente desestruturado, no qual as
equipes multidisciplinares não têm dedica-
ção exclusiva nem são fisicamente centrali-
zadas, e se comunicam menos com seus for-
necedores do que as montadoras americanas
(embora seus fornecedores atribuam marcas
mais altas por sua capacidade de comunica-
ção do que as conferidas pelos fornecedores
americanos aos seus clientes). Além disso,
enquanto na maioria dos casos a engenharia
simultânea busca definir rapidamente as es-
pecificações, os engenheiros e executivos da
Toyota costumam retardar as decisões e en-
tregar as especificações definitivas a seus for-
necedores apenas nos estágios mais adian-
tados do processo. E enquanto a engenharia
simultânea convencional reduz o número de
protótipos, os fornecedores da Toyota pare-
cem multiplicá-los, chegando, em alguns ca-
sos, a um nível aparentemente absurdo.
O SEGUNDO PARADOXO DA TOYOTA
O primeiro paradoxo da Toyota é o seu siste-
ma produtivo, que inclui: entregas just-in-time,
decomposição da produção em lotes muito
abaixo do lote mínimo, verificação pelo pró-
prio operador (em vez de um inspetor) dos
resultados do trabalho do operador que o an-
tecede, permissão para que qualquer opera-
dor pare a linha de montagem, paradas auto-
máticas de linha, acréscimo de muitas tare-
fas a um mesmo posto de trabalho e o estí-
mulo aos operadores para que reinventem
suas funções (em vez de engenheiros indus-
triais interromperem os trabalhos e determi-
narem os procedimentos). Poucos poderiam
imaginar que esses métodos iriam levar a um
nível de eficiência muito acima da média já
alta das empresas japonesas.
A utilização da chamada engenharia si-
multânea baseada em conjuntos é o se-
gundo paradoxo da Toyota. As inovações da
Toyota em desenvolvimento de produtos
podem ser quase tão importantes quanto seu
sistema produtivo. E igualmente confusas à
primeira vista. O segundo paradoxo – retar-
dar decisões, comunicar de forma ambígua
e fazer um grande número de protótipos –
capacita a Toyota a projetar carros melhores,
mais depressa e mais barato. Certos aspec-
tos do processo de desenvolvimento da Toyota
podem parecer conservadores ou ineficien-
tes. São, no entanto, totalmente coerentes
quando vistos como um paradigma diferen-
te de desenvolvimento. Embora o conceito
formal de engenharia simultânea baseada em
conjuntos não tenha sido criado pela Toyota,
nela é que se encontra a aplicação mais coe-
rente e ampla do conceito.
A engenharia simultânea baseada em con-
juntos contrapõe-se à engenharia simultâ-
nea ponto-a-ponto, mais comum entre as
empresas em todo o mundo. Para entender
ENGENHARIA SIMULTÂNEA BASEADA EM CONJUNTOS
a diferença entre essas duas abordagens, é
útil pensar num problema de design simples,
como, por exemplo, marcar uma reunião. O
organizador da reunião escolhe a data e a hora
que lhe são mais convenientes e começa a
convidar os participantes. O primeiro pode
não estar disponível e ambos escolhem, jun-
tos, uma nova data. O terceiro participante,
entretanto, pode não ter disponibilidade na
nova data e sugere uma alternativa, forçan-
do uma verificação com o primeiro e, talvez,
outra mudança. Em grupos muito ocupados,
convergir para uma data que satisfaça a to-
dos pode exigir comunicações prolongadas
– uma desvantagem do processo ponto-a-ponto
quando nenhum indivíduo detem todo o co-
nhecimento necessário.
Existem duas estratégias para abreviar o
processo mantendo o modelo ponto-a-ponto.
Na primeira, o grupo pode se reunir para de-
cidir quando será a reunião. Isso acelera a
comunicação às custas do tempo de alguns
dos participantes. A estratégia correspondente
no desenvolvimento de automóveis é alocar
engenheiros a uma equipe fisicamente cen-
tralizada, com dedicação integral e exigir que
se reúnam com maior freqüência, aumentando
a comunicação entre eles. Na segunda estra-
tégia, o(s) participante(s) com maior poder
estabelece(m) uma data e força(m) os demais
a aderirem, o que geralmente leva a soluções
mais rápidas, porém sub-ótimas. Seguindo
essa abordagem, as equipes de desenvolvi-
mento de veículos geralmente procuram de-
finir especificações logo nos primeiros está-
gios do processo.
Na abordagem baseada em conjuntos, a
marcação de uma reunião requer que todos
os participantes apresentem as datas em que
estarão disponíveis, indicando suas preferên-
cias. A data mais conveniente pode ser rapi-
damente encontrada pelo cruzamento das dis-
ponibilidades de todos. Esse é um processo
que é até automatizado hoje em dia.
Diferentemente de reuniões, projetos au-
tomobilísticos são difíceis de representar e
levam tempo para desenvolver e testar. As-
sim, a abordagem baseada em conjuntos
muitas vezes conduz a aparentes ineficiênci-
as. Contudo, a Toyota se distingue de seus
competidores japoneses e americanos justa-
mente pelo nível em que utiliza a abordagem
baseada em conjuntos. E ela é, reconhecida-
mente, a mais rápida e eficiente no desenvol-
vimento de automóveis.
A Toyota iniciou seu movimento rumo à
engenharia simultânea nos anos 60; a Maz-
da no final dos anos 70 e a Nissan não antes
de meados dos anos 80. O processo da Toyota
continua sendo muito mais simultâneo que
os demais. Por exemplo, ela começa a proje-
tar e construir os moldes para estamparia da
carroceria antes que todos os desenhos es-
tejam concluídos, algo que nem a Nissan nem
a Mazda fazem. Não surpreende que a Toyo-
ta seja diferente. Historicamente, a Nissan
imitou as práticas americanas, enquanto a
Toyota, isolada geográfica e culturalmente até
mesmo no Japão, buscou desenvolver práti-
cas próprias.
O processo de desenvolvimento da Toyota
atinge resultados excepcionais. Nele a “apro-
vação do conceito”, que para muitas empre-
sas é o início do programa de um novo veícu-
lo, acontece 27 meses antes do começo da
produção. É um prazo um pouco menor que
o da Nissan, que leva 29 meses, e muito me-
nor que o da maioria das montadoras ameri-
canas (a equipe da Chrysler que projetou a
linha LH precisou de 37 meses). Uma equi-
pe da Toyota tem, no pico, em média apenas
500 pessoas, em contraste com as aproxi-
madamente 750 no pico da LH. O processo
de desenvolvimento da Toyota usa 50% a me-
nos em termos de funcionários/ano que ou-
tras montadoras. Essa eficiência ajuda a Toyota
a produzir cerca de 45 diferentes modelos.
Mas, ao observar o processo da Toyota,
nos deparamos com aparentes ineficiências.
O objetivo desta edição de Qualidade &
Produtividade é buscar lições de manage-
ment nesse aparente paradoxo.
 UM NOVO PARADIGMA EM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Desvendando o
Aparente Paradoxo
O modelo de paradoxo central do processo de
desenvolvimento de desenvolvimento da Toyota é que,
produtos da Toyota é a despeito de sua óbvia eficácia,
único e reflete um muitas de suas etapas parecem
novo paradigma para a extraordinariamente ineficientes.
área. Talvez por isso é Em comparação com seus com-
que a empresa parece petidores, a Toyota e seus fornecedores :
atingir resultados • exploram uma ampla gama de conceitos
inatingíveis dentro dos possíveis em modelos de argila de escala
modelos 1/4 ou 1/5, gastando muito mais recursos.
convencionais. O gerente de estilo da Toyota comentou
Partindo das que eles preferem muitos torpedos em vez
prescrições da de uma bala de um único franco-atirador;
engenharia simultânea • retardam a definição dos pontos principais
baseada em conjuntos, do veículo (dimensões-chave que determi-
os executivos da nam sua forma), aumentando as incerte-
Toyota “pensaram zas da equipe de projeto e diminuindo o
com a própria cabeça” prazo para os projetistas dos moldes de
e criaram um modelo estamparia quando a forma final do veícu-
compatível com seus lo é integralmente definida. De acordo com
recursos, sua história o gerente geral de engenharia do produto,
e sua cultura “a função do gerente é impedir as pessoas
organizacional. Essa é de tomarem decisões muito rápidas”;
a base do seu sucesso. • retardam a liberação das especificações fi-
nais aos fornecedores até um estágio rela-
tivamente avançado do projeto. Essa deci-
são consciente está segmentada pela capa-
cidade do fornecedor. A Toyota considera
certos fornecedores menos capacitados tec-
nicamente e a estes entrega as especifica-
ções básicas mais cedo. Mas os executi-
vos da Toyota relatam que providenciam
especificações aproximadas, ou objetivos,
aos seus fornecedores mais competentes.
Objetivos aproximados dão ao fornecedor
espaço para a exploração de alternativas e
são deliberadamente estabelecidos para de-
safiar sua excelência;
• desenvolvem protótipos de uma quantida-
de extraordinária de diferentes projetos para
os subconjuntos.
Essas evidências podem sugerir um pro-
cesso longo e dispendioso, um gerenciamento
que tem dificuldades para tomar decisões e
um radicalismo que parece absolutamente
inconsistente com a velocidade, a economia
e a eficácia do processo de desenvolvimento
da Toyota. Engenheiros de uma de suas con-
correntes japonesas, também em posição de
liderança, reagiram a tais evidências com uma
polida incredulidade. Pareceu-lhes que seu
próprio processo era mais eficiente. Não po-
deriam imaginar que uma das mais podero-
sas montadoras do mundo dispendesse tan-
to tempo e esforço.
EXPLICANDO O PARADOXO
Pela perspectiva da produção em massa, o
processo de produção enxuta (lean manufac-
turing) parece altamente ineficiente. Da mes-
ma forma, o processo do projeto na Toyota
parece ineficiente quando analisado a partir
do modelo convencional de desenvolvimen-
to. Mas a Toyota não está seguindo esse pa-
radigma e suas práticas fazem todo sentido
dentro do seu próprio paradigma.
O MODELO CONVENCIONAL
O modelo convencional de desenvolvimento
de produtos é descrito em livros-texto de en-
genharia que têm sido as “bíblias” de enge-
nheiros de projetos em todo o mundo nas úl-
timas décadas. Esse modelo prescreve um
processo que se repete em uma seqüência
de etapas, nas quais um projetista em primeiro
lugar entende um problema e sintetiza uma
solução (veja Figura 1). O projetista então ana-
lisa e avalia a solução. Baseado na análise,
tenta uma nova solução (e, talvez, modifique
a definição do problema). Isso é freqüente-
mente descrito como o processo de escala-
da da montanha: cada solução subseqüente
é um passo a mais na direção do melhor pro-
jeto possível, lá no topo. Como o processo
avança de um ponto para outro na esfera dos
projetos possíveis, referimo-nos a ele como
projeto ponto-a-ponto. A Figura 2 ilustra essa
evolução.
Essa visão da engenharia de projeto é
predominante na cultura da engenharia, em
parte porque a maioria dos engenheiros au-
tomobilísticos foi treinada para utilizar essa
UM NOVO PARADIGMA EM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
metodologia. Engenheiros, autores e pesqui-
sadores americanos freqüentemente preco-
nizam “a elevação da velocidade do proces-
so iterativo” por meio do aumento da comu-
nicação entre os integrantes da equipe con-
seguido pela alocação física centralizada e pela
dedicação integral, algumas vezes, com su-
porte de computadores ou com o fornecimento
de ferramentas analíticas mais poderosas. Eles
enfatizam “a redução do número de iterações”
por alguns caminhos básicos: “excluir alguns
protótipos do ciclo do projeto”, “fazer certo
da primeira vez” e “definir logo as especifica-
ções”. Quando vêem a Figura 1, os engenhei-
ros americanos respondem imediatamente “é
assim que fazemos”, muitas vezes mencio-
nando melhorias que mantêm o modelo bá-
sico intacto, algumas vezes vagamente infe-
rindo que deve haver uma forma melhor.
Por que a Toyota passa por tantas itera-
ções, gerando diferentes projetos? Por que
ela leva tanto tempo para sintetizar a primei-
Figura 1: O Modelo Convencional do Processo de Design
Reconhe-
Definição
cimento Síntese
do
da
problema
necessidade
Fonte: J.E. Shigley e C.R. Mischke, Mechanical Engineering Design, 5ª edição (New York: McGraw-Hill, 1989)
ra solução, fornecendo o ponto de partida para
as modificações?
O MODELO TOYOTA
O processo de desenvolvimento da Toyota
parece caro, demorado e ineficiente para
quem o vê de fora (incluindo outras organi-
zações japonesas), especialmente quando
considerado como uma versão piorada de
sua própria evolução ponto-a-ponto. A Toyota
não realiza uma evolução ponto-a-ponto mas,
sim, uma versão da engenharia simultânea
baseada em conjuntos (veja a Figura 3).
1. A equipe define um conjunto de soluções
a nível macro, em vez de uma solução
única.
2. A equipe define conjuntos de soluções
possíveis para os vários subconjuntos.
3. A equipe explora esses possíveis subcon-
juntos em paralelo, usando análises, regras
de projeto e experimentações para carac-
terizar um conjunto de soluções possíveis.
Iteração
Análise e Apresen-
Avaliação
otimização tação
UM NOVO PARADIGMA EM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
4. A equipe usa a análise para ir gradual-
mente reduzindo os conjuntos de soluções,
convergindo lentamente para a solução fi-
nal. Em particular, usa a análise do con-
junto de possibilidades para os subconjun-
tos para definir as especificações apropri-
adas para os mesmos.
5. Uma vez definida a solução final para qual-
quer parte do projeto, essa parte não é mais
alterada, a menos que seja absolutamen-
te necessário. Em particular, a solução fi-
nal não é alterada em função de melho-
rias, ou seja, para alcançar o topo da mon-
tanha.
Existem vários aspectos da engenharia
simultânea baseada em conjuntos que são
evidentes nas abordagens da Toyota e seus
fornecedores. Primeiro, há algum tempo os
especialistas da área de projetos advogam a
necessidade do exame de diversos concei-
Figura 2: O Processo de Engenharia Simultânea Ponto-a-Ponto
Espaço de Projeto
Marketing
Plano de
Manutenção
Engenharia
Industrial
tos de produto, tendo desenvolvido méto-
dos sofisticados para o estreitamento gradual
do “funil de desenvolvimento”. O “método
de retardamento do compromisso” está bas-
tante enraizado em várias empresas, mas a
Toyota difere das demais montadoras em
termos do número de conceitos que explo-
ra e da profundidade com que ela os explora.
Segundo, a abordagem de “design robus-
to”, incluindo as técnicas de Taguchi, con-
sidera um conjunto de possíveis condições
ambientais. Muitas empresas utilizam essas
metodologias , mas a Toyota e seus forne-
cedores elevam essa abordagem a um novo
patamar ao projetarem simultaneamente um
conjunto de produtos para cobrir um con-
junto de prováveis clientes numa mesma li-
nha de montagem.
Terceiro, o uso deliberado da flexibilidade
nas especificações concede liberdade e con-
Estilo
Projeto do
Sistema
Projeto dos
Componentes
UM NOVO PARADIGMA EM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
centra os esforços na exploração de espaços
dentro do contexto do projeto, de tal forma
que os mesmos possam ser racionalmente
reduzidos.
Quarto, a Toyota usa intensivamente “ma-
nuais de lições aprendidas”, não apenas para
registrar as lições, mas para definir para os
engenheiros de produtos o espaço de pro-
jetos manufaturáveis. A Toyota utiliza-os com
extraordinária eficácia.
Quinto, os rigorosos esforços da Toyota
para evitar mudanças que expandam, em vez
de reduzir, o espaço dos projetos possíveis,
asseguram que as comunicações e as deci-
sões permaneçam válidas durante toda a
duração do projeto.
Embora nenhum desses conceitos seja
novo, essa filosofia de apoiar a engenharia
simultânea em conjuntos vai muito além da
soma das partes. Essa filosofia explica as prá-
Figura 3: O Processo de Engenharia Simultânea Usado pela Toyota
Conceito de Marketing
Estilo
Projeto do Produto
Componente 1
Componente 2
Projeto do
Sistema Produtivo
Fase de Redução dos Conjuntos
ticas heterodoxas da Toyota. Ao comunicar
todo um conjunto de possibilidades simul-
taneamente e evitar as oportunidades de sair
fora do contexto, a Toyota é capaz de redu-
zir a freqüência das comunicações, de eli-
minar a necessidade de dedicação exclusi-
va e de diminuir as comunicações com os
fornecedores, alcançando uma estrutura de
processo mais simples. A grande quantida-
de de protótipos e alternativas não é conse-
qüência de rápidas alterações no conceito
do projeto, mas de um esforço investigativo
simultâneo por meio dos amplos espaços
existentes no contexto do projeto. A “ambi-
güidade” nas especificações da Toyota aos
fornecedores é, na realidade, de grande pre-
cisão. Ela só fornece o nível de restrição no
qual confia, evitando modificações futuras.
Essa filosofia representa um novo modelo
mental, que explica o sucesso da Toyota.
Esta edição foi baseada,
com permissão do editor, no
artigo “The Second Toyota
Paradox: How Delaying Decisions
Can Make Better Cars Faster” de
Allen Ward, Jeffrey Liker, John
Cristiano e Durward Sobek II,
originalmente publicado em
Sloan Management Review
(Spring, 1995).
Copyright © 1995 Sloan
Fase de Resolução de Problemas
Management Review Association.