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15 RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO

A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surge nos
Estados Unidos como consequência das conclusões da EXPERIÊNCIA DE
HAWTHORNE, desenvolvida por Elton Mayo. Foi um movimento de REAÇÃO e
OPOSIÇÃO à Teoria Clássica da Administração.

Tem suas origens nos seguintes fatos:

• NECESSIDADE DE HUMANIZAR E DEMOCRATIZAR A ADMINISTRAÇÃO;
◦ Libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica;
◦ Adequando a novos padrões de vida do povo americano;
◦ Movimento tipicamente americano e voltado a democratização dos conceitos
administrativos;
• O DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS;
◦ Assim como a psicologia e sua crescente influência intelectual e suas primeiras
aplicações à organização industrial;
◦ As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da
Teoria Clássica;
• AS IDEIAS DA FILOSOFIA PRAGMÁTICA DE JOHN DEWEY E DA PSICOLOGIA
DINÂMICA DE KURT LEWIN;
◦ Fundamentais para o humanismo na Administração;
• AS CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE;

A Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o
repertório administrativo.
Essa revolução ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerra Mundial.

Surge uma nova CONCEPÇÃO sobre a natureza do homem: O HOMEM SOCIAL que se
baseia nos seguintes aspectos:
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotadas de sentimentos,
desejos e temores:
• O comportamento no trabalho é CONSEQUÊNCIA de muitos FATORES
MOTIVACIONAIS;
2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas
satisfações por meio dos grupos sociais com que interagem:
• Dificuldades em se relacionar e em participar elevam ROTATIVIDADE
(TURNOVER) de pessoal;
• Abaixamento do moral, fadiga psicológica e redução dos níveis de
desempenho;
3. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e
liderança;
• Supervisor EFICAZ é aquele capaz de INFLUENCIAR seus subordinados;
• Obtendo lealdade, padrões elevados de desempenho e altos compromissos
com os objetivos da empresa;
4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros:
• Os níveis de produção são CONTROLADOS informalmente pelas normas dos
grupos;

Elaborado por: CIRILLO MOREIRA – Concurso Assistente em Administração UFF

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• Esse CONTROLE SOCIAL adota:

◦ Sanções POSITIVAS:
▪ Estímulos, aceitação social, etc.
◦ Sanções NEGATIVAS:
▪ Gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas, etc.

MOTIVAÇÃO

Para compreender a MOTIVAÇÃO HUMANA o primeiro passo é o conhecimento do que a

provoca e a dinamiza.
• Existe dentro das pessoas;
• Se dinamiza com as necessidades humanas;
◦ Desejos;
◦ Aspirações;
◦ Objetivos Individuais;
◦ Motivos;
• As necessidades humanas também são chamadas de MOTIVOS:
◦ Forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa;
◦ Constituem as FONTES INTERNAS de MOTIVAÇÃO;
◦ Condicionam assim o seu comportamento;
▪ Fatores que formam a PERSONALIDADE;
▪ Através de traços biológicos e psicológicos e características adquiridas pela
experiência pessoal e aprendizagem de cada pessoa;

TEORIA DAS NECESSIDADES:

• Partem do princípio de que os motivos do comportamento residem dentro do
próprio indivíduo;
• A MOTIVAÇÃO para AGIR e se COMPORTAR deriva de suas próprias forças;
• Algumas necessidades são conscientes e outras não;

A TEORIA DE MOTIVAÇÃO DE MASLOW é a mais conhecida do mundo. MASLOW

afirma que as pessoas têm uma hierarquia INTERNA de necessidades e apresenta essas
necessidades em forma de pirâmide. Para MASLOW é O DESEJO QUE MOTIVA as
pessoas a alcançarem ou manterem as condições que satisfazem esses desejos.

Essa teoria é BASEADA EM 3 (TRÊS) PRESSUPOSTOS:

• PRINCÍPIO DA DOMINÂNCIA:
◦ As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento humano;
• PRINCÍPIO DA HIERARQUIA:
◦ As necessidades podem ser agrupadas de acordo com uma hierarquia;
• PRINCÍPIO DA EMERGÊNCIA:
◦ Somente após satisfeitas as necessidades dos níveis hierárquicos inferiores é
que surge um novo nível de necessidades que motivam e influenciam o
comportamento das pessoas.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW:

• NECESSIDADES FISIOLÓGICAS:
◦ Nível mais baixo de todas as necessidades humanas;

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▪ Alimentação;
▪ Sono e Repouso;
▪ Abrigo;
▪ Desejo Sexual;
◦ Também são denominadas de BIOLÓGICAS ou BÁSICAS;
◦ Exigem satisfação cíclica e incessante para garantir a sobrevivência do
indivíduo;
• NECESSIDADES DE SEGURANÇA:
◦ Constituem o segundo nível das necessidades humanas;
◦ Levam a pessoa a se proteger de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou
abstrato;
• NECESSIDADES SOCIAIS:
◦ São as relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas;
◦ Necessidades de associação, participação e de aceitação de colegas, por
exemplo;
• NECESSIDADES DE ESTIMA:
◦ Relacionadas com a maneira como a pessoa se VÊ e se AVALIA;
◦ AUTOAVALIAÇÃO E AUTOESTIMA;
◦ Conduz a sentimentos de autoconfiança, valor, prestígio, poder, capacidade e
utilidade;
• NECESSIDADES DE AUTORREALIZAÇÃO:
◦ São as necessidades humanas mais elevadas;
◦ Levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e a se desenvolver
continuamente ao longo da vida;

As NECESSIDADES PRIMÁRIAS compreendem o 1° e o 2° níveis;

As NECESSIDADES SECUNDÁRIAS compreendem o 3°, 4° e 5° níveis;

O CICLO MOTIVACIONAL:
• A motivação funciona de maneira CÍCLICA;
• O ciclo motivacional é composto de fases que se ALTERNAM e se REPETEM;

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• O organismo humano tende a um equilíbrio dinâmico:

◦ Se rompe quando surge uma necessidade, causando TENSÃO;
◦ Perdura enquanto essa necessidade não for satisfeita;
◦ Essa TENSÃO ou ESTRESSE gera ansiedade e sofrimento, provocando um
consumo mais elevado de energia física e mental;

• SATISFAÇÃO DA NECESSIDADE:
◦ Descarga de tensão e retorno ao estado anterior de EQUILÍBRIO DINÂMICO;
◦ Comportamento foi EFICAZ no alcance de seu objetivo:
▪ Exemplo: Indivíduo que sonha com uma promoção e a consegue depois de
um certo tempo;

• FRUSTRAÇÃO DA NECESSIDADE:
◦ Quando alguma barreira impede a SATISFAÇÃO DA NECESSIDADE;
◦ Ciclo motivacional se mantém bloqueado, provocando estado de frustração;
▪ Exemplo: Indivíduo que almeja uma promoção e não a consegue até o final
de sua vida profissional;

• COMPENSAÇÃO DA NECESSIDADE:
◦ Quando a necessidade não é SATISFEITA, mas é COMPENSADA por um meio
INDIRETO ou ALTERNATIVO;

OUTRAS TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO HUMANA:

• As teorias baseadas nas necessidades humanas supõem uma estrutura uniforme e
hierárquica das necessidades comuns a todas as pessoas;
• Supõem também que há sempre uma maneira de motivas pessoas e que o gestor
deve utilizá-las de modo padronizado;

MODELO CONTINGENCIAL DE VROOM:

• A motivação seria em função de 3 FATORES:
◦ EXPECTATIVAS;
◦ RECOMPENSAS;
◦ RELAÇÕES ENTRE EXPECTATIVAS E RECOMPENSAS;

MODELO DE EXPECTÂNCIA:
• Baseado em OBJETIVOS GRADATIVOS;
• Caminhos e Objetivos;
◦ PATH-GOAL;
• Parte da hipótese que a motivação é um processo que ORIENTA opções de
comportamento diferentes à medida que caminha por OBJETIVOS
INTERMEDIÁRIOS em direção a OBJETIVOS FINAIS;
• Processo governado por ESCOLHAS ou opções de comportamento;
• Cada pessoa tem preferências quanto a determinados resultados finais que
pretende alcançar ou evitar;
• É um modelo CONTINGENCIAL de motivação:
◦ O nível de motivação de uma pessoa é CONTINGENTE em relação as
VALÊNCIAS que cada pessoa percebe e à instrumentalidade que acredita ter o
seu comportamento ou desempenho no trabalho;

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TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG:

Para HERZBERG quem motiva o indivíduo com vistas ao ALCANCE DE ELEVADOS

níveis de SATISFAÇÃO são os FATORES MOTIVACIONAIS. Os FATORES HIGIÊNICOS
servem apenas para reduzir a INSATISFAÇÃO. Os fatores higiênicos relacionam-se com
o contexto/ambiente de trabalho, e que os fatores motivacionais relacionam-se com o
conteúdo do trabalho.

• Chamada de TEORIA DOS DOIS FATORES;

• Explica o comportamento das pessoas em situações de trabalho;
◦ FATORES HIGIÊNICOS:
▪ Também denominados de fatores EXTRÍNSECOS, e ou, ainda,
AMBIENTAIS;
▪ Herzberg também os chamam de FATORES INSATISFACIENTES;
▪ Localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições
dentro das quais elas desempenham seu trabalho;
▪ Os principais fatores higiênicos são:
• Salários;
• Benefícios sociais;
• Tipo de gestão que as pessoas recebem;
• Condições físicas e do ambiente de trabalho;
• Políticas e diretrizes da empresa;
• O clima organizacional;
◦ FATORES MOTIVACIONAIS:
▪ Também chamados de fatores INTRÍNSECOS;
▪ Estão relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas que cada
pessoa executa;
▪ Os fatores motivacionais estão sob controle da pessoa pois estão
relacionados àquilo que ela faz e desempenha;

TEORIA X E Y DE MACGREGOR

MAC GREGOR apresentou DUAS VISÕES que os executivos têm das pessoas,
baseadas nas seguintes premissas:
• TEORIA X:
◦ VISÃO NEGATIVA:
▪ Os funcionários vão evitar o trabalho porque NÃO GOSTAM DE
TRABALHAR;
▪ São preguiçosos;
▪ Como não gostam de trabalhar, devem ser FORÇADOS/COAGIDOS a
trabalhar para que cumpram as metas;
▪ Os funcionários NÃO QUEREM ASSUMIR RESPONSABILIDADES, por isso
buscam orientação formal;
▪ Os funcionários buscam primeiro a segurança e têm pouca ambição;
▪ MAIS COMUM EM ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS;

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• TEORIA Y:
◦ VISÃO POSITIVA:
▪ Os funcionários acham o TRABALHO NATURAL;
▪ Os funcionários SÃO COMPROMETIDOS com a organização e demonstram
auto-orientação, e autocontrole;
▪ Os funcionários MÉDIOS são capazes de aprender e assumir
responsabilidades;
▪ Qualquer funcionário pode TOMAR DECISÕES INOVADORAS;
▪ MAIS COMUM EM ORGANIZAÇÕES MODERNAS;

COMUNICAÇÃO

Comunicação é a TROCA DE INFORMAÇÕES entre as pessoas. Significa tornar comum

uma mensagem ou informação.
• Constitui um dos processos FUNDAMENTAIS da experiência humana e da
organização social;
• Requer um CÓDIGO para formular uma MENSAGEM e ENVIÁ-LA na forma de
SINAL:
◦ Ondas Sonoras, letras impressas, símbolos;
• Ocorre por meio de um CANAL:
◦ Ar, fios, papel;
• Direcionadas a um RECEPTOR que a DECODIFICA e INTERPRETA o seu
significado;

Na COMUNICAÇÃO DIRETA FALADA, ou seja, na CONVERSAÇÃO, a linguagem

funciona como CÓDIGO e é reforçada por elemento de COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL:
• Gestos, sinais, símbolos;

A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL também pode ocorrer a distância, por meio de

ESCRITA, do TELEFONE ou da INTERNET.

O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro da organização

alerta que:
• Deve ser assegurada a participação de pessoas de escalões inferiores na solução
dos problemas da empresa;
• Incentivar a FRANQUEZA e a CONFIANÇA entre indivíduos e grupos nas
empresas;

A COMUNICAÇÃO é uma atividade administrativa que tem 2 PROPÓSITOS principais:

• Proporcionar INFORMAÇÃO e COMPREENSÃO necessárias para que as pessoas
possam se conduzir em suas tarefas;
• Proporcionar as ATITUDES NECESSÁRIAS que promovam a MOTIVAÇÃO,
COOPERAÇÃO e SATISFAÇÃO nos cargos;

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A COMUNICAÇÃO pode ser vista como um PROCESSO composto por várias ETAPAS:
• EMISSOR / FONTE:
◦ É a pessoa que desejando se comunicar emite a mensagem para a outra parte;
• MENSAGEM:
◦ É o conjunto de símbolos, é a ideia que o emissor quer transmitir;
• CODIFICADOR:
◦ É o meio ou o equipamento utilizado para converter a mensagem em código
passível de ser transmitido;
• TRANSMISSOR:
◦ É o meio ou aparelho utilizado para transportar a mensagem do emissor / fonte
ao canal;
• CANAL:
◦ É o meio de transmissão da mensagem entre a fonte e o destino;
• DECODIFICADOR:
◦ É o meio ou o aparelho que decodifica a mensagem e a torna compreensível;
• RECEPTOR / DESTINO:
◦ É a pessoa para quem a mensagem foi enviada. É o destinatário da mensagem,
que deve recebê-la e compreendê-la;
• FEEDBACK:
◦ É a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor. Permite confirmar se
a mensagem foi corretamento compreendida;
• RUÍDO:
◦ É toda interferência estranha à mensagem que torna a comunicação menos
eficaz:
▪ Pode ser barulho;
▪ Informação ambígua;
▪ Canal inadequado;
▪ Aparelho com defeito;

Existem 3 (TRÊS) tipos de BARREIRAS À COMUNICAÇÃO:

• BARREIRAS PESSOAIS:
◦ Interferências decorrentes das limitações, emoções e valores de cada pessoa;
◦ No ambiente de trabalho as mais comuns são a deficiência para ouvir, as
percepções, as emoções e os sentimentos pessoais;
• BARREIRAS FÍSICAS:
◦ As interferências presentes no ambiente onde ocorre o processo de
comunicação, ruídos de portas que, no decorrer de uma aula ou palestra, se
abrem, a distância física, um canal congestionado, etc;

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• BARREIRAS SEMÂNTICAS:
◦ As limitações decorrentes de símbolos, por meio dos quais a comunicação é
feita.
◦ Estas barreiras podem ser verificadas não só por palavras, mas também por
gestos, sinais, etc, os quais podem ter diferentes sentidos para as pessoas
envolvidas no processo.

CHEFIA E LIDERANÇA

A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da LIDERANÇA sobre o

comportamento das pessoas.
A Teoria Clássica enfatizava a AUTORIDADE formal, considerando apenas a CHEFIA nos
níveis hierárquicos superiores sobre os inferiores.

CONCEITO DE LIDERANÇA:
• É necessária em todos os tipos de organização;
• Essencial em todas as FUNÇÕES da Administração:
• Pode ser visualizada sob diversos ângulos:
◦ COMO UM FENÔMENO DE INFLUÊNCIA INTERPESSOAL:
▪ Exercida em uma situação e dirigida por meio de processo de
COMUNICAÇÃO humana para consecução de um ou mais objetivos;
▪ Decorrente do relacionamento entre as pessoas;
▪ Nada tem a ver com traços pessoais de personalidade do líder;
◦ LIDERANÇA COMO UM PROCESSO DE REDUÇÃO DA INCERTEZA DE UM
GRUPO:
▪ O grupo tende a escolher como líder a pessoa que lhe da mais assistência e
orientação;
▪ O líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar as
decisões mais adequadas;
◦ LIDERANÇA COMO UMA RELAÇÃO FUNCIONAL ENTRE LÍDER E
SUBORDINADOS:
▪ Liderança é uma função das necessidades existentes em determinada
situação;
▪ Consiste entre uma relação de um indivíduo e um grupo;
▪ Repousa em 3 GENERALIZAÇÕES:
• Contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter
equilíbrio;
• Maior parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de
relações com outras pessoas e grupos sociais;
• Para a pessoa, relacionar-se com outras é um processo ATIVO e não
PASSIVO, de satisfazer necessidades;
◦ LIDERANÇA COMO UM PROCESSO EM FUNÇÃO DO LÍDER, DOS
SEGUIDORES E DAS VARIÁVEIS DA SITUAÇÃO:
▪ É o processo de exercer influência sobre as pessoas ou grupos;
▪ Esforços para realização de objetivos em determinada situação;
▪ Pode ser definida por uma EQUAÇÃO:
• L= f (1,s,v);

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LIDERANÇA
É definida como uma INFLUÊNCIA INTERPESSOAL exercida em dada situação e
DIRIGIDA pelo processo de COMUNICAÇÃO HUMANA para a consecução de um ou
mais OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Existem vários GRAUS DE INFLUÊNCIA, que vão desde a COAÇÃO, a PERSUASÃO, a
SUGESTÃO até a EMULAÇÃO:

OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO
COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO
Forçar, coagir ou Prevalecer sobre Colocar ou Procurar imitar com
constranger uma pessoa, sem apresentar um plano, vigor, para igualar-se
mediante pressão, forçá-la, com uma ideia ou uma ou ultrapassar, ou,
coerção ou conselhos, proposta a uma pelo menos, chegar
compulsão; argumentos ou pessoa ou grupo, a ficar quase igual a
induções para que para que considere, alguém;
ela faça alguma pondere ou execute;
coisa;

Para ser BEM SUCEDIDO como LÍDER, o gestor deve aber lidar com ASPECTOS
RELATIVOS à MOTIVAÇÃO, à COMUNICAÇÃO, às RELAÇÕES INTERPESSOAIS, ao
TRABALHO EM EQUIPE e à DINÂMICA DO GRUPO.

AS DIVERSAS ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA

Por que algumas pessoas são melhores
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA Líderes que outras?

Foco nas características de personalidade

TEORIA DOS TRAÇOS do Líder

Foco no estilos de liderança diante dos

TEORIAS COMPORTAMENTAIS seguidores;

Foco na adequação do comportamento do

TEORIAS CONTINGENCIAIS Líder às diferentes características
situacionais.

Para DRUCKER, A LIDERANÇA PODE E DEVE SER APRENDIDA. Esse autor não
acredita em personalidade, estilo ou traços de liderança.
• Líder é alguém que tem seguidores;
• Um líder eficaz é alguém cujos seguidores fazem as coisas certas para o alcance
dos resultados;
• Líderes são visíveis, portanto, servem de exemplo;

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• Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro, mas significa
responsabilidade;

DRUCKER indica as LIÇÕES DO LÍDER DO FUTURO:

• Proativo;
• Tem caráter, honestidade, competência, visão de futuro;
• Tem cabeça nas nuvens e pés no chão;
• Dá importância ao consenso e aos valores compartilhados;
• Não atua sozinho;
• Seu legado resulta da vida que levou, de como conduziu sua vida;
• Lidera no interesse de todos.

As PRINCIPAIS TEORIAS DE LIDERANÇA são descritas em 3 (TRÊS) ABORDAGENS:

• DOS TRAÇOS:
◦ A liderança é atribuída a quem detêm o conjunto de características
consideradas necessárias para o desempenho do papel de Líder;
◦ A LIDERANÇA NÃO É APRENDIDA;
• COMPORTAMENTAL/FUNCIONAL:
◦ O Líder deveria possuir estilos de comportamentos que favorecem o exercício
da liderança;
◦ Esses estilos PODEM SER APRENDIDOS através de treinamentos específicos;
• SITUACIONAL/CONTINGENCIAL:
◦ Comportam situações diversas em que compete ao Líder adaptar suas
características e habilidades às necessidades de cada grupo ou situação;

Outras TEORIAS ABORDAM OS ENFOQUES:

• DOS TRAÇOS:
◦ Citada acima;
• BASEADAS EVENTOS:
◦ Os lideres surgem e obtêm sucesso em circunstâncias críticas/difíceis;
• LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL:
◦ O Líder é um agente de mudanças, que deve ser visionário, flexível e capaz de
lidar com incertezas.

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OS ESTILOS DE LIDERANÇA
ESTILO DE LIDERANÇA é o PADRÃO recorrente de comportamento exibido pelo Líder

LIDERANÇA LIDERANÇA LIDERANÇA

AUTOCRÁTICA LIBERAL DEMOCRÁTICA
Apenas o Líder Total liberdade para As diretrizes são
decide e fixa as a tomada de debatidas e
TOMADA DE
diretrizes, sem decisões grupais ou decididas pelo grupo
DECISÕES
qualquer participação individuais, com que é estimulado e
do grupo. participação mínima assistido pelo Líder.
do Líder.
O Líder determina A participação do O próprio grupo
providências para Líder no debate é esboça providências
PROGRAMAÇÃO
execução das limitada, e técnicas para
DO TRABALHO
tarefas, uma por vez, apresentando atingir o alvo com o
na medida em que apenas alternativas aconselhamento
são necessárias e de ao grupo, técnico do Líder. As
modo imprevisível esclarecendo que tarefas ganham
para o grupo. poderia fornecer novos contornos com
informações desde os debates.
que solicitadas.
O Líder determina Tanto as divisões das A divisão das tarefas
qual tarefa que cada tarefas como a fica a critério do
DIVISÃO DO
um deverá executar escolha dos colegas grupo e cada
TRABALHO
e qual será seu ficam por conta do membro tem
companheiro de grupo. Absoluta falta liberdade de escolher
trabalho. de participação do seus próprios
Líder. colegas.
O Líder é pessoal e O Líder não faz O Líder procura ser
dominador nos nenhuma tentativa um membro normal
PARTICIPAÇÃO DO
elogios e nas críticas de avaliar ou regular do grupo. É objetivo
LÍDER
ao trabalho de cada o curso das coisas. e estimula com fatos,
um. Faz apenas elogios ou críticas.
comentários quando
perguntado.

Na prática o Líder utiliza os 3 (TRÊS) ESTILOS de acordo com a situação, com as

pessoas e com a tarefa a ser executada.

LIDERANÇA CENTRADA NAS TAREFAS VERSUS LIDERANÇA CENTRADA NAS

PESSOAS

Segundo esta abordagem EXISTEM 2 (DOIS) TIPOS DE LIDERANÇA:

• CENTRADA NAS TAREFAS:

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◦ Estritamente preocupado com a execução da tarefa e com seus resultados;

◦ Típicas de empresas centradas no MODELO CLÁSSICO, de maneira
padronizada e isolada;
◦ As coisas feitas com MÉTODOS PREESTABELECIDOS e com os recursos
disponíveis;
◦ Lembra a Teoria X de McGregor;
• CENTRADA NAS PESSOAS:
◦ Preocupado com aspectos humanos dos subordinados que procura manter uma
equipe atuante, com maior participação nas decisões;
◦ Mais ÊNFASE AS PESSOAS que ao trabalho em si;
◦ Lembra a Teoria Y de McGregor;

DIFERENÇA ENTRE LIDERANÇA CENTRADA NA TAREFA E NAS PESSOAS

LÍDER CENTRADO NAS TAREFAS
• Planeja e define como o trabalho será feito;
• Atribui as responsabilidades pela tarefa;
• Define claramente os padrões de trabalho;
• Busca meios de completar a tarefa;
• Monitora os resultados do desempenho;
• Focaliza a produtividade e a qualidade;
• Preocupa-se com métodos de trabalho;
LÍDER CENTRADO NAS PESSOAS
• Atua como apoio e retaguarda para as pessoas;
• Procura ensinar e desenvolver as pessoas;
• Mostra os objetivos do trabalho para as pessoas;
• Desenvolve relações sociais com as pessoas;
• Mostra confiança nas pessoas;
• É sensitivo quanto as necessidades das pessoas;
• Respeita os sentimentos das pessoas;

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Os Líderes apresentam diferentes maneiras de DIRIGIR UMA EQUIPE. Alguns são

REPRIMIDOS e ANALÍTICOS e outros são CARISMÁTICOS e DECIDIDOS.

Goleman percebeu que LÍDERES EFICAZES são parecidos SOB UM ASPECTO

FUNDAMENTAL:
• Todos tem um alto grau de INTELIGÊNCIA EMOCIONAL;
• Para ele CONDIÇÃO ESSENCIAL para liderança;
• Sem ela, NÃO SE TORNARÁ um grande Líder;
• Significa entender bem sua PRÓPRIA CONSTITUIÇÃO EMOCIONAL e a das
outras pessoas;
• Isso para DIRECIONÁ-LAS ao rumo certo para REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS;
• É a HABILIDADE de dirigir de modo EFICAZ a nós mesmos e os nossos
relacionamentos.

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4 (QUATRO) CAPACIDADES FUNDAMENTAIS

AUTOCONSCIÊNCIA AUTOGESTÃO CONSCIÊNCIA HABILIDADE SOCIAL
SOCIAL
• Autoconsciência • Autocontrole; • Empatia; • Liderança visionária;
emocional; • Confiança; • Consciência • Desenvolver pessoas;
• Autoavaliação; • Estado-consciente; organizacional; • Comunicação;
• Autoconfiança; • Adaptabilidade; • Orientação de • Mudança catalisadora;
• Orientação de serviços; • Gestão de conflitos;
proezas; • Construção de laços;
• Iniciativa; • Trabalho de equipe e
colaboração;

GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO

As EQUIPES DE TRABALHO existem em todas as organizações. São UNIDADES DE

TRABALHO e são formadas por um GRUPO DE PESSOAS. As organizações são
compostas por diversas EQUIPES DE TRABALHO.

Se as EQUIPES são grupos de pessoas, os GRUPOS são menos que uma equipe.

EQUIPES interagem e colaboram uns com os outros e têm OBJETIVOS EM COMUM.

Partilham da mesma VISÃO/MISSÃO e compartilham a RESPONSABILIDADE POR
RESULTADOS. GRUPOS não possuem essa UNIÃO;

OS TIPOS DE EQUIPES PODEM SER:

• PERMANENTES:
◦ São as equipes indispensáveis, criadas com tempo de duração indeterminado;
• TRANSITÓRIAS:
◦ São equipes temporárias, criadas para resolver um problema ou alcançar um
OBJETIVO ESPECÍFICO;
• GERENCIAIS:
◦ São as equipes formadas por gerentes de diversas áreas e ou empresas, em
regra visam melhorar a EFICÁCIA DOS RESULTADOS;
• DE TRABALHO:
◦ São a FORMA BÁSICA de uma equipe;
◦ São as que realizam o trabalho diário de execução de tarefas, serviços
rotineiros, produção, etc;
• VIRTUAL:
◦ São equipes que NÃO EXIGEM ESTRUTURA FÍSICA, o trabalho é executado a
distância;
◦ Os participantes trabalham em departamento ou organizações diferentes,
muitos nem se conhecem;
◦ Podem ser INTERNAS ou EXTERNAS e utilizam a internet, chat, correio
eletrônico, videoconferência para se comunicar e trabalhar;
• FUNCIONAL:
◦ São compostas pelo LÍDER FORMAL e seus SUBORDINADOS;

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◦ Há definição clara de REGRAS, das RELAÇÕES, da AUTORIDADE e dos

papéis para os membros da equipe;
• FUNCIONAL CRUZADA:
◦ São equipes INTRAORGANIZACIONAIS, constituídas por pessoas de várias
áreas;
◦ Reúnem diversas competências com vistas a ALCANÇAR OBJETIVOS
ESPECÍFICOS;
◦ Em regra, as pessoas são designadas;

• INTERFUNCIONAL:
◦ São compostas por ESPECIALISTAS que desempenham uma função ou
atividade, que dependem de outras equipes;
◦ As equipes devem funcionar em CONJUNTO, pois dependem uma das outras;
◦ NÃO são AUTOSSUFICIENTES, detêm apenas AUTONOMIA;
• MULTIFUNCIONAL/MULTIDISCIPLINAR:
◦ São aquelas formadas por ESPECIALISTAS, INTRA ou
INTERORGANIZACIONAL, que possuem um CONJUNTO DE
COMPETÊNCIAS que no todo são capazes de cumprir INTEGRALMENTE a
ATIVIDADE/PROJETO;
◦ NÃO DEPENDEM de outras equipes;
◦ SÃO AUTÔNOMAS e AUTOSSUFICIENTES;
• DE PROJETOS:
◦ São equipes constituídas ESPECIFICAMENTE para DESENHAR/FAZER ALGO
NOVO;
◦ Os membros são selecionados em face de sua competência e da capacidade
de contribuir para o sucesso do projeto;
◦ São TEMPORÁRIAS e DESCONSTITUÍDAS após o cumprimento da missão;
• AUTODIRIGIDAS:
◦ São aquelas criadas para executar tarefas independentes ou para resolução de
problemas específicos;
◦ Os membros são pessoas treinadas para a missão;
• AUTOGERENCIADAS:
◦ São as que gerenciam e dirigem seu próprio trabalho;
◦ Seus membros são responsáveis pela tomada de decisão, pelo planejamento,
pela definição de metas, pela execução, pelo controle e pelos resultados;
◦ Podem ser constituídas também para solução de problemas ou melhoria de
operações;
• FORÇA TAREFA / RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS:
◦ São equipes TEMPORÁRIAS criadas para identificar e resolver problema
ESPECÍFICO e URGENTE;
◦ Ainda que a solução seja implementada a MÉDIO ou LONGO PRAZO;
• DA QUALIDADE:
◦ São formadas por pessoas da mesma área que se reúnem periodicamente para
recomendar soluções que resultem na melhoria da qualidade de produtos e
serviços;
• MELHORIAS DE PROCESSO:
◦ São equipes formadas por pessoas experientes e de diversas áreas, com a
finalidade de melhorar o processo;

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EMPOWERMENT – DELEGAÇÃO DE PODER

Além dos aspectos organizacionais e culturais envolvidos os Gestores também precisam

adotar novas maneiras de trabalhar para liderar essa nova organização. É o
fortalecimento das pessoas por meio do trabalho em EQUIPE.

É uma FILOSOFIA (OU FERRAMENTA) GERENCIAL que fomenta a DELEGAÇÃO DE

PODER para as PESSOAS ou EQUIPES de trabalho. É uma forma de
COMPARTILHAMENTO DE PODER, em que o Líder concede parte do poder de tomar
decisões para seus subordinados.

A FORMA MAIS COMUM de EMPOWERMENT é a DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE e

RESPONSABILIDADE às equipes de trabalho, que passam a decidir sobre os mais
diversos aspectos relacionados ao trabalho, inclusive sobre METAS e RESULTADOS a
serem alcançados.

O EMPOWERMENT passa por 5 providências fundamentais:

1. Participação DIRETA das pessoas nas decisões;
2. Atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados;
3. Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho,
programas de ação, com ajuda e apoio do gestor;
4. Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. A equipe deve ser coesa,
integrada, orientada e apoiada.
5. Avaliação do próprio desempenho da equipe.

São FATORES CRÍTICOS para o SUCESSO DO EMPOWERMENT:

• CULTURA:
◦ A adoção de novos conceitos e a necessidade de mudanças podem levar a
negação da cultura organizacional;
• IMPLANTAÇÃO:
◦ As equipes necessitam de capacitação, seguida de testes, monitoramento e
avaliação dos resultados;
• REMUNERAÇÃO:
◦ Quando não há aumento proporcional da remuneração em face de novas
responsabilidades;
• COOPERAÇÃO:
◦ Se a remuneração é proporcional ao desempenho, os membros da equipe
podem competir entre si e a cooperação pode dar lugar ao conflito;
• AUTONOMIA X CONTROLE:
◦ A dificuldade de conceder autonomia sem abrir mão do controle e exercer um
controle que não comprometa a autonomia;

KURT LEWIN, fundador da Escola da Dinâmica de Grupo, introduziu o conceito de

equilíbrio “QUASE-ESTACIONÁRIO” nos processos grupais para significar o campo de
forças existentes dentro dos GRUPOS e que conduzem a processos de
AUTORREGULAÇÃO e MANUTENÇÃO de equilíbrio.
• Um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição
AUMENTADA dos outros membros;

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TÉCNICO ADMINISTRATIVO – UFF 2020 16

GRUPO:
• NÃO é apenas um conjunto de pessoas;
• Envolve interação dinâmica entre pessoas que se percebem como membros de um
grupo;
• Comunicam entre si de maneira DIRETA e face a face;
• Cada membro influencia e é influenciado por outros membros;
• Apresenta as seguintes CARACTERÍSTICAS:
◦ Uma FINALIDADE:
▪ Um OBJETIVO comum;
◦ Uma estrutura DINÂMICA de comunicações;
◦ Uma COESÃO interna;

A Escola desenvolveu uma PROPOSIÇÃO GERAL:

• “O comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se
firmemente nos grupos aos quais pertencem.”

ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

O comportamento do indivíduo no trabalho não pode ser compreendido sem considerar a

ORGANIZAÇÃO INFORMAL da empresa.

ORGANIZAÇÃO INFORMAL
• Constituída pelo conjunto de INTERAÇÕES e RELACIONAMENTOS que se
estabelecem entre as pessoas;
• NATURAL;
• Processos espontâneos de evolução social que exercem no seio de toda atividade
humana;
• Não tem objetivo determinado, consciente ou preciso;
• Concretiza-se nos USOS e COSTUMES, TRADIÇÕES, IDEAIS e nas NORMAS
SOCIAIS;
• Atitudes e disposições baseadas na opinião, no sentimento e na necessidade de
associar-se;
• NÃO se modifica rapidamente e NEM precede de LÓGICA;
• Relação de COESÃO e ANTAGONISMO:
◦ Mesmo em diferentes níveis de setores da empresa criam relações de
SIMPATIA (IDENTIFICAÇÃO) ou de ANTIPATIA (ANTAGONISMO).
• STATUS:
◦ Independente de sua posição na organização formal, adquire certa POSIÇÃO
SOCIAL;
◦ Em função do seu papel e integração na vida do grupo;
• COLABORAÇÃO ESPONTÂNEA:
◦ É um reflexo da colaboração de forma espontânea das pessoas;
• POSSIBILIDADE DA OPOSIÇÃO À ORGANIZAÇÃO INFORMAL:
◦ Pode se desenvolver em oposição a organização formal e em desarmonia com
os objetivos da empresa;

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TÉCNICO ADMINISTRATIVO – UFF 2020 17

◦ Isso quando há inabilidade da direção em propiciar um clima adequado de boas

relações humanas com o pessoal;
• PADRÕES DE RELAÇÕES E ATITUDES:
◦ Desenvolvido espontaneamente pois traduz INTERESSES e ASPIRAÇÕES do
grupo;
• MUDANÇAS DE NÍVEIS E ALTERAÇÕES DOS GRUPOS INFORMAIS:
◦ As pessoas participam de VÁRIOS grupos informais em face das relações
funcionais que mantêm com outros níveis e setores da empresa;
◦ Os grupos informais tendem a se alterar com as modificações na organização
formal;
• ORGANIZAÇÃO INFORMAL TRANSCENDE A ORGANIZAÇÃO FORMAL:
◦ Enquanto a organização formal se LIMITA ao local físico e horário de trabalho, a
informal escapa a essas limitações;
• PADRÕES NO DESEMPENHO NOS GRUPOS INFORMAIS:
◦ Os padrões de desempenho nem sempre correspondem aos estabelecidos pela
empresa;
◦ Podem ser maiores ou menores e ainda estar em completa harmonia ou
oposição;
▪ Depende do grau de MOTIVAÇÃO do grupo quanto aos objetivos da
empresa;
▪ O indivíduo preocupa-se com o RECONHECIMENTO e APROVAÇÃO social
do grupo ao qual pertence;

ORGANIZAÇÃO FORMAL:
• Constituída pela ESTRUTURA ORGANIZACIONAL dos órgãos, cargos, relações
funcionais, níveis hierárquicos, etc;
• RACIONAL;
• Processos sociais relacionados com a realização dos OBJETIVOS DA EMPRESA;
◦ Conduzida pelas práticas estabelecidas pela empresa, pelas especificações e
padrões para atingir objetivos e que podem ser modificados pela empresa;
• Caráter essencialmente LÓGICO;

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TÉCNICO ADMINISTRATIVO – UFF 2020 18

QUESTÕES DE CONCURSOS ANTERIORES

2011

50 Dentre as barreiras para a comunicação eficaz, existe aquela que decorre do fato de
que as palavras podem ter significados diferentes para as pessoas, conforme a idade, a
educação e a formação cultural. Há também uma barreira que ocorre quando os agentes
do processo de comunicação se sentem ameaçados, reduzindo a capacidade de mútua
compreensão. Estas barreiras são, respectivamente, denominadas:
(A) filtragem e atitude defensiva;
(B) linguagem e atitude defensiva;
(C) seletividade e alheamento;
(D) linguagem e alheamento;
(E) ajustamento e alheamento.

56 No campo da gestão de pessoas, as necessidades humanas mais elevadas, que

significam o impulso de materializar o próprio potencial, de estar em contínuo
desenvolvimento próprio e de realizar-se como pessoa humana, são denominadas
necessidades:
(A) de educação continuada;
(B) altruísticas;
(C) de autorrealização;
(D) motivacionais;
(E) psicológicas.

57 No campo da gestão de pessoas, o processo por meio do qual alguém induz e

condiciona uma pessoa a fazer algo como se fosse a sua própria vontade, mas que na
verdade é a vontade de outra pessoa, é denominado processo de:
(A) manipulação;
(B) sedução;
(C) chantagem;
(D) inquietação;
(E) imposição.

58 No campo da gestão de pessoas, existem casos em que os subordinados aceitam as

ordens do superior como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos
ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. A autoridade é
técnica, meritocrática e administrada. Trata-se de um tipo de autoridade denominada:
(A) funcionalista;
(B) tradicional;
(C) legalista;
(D) mecanicista;
(E) burocrática.

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TÉCNICO ADMINISTRATIVO – UFF 2020 19

59 Nas organizações, os indivíduos podem se envolver em variados níveis e graus de

compromisso. Em certas situações, o indivíduo é coagido a permanecer na organização,
embora não esteja interessado nela. Este tipo de envolvimento é conhecido como sendo
envolvimento:
(A) moral;
(B) alienatório;
(C) acomodatício;
(D) subserviente;
(E) calculista.

60 Dentre os estilos gerenciais, aquele que dá aos funcionários autoridade, informações e

ferramentas como condições e requisitos para que eles possam realizar as suas tarefas
com maior autonomia, liberdade e confiança, indo além do mero desenvolvimento de
equipes, é conhecido como:
(A) democrático;
(B) delegatório;
(C) de socialização;
(D) empowerment;
(E) kaizen.

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