Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Ensino à Distância de Pemba

Análise Crítica da Reforma do Sector Público em Moçambique

Fátima Amane Saide

708204949

Curso: Administração Pública

Disciplina: Reforma do Sector Publico
Ano de Frequência: 2º ano

Pemba, Maio de 2021

Folha de feedback
Classificação
Categorias Indicadores Padrões Pontuação Nota do Subtot
máxima tutor al
 Capa 0.5
 Índice 0.5
Aspectos
 Introdução 0.5
Estrutura organizaciona
is  Discussão 0.5
 Conclusão 0.5
 Bibliografia 0.5
 Contextualização
(Indicação clara do 1.0
problema)
Introdução  Descrição dos
objectivos 1.0

 Metodologia adequada
ao objecto do trabalho 2.0

 Articulação e
domínio do discurso
académico
Conteúdo 2.0
(expressão escrita
cuidada, coerência /
Análise coesão textual)
e  Revisão bibliográfica
Discussão nacional e
Internacionais 2.
relevantes na área de
estudo
 Exploração dos dados 2.0

Conclusão  Contributos práticos

2.0
teóricos
 Paginação, tipo e
tamanho de letra,
Aspectos
Formatação paragrafo, 1.0
gerais
espaçamento entre
linhas
Normas APA  Rigor e coerência das
Referências 6ª edição em
citações/referências 4.0
Bibliográficas citações e
bibliográficas
Bibliografia
Folha para recomendações de melhoria: A ser preenchida pelo tutor
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ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO....................................................................................................................1
2. REFORMA DO SECTOR PUBLICO..................................................................................2
2.1. Conceito de Reforma........................................................................................................2
2.2. Reforma do Sector Publico...............................................................................................2
2.3. Estratégia Global de Reforma do Sector Público Moçambique....................................2
2.4. Os Motivos para uma Estratégia de Reforma do Sector Publico..................................3
2.5. Objectivos e Componentes da Estratégia Global de Reforma do Sector Público.........3
3. ANÁLISE CRITICA DAS REFORMAS DO SECTOR PÚBLICO EM
MOÇAMBIQUE......................................................................................................................5
4. CONCLUSÃO....................................................................................................................10
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................11
1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho intitulado “Análise Critica da Reforma do Sector Público em Moçambique”,

resulta no âmbito avaliativo da disciplina de Reforma do Sector Pú blico do curso de
Administração Pública, II ano, ministrada no Instituto de Educação à Distância da Universidade
Católica de Moçambique - Delegação de Pemba.

Desde a independência nacional de Moçambique até aos dias de hoje a administração da coisa
pública tem encarado complexas modificações. Essas modificações são perceptíveis num quadro
de tentativas que o Estado enquanto aparelho tem imprimido com vista a dar resposta aos
problemas herdados pelo país no período da nascença da sua soberania, aos por si criados num
processo de aprendizagem concomitante a prática e, em última análise, aos desafios que,
enquanto sistema, lhe são propostos pelo meio interno (inputs organizacionais como recursos
humanos e materiais) e externo (a colectividade, globalização, integração económica, etc.).

As modificações na administração são necessárias quando se constata que as práticas assumem

uma característica rotineira que ignora as contingências que o meio emite como input ao sistema
administração. Essas modificações devem reflectir não apenas uma modificação enquanto tal,
mas uma modificação positiva.

Neste contexto, constitui o objectivo principal do trabalho proceder analise critica das Reforma
do Sector Pú blico em Moçambique

Neste contexto, a metodologia usada para a concretização do trabalho foi pesquisa bibliográfica,
onde foram consultadas obras cujo, autores encontram-se citados no interior do trabalho e na
respectiva referência bibliográfica. O método usado para a realização do trabalho foi, o
bibliográfico acompanhado pela pesquisa científica.

1
 2. REFORMA DO SECTOR PUBLICO

2.1. Conceito de Reforma

Segundo Cruz (2003), a reforma é um conjunto de acções de carácter transversal ou horizontal e

processos de mudanças que devem ser empreendidos para que os serviços públicos prestados
nos diferentes sectores sejam melhorados.

Segundo ao autor, quando se fala de reforma tem que se ter em conta os factores processo e
mudanças. Embora se reconheça que quando se fala em mudanças pode se estar falando de
forma negativa, há aqui a evidenciar o facto de na maioria das vezes ou, sempre que se fala em
reformas, o fim está relacionado com um sistema de resultados que se caracterizam de forma
positiva em melhorias significativas para a organização alva da reforma.

2.2. Reforma do Sector Publico

Sendo assim, “a reforma do sector público deve ser entendida como um movimento permanente
e contínuo de ajustamento do sector público às alterações do contexto global e às políticas
básicas do Governo e não como um evento unitário, isolado e delimitado no tempo” (Chissano,
2001)22, para que as melhorias do processo resultante se acomodem com os passos do
desenvolvimento e, buscando cada vez mais elementos positivos para a administração pública.

2.3. Estratégia Global de Reforma do Sector Público Moçambique

Como se depreende, ao se falar em Estratégia Global para a Reforma do Sector Público

(EGRSP)1, esta deverá ser entendida como um conjunto de processos constituintes de um plano
de acção macro2 com vista à efectivação de “(...) uma reforma que seja integrada e participativa
e que esponda (...) aos problemas imediatos, de médio e longo prazos que se apresentam como
desafios fundamentais no presente e no futuro” (Cruz, 2003).
1
O órgão do Governo Responsável pela Direcção política da reforma é a CIRESP, criada pelo Decreto Presidencial
nº 5/2000, de 28 de Março e, com o apoio técnico, coordenação e assistência técnica, planificação integrada,
monitoria e avaliação do processo da Unidade Técnica para a Reforma do Sector Público (UTRESP), criada pelo
Decreto do Conselho de Ministros 6/2000, de 4 de Abril (UTRESP, 2005a:2). É de salientar que a quando do inicio
da reforma, a Autoridade Nacional da Função Pública (ANFP, Actual Ministério da Função pública) ainda não
tinha sido criada, mas nos dias correntes, esta assumiu, para além de outros, o papel de liderança política no
processo da reforma.
2
Ao caracterizar o plano de acção como macro pretende-se de forma sinonímica referir que o plano de acção
engloba varias áreas funcionais alvas em simultâne
2
Deste modo se poderá definir porque “a reforma desejada vai para além das simples mudanças
nas estruturas do Aparelho do Estado e no fluxo de papéis. O principal desafio deste processo,
refere-se à necessidade da mudança da função dos serviços públicos e sobretudo à mudança da
cultura, da atitude e do comportamento dos funcionários públicos perante o seu trabalho” (Ibid.).

2.4. Os Motivos para uma Estratégia de Reforma do Sector Publico

Durante os 26 anos de Independência, foram feitas profundas mudanças para se ajustar o sector
público à evolução e às alterações no modelo socio-económico do país. Apesar destes esforços,
o sector público ainda tem operado, de modo geral, com níveis baixos de eficiência e eficácia e
efectividade, assim como uma reduzida qualidade de serviços prestados ao cidadão” (CIRESP,
2001)

O que se constatou, portanto, não foi a ausência de experiências de reformas, mas a ausência de
estratégias sistematizadas que as tivessem conduzido de forma mais consistente e coerente, no
quadro de um processo contínuo, global e controlado, e com um horizonte temporal mais
alargado. Esta situação teve a sua explicação porque os processos ainda não eram integrados de
forma a permitir à Administração Pública a antecipar-se e estar preparada a responder,
cabalmente e a tempo às exigências impostas pelas directrizes do Governo” (Cruz, 2003).

Face à nova postura que é exigida ao papel do sector público no processo de desenvolvimento,
o Governo concluiu que era absolutamente necessário lançar uma reforma que seja integrada e
participativa e que responda, na verdade, aos problemas imediatos, de médio e longo prazos que
se apresentam como desafios fundamentais no presente e no futuro” (Ibid.).

2.5. Objectivos e Componentes da Estratégia Global de Reforma do Sector

Público

A estratégia global da Reforma do sector Público tem como objectivos os seguintes (UTRESP,
2005):

 Melhorar a prestação de serviços públicos ao cidadão;

 Melhorar os sistemas de governação incidindo basicamente sobre as Políticas Públicas

(desenvolvimento, monitoria e avaliação); Recursos Humanos (Profissionalização e

3
 condições de trabalho); e Finanças Públicas (Programação orçamental, gestão financeira
e patrimonial, procurement público, mecanismos de prestação de contas);

 Desenvolver um ambiente favorável ao crescimento do sector privado;

 Contribuir para aceleração do processo de combate a pobreza absoluta, através da

revitalização do funcionamento e reestruturação dos órgãos da Administração Publica.

No sentido de melhor conceber e conduzir a reforma, foram seleccionadas cinco áreas temáticas
ou componentes que, pela sua natureza, cobrem, praticamente, todos os elementos envolvidos
no processo (CIRESP, 2001).

A sua selecção resulta de que as áreas temáticas referidas no diagnóstico correspondem a

agrupamentos de problemas classificados por similaridade verticais e horizontais, do que
resultaram 6 áreas temáticas (Cruz, 2003). Estas componentes são (UTRESP, 2005):

 Racionalização e descentralização de estruturas e processos de prestação de serviços

públicos;
 Formulação e monitoria de políticas públicas;
 Profissionalização e melhoria das condições de trabalho dos funcionários;
 Gestão financeira e orçamental do Estado e processos de prestação de contas; e
 Boa governação e combate a corrupção.

4
 3. ANÁLISE CRITICA DAS REFORMAS DO SECTOR PÚBLICO EM
MOÇAMBIQUE

As mudanças introduzidas no quadro da implementação da Estratégia Global da Reforma do

Sector Público (EGRSP, 2001) a partir do ano de 2001 possuem diferenças significativas
quando comparadas às reformas administrativas realizadas anteriormente. Na envergadura da
EGRSP estão as concepções que apregoam medidas reformistas na componente de
administração do Estado e nos processos de gestão pública, de modo a responder aos desafios
impostos pela necessidade de modernização administrativa e criação de processos e estruturas
organizativas adaptadas à gestão pública contemporânea.

Aliás, a análise dos pressupostos e princípios dessa reforma (CIRESP, 2001) mostra que estão
embasados nas doutrinas da Nova Gestão Pública (NGP), que alegam, por um lado, a
necessidade de modernização dos processos de gestão por meio da implementação de novas
concepções acerca do funcionamento da administração pública de modo a promover maior
eficiência e eficácia das acções governativas e elevação do desempenho das instituições do
Estado. Por outro, fundamentam-se nas concepções da Governança Interativa, pois assinalam a
importância da adopção de novas práticas de gestão tais como accountability, transparência,
participação e responsabilização na actuação dos organismos estatais.

A partir de 2001 foram criados mecanismos administrativos para garantir a disciplina fiscal,
casos da Unidade Técnica de Reforma da Administração Financeira do Estado (UTRAFE) e do
Sistema de Administração Financeira do Estado (SISTAFE). Estes se constituíram nas grandes
inovações relativamente à forma de organização e gestão de recursos financeiros públicos e
visam a elevação da eficiência administrativa.

Na mesma vertente, de forma mais intensa, a partir de 2006 as instituições públicas em todos os
níveis (central, provincial, distrital e dos municípios) passaram a ser gerenciadas e avaliadas
através de indicadores de desempenho que privilegiam o alinhamento entre os principais
instrumentos de governação no sector público, o Plano Econômico e Social (PES) e o
Orçamento do Estado (OE).

O PES e o OE incorporam uma nova lógica e visão de planeamento e execução, mas também de
prestação de serviços à sociedade dado que privilegiam a gestão por resultados, a imposição de

5
uma cultura de responsabilização dentro da administração pública, bem como a entrada de
novos actores no processo de gestão das políticas públicas mediante a criação de parcerias
público-privadas.

Nessa perspectiva, a tônica da agenda recente de reforma assemelha-se às concepções da

governação interativa, visto que coloca seu foco para as questões relacionadas com as reformas
institucionais e administrativas propondo que se dê maior atenção ao modo como se efectivam
as interações entre o Estado e as demais organizações da sociedade civil.

Como é assinalado pelo Novo Serviço Público (NSP), na EGRSP defende-se maior acesso dos
grupos de interesse ao processo da governança no sector público, encarada, nessa perspectiva,
como um mecanismo que permite a actuação da administração pública de forma mais
participativa e coordenada. Formula-se que novos agentes provenientes do sector privado assim
como da sociedade civil são vistos como actores que devem interagir com maior frequência com
o Estado e suas instituições, reduzindo as fronteiras existentes de modo a elevar a participação
pública no processo de formação e tomada de decisão das políticas públicas.

No entanto, nota-se que o caráter das medidas administrativas descritas se aproxima das
concepções propostas pela governação interativa em que, por um lado, a questão de fundo é a
modernização da gestão sustentada pela criação das bases para a construção de um serviço
público que atende as demandas e expectativas da sociedade e, por outro, trata-se de um serviço
voltado à elevação da capacidade da acção governativa do Estado para a implementação de
políticas públicas.

Essa tendência é atestada pelas mudanças que se pretende induzir nos valores e comportamentos
dos funcionários, na cultura administrativa, nas competências e responsabilidades dos
organismos públicos, na coordenação institucional e na fiscalização das formas de atuação da
administração pública.

Verifica-se, portanto, que a nova configuração das estruturas organizacionais da administração

pública dá lugar a uma nova lógica diferente de acção. No nível das províncias, distritos e
municípios em Moçambique, o novo modelo e a nova lógica administrativa conferem à gestão
dos serviços e interesses públicos uma determinada liberdade para decidir sobre como obter
elevados níveis de desempenho.

6
A implementação da EGRSP tem estado a decorrer com base na inspiração do que o NSP
explicitado por Denhardt e Denhardt (2000) considera ser uma gestão construída
colectivamente, isto é, em que são partilhados interesses e responsabilidades baseados na
deliberação conjunta, onde o Estado promove a articulação e o interesse público, justiça e a
equidade. Portanto, as políticas públicas têm estado a ser vistas como um complexo resultado
dos interesses de vários grupos, opiniões e interesses. Nesse novo contexto de relações, o papel
do governo tem estado a transformar-se, tornando-se um actor não exclusivo que controla a
sociedade e oferece serviços, mas que agrega, negocia e facilita, busca soluções com outros
atores privados e a sociedade civil.

Na realidade, as mudanças que se verificam estão sendo acompanhadas de alterações

significativas, nomeadamente, as mudanças nos valores e comportamentos dos funcionários, na
cultura administrativa, nas competências e responsabilidades dos organismos públicos, na forma
de actuação, relacionamento e de coordenação institucional entre as esferas governamentais (por
exemplo, a aprovação da Lei no 8/2003, de 19 de maio, possibilitou a atribuição de competências
exclusivas para os órgãos locais, eliminando de certa forma os problemas da dupla
subordinação). Este último aspecto transformou uma vez mais a tradicional função pública de
extrema dependência hierárquica e falta de autonomia das unidades administrativas locais, para
uma gestão pública coordenada e interdependente.

A implementação, por exemplo, do Decreto no 5/2006, de 12 de abril, sobre a desconcentração

de competências para o governador provincial e administrador distrital promoveu novas práticas
de contratação para os quadros de pessoal em nível local concretizando, assim, a ideia da
profissionalização dentro de um sistema de carreiras que obedece a tabelas salariais e a
esquemas de promoção próprios.

Por sua vez, a implementação do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado
(EGFAE) em 2009 pela Lei no 14/2009, de 17 de março, permitiu proceder a uma gestão de
recursos humanos a partir de mecanismos modernos e de técnicas de avaliação de desempenho.

O Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública Moçambicana (SIGEDAP) foi

aprovado em 2009 pelo Decreto no 55/2009, de 12 de outubro, com vista a aperfeiçoar a gestão
determinada por objectivos, orientada para resultados e dotada de instrumentos de gestão

7
necessários para atuar e responsabilizar, motivando as lideranças, os funcionários e agentes do
Estado para um desempenho de qualidade e reconhecendo o mérito e a excelência.

Contudo, as metas de eficiência e do alcance de resultados se apresentam como uma questão

crítica no processo da reforma administrativa em Moçambique, por um lado, porque a pressão
por resultados pode degenerar numa situação instrumental comparável à administração científica
tayloriana, uma vez que transforma o espírito e a cultura de trabalho dos funcionários e agentes
do Estado, relacionando o seu desempenho às recompensas, desintegrando os valores
fundamentais do sector público como a integridade e o comprometimento com o interesse
público.

Por outro, a análise dos objectivos da avaliação do desempenho estabelecidos no modelo do

SIGEDAP mostra que a fixação de objectivos, a rigidez para o seu cumprimento, bem como a
necessidade de responder aos indicadores fixados podem arrastar o sistema administrativo à
inflexibilidade típica do modelo de administração burocrática.

O contexto actual do funcionamento da administração pública em Moçambique faz ressaltar

uma nova visão do serviço público como resultado das pressões impostas pelo novo paradigma
da governação interactiva.

A observação da realidade mostra, por exemplo, o novo processo de contratação e oferecimento

de bens e serviços implantado pelo Decreto no 15/2010, de 25 de maio, em que a racionalidade
na gestão dos recursos e a flexibilidade organizacional exigem que o papel e as qualidades do
gestor público estejam alinhados com a perspectiva de um administrador operativo mais voltado
para a definição de estratégias.

A perspectiva é a de que essas estratégias de gestão pública devem vincular suas tarefas com os
princípios de monitoria e avaliação do cumprimento, por exemplo, dos contratos e programas
estabelecidos, o que mostra que não será suficiente no novo contexto da administração pública
uma actuação baseada na padronização e regras do modelo burocrático para conseguir o
cumprimento dos objectivos organizacionais pretendidos na gestão.

Para o efeito, o sector público deve abrir-se para as influências positivas do seu exterior,
interagindo com os cidadãos de forma singular ou colectiva no intuito da construção de

8
processos de tomada de decisão mais participativos. Compreende-se que se deve tomar os
cidadãos como o fundamento e a razão da administração pública.

Na afirmação de Hughes (2010), o sector público deve-se mover na esteira de uma

administração pública moderna em que são estabelecidas a todo o momento ligações horizontais
e verticais que melhoram a participação tanto de organizações públicas, privadas lucrativas e
sem fins lucrativos e voluntários, ao mesmo tempo que criam novas formas de organização e de
estruturação das suas instituições para a resolução dos problemas das comunidades.

9
 4. CONCLUSÃO

Neste trabalho, conclui-se que a implementação da reforma tem sido nos últimos dias tema de
acesos debates quer dentro das instituições públicas quer fora destas, através dos meios de
comunicação social, sociedade civil, doadores e doadores e o Estado. Este movimento vem
mostrar que todas as partes interessadas já participam (mesmo que alguns grupos de forma
tímida o façam) activamente na implementação da Reforma, o que é muito positivo e pertinente.

A EGRSP tem demonstrado que quando as acções são levedas a cabo de forma sinérgica, os
resultados são comummente aceites e convergentes, pois ao se estruturar como uma envolvente
que toca a racionalização e descentralização de estruturas de prestação de serviços públicos,
politicas públicas, profissionalização, gestão financeira e boa governação e combate a
corrupção, mas apoio encontra nas partes envolvidas no debate ja feito menção.

O processo de implementação da EGRSP tem se manifestado muito mais lento do que o

previsto. Mas essa lentidão torna-se importante quando exibe certas melhorias que dentro do
contexto conjuntural do país são aceitáveis.

Contudo, a apreciação dos pressupostos e práticas que têm estado a ser adoptadas indica que a
implementação dessa reforma tem sido marcada por algumas limitações de natureza estrutural e
funcional que são, na prática, impostas pelo próprio modelo adotado. Os grandes dilemas se
colocam em relação às metas de eficiência e ao alcance de resultados e processos participativos.

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 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANFP (2006). Programa DA Reforma DO Sector Público – FASE II (2006-2011). Maputo.

CIRESP. (2001). Estratégia global de reforma do setor público: 2001-2011. Maputo: Ciresp,

DENHARDT, Robert; DENHARDT, Janet. (2003). The new public service: an approach to
reform. International Review of Public Administration, v. 8, n. 2003.

KOOIMAN, Jan. (2010). Governance and governability. In: OSBORNE, Stephen (Org.). The
new public governance? Emerging perspectives on the theory and practice of public governance.
Routledge. Nova York.

UTRESP (2005). REFORMA DO SECTOR PÚBLICO: Balanço e Desafios. Utresp, Maputo;

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