CBM MG - Plano de Comando 4 Edição

PLANO DE
COMANDO
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PLANO DE COMANDO �� | �� ª EDIÇÃO
PLANO DE
COMANDO
4a EDIÇÃO
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C787p Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais.

Plano de Comando 2015/2026. 4.ed. Belo Horizonte:
CBMMG, 2021.
109 p. il.
1. Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais.

2. Plano de Comando. 3. Planejamento estratégico.
I. Título .
CDD 658
Ficha catalográﬁca elaborada por Andreia Júlio CRB6/2095

PALAVRA DO COMANDANTE-GERAL
Edgard Estevo da Silva, Coronel BM

Comandante-Geral CBMMG
lação, evolução essa que se opera pela

análise estruturada e holística e pelo
alinhamento dos esforços das diversas
áreas da Corporação para concretiza-
ção dos seus objetivos, bem como para
o fortalecimento de uma cultura orga-
nizacional de planejamento de médio e
de longo prazo. O biênio 2020/2021 e a
4ª Edição do Plano do Comando da Cor-
“O real não está na saída nem na poração reforçam o quanto as pessoas
chegada: ele se dispõe para a gente é podem defender um propósito quando
no meio da travessia”. Com esta frase de se identificam com ele.
João Guimarães Rosa, o Alto Comando Em resposta a todos os desafios
do CBMMG ratifica que é no decorrer do impostos, inovação, qualidade e estraté-
caminho que a paisagem se modifica gia, mais do que palavras-chave, são os
e as relações se alteram. Dessa forma, imperativos que norteiam nosso traba-
enquanto organização, vamos modifi- lho. Sob essa premissa, a metodologia
cando-nos e reinventando-nos, uma vez de trabalho adotada pelo Escritório de
que neste cenário de incertezas, é cres- Gerenciamento de Projetos do CBMMG,
cente a cobrança pelo aperfeiçoamento que coordenou a elaboração do Plano,
da gestão pública voltada para a presta- deu continuidade ao procedimento de
ção de serviço de forma dinâmica e mul- coleta de informações iniciado na 3ª edi-
tifacetada. ção.
No ano em que o CBMMG completa Na presente edição, em coopera-
110 anos de existência, é evidente a obs- ção com diversos setores estratégicos,
tinação incessante na busca pela presta- foram estabelecidos métodos de men-
ção dos serviços de excelência à popu- suração e controle de resultados por
meio da implementação de indicadores, movido o fortalecimento da imagem da
tais como o Índice de Segurança Contra Corporação, garantindo a satisfação e o
Incêndio e Pânico (ISCIP), o Índice de reconhecimento por parte da socieda-
Atendimento de Pronta Resposta (IAPR) de diuturnamente, tornando o CBMMG
e o Índice de Redução do Risco de De- umas das instituições com o maior nível
sastres (IRRD). de aprovação pública no Estado de Mi-
Juntos, esses índices abriram as nas Gerais.
portas para o desenvolvimento de no- Paralelamente, por meio de dire-
vos parâmetros de medição em diversos trizes de comando coerentes e planeja-
setores estratégicos da Corporação. Tais das, alinhadas com os preceitos gover-
instrumentos, que visam ao controle e ao namentais e demandas da Corporação,
incentivo do atingimento de metas ins- materializadas no comprometimento,
titucionais, possibilitam que o CBMMG engajamento e transparência das ações,
aproxime-se de maneira sistemática e notam-se, também, o fortalecimento da
gradual do alcance de nossa visão, por relevância e a representatividade políti-
meio da compreensão do nosso propó- ca da Corporação.
sito, do cumprimento da nossa missão Esse fortalecimento tem ocorrido
organizacional, bem como da realização em todas as esferas de poder, quais
dos nossos objetivos estratégicos. sejam: Poder Executivo, Legislativo e
Além da mensuração sistemati- Judiciário. Bem como em todos os níveis
zada e balizada pela utilização de in- federativos, quais sejam: União, Estado
dicadores, o CBMMG tem ousado ao e Municípios, o que evidencia o respeito
implementar uma metodologia ágil de direcionado pelas autoridades ao
gerenciamento de projetos via o esta- CBMMG, sendo os frutos dessa parceria
belecimento de Objetivos e Resultados- revertidos em prol da sociedade.
-Chaves (OKRs) para todos os setores Ao olharmos para o futuro, uma
estratégicos da Corporação, galgando riqueza de mundos potenciais abre-se
patamares até então não alcançados na diante de nós. E a nossa travessia pode
operacionalização da estratégia organi- ser assustadora, empolgante ou exten-
zacional. sa, não importa. Importante é chegar-
Durante os anos, todos os êxitos al- mos lá, juntos, para que todos saiam
cançados pela instituição na gestão e na ganhando, Governo, Corporação e so-
atuação operacional eficiente têm pro- ciedade.
PALAVRA DO CHEFE DO ESTADO-MAIOR
Erlon Dias do Nascimento Botelho,

Coronel BM
Chefe do Estado-Maior CBMMG
O desenvolvimento de uma cultura

organizacional demanda tempo, e so-
mente com a perenidade dos objetivos
estratégicos é que ela se consolida para
todos os integrantes de uma organiza-
ção. E ao CBMMG cabe a busca dessa so-
lidez, em que vemos a manutenção des-
te firme propósito através desta quarta
edição do Plano de Comando.
Saber aonde se deseja chegar, de-
finir o caminho a ser percorrido e comu-
A busca por excelência no desem-
nicar essas diretrizes a todos, interna e
penho cotidiano das atribuições do Cor-
externamente, são os pressupostos para
po de Bombeiros Militar repercute dire-
o êxito estratégico e organizacional. En-
tamente na vida do cidadão mineiro, por
tretanto, a concretização do sucesso ge-
esse motivo, compreender os anseios da
rencial só ocorre, de fato, por meio da
sociedade é uma constante institucional
operacionalização sistêmica, organiza-
que demanda um esforço focado e dis-
da e controlável.
ciplinado de todos os nossos militares
Ao observar nossas conquistas até
para melhor servir. Sob esse viés, num
aqui e, ao mesmo tempo, olhando para
contexto complexo repleto de mean-
trás num passado recente, vemos que a
dros e desafios, o planejamento estra-
história do planejamento estratégico no
tégico tem a finalidade de direcionar as
CBMMG está intimamente relacionada a
mudanças e melhorias que reflitam uma
esse anseio em fazer mais e melhor em
gestão dinâmica, harmônica, orientada
prol da prestação do serviço à socieda-
por resultados e guiada por objetivos es-
de, no cumprimento da missão de salvar
tratégicos claros a serem alcançados.
vidas.
Remonta ao ano de 2006, com ini- ciclos de trabalhos, na 4ª edição do Pla-
ciativas ainda qualitativas de planeja- no de Comando (2021-2022) finaliza-se o
mento e gestão estratégica, os primeiros segundo ciclo de planejamento da Cor-
passos gerenciais coordenados da Cor- poração e vislumbra-se a chegada do
poração, enquanto organização autô- terceiro e último ciclo, com suas respec-
noma do Estado. O ano de 2010, por sua tivas edições finais com o fechamento
vez, marca a reanálise e atualização do dessa trajetória estratégica em 2026.
contexto e das necessidades institucio- Um grande percurso, com relevan-
nais, culminando na aprovação do Pla- tes e profundos avanços, é o que pode-
nejamento Estratégico (2011-2020), com mos ver nesse horizonte recente de de-
o primeiro mapa estratégico da Corpo- senvolvimento do Corpo de Bombeiros
ração, em que era iniciada a gestão por Militar de Minas Gerais, no desafiador
resultados no âmbito do CBMMG. processo do Planejamento e Gestão Es-
A partir desses marcos, houve a tratégica. Com o objetivo de sempre apri-
previsão de revisão bienal dos trabalhos, morar nosso planejamento estratégico,
sendo o ano de 2013 o ponto de parti- diversas oportunidades de melhorias fo-
da para a reavaliação do Planejamento ram identificadas e formas criativas para
Estratégico da Corporação, reafirman- implementá-las foram desenvolvidas.
do-o como documento norteador das Das últimas inovações podemos citar
diretrizes institucionais. Nesse primeiro a identificação e mensuração de riscos
momento, tal reformulação e atualiza- estratégicos, a declaração do propósito
ção do planejamento estratégico foram dentro da identidade organizacional, a
elaborados com a participação do Al- proposição de indicadores para todos
to-Comando e Oficiais Superiores. Essa os objetivos estratégicos, a criação de
construção, assim como todas que a um eixo voltado para o fortalecimento
seguiram, deu-se com a participação de organizacional, uma forte guinada para
múltiplos atores da Corporação, possi- o atendimento às questões relacionadas
bilitando o desdobramento e a pereniza- à proteção e defesa civil, entre outras.
ção das ações estratégicas pretendidas. Com todo o nosso trabalho espe-
Como resultado, ocorreu a publica- ramos que o CBMMG seja cada vez mais
ção do plano estratégico em que atual- uma instituição forte, com ações co-
mente estamos inseridos, que compre- ordenadas e qualidade exemplar para
ende o período de 2015 a 2026, em que melhor servir à população. Concitamos
foram estabelecidos os objetivos macro a todos a manter essa trilha de sucesso,
institucionais e as estratégias para o seu contribuindo sempre para uma melho-
desenvolvimento. Subdividido em três ria institucional.
PREFÁCIO
Planejar, direcionar esforços, ser Nesse trabalho, até mesmo, em seu
eficiente, efetivo e eficaz; fazer mais com conceito estético, há o esforço de se evi-
menos. Tudo o que pensamos quando denciar a dinamicidade buscada estra-
queremos modernizar a administração tegicamente pela Corporação, uma vez
passa por planejamento. Nesse sentido, que a presente edição faz referências em
a quarta edição do Plano de Comando suas páginas à fluidez, integração e agili-
surge como um produto do planejamen- dade, por meio da sugestão de conexões
to estratégico que busca atingir os obje- neurais ou circuitos, bem como curvas
tivos do Corpo de Bombeiros Militar de de nível que representam a topografia
Minas Gerais, possibilitando que a Cor- do nosso Estado.
poração torne-se uma referência em or-
Revela, também, a constante pro-
ganização e qualidade.
cura por inovação ao conter, em seus
Nessa construção, o direciona- capítulos, atalhos para vídeos sobre as
mento institucional foi guiado pela ações desempenhadas pela Corporação
participação ativa do Alto Comando e os resultados colhidos pelos projetos
da instituição, bem como dos diversos executados nos últimos anos, por meio
setores para melhor delineamento de do direcionamento por QR Code para os
um diagnóstico fiel à realidade, aliado à episódios da playlist de vídeos “Bombei-
inspiração nas práticas gerenciais mais ro em Foco”.
modernas difundidas atualmente.
Esperamos que o Plano de Coman-
A quarta edição aqui apresentada do continue a ser uma fonte na qual des-
é, portanto, resultado de uma grande de o soldado mais moderno até o coro-
união de esforços de muitos bombeiros nel mais antigo possam se balizar para
que, como um verdadeiro corpo, explici- entender a Corporação, saber aonde
taram o melhor caminho a ser trilhado queremos chegar e como fazê-lo.
rumo a um futuro promissor. Para tanto,
Por fim, agradecemos a todos que
além de pesquisas profundas em obras
contribuíram para a confecção deste
sobre Planejamento e Gestão Estraté-
Planejamento Estratégico. Temos a cer-
gica, um mergulho profundo foi dado
teza que bons frutos serão colhidos por
rumo ao interior da Corporação.
nossa Corporação.
Playlist
Bombeiro em Foco
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................12
2. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL............................................................16
3. RESULTADOS DA ESTRATÉGIA 2019-2020.............................................22

3.1. Indicadores do Portfólio...................................................................................................23
3.2. Portfólio Vivo...................................................................................................................24
3.3. OKR...................................................................................................................................32
4. ANÁLISE DO CONTEXTO INSTITUCIONAL..............................................36

4.1. Diagnóstico Interno...........................................................................................................37
4.2. Matriz SWOT.....................................................................................................................54
4.3. Riscos Estratégicos............................................................................................................56
5. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA.............................................................59
5.1. Objetivos Estratégicos.......................................................................................................60
5.2. Histórico da Evolução Estratégica.....................................................................................62
5.3. Oportunidades de melhoria da 4a Edição..........................................................................66
6. PLANO ESTRATÉGICO..........................................................................76
6.1. Portfólio de Proteção de Defesa Civil...............................................................................80
6.1.1. Eixo Principal: Expansão do Atendimento.........................................................................................80
6.1.2. Eixo Suporte 1: Excelência no Atendimento......................................................................................84
6.1.3. Eixo Suporte 2: Aumento da Resiliência aos Desastres...................................................................89
6.1.4. Eixo Suporte 3: Inovação e Transformação Digital...........................................................................92
6.1.5. Eixo Suporte 4: Inspiração Institucional.............................................................................................95
6.1.6. Eixo Base: Fortalecimento Organizacional........................................................................................99
REFERÊNCIAS........................................................................................103
1 • INTRODUÇÃO
Plano de Comando • 4a Edição
Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais
Em todo o mundo, os grandes de- Em um Estado com grandes dimen-

sastres sempre foram uma séria amea- sões territoriais e a heterogeneidade re-
ça. As perdas diretas e indiretas marca- gional de Minas Gerais, manter o equilí-
ram historicamente povos e civilizações. brio do aporte logístico e infraestrutural
A medida em que a urbanização pro- para manutenção e abertura de novas
gredia era mais evidente e necessária frações é um processo reconhecidamen-
a presença de equipes especializadas te complexo e desafiador. A articulação
para socorro e atendimento à popula- estratégica para captação de recursos
ção. A primeira organização de combate alternativos e parcerias com governos
ao fogo foi fundada na antiga Roma, em locais apresenta-se como premissa para
27 AC. pelo primeiro imperador romano, a sustentabilidade institucional.
cujo nome era Caio Júlio César Octávio Por meio de uma gestão mais par-
Augusto, a que lhe deu o nome de “VI- ticipativa e colaborativa, voltada para
GILES”. A finalidade era patrulhar todas resultado e com foco na população,
as ruas da cidade e impedir a origem a Corporação busca superar desafios
de qualquer incêndio. No Brasil, Dom inerentes a Minas Gerais e prestar um
Pedro II regulamentou, por meio do De- serviço efetivo em todo o Estado. O
creto Imperial nº 1.775, em 2 de julho de primeiro planejamento estratégico do
1856, o primeiro serviço de extinção de CBMMG, publicado por meio da Resolu-
incêndio em atenção à necessidade de ção 394/2010, constituiu uma iniciativa
resposta a sinistros (AQUINO, 2013). importante na sistematização do cres-
Em Minas, as obras e construções cimento da Corporação, conferindo, a
da nova capital do Estado, inaugura- curto, médio e longo prazo, decisões
da em 1887, fizeram surgir as primeiras embasadas tecnicamente e contextua-
considerações e advertências sobre pos- lizadas.
síveis vulnerabilidades e riscos aos quais A partir deste trabalho originou-se,
a nova cidade estava exposta. Em 31 de em 2015, a primeira edição do Plano de
agosto de 1911, o presidente do Estado Comando, com objetivos definidos para
de Minas Gerais, Júlio Bueno Brandão, o período de 2015 até 2026, priorizando
criou através da Lei 557 a Seção de Bom- a expansão do atendimento com quali-
beiros (AQUINO, 2013). dade a mais pessoas e municípios.
Desde então, o Corpo de Bom- Dentro de uma filosofia de melho-
beiros Militar de Minas Gerais (CBMMG) ria contínua, baseada no ciclo do PDCA1 ,
apresenta-se em constante evolução o Plano de Comando passa por revisões
para alcançar o maior número de pesso- bienais, considerando os aprendizados
as com ações de prevenção e resposta dos ciclos de execução anteriores, tra-
aos desastres. zendo aprimoramento dos métodos e
Introdução Ⅰ13
ferramentas utilizadas para transformar

o planejamento em resultado.
Nesse sentido, o Plano de Coman-
do passou pela sua primeira atualização
em 2017 com a estruturação do portfó-
PLAN
lio de projetos estratégicos, baseado no
guia PMBOK2, para concretizar as entre-
gas planejadas para o período.
Minas Gerais foi marcada por uma
grande transformação gerencial em
2019. O Governo do Estado, em busca
de eficiência e da recuperação do pro-
tagonismo econômico estadual, estimu-
DO
lou fortemente a captação de recursos
alternativos, a transformação digital e a
inovação para otimizar o serviço presta-
do à população.
O CBMMG, inserido nesse contexto,
lançou a 3ª edição do Plano de Comando
(2019) com uma abordagem ágil de
gestão e metas totalmente direcionada CHECK
para resultados efetivos. Para isso,
implementou o “Portfólio Vivo”3 de
projetos estratégicos, começou a
trabalhar com a abordagem do OKR4
(Objective and Key-Results) e com
indicadores de desempenho, sendo o
IAPR (Índice de Atendimento de Pronta
Resposta) e o ISCIP (Índice de Segurança ACT
Contra Incêndio e Pânico).
No período de execução da 3ª edi-
ção do Plano de Comando, o mundo
vivenciou um cenário de pandemia cau-
1
Segundo Correa (2017), o ciclo PDCA consiste em quatro passos: identificação de um problema (P), elaboração e implementação
de um plano para resolvê-lo (D), checagem dos resultados obtidos (C) e padronização dos processos com eventuais ajustes (A).
Apesar da simplicidade, a força dessa metodologia está na repetição contínua do ciclo, que gera melhoria contínua.
2
Guia PMBOK - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos do PMI (Project Management Institute), que reúne as
melhores práticas em gerenciamento de projetos.
3
Portfólio Vivo: Denominação atribuída na Diretriz 06/2020 para o conjunto de programas e projetos do CBMMG gerenciados de
maneira dinâmica e com atualização constante para atingir os objetivos estratégicos da Corporação.
14 Ⅰ Introdução
sada pela Covid-19.5 Os desafios foram dos programas e metas institucionais

enormes para adaptação inicial e a con- dentro de uma lógica de crescimento
tinuidade dos serviços prestados à po- que segue fortalecida com o PROPÓSI-
pulação, com o risco de contaminação TO ORGANIZACIONAL, orientada para
da tropa e o trabalho remoto da ativida- gerir os RISCOS ESTRATÉGICOS, mo-
de-meio. nitorada por INDICADORES e equilibra-
A 4ª edição do Plano de Comando da com o ORÇAMENTO DA CORPORA-
é lançada em 2021, ainda neste cenário ÇÃO. O orçamento para investimento e
de pandemia e de grande instabilidade. crescimento do CBMMG juntamente às
Porém, todo o trabalho de elaboração e mudanças legislativas apresentaram-
estruturação da Estratégia para o biênio -se como um desafio em evidência que
2021-2022 foi pautado em parâmetros abriu o campo da percepção institucio-
técnicos e consistentes que buscam nal sobre a necessidade de trabalhar
fortalecer a base institucional para sus- estrategicamente o FORTALECIMENTO
tentar e potencializar seu crescimento POLÍTICO E DA SUA IMAGEM JUNTO À
rumo aos objetivos estratégicos. POPULAÇÃO.　
Nesse sentido, desenvolveram-se

quatro frentes de melhorias do Plano do
Comando, que permitiram a definição
ORÇAMENTO DA
CORPORAÇÃO
RISCOS
ESTRATÉGICOS
PROPÓSITO
INDICADORES
ORGANIZACIONAL
"Fortalecimento político e da sua imagem junto à população"
4
OKR é um modelo de gestão ágil de desempenho com foco em resultados que funciona como uma ferramenta de comunicação
interna: integra as equipes através da formulação de objetivos relacionados à missão, aos valores e à estratégia da organização
(DOERR, 2019).
5
A Covid-19 é uma infecção respiratória aguda causada pelo coronavírus SARS-CoV-2, potencialmente grave, de elevada
transmissibilidade e de distribuição global (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2021).
Introdução Ⅰ15
2 • IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL
A Corporação está em um proces- ganizacional, norteador das ações que

-so de crescimento e amadurecimen- permitem a consecução de cada obje-
to significativo. Minas Gerais foi palco tivo estratégico, identificá-lo, declará-lo
de grandes desastres que despertaram e transmiti-lo amplamente promove a
atenção para o engajamento, capacita- robustez da cultura, dando fundamento
ção e enorme motivação dos Bombeiros para a tomada de decisão.
Militares em salvar todo tipo de vida e Entre algumas abordagens dispo-
resgatar a esperança da sociedade. níveis para pensar o propósito de uma
Estudar a identidade organizacio- organização, o Círculo Dourado apre-
nal do CBMMG de maneira mais pro- sentou-se simples e elucidativo. Sinek
funda ajuda a compreender toda essa (2018) apresenta esse Círculo Dourado
energia dedicada ao serviço prestado. formado por três partes: O PORQUÊ,
Nesse sentido, tornou-se indispensável COMO e O QUÊ, separando o que uma
convergir os conceitos de negócio, mis- organização faz (a entrega), como ela faz
são, visão e valores do CBMMG, para a (o serviço, o método) do porquê ela faz
noção de um propósito organizacional (a razão, o sentido, o propósito).
de modo a fortalecer a atmosfera cultu- Como foi visto, as edições anterio-
ral da instituição. res do Plano de Comando chegaram até
Pensar a organização estrategi- o nível de como fazemos, sem aprofun-
camente e de maneira contextualizada dar no PORQUÊ. Percebeu-se que ape-
possibilita o direcionamento eficiente sar de não haver uma declaração clara
de esforços, desencadeando melhorias do Propósito Organizacional, existe um
crescentes nos resultados almejados. centro gravitacional que movimenta a
Nas edições anteriores, o Plano de Co- Corporação para uma causa ou crença
mando estabeleceu e disseminou con- coletiva.
ceitos de Identidade Organizacional, Segundo Sinek (2018), as organiza-
todavia, o propósito organizacional do ções que inspiram e entregam melhores
CBMMG não havia ainda sido delimitado resultados pensam, agem e se comuni-
e declarado formalmente. cam no fluxo de dentro para fora (POR
Considerando a importância dessa QUÊ ‒ COMO ‒ O QUÊ). Nesse sentido,
verdadeira bússola que é o propósito or- iniciou-se uma jornada para formulação
Identidade Organizacional Ⅰ17

do Propósito do CBMMG. realizamos no trabalho. “COMO” são va-

A missão do CBMMG está definida lores, princípios orientadores que fazem
e delimitada na Constituição Estadual e com que nos destaquemos. “O POR-
representa “O QUÊ” do Círculo Dourado. QUÊ”, por sua vez, define o que a organi-
Ela está relacionada às ações que entre- zação representa – é o propósito, causa
gamos para sociedade, materializadas ou crença coletiva.
nos produtos, serviços e funções que Na observação das relações
sociais, nota-se que é parte da natureza
humana ir do que é mais fácil de
O QUÊ? entender para o que é mais difícil. Dessa
forma, na definição da identidade e
cultura organizacional do CBMMG,
partiu-se inicialmente de fatores
COMO? mais externos e racionais
ligados ao “como” e ao “o quê”
organizacional.
E, após um certo ganho
de maturidade e aprofunda-
POR QUÊ? mento nessas temáticas, um
anseio espontâneo surgiu para
compreender a motivação, o
“porquê” de fazermos o que faze-
mos. Tal anseio ensejou a presente
jornada pela busca do propósito or-
ganizacional.
Propósito Organizacional:
Videoclipe Soldado do Fogo
18 Ⅰ Identidade Organizacional
A METODOLOGIA ADOTADA
Durante essa caminhada em busca a uma amostra institucional mais

de propósito, foram aplicadas entre- robusta, que permitisse a elaboração de
vistas individuais com o Alto Comando rascunhos das declarações de propósito
para direcionamento dos trabalhos, por do CBMMG.
meio do compartilhamento de histórias A partir das diversas respostas
e estabelecimento de noções iniciais obtidas durante os workshops e as
do que seriam as contribuições mais entrevistas iniciais, foram observadas
profundas e os impactos mais relevantes tendências relevantes quanto à noção
das ações do CBMMG para a sociedade, de contribuição e impacto das ações do
sob a perspectiva da alta gerência da CBMMG, o que permitiu a propositura de
Corporação. sugestões de declarações de propósito,
Após o estudo das respostas e com base nas orientações contidas no
com base na metodologia adaptada método adotado, guardadas as devidas
da obra de Sinek, considerando a proporções e circunstâncias.
limitação dos encontros presenciais em Após interseção entre as respostas
virtude da pandemia da Covid-19, foram obtidas em todas as fases anteriores,
realizados dois workshops virtuais de foram selecionadas as declarações mais
apresentação de conceitos básicos recorrentes e lastreadas no método. A
sobre cultura e propósito organizacio- partir dessas declarações escolhidas, foi
nal, para militares de todas as regiões realizada uma pesquisa ampla e aberta
do Estado e pertencentes a todos os com toda a Corporação para a definição
níveis hierárquicos, contando com a de uma declaração de Propósito
participação de cerca de 200 militares. Organizacional do CBMMG que, de fato,
Durante as atividades, foram identificasse profundamente a razão de
aplicados questionários estruturados ser da Corporação na opinião de todos
para investigação da temática junto os bombeiros militares.

Como fruto desse trabalho conjunto apresentado nesta quarta edição do Plano
de Comando, foi definido que a crença que une toda a Corporação, a razão de existir
institucional de cada bombeiro militar, pode ser externada na seguinte declaração:
“Salvar e valorizar vidas, de modo a inspirar pessoas e

levar esperança!”
Por meio desse texto, que traz consigo a relevância das contribuições de todas
as nossas ações e o impacto transformador delas para toda a sociedade, buscou-se
aproximar todos aqueles que acreditam no que acreditamos, de modo a promover a
unidade em prol de um significado maior do que todas as partes envolvidas, revelando
a força de um porquê forte, mesmo diante das mais desfavoráveis circunstâncias.
1
1a
a Entrevista individual com o Alto Comando para compartilhamento de histórias
e direcionamento inicial.
2
2a
a Realização de workshops para todas as regiões do Estado de Minas,
com Bombeiros Militares de todos os níveis hierárquicos.
3
3a
a Pesquisa com Bombeiros Militares de todas as regiões do
Estado de Minas, em todos os níveis hierárquicos.
Elaboração conjunta de rascunhos de Declaração
4
de Propósito (ASPLAN e EMBM/5) a partir de
a
4a declarações colhidas nas pesquisas, com base
nas contribuições e impactos das ações do
CBMMG.
Pesquisa junto ao Comando e pesquisa
5
5a
a aberta a toda a Corporação para defini-
ção do Propósito Organizacional do
CBMMG, entre as propostas selecionadas
nas etapas anteriores.
20 Ⅰ Identidade Organizacional
A IDENTIDADE DO CBMMG
PROPÓSITO
“Salvar e valorizar vidas, de modo a inspirar
pessoas e levar esperança!”
VISÃO
Atingir a excelência dos serviços prestados à
sociedade mineira.
MISSÃO
Servir à sociedade mineira com atividades
de coordenação e execução de ações de de-
fesa civil, prevenção e combate a incêndio,
perícias de incêndio, busca e salvamento e
estabelecimento de normas relativas à se-
gurança das pessoas e de seus bens contra
incêndio ou qualquer tipo de catástrofe,
contribuindo para o desenvolvimento do
Estado.
NEGÓCIO
Proteção à vida, ao meio ambiente e ao pa-
trimônio.
VALORES E PRINCÍPIOS
Hierarquia e disciplina, Valorização da vida,
Ética, Responsabilidade social, Probidade
administrativa, Compromisso, Integridade
e honestidade, Efetividade, Imparcialidade,
Transparência, Robustez física.

3 • RESULTADOS 201�-2020
PLANO DE COMANDO 3ª EDIÇÃO
Dadas as questões relacionadas à Denominado “Portfólio Vivo”, a

estrutura e à cultura organizacional de primeira abordagem teve por objetivo
instituições fortemente hierarquizadas, obter entregas com prazo determinado,
foi necessária e desafiadora a busca por porém, com flexibilidade no escopo dos
uma adaptabilidade para implementa- projetos, buscando adaptabilidade ao
ção de ferramentas ágeis como estraté- contexto e às oportunidades de melho-
gia para operacionalização do Plano de rias.
Comando 3ª edição, privilegiando con- A segunda abordagem teve como
ceitos de dinamismo e foco nos resulta- foco a priorização e a organização de
dos em relação a processos. metas orientadas para resultados, com
Com isso, buscou-se o incentivo ações contínuas de curto período. Utili-
ao trabalho em equipe, à auto-organiza- zou o OKR (do inglês Objectives and Key
ção, à comunicação frequente, ao foco Results - Objetivos e Resultados-Chave
na sociedade e à entrega de valor, mas em tradução literal) para conduzir esse
sabe-se que os métodos ágeis envol- processo.
vem uma mudança de pensamento que
requer tempo e um trabalho focado na
cultura e estrutura organizacional.
A operacionalização do Plano de
Comando em 2019-2020 ocorreu por
meio de duas abordagens de gestão
para resultados com metas, sendo o
Portfólio com os Programas e Proje-
tos Estratégicos e as Iniciativas Insti-
tucionais.
Resultados 2019 - 2020 Ⅰ23

3.2 PORTFÓLIO VIVO
Portfólio é a designação utilizada PMBOK (Project Management Body Of

para definir a reunião de programas, Knowledge), sendo eles os estágios de
projetos e outras iniciativas gerencia- iniciação, planejamento, execução,
das como um grupo por diversos atores monitoramento e encerramento.
envolvidos, como os gerentes e os de- Portanto, tratou-se de uma abordagem
mais integrantes dos times dos proje- híbrida (ágil e tradicional) que buscou
tos, com características específicas de adaptar uma gestão ágil a uma
atribuições, para alcançar objetivos es- organização militar e foi consolidada na
tratégicos. No portfólio, as prioridades Diretriz Nº 6, publicada na Resolução Nº
organizacionais para investimentos e 896/20.
a alocação de recursos são destacadas Dessa forma, os projetos estraté-
(PMI, 2017). gicos foram conduzidos de acordo com
Os programas e projetos inicial- as oportunidades e necessidades ins-
mente propostos foram avaliados por titucionais, sofrendo adaptações e até
uma comissão designada no início de mesmo interrupções, devido ao surgi-
2019 especialmente para esse fim, e mento de soluções mais eficientes ou à
após apreciação e validação do Alto Co- impossibilidade de execução devido às
mando da Corporação, foram agrupa- medidas de distanciamento social ado-
dos em eixos estratégicos que compuse- tadas no enfrentamento à pandemia de
ram o Portfólio Vivo. Covid-19 e seus desdobramentos.
Na busca por um modo de dinami- O monitoramento do Portfólio Vivo
zar a execução desse portfólio, o CBMMG foi realizado em reuniões mensais, por
estabeleceu uma abordagem norteada videoconferência, com a participação
pelos valores, princípios e pensamentos dos gerentes de programa, de projeto,
de uma governança ágil e gerenciamen- dos integrantes dos times e da Assesso-
to estratégico de múltiplos programas e ria de Planejamento - Asplan, que atua
projetos simultâneos, com atualização também como o escritório de projetos,
constante por meio de um monitora- responsável pela consolidação das in-
mento sutil, constante e eficiente (MI- formações obtidas e interlocução com o
NAS GERAIS, 2020). Gerente do Portfólio - Chefe do Estado-
A metodologia de gestão do -Maior do CBMMG.
Portfólio Vivo, além dos valores O Portfólio Vivo foi lançado inicial-
e princípios ágeis, foi também mente com 25 projetos, organizados em
baseada nos grupos de processos de 13 programas nos cinco eixos estraté-
gerenciamento de projetos do guia gicos. Ao longo da execução do portfó-
24 Ⅰ Resultados 2019 - 2020

lio, devido à necessidade de adaptação projeto, chegando a 26 projetos monito-

às diversas transformações vivenciadas rados. A apuração final realizada no iní-
no período e aos impactos gerados no cio de 2021 revelou que dez projetos fo-
âmbito interno e externo, alguns proje- ram concluídos integralmente, ocorreu
tos tiveram seu escopo alterado, outros a paralisação de três projetos e outros
foram suspensos, e houve também a 13 seguem em andamento.
oportunidade de inclusão de um novo

3.2.1 Mensuração dos resultados e indicadores do Portfólio
Para mensuração do progresso vimento do projeto, o engajamento do

e dos resultados parciais dos projetos time e a qualidade das entregas parciais
ao longo dos ciclos de execução e obtidas.
de monitoramento mensal, foram O indicador de custo, como se de-
definidos inicialmente três indicadores: preende de modo intuitivo, tem o objeti-
Performance, Satisfação e Custo. vo de mensurar o valor total empregado
O indicador de performance é de na execução de um projeto. Contudo,
mensuração direta, objetiva e quan- dadas as dificuldades de se estabelece-
titativa. Diz respeito ao percentual do rem uma vinculação e uma destinação
escopo executado em um determinado específica de orçamento para a maioria
intervalo de tempo, face ao previsto no das iniciativas dos órgãos da esfera pú-
planejamento inicial para cada etapa. blica, esse indicador não pôde ser ple-
O indicador de satisfação buscou namente implementado no monitora-
uma mensuração subjetiva e uma aná- mento do Portfólio Vivo da 3ª edição do
lise qualitativa, através da percepção do Plano de Comando.
Gerente de Programa sobre o desenvol-
3.2.2 Apresentação dos resultados
O acompanhamento mensal dos gráficos de indicadores de performance

projetos forneceu os dados para alimen- e satisfação. Com a atualização realiza-
tação do painel geral de monitoramento, da no início de 2021, os resultados finais
que após consolidação era apresentado apurados do Portfólio Vivo foram os se-
ao Gerente do Portfólio, na forma de guintes:
NÚMERO DE PROJETOS vs PERFORMANCE
Gráfico 1: Indicador geral de Performance do Portfólio Vivo.

O indicador geral de performance dependiam de ações integradas com

demonstrou um desempenho satisfa- órgãos externos, mesmo que o CBMMG
tório, em que 54% dos projetos foram tenha executado com sucesso uma rápi-
finalizados com a conclusão na íntegra da transição adaptativa de seus proces-
do que havia sido planejado. Porém, é sos internos de administração para uma
importante destacar que muitos proje- gestão quase completamente digital.
tos foram fortemente impactados pelas Esse fator revela que o desempenho po-
limitações causadas pelas medidas ado- deria ter sido ainda melhor em um cená-
tadas no enfrentamento à pandemia da rio sem pandemia.
Covid-19, especialmente aqueles que
NÚMERO DE PROJETOS vs PERCEPÇÃO DE QUALIDADE

Performance
Gráfico 2: Indicador geral de Satisfação do Portfólio Vivo.
O indicador geral de satisfação do que o percentual de projetos com

acompanhou, com similaridade, o com- performance positiva.
portamento do indicador geral de per- Cabe destacar que o motivo prin-
formance. Contudo, dada a característi- cipal para a avaliação insatisfatória re-
ca qualitativa do indicador, que permite alizada pelos Gerentes de Programa
a consideração de outras variáveis para está diretamente relacionado com as
além daquelas puramente objetivas, dificuldades enfrentadas para evolução
como o comprometimento do time, no dos projetos devido à pandemia causa-
engajamento de todos os envolvidos e da pela Covid-19. Percebe-se que havia
no valor agregado para a Corporação uma expectativa grande de melhorias e
a partir das entregas parciais feitas, foi inovações que foram frustradas com as
possível observar que 69% dos Gerentes medidas de isolamento social e inviabi-
dos Programas se declararam satisfei- lizaram a conclusão dos projetos.
tos, alcançando um valor ainda maior

3.2.3 Principais entregas
Os indicadores de performance e satisfação (qualidade) apresentaram uma mé-

dia de resultados positivos de 61,5% dos projetos. Nota-se muito valor agregado com
os resultados entregues por meio da operacionalização do Portfólio Vivo. Podem ser
destacados:
Expansão da estrutura de atendimento a ocorrências por meio da instalação de

Postos Avançados (PABM) nos municípios de Arcos,
Francisco Sá e Santa Luzia
VALOR GERADO
Melhoria da prestação do serviço à população por meio da instalação de Postos
Avançados de Bombeiros Militares, incrementando a capacidade de suporte à
população das cidades contempladas e das regiões vizinhas, na prevenção de
acidentes, na segurança contra incêndio e pânico e no atendimento de ocor-
rências de urgência e emergência.
Instalação das Brigadas Municipais de Astolfo Dutra e Itabirito
VALOR GERADO
Prestação de um serviço de qualidade à população, com valorização da técnica,
da tática e da segurança, por profissionais civis treinados e coordenados pelo
CBMMG.
Tramitação eletrônica de processos e procedimentos administrativos-disciplinares

do CBMMG, por meio do Sistema de Corregedoria - SISCORREG
VALOR GERADO
O mapeamento dos fluxos contribuiu para uma compreensão mais detalhada
sobre os procedimentos administrativos selecionados, suas tramitações e nor-
mas correlatas, o que permitiu identificar as funcionalidades imprescindíveis ao
sistema eletrônico adaptado para o CBMMG. A implementação do SISCORREG
proporcionará economia processual, redução do tempo gasto para finalização
dos procedimentos administrativos e mitigação dos erros.

Estruturação organizacional do Centro de Treinamento Profissional da ABM
VALOR GERADO
Fortalecimento das atividades de ensino para atender adequadamente e com
qualidade à demanda dos cursos de qualificação, incorporação da autoesco-
la, centralização do Treinamento Profissional Básico da tropa da RMBH e início
dos trabalhos de qualificação do público civil, no ano de 2019.
Adesão do CBMMG ao Modelo de Excelência em Gestão nas Transferências

Voluntárias da União - MEG-Tr, do Ministério da Economia
VALOR GERADO
Aprimoramento de elementos fundamentais de gestão estabelecidos como re-
quisitos para a continuação e potencialização da captação de recursos federais
visando ao crescimento, à melhoria e à sustentabilidade da Corporação.
Criação de Curso de Treinamento e Capacitação em Proteção e Defesa Civil
VALOR GERADO
O fomento das Disciplinas de Proteção e Defesa Civil - PDC, através de cursos de
qualificação, concursos internos e Treinamento Profissional Básico, é a base do
conhecimento e compreensão institucional sobre as atividades que o CBMMG
realiza diariamente. Essas disciplinas estão inseridas diretamente no ciclo com-
pleto de PDC (Prevenção, Mitigação, Preparação, Resposta e Recuperação).

Ativação de COMPDECs nos municípios de Consolação, Borda da Mata e São

Sebastião do Rio Verde
VALOR GERADO
Melhoria na integração entre os envolvidos na resposta a desastres e incremen-
to da capacidade de resiliência destes municípios, por meio da realização de
ações de preparo da comunidade em áreas de risco, com a estruturação da De-
fesa Civil e atualização do mapeamento das áreas de risco.
Criação da Rede de Análise de Projetos de Segurança Contra

Incêndio e Pânico
VALOR GERADO
Redução do tempo de análise e melhoria da gestão desse serviço, resultando
em maior homogeneidade de procedimentos, maior eficiência do trabalho e li-
beração de efetivo para a atividade operacional.
Elaboração do Plano de Integridade do CBMMG
VALOR GERADO
Fomento a uma cultura voltada para ética, integridade, transparência e para a
necessidade de prestação de contas, com ênfase no fortalecimento e aprimora-
mento da estrutura de governança, da gestão dos riscos, da aplicação efetiva de
códigos de conduta ética e da adoção de medidas de prevenção a atos ilícitos.

Treinamento de Fortalecimento de Competências de Lideranças
VALOR GERADO
Treinamento aplicado para 133 Oficiais do CBMMG em todo o Estado de Minas
Gerais para desenvolver as habilidades técnicas e comportamentais das lide-
ranças para estabelecer uma boa relação com sua equipe e motivá-los de modo
que todos executem suas atividades de forma produtiva e com qualidade.
Sistema de Movimentação de Pessoal - SISMOV
VALOR GERADO
Melhor gerenciamento e controle das solicitações de movimentação e maior
transparência e agilidade no processo.
Mapeamento de Área de Risco com Aplicativo ÁLEA
VALOR GERADO
O desenvolvimento do projeto permitiu a inserção no Aplicativo ÁLEA de áreas
dos riscos geo-hidrológicos mapeadas nos municípios de Ubá, Muriaé e Con-
selheiro Lafaiete, possibilitando a melhoria da Gestão do Risco de Desastres na
região.

3.3 OKR
O CBMMG iniciou seu primeiro ciclo no início do ano, visava implantar a me-
de OKR em agosto de 2019, com a Corre- todologia em todos os Comandos Ope-
gedoria, Diretoria de Recursos Humanos racionais, mas as restrições impostas
(DRH), Diretoria de Logística e Finanças pelas medidas de prevenção à Covid-19
(DLF), Diretoria de Atividades Técnicas impediram a concretização de tal obje-
(DAT), Academia de Bombeiros Militar tivo.
(ABM) e Assessoria de Assistência à Saú- Após o término do 2º ciclo de OKR
de (AAS), por meio de um projeto piloto de 2020, concluído em dezembro, a ex-
para testar a viabilidade de implementar periência demonstrou que a periodici-
uma abordagem gerencial ágil na es- dade que se apresenta mais adequada à
trutura militar. O resultado foi extrema- estrutura organizacional do CBMMG é a
mente positivo. Houve necessidade de de ciclos trimestrais de execução, prece-
ajustes do método para adaptar ao fun- didos de um mês de planejamento. Des-
cionamento da Corporação e posterior se modo, foi publicada a Resolução Nº
expansão. 957, de 14 de janeiro de 2021, para atuali-
Em 2020, a aplicação do OKR foi zar a Diretriz 4, que regula e estabelece o
expandida para os 2º, 4º e 6º Comandos OKR como ferramenta ágil de gestão se-
Operacionais de Bombeiros, para as cin- torial da Corporação, definindo as ações
co Seções do Estado-Maior e Assessoria de planejamento e execução, além do
de Planejamento, alcançando 15 Unida- calendário anual das atividades.
des. O planejamento inicial, realizado

OKR
3.3.1 Evolução Geral
No projeto piloto de implantação Direção Intermediária, o percentual ge-

do OKR, cuja fase de execução ocorreu ral obtido foi de 90,53%, sendo que 12
de setembro a novembro de 2019, a das 15 Unidades obtiveram desempe-
média geral de cumprimento das me- nho superior a 80%. No segundo ciclo de
tas estabelecidas pelas seis Unidades 2020, último da estratégia de operacio-
participantes foi 67,92%. Nessa rodada, nalização do Plano de Comando 3ª edi-
três Unidades alcançaram desempenho ção, o resultado geral alcançou 93,65%
maior que 80%. Para o primeiro ciclo de dos Resultados-Chave propostos, em
2020, com a expansão da iniciativa para que 14 das 15 Unidades obtiveram um
outras nove Unidades, abrangendo no percentual maior que 80%.
total 15 Unidades de Direção Geral e de
CICLOS DE OKR (2019-2020)
(6 Unidades) (15 Unidades) (15 Unidades)
Gráfico 3: Ciclos de OKR (2019-2020).

Os resultados gerados para a Corporação por meio da aplicação da abordagem

do OKR, foram significativos desde sua implantação, propiciando foco e priorização
de entregas, com engajamento dos envolvidos. Entre os resultados entregues com a
sistematização do OKR, podem ser destacados os temas mais comuns que foram prio-
rizados pelas Unidades e Setores envolvidos e trouxeram impacto positivo para a so-
ciedade e para a Corporação, sendo:
POTENCIALIZAÇÃO REGIONAL DA CAPTAÇÃO DE RECURSOS ALTERNATIVOS
AÇÕES PARA FOMENTO À GESTÃO DE RISCO DE DESASTRE
CAPACITAÇÃO DOS BOMBEIROS MILITARES
SIMPLIFICAÇÃO, MELHORIAS E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E

INFRAESTRUTURA
Além dos resultados condensados em grandes grupos, destaca-se também uma

forte evolução logística por meio da distribuição de equipamentos de proteção in-
dividual no combate a incêndios para todo o efetivo operacional, além da dispo-
nibilização de desencarceradores para todas as aeronaves do CBMMG.

3.3.2 Planejamento dos ciclos futuros: abordagens Bottom Up x Top Down
Na implantação e desenvolvimento CBMMG corresponde ao Alto Comando,

do OKR no CBMMG, ao longo dos definido numa lógica Top Down (de
ciclos de 2019 e 2020, os Objetivos e cima para baixo) (DOERR, 2019).
Resultados-Chave foram inteiramente A definição dos KRs pelo Alto
estabelecidos pelos times das Unidades, Comando estará associada à Gestão de
numa abordagem chamada Bottom Up Riscos, com o objetivo de apoiar as ações
(de baixo para cima), o que propiciou da Corporação nos variados cenários
uma melhor assimilação dos conceitos futuros prospectados que possam causar
do Método Ágil adaptado à estrutura dificuldade ou impedir o cumprimento
militar da Corporação. dos objetivos estratégicos do CBMMG.
No entanto, a literatura indica que Também estará intrinsecamente ligada
para conectar adequadamente as metas às práticas que permitam a consolidação
setoriais aos objetivos estratégicos dos indicadores estratégicos como
da instituição, o ideal é que 40% dos ferramenta de tomada de decisão e
Objetivos e Resultados-Chave das que viabilizem, futuramente, o alcance
Unidades sejam propostos pela Alta das metas estabelecidas para esses
Gestão da organização, que no caso do indicadores.
Bombeiro em Foco EP1:

Valorização do
Plano de Comando

4 • ANÁLISE DO CONTEXTO
INSTITUCIONAL
4.1 Diagnóstico Interno
O diagnóstico interno está pau- pio, definiram-se os principais processos

tado no conhecimento organizacional, para serem analisados e cada setor da
construído de forma participativa. Os Corporação, responsável pela gestão
levantamentos e as análises dos fatos vido respectivo processo, estruturou
venciados pela Corporação foram regis- os dados para gerar as informações
trados no diagnóstico institucional por que auxiliaram na construção do Plano
setores estratégicos do CBMMG. A princí- Estratégico (Cap. 6).
4.1.1 Ocorrências
O território mineiro é marcado por ocorrências totais do CBMMG teve uma

uma ampla diversidade nos aspectos redução de 3,5%.
geográficos, demográficos, econômicos Os grupos que mais reduziram fo-
e sociais. É o estado com maior número ram os que requerem contato direto
de municípios (853), sendo a maioria ci- com o público externo, sendo afetados
dades de pequeno e médio porte. Minas pelas medidas de contenção da Co-
Gerais é a segunda unidade da federação vid-19, como por exemplo o grupo “Ser-
brasileiro em quantidade de habitantes, viço de Segurança Contra Incêndio e
e possui a maior malha viária do país. Pânico” (-30,2%) e “Demonstração/Trei-
Considerando a especificidade do namento” (-17,7%). As ações de Defesa
ano de 2020, diante da pandemia causa- Civil registraram aumento de 97,2%,
da pela Covid-19, que mudou significati- principalmente as ações de apoio à
vamente a rotina da população, obser- comunidade ligadas à mitigação/en-
va-se no Gráfico 4 que o quantitativo de frentamento à pandemia.
Gráfico 4: Evolução do número de ocorrências atendidas pelo CBMMG (Total)

Fonte: EMBM/2.
Análise do contexto institucional Ⅰ37

4.1.2 Efetivo
As organizações existem e funcio- provoca instabilidade, que faz emergir a

nam por meio das pessoas e, nesse con- possibilidade de uma grande evasão do
texto de grandes transformações que efetivo para a inatividade. Frente às cir-
alteram sistemas e estruturas, as pesso- cunstâncias, o Comando da Corporação
as passaram a ser percebidas como ele- tem atuado fortemente para minimizar
mentos impulsionadores das organiza- os impactos potenciais para a socieda-
ções que tornam-se capazes de alcançar de, para a instituição e, principalmente,
a excelência a partir de seus talentos. para os Bombeiros Militares.
A força e a credibilidade do CBMMG No ano de 2020, visando à recom-
têm relação direta com o trabalho posição do efetivo, houve o ingresso de
excepcional que os Bombeiros Militares 500 militares no Curso de Formação de
prestam para a sociedade. A Corporação Soldados e a abertura de concurso para
vem desenvolvendo práticas de ges- o Quadro de Oficiais - QOBM (30 vagas)
tão que tratam as pessoas como cola- e para o Quadro de Oficiais da Saúde -
boradores, com participação ativa na QOSBM (10 vagas).
definição de metas organizacionais, A Lei nº 22.415/2016 fixa o efetivo
e ao mesmo tempo se preocupa da Corporação em 7.999 Bombeiros Mili-
com as necessidades individuais e o tares, entretanto, o Gráfico 5 demonstra
desenvolvimento de cada um. que é preciso ampliar em aproximada-
A despeito da postura institucio- mente 25% o efetivo para alcançar esse
nal, os últimos anos foram marcados patamar e viabilizar a prestação do ser-
por propostas de alterações normativas viço a mais pessoas e municípios de Mi-
que afetam os direitos e as prerrogativas nas Gerais.
dos Bombeiros Militares. E esse cenário
Gráfico 5: Efetivo por ano do CBMMG

Fonte: EMBM/1.
38 Ⅰ Análise do contexto institucional

4.1.3 Saúde Ocupacional
As ações estratégicas da Assessoria dos mais ágeis e com menor custo para
de Assistência à Saúde (AAS) no biênio a convocação, avaliação e registro bie-
2019-2020 resultaram em avanços signi- nal de informações. A conclusão da ação
ficativos para a digitalização e a organi- permitirá a organização dos dados sobre
zação de informações em saúde no Cor- a situação de saúde da tropa.
po de Bombeiros Militar de Minas Gerais A segunda, por sua vez, é a cons-
(CBMMG). trução de um protocolo de registro de
As contribuições principais do tra- acidentes de trabalho que permitirá a
balho realizado no período abrangeram correlação com a realidade dos atendi-
a construção de protocolos de registro, mentos operacionais. O documento está
a digitalização de sistemas manuais de sendo desenvolvido em conjunto com
processos de avaliação de saúde e a membros de Grupos Temáticos Opera-
organização de dados disponíveis no cionais (GTOs) no desenvolvimento de
Sistema Integrado de Gestão em Saúde um sistema de registro das ocorrências
(SIGS) e no Sistema Informatizado de operacionais potencialmente relaciona-
Gestão de Pessoas (SIGP). das aos acidentes de trabalho e oficiais
A primeira ação, iniciada e conclu- médicos no desenvolvimento de um sis-
ída em 2019, focalizou os afastamentos tema de registro das consequências dos
do trabalho por problemas de saúde (ab- acidentes de trabalho para a saúde.
senteísmo). A AAS desenvolveu um siste- A ação incluiu ainda uma proposta
ma informatizado que permite consultas de inserção das informações sobre aci-
rápidas a indicadores de absenteísmo dentes de trabalho no SIGS e no Registro
relacionados à frequência, à gravidade de Eventos de Defesa Social (REDS). Ao
e ao impacto dos afastamentos sobre ser concluída, a ação permitirá dimen-
o efetivo ativo do CBMMG. Tal sistema sionar a frequência e a gravidade dos
permite, ainda, o cruzamento de infor- acidentes de trabalho e identificar as
mações e a estratificação dos indicado- ocorrências que oferecem mais riscos à
res de absenteísmo em diversos critérios segurança e à saúde dos bombeiros.
que permitem a análise dos afastamen- Durante estes dois últimos anos,
tos por perfil. cabe destacar as demandas extraordiná-
Duas ações iniciadas no período, rias que alteraram a rotina e o cronogra-
porém ainda não concluídas, devem ser ma de entregas. Em lugar de destaque,
mencionadas. A primeira delas, iniciada tem-se a Operação Brumadinho, defla-
em 2019, trata da revisão e da digitaliza- grada em resposta ao rompimento da
ção do Programa de Saúde Ocupacional barragem de rejeitos da Mina do Córrego
(PSOBM), também hospedado no SIGS do Feijão. A operação exigiu a participa-
e com vinculação ao SIGP. O objetivo da ção maciça do efetivo, tanto na assistên-
ação foi construir processos informatiza- cia à saúde durante a operação, quanto

no acompanhamento constante de exa- cológicas de cerca de 2.500 candidatos

mes de saúde. ao longo dos anos de 2019 e 2020 e as
Sobreposta à Operação Brumadi- diversas demandas geradas pela pande-
nho, houve também a execução do con- mia da Covid-19.
curso para o Curso de Forma- Em relação ao enfrentamento à
ção de Soldados (CFSd pandemia, posteriormente aos primei-
2020), que incluiu ros desafios, podem-se elencar a cons-
avaliações médicas, trução de protocolos de prevenção,
odontológicas e psi- mitigação e contenção da doença Co-
vid-19, esforços para educação em saú-

de (palestras, visitas às unidades, atendi- tenham sido concluídas. Entretanto, é

mentos individuais) e atendimentos aos evidente o avanço obtido na construção
bombeiros militares com suspeição ou de um sistema integrado de vigilância
confirmação de Covid-19. em saúde que, em um futuro próximo,
No conjunto, o aumento da deman- oferecerá subsídios embasados para
da de trabalho e os desafios decorrentes decisões gerenciais, visando à preven-
de eventos de alta magnitude contri- ção, promoção e assistência à saúde dos
buíram para que as duas últimas ações bombeiros militares de Minas Gerais e,
de saúde no Planejamento Estratégico consequentemente, maior eficiência no
(PSOBM e registro de acidentes) não atendimento à população mineira.

4.1.4 Comunicação organizacional
As transformações digitais ocorri- na plataforma do Instagram, gerando

das nos últimos anos têm influenciado o maior alcance nas divulgações e
a comunicação organizacional e campanhas, o forta-lecimento da marca
alterado significativamente a maneira e o aumento da sensação de presença e
de o CBMMG produzir e veicular segurança. Foram mais de 50 milhões de
mensagens. No ano de 2020, obteve-se impres-sões, ou seja, o número de vezes
um crescimento de 25% de seguidores que os vídeos ou fotos foram abertos
para visualização.
Gráfico 6: Dados Instagram CBMMG

Fonte: EMBM/5.
O Facebook permanece como o pidas sobre a instituição, concentrando-

carro-chefe nas mídias institucionais, -se nesta plataforma os factuais e cam-
com maior número de seguidores, po- panhas. Nota-se, ainda, um crescimento
rém, com um menor crescimento atri- no alcance e qualidade dos vídeos pro-
buído ao fato de ocorrer certa migração duzidos pela Corporação, o que pode
para outras mídias e menor tempo de ser observado pelo número de inscritos
uso da plataforma pelo usuário. A seu na plataforma YouTube, que passou de
turno, o Twitter segue com o público fiel 3.272 para 10.048 em 2020.
da plataforma que quer ter notícias rá-

Além das redes sociais, a interação do CBMMG. Tais inserções nos veículos
com a imprensa também é marcante na de imprensa são tão relevantes para a
rotina institucional. Ocorre por meio da comunicação da Corporação que somam
produção de releases, transmissão de uma média diária de oito aparições em
respostas às demandas dos jornalistas, televisão, seis aparições em rádios e 36
confecção de matérias lançadas no site aparições em portais diversos, a fim de
institucional, concessão de entrevistas e levar informação de qualidade a toda a
produção de pautas envolvendo fontes sociedade mineira.

4.1.5 Viaturas e equipamentos
Através do Diagnóstico da Fro- mo biênio, se comparado a 2018, devido

ta 2020 e suas atualizações, verifica-se à maior eficiência no processo de des-
que atualmente o CBMMG conta com carga de veículos obsoletos, em face da
um total de 1.004 viaturas com idade aquisição de novas viaturas.
média geral de 9,21 anos, distribuídas Diante do cenário apresentado
em todas as Unidades/Frações BM no e das restrições impostas pelo contin-
Estado. Nessa análise, alguns aspectos genciamento de recursos ordinários, as
exigem atenção e adequação, como a captações de recursos alternativos irão
idade avançada de uma parcela da fro- permitir que a Corporação adquira 250
ta e o déficit de algumas subclasses de viaturas nos próximos anos. Essas aqui-
viaturas nos Comandos Operacionais e sições, além de proporcionar a renova-
Comando Especializado. ção de frota, apresentam também uma
O Gráfico 7 apresenta a quantidade grande oportunidade de preenchimento
de viaturas existentes no CBMMG, entre do claro de viaturas existentes nas Uni-
os anos 2000 e 2020. Nele é possível ob- dades Operacionais.
servar um pequeno decréscimo no últi-
NÚMERO DE VIATURAS / ANO
Gráfico 7: Viaturas por ano do CBMMG.

Fonte: EMBM/4.

No que tange aos equipamentos, (Operação Brumadinho). Tal protago-

verificou-se que até o ano de 2009, a nismo faz com que Minas Gerais figure
maior parte dos Equipamentos de em lugar de destaque na América Latina,
Proteção Individual (EPI) ainda pre- como potencial apoio aos demais esta-
cisava ser compartilhada entre os dos da federação (Operação Amazônia)
militares. Felizmente, a Corporação e, até mesmo, em operações internacio-
encontra-se num cenário relevante- nais (Operação Moçambique).
mente positivo se comparado aos úl- Nesse contexto de expansão logís-
timos anos, uma vez que atualmente tica, além dos investimentos da extinta
100% dos militares atuantes na ati- taxa de incêndio6, a captação de recur-
vidade operacional estão equipados sos alternativos advindos de Emendas
com EPIs de forma individualizada. Parlamentares, de Fundos e de outras
Todavia, o desafio logístico permanece fontes possibilitou o direcionamento de
no horizonte de priorização da Corpora- verbas para aquisição de equipamen-
ção, em virtude da demanda por reapa- tos, ferramentas e acessórios, de modo
relhamento, melhoria tecnológica e de a contemplar a atividade fim. Para os
segurança para as equipes. próximos anos, espera-se dar continui-
O CBMMG avança, balizado pelo dade a esse processo, proporcionando
alto padrão de exigência quanto às melhores condições de trabalho aos
normas e certificações internacionais. militares e, consequentemente, mais
Busca também a aquisição de logística qualidade na prestação de serviço para
especializada para atuação em ocor- a sociedade.
rências complexas e grandes desastres
4.1.6 Capilarização
Minas Gerais possui característi- Atualmente, o CBMMG se faz

cas desafiadoras para a manutenção presente em 76 dos 853 municípios
e expansão da presença do CBMMG no mineiros, mas atua em todo o Estado nas
Estado. A Corporação anseia, por meio ocorrências de urgência e emergência. O
da capilarização operacional, aproximar Gráfico 8 representa a expansão CBMMG
as Unidades de Bombeiro aos pontos de 2000 até 2020.
de maior concentração populacional, Nesse contexto, a instalação de
buscando atender a um número maior frações é uma prioridade institucional
de pessoas no Estado, prestar o serviço que prossegue avançando. Em 2020, fo-
com mais qualidade e diminuir o tempo- ram inaugurados três Postos Avançados
resposta às ocorrências. de Bombeiros nos municípios de Arcos,
6
A Taxa de Segurança Pública pela utilização potencial do serviço de extinção de incêndio, instituída pelo Estado de Minas Gerais,
por meio da Lei Estadual nº 14.938/03, foi julgada inconstitucional pela Ação Direta de Inconstitucionalidade (ADI) nº 4411. Na
ocasião, por seis votos a quatro, a Corte declarou inconstitucional a cobrança da taxa de incêndio em Minas Gerais.

Francisco Sá e Santa Luzia, os quais já de 30.000 habitantes, a Corporação trou-

estão em operação. xe a inovação das brigadas municipais
Além da instalação de unidades e como forma de capilarizar os serviços
frações BM, com o objetivo de garantir prestados nas cidades com população
essa expansão, bem como uma resposta inferior a esse parâmetro.
ágil e eficiente aos municípios com mais
Gráfico 8: Expansão do CBMMG (Capilarização)

Fonte: EMBM/3.
4.1.7 Brigadas Municipais
Nos anos de 2019 e 2020, foram efetivação dos serviços de prevenção e

adotadas diversas ações pelo CBMMG combate a incêndio e atendimento de
no sentido de possibilitar a expansão do emergências. Nesse sentido, revisou a
atendimento à população mineira. Entre Portaria CBMMG nº 33, de 2 de julho de
essas ações, inclui-se a implementação 2018, sendo que o desmembramento
das Brigadas Municipais. Trata-se de um da norma deu origem, entre outras, à
processo inovador que amplia o concei- Portaria CBMMG nº 49/2020, específica
to de atuação do CBMMG em Minas Ge- para a atividade de Brigada Municipal.
rais e favorece o atendimento à popula- Focada nesse fluxo de colaboração
ção. e em resultados reais para a sociedade,
O CBMMG busca facilitar e aprovou a minuta de convênio a ser ce-
cooperar com os municípios para a lebrado entre os municípios e o CBMMG,
implementação das Brigadas com a doou viaturas para a composição da fro-

ta das Brigadas Municipais, publicou a Em 2019 e 2020 iniciaram-se as tra-

Resolução nº 915/2020 que cria o Curso tativas com sete prefeituras para a im-
de Formação de Brigadista Municipal, plementação das Brigadas Municipais,
realizou Curso de Formação de Brigadis- sendo concluídas com êxito nas cidades
ta Municipal na Academia de Bombeiros de Astolfo Dutra e Itabirito. Ambas es-
Militar - ABM e publicou a Resolução nº tão em pleno funcionamento e apresen-
916/2020, que regulamenta a coordena- tam 1.044 atendimentos à população
ção das Brigadas Municipais. desde a data da sua implementação,
conforme Gráfico 9.
NÚMERO DE OCORRÊNCIAS ATENDIDAS PELAS BRIGADAS MUNICIPAIS NO ANO DE 2020
243
801
Gráfico 9: Nº de atendimentos realizados pelas primeiras Brigadas Municipais implementadas em

Minas Gerais
Fonte: DAT.
4.1.8 Recursos alternativos
A partir da 2ª edição do Plano de te, as Municipais; os Termos de Ajusta-

Comando, foi formalizado o incentivo mento de Conduta (TACs); os Fundos
institucional às iniciativas de captação Nacional e Estadual de Segurança Públi-
de recursos alternativos. Desde então, ca (FNSP, FESP), os Fundos do Ministé-
tem-se observado um crescimento ver- rio Público (FUNEMP, FEDC), o Fundo de
tiginoso tanto no volume captado ano Defesa de Direitos Difusos e a Recepção
a ano, quanto na diversidade das fontes de Recursos de Penas Pecuniárias.
de captação. Além dos convênios locais, Entretanto, ainda há um grande
nos municípios onde estão instaladas as campo para o avanço da captação de
frações BM, outras fontes têm desponta- recursos alternativos, especialmente no
do com relevância, como: Convênio com tocante ao mapeamento dos processos
a Secretaria de Estado da Saúde; Emen- e sistematização de um fluxo, desde a
das Federais, Estaduais e, recentemen- captação até a mobilização dos recursos

captados e prestação de contas, o que ternativos no último biênio (2019-2020),

permitiria a maior replicação e escalabili- no comparativo com os anos anteriores
dade das ações em âmbito institucional. da captação de Emendas Parlamentares
O Gráfico 10 explicita o relevante avanço Federais e Estaduais pela Corporação.
do CBMMG na captação de recursos al-
EMENDAS PARLAMENTARES FEDERAIS E ESTADUAIS

VALORES INDICADOS AO CBMMG
Gráfico 10: Captação de Emendas Parlamentares Estaduais e Federais (2014 e 2020)

Fonte: ASPLAN
No comparativo entre os biênios almejada.

2017-2018 e 2019-2020, verifica-se um Esse aumento significativo só foi
aumento de 343% no montante capta- possível pelo engajamento de todos
do de um biênio para outro. Tais resul- os setores, sobretudo dos Comandos e
tados são de extrema importância para Unidades Operacionais que apresenta-
a Corporação, uma vez que os recursos ram suas demandas de forma adequada
captados propiciam investimentos em aos representantes da população, reve-
melhorias de infraestrutura tecnológica lando a grande necessidade do CBMMG
e logística, permitindo que a atuação se em investimentos para melhor atender à
aproxime cada vez mais da excelência população mineira.

4.1.9 Proteção e Defesa Civil
As ações de Proteção e Defesa restaurar as condições de normali-

Civil desenvolvidas pelo CBMMG são dade das pessoas afetadas e durante
divididas em dois grandes grupos, os atendimentos de urgência e emer-
que agregam naturezas voltadas para gência, denominados Ocorrências de
a Gestão do Risco de Desastres e as Pronta Resposta. No período de 2015
ocorrências de Gestão do Desastre, a 2020 foram atendidas 867.601 ocor-
ambas desenvolvidas pelos Coman- rências de pronta resposta, com a
dos Operacionais e Comando Especia- máxima histórica sendo registrada no
lizado. ano de 2020 com 169.924 atendimen-
Na Gestão do Risco de Desastres, tos, conforme Tabela 1.
a Corporação atua na prevenção, mi- Para mensurar essas ações, regu-
tigação e preparação de cidades e lado pela Diretriz 03 - 2ª Edição 2019 e
comunidades contribuindo para tor- aprovado pela Res. 870, foi desenvol-
ná-las mais resilientes aos desastres. vido o Índice de Atendimento à Pron-
A seu turno, a Gestão do Desastre ta Resposta - IAPR pelo Estado-Maior,
compreende o planejamento, coor- com o objetivo de mensurar a ativida-
denação e execução de atividades de de operacional de pronta resposta. O
resposta e de recuperação de um de- índice visa à excelência dos serviços
sastre, mobilizando recursos, instala- prestados pela Corporação e promo-
ções e pessoal para socorrer e assistir ve o equilíbrio entre a capacidade de
afetados e reestruturar os serviços es- resposta e a demanda operacional re-
senciais. querida pela sociedade mineira, além
As ações de resposta a desastres, de viabilizar diagnósticos de fatores
de socorro e de assistências às vítimas intervenientes no processo de aten-
são as primeiras a serem realizadas dimento aos chamados. O índice será
pelo CBMMG para preservar vidas e abordado com mais detalhe no capí-
tulo 5.

O conjunto destas ações fortalece tivamente atuando na redução de ris-

o CBMMG como instituição, promove a cos e na preparação para a resposta aos
organização e a coordenação de proce- desastres, garantindo aos cidadãos um
dimentos integrados com a sociedade estado mais seguro e resiliente e contri-
civil e demais órgãos colaboradores no buindo para o seu desenvolvimento.
âmbito do Estado de Minas Gerais, efe-
SÉRIE HISTÓRICA DOS ATENDIMENTOS DE PRONTA RESPOSTA
Ano janeiro fevereiro março abril maio junho julho
2015 10.767 9.018 9.979 9.931 10.536 10.181 11.670
2016 9.945 9.509 10.039 11.019 10.487 9.870 11.697
2017 10.515 9.955 11.249 10.781 10.729 10.740 12.301
2018 12.144 10.769 12.356 11.639 12.435 11.985 13.293
2019 13.768 12.239 13.141 12.525 12.392 12.460 13.769
2020 13.211 11.950 11.908 10.994 12.389 13.595 15.802
Total 70.350 63.440 68.672 66.889 68.968 68.831 78.532
junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro Total
10.181 11.670 12.468 11.212 11.989 11.025 10.577 129.353
9.870 11.697 12.028 11.446 10.575 9.791 10.826 127.232
10.740 12.301 13.638 13.393 12.750 10.659 11.527 138.237
11.985 13.293 12.368 12.889 12.961 11.588 12.962 147.389
12.460 13.769 13.345 14.087 13.324 11.862 12.554 155.466
13.595 15.802 16.503 17.816 16.515 14.720 14.521 169.924
68.831 78.532 80.350 80.843 78.114 69.645 72.967 867.601
Tabela 1: Série histórica dos Atendimentos de Pronta Resposta

Fonte: EMBM/3.

4.1.10 Operações Específicas/Sazonais
O Corpo de Bombeiros Militar tem na proteção à vida, ao meio ambiente e ao

apresentado uma evolução constante e patrimônio e, especificamente, desenvolve
considerável no quantitativo de ocorrências atividades de prevenção e atuação frente ao
atendidas e serviços prestados à população. período sazonal.
Destacam-se as atividades operacionais re- De forma a aperfeiçoar e potencializar
lacionadas aos períodos festivos e feriados a capacidade de ação institucional frente
prolongados, entre os quais se enquadram a todas as fases dos desastres (prevenção,
agosto setembro outubro
o período de Carnaval, novembro
Semana Santa,dezembro
Cor- Total
mitigação, preparação, resposta e recupera-
pus Christi, Operação Natalina, além das
12.468 11.212 11.989 11.025 10.577 ção), o CBMMG desenvolve e operacionaliza
129.353
situações excepcionais, como Elei- Planos de Preparação e Resposta ao “Perí-
12.028 11.446 ções, ENEM, manifestações,
10.575 9.791 entre
10.826 odo
127.232
Chuvoso” e ao “Período de Estiagem”
outros. ante as emergências e aos desastres ocasio-
13.638 13.393 12.750 10.659
Todo 11.527 nados
esse plane- 138.237
em cada um desses períodos.
jamento demanda Quanto às operações relativas à orien-
12.368 12.889 12.961 11.588 12.962 147.389
uma coordena- tação e fiscalização em edificações, em 2017,
13.345 ção e
14.087 13.324 controle 12.554
11.862 di- 155.466
iniciou-se uma operação denominada “Aler-
nâmicos e, por ta Vermelho”, realizada simultaneamente
16.503 17.816moti- 16.515
esse 14.720 v14.521
o, em169.924
todo o Estado de Minas Gerais com todo
foi criado, em o efetivo do setor de prevenção e vistoria,
80.350 80.843 78.114 69.645 72.967 867.601
2020, o Painel de contando ainda com o reforço de equipes
Gestão Operacional. da atividade meio e dos cursos de for-
Essa ferramenta permite mação em andamento na institui-
o acompanhamento das Uni- ção. Cumprindo uma estratégia
dades Operacionais, por meio do operacional, a operação foi
gerenciamento de dados estatísticos dividida em duas fases:
e informações importantes. Ademais, sua a primeira de cará-
utilização auxilia na identificação de possí- ter orientativo
veis falhas, possibilita uma melhor distribui- e a segun-
ção dos recursos e subsidia o planejamento
para a instalação de novas frações, visando da de
à diminuição do tempo-resposta aos aten- caráter fis-
dimentos demandados pela população. calizatório.
Além da coordenação de Eventos Ex- A partir do
cepcionais e Feriados Prolongados, vale ano de 2019, iniciou-se
destacar as ações desenvolvidas pela Cor- a 2ª fase, realizando-se ope-
poração frente ao período chuvoso e de es- rações focadas em vistorias de
tiagem. Durante todo o ano, o CBMMG atua fiscalização em edificações e áreas

de risco destinadas a uso coletivo, buscan- retomado somente no mês de outubro, com
do certificar o cumprimento das exigências a flexibilização da quarentena. Em novem-
das medidas de segurança contra incêndio bro e dezembro, realizaram-se a 2ª, 3ª e 4ª
e pânico, de modo a garantir a proteção das operações do ano, em agências bancárias e
pessoas e prevenção de incêndios. assemelhados, supermercados em geral e
No ano de 2019, foram realizadas em postos de combustíveis, respectivamen-
seis operações, que resultaram em mais de te, totalizando quase 6.000 edificações vis-
8.500 locais vistoriados, sendo quase 1.500 toriadas em 2020.
deles somente na RMBH. Escolas, hotéis, Em síntese, a Operação Alerta Ver-
presídios, postos de combustíveis e locais melho tem alcançado resultados para
dispensados de licenciamento e edificações disseminação da cultura de prevenção
de baixo risco, vinculados à Rede Nacional e autoproteção, na promoção do tema
para Simplificação do Registro e da Legali- Segurança Contra Incêndio e Pânico
zação de Empresas e Negócios – REDESIM junto à sociedade mineira, na orienta-
foram vistoriados. ção à população quanto à utilização das
No ano de 2020, o planejamento do medidas de segurança contra incêndio
CBMMG previu a realização de seis opera- e pânico, no esclarecimento quanto aos
ções, porém, devido à pandemia, após a pri- procedimentos para a regularização das
meira operação do ano, realizada em mar- edificações no que se refere às normas
ço, o Alerta Vermelho foi suspenso, sendo de prevenção, entre outros.
4.1.11 Serviço de Segurança Contra Incêndio e Pânico
O Serviço de Segurança Contra In- lise de Projetos de Segurança Contra In-

cêndio e Pânico (SSCIP) é um processo cêndio e Pânico (PSCIP) é realizada de
finalístico do CBMMG. Entende-se que forma 100% digital, por meio do sistema
tão importante quanto atender chama- INFOSCIP. Soluções tecnológicas, como
das de urgência e emergência é fortale- aplicativo para vistorias e acesso ao ci-
cer a prevenção para minimizar o poten- dadão, uso de inteligência artificial para
cial de ocorrências que desencadeiam encontrar respostas e executar tarefas
os desastres. simples, de forma automatizada no help
A atualização do SSCIP destaca-se desk do INFOSCIP, entre outras iniciati-
com soluções inovadoras, sempre orien- vas, também estão em desenvolvimento
tada para garantir a segurança de edi- para modernizar e potencializar o SSCIP
ficações e áreas de risco de incêndio e no Estado.
pânico e para facilitar a implementação Num contexto em que as mudan-
de políticas em apoio ao empreendedo- ças ocorrem com grande velocidade,
rismo e à celeridade no processo de re- nota-se que as instruções técnicas, re-
gularização e licenciamento. ferência para projeção e instalação de
Nesse sentido, atualmente, a aná- medidas preventivas contra incêndio e

pânico, em especial no que se refere às ções e de projetos, além da maior pro-

tecnologias e equipamentos de preven- dutividade dos militares com atuação
ção contra incêndio, bem como técnicas dedicada, sendo que grande parte das
de engenharia e arquitetura, demandam atividades administrativas foram centra-
pesquisa e atualização constantes para lizadas no Centro de Atividades Técnicas
manutenção da segurança das edifica- (CAT) e em poucos pontos da rede, redu-
ções e espaços destinados ao uso cole- zindo o emprego de efetivo na atividade
tivo. meio.
Para fazer frente à demanda, no Em 2019 o CBMMG desenvolveu o
ano de 2020, além do Regulamento de Índice de Segurança Contra Incêndio
Segurança Contra Incêndio e Pânico - e Pânico (ISCIP) e a partir de janeiro de
Decreto 47.998, de 1o de julho de 2020, 2020 começou a operacionalizá-lo. Com
que adequou a legislação estadual aos o ISCIP foi possível implementar meto-
princípios da agilidade de licenciamen- dologia padronizada de avaliação de re-
to de empreendimentos e ao previsto sultados e realizar diagnósticos das defi-
na Lei Federal 13.425, foram produzidas ciências e virtudes do SSCIP, facilitando
atualizações e novas edições de 35 ins- a identificação de problemas, permitin-
truções técnicas do Corpo de Bombei- do a interferência pontual ou ampla na
ros. Em virtude dos esforços contínuos busca de soluções mais ágeis e precisas.
nessa seara, o CBMMG segue como refe- A metodologia de cálculo do índice
rência nacional na temática. decorre de quatro dimensões, “A” (aná-
Trabalhar em uma rede de análise lises de PSCIP), “L” (licenciamento), “V”
também foi uma evolução do SSCIP, que (vistorias de liberação) e “F” (vistorias
permitiu maior especialização dos mili- de fiscalização), calculadas de maneira
tares, a facilitação do fluxo de informa- independente e se aglutinando no índi-
ce. Observa-se um crescimento positivo
V
nas quatro variáveis desde a sua imple-
mentação, conforme Gráfico 11. O índi-
�,�
�,�
�,� ce será abordado com mais detalhe no
capítulo 5.
�,�
�,�
ISCIP �,�
A
�,�
- Jan Dez Variação
�,�
V 0,687 0,718 +4.51%

A 0,460 0,521 +13.26%
F 0,324 0,371 +14.51%
L 0,093 0,138 +48.39%
L F ISCIP 0,312 0,427 +36.86%
Gráfico 11: Evolução do ISCIP em 2020

jan Dez Fonte: DAT

4.2 Matriz SWOT
A matriz SWOT é uma ferramenta mudanças políticas, normativas, econô-

de gestão utilizada para o autoconhe- micas, sociais e culturais podem ocor-
cimento da instituição além da análise rer. Acompanhando as evoluções desse
do ambiente no qual está inserida. A ambiente globalizado e interconectado,
ferramenta consiste no reconhecimento surgiu a necessidade de atualizar os fa-
de seus fatores internos divididos entre tores internos e externos anteriormente
forças e fraquezas, assim como fatores apontados e consolidar uma melhor re-
externos e alheios aos esforços da ins- presentação para o próximo biênio.
tituição, podendo ser oportunidades e Almejando o cumprimento dos
ameaças. objetivos estratégicos da instituição, a
Desde a primeira edição do Plano matriz SWOT foi atualizada e validada
de Comando, a matriz SWOT norteou a pelo Alto Comando da instituição. Os
definição dos programas e projetos para militares do mais alto posto acrescenta-
o alcance dos objetivos estratégicos da ram, removeram e adequaram os fato-
Corporação. A ferramenta não visa re- res existentes nos Planos de Comando
presentar um ambiente estático e imutá- anteriores, inferindo sobre questões es-
vel, mas sim um cenário em que diversas tratégicas e potenciais para 2021 e 2022.
Alto Comando Assessoria de Comandante-Geral e

(Todos os Coronéis) Planejamento Chefe do EMBM
Entrevista Individual Discussão Participativa Reunião de Validação
Indicações dos pontos Síntese e classificação Aprovação da matriz

a serem atualizados na dos pontos destacados SWOT revisada
matriz SWOT para estruturação da
matriz revisada
Figura 1: Fluxo de revisão da matriz SWOT

S W
FORÇAS FRAQUEZAS
• Autonomia administrativa e orçamentária • Pouca capilaridade no Estado com efetivo

aliada à captação de recursos alternativos; reduzido;
• Política interna de formação e capacitação • Carência de soluções tecnológicas;
em conjunto com o compromisso e
disponibilidade dos bombeiros militares; • Inconstitucionalização da taxa de incêndio;
• Legislação de prevenção e combate a • Orçamento limiar destinado ao CBMMG

incêndio, com poder de polícia; inferior às demandas da Corporação.
• Planejamento Estratégico consistente com

ferramentas de gestão eficientes;
• Expertise centenária da instituição em

resposta e prevenção a desastres.
O T
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
• Existência de municípios interessados em • Velocidade de mudanças do ambiente
Brigadas Municipais e na gestão do risco externo e anseios sociais;
de desastre;
Falta de cultura de prevenção da
Valorização profissional do Bombeiro
•
população;
•
Militar voltada para a preservação da vida;
• Crescimento da confiança da sociedade • Reflexos das mudanças normativas
no CBMMG; externas, dentro do contexto do SSCIP;
• Instituição da Fundação Salvar; • Propostas de alterações normativas em

relação aos direitos e prerrogativas dos
Crescimento da temática de proteção e
bombeiros militares.
•
defesa civil;
• Alinhamento das ações do CBMMG com
políticas em apoio ao empreendedorismo
do Governo do Estado.

4.3 Riscos Estratégicos
Um risco estratégico é qualquer tão de Riscos. A metodologia utilizada

evento futuro que possua alguma pro- no CBMMG para o gerenciamento de
babilidade de ocorrer e que esteja rela- tais riscos foi dividida em cinco etapas:
cionado à perda ou à severa restrição Análise situacional, identificação dos
na capacidade de entrega dos objetivos riscos, análise e avaliação, tratamento e
estratégicos da organização (Grumbach, monitoramento. É possível aprofundar
2020). mais, porém, optou-se por seguir um
O conjunto de atividades que vi- framework mais simples até o amadure-
sam à modificação da probabilidade e/ cimento institucional nesse processo de
ou do impacto desses eventos é a Ges- Gestão de Risco.
� ANÁLISE
SITUACIONAL
QUEM
Alto Comando
COMO
Entrevista Individual
QUEM COMO
� IDENTIFICAÇÃO
DOS RISCOS
Alto Comando
Estado Maior
Entrevista Individual
Diretorias
QUEM COMO
� ANÁLISE E
AVALIAÇÃO
Estado-Maior
Diretorias
Reuniões com Militares
Especialistas
Assessorias
QUEM COMO
� TRATAMENTO Estado-Maior
Diretorias
Deﬁnição e Desdobramento de
Programas Estratégicos
Assessorias
QUEM COMO
� MONITORAMENTO Estado-Maior
Diretorias
Reuniões de Monitoramento
Assessorias
Figura 2: Etapas de Gestão de Risco utilizadas no CBMMG

Além de tornar claro quais são os passo do processo de gestão de riscos

obstáculos a serem enfrentados, as estratégicos do CBMMG. A partir dessa
oportunidades que surgiram, as de- análise interna e externa e do contex-
ficiências e os diferenciais positivos to no qual a instituição está inserida,
a serem melhorados e explorados, a tornam-se mais claras e percebe-se
matriz SWOT também foi o primeiro com mais exatidão as incertezas a que
a Corporação está submetida.
Com base nessa percepção, os
riscos estratégicos foram identifica-
dos. Construídos na junção dos fato-
res internos e externos, vislumbrou-
-se, pelo Alto Comando da instituição
e setores estratégicos, 13 eventos pos-
sivelmente impactantes aos objetivos
da Corporação.

Constatados os riscos, foi feita uma severidade que variou de 12,4 a 28,6,
análise do impacto que poderá ser cau- classificando um desses riscos como ex-
sado caso sejam concretizados, assim tremo e os outros 12 como riscos altos.
como a verificação da probabilidade O tratamento desses possíveis
de ocorrência do evento. Militares es- eventos, com a devida priorização, per-
pecialistas dentro da área de cada risco mite que a Corporação atinja seus ob-
estratégico levantaram informações, re- jetivos estratégicos de maneira segura,
alizaram análises históricas e projeções reduzindo o efeito das fraquezas e ame-
futuras como forma de avaliar de manei- aças e abrindo espaço para as oportuni-
ra consistente a probabilidade e o im- dades e forças do CBMMG.
pacto de cada possível evento analisado. A ferramenta norteou a definição
Com esses dados, calculou-se o nível de dos programas, projetos estratégicos,
severidade de cada risco e foi confeccio- OKR “top-down” e planos de ação para
nada a matriz de riscos da Corporação, o próximo biênio, como forma de redu-
que permite visualizar de forma gráfica e zir a probabilidade de ocorrência de de-
objetiva quais os eventos com maior se- terminado risco e adotar medidas para
veridade, visando a uma priorização das mitigar ou eliminar impactos provenien-
medidas a serem tomadas. tes dos riscos vislumbrados. Pelo fato
Essa matriz é o resultado da fase de estarem todos os riscos identificados
de análise e avaliação dos riscos, per- nas classificações “Alto” e “Extremo”, a
mitindo que os gestores da instituição elaboração dos programas estratégicos
identifiquem de forma clara quais são os abarcou os 13 eventos analisados, prio-
riscos aos quais a Corporação está mais rizando-os pelo nível de severidade en-
exposta e, portanto, que exigem uma contrado.
ação mais urgente. Os riscos do CBMMG
foram avaliados dentro de uma faixa de
Figura 3: Matriz de Riscos do CBMMG - Resulta-

do da fase de análise e avaliação

5 • FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
Para Goold e Campbell (1998, apud estejam envolvidos e guiados por um

PORTER e MONTGOMERY, 1998), não senso de propósito compartilhado, foi
existe uma maneira única de formular realizada a revisão das estratégias con-
estratégias que atendam a todas as orga- tidas nas três edições anteriores do Pla-
nizações. Ao contrário, a melhor maneira no de Comando, de modo a embasar
irá variar de acordo com as característi- a evolução da metodologia utilizada e
cas da organização e suas necessidades. evidenciar o caráter dinâmico do plane-
Nesse mesmo sentido, nota-se que essa jamento estratégico na Corporação. Tal
fluidez na formulação da estratégia ten- trabalho permite rastrear a memória dos
de a ocorrer com o passar do tempo, in- trabalhos, além de evidenciar a essência
clusive para uma mesma instituição que e a motivação das ações organizacionais
busque se adaptar frente a novos desa- fruto das pactuações estabelecidas nos
fios. Para o CBMMG, tal constatação tem Planejamentos Estratégicos elaborados
sido comprovada nas contínuas revisões e implementados até aqui. Nessa cami-
e reedições do Plano de Comando. nhada, fortaleceram-se a cultura e os
Com o objetivo de viabilizar o de- objetivos que vêm atuando como faróis
senvolvimento da gestão por resulta- que iluminam e direcionam o desenvol-
dos, em que os setores da Corporação vimento da Corporação.
5.1 Objetivos Estratégicos
Os Objetivos Estratégicos são os re- A identificação e divulgação dos

sultados globais que a Corporação pre- Objetivos Estratégicos para o período
tende alcançar. Eles são amplos e estão 2015-2026 ocorreu na 1ª edição do Plano
diretamente relacionados à missão do de Comando. Apresenta-se novamente a
CBMMG. Cada Objetivo Estratégico al- descrição de cada um deles para fortale-
cançado representa uma aproximação cer o entendimento institucional acerca
da visão, ou seja, indica que a Corpora- da direção a ser tomada por cada Bom-
ção está trabalhando e se desenvolven- beiro Militar de Minas Gerais.
do para prestar um atendimento com
excelência à sociedade mineira.
60 Ⅰ Formulação da Estratégia
OBJETIVO 1
Buscar a excelência no atendimento com tempo-resposta
Vincula-se ao atendimento ao cidadão com qualidade e agilidade, dentro de

parâmetros aceitáveis, buscando um padrão institucional para o desenvolvimento
das atividades operacionais de resposta em ocorrências, análises de processos de
segurança contra incêndio e pânico e vistorias de edificações e áreas de risco.
OBJETIVO 2
Estimular ações preventivas e proporcionar respostas eficientes aos
desastres
Possibilita ações de preparação, prevenção e respostas aos desastres, considerando

a integração e o alinhamento com outros órgãos, em todos os níveis, destacando as
ações de preparação da comunidade, envolvimento de órgãos públicos e lideranças
locais, além da capacitação dos profissionais para a atuação.
OBJETIVO 3
Fazer do CBMMG uma organização eficiente na regulação de eventos, edifi-
cações e áreas de risco de incêndio e pânico
Desenvolve ações preventivas em todas as situações que possam culminar em

risco de incêndio e pânico, atuando de forma sistematizada por meio do serviço de
segurança contra incêndio e pânico.
OBJETIVO 4
Proporcionar o sentimento de proteção com ações de qualidade
Busca o aperfeiçoamento das ações da Corporação nas atividades preventivas e

de resposta, com o envolvimento da sociedade no planejamento dessas ações,
fazendo com que o cidadão esteja mais consciente do papel do CBMMG e se sinta
mais protegido.
OBJETIVO 5
Incentivar a cultura de prevenção e de proteção à vida, ao patrimônio e ao
meio ambiente
Incentiva no cidadão a capacidade de identificar situações de risco e adotar

comportamentos/atitudes preventivas e de proteção, sendo capaz de solicitar
auxílio, prestar informações e apoiar as ações do Corpo de Bombeiros.
Formulação da Estratégia Ⅰ61

5.2 Histórico da evolução estratégica
As edições revisadas do Plano de ção de diagnósticos e resultados institu-

Comando do CBMMG são resultado de cionais, bem como permitir a proteção
reformulações estratégicas fundamen- contra riscos que possam ameaçar a
tadas nas diretrizes e nos padrões do consecução dos objetivos estratégicos.
gerenciamento de qualidade baseado Por fim, o terceiro e último ciclo
no PDCA (planejar, executar, monitorar (2023-2026), que irá abarcar a quinta
e corrigir/melhorar) e modelam os ciclos e a sexta edições, visa à excelência do
integrantes do Planejamento Estratégi- serviço prestado por meio do monito-
co da Corporação. No atual Plano de Co- ramento da correspondência entre as
mando (2015-2026) tem-se a previsão de mudanças nos processos internos e ser-
três ciclos quadrienais que coincidem viços entregues diante da expectativa da
com os períodos de Governo e são sub- sociedade.
divididos em biênios. Com a quarta edição do Plano de
O primeiro ciclo (2015-2018) englo- Comando, chega-se ao fim do 2° ciclo,
ba a primeira e a segunda edições do com a importante atribuição de conso-
Plano de Comando e teve por objetivo o lidar e revisitar as boas práticas das edi-
desenvolvimento de estudos participa- ções pregressas, bem como impulsionar
tivos para identificar os processos inter- os acessos para o último ciclo. Como um
nos e as necessidades e expectativas do divisor de águas e alicerçada em todas
cidadão, tratando as demandas aponta- as operacionalizações realizadas nas
das por meio da elaboração de projetos edições anteriores, nesta edição foi pos-
que visassem operacionalizar correções sível observar relevantes oportunidades
e melhorias. de melhorias que teriam o potencial de
O segundo ciclo (2019-2022), que otimizar a efetividade das priorizações
compreende a terceira e a quarta edi- para o próximo biênio (2021-2022), com
ções, busca alinhar os anseios da socie- o foco no alcance das metas pactuadas
dade e a capacidade de resposta da Cor- de maneira ágil, integrada e coordena-
poração, com ênfase na continuidade e da.
no aprimoramento institucional, dessa No decorrer das reedições, a prá-
vez com uma roupagem mais enxuta e tica cotidiana da implementação de es-
dinâmica, por meio da metodologia ágil tratégias gerenciais para produção de
de projetos e com a implementação de melhores resultados promoveu trans-
oportunidades de melhorias identifica- formações contínuas, tanto nos proble-
das, de modo a permitir a sistematiza- mas a serem tratados e metas a serem
alcançadas, quanto na própria metodo- Por sua vez, para a 2ª edição (2017-
logia aplicada, desdobrando os esfor- 2018), programas e projetos foram alo-
ços estratégicos em um portfólio que se cados em eixos estratégicos para promo-
adapta de dentro para fora, de maneira ver sinergia, fundindo o Planejamento
participativa e tendo como norte a razão Estratégico e a Carteira de Programa de
de existir da Corporação. Projetos em um portfólio, objetivando
O Plano de Comando 2015-2026 o fortalecimento do gerenciamento
(1ª edição) estruturou-se com duas fer- dos projetos e viabilizando o controle
ramentas de gestão: o Planejamento do escopo e do prazo das entregas de
Estratégico e a Carteira de Programas e forma mais dinâmica e proativa. Neste
Projetos. O desdobramento dos objeti- momento, na criação do portfólio, hou-
vos estratégicos foi feito em estratégias, ve quase uma correspondência entre os
ações e grupos de trabalhos presentes objetivos estratégicos e os eixos de su-
na 1ª edição, sendo que, para cada ação, porte, embora seja amplamente aceito
havia um número determinado de pro- que “os projetos ou programas no por-
dutos vinculados, os quais deveriam ser tfólio podem não ser necessariamente
avaliados quantitativamente, com base interdependentes ou diretamente rela-
no cronograma de trabalho. cionados” (PMI, 2014).
2015 2026
1° Ciclo 2° Ciclo 3° Ciclo

2015/2018 2019/2022 2023/2026
1ª Edição 3ª Edição
2015/2016 2019/2020
2ª Edição 4ª Edição
2017/2018 2021/2022
Figura 4: Ciclos de Trabalho do Plano de Comando (2015-2026)

Fonte: Autores

ESTRUTURA DO PORTFÓLIO NA 2a E 3a EDIÇÕES - (ANTES)
NEGÓCIO, MISSÃO,
VISÃO E VALORES
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

Estratégico 1 Estratégico 2 Estratégico 3 Estratégico 4/5
EIXO PRINCIPAL
Eixo Suporte 1 Eixo Suporte 2 Eixo Suporte 3 Eixo Suporte 4
Figura 5: Alinhamento dos Objetivos com os Eixos Estratégicos -2ª e 3ª Edições

Fonte: ASPLAN
Após a utilização da gestão tradi- correspondência entre objetivos estra-

cional de projetos durante a 2ª edição tégicos e eixos.
do Plano de Comando (2017-2018), na A 4a edição, que além de direcionar
3ª edição (2019-2020) optou-se por uma as ações da Corporação para o próximo
metodologia com maior possibilidade biênio (2021-2022), propondo o aprimo-
de flexibilização do escopo com a utili- ramento da identidade organizacional
zação dos métodos ágeis, os quais pos- por meio da adição do propósito orga-
sibilitaram a adaptação diante da im- nizacional, a elevação da valorização
previsibilidade dos projetos, realizando da doutrina sistematizada de Proteção
entregas incrementais e ciclos iterativos. e Defesa Civil que passa a nortear todo
Dessa forma, iniciou-se o desenvol- o Portfólio Vivo, também traz consigo a
vimento de uma gestão experimental e transversalidade dos objetivos estraté-
adaptativa de projetos, baseada no tra- gicos. Ao observar a implementação dos
balho em equipe, comunicação e proa- projetos, notou-se que no atual cenário
tividade. Nesse contexto, focado nas en- e estágio de maturidade estratégica da
tregas rápidas, a Corporação permanece Corporação há uma interseção e cone-
guiada pela busca de alinhamento com xão entre os eixos e objetivos estratégi-
as necessidades da população e com os cos. Sendo assim, não há uma identifica-
objetivos da instituição. Acrescenta-se ção e correspondência inequívoca entre
ainda que, embora a 3ª edição tenha se eles. Ao contrário, os eixos principal e
adaptado profundamente à metodolo- suportes convergem para os mesmos
gia, uma herança das edições anteriores objetivos e esses para um mesmo por-
ficou atrelada à estrutura do portfólio: a quê. E, sob esse viés, fica claro que tudo
se comunica na dinâmica do Portfólio dos para o público e a estrutura interna,

Vivo. quais sejam: Valorização, Qualidade de
Por fim, na 4ª edição foi implemen- Vida e Saúde do Bombeiro Militar, Ges-
tada uma outra importante mudança tão de Conhecimentos Estratégicos e
estrutural da formulação e do mapa es- Resiliência da Plataforma Logística. Essa
tratégico: a criação do Eixo Base, que alteração pode proporcionar antifragili-
abarca o crescimento organizacional dade para a Corporação e possibilitar a
e promove um olhar para o interior da execução com excelência das ações pre-
instituição. Nesse eixo, questões man- vistas nos eixos principal e suportes, im-
tenedoras do CBMMG são tratadas de pactando positivamente a prestação de
modo a dar embasamento e sustenta- serviço à sociedade.
ção institucional, com programas volta-
ESTRUTURA DO PORTFÓLIO NA 4a EDIÇÃO - (DEPOIS)
PROPÓSITO
ORGANIZACIONAL
NEGÓCIO, MISSÃO,
VISÃO E VALORES
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
EIXO PRINCIPAL
EIXOS SUPORTE
EIXO BASE
Figura 6: Mudanças Estruturais do Mapa Estratégico e desvinculação dos Objetivos e Eixos Estratégicos
- 4ª Edição
Fonte: ASPLAN

5.3 Oportunidades de melhoria da 4ª Edição
Desde o lançamento da 1ª edição aprendizados vivenciados nas edições

do Plano de Comando, em 2015, a Cor- anteriores, sistematizou-se a revisão do
poração está inserida em um processo Plano de Comando, buscando encontrar
de melhoria contínua no que diz respeito soluções possíveis para quatro desafios:
à gestão estratégica. De acordo com os
1. Qual a força motivadora por trás de tudo que o CBMMG desenvolve?
2. Como fomentar projetos, metas e iniciativas com base em uma análise

técnica que envolva os riscos aos quais o CBMMG está vulnerável?
3. Como medir e relacionar os resultados institucionais com os Objetivos

Estratégicos?
4. Como alinhar o orçamento da Corporação aos projetos, metas e inicia-

tivas estratégicas?
Nesse sentido, iniciou-se uma jor- e alinhamento do orçamento ao Pla-

nada para o lançamento da 4ª edição no de Comando.
baseada em muita pesquisa, engaja- A partir dos resultados obtidos com
mento, mobilização e participação para a implementação das quatro oportuni-
implementação de quatro novas entre- dades de melhoria citadas, atrelado à
gas, com impacto substancial na gestão elaboração do diagnóstico institucional
estratégica e na elevação institucional, e ao direcionamento do Alto Comando,
sendo: identificação do propósito or- definiu-se o portfólio com os programas
ganizacional; implementação do pro- para o biênio 2021-2022 que serão des-
cesso de gestão de risco estratégico; dobrados em projetos e OKRs.
estruturação dos índices estratégicos
2015 Gestão de Risco Indicadores

Propósito OBZ
2020 Estratégico Estratégico
Maturidade Qual a força Como fomentar Como medir Como

Melhoria motivadora projetos, metas e relacionar direcionar o
Contínua por trás de e iniciativas os resultados orçamento
Evolução tudo que com base institucionais para projetos,
desenvolvimento
(4a Edição fazemos? na análise com os metas e
Estratégia de
Plano de institucional? Objetivos iniciativas
Comando) Estratégicos? estratégicas?
Alto Comando
Projetos Diagnóstico
Participativo
Programas Portfólio
de PDC
OKR
Top-Down
Botton-Up
Figura 7: Melhorias e inovações introduzidas na 4ª Edição do Plano de Comando

Fonte: ASPLAN
5.3.1 Propósito
Com o anseio de aprofundar o con- ge para fortalecer o PORQUÊ de ações

ceito de Identidade e ancorar a cultura desempenhadas pela Corporação. Com
organizacional da Corporação, a noção uma metodologia participativa, apre-
de uma MOTIVAÇÃO COMUM que in- sentada no capítulo 2, a construção do
tegre os militares complementa os con- propósito organizacional direciona to-
ceitos do negócio, da missão, da visão e dos os esforços e ações para o sentido
dos valores de maneira norteadora e sur- maior que move toda a instituição.
5.3.2 Diagnóstico participativo
A realização do diagnóstico institu- áreas nas quais é preciso fazer maiores

cional junto a diversos setores estratégi- investimentos e esforços. Dessa forma,
cos da Corporação tem a finalidade de ao diagnosticar de maneira precisa, par-
identificar o real estado da organização, ticipativa e imparcial os pontos de prio-
pois atua como um raio X que sinaliza rização, permite-se a criação de uma di-

retriz estratégica ampla, desdobrada em por meio de sua operacionalização atre-

diversas ferramentas gerenciais, possibi- lada à gestão por resultados, permitem
litando o fornecimento de soluções ade- o alcance de soluções para os desafios.
quadas e tangíveis para os problemas O detalhamento do diagnóstico partici-
encontrados. Como exemplo, podem-se pativo foi realizado no capítulo 4 que tra-
citar o desenvolvimento e a demarcação ta da análise do Contexto Institucional.
de indicadores e riscos estratégicos que,
5.3.3 Gestão de Risco
A gestão de riscos surge com a fina- mudanças, ou riscos, caso venham

lidade de fomentar as ações estratégicas a ocorrer, podem impactar de forma
da Corporação, porém com um foco nas negativa no cumprimento dos objetivos
diversas incertezas que podem dificultar do CBMMG.
ou inviabilizar o cumprimento do alcan- Portanto, uma gestão de risco efi-
ce dos objetivos estratégicos do CBMMG. ciente torna-se componente essencial
Atualmente, as organizações de do planejamento estratégico da Cor-
todo o mundo vivem o que se chama poração e propicia o cumprimento da
de mundo V.I.C.A. (em inglês, V.U.C.A.), missão institucional. A Gestão de Riscos
um ambiente volátil, incerto, complexo Estratégicos permitiu a adequação dos
e ambíguo. Trata-se de um contexto eixos e programas estratégicos na 4ª edi-
em que as mudanças ocorrem em uma ção, de forma a reduzir o impacto das
velocidade muito acelerada de maneira incertezas, conforme detalhado no item
incerta e complexa. Algumas dessas 4.3.
5.3.4 Orçamento Base Zero (OBZ)
Para o planejamento orçamentá- Essa abordagem permite uma alo-

rio anual a partir de 2020, o governo de cação mais otimizada dos recursos, uma
Minas Gerais implantou a abordagem vez que é baseada nas necessidades e
conhecida como Orçamento Base Zero nos benefícios, e não no histórico. Tam-
(OBZ), que consiste numa projeção de bém contribui para o aumento da comu-
orçamento e no reexame de todas as ati- nicação e coordenação dentro da orga-
vidades, prioridades e recursos financei- nização, pois envolve todas as gerências
ros de uma organização a partir de uma de ações orçamentárias e a alta gestão
base totalmente zerada. Ou seja, sem le- da organização no processo de definição
var em conta as despesas, receitas e de- e validação de prioridades. O OBZ pode
mais movimentações que ocorreram em auxiliar ainda na identificação e elimina-
exercícios anteriores. ção de processos obsoletos ou que não
agregam valor (desperdícios) e na detec- não execução das atividades e de seus

ção de orçamentos inflacionados. benefícios oriundos, definindo assim
No CBMMG, para a elaboração do quais são os pacotes de decisão (deno-
OBZ, cada setor deve justificar de forma minados como as entregas), ou seja, o
detalhada as dotações solicitadas no or- produto ofertado pelas ações desenvol-
çamento, bem como apresentar os mo- vidas em cada setor do CBMMG.
tivos reais do gasto. Esse detalhamento Após isso, classificam-se as entre-
deve ainda conter análises de custo, de gas dentro dos cenários limiar, incre-
finalidade, de alternativas, de medidas mental e compliance, conforme a Figura
de desempenho e das consequências da 8:
O PRODUTO FINAL DO OBZ - A PILHA ORÇAMENTÁRIA
Cada nível de priorização constrói a sua pilha, que também deve ser priorizada nos níveis subsequentes:
EFICIÊNCIA
Gastos que não agregam valor ao negócio e, dessa forma, não farão
parte do orçamento do próximo ano.
INCREMENTAL
Refere-se a entregas não obrigatórias, em um nível de serviço
superior que é realizado para melhorar resultados, aumentar a
qualidade e mitigar riscos.
Prioridade
Aumenta valor
agregado Quanto mais alinhados com a estratégia, mais próximos ficam do
cenário limiar.
COMPLIANCE
Refere-se a gastos que aprimoram ou definem entregas a um nível
Padrões e
regulamentos de serviço superior (não obrigatório) por se tratar de um padrão ou
exigência interna para todas as unidades.
LIMIAR
Refere-se ao nível de serviço mínimo para garantir a execução de
Cenário de
entregas mandatórias e/ou essenciais ao negócio. Está vinculado ao
sobrevivência
cumprimento de requerimentos legais.
Figura 8: Pilha Orçamentária no OBZ

Fonte: Instituto Aquila

Construídos os citados cenários de das limiares da Corporação. Dessa forma,

cada entrega, com suas devidas justifica- a metodologia do OBZ se torna impres-
tivas de relevância, realiza-se a prioriza- cindível, pois apresenta um direciona-
ção pelos três níveis de instâncias deci- mento das demandas prioritárias da ins-
sórias do CBMMG: nível 3 – Gerência de tituição, proporciona uma racionalidade
ações orçamentárias; nível 2 – Chefe do no planejamento e na execução do or-
Estado-Maior; e nível 1 – Comandante çamento, bem como direciona a busca
Geral, realizando o empilhamento dos por fontes alternativas de captação de
cenários, de baixo para cima, de modo recursos, como: emendas parlamenta-
a organizar a ordem de prioridades da res; convênios com a União, municípios
Corporação. e entidades privadas; Termos de Ajustes
Entretanto, o atual cenário de rede Condutas com o Ministério Público,
cessão econômica que assola o Brasil e entre outras, sendo determinante para
os entes federados tem impactado dire- o atendimento das demandas limiares
tamente no limite orçamentário anual que não estão cobertas pelo limite orça-
disponibilizado ao CBMMG, não sendo mentário corrente.
possível atender nem mesmo às deman-
5.3.5 Índices Estratégicos
Na primeira edição do Plano de Co- do objetivo da instituição, composto por

mando, referente ao biênio 2015-2016, diversos indicadores elaborados pelas
foram construídos os cinco objetivos diretorias, assessorias e seções do Esta-
estratégicos do CBMMG. Tais objetivos do-Maior. A partir da mensuração de tais
garantem o cumprimento da missão indicadores, é possível constatar potên-
institucional e a aproximação cada vez cias e deficiências institucionais, identi-
maior da nossa visão, positivados na ficar problemas e construir soluções de
Identidade Organizacional. Como forma forma institucional ou pontual.
de acompanhar de maneira mais preci- Nos anos de 2019 e 2020 foram cria-
sa e transparente, foram elaborados os dos dois índices institucionais, o Índice
índices estratégicos da Corporação, que de Atendimento à Pronta Resposta (IAPR)
visam mensurar o alcance dos objetivos e o Índice de Segurança Contra Incêndio
estratégicos da instituição e consequen- e Pânico (ISCIP), que objetivaram men-
temente a excelência nos serviços pres- surar as atividades de pronta resposta e
tados à sociedade mineira. o serviço de segurança contra incêndio e
Um índice estratégico é a represen- pânico, respectivamente. A partir do co-
tação objetiva do alcance de determina- nhecimento estratégico adquirido na im-
plantação e monitoramento de tais mé- em conjunto com o Índice de Redução

tricas, foram elaborados, pelas diretorias do Risco de Desastres (IRRD) e outros 15
e setores estratégicos da Corporação, os novos indicadores, compõem os índices
cinco índices estratégicos do CBMMG. Os estratégicos da Corporação.
dois índices já desenvolvidos e testados,
OBJETIVO IEATR - Índice de Excelência no Atendimento com

ESTRATÉGICO 1 Tempo-Resposta
OBJETIVO IAPRD - Índice de Ações Preventivas e Resposta a

ESTRATÉGICO 2 Desastres
OBJETIVO IEREEAR - Índice de Eficiência na Regulação de

ESTRATÉGICO 3 Eventos, Edificações e Áreas de Risco
OBJETIVO ISPAQ - Índice de Sentimento de Proteção com Ações

ESTRATÉGICO 4 de Qualidade
OBJETIVO IICPP - Índice de Incentivo à Cultura de Prevenção e

ESTRATÉGICO 5 Proteção à Vida, ao Patrimônio e ao Meio Ambiente
Figura 9: Índices Estratégicos do CBMMG

Fonte: ASPLAN
A construção dos Índices Estraté- nente dos índices foi avaliado como in-
gicos do CBMMG foi realizada de forma trínseco à concretização do respectivo
conjunta entre as diretorias, assessorias objetivo estratégico medido, além de
e setores estratégicos da Corporação, ponderado entre os demais indicadores
através da proposição e elaboração de para que pudesse representar sua real
indicadores. Cada indicador compo- importância na mensuração.

5.3.5.1 Índice de Excelência no Atendimento com Tempo-Resposta
O Índice Estratégico 1, Índice de los Indicadores de Disposição da Frota

Excelência no Atendimento com Tempo- Operacional, Indicador de Equipamen-
Resposta, foi construído a partir de indi- tos e Indicador de Computadores, além
cadores que possam mensurar o efetivo da mensuração de variáveis que estão
da Corporação de forma quantitativa e diretamente e indiretamente ligadas ao
qualitativa, através do Indicador de Efe- tempo-resposta, através do Indicador de
tivo Disponível, Indicador de Qualifica- Tempo-Resposta, Indicador de Capila-
ção Profissional e Indicador de Avaliação rização e Indicador de Brigadas Munici-
da Saúde Ocupacional. A estrutura logís- pais.
tica da Corporação será mensurada pe-
IEATR - Índice de Excelência no Atendimento com Tempo-Resposta
Indicador de Efetivo Disponínel
Indicador de Qualificação Profissional
Indicador de Avaliação da Saúde Ocupacional
Indicador de Disposição da Frota Operacional
Indicador de Equipamentos
Indicador de Computadores
Indicador de Tempo-Resposta
Indicador de Capilarização
Indicador de Brigadas Municipais
Figura 10: Índice de Excelência no Atendimento com Tempo-Resposta (IEATR)

Fonte: ASPLAN
5.3.5.2 Índice de Ações Preventivas e Resposta a Desastres
O Índice Estratégico 2, Índice de ção de unidades e frações do CBMMG, e

Ações Preventivas e Resposta a Desas- o IRRD, índice que tem por finalidade a
tres, é composto pelo IAPR, índice de- mensuração da atuação das unidades
senvolvido para a mensuração das ati- operacionais na redução do risco de de-
vidades de pronta resposta e utilizado sastres.
como um dos parâmetros para a eleva-
IAPRD - Índice de Ações Preventivas e Resposta a Desastres
Índice de Atendimento à Pronta Resposta
Indicador de Redução do Risco de Desastres
Figura 11: Índice de Ações Preventivas e Resposta a Desastres (IAPRD)

Fonte: ASPLAN
5.3.5.3 Índice de Eficiência na Regulação de Eventos, Edificações e Áreas de Risco
O Índice Estratégico 3, Índice de ço de segurança contra incêndio e pâni-

Eficiência na Regulação de Eventos, Edi- co. O ISCIP abarca as atividades de aná-
ficações e Áreas de Risco, é composto lise de PSCIP, licenciamento, vistorias de
pelo ISCIP, que mensura a atuação das liberação e vistorias de fiscalização.
unidades e frações do CBMMG no servi-
IEREEAR - Índice de Eficiência na Regulação de Eventos,

Edificações e Áreas de Risco
Índice de Segurança Contra incêndio e Pânico
Figura 12: Índice de Eficiência na Regulação de Eventos, Edificações e Áreas de Risco (IEREEAR)
Fonte: ASPLAN

5.3.5.4 Índice de Sentimento de Proteção com Ações de Qualidade
O Índice Estratégico 4, referente na BM; Indicador Feedback Cidadão; e

ao Sentimento de Proteção com Ações Indicador de Regulação de Atividades
de Qualidade, é composto por quatro Auxiliares, calculados com o objetivo de
indicadores: Indicador de Comunica- representar numericamente as ações de
ção e Marketing; Indicador de Discipli- qualidade.
ISPAQ - Índice de Sentimento de Proteção com Ações de Qualidade
Indicador de Comunicação e Marketing
Indicador de Disciplina BM
Indicador Feedback Cidadão
Indicador de Regulação de Atividades Auxiliares
Figura 13: Índice de Sentimento de Proteção com Ações de Qualidade (ISPAQ)

Fonte: ASPLAN
5.3.5.5 Índice de Incentivo à Cultura de Prevenção e Proteção à Vida, ao

Patrimônio e ao Meio Ambiente
O Índice Estratégico 05, Índice de tégico 5. O índice é composto pelo Indi-

Incentivo à Cultura de Prevenção e Pro- cador de Bombeiros nas Escolas, Indica-
teção à Vida, ao Patrimônio e ao Meio dor de Prodinata e o Indicador de Curso
Ambiente, foi construído através de indi- de Primeiros Socorros, que quantificam
cadores elaborados para a mensuração a realização de tais projetos, com êxito,
de projetos sociais que aproximam a pelas unidades e frações do CBMMG.
Corporação do alcance ao objetivo estra-
IICPP - Índice de Incentivo à Cultura de Prevenção e Proteção à

Vida, ao Patrimônio e ao Meio Ambiente
Indicador de Bombeiros nas Escolas
Indicador de Prodinata
Indicador de Curso de Primeiros Socorros
Figura 14: Índice de Incentivo à Cultura de Prevenção e Proteção à Vida, ao Patrimônio e ao Meio Am-
biente (IICPP)
Fonte: ASPLAN

6 • PLANO ESTRATÉGICO
É inegável a importância do ama- Considerando que a construção

durecimento contínuo da metodologia das melhorias que resultaram em altera-
para a elaboração e proposição de um ções estruturais do mapa estratégico da
plano estratégico. Entretanto, sem ins- Corporação7 se deu de forma participa-
trumentalização e operacionalização tiva, não há outra maneira de sua ope-
das diversas estratégias e ferramentas racionalização e execução ocorrer que
sugeridas, a efetividade e a finalidade de não seja por meio do engajamento e da
todo o plano seriam esvaziadas, ao se li- integração de todos.
mitar somente em uma forma que não Para tanto, como já vem ocorren-
tem aplicabilidade no mundo real. do nas edições anteriores, e sendo uma
É na prática cotidiana da organiza- iniciativa institucional aprovada e vali-
ção, na resolução dos problemas, entre- dada, o desdobramento dos objetivos
ga de produtos inovadores e melhoria estratégicos se dará com a consolidação
das rotinas que se alcançam as metas do Portfólio de Proteção e Defesa Civil,
estabelecidas, tangenciando ciclo a ciclo conforme a Figura 15. Nessa reestrutu-
os objetivos estratégicos com a conse- ração, os programas, componentes dos
quente reafirmação e enrobustecimento eixos, serão materializados nos diversos
da cultura organizacional. projetos e OKRs que, para sua execução,
Nessa perspectiva, para a 4ª Edição, contarão com o engajamento de todos
durante o biênio 2021-2022, a execução os setores da Corporação.
das diretrizes de ação estabelecidas se Em âmbito estratégico e centrali-
dará por meio de iniciativas institucio- zado, as Diretorias, Assessorias e Seções
nais participativas, através da operacio- do Estado-Maior serão os pontos focais
nalização do Portfólio de Proteção e De- para acompanhamento e controle da
fesa Civil, que será desdobrado em seus execução das metas pactuadas, assim
eixos, que por sua vez serão compostos como o serão os COBs, em âmbito regio-
por Programas, executados por meio de nal e descentralizado, no acompanha-
Projetos Estratégicos e OKRs, a depender mento das Unidades de Execução. Não
da complexidade da meta a ser atingida há projeto sem equipe e, sob esse pris-
e com o envolvimento de toda a Corpo- ma, fica claro que o Plano Estratégico só
ração. se torna factível com o envolvimento de
todos.
7
Melhorias Gerenciais incorporadas à 4ª Edição do Plano de Comando:
• Estabelecimento de um propósito organizacional (Capítulo 2);
• Identificação dos riscos estratégicos (Capítulo 4);
• Utilização do diagnóstico participativo (Capítulo 4);
• Definição de Índices e Indicadores Estratégicos (Capítulo 5);
• A valorização da doutrina de Proteção e Defesa Civil (Capítulos 4 e 5).
Plano Estratégico Ⅰ77

MAPA ESTRATÉGICO
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
PROPÓSITO: Salvar e valorizar vidas de modo a inspirar pessoas e levar esperança!
VISÃO: Atingir a excelência dos serviços prestados à sociedade mineira.
NEGÓCIO: Proteção à vida, ao meio ambiente e ao patrimônio.
MISSÃO: Servir à sociedade mineira com atividades de coordenação e execução de

ações de defesa civil, prevenção e combate a incêndio, perícias de incêndio, busca
e salvamento e estabelecimento de normas relativas à segurança das pessoas e
de seus bens contra incêndio ou qualquer tipo de catástrofe, contribuindo para o
desenvolvimento do Estado.
VALORES: Hierarquia e disciplina; valorização da vida; ética; responsabilidade

social; probidade administrativa; compromisso; integridade e honestidade;
eficiência; imparcialidade; transparência e robustez física.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Fazer do
CBMMG uma Incentivar a
Estimular
organização cultura de
Buscar a ações Proporcionar
eficiente na prevenção e
excelência no preventivas e o sentimento
regulação de proteção
atendimento proporcionar de proteção
de eventos, à vida, ao
com tempo- respostas com ações de
edificações e patrimônio
resposta. eficientes aos qualidade.
áreas de risco e ao meio
desastres.
de incêndio e ambiente.
pânico.
78 Ⅰ Plano Estratégico
PORTFÓLIO DE PROTEÇÃO E DEFESA CIVIL
Eixo Principal Brigada Municipal

Programas
Expansão no Principais
Atendimento Criação e Elevação de Unidades
Eixo Suporte 1 Eixo Suporte 2 Eixo Suporte 3 Eixo Suporte 4
Excelência no Aumento da Inovação e Inspiração

Atendimento Resiliência aos Transformação Institucional
Desastres Digital
PROGRAMAS DE SUPORTE
Ciclo Completo de
Suporte Aéreo Empreendedorismo
Proteção e Defesa
Avançado de Vida Social
Civil
Potencialização
de SSCIP
Cidades Mais
Sistema Resgate Integridade
Resilientes
Capacitação em Simplificação Expansão da

Desenvolvimento
Proteção e Defesa e Digitalização Comunicação
do Ensino
Civil Institucional Organizacional
Saúde, Qualidade de Vida e Valorização

do Bombeiro Militar
Eixo Base
Programas de
Fortalecimento Gestão de Conhecimentos Estratégicos
Sustentação
Organizacional
Resiliência da Plataforma Logística
Figura 15: Mapa Estratégico

6.1 Portfólio de Proteção de Defesa Civil
6.1.1 EIXO PRINCIPAL: EXPANSÃO DO ATENDIMENTO
O eixo principal do Portfólio de mas estratégicos alocados neste eixo

Proteção e Defesa Civil está voltado - Instalação e Elevação de Frações e
para a expansão do atendimento do CB- Brigada Municipal -, otimizar essa res-
MMG. A articulação da Corporação inclui posta institucional, principalmente em
o atendimento a todos os municípios ocorrências de urgência e emergência,
mineiros, o qual é potencializado com e também potencializar ações de gestão
o uso de aeronaves de asa fixa e rotati- de risco de desastre com a presença do
va. Busca-se, por meio de dois progra- CBMMG nos municípios.
EIXO PRINCIPAL Expansão do Atendimento
PROGRAMAS Criação e Elevação

Brigada Municipal
PRINCIPAIS de Unidades
Figura 16: Eixo Principal do Plano de Comando
6.1.1.1 Programa: Criação e Elevação de Frações
DIRECIONAMENTO
O aumento da urbanização e o ça da Corporação é acompanhada de

crescimento das cidades tendem a po- um aumento de registros de ocorrên-
tencializar os problemas urbanos e seus cias, que evidenciam uma demanda real
consequentes desastres. A correlação pelos serviços prestados pelo CBMMG à
entre a urbanização e o aumento da de- sociedade (CASARIM, 2015).
manda dos serviços do bombeiro militar Nesse sentido, o processo de pla-
é fato histórico constatado. Além disso, nejamento para expansão do CBMMG
nota-se que a instalação de uma fração no Estado de Minas Gerais tem como pa-
do CBMMG em municípios sem presen- râmetro inicial a população municipal,
sendo as cidades com mais de 30 mil cípio, bem como a segurança de edifica-
habitantes elegíveis para instalação de ções de uso coletivo quanto à prevenção
uma fração de Bombeiro Militar8. A clas- contra incêndio e pânico.
sificação quanto à ordem de prioridade O programa de criação e elevação
é definida a partir do Índice de Vulnera- de frações busca alcançar todos os
bilidade de Risco (IVR), que é calculado municípios mineiros elegíveis (aci-
por meio da ponderação de caracterís- ma de 30 mil habitantes) para a pre-
ticas dos espaços urbanos que influen- sença do CBMMG e garantir uma es-
ciam no risco de desastres. trutura operacional compatível com
Atualmente 76 municípios são con- a demanda da população para a
templados com frações do CBMMG, res- prestação do atendimento com qua-
ponsáveis pelo atendimento a ocorrên- lidade e efetividade. Eventualmente,
cias de urgência e emergência em todo o considerando a vulnerabilidade do mu-
Estado. A presença do CBMMG em mais nicípio, a população no entorno e outros
municípios mineiros reduz o tempo-res- fatores, aqueles que não possuem 30 mil
posta, favorece e potencializa o sistema habitantes poderão ser contemplados
econômico local, a resiliência do muni- com frações do CBMMG.

Expansão da Corporação
OBJETIVO GERAL
Instalar e elevar frações do CBMMG, almejado de expansão. A lista para

considerando aspectos técnicos que ba- elevação de frações não está detalhada
lizam a expansão da Corporação, com nesta versão do Plano de Comando,
foco em uma demanda real da socieda- considerando que a sua definição se
de, e promover a efetividade no serviço baseia no Índice de Atendimento de
com o menor tempo-resposta possível. Pronta Resposta - IAPR, o qual apresenta
Apresenta-se na sequência o mapa cenário dinâmico com necessidade de
da situação atual da distribuição do profundidade na análise de dados.
CBMMG no Estado e o mapa do resultado
8
Existem exceções de municípios com menos de 30 mil habitantes que estão no planejamento para instalação de fração BM,
devido a fatores relacionados ao potencial de risco de desastre.

SITUAÇÃO ATUAL: MAPA DOS MUNICÍPIOS EM QUE O CBMMG ESTÁ PRESENTE
Fonte: 3a Seção do EMBM
MAPA DOS MUNICÍPIOS EM QUE O CBMMG ESTÁ PRESENTE SOMADOS ÀS PREVISÕES
Fonte: 3a Seção do EMBM
LEGENDA
MUNICÍPIOS COM MAIS DE 30 MIL HABITANTES SEPARADOS POR

COMANDOS OPERACIONAIS
1° COB 2° COB 3° COB
Betim Lagoa da Prata Carmo do Paranaíba Carangola
Brumadinho Mateus Leme João Pinheiro Cataguases
Caeté Matozinhos Monte Carmelo Ouro Branco
Campo Belo Nova Lima São Gotardo Santos Dumont
Esmeraldas Pedro Leopoldo Visconde do Rio Branco
Ibirité Pompéu
Igarapé São Joaquim de Bicas
Itabirito Sarzedo
4° COB 5° COB 6° COB
Bocaiúva Rio Pardo de Minas Araçuaí Andradas
Brasília de Minas São Francisco Barão de Cocais Machado
Capelinha Taiobeiras Guanhães Ouro Fino
Espinhosa Três Marias João Monlevade Santa Rita do Sapucaí
Itamarandiba Várzea da Palma Nanuque Três Pontas
Jaíba Novo Cruzeiro
Minas Novas Santana do Paraíso
Porteirinha Santa Bárbara
* Municípios com menos de 30 mil habitantes com tratativas para instalação:

• Sacramento
• São Gonçalo do Rio Abaixo
• Tupaciguara

6.1.1.2 Programa: Brigada Municipal
DIRECIONAMENTO
O conceito operacional do CBMMG assinatura de convênio com o CBMMG,

tem sido aprimorado ao longo do na prestação de serviços de prevenção
tempo em virtude da necessidade de e combate a incêndio e pânico, busca e
levar o atendimento a mais pessoas e salvamento, primeiros socorros ou aten-
municípios, e dessa forma acolher com dimento pré-hospitalar.
celeridade e qualidade a demanda da O programa alinha conceitos de
sociedade. A Brigada Municipal é uma adaptabilidade, otimização e alocação
forma de expansão do atendimento do de recursos públicos conforme neces-
CBMMG em municípios com até 30 mil sidade de cada município. Trata-se de
habitantes, que não tenham unidade ou uma frente com grande potencial de es-
fração do Corpo de Bombeiros Militar. calabilidade e com foco na população,
A Brigada Municipal constitui-se que apresenta uma demanda de maior
em órgão do município, integrado por rapidez no atendimento, ainda estando
voluntários e/ou agentes públicos, to- localizada em municípios com menos de
dos capacitados para atuação, mediante 30 mil habitantes.
OBJETIVO GERAL
Instalar Brigadas Municipais para e salvamento, primeiros socorros

reduzir o tempo-resposta e manter ou atendimento pré-hospitalar, nos
a qualidade da prestação do serviço municípios com menos de 30 mil
do Bombeiro Militar na prevenção e habitantes.
combate a incêndio e pânico, busca
6.1.2 EIXO SUPORTE 1: EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO
Crescer com qualidade é uma pre- Os atendimentos pré-hospitalares

missa da Corporação. A busca pela exce- e inter-hospitalares constituem ações de
lência no atendimento está diretamen- saúde, previstas no Código Estadual de
te relacionada à educação continuada Saúde de Minas Gerais, e representam
para a ampliação do conhecimento em a maior demanda da Corporação clas-
prol da melhoria dos procedimentos sificada como Urgência e Emergência.
e técnicas empregadas no serviço de A sistematização, estruturação e reco-
bombeiros. nhecimento do CBMMG, como ente co-
operativo, que participa ativamente da garantindo o nível de qualidade do aten-

prestação de serviço de saúde pública, dimento do Bombeiro Militar, busca-se
potencializa e melhora a oferta de ser- o desenvolvimento de três programas
viço de urgência e emergência aos cida- no Eixo Suporte 1, sendo: Suporte Aéreo
dãos. Avançado de Vida, Sistema Resgate e De-
Nesse sentido, para dar suporte à senvolvimento do Ensino.
expansão do atendimento do CBMMG,
EIXO
Excelência no Atendimento
SUPORTE 1
PROGRAMAS Suporte Aéreo Desenvolvimento

Sistema Resgate
SUPORTE Avançado de Vida do Ensino
Figura 17: Eixo Principal do Plano de Comando

6.1.2.1 Suporte Aéreo Avançado de Vida (SAAV)
DIRECIONAMENTO
O emprego do transporte aéreo de trabalho das aeronaves, com esca-

para socorrimento público justifica-se las diárias de prontidão no Batalhão de
pela maior versatilidade para atendi- Operações Aéreas (BOA).
mento das chamadas e por ser uma As operações previstas para o SAAV
importante ferramenta na redução do foram enquadradas na legislação de
tempo-resposta e cobertura de diver- saúde aplicada: execução dos atendi-
sas áreas em situações de emergências. mentos aéreos de urgências e emergên-
Com ela é possível ganhos de sobrevida cias pré-hospitalares, busca e salvamen-
a vítimas traumatizadas devido à agili- to (atendimento primário), transporte
dade do atendimento por equipes espe- inter-hospitalar (atendimento secundá-
cializadas. rio), transporte de órgãos e tecidos para
Em 2012, foi criado o Suporte Aé- transplantes e apoio à Força Estadual de
reo Avançado de Vida (SAAV) através da Saúde do Estado de Minas Gerais.
celebração de acordos envolvendo o Em sua concepção, planejou-se a
CBMMG, a Secretaria de Estado de Saú- instalação de seis bases aéreas no Es-
de e o Serviço de Atendimento Móvel tado, com a aquisição (investimento)
de Urgência (SAMU) para atendimentos de seis helicópteros distribuídos um em
de ocorrência de urgência e emergência cada base do BOA e dois aviões instala-
pré-hospitalares. O médico e enfermeiro dos na capital com capacidade de aten-
do SAMU passaram a compor as equipes dimento a todo o Estado.
OBJETIVO GERAL
Ser referência de operação SUS ae-

romédico do Brasil, estruturado sob a
ótica de rede inter-federativa de saúde.
6.1.2.2 Sistema Resgate
DIRECIONAMENTO
O programa é voltado para o aper- consórcios regionais de saúde, através

feiçoamento e fortalecimento do serviço da participação das reuniões dos Comi-
de atendimento pré-hospitalar móvel - tês Gestores de Redes (nos termos da
também conhecido como Sistema Res- Portaria de Consolidação 3 do Ministé-
gate9 - que emprega Unidade de Resgate rio da Saúde) ou pactuação de Termos
e Moto Operacional. Relaciona-se com de Cooperação Técnica; a compreensão
salvamento (termo amplo), que varia de da lógica de rede na região da fração
acordo com local, técnica e equipamen- BM, com ênfase na grade pactuada de
tos utilizados para salvar vidas. Repre- Urgência e Emergência e obediência à
senta a maior demanda da Corporação Regulação Médica para que o paciente
classificada como Urgência e Emergên- seja alocado no lugar certo e no tempo
cia. O serviço foi implantado na cidade certo; a ampliação do compartilhamen-
de Belo Horizonte em 1994, estendendo- to de bases; a integração de sistemas de
se posteriormente para outras regiões informação, evitando a duplicidade de
do Estado. atendimentos, diminuindo o tempo-res-
Desde a publicação da Portaria posta e possibilitando a regulação médi-
No. 2.048/02, que aprova o Regulamen- ca; a verificação de viabilidade de imple-
to Técnico dos Sistemas Estaduais de mentação de guarnições mistas, a fim
Urgência e da Portaria GM/MS 1.863/03, de aumentar o leque de procedimentos
que tratava da Política Nacional de Aten- que podem ser realizados.
ção às Urgências e Emergências, ocor- Além disso, outras ações devem ser
rem mudanças com impacto na dinâmi- adotadas de forma complementar, vi-
ca de atendimento. Assim, para melhor sando aperfeiçoar e valorizar os serviços
servir a população, faz-se necessária a de saúde pública prestados pelo Corpo
inserção do CBMMG às Redes de Aten- de Bombeiros Militar, tais como: mape-
ção à Saúde regionais. ar, interagir, disciplinar, adquirir, manter
Nesse sentido, busca-se o estrei- e qualificar recursos humanos, técnicos,
tamento do relacionamento com as materiais e financeiros empregados.
secretarias municipais de saúde e com
OBJETIVO GERAL
Melhorar qualitativa e quantitativamente o atendimento pré-hospitalar prestado

aos pacientes pelo CBMMG.
9
Resgate é o atendimento inicial ao paciente, na cena do evento, visando a sua estabilização inicial, preparo e transporte à
instituição de saúde devidamente capacitada para a continuidade do atendimento, designada e contatada pelo médico regulador
responsável (Conselho Federal de Medicina. Processo-Consulta CFM No 3.377/99 – PC/CFM/No14/2000).

6.1.2.3 Desenvolvimento do Ensino
DIRECIONAMENTO
A promoção do ensino de qualida- atividades de pesquisa, inovações cien-

de, em busca da excelência na formação tífico-tecnológicas dos corpos docente e
e capacitação dos bombeiros militares, discente, que vinculam a produção aca-
pautada pela prática dos direitos, dos dêmica e científica às demandas logís-
valores morais e deveres éticos, tem a ticas, administrativas e operacionais da
finalidade e o potencial de proporcio- Corporação.
nar à sociedade profissionais bombeiros Além do treinamento e desenvolvi-
modelos de eficiência e eficácia no cum- mento do público interno, esse progra-
primento de seu dever constitucional de ma também contempla a capacitação
salvar vidas e bens. do público externo que exerce ativida-
Para tanto, o Programa Desenvol- des auxiliares nas áreas de atuação do
vimento do Ensino no CBMMG incentiva CBMMG.

Evolução da qualidade
do serviço prestado
OBJETIVO GERAL
Desenvolver e sistematizar a estru- do conhecimento que habilita os profis-

tura de ensino para formar, qualificar e sionais bombeiros militares a otimiza-
promover treinamento permanente e rem a qualidade dos serviços prestados
constante, em busca do aprimoramento à sociedade.
6.1.3 EIXO SUPORTE 2: AUMENTO DA RESILIÊNCIA AOS DESASTRES
Com a renomeação e redirecio- como as externas, com a ampliação das

namento do Portfólio do Plano de Co- intervenções junto à sociedade e a to-
mando, para Portfólio de Proteção e dos os outros componentes do sistema
Defesa Civil, o CBMMG alinha estrategi- de Proteção e Defesa Civil. Para tanto,
camente, ainda com mais ênfase, todas foram propostos três programas para
as suas ações institucionais com o ciclo o próximo biênio que juntos propor-
completo de enfrentamento às anor- cionam uma atuação coordenada nas
malidades em seu sentido amplo, seja fases do ciclo de PDC - Prevenção, Miti-
na gestão do risco de desastres, seja gação, Preparação, Resposta e Recupe-
na gestão dos desastres em si. Dessa ração. Os programas do Eixo Suporte 2
maneira, na presente edição do Plano para a �ª edição são: Ciclo Completo de
Estratégico da Corporação, a temáti- Proteção e Defesa Civil, Cidades Mais
ca ganha protagonismo, fortalecendo Resilientes e Capacitação em Proteção
as ações internas de disseminação e e Defesa Civil.
padronização de procedimentos, bem

EIXO
Aumento da Resiliência aos Desastres
SUPORTE 2
Ciclo Completo Capacitação em

PROGRAMAS Cidades Mais
de Proteção e Proteção e Defesa
SUPORTE Resilientes
Defesa Civil Civil
Figura 18: Eixo Suporte 2 do Plano de Comando
6.1.3.1 Ciclo Completo de Proteção e Defesa Civil
DIRECIONAMENTO
Considerando a competência tradicionalmente atribuídas aos Corpos

constitucional e legal do CBMMG para de Bombeiros Militares. Alinhadas às
coordenar e executar as ações de diretrizes internacionais e à Política
PDC, a Corporação precisa ampliar Nacional de Proteção e Defesa Civil, as
seu portfólio de serviços oferecidos à ações de Gestão do Risco de Desastres
sociedade mineira através da realização (Prevenção, Mitigação e Preparação)
de ações em todas as fases do ciclo devem ser prioridades entre as ações
de atividades de PDC, não limitando planejadas/realizadas pelo CBMMG.
o seu foco às ações de Resposta,
OBJETIVO GERAL
Priorizar e ampliar a atuação do CBMMG em todas as fases do ciclo de atividades

de PDC (Prevenção, Mitigação, Preparação, Resposta e Recuperação) no Estado.
6.1.3.2 Cidades mais Resilientes: Fomentar a Operacionalização das COMPDECs
DIRECIONAMENTO
O CBMMG desenvolverá projetos planejamento e realização de exercícios

no intuito de fomentar a operacionali- simulados, entre outras atividades. O
zação das COMPDECs e contribuir para intuito é que o CBMMG passe a ser cada
o seu pleno desenvolvimento e atuação, vez mais referência para os municípios
através das ações de consultoria técnica nas ações de PDC, realizando o papel de
na elaboração de Mapeamentos de Áre- coordenação regional da atividade de
as de Risco, Planos de Redução do Risco PDC, conforme sua competência consti-
de Desastres, Planos de Contingência, tucional e legal.
OBJETIVO GERAL
Tornar o CBMMG referência e coordenação regional para as COMPDECs, por

meio do fomento da criação, operacionalização e atuação técnica das coordena-
dorias municipais do Estado de Minas Gerais.
6.1.3.3 Capacitação em Proteção e Defesa Civil
DIRECIONAMENTO
O CBMMG desenvolverá projetos modo que todos os atores integrantes

de capacitação em Proteção e Defesa do Sistema recebam capacitação quan-
Civil, tendo como público-alvo os mi- to a formas de prevenir novos riscos de
litares da Corporação, as COMPDECs, desastres, de mitigar os riscos existen-
órgãos governamentais, comunidades tes, de se preparar para as ações de res-
e demais integrantes do Sistema Na- posta caso ocorra um desastre e de re-
cional de Proteção e Defesa Civil. As alizar ações de resposta e recuperação
capacitações se darão tanto nas áreas mais eficientes em caso da ocorrência
de Gestão do Risco de Desastres, quan- de um desastre.
to na área de Gestão de Desastres, de
OBJETIVO GERAL
Capacitar em Proteção e Defesa Civil bombeiros militares, COMPDECs, co-

munidades, órgãos governamentais e demais integrantes do Sistema Nacional de
Proteção e Defesa Civil.

6.1.4 EIXO SUPORTE 3: INOVAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Sistemas inteligentes, compu- já existentes, mas também construin-

tação em nuvem, desenvolvimento e do novos caminhos para o alcance das
utilização de dispositivos móveis são metas setoriais e organizacionais. O
amostras do crescimento acelerado aperfeiçoamento de processos e sis-
das soluções tecnológicas nos últimos temas reforça a desburocratização e
anos. O uso intensivo de tecnologias transparência, permite o uso racional
digitais vem, naturalmente, surgindo dos recursos e facilita a criação de so-
no âmbito pessoal e organizacional, luções alternativas.
dinamizando o fluxo de dados, am- Com o intuito de entregar um
pliando a qualidade e a capacidade de serviço de qualidade à população mi-
armazenamento das informações pro- neira, com otimização dos recursos
cessadas. logísticos e do empenho dos bombei-
Porém, o processo de Inovação ros militares, sempre com a excelência
e Transformação Digital extrapola a possibilitada pelo uso inovador das
utilização de tecnologias à medida tecnologias, este eixo é desdobrado
que surgem. É preciso trazer no- em dois programas estratégicos:
vas soluções aos objetivos e à Potencialização do SSCIP,
estratégia da instituição, Simplificação e Digitaliza-
adaptando os processos ção Institucional.
EIXO
Inovação e Transformação Digital
SUPORTE 3
PROGRAMAS Potencialização Simplificação e

SUPORTE de SSCIP Digitalização Institucional
6.1.4.1 Potencialização do SSCIP
DIRECIONAMENTO
É missão do Corpo de Bombeiros visa aperfeiçoar os processos de visto-

Militar de Minas Gerais servir à sociedade rias de estabelecimentos de uso coletivo
mineira, garantindo a segurança contra através de gestão por metas e soluções
incêndio e pânico através da regulariza- alternativas, além de disseminar a cul-
ção de edificações e espaços destinados tura de prevenção de incêndios e outros
a uso coletivo. A atuação do CBMMG, por tipos de desastres.
meio do Serviço de Segurança Contra In- Diante das diretrizes estratégicas
cêndio e Pânico (SSCIP), ocorre de forma do Governo de Minas Gerais e das atri-
coordenada e padronizada em todos os buições do CBMMG, é fundamental que
níveis de comando por todo o Estado, os processos de regularização de edifi-
supervisionada tecnicamente pela Di- cações e áreas de risco sejam cada vez
retoria de Atividades Técnicas e opera- mais transparentes e desburocratizados,
cionalizada nas Unidades e Frações de propiciando tanto a segurança quanto a
forma a atender todos os municípios mi- sensação de segurança à população mi-
neiros. neira, através da otimização da estrutura
Aliado ao Planejamento Estratégi- do SSCIP e com a ampliação do uso das
co do Governo de Minas Gerais, o SSCIP tecnologias digitais.
OBJETIVO GERAL
Otimizar o Serviço de Segurança de prevenção e de autoproteção, garan-

Contra Incêndio e Pânico em Minas Ge- tindo a efetividade dos licenciamentos
rais por meio da simplificação de proces- e, por consequência, a segurança de edi-
sos e informatização de procedimentos, ficações, eventos e espaços destinados
tornando o serviço cada vez mais efi- ao uso coletivo.
ciente e eficaz na promoção da cultura

6.1.4.2 Simplificação e Digitalização Institucional
DIRECIONAMENTO
A tecnologia da informação e co- sam tratar, analisar e obter informações

municação nunca esteve tão presente de um conjunto crescente de dados, de
em todos os setores da sociedade. O forma automatizada.
investimento em transformação por in- Inserido nesse contexto e com o
termédio de sistemas digitais está se atendimento operacional em expansão,
tornando gradualmente um compo- torna-se imperativo que o CBMMG cami-
nente essencial na sobrevivência e no nhe de forma a acompanhar a digitaliza-
crescimento das instituições públicas e ção global. A simplificação e digitaliza-
privadas. Diversas soluções tecnológi- ção de processos se traduz em menos
cas surgiram e continuam a emergir no erros, menos retrabalho, e permite a
contexto das organizações de todo o alocação otimizada de pessoas e recur-
mundo, em um ritmo muito acelerado. sos na Corporação. Sistemas digitais
O volume de dados a ser gerencia- voltados à integração de dados permi-
do exige cada vez mais o emprego de tem análises mais elaboradas, geração e
tecnologias adequadas e a digitalização gestão de conhecimento de forma mais
de processos até então manuais. Atual- eficiente e um constante aprimoramen-
mente, o desafio vai além da inclusão e to das ações do CBMMG.
do armazenamento dos dados em um
sistema robusto. As organizações preci-
OBJETIVO GERAL
Desburocratizar e simplificar as ati- trazendo maior eficiência e otimizando

vidades de gestão, por meio da digita- o serviço prestado.
lização de processos e procedimentos,
6.1.5 EIXO SUPORTE 4: INSPIRAÇÃO INSTITUCIONAL
Este eixo visa proporcionar a apro- implementação de uma cultura de pre-

ximação do CBMMG junto à toda a socie- venção mais participativa.
dade e promover a transformação por Paralelamente a essa premissa, o
meio de ações que inspiram através do eixo envolve o estímulo institucional ao
exemplo. Dessa maneira, mediante in- fortalecimento dos preceitos de integri-
tervenções humanizadas, o incentivo ao dade no efetivo BM, assim como a valo-
desenvolvimento de uma postura ínte- rização da comunicação organizacional
gra e uma comunicação eficiente revela eficiente, que pretende alcançar não so-
e estimula a caracterização do CBMMG mente o público externo, mas também
enquanto agente de mudança que im- o público interno. Na convergência das
pacta e lidera através de suas ações. dimensões interna e externa da orga-
Ao inspirar, materializando dia a nização, busca-se sintonia para cons-
dia seu propósito e valores, a Corpo- truir e divulgar valores e princípios, bem
ração permite ao cidadão tornar-se como levar um conhecimento legítimo e
conhecedor da missão do CBMMG e transformador, que possibilite o diálogo
compreender condições que podem constante e a tomada de decisão mais
contribuir para a segurança de todos. O acertada em prol da nobre missão de
eixo recepciona os projetos, ações e mo- salvar vidas. O Eixo Suporte 4 apresenta
bilizações sociais, contribuindo para o três programas: Empreendedorismo So-
fortalecimento da imagem da Corpora- cial, Integridade e Comunicação Organi-
ção perante a comunidade, divulgando zacional.
amplamente suas ações e fomentando a
EIXO
Inspiração Institucional
SUPORTE 4
Expansão da
PROGRAMAS Empreendedoris-
Integridade Comunicação
SUPORTE mo Social
Organizacional

6.1.5.1 Empreendorismo Social
DIRECIONAMENTO
Podem-se salvar vidas de diversas ra-se sistematizar, ampliar e disseminar

formas, inclusive transformando-as, e tais modelos de modo a levar esperan-
esse é o maior potencial do empreen- ça e humanidade a todas as regiões do
dedorismo social para as pessoas. No Estado. Com esse movimento, o Corpo
âmbito da Corporação, essa transforma- de Bombeiros Militar busca difundir a
ção já vem sendo realizada por meio de política de Cultura de Prevenção e Auto-
ações impactantes e geradoras de mu- proteção, em interseção com o Eixo Su-
dança nas comunidades em que estão porte 3, que trata da Gestão do Risco de
inseridas as unidades BM. Desastre e da Gestão do Desastre, como
Tais iniciativas inspiradoras levam uma maneira de fomentar um compor-
esperança por meio de projetos, ações e tamento preventivo, através de práticas
mobilizações sociais com a finalidade de de proteção individual e coletiva, que
cuidar e educar para fortalecer a resiliên- visam minimizar os riscos em situações
cias de pessoas e comunidades, desper- diversas, contribuindo para a formação
tando-as para os conceitos de preven- de comunidades mais conscientes dos
ção e promovendo o desenvolvimento riscos e resilientes aos sinistros.
de uma cultura de autoproteção. Dessa forma, espera-se reduzir os
Com o aprendizado obtido du- danos humanos e materiais causados
rante o desenvolvimento de projetos por sinistros, bem como fortalecer, apri-
bem-sucedidos como o Bombeiro nas morar e padronizar a doutrina institu-
Escolas, Prodinata, Curso de Primeiros cional relativa à cultura de prevenção e
Socorros, entre outras iniciativas, espe- autoproteção.
OBJETIVO GERAL
Desenvolver a Política de Dissemi- mo social, materializado pela realização

nação da Cultura de Prevenção e Auto- de projetos, ações e mobilizações sociais
proteção, por meio do empreendedoris- em todo o Estado.
6.1.5.2 Integridade
DIRECIONAMENTO
Comprometida com a missão ins- buscando fazer o que é correto, ético,

titucional e, ainda, em consonância honesto e transparente, objetivando a
com o Plano Mineiro de Promoção da excelência na prestação dos serviços,
Integridade (PMPI) para promoção da mesmo quando ninguém está olhan-
ética, da integridade, da transparên- do ou ainda que o reconhecimento de
cia e da boa governança estabelecidas suas ações inexista.
pela Controladoria Geral do Estado Para tanto, o norte para as ações
(CGE), e guiada pelos princípios éti- já foi apresentado por meio da publi-
cos constantes no Código de Ética dos cação da 1ª Edição do Plano de Inte-
Militares do Estado de Minas Gerais, gridade do CBMMG, sendo que seu
a Corporação visa fortalecer as boas fortalecimento será disseminado pela
práticas e afastar os desvios no âmbito operacionalização do presente pro-
organizacional. grama, que terá o sucesso das ações
Tal direcionamento intenciona atrelado ao engajamento, ao compro-
fomentar o comportamento íntegro metimento e a cooperação de cada in-
junto aos bombeiros militares para tegrante da instituição.
que eles possam agir com legalidade,
OBJETIVO-GERAL
Prevenir os des- da mobilização e parti-

vios de conduta, cipação institucio-
mediante o incen- nal, bem como da
tivo à difusão da identificação de ris-
cultura de boas práti- cos que ameacem a
cas, da sistematização credibilidade insti-
de ações que reforçam o tucional e a manu-
cumprimento de precei- tenção da alta apro-
tos éticos e de probidade, vação social.

6.1.5.3 Expansão da Comunicação Organizacional
DIRECIONAMENTO
A comunicação é uma das condi- para explorar a amplitude contida neste

ções essenciais para o desenvolvimento programa, foi realizada sua subdivisão
de uma organização e por isso deve ser em dois nichos principais de ações que
vista como um instrumento estratégico dialogam entre si.
de potencialização institucional, poden- O primeiro trata da Comunicação
do auxiliar na consecução dos objetivos Organizacional Externa, que tem a finali-
estabelecidos e possibilitando o alcance dade de levar a toda a sociedade mineira
amplo da cultura, diretrizes e políticas ações de prevenção e resposta realizadas
da organização, tendo impacto na qua- pela Corporação, bem como disseminar
lidade e no desempenho das ações im- a cultura de prevenção. O segundo com-
plementadas. preende a Comunicação Organizacional
Uma boa comunicação garante Interna que, por sua vez, visa à valoriza-
não só o alinhamento estratégico, como ção e ao atingimento de todo o efetivo,
também estimula o senso de pertenci- com o desenvolvimento de canais para
mento, a interação, a compreensão e o o diálogo constante e dinâmico, que va-
comprometimento com o propósito da loriza a diversidade de opiniões e busca
Corporação. Para o CBMMG, a comu- informar e ouvir toda a Corporação.
nicação organizacional bem-sucedida
pode prevenir sinistros e salvar vidas e,
OBJETIVO GERAL
Desenvolver, sistematizar e forta- posta do CBMMG, por meio da promoção

lecer procedimentos para disseminação e incentivo à cultura de prevenção junto
de informações e conteúdos relativos a à sociedade e da potencialização de um
assuntos institucionais, identidade orga- diálogo dinâmico junto ao público inter-
nizacional e às ações de prevenção e res- no e externo.
6.1.6 EIXO BASE: FORTALECIMENTO ORGANIZACIONAL
As organizações são constituídas dores, proporcionando condições ade-

por pessoas e o sucesso das iniciativas quadas de trabalho, de segurança, e
organizacionais está intimamente ligado cuidando da saúde de seus integrantes.
ao envolvimento de seus colaboradores. É ainda de extrema importância que os
Dessa maneira, pode-se observar conhecimentos gerados sejam perenes,
que tal engajamento é fortalecido de fácil transmissão a todos que deles
pelo senso de pertencimento, que necessitem e que assumam postos de
somente é desenvolvido por meio comando.
do cuidado e valorização de cada Da mesma forma, o Corpo de Bom-
integrante. Diagnosticado que o beiros Militar trabalha com veículos,
mapa estratégico institucional tinha equipamentos e materiais diversos que
oportunidades de melhoria para se precisam ser bem dimensionados tanto
adaptar à nova realidade apresentada, à atividade a qual se destinam, quanto
foi criado um novo Eixo Base que trata aos seus operadores, além de demanda-
do Fortalecimento Organizacional. rem regularmente manutenção, atuali-
Esse eixo visa fornecer a base na qual o zação e/ou substituição.
CBMMG poderá desenvolver suas ações, Nota-se que trabalhar com efetivi-
proporcionando um crescimento no dade pressupõe que as aquisições logís-
atendimento e na qualidade dos serviços ticas sejam acertadas quanto às especifi-
prestados. Observou-se que para cações técnicas dos itens, da qualidade,
alcançar os objetivos torna-se necessário bem como seu quantitativo adequado
cuidar e valorizar o público interno; à demanda real. A plataforma logística,
gerir conhecimentos estratégicos; bem por sua vez, deve se manter regular e de-
como gerenciar de forma adequada a vidamente monitorada, com manuten-
plataforma logística da Corporação. ções preditivas, preventivas e corretivas
Uma das mais importantes tare- de modo que recursos humanos e ma-
fas de uma organização é se fortalecer, teriais atuem em sinergia para produção
cuidando e valorizando seus colabora- do melhor serviço para a sociedade.
EIXO
Fortalecimento Organizacional
BASE
Saúde, Qualidade
Gestão dos Resiliência da
PROGRAMAS DE de Vida e
Conhecimentos Plataforma
SUSTENTAÇÃO Valorização do
Estratégicos Logística
Bombeiro Militar
Figura 21: Eixo Base do Plano de Comando

6.1.6.1 Saúde, Qualidade de Vida e Valorização do Bombeiro Militar
DIRECIONAMENTO
De acordo com Eliane (2015), o Nesse sentido o programa Saú-

conceito de qualidade de vida é funda- de, Qualidade de Vida e Valorização do
mentado nas áreas de saúde mental e Bombeiro Militar demonstra-se abran-
física; segurança e conforto; nas relações gente, buscando desenvolver uma rela-
de vida do trabalho e nos direitos e de- ção saudável entre a Corporação e os co-
veres. Portanto, é objeto de estudo de laboradores, de modo que os objetivos
várias ciências, como: saúde, ecologia, de todos os envolvidos sejam satisfeitos.
ergonomia, psicologia, sociologia, admi- Em tempo de grandes transfor-
nistração, economia, engenharia, entre mações nas estruturas organizacionais,
outras. Trata-se de um conceito amplo aceleradas pela pandemia causada pela
com potencial de diversas frentes de Covid-19, ficou evidenciado que os pro-
atuação. cessos dependem dos aspectos hu-
manos das pessoas que os realizam.

Cuidados com a tropa
OBJETIVO GERAL
Lançar um novo olhar em relação condições de trabalho, na busca de uma

aos trabalhadores, geralmente alvos construção coletiva e colaborativa de
passivos dos programas, vislumbran- possíveis ações ou programas de saúde
do-os como protagonistas, sujeitos ca- no trabalho.
pazes de problematizar e pensar suas
100 ⅠPlano Estratégico

6.1.6.2 Gestão de Conhecimentos Estratégicos
DIRECIONAMENTO
O conhecimento é um ativo es- de em decorrência da necessidade de

tratégico que não está disponível adaptações e reformulação de proces-
para aquisição imediata. A elaboração sos e atividades até então consolidados.
e operacionalização de um planeja- A exposição às mais diversas situa-
mento estratégico de forma eficiente ções práticas aliada à análise de um con-
demanda estudos, diagnósticos, análi- junto de informações vasto e crescente
ses situacionais e aplicação de conhe- ao longo dos anos são os componentes
cimentos adquiridos em períodos ante- desse conhecimento. É o conhecimento
riores. A condução de uma organização, estratégico, portanto, elemento valioso e
através de processos de tomada de deci- crucial na manutenção do crescimento
são coerentes e ponderados, adequados organizacional, no alcance dos objetivos
a cada momento, apenas torna-se possí- estratégicos e cumprimento da missão
vel por meio da experiência e do conhe- institucional. Para tanto, é fundamental
cimento obtido pelos gestores nos di- a transmissão das experiências e infor-
versos níveis. Portanto, a concentração mações trabalhadas entre os gestores
dessa expertise institucional em poucos do CBMMG, evitando que haja um rom-
indivíduos, no caso de substituições ou pimento na continuidade e queda da
alterações estruturais, possibilita uma qualidade dos serviços prestados à so-
maior suscetibilidade a erros cometidos ciedade mineira, através das diversas
anteriormente, queda na produtivida- atividades de gestão.
OBJETIVO GERAL
Fomentar a criação de processos tos estratégicos adquiridos nos diversos

institucionais e setoriais de forma a pre- níveis de comando do CBMMG.
servar a manutenção dos conhecimen-
"O conhecimento é um ativo estratégico que não

está disponível para aquisição imediata."

6.1.6.2 Gestão de Conhecimentos Estratégicos
DIRECIONAMENTO
Entre os anos de 2015 e 2020 (2019) após a passagem de ciclones no
o CBMMG aumentou sua presença país africano reforçam a necessidade de
nos municípios mineiros em, apro- manter uma plataforma logística estru-
ximadamente, 25%, passando de 61 turada para realizar o atendimento ordi-
municípios para 76. A expansão favorece nário e para atuar em grandes eventos
a redução no tempo-resposta para o que exigem resposta ágil e eficiente.
atendimento de ocorrências, garantindo O surgimento de novas soluções no
a proteção e o sentimento de proteção a mercado carrega consigo a necessidade
um número maior de pessoas. de adaptação da instituição às novas
O protagonismo do CBMMG em tecnologias que, não só fornecem me-
grandes eventos e desastres, como rom- lhores condições de trabalho aos bom-
pimentos de barragem, em Mariana beiros militares, mas também impactam
(2015) e Brumadinho (2019), o apoio no positivamente na entrega de um atendi-
combate ao incêndio da floresta amazô- mento com excelência à população mi-
nica (2019) e a Operação Moçambique neira.
OBJETIVO GERAL
Promover melhores condições de atividade-fim nos atendimentos ordiná-

trabalho aos bombeiros militares, atra- rios ou a grandes desastres, garantindo
vés da contratação de serviços e reapa- maior qualidade na prestação de serviço
relhamento, aquisição e manutenção para a sociedade mineira.
de materiais de forma a contemplar a
102 ⅠPlano Estratégico

REFERÊNCIAS
Ⅰ103
ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO31000. Gestão

de riscos - Princípios e diretrizes. 2009.
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Bombeiros Militar de Minas Gerais - 100 anos de história e reflexão 1911 -
2011. Belo Horizonte: Rona Editora, 2013.
ÁVILA, Marta Dulcélia Gurgel. Gestão de Riscos no Setor Público. Revista

Controle - Doutrina e Artigos. v. 12(2), 179-198. 2016. https://doi.org/10.32586/
rcda.v12i2.110
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Brasil. Brasília, DF, Senado. 1988.
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Disponível em: https://www.gov.br/saude/pt-br/coronavirus/o-que-e-o-
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CASARIM, Alexandre Humia. Análise espaço-temporal através da correlação

espacial entre a presença de fração do Corpo de Bombeiros Militar de Minas
Gerais (CBMMG) e a quantidade de registro de ocorrências nos municípios
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CORREA, Cristiane. Vicente Falconi – O que importa é resultado: o professor de

Engenharia que revolucionou o modelo de gestão no Brasil. Primeira Pessoa.
Edição do Kindle, 2017.
DOERR, John. Avalie o que importa: Como o Google, Bono Vox e a Fundação
Gates sacudiram o mundo com os OKRs/John Doerr; traduzido por Bruno
Menezes - Rios de Janeiro: Alta Books, 2019. 320p.
GRUMBACH, Raul José dos Santos; e outros. Construindo o Futuro: o Método

Grumbach de Gestão Estratégica. Vários autores. Timburi, SP: Editora Cia do
Ebook, 2020.
104 Ⅰ Referências
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Belo Horizonte, Diário Oficial, 1989.
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de Gestão de Riscos Estratégicos. Minas Gerais, maio de 2020.
MINAS GERAIS. Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais. Resolução No394,

de 28 de dezembro de 2010, que aprova e institui o Planejamento Estratégico
do 2011-2020 do CBMMG. Belo Horizonte, 2010.
MINAS GERAIS. Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais. Resolução Nº 896,

de 4 de março de 2020: estabelece a metodologia para gerenciamento de
projetos estratégicos da 3ª edição do Plano de Comando. Belo Horizonte,
2020.
MINAS GERAIS. Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais. Resolução Nº

957, de 14 de janeiro de 2021: aprova a atualização da Diretriz nº 04, que
sistematiza o desdobramento dos objetivos estratégicos em metas para as
Unidades de Direção Geral e de Direção Intermediária. Belo Horizonte, 2021.
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Um novo papel dos servidores nas ações em saúde no trabalho. IX Seminário
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SINEK, Simon. Comece pelo porquê. Simon Sinek; tradução de Paulo Geiger.
Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
SINEK, Simon. Encontre seu porquê. Simon Sinek, David Mead, Peter Docker;
tradução de Marcelo Schild. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
Referências Ⅰ105
COMANDANTE-GERAL DO CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE MINAS GERAIS

Coronel BM Edgard Estevo da Silva
CHEFE DO ESTADO-MAIOR DO CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DE

MINAS GERAIS
Coronel BM Erlon Dias do Nascimento Botelho
NÚCLEO DE APROVAÇÃO
Coronel BM Robespierre de Oliveira Silva
Coronel BM Giuvaine Barbosa de Moraes
Coronel BM Sérgio José Ferreira
Coronel BM Fernando Augusto Alves Ferreira
Coronel BM QOS Andréia Geraldo Batista
Coronel BM André Humia Casarim
Coronel BM Kênia Prates Silva Maciel de Freitas
Coronel BM Alexandre Humia Casarim
Coronel BM Daniela Lopes Rocha da Costa
Coronel BM Eduardo Ângelo Gomes da Silva
Coronel BM Alexandre Gomes Rodrigues
NÚCLEO DE ELABORAÇÃO
Major BM Marcos Anderson Viana Soares
Capitão BM Luciana Silva Procópio Fagundes
1º Tenente BM Elen Roberta Costa Carvalho
1º Tenente BM Rafael Silva de Almeida
2º Tenente BM Victor Stehling Schirmer
2° Tenente BM Bernardo Amorim Santos
Subtenente BM Dione Francisca Coutinho
COLABORADORES
Coronel BM QOS Andréia Geraldo Batista
Coronel BM Kênia Prates Silva Maciel de Freitas
Tenente-Coronel BM Anderson Passos de Souza
Tenente-Coronel BM Adriano Marcos Miranda
Tenente-Coronel BM QOS Antônio Carvalho de Melo Rocha
Major BM Moisés Magalhães de Sousa
106 Ⅰ
Major BM Jordana de Oliveira Filgueiras Daldegan

Major BM Laila Ester Magalhães Oliveira Medeiros
Major BM Karla Lessa Alvarenga Leal
Major BM Luiz Frederico Barreto Pascoal
Major BM Ivan Santos Pereira Neto
Major BM Rafael Neves Cosendey
Major BM Luiz Fernando Marangon de Oliveira
Major BM Marcely Izabel de Oliveira Camargos
Major BM Guilherme Inácio do Couto Oliveira
Major BM Ana Carolina Nunes de Oliveira
Major BM José Maria Schneider Borges
Major BM Thiago Pereira Miranda
Major BM Renato Cezar Santos
Capitão BM Wendell Hoover Gonçalves de Resende
Capitão BM Herbert Aquino Marcelino
Capitão BM Vitor Costa Leite
Capitão BM Rafael Neres dos Santos
Capitão BM Fellipe Augusto Maciel de Faria Mota
Capitão BM Alexandre Cardoso Barbosa
Capitão BM Edvani Vicentini
Capitão BM Guilherme Alcântara Gonçalves
Capitão BM Drielle Giziê Costa Rodrigues de Sousa
Capitão BM Rafael de Figueiredo Barbosa
Capitão BM Mardell da Silva Alves
Capitão BM Filipe Silvano Andrade
Capitão BM Nágela Lamim da Silva Freire
Capitão BM Eduardo Felipe Almeida dos Santos
Capitão BM Márcia Martins Correia Constantino
Capitão BM Rodrigo César dos Reis Toledo
Capitão BM Jonas Braga Linke
Capitão BM Lucas Alves Pacheco
Capitão BM Pedro Henrique de Paula Melgaço
Capitão BM Sheilla Bernardo Nascimento
Capitão BM Tales Roberto da Silva
Capitão BM Ricardo Augusto Ferreira Quadros
Capitão BM Fabrício Corrêa Valério
Ⅰ107
Capitão BM Liliane Marinho Bacelar Dias Vieira

Capitão BM Deywes Moller Batista Ferreira
1º Tenente BM Estevão Matos de Miranda
1º Tenente BM Rodrigo Turci de Almeida
1º Tenente BM Alexandre Monteiro Gimenes
1º Tenente BM Wilsa Maira do Nascimento Rosa
1º Tenente BM Hugo Costa Takahashi
1º Tenente BM João Gustavo de Souza Cruz
1º Tenente BM Rudhy Nascimento Alpino
1º Tenente BM Fernando Luiz Teixeira
1º Tenente BM Leandro Figueiredo Gomes
1º Tenente BM Roger Tauschek Berger Oliveira
1º Tenente BM Pedro Doshikazu Pianchao Aihara
1º Tenente BM Herman Zyiang Martins Ameno
1º Tenente BM Igor Rédua
1º Tenente BM Fabrício Gomes Cambraia
1º Tenente BM Filipe Rocha de Almeida Costa
1º Tenente BM Robson Caldeira Barbosa
1º Tenente BM Guilherme Costa Torres
1º Tenente BM Ingrid Annie Madureira Figueiredo
1º Tenente BM Igor Rafael de Oliveira
1º Tenente BM Matheus Felipe Cimino Mota Rocha
1º Tenente BM Douglas Constantino Fernandes
1º Tenente BM Marco Antônio dos Santos
1º Tenente BM Wanderson Danilo da Costa
1º Tenente BM Sidnei Luís da Silva
1º Tenente BM Wallace Fernandes de Azevedo
1º Tenente BM Carlos Márcio Ferreira Neto
2º Tenente BM Carlos Eduardo de Oliveira
2º Tenente BM Thiago Alves da Silva Magalhães Campos
2º Tenente BM Guilherme de Paiva Pacheco
2º Tenente BM Henrique César Barcellos de Souza
2º Tenente BM Marco Antônio de Oliveira Neto
2º Tenente BM Elton Ferreira de Assumpção
2º Tenente BM Karla Aparecida Assunção Martins
2º Tenente BM Paulo Moisés da Silva Borges
108 Ⅰ
2º Tenente BM Pedro Ivo Nogueira Pereira

1º Sargento BM Vanderson Ribeiro
2º Sargento BM QPE Juliano Paulino da Silva
2º Sargento BM Bruno Gomes de Freitas
2º Sargento BM Thiago Faria de Araújo
2º Sargento BM Vinícius Ferreira Marcelino Costa
3º Sargento BM William Avelino Vieira
3º Sargento BM Filipe Ramon Soares Ribeiro
3º Sargento BM Dennis Henrique Dias Peçanha
Soldado BM Carlos Hamilton da Silva Junior
Soldado BM Jessica Rojas Pinto Silva
Andréa Lomeu Beltrão
Flávio Henrique Silva Faustino
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO:

Diego Almeida Lopes
Museale - Serviços Gráficos e Culturais
IMPRESSÃO:
GDD Editora Gráfica LTDA
FOTOS:
Sd BM Conrado Amaral Silva
Douglas Magno
Gilson Carvalho Júnior
José Eduardo Cabral Miranda
Mitchell Nazar
REVISÃO:
Rita Lopes
Ⅰ109
110 Ⅰ
PLANO DE
COMANDO
�� | ��
�a EDIÇÃO
PLANO DE COMANDO �� | �� ª EDIÇÃO

CBM MG - Plano de Comando 4 Edição

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PLANO DE

C787p Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais.

1. Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais.

Ficha catalográﬁca elaborada por Andreia Júlio CRB6/2095

Edgard Estevo da Silva, Coronel BM

lação, evolução essa que se opera pela

Erlon Dias do Nascimento Botelho,

O desenvolvimento de uma cultura

3. RESULTADOS DA ESTRATÉGIA 2019-2020.............................................22

4. ANÁLISE DO CONTEXTO INSTITUCIONAL..............................................36

Em todo o mundo, os grandes de- Em um Estado com grandes dimen-

ferramentas utilizadas para transformar

sada pela Covid-19.5 Os desafios foram dos programas e metas institucionais

Nesse sentido, desenvolveram-se

"Fortalecimento político e da sua imagem junto à população"

A Corporação está em um proces- ganizacional, norteador das ações que

Identidade Organizacional Ⅰ17

do Propósito do CBMMG. realizamos no trabalho. “COMO” são va-

Durante essa caminhada em busca a uma amostra institucional mais

Identidade Organizacional Ⅰ19

“Salvar e valorizar vidas, de modo a inspirar pessoas e

Elaboração conjunta de rascunhos de Declaração

Identidade Organizacional Ⅰ21

Dadas as questões relacionadas à Denominado “Portfólio Vivo”, a

Resultados 2019 - 2020 Ⅰ23

3.2 PORTFÓLIO VIVO

Portfólio é a designação utilizada PMBOK (Project Management Body Of

24 Ⅰ Resultados 2019 - 2020

lio, devido à necessidade de adaptação projeto, chegando a 26 projetos monito-

Resultados 2019 - 2020 Ⅰ25

3.2.1 Mensuração dos resultados e indicadores do Portfólio

Para mensuração do progresso vimento do projeto, o engajamento do

3.2.2 Apresentação dos resultados

O acompanhamento mensal dos gráficos de indicadores de performance

NÚMERO DE PROJETOS vs PERFORMANCE

Gráfico 1: Indicador geral de Performance do Portfólio Vivo.

26 Ⅰ Resultados 2019 - 2020

O indicador geral de performance dependiam de ações integradas com

NÚMERO DE PROJETOS vs PERCEPÇÃO DE QUALIDADE

Gráfico 2: Indicador geral de Satisfação do Portfólio Vivo.

O indicador geral de satisfação do que o percentual de projetos com

Resultados 2019 - 2020 Ⅰ27

3.2.3 Principais entregas

Os indicadores de performance e satisfação (qualidade) apresentaram uma mé-

Expansão da estrutura de atendimento a ocorrências por meio da instalação de

Instalação das Brigadas Municipais de Astolfo Dutra e Itabirito

Tramitação eletrônica de processos e procedimentos administrativos-disciplinares

28 Ⅰ Resultados 2019 - 2020

Estruturação organizacional do Centro de Treinamento Profissional da ABM

Adesão do CBMMG ao Modelo de Excelência em Gestão nas Transferências

Criação de Curso de Treinamento e Capacitação em Proteção e Defesa Civil

Resultados 2019 - 2020 Ⅰ29

Ativação de COMPDECs nos municípios de Consolação, Borda da Mata e São

Criação da Rede de Análise de Projetos de Segurança Contra

Elaboração do Plano de Integridade do CBMMG

30 Ⅰ Resultados 2019 - 2020

Treinamento de Fortalecimento de Competências de Lideranças

Sistema de Movimentação de Pessoal - SISMOV

Mapeamento de Área de Risco com Aplicativo ÁLEA

Resultados 2019 - 2020 Ⅰ31

32 Ⅰ Resultados 2019 - 2020

3.3.1 Evolução Geral