Manual de Gestao Do Tempo

MANUAL
GESTÃO DO TEMPO
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relató
rio
telefon
- fazer relatório ar
287
cliente
872
- telefonar cliente 28 28
- reunião 16h00
- marcar consulta
- ir buscar filho (18h)
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Índice
1. Introdução ao estudo da gestão do tempo..............................................................................................9

1.1. A importância da gestão do tempo...................................................................................................9
1.2. A relatividade do tempo...................................................................................................................9
1.3. O vício do trabalho............................................................................................................................9
1.4. Dez estratégias para sobreviver num mundo em mudança............................................................12
2. O tempo como recurso...........................................................................................................................14
2.1. Definição de gestão do tempo........................................................................................................14
2.2. Importância da gestão do tempo....................................................................................................15
2.3. O relógio e a bússola.......................................................................................................................15
2.4. Vantagens pessoais da gestão do tempo.........................................................................................15
2.5. Vantagens profissionais da gestão do tempo..................................................................................16
2.6. Vantagens para os outros da minha gestão do tempo.....................................................................16
3. Leis e princípios da gestão do tempo.....................................................................................................18
3.1. Planeamento estratégico do tempo................................................................................................18
3.2. Não devemos esquecer que............................................................................................................19
3.3. A mais-valia da estratégia na gestão do tempo...............................................................................19
4. Gestão do tempo e características pessoais...........................................................................................20
4.1. Porque perdemos tempo?..............................................................................................................20
4.2. Características pessoais que nos fazem ganhar tempo...................................................................20
5. Auto-avaliação da gestão do tempo.......................................................................................................22
6. Análise de desperdiçadores de tempo...................................................................................................24
6.1. Os adiamentos................................................................................................................................25
6.2. A reter 25
7. Planear a gestão do tempo.....................................................................................................................27
7.1. Estabelecer objectivos....................................................................................................................27
7.2. Estabelecer metas...........................................................................................................................29
7.2.1. Porquê? 29
7.2.2. O quê? 30
7.2.3. Como? 30
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7.3. Elaboração de planos detalhados, diários e semanais.......................................30
7.3.1. O registo do tempo 30
7.3.2. A utilização de checklists..................................................................................................31
7.4. Definição e gestão de prioridades...................................................................................................31
7.4.1. Importante e urgente – Prioridade 1................................................................................31
7.4.2. Importante e não urgente – Prioridade 2.........................................................................32
7.4.3. Urgente e não importante – Prioridade 3.............................................................................32
7.4.4. Desperdício de tempo – Prioridade 4...............................................................................32
7.4.5. Actividades importantes versus urgentes.........................................................................33
7.5. A filosofia dos 5S................................................................................................33
7.5.1. Senso de utilização...........................................................................................................34
7.5.2. Senso de arrumação e ordenação....................................................................................34
7.5.3. Senso de limpeza..............................................................................................................34
7.5.4. Senso de padronização.....................................................................................................34
7.5.5. Senso de autodisciplina....................................................................................................35
7.5.6. Benefícios dos 5S para o trabalhador:..............................................................................35
7.5.7. Benefícios dos 5S para a empresa:...................................................................................35
8. Técnicas de gestão do tempo no trabalho..............................................................................................36
8.1. A gestão do papel 37
8.2. A utilização da agenda....................................................................................................................38
8.3. A arte da delegação........................................................................................................................38
8.4. O uso do telefone ou do telemóvel.................................................................................................43
9. As reuniões 45
9.1. Finalidade da reunião......................................................................................................................45
9.2. Como agendar uma reunião............................................................................................................45
9.3. Aspectos práticos............................................................................................................................45
9.4. Como evitar excesso de reuniões?.....................................................................46
10. Gerir o tempo na escola.......................................................................................................................47
10.1. As condições para um estudo eficaz..............................................................................................47
10.2. Actividades de organização e compreensão das matérias............................................................48
10.3. Estudar em grupo..........................................................................................................................48
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10.4. Vantagens em ir às aulas...............................................................................................................49
10.5. Tirar apontamentos......................................................................................................................49
10.6. Memorização................................................................................................................................51
10.7. Realização de exames....................................................................................................................52
11. Conclusão.............................................................................................................................................54
12. Referências...........................................................................................................................................54
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Introdução
Um consultor, especialista em Gestão do Tempo, quis surpreender a assistência numa conferência.
Tirou debaixo da mesa um frasco grande, de boca larga. Colocou-o em cima da mesa, junto a uma bandeja
com pedras do tamanho de um punho e perguntou:
— Quantas pedras pensam que cabem neste frasco?
Depois dos assistentes fazerem as suas conjecturas, começou a meter pedras, até que encheu o
frasco. Depois perguntou:
— Está cheio?
Toda a gente olhou para o frasco e disse que sim. Então, ele tirou debaixo da mesa um saco com
gravilha. Meteu parte da gravilha dentro do frasco e agitou-o. As pedrinhas penetraram pelos espaços que
dei- xavam as pedras grandes. O consultor sorriu com ironia e repetiu:
— Está cheio?
Desta vez os ouvintes duvidaram:
— Talvez não.
— Muito bem!
Pousou então na mesa um saco com areia, que começou a despejar no frasco. A areia infiltrava-se
nos pequenos buracos deixados pelas pedras e pela gravilha.
— Está cheio? - perguntou de novo.
— Não - exclamaram os assistentes.
— Bem dito!
E pegou numa jarra de água, que começou a verter para dentro do fraco. O frasco absorvia a água
sem transbordar.
— Bom: o que é que acabamos de demonstrar? -
perguntou. Um ouvinte respondeu:
— Que não importa que a nossa agenda pareça cheia; se quisermos, conseguimos sempre fazer com que
caibam mais coisas.
— Não! - concluiu o especialista. O que esta lição ensina é que se não colocarem as pedras grandes
primeiro, nunca poderão colocá-las depois. Quais são as grandes pedras nas nossas vidas? Os nossos filhos,
a pessoa amada, os amigos, os nossos sonhos, a nossa saúde. Lembrem-se: ponham-nas sempre primeiro.
O resto acabará por encontrar o seu lugar.
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Todos nós sabemos, pelo menos teoricamente, que a vida não é só trabalho. Mas o dia-a-
dia vai-nos demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assustadoramente as outras
dimensões fundamentais para o equilíbrio e bem-estar do ser humano: a família, o convívio social
e a dimensão psicológica.
Os níveis de pressão com que somos confrontados no exercício das nossas actividades
profissionais são hoje consideravelmente maiores, sendo-nos solicitado que façamos cada vez
mais, melhor e, se possí- vel, em menos tempo.
Ora, na pretensão de uma rentabilização máxima dos recursos básicos que temos à nossa
disposi- ção (as pessoas e o tempo) enquanto chefia de uma empresa, os padrões de exigência são
cada vez mais elevados. Se o dia tem sempre as mesmas 24 horas, como conseguimos rentabilizar
estes recursos?
A resposta é incontornável:
 planeando de forma mais eficiente e profissional o trabalho (pessoal e da equipa);
 selecionando de forma equilibrada as tarefas;
 separando criteriosamente as actividades urgentes das actividades importantes.
Será pois um dos objectivos principais deste manual não tecer grandes considerações
teóricas sobre as temáticas abordadas, mas antes disponibilizar uma série de dicas e ferramentas
práticas de trabalho que possam ser úteis quer em termos pessoais, quer em termos profissionais.
Neste guião iremos centrar-nos nas seguintes questões:

 O que é a gestão do tempo?
 De que forma podemos usar o tempo como recurso?
 Quais as leis e princípios que nos devem orientar?
 Como avaliamos a nossa própria gestão do tempo?
 Quais os motivos que nos levam a desperdiçar tempo?
 Quais os melhores métodos para planear e gerir o nosso tempo?
Se não planear corretamente o caminho para chegar ao seu destino, nunca saberá quanto
tempo precisa para o atingir!
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Comecemos a delinear as respostas, através do preenchimento do seguinte questionário de auto-
diagnóstico:
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Correção e interpretação dos resultados
Multiplique por 4 o somatório das repostas que assinalou na coluna “Frequentemente” e por 2 as
posicionadas na coluna “Às vezes”. Não atribua pontos às respostas “Raramente”. Se obteve uma pontuação
final entre:
49-60 pontos: administra bem o seu tempo.

37-48 pontos: administra bem parte do seu tempo. No entanto, precisa ser mais consistente nas estratégias para poupar tem-
po. Deve utilizar novas técnicas!
25-36 pontos: é com muita frequência uma vítima do tempo. Aplique imediatamente a técnica que aprenderá neste manual.
13-24 pontos: está perto de perder o controlo. Provavelmente, é muito desorganizado para aproveitar os bons momentos. Um
plano de administração do tempo voltado para prioridades é necessário já!
0-12 pontos: está sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmente sob muito stress. Coloque em prática as técnicas deste
manual.
Após ter respondido e analisado o seu perfil verifique, por favor, se alguns dos sintomas que lhe
apresentamos em seguida se aplicam à sua situação pessoal ou profissional (e, se sim, quais):
 interrupções telefónicas constantes;
 reuniões excessivas e inconclusivas;
 visitas casuais sistemáticas;
 interrupções frequentes para atender a urgências;
 ausência de um plano diário com objectivos e prioridades;
 delegação ineficaz ou excessivo envolvimento em detalhes;
 cálculos irrealistas do tempo;
 deficiente triagem da informação recebida e transmitida;
 serviços atrasados;
 responsabilidade e autoridade confusas;
 dificuldade em dizer não;
 não existência de estímulo à criatividade;
 colaboradores denotando cansaço, fadiga e falta de autoconfiança;
 trabalhos de qualidade inferior.
Não padece de qualquer destes males? Parabéns! Está dispensado da formação. Ou revê-se em
alguns dos sinais evocados? Faça então o favor de nos acompanhar pois está a ser vítima dos perigosos
desperdiçadores de tempo que tanto afetam a nossa qualidade de vida.
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1. Introdução ao estudo da gestão do tempo
Objectivo geral
 Compreender a importância da gestão do tempo.
Objectivos específicos
 Debater a relatividade do tempo.
 Identificar as principais características dos viciados em trabalho.
 Fazer a distinção entre workaholic e worklover.
Introdução ao estudo da gestão do tempo

O tempo é um recurso precioso que não pode ser substituído. Uma vez gasto, perde-se
para sempre.
1.1. A importância da gestão do tempo

Gerir o nosso tempo é importante para conseguirmos atingir os nossos objectivos
na vida. Muitas pessoas perdem tempo desempenhando actividades rotineiras e ineficazes
que:
 levam a aumento do stress;
 proporcionam pouca satisfação.
1.2. A relatividade do tempo

As horas parecem:
 segundos quando estamos de férias;
 uma eternidade em situações adversas.
Aparentemente, para uns, o tempo avança com lentidão, para outros avança rapidamente.
1.3. O vício do trabalho

Atualmente, o indivíduo procura ter sucesso na organização em que trabalha, on-
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de precisa de estar em constante aprendizagem, uma vez que os interesses, motivações e
aspirações em relação ao trabalho precisam de corresponder aos objectivos e valores
adoptados pela organização. Assim, a intenção é fazer com que as pessoas usem toda a
sua capacidade intelectual, de forma dinâmica e comprometida com a empresa, para
alcançar resultados satisfatórios.
O estar absorvido de forma intensa com o trabalho, com longas jornadas diárias,
excesso de carga de trabalho, ritmo acelerado a trabalhar e procura desenfreada por resul-
tados, pode resultar em trabalhadores viciados no trabalho (i.e., workaholics), o que pare-

ce ser uma deturpação na relação indivíduo-organização e um comprometimento da quali-
dade de vida do trabalhador, acarretando sérias consequências para a sua saúde.
É importante não confundir o trabalhar demais com o ser viciado em trabalho.
Quem trabalha demais distingue as fronteiras entre a vida profissional e a pessoal e con-
segue viver normalmente quando não está a trabalhar, enquanto os viciados em trabalho,
na maior parte dos casos, não têm vida pessoal e não conseguem viver tranquilamente fo-
ra do trabalho (Hansen, 2005).
Em Portugal, 33% dos quadros superiores trabalha mais de 50 horas por semana.
Mas... trabalhar mais tempo não significa produzir mais!!
De acordo com Scott e colaboradores (1997) existem três tipos principais de work-
aholics:
 compulsivo-dependentes: caracterizados pela compulsão para trabalhar ou pela
dependência de trabalho; o indivíduo trabalha de forma excessiva ou irracional e
mesmo reconhecendo o excesso não consegue controlar-se ou reduzir a sua carga
de trabalho;
 perfeccionistas: caracterizados pela forte necessidade de controlar, pela forma rí-
gida e inflexível de administrar, pela busca agressiva de poder para dominar o am-
biente e o trabalho e pela preocupação exacerbada com detalhes, regras e relató-
rios;
 orientados para a realização ou entusiastas: manifestam grande desejo para mo-
bilidade superior na carreira e alta satisfação e disposição para esperar por recom-
pensas; além disso, possuem grande motivação para a auto-realização, forte iden-
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tificação com a carreira, habilidade para lidar positivamente com a competição,
disposição para avançar com esforço para atingir a excelência e ânsia por um car-
go com mais responsabilidade e rendimento crescente. Possuem características
empreendedoras, espírito especulativo e têm maior probabilidade de procurar al-
to crescimento organizacional.
São características de uma pessoa viciada em trabalho:

 jornada diária com mais de 10 horas;
 preocupação exagerada com o trabalho;

 não usufruir das suas férias;
 extensão das actividades em casa e nos fins-de-semana;
 tempo de lazer reduzido;
 falta de socialização e dificuldade de relacionamento com a família e amigos.
Há estudos que afirmam que existe uma versão mais saudável do workaholic, ou
seja, a pessoa que trabalha muitas horas por dia e, mesmo assim, acaba por encontrar um
equilíbrio (cf. Quadro 1). Várias pessoas, apesar de dedicarem bastante tempo ao trabalho,
vêem-no como uma fonte de prazer e satisfação (Codo, 2005). O worklover (aquele que
ama seu trabalho) mantém uma vida social paralela ao trabalho e dificilmente consegue
separar o prazer (ou lazer) do que é trabalho. Possui óptimas relações fora do ambiente de
trabalho, sendo que a sua realização profissional até o auxilia nas outras relações sociais.
Worklover Workaholic
É apaixonado pelo trabalho. É viciado pelo trabalho.
Está geralmente satisfeito com o trabalho e sabe É motivado por natureza, mas não está neces-
lidar melhor com as dificuldades que aparecem. sariamente satisfeito com o trabalho.
Se o trabalho vai mal, procura ajuda e soluções Se a vida profissional vai mal, sofre e desleixa
para os problemas. a saúde.
Trabalha muitas horas por dia sem perceber o Trabalha muitas horas por dia; abandona a vi-
tempo passar; a satisfação estende-se à vida pes-da pessoal; foge dos problemas privados pas-
soal; tem equilíbrio. sando mais horas na empresa.
Apresenta sintomas de stress e tem maior
Sofre menos de stress, garantindo saúde física e
probabilidade de vir a sofrer de doenças car-
mental por mais tempo.
diovasculares.
Quadro 1. Worklover versus workaholic (Codo, 2005).
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1.4. Dez estratégias para sobreviver num mundo em mudança
1. Dedicar-se totalmente à aprendizagem e desenvolvimento;
2. Desenvolver uma aprendizagem criativa;
3. Perspetivar o futuro;
4. Criar e gerir grupos e contactos importantes em termos de apoio;
5. Diminuir a dependência em relação ao emprego;
6. Investir com prudência;
7. Manter expectativas realistas em relação às organizações;

8. Estar atento às mudanças;
9. Desenvolver a capacidade de negociação;
10. Planear uma carreira de forma inovadora e empreendedora.
Dinâmica de Grupo: Serei stressado?
Objectivo: avaliar o tipo de personalidade de cada um.
Material: 1 folha A4, com a descrição do problema e o questionário abaixo indicado.
Indicações: Coloque um círculo no número que melhor define a sua resposta às seguintes
situações quotidianas.
Exemplo: se geralmente nunca chega atrasado a um compromisso, deverá escolher um número en-
tre 7 e 11. Se, pelo contrário, a pontualidade não for o seu forte, escolha um número entre 1 e 5.
Interpretação dos Resultados:

Pontuação igual ou superior a 84 pontos: as pessoas pertencentes a este grupo tendem a perseguir
um estilo de vida extremamente competitivo, orientado para o sucesso, combinando hostilidade
com rapidez, impaciência e preocupação obsessiva em fazer cada vez mais coisas em menos tempo.
Não perdem tempo com assuntos triviais e sentem dificuldade em perder tempo com actividades
de lazer.
Pontuação inferior a 84 pontos: são pessoas livres de hábitos rotineiros, que não sofrem com ur-
gências de tempo, nem se impacientam com facilidade. Não demonstram sentimentos de hostilida-
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de nem se sentem impelidos a impressionar os outros relatando feitos ou resultados atingidos. Pro-
curam situações de relaxamento e diversão, sem se sentirem culpados. Não são competitivos e são
bons ouvintes.
Os dois tipos de personalidade (de acordo com a pontuação obtida) representam dois ex-
tremos opostos face ao stress. A maior parte das pessoas situam-se sensivelmente no
meio destes dois extremos.
Questionário:

Despreocupado(a) em
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Nunca se atrasa.
relação a compromissos.
Não competitivo(a). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Muito competitivo(a).
Antecipa sempre o que os
Bom ouvinte. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
outros vão dizer.
Nunca se sente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Está sempre apressado(a).
apressado(a).
Impacienta-se enquanto
Espera pacientemente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
espera.
Executa uma tarefa de Executa várias tarefas em
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
cada vez. simultâneo.
Fala depressa e
Fala devagar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
agressivamente.
Deseja satisfazer-se a si
próprio(a) Deseja que o seu trabalho
independentemente do 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 seja reconhecido pelos
que os outros possam outros.
pensar.
Faz tudo de forma
Faz as coisas calmamente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 apressada (comer, andar,
falar).
Trata os outros
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 É exigente com os outros.
amavelmente.
Expressa os seus Esconde os seus
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
sentimentos. sentimentos.
Possui vários interesses Possui poucos interesses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
exteriores. fora do âmbito profissional.
Não é ambicioso(a). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 É ambicioso(a).
Anseia por ver tudo
É descontraído(a). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
resolvido rapidamente.
Pontuação total (soma dos números seleccionados):
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2. O tempo como recurso
Objectivo geral
 Aprender a usar o tempo como recurso estratégico.
 Definir gestão do tempo.
 Enfatizar a importância da gestão do tempo.
 Identificar as vantagens pessoais e profissionais da gestão do tempo.
O tempo como recurso

2.1. Definição de gestão do tempo
Gerir o tempo: é a capacidade de decidir o que é importante na sua vida (tanto a nível
profissional como pessoal) e de atribuir prioridade a certos aspectos de forma a
completar as tarefas de que necessita e as que considera realmente importantes.
A gestão do tempo pode ainda ser definida como um plano de utilização e de con-
trolo do tempo, da forma mais eficiente e eficaz possível. Este plano será adaptável e flexí-
vel de modo a poder ajustar-se ao dia-a-dia e à mudança.
A reter...
Gestão do tempo implica eficiência.
Com eficiência, adquirimos controlo.
Logo, há uma chave para o controlo do tempo: a priorização!
Que eventos não posso controlar?

A morte, os tremores de terra...
Há que ter serenidade para aceitar...
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Quais os eventos sobre os quais tenho controlo total?
Os acontecimentos da rotina diária...
Há que ter coragem para enfrentar...
2.2. Importância da gestão do tempo

Uma boa gestão do tempo dá-nos a possibilidade de:
 manter o equilíbrio das nossas vidas;
 identificar onde é que está o desequilíbrio.
A gestão do tempo é uma capacidade que:
 pode ser aprendida;
 pode ser praticada;

 pode ser melhorada ao longo do tempo.
2.3. O relógio e a bússola
O relógio:
São os compromissos, as entrevistas, os horários, as actividades...
É a forma como gerimos o tempo...
A bússola:
É a visão, os valores, a consciência de missão e a direção.
É a forma como encaminhamos as nossas vidas...
2.4. Vantagens pessoais da gestão do tempo

 conseguir mais no trabalho, em casa ou nos tempos livres;
 redução do stress;
 ter mais energia;
 ser mais autodisciplinado;
 ter mais alvos em que concentrar os esforços;
 ter motivação para atingir objectivos;
 ter sucesso na carreira;
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 aumento da auto-estima, da autoconfiança e da auto-realização.
2.5. Vantagens profissionais da gestão do tempo

 confiança;
 aumento da produtividade;
 maior capacidade de explorar oportunidades de carreira;
 maior organização dos métodos de trabalho;
 maior eficácia no controlo de interrupções;
 maior capacidade para trabalhar em áreas de destaque;
 maior eficácia nas reuniões;
 maior eficácia na criação de um bom espírito de equipa.

2.6. Vantagens para os outros da minha gestão do tempo
 melhoria da gestão do tempo de todos;
 melhoria da disciplina geral;
 utilização mais produtiva do tempo das outras pessoas;
 aumento geral das responsabilidades e do desenvolvimento das capacidades;
 melhoria do conhecimento e da compreensão da situação das pessoas e do que se
espera delas;
 constituir um bom exemplo para os colegas de trabalho.
Dinâmica de Grupo: Ganhar tempo…
Objectivo: Aprender a priorizar tarefas.
Material: Folha A4 com as regras, as tarefas e o mapa.
Problema: Segue-se abaixo uma lista de tarefas a cumprir, num período de tempo defini-
do. Elabore o percurso, de modo a conseguir executar todas as tarefas no menor espaço
de tempo possível, tendo em atenção as regras pré-definidas.
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Regras
1. Você sai de casa às 9.15h para fazer as tarefas abaixo indicadas.
2. Obrigatoriamente regressa às 13h.
3. O percurso casa-garagem corresponde a 30 minutos.
4. A repartição de finanças encerra às 10h.
5. O comércio encerra às 12h, assim como o correio.
6. A padaria abre depois das 11h.
7. O percurso deve ser feito a pé.
Tarefas
1. Deixar os sapatos no sapateiro.
2. Ir ao seu escritório buscar uma máquina de escrever.
3. Ir à tinturaria deixar um casaco.

4. Expedir no correio um pacote de 10 kg.
5. Pagar o imposto profissional na repartição de finanças.
6. Comprar pão na padaria.
7. Comprar meio quilo de café (na casa de café).
8. Ir esperar uns amigos que chegam às 12.30h à garagem de autocarros.
9. Comprar o livro “Coaching para totós” na livraria.
10. Comprar 250 g de manteiga na padaria.
11. Comprar 2 litros de leite na leitaria.
Mapa com indicação dos lugares onde as tarefas têm que ser realizadas
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3. Leis e princípios da gestão do tempo
Objectivo geral
 Questionar a forma como cada um gere o seu tempo.
Objectivo específico
 Identificar as leis e princípios da gestão do tempo.
Leis e princípios de gestão do tempo

Poucas pessoas admitem que grande parte do seu dia foi inútil!
Formas de gerir o tempo:

 analisar a forma como se utiliza;
 procurar a distribuição mais eficaz.
Como divide o seu dia:

 dá prioridade aos assuntos urgentes?
 concentra-se primeiro nas tarefas mais agradáveis?
 distrai-se com chamadas telefónicas?
Como caracteriza os assuntos:

 urgentes, prioritários, importantes, rotineiros, a decorrer?
 considera a duração da execução?
 fixa prazos iniciais e finais para as tarefas?
3.1. Planeamento estratégico do
tempo Objectivos específicos

 estabelecer prioridades de acordo com os objectivos;
 elaborar uma lista e classificar as tarefas;
 comprometer-se com um início;
 evitar os “ladrões de tempo”.
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Ao planear o tempo deve, por isso:
 ser criativo;
 ser flexível (caso surjam imprevistos);
 considerar os prazos.
3.2. Não devemos esquecer que...

 80% dos resultados obtêm-se com 20% do esforço (Lei de Pareto);
 O trabalho interrompido leva mais tempo a concluir do que se for feito de forma
Leis e princípios de gestão do tempo

contínua (Lei das sequências homogéneas de trabalho);
 O tempo investido no trabalho varia em função do disponível e não do necessário
(Lei de Parkinson);
 Para além de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e tor-
na-se negativa (Lei da contraprodutividade);
 Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; não fazer mais do que uma
coisa de cada vez e fazê-la bem! (Lei da alternância);
 Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos biológicos: se algumas pesso-
as rendem mais da parte da manhã, outras rendem mais da parte da tarde ou à
noite (Lei dos ritmos biológicos);
 O tempo tem uma dimensão objectiva e uma dimensão subjectiva, que é função
do interesse pela actividade exercida (Lei da dimensão subjectiva do tempo).
3.3. A mais-valia da estratégia na gestão do tempo

 melhora a qualidade de vida;
 aumenta a produtividade e diminui o desperdício de tempo;
 favorece as relações sociais;
 diminui o stress;
 melhora o desempenho;
 aumenta a motivação;
 incentiva esforços;
 elimina fragilidades.
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4. Gestão do tempo e características pessoais
Objectivo geral
 Reconhecer a importância do EU na gestão do tempo.
 Identificar as características pessoais que fazem ganhar e perder tempo.
4.1. Porque perdemos tempo?

Por:
 falta de objectivos claros: específicos, mensuráveis, possíveis, realistas e definidos
Características pessoais
no tempo;
ai
 falta de planeamento eficiente: o quê e quando, o que é possível de realizar por s
agenda, planeador de parede ou “to do lists” (lista de afazeres); ss
 falta de autodisciplina. o
p
e
Analisemos:
s
 capacidade de ser disciplinado no trabalho; a
 capacidade para dizer “não”; ti
 capacidade de ser disciplinado ao telefone; c
 capacidade de controlo e de gestão de mim próprio;
 capacidade de comunicação;
 capacidade de ser disciplinado em reuniões;
 capacidade para rever sistemas e procedimentos.
4.2. Características pessoais que nos fazem ganhar tempo

Quanto ao:
 estilo de trabalho: dinâmico, pró-activo, multifuncional, discreto, ágil e objectivo;
 estilo interpessoal: negociador, líder, capaz de tomar decisões, cooperativo, comu-
nicativo, social e persuasivo;
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 estilo de pensamento: lógico, flexível, adaptável, sistémico e estratégico.
Dinâmica de Grupo: A lista da bota
Objectivo: elaborar a lista de afazeres antes de bater a bota e priorizar tarefas.
Material:
 1 folha A4, com a descrição do problema;
 Filme “The bucket list” (em Português, Nunca é tarde demais), de 2007, com Mor-
gan Freeman e Jack Nicholson.
Características pessoais
Questões:
1. Preencha o quadro comparativo seguinte, de acordo com o filme visualizado, justi-
ficando as suas escolhas:
Características Edward Carter

Capacidade para dizer não
Estilo de trabalho
Estilo interpessoal
Estilo de pensamento
2. Elabore a sua lista de afazes antes de bater a bota
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5. Auto-avaliação da gestão do tempo
Objectivo geral
 Compreender a diferença entre eficiência e eficácia da gestão do tempo.
 Exemplificar dificuldades comuns às várias profissões na gestão do tempo.
A gestão do tempo (cf. Quadro seguinte) pode ser definida como:

 eficaz (fazer a tarefa certa);
 eficiente (fazer a tarefa de maneira certa).
Auto-avaliação
Sendo ambas importantes importa, contudo, não perder de vista o objectivo últi-
mo, que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz! Habitue-se a questionar, com regula-
ridade, a sua eficácia:
 quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coisas não essenciais?
 há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melho-
rando os processos de trabalho?
 em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?
Eficiência Eficácia
Execução (como fazer). Resultados (o que fazer).
Processos, normas, métodos. Objectivos, resultados.
Execução mais rápida com menor esforço e
Execução em função dos fins.
menor custo.
Desempenho interno. Gerar alternativa.
Solução de problemas. Optimização dos recursos.
Cumprimento de deveres. Obtenção de resultados.
Resumindo em duas frases, poder-se-á dizer que...

 ser eficiente é: fazer certo as coisas;
 ser eficaz é: fazer as coisas certas.
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23
Embora os problemas variem de uma pessoa para outra, existem algumas dificul-
dades comuns em muitas situações profissionais.
Exemplos:
 ter demasiado trabalho e tempo insuficiente;
 trabalhar para além das horas normais de trabalho;
 pessoal sem formação adequada;
 prazos impossíveis de cumprir;
 reuniões que duram para além do tempo necessário;
 pressão no trabalho que compromete a vida pessoal;
 interrupções e distracções;
 crises inesperadas;
 tempo gasto em deslocações para reuniões e encontros;
Auto-avaliação
 falta geral de controlo e de disciplina;
 falta de formação em novas tecnologias;
 sentir-se pressionado e levar trabalho para casa.
Quando pretender instalar novas práticas deverá, por isso, ter em conta um con-
junto de princípios habitualmente considerados decisivos para uma gestão eficaz:
 definir e clarificar os objectivos;
 escrever esses objectivos e estabelecer prioridades;
 centrar-se nos objectivos e não nas actividades;
 estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo;
 registar regularmente o tempo;
 eliminar, pelo menos, um desperdiçador de tempo por semana;
 planificar o tempo: elaborar planos de curto, médio e longo prazo;
 escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objectivos, prioridades e
tempos estimados;
 preconizar limites de tempo por tarefa;
 eliminar as crises repetitivas: agir em vez de reagir;
 acabar o que se começou: não deixar tarefas inacabadas.
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24
6. Análise de desperdiçadores de tempo
Objectivo geral
 Reconhecer a importância da cultura na gestão do tempo.
 Identificar desperdiçadores de tempo.
 Enumerar as principais razões que nos levam ao adiamento de tarefas.
 Reconhecer a importância da gestão do tempo.
Desperdiçadores de tempo
A nossa cultura prepara-nos algumas armadilhas:
 fazemos muitas coisas;
 assumimos muitas responsabilidades;
 dizemos sim a muitas oportunidades.
Somos esmagados por:

 planos que não podem ser executados;
 compromissos que não podem ser honrados;
 agendas e prazos que não podem ser cumpridos.
Fazemos parte de uma sociedade rica materialmente, mas pobre em relação ao

tempo. A qualidade do tempo dedicado ao convívio humano desapareceu das nossas vi-
das. Vários estudos revelam que após 4 ou 5 horas de trabalho, os nossos gestores podiam
ir embora para casa. No entanto, permanecem na empresa a fazer horas extra... como se
tivessem muito trabalho. Antigamente, quanto mais rica, menos a pessoa trabalhava, po-
dendo dedicar-se a si, à família e aos amigos. Hoje, quanto mais rica, mais a pessoa
trabalha.
O trabalho passou de privilégio a castigo.
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25
6.1. Os adiamentos
O que me faz adiar o trabalho?

 tarefas complicadas;
 preferir conviver a trabalhar;
 falta de concentração e de autodisciplina;
 existência de conflitos;
 não estar familiarizado com a tarefa;
 desejo de manter a zona de conforto (só fazer aquilo que se sabe fazer bem);
 receio de cometer erros.
Como ultrapasso o adiamento?
1. Pensando que as tarefas são importantes;
2. Começando pelas tarefas desagradáveis;
3. Dividindo as tarefas em acções mais pequenas, atribuindo-lhe prioridades;
4. Construindo uma lista de verificação das tarefas (já executadas e que faltam execu-
tar).
6.2. A reter...
É importante gerir o tempo:

 em termos pessoais
para sermos mais felizes...

 em termos profissionais
para sermos mais produtivos...
Dinâmica de Grupo: Desperdiçadores de tempo…
Objectivo: identificar desperdiçadores de tempo em situações do dia-a-dia.
Problema: indique de que forma poderia o sujeito não ter desperdiçado tempo, esboçan-
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do um plano de actividades.
Situação:
Decidi lavar o carro. Peguei nas chaves e fui em direcção à garagem, quando reparei que
tinha o correio em cima da mesa. Pensei “ok, vou lavar o carro, mas antes vou dar uma es-
preitadela, porque o correio pode ter alguma coisa importante”. Pousei as chaves do carro
e, ao abrir o correio, vi que tinha algumas contas para pagar e muita propaganda inútil. De-
cido deitar a propaganda fora e reparo que o caixote do lixo está cheio. Então decido esva-
ziá-lo. Deixo as contas em cima da mesa, mas lembro-me que há um multibanco perto de
casa, o que me faz pensar que vou pagar as contas primeiro. Deixo o caixote do lixo no
chão, pego nas contas e vou em direcção à porta. Mas onde está o cartão multibanco?
“Hum... no bolso do casaco que vesti ontem”. Ao ir ao quarto procurar o casaco reparo
que, em cima da mesa de jantar, está uma cerveja que estava a beber. Vou buscar o cartão,
mas antes vou guardar a cerveja no frigorífico. Ao passar no corredor reparo que a planta
que está no vaso parece murcha, “é melhor pôr-lhe água antes”. Deixo a cerveja em cima
do balcão da cozinha, quando... “Ah, achei os meus óculos! Andava há horas à procura
deles! É melhor guardá-los já...”. Pego no jarro e encho-o de água indo em direcção ao
vaso. En- contro o comando da televisão em cima da mesa do telefone. “À noite, quando
precisar- mos dele, não o encontramos... E ninguém se vai lembrar de o procurar na
cozinha... É melhor levá-lo já para a sala...”. Mas... Ponho os óculos em cima da mesa e
pego no comando. Deito água na planta e viro metade para o chão. Atiro o comando para
cima do sofá e vou buscar um pano para limpar. Vou andando pelo corredor e penso que
precisava de trocar a moldura desta fotografia... Estou a andar e já não sei o que é que ia
fazer... “Ah... os ócu- los... Depois, primeiro o pano!”. Vou em direcção ao vazo, mas vejo o
caixote do lixo cheio. Ao final do dia, o carro continua por lavar, as contas não foram pagas,
a cerveja ainda não foi para o frigorífico, a planta só levou metade da água, não sei do
multibanco, nem das chaves do carro! Quando tento perceber porque é que não fiz nada
hoje, penso que estive ocupado o dia inteiro! Penso que tenho que ir ao médico, mas
antes... acho que é melhor ir ver o resto do correio...
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7. Planear a gestão do tempo
Objectivo geral
 Reconhecer a importância do conhecimento dos objectivos para o sucesso da organização.
 Conhecer critérios SMART para a fixação de objectivos.
 Considerar a importância das metas para a fixação de objectivos.
 Reconhecer a informação da elaboração de planos para a gestão do tempo.
Planear a gestão do tempo

7.1. Estabelecer objectivos
A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas acções são
guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios. Cada vez mais nos é exigido que pen-
semos em termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obtenção de
resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos.
Numa boa organização há sempre um plano de acção escrito. A estratégia estará
disponível para que todos a possam conhecer. Assim, as pessoas que fazem parte da orga-
nização sabem e sentem-se envolvidos nos planos existentes e têm conhecimento do seu
papel no atingir dos objectivos.
Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos
permanentemente a:
 orientar o raciocínio e a acção para o futuro;
 definir exactamente para onde queremos ir;
 estabelecer prioridades.
Existem cinco critérios (SMART = inteligente) para a fixação de objectivos:

 S (Specific) = específico;
 M (Measurable) = mensurável;
 A (Attainable) = alcançável;
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 R (Realistic) = realista;
 T (Timebound) = limitado no tempo.
Vejamos os exemplos:
Exemplo correcto Exemplo incorrecto
Reduzir o tempo médio de Melhorar a qualidade de vi-

Específico realização da tarefa “x” em da.
5 minutos.

Diminuir o nº de reclama- Melhorar, tanto quanto
Mensurável ções em 15% a partir do possível, as técnicas de tra-
próximo mês. balho.
Obter a certificação de qua- Formar o pessoal de vendas

Alcançável lidade no prazo de 1 ano. em técnicas de marketing,
no prazo de 2 dias.
Aumentar o nível de produ- Promover formação profis-

Realista tividade em “x”%, a partir sional de acordo com as ne-
do próximo mês. cessidades).
Controlar a pontualidade Melhorar o clima social da

Limitado dos trabalhadores empresa (registar o quê,
Entrada ao serviço 9.00h  onde e como?)
Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta às seguintes
questões:
 Para onde quero ir?
 O que quero realizar? O que devo evitar?
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29
 Qual é o resultado final que quero alcançar?
 Em que prazo pretendo atingi-lo?
 Que condições tenho que respeitar?
 De que apoios necessito?
Como, através de que meios, quero al- As medidas são actividades de curto
cançar os objectivos estabelecidos? e médio prazo / tácticas, com prazos
Que medidas devo implementar? rigorosos, planos de execução, orça-
mentos e indicação de recursos.
A implementação de medidas pressupõe a inventariação e classificação das activi-

dades:
 Positivas: contribuem marcadamente para atingir os objectivos. Geralmente, são
importantes.
 Reactivas: relacionam-se com a gestão do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas mui-
tas vezes não são importantes.
 Importantes: contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se
a longo prazo.
 Urgentes: podem ou não relacionar-se com os objectivos. Acarretam consequên-
cias a curto prazo.
7.2. Estabelecer metas

Podemos ainda considerar as metas que fixamos a nós mesmos, dividindo os ob-
jectivos pelas seguintes questões:
 Porquê?
 O quê?
 Como?
7.2.1. Porquê?
Estes objectivos estão normalmente relacionados com a vida não profissional da
pessoa
:
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30
 família;
 relações pessoais;
 saúde;
 necessidades espirituais.
São os objectivos que suportam toda a nossa vida.
7.2.2. O quê?
Este tipo de objectivos diz respeito às ambições profissionais e podem incluir:
 carreira;
 finanças;
 segurança.

Estão intrinsecamente ligados à concretização dos objectivos porquê.
7.2.3. Como?
Estão estreitamente ligados à resposta à questão: como vamos fazer para atingir os
objectivos o quê. Atingirei os objectivos...
 Se melhorar...
 Para...
 Porque quero...
No local de trabalho, estes objectivos geralmente são impostos.
7.3. Elaboração de planos detalhados, diários e semanais
7.3.1. O registo do tempo

“Sinto que hoje não fiz nada”...
Se preparar um registo de tempo, este dar-lhe-á informações que lhe mostrarão

como é que o seu tempo desaparece. Este registo de tempo:
 poderá ser diário ou semanal;
 dá informações sobre a altura em que teve interrupções;
 dá informação sobre a espécie de interrupções;
 revela quais as horas do dia em que tem mais sossego para executar tarefas relaci-
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onadas com o trabalho.
7.3.2. A utilização de checklists

Uma checklist é uma lista de itens que devem ser verificados. Algumas vezes, os
itens são colocados como perguntas para serem respondidas. A vantagem duma checklist
é que ela foca a atenção do revisor nos potenciais problemas que poderão surgir na
realiza- ção das tarefas. Qualquer falha encontrada deve ser analisada para verificar se o
item da lista garante o foco neste problema.
Os itens da checklist que não são eficientes na detecção de erros durante a inspec-
ção devem ser removidos, pois uma grande quantidade de itens na checklist irá prejudicar
a eficiência da inspecção.

Em suma, a checklist serve para...
 documentar rotina;
 possibilitar a verificação dos itens.
Simples porém muito eficaz!
7.4. Definição e gestão de prioridades

A prioridade que damos às tarefas é determinada:
 pela decisão de cumprir os objectivos a curto, médio ou longo prazo;
 pelo grau de importância;
 pelo grau de urgência.
As tarefas podem (e devem) ser repartidas por 4 categorias:

 Importante e urgente;
 Importante e não urgente;
 Urgente e não importante;
 Desperdício de tempo.
7.4.1. Importante e urgente – Prioridade 1

São tarefas que têm que ser feitas de imediato.
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Exemplos:
 crises e imprevistos;
 projectos com prazos determinados;
 actividades a serem executadas sob pressão externa;
 situações de conflito ou atrito com familiares ou amigos;
 problemas familiares.
7.4.2. Importante e não urgente – Prioridade 2

São tarefas que terão influência significativa na conclusão dos projectos. Irão tor-
nar-se de Prioridade 1 a curto prazo.
Exemplos:

 actividades de efeito a curto prazo;
 trabalho levado para casa que pode ser feito no dia seguinte;
 resposta imediata a todas as solicitações vindas de terceiros.
7.4.3. Urgente e não importante – Prioridade 3

São tarefas que não são importantes, mas que exigem intervenção imediata.
Exemplos:
 prevenção de um problema;
 planeamento;
 prospecção de oportunidades;
 fortalecimento de relacionamentos pessoais e profissionais;
 procura de novas metodologias de trabalho;
 reflexão e auto-avaliação.
7.4.4. Desperdício de tempo – Prioridade 4

São tarefas que usamos para nos convencermos a nós próprios que estamos muito
ocupados. Não devem fazer parte do nosso plano de acção.
Exemplos:
 manter-se activo para parecer que trabalha muito;
 reuniões e discussões infindáveis e sem motivo;
 hiperactividade social no trabalho;
Página
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 remexer em arquivos mortos.
As tarefas, já com as prioridades atribuídas, podem ser englobadas numa útil lista
de coisas a fazer (checklist). As tarefas mais complicadas deverão ser feitas no período em
que estamos mais activos e mais atentos.
Devemos conceder intervalos (de 10 minutos) a nós próprios, quando estamos a
executar as tarefas mais complicadas, de modo a sentirmo-nos mais frescos quando as re-
tomarmos: 45 minutos é o tempo aceite para manter níveis de concentração elevados.
7.4.5. Actividades importantes versus urgentes
Importantes Não importantes

 Atendimento de telefone-
 Resolução de problemas mas.
com clientes.  Recepção de visitantes oca-
Urgentes  Resolução de questões es- sionais.
tratégicas para a empresa. Gastam normalmente 50% a
70% do dia.
 Actividades acessórias que
 Planear pouco contribuem para os
 Desenvolver objectivos centrais da em-
Não urgentes  Formar presa.
Gastam normalmente 10% a
40% do dia.
7.5. A filosofia dos 5S

O 5S é uma ferramenta administrativa que auxilia na implantação da qualidade, or-
ganização e optimização nas empresas. Este programa foi criado no Japão, logo após a Se-
gunda Guerra Mundial, com o objectivo de auxiliar na reestruturação do País, que necessi-
tava de reorganizar as suas indústrias e melhorar a produção, por causa da alta
competitivi- dade do pós-guerra.
O programa 5S visa:
 melhorar continuamente;
 o comprometimento das equipas de trabalho;
 gerar os resultados esperados;
 manter ambientes limpos e organizados;
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34
 promover o bem-estar geral;
 criar condições para uma maior produtividade.
7.5.1. Senso de utilização

O que é necessário fazer?
Manter no local de trabalho apenas o que é preciso.
Remover todos os itens desnecessários do local de trabalho.
Qual é o resultado?
Menos tempo desperdiçado à procura do que realmente interessa.
7.5.2. Senso de arrumação e ordenação

Chegou agora a hora de arrumar/ordenar e identificar todo o material. Nesta eta-
pa é importante:
 classificar todos os objectos conforme a necessidade de uso;
 identificar os objectos.
Permite:
 procurar de forma mais rápida;
 administração do stock;
 evitar a compra em duplicado.
7.5.3. Senso de limpeza

Significa limpar e examinar.
Objectivo: limpar para inspeccionar!
Se cada um contribuir com a limpeza do local de trabalho muitos desperdícios se-
rão evitados.
Cultura “usou, limpe e guarde"
7.5.4. Senso de
padronização O que é
necessário fazer?
Elaborar instruções. Todos devem saber exactamente o que fazer e de que forma.
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35
Qual é o resultado?
Elevado nível de organização e de limpeza.
Método: elaboração de checklists.
7.5.5. Senso de autodisciplina

O que é necessário fazer?
Criar condições para manter os 5S a funcionar.
Resultados:
Tanto a empresa como os funcionários terão melhorias, redução de tempo na exe-
cução das tarefas, rapidez, facilidade e maior organização.

7.5.6. Benefícios dos 5S para o trabalhador:
 melhora a organização do local de trabalho;
 melhora a disposição;
 reduz o stress;
 torna o local de trabalho mais agradável;
 elimina obstáculos;
 elimina equipamentos inúteis;
 torna o trabalho mais gratificante.
7.5.7. Benefícios dos 5S para a empresa:

 reduz desperdícios;
 reduz atrasos;
 reduz avarias;
 reduz acidentes;
 reduz o tempo de implementação de mudanças;
 reduz custos.
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8. Técnicas de gestão do tempo no trabalho
Objectivo geral
 Aprender a gerir o tempo no local de trabalho.
 Aprender a gerir o papel.
 Reconhecer a importância da agenda para a organização do tempo.
 Aprender a delegar tarefas.
 Identificar as razões que levam à perda de tempo ao telefone.
Gestão do tempo no trabalho

Olhe para a sua secretária:
1. Está coberta de papel?
2. O tabuleiro dos pendentes está sempre a deitar fora?
3. Tem imensas pessoas à espera que lhes telefone?
4. Nunca consegue cumprir prazos?
5. Leva trabalho para casa?
6. Tem que fazer horas extras, porque não acabou o trabalho?
7. O computador está cheio de post-its?
8. Sente-se cheio de stress?
Mesmo que apenas duas destas descrições se apliquem a si, precisa de repensar a
forma como gere o seu tempo no local de trabalho...
“Num destes dias, vou organizar tudo, é só arranjar tempo...”
Como vamos então arranjar tempo para nos organizarmos?

 pode ser necessário fazer umas horas extras;
 pode ser necessário ficar a trabalhar até tarde;
 pode ser necessário trabalhar durante o fim-de-semana.
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37
Que é diferente de:
 não manter o equilíbrio;
 perder tempo com a família ou com os amigos.
Conselhos para ajudar a trabalhar de forma mais eficiente:

 analise a sua eficácia;
 anote os maus hábitos dos membros da sua equipa, colegas e chefias que prejudi-
quem a sua eficácia;
 considere os objectivos prioritários no trabalho (máximo: 3!);
 considere as suas áreas de responsabilidade (quais são as minhas funções na orga-
nização?).

8.1. A gestão do papel
Objectivos:
 manusear cada papel apenas uma vez;
 evitar que se formem pilhas de papel que desorganizam a secretária.
Tem 4 opções:
 acção imediata;
 delegar a tarefa a alguém;
 arquivar;
 pôr no cesto do lixo.
Conselhos para lidar com a papelada:

 utilizar um tabuleiro de entradas;
 manter uma pasta de leitura;
 deitar fora rascunhos antigos;
 pensar antes de arquivar e na forma como arquiva;
 manter uma política de secretária limpa;
 usar uma pasta de trabalho,
 considerar o uso de notas de aviso (e.g., agenda ou computador);
 pensar em deitar fora os post-its.
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8.2. A utilização da agenda
Utilize a agenda como recurso estratégico:

 anotar acontecimentos importantes num futuro próximo para evitar esquecimen-
tos;
 usar a função alarme do computador.
Optimize o uso das novas tecnologias:

 utilizar o Outlook, por exemplo.
8.3. A arte da delegação

Como já foi referido, é função de uma chefia obter resultados mediante dois recur-
sos básicos – as pessoas e o tempo. O aproveitamento das potencialidades de todos os
membros da equipa é uma exigência que um verdadeiro líder não pode declinar.
Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para que possa
rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-se a qualquer chefia que reserve
uma parte significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho dos
seus colaboradores, tendo em conta os objectivos previamente fixados.
Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para além destas
actividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias, uma quantidade enorme
da sua energia e do seu tempo? A delegação, não sendo certamente a solução milagrosa,
poderá constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.
Delegação: consiste em encarregar outra pessoa de uma tarefa pela qual quem delega fica
como último responsável. Os princípios fundamentais da delegação são a autonomia e o
controlo.
Saber quando e como delegar é uma pedra basilar na gestão eficaz do tempo no
local de trabalho.
Muitas pessoas não entendem a diferença entre delegar uma tarefa e declinar a
sua responsabilidade nela. Muitos têm receio de delegar, caindo na armadilha de pensar
que é mais rápido e mais fácil se forem eles a fazer tudo.
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Autoridade Responsabilidade Confiança
Poder ou direito de to-

mar decisões e agir de
É o trabalho delegado, a Assunção da
forma a viabilizar a res-
ponsabilidade. responsabi-
lidade envolvida.
função, a tarefa.
Para que a delegação seja bem-sucedida, exige-se um razoável equilíbrio entre a
autoridade e a responsabilidade. Não faz sentido atribuir a alguém responsabilidade sem

autoridade. É, pois, fundamental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade, na
justa e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida.
Quanto à confiança, a situação já é diferente. Quem delega não pode demitir-se,
em momento algum, do que delegou. As chefias são sempre, em última instância, respon-
sáveis por tudo o que se passa nos seus serviços. Delegar não significa alheamento e muito
menos demissão!
Em síntese, existirá delegação se:

 se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores;
 existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegação e compro-
mete-se a alcançar a meta. A chefia compromete-se a facilitar o sucesso do dele-
gado);
 existir uma relação contratual (a chefia chama a si as responsabilidades próprias
em termos de fixação de objectivos, assumindo os sucessos e os falhanços da
equipa).
A delegação permite:
 ter mais tempo para as suas prioridades;
 concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem a sua experiência e as suas
aptidões específicas, ou seja, ter mais tempo para as tarefas que de facto lhe com-
petem;
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 fazer antecipações, mediante um planeamento atempado;
 melhorar o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior espírito de coo-
peração;
 preparar os delegados para maiores responsabilidades, evitando a admissão de
novos colaboradores, por via da familiaridade resultante da prática
experimentada;
 a possibilidade de observar, de forma sistemática, o nível de desenvolvimento dos
seus colaboradores e, consequentemente, contribuir para o progresso que se
venha a verificar.
A delegação promove:

 o desenvolvimento das capacidades do seu pessoal;
 a motivação da sua equipa.
Dificuldades da delegação:
Apesar das vantagens apontadas, há um conjunto de crenças, receios e dificulda-
des que estão frequentemente na origem da não adopção deste mecanismo. A título de
exemplo:
 Sentimento de ameaça – e se ele não é capaz de dar conta do recado, o que me
acontecerá a mim?! Quando se pede a alguém que assuma novas responsabilida-
des e não está absolutamente segura da capacidade do delegado para o desem-
penho dessas tarefas, é comum e compreensível que se deixe invadir por um senti-
mento de preocupação (nestes casos, efectuar um cuidado planeamento e
mostrar à pessoa escolhida que se confia nas suas capacidade é crucial).
 Dificuldade em renunciar – uma dificuldade habitual consiste em conseguir pres-
cindir de certas tarefas que se gosta de desempenhar, mesmo que estas não sejam
importantes para os resultados a alcançar.
 Não sou pago para não trabalhar – crença assente na ideia errada de que pensar
e reflectir, isto é, toda a actividade de bastidores, não é trabalho (não confundir
planeamento, trabalho de gabinete e reflexão construtiva com sonhar acordado)!
 Ser tolerante é uma exigência – de início, este processo é lento e pode comportar
recuos. Na medida em que o chefe, em alguns casos, tem de formar/preparar o
seu pessoal para os novos desafios, é possível que, num primeiro momento, fique
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41
ainda mais sobrecarregado!
 Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando – a dificuldade resulta, neste ca-
so, da crença enraizada de que delegar implica acompanhar a cada minuto o tra-
balho efectuado, assumir todas as decisões importantes e exigir relatórios e ins-
pecções constantes.
 Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colaboradores – o chefe
vive por vezes com o receio de o seu pessoal aprender de mais e de o poder vir a
ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupação de, ao delegar, estar a acelerar o pro-
cesso que levará à saída dos seus melhores colaboradores.
Em suma, porque receamos delegar?

 desejo de perfeccionismo;
 falta de confiança nos colegas mais novos;
 crença de que detemos mais poder se mantivermos o máximo de tarefas possível;
 continuar com a responsabilidade.
O que é e o que não é delegável?

Numa primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida, as vulgarmente
designadas de operacionais de nível inferior. A título de exemplo:
 actividades repetitivas;
 operações de menor importância;
 detalhes que ocupam mais tempo;
 actividades para as quais quem delega se sinta menos preparado (naturalmente
desde que existindo na equipa alguém que tenha capacidade para as desempen-
har).
Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave como, por exemplo:
 o planeamento estratégico;
 a gestão ocasional de crises;
 os assuntos confidenciais de recursos humanos;
 a gestão da carteira de clientes importantes.
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42
Responsabilidades | tarefas não delegáveis Exemplificação
Essencial para impulsionar e administrar um pro-
Liderança
jecto com sucesso.
Estabelecimento de níveis gerais e individuais de
Sistema de recompensas remunerações financeiras e não financeiras signi-
ficativas.
Trata-se da responsabilidade pela eficácia de de-
Controlo
sempenhos mais favoráveis.
Demonstração de interesse pela carreira e pelo
desempenho pessoal, procedendo a avaliações e
Pessoal
tomando decisões confidenciais sobre promo-
ções, revisões, contratações e demissões.
Atenção redobrada no relacionamento com estes
Clientes-alvo

destinatários.
Estabelecimento de planos para o futuro e selec-
Estratégia
ção de meios para a sua consecução.
Assegurar a eficiente e regular transparência in-
Comunicações
terna de informações
Avaliar os resultados e a aplicação de medidas
Resultados correctivas no caso de desvio das metas propos-
tas.
Sintomas da não delegação:

Esteja atento ao aparecimento dos sinais que em seguida lhe apresentamos, pois
tal pode querer dizer que algo não vai bem em matéria de delegação. Exemplos:
 interrupções contínuas;
 trabalhos de qualidade inferior;
 serviços atrasados;
 decisões demoradas;
 falta de orientação dos delegados;
 não existência de estímulo à criatividade;
 sobrecarga de trabalho;
 demasiado apoio aos seus colaboradores.
Directrizes para uma delegação eficaz:

1. Transmita claramente a acção pretendida (para diminuir o erro);
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43
2. Verifique se foi compreendido através de questões abertas (Quem? Porquê? O
quê? Quando? Onde? Como?);
3. Tome em consideração a carga de trabalho existente;
4. Tenha atenção à necessidade de informações adicionais;
5. Encoraje;
6. Mostre confiança;
7. Acompanhe a evolução.
8.4. O uso do telefone ou do telemóvel

Dados na Anacom (2004) revelam que 90% da população portuguesa é assinante
de telemóvel...

Aponte o número de vezes e as razões porque usa o telemóvel durante 2 semanas. Dessas
chamadas, determine quantas foram essenciais. Depois, olhe para a factura...
Hábitos que fazem perder tempo:

 demasiadas conversas sociais;
 não ter papel e lápis prontos para tomar notas;
 não preparar o que pretende dizer;
 não dar respostas precisas;
 ter de atender todas as chamadas recebidas;
 ter de lidar com pessoas difíceis;
 receber chamadas quando está a meio de um projecto urgente;
 não escutar devidamente;
 não saber como reagir perante um gravador de chamadas.
Como ganhar tempo nas chamadas efectuadas:

 planeando o que quer dizer e o que pretende como resultado;
 quando liga, está em vantagem, porque é o calendário da outra pessoa que é inter-
rompido;
 planeando a mensagem (curta, simples e directa) que quer deixar, caso seja recebi-
do por um atendedor;
 ouvindo activamente;
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 apontando todas as acções que se comprometeu a fazer;
 sendo o último a pousar o auscultador para ter a certeza de que a outra pessoa
disse tudo o que pretendia.
Como ganhar tempo nas chamadas recebidas:

 reduzindo as conversas sociais;
 dando respostas breves e directas;
 ouvindo activamente;
 pensando na possibilidade de instalar um atendedor ou voice mail;
 pensando na hipótese de recusar chamadas numa parte do dia;
 fazendo um resumo do conteúdo da conversa;

 tendo por perto caneta e papel para anotações;
 sendo o último a pousar o auscultador;
 agradecendo à pessoa por ter ligado;
 se disser que liga de volta, não deixe de o fazer.
Princípios gerais da utilização do telefone no escritório:

 os telefones devem ser atendidos tão rápido quanto possível, de preferência
nunca depois dos três toques;
 quem atende, deve ter os conhecimentos necessários;
 ser capaz de encaminhar chamadas para o departamento adequado;
 as mensagens devem ser correctamente entregues ao destinatário;
 suspenda a chamada se tiver necessidade de falar com outra pessoa;
 se não sabe responder a uma questão, não responda! Assegure ao interlocutor
que liga assim que tiver uma resposta.
Tire partido do voice-mail:

 mantendo a mensagem de atendimento actualizada;
 identificando-se de forma clara quando gravar ou deixar uma mensagem;
 sendo breve, quando gravar ou deixar uma mensagem,;
 pensando bem antes de deixar uma mensagem de atendimento engraçada (depois
desta, é difícil deixar uma mensagem séria).
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9. As reuniões
Objectivo geral
 Compreender a finalidade das reuniões.
 Aprender a evitar o excesso de reuniões.
9.1. Finalidade da reunião

 Qual a necessidade da reunião?
 O que pretende alcançar?
 Qual o tempo necessário/disponível?
As reuniões
9.2. Como agendar uma reunião
Para fazer o correcto agendamento de uma reunião, deve elaborar uma lista de as-
suntos que vão ser debatidos, com as seguintes características:
 deve ser curta, clara e simples;
 deve conter data, hora, local e objectivos da mesma;
 deve indicar os participantes e as suas funções;
 deve indicar o tempo dedicado a cada ponto da reunião.
Deve ser sempre distribuído o agendamento antes da reunião.
9.3. Aspectos práticos

 Local (onde?);
 Material necessário (o que preciso?);
 Horário (quando?);
 Função dos participantes (Quem faz o quê?);
 Ordem de trabalhos.
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9.4. Como evitar excesso de reuniões?
 Realizar reuniões só em caso de necessidade;
 Convocar apenas as pessoas que são capazes de resolver os problemas;
 Respeitar os horários definidos;
 Verificar os custos da reunião.
Em síntese…
Relembrarmos alguns hábitos e práticas essenciais para uma eficaz gestão do tem-
po. Não se esqueça de:
1. Definir claramente os objectivos prioritários a atingir e os resultados a alcançar, de

forma a adequar o tempo à actividade a realizar.
As reuniões
2. Ter uma boa agenda, onde são escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de
modo a libertar memória para outros assuntos da vida.
3. Controlar as interrupções e minimizá-las (se trabalha num gabinete, feche a porta
e “isole-se”. Se desenvolve actividade em espaço aberto, a solução poderá passar,
se possível, por mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, peça pa-
ra que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer “não” com amabilida-
de).
4. Delegar tarefas. Tal permitirá que fique com mais tempo e se preocupe menos
com as questões operacionais, aumentando simultaneamente as competências
dos seus colaboradores.
5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessório, entre o urgente e o
importante.
6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes.
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10. Gerir o tempo na escola
Objectivo geral
 Desenvolver capacidades para um estudo eficaz.
 Identificar as principais condições para um estudo eficaz.
 Reconhecer as vantagens do trabalho em grupo.
 Aprender a tirar apontamentos e a desenvolver técnicas de memorização.
Gestão do tempo na escola

10.1. As condições para um estudo eficaz
Cada pessoa tem o seu próprio método de estudo. No entanto, é fundamental que
se desenvolvam algumas capacidades e que determinadas condições estejam reunidas:
Condições fisiológicas
 manter uma alimentação saudável;
 dormir pelo menos 8 horas diárias;
 praticar desporto físico com regularidade;
 intercalar o estudo com actividades de lazer.
Condições do local de estudo
 ter um local destinado somente ao estudo e actividades escolares;
 reunir todo o material necessário ao estudo antes de começar a estudar;
 retirar do local de estudo todos os potenciais estímulos distractores;
 evitar interrupções.
Capacidades organizacionais
 desenvolver hábitos de estudo, ou seja, rever regularmente os apontamentos das
aulas e resumos e não apenas quando se aproxima a data do exame;
 distribuir o tempo pelas várias disciplinas, consoante as necessidades;
 utilizar regularmente o horário de atendimento dos docentes para esclarecimento
de dúvidas;
 estudar com base em tópicos específicos, ao invés de estudar genericamente.
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Capacidades motivacionais
 iniciar o estudo por uma tarefa fácil e/ou interessante;
 evitar o adiamento constante do estudo;
 estabelecer objectivos realistas e passíveis de ser cumpridos a curto prazo;
 fazer pausas de 5 ou 10 minutos por cada hora ou de duas em duas horas;
 auto-reforçar-se pelos objectivos alcançados.
10.2. Actividades de organização e compreensão das matérias

 planear antecipadamente o estudo;
 rever regularmente os apontamentos das aulas e resumos;
 sublinhar, tirar apontamentos e fazer revisões;

 tomar atenção ao índice, títulos, subtítulos, fórmulas e palavras-chave;
 elaborar esquemas ou diagramas;
 ler em voz alta;
 explicar o que aprendeu a outra pessoa;
 condensar os apontamentos para permitir uma boa memorização da matéria;
 fazer perguntas a si próprio para se testar;
 recordar-se dos pontos principais das matérias que acabou de estudar;
 ler e repetir sem olhar o material de estudo organizado;
 reproduzir quadros, diagramas, fórmulas, etc.;
 discutir o material de estudo com colegas de turma.
10.3. Estudar em grupo

O estudo em grupo pode revelar-se vantajoso, pois permite um intercâmbio e dis-
cussão de ideias e o esclarecimento de dúvidas. No entanto, é importante:
 que o grupo não tenha um número de membros excessivo;
 traçar um plano de objectivos concretos;
 não confundir a reunião para estudo com uma reunião de carácter lúdico;
 fazer intervalos.
Após a definição dos objectivos, é importante elaborar um horário semanal, que

inclua todas as actividades diárias. Este horário deve constituir uma ferramenta útil de tra-
Página
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balho, e para tal, deve reunir as seguintes características:
 ser pessoal: o horário deve ser determinado em função das aulas, das preferênci-
as e das actividades extracurriculares de cada um;
 ser realista: importa criar um horário com probabilidades de ser respeitado;
 ser reajustável: susceptível de modificação, caso contrário tornar-se-á gerador de
angústia e de ansiedade;
 ser heterogéneo: o horário deverá incluir todas as actividades necessárias ao bem-
estar físico e emocional (repouso, distracções, contactos sociais, prática desporti-
va, etc.);
 ser controlável: o horário deverá ser composto por objectivos concretos, de modo
a ser facilmente verificável a sua concretização.

A decisão do número de horas dedicada a cada disciplina depende:
 do grau de dificuldade e interesse relativamente ao tema;
 do número de aulas semanais e da necessidade de reforço das mesmas;
 do método de ensino utilizado pelo docente;
 da avaliação do tempo dedicado ao estudo e possibilidade de redefinição.
10.4. Vantagens em ir às aulas

 facilitação do estudo posterior e da assimilação da matéria;
 organização do estudo com os pontos mais focados pelo docente;
 possibilidade de esclarecimento de dúvidas com o docente;
 convívio com os colegas;
 escuta activa do conteúdo exposto pelo docente;
 registo selectivo da informação, através das pistas fornecidas pelo docente;
 tentativa de compreensão da matéria e pedidos de esclarecimento ao docente.
10.5. Tirar apontamentos

Tirar apontamentos durante as aulas permite captar o essencial das novas infor-
mações fornecidas pelo docente e organizar a informação numa estrutura coerente e facil-
mente memorizável, o que irá facilitar bastante o estudo posterior. Eis os princípios a
seguir:
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1º Organização do caderno de apontamentos
 evitar o registo de demasiada informação apenas numa página;
 numerar e identificar as páginas;
 registar as referências bibliográficas.
2º Utilização de palavras e frases-chave
 identificar no discurso do professor as palavras-chave, as ideias-mestre;
 usar abreviaturas para tornar o processo de registo mais célere;
 captar de uma forma completa as frases-chave.
3º Estruturação da informação
A organização das ideias deverá ser bem visível na folha de registos; por exemplo:
 cada parágrafo deverá conter apenas uma ideia;

 as mudanças de assunto deverão ser bem marcadas na folha de registo, por exem-
plo, deixando um espaço em branco maior entre cada assunto;
 o encadeamento de ideias poderá ser feito através de setas;
 utilizar sublinhados e cores, para permitir uma compreensão clara dos tópicos e
subtópicos.
4º Revisão dos apontamentos
 reler os apontamentos e completá-los;
 comparar os apontamentos com os dos colegas para averiguar se foi retida a mes-
ma informação;
 completar com ideias que ainda recorde das aulas.
5º Estruturar a informação
 usar formas de destacar assuntos (e.g., cores, maiúsculas, sublinhados);
 hierarquizar a informação;
 assinalar as passagens que não percebe e tirar dúvidas com o docente ou colegas.
6º Verificar a eficácia das palavras-chave
 a palavra-chave condensa um certo número de informação num só termo; assim,
ao ler a palavra-chave, lembrar-se-á de toda a informação que ela representa;
 determinar as palavras-chave que encerram o conteúdo de cada parágrafo.
7º Parafrasear
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 quando não compreende alguma parte do texto, tente reformular esse texto por
palavras suas e confirme com o docente ou com um colega.
8º Transformar o texto em imagem e vice-versa
 traduzir uma passagem difícil num gráfico, numa representação visual do seu sig-
nificado.
9º Procurar exemplos
 imaginar para uma lei, uma categoria geral, um exemplo ou um contra-exemplo.
10º Elaborar um plano de parte da matéria
 pode ter a forma de repetição de títulos e de palavras-chave, resumo, gráfico, es-
quema heurístico, etc.

10.6. Memorização
A memorização é uma condição essencial para um estudo eficaz e para a obtenção
de resultados positivos. É possível desenvolver a memorização através de algumas acções
que facilitam a recordação. O método de estudo P.L.E.M.A. (pré-leitura, leitura, esquema-
tização, memorização, auto-avaliação) consiste numa série de técnicas de estudo que faci-
litam a assimilação dos conteúdos com maior rendimento e menor fadiga. Assim:
1. Pré-leitura
Leitura rápida, pouco profunda e global, para perceber o assunto e as partes do texto. Pa-
ra isso, deve-se atender aos títulos, subtítulos, resumos, conclusões e partes do texto que
estão destacadas.
2. Leitura
Leitura detalhada e atenta do texto, que permite ter uma visão mais pormenorizada do as-
sunto tratado. Nesta fase, é importante sublinhar as ideias principais, fazer pequenas ano-
tações e, se necessário, consultar o dicionário.
3. Esquematização
Organização e sistematização de toda a informação, através de um esquema ou resumo
da matéria, a utilizar aquando da revisão final dos conteúdos a avaliar.
4. Memorização
Consolidação do conhecimento. Divisão do esquema ou resumo pelos tópicos ou ideias
principais, de forma a facilitar a retenção dos conteúdos. É aconselhável, aquando da
Página
52
eventual memorização, fazer pequenos intervalos para descanso. Nesta fase, é frequente
o uso de mnemónicas.
5. Auto-avaliação
Verificação da compreensão e memorização, através de algumas actividades, como escre-
ver ou dizer em voz alta, por palavras próprias, as ideias principais retidas do esquema ou
resumo. O objectivo desta fase á avaliar aquilo que se sabe no momento.
10.7. Realização de exames

Todas as pessoas sentem algum nervosismo ou tensão antes dos exames, ou de
outros acontecimentos importantes na vida. Na realidade, um pouco de ansiedade pode
até motivar; o problema está quando é em níveis elevados, interferindo, por exemplo, na

preparação e desempenho nos exames. Seguem-se algumas sugestões que poderão dimi-
nuir a ansiedade excessiva e contribuir para um melhor desempenho nos exames:
 na noite anterior ao dia do exame, não se deve estudar até tarde. Se tiver por há-
bito ler antes de adormecer, deve-se ler algo não relacionado com a matéria
(banda desenhada, por exemplo);
 iniciar o dia com um pequeno-almoço moderado; por exemplo o café, em algumas
situações, poderá aumentar os sintomas de ansiedade;
 organizar-se de maneira a chegar ao local do exame com alguma antecedência,
pois facilita a descontracção e a concentração;
 procurar fazer algo relaxante na hora anterior ao exame – o estudo à última hora
irá prejudicar os conhecimentos que tem acerca da matéria;
 evitar colegas que gerem ansiedade, ou que possam prejudicar a estabilidade;
 se a espera causar ansiedade, a leitura de uma revista ou de um jornal poderá aju-
dar;
 evitar discutir a matéria antes do exame; apenas se aconselha a revisão de notas
pessoais de modo a que fórmulas e outros pontos relevantes estejam frescos na
memória quando entrar para a sala de exame;
 ler o enunciado até ao fim interpretando cuidadosamente o que é pedido em cada
pergunta;
Página
53
 seleccionar as perguntas às quais se irá responder e ordená-las, de modo a come-
çar pelas que se sabe melhor, de modo a diminuir a ansiedade;
 planear o tempo que se vai gastar em cada pergunta, atendendo ao seu grau de
dificuldade;
 não se deixar influenciar por colegas que começaram logo a escrever ou que pare-
cem escrever mais. Respostas longas não são necessariamente as melhores;
 reservar algum tempo para planear as respostas (e.g. tópicos) e, se possível, para
as rever no fim do exame.
Depois do exame:
 esclarecer dúvidas surgidas durante o teste e procurar fazer um cálculo de avalia-

ção provável;
 começar a preparação do próximo exame;
 verificar os erros cometidos, depois da saída dos resultados, de modo a ser possí-
vel aperceber-se de possíveis erros interpretativos, para que no próximo exame
perceba exactamente o que é pedido.
A.L.T.E.R: uma técnica de exame:
A - Administrar: respeitar as instruções; indicar todas as informações pedidas no lugar

próprio (nome, ano, licenciatura, etc.);
L - Ler: ler e reler as perguntas; identificar palavras importantes; imaginar, rapidamente,

um esboço da pergunta;
T - Timing: estabelecer a ordem pela qual vai responder às perguntas; reservar um tempo
para ler as questões no início do exame e outro para as reler e corrigir no fim;
E - Escrever: redigir a resposta em duas etapas: (1) construir o plano de respostas (respos-
ta estruturada; conjunto coerente); (2) redacção propriamente dita;
R - Reler: reler as respostas, verificando a ortografia, a expressão e o arranjo de ideias; ve-

rificar a apresentação da folha (p.ex. o número da pergunta está claramente identifica-
do?); rever os cálculos efectuados; eventualmente completar uma pergunta que tenha si-
do abandonada (neste caso, deve ir imediatamente ao essencial, evitando pormenores).
Página
54
11. Conclusão
Se nos acompanhou ao longo deste manual e está disposto a pôr em prática os conselhos e princí-
pios enunciados, veja só o que poderá ganhar:
 mais tempo disponível;
 melhores desempenhos profissionais (o seu próprio e o da sua equipa);
 melhores comunicação e relação interpessoal com o seu grupo de trabalho;
 maior responsabilização dos seus colaboradores;
 maior motivação de todos (mais justiça e estabilidade);
 melhor capacidade de previsão / planeamento;
 mais eficácia e maior satisfação da sua equipa de trabalho e, consequentemente, de si próprio.
Com tantas vantagens, será que não vale a pena tentar? Fica o desafio!
Para uma boa gestão do tempo, é importante:

 gerir prioridades;
 avaliar tarefas;
 aprender a arte da delegação;
 dar importância à vida fora do trabalho;
 ter consciência da importância da prevenção do stress, para o bem-estar físico e psicológico.
12. Referências
Amos, J. (2001). Aproveitando ao máximo o seu tempo. Editora Market Books.
Commarmond, G. et al. (2000). Gerir por objectivos. D. Quixote.
Forrest, A. (1992). Delegação. Gradiva.
Hall, E.T. (1996). A dança da vida. Relógio d’Água Editores.
Heller, R. (1999). Como delegar responsabilidades. Editora Civilização.
http://www.quintcareers.com.
http://www.unb.br/acs/bcopauta/comportamento.
Ochsner, M. (1989). Técnicas individuais de trabalho. Editora Monitor.
Scott, K.S., Moore, K.S., & Miceli, M.P. (1997). An exploration of the meaning and consequences of workaholism. Human Relations,
50, 287-314.
Vertadier, A. (1986). A gestão do tempo. Editorial Inquérito.
Página
55
Curso de Formação em Gestão do Tempo
Fátima Almeida
Anexo_Dinâmica de Grupo
Propomos-lhe, em seguida, a realização de um pequeno exercício onde pode começar a pôr em

prá- tica os seus conhecimentos no que diz respeito à definição de objectivos. Terá a possibilidade de
confrontar as suas respostas com as do exemplo que lhe apresentamos. Não esqueça! Para uma correcta
definição de objectivos é fundamental que:
 se explicite claramente o que se quer realizar (e não apenas os meios para o atingir);
 se meçam e observem os resultados a conseguir;
 se fixe o prazo (realização prevista em tal data);
 se identifique um responsável;
 se verifique se estão reunidas as condições de base (tipo de investimento a realizar, consequências a
evitar).
“Definir correctamente os objectivos”
LISTA DE VERIFICAÇÃO
RESPOSTAS COM SIM/NÃO
O resultado a alcançar é mensurável?
Elencaram-se as condições-base?
Definiu-se o objectivo (o quê)
Designou-se o responsável?
e não apenas a medida?
Exemplo de
E quantificável?
Fixou-se prazo?
Formulação inicial definição

correcta
Até 31 de Janeiro, a produção média

diária deverá aumentar no mínimo
10%, com um investimento máximo
de 5000 euros
A partir do próximo mês, quero re-
servar mais tempo para reuniões
com o sector de vendas
Quero rentabilizar tempo na arruma-
ção diária das ferramentas
Peritia | Revista Portuguesa de Psicologia - Anexo

www.revistaperitia.org
Curso de Formação em Gestão do Tempo
Fátima Almeida
Proposta de Resolução
“Definir correctamente os objectivos”
LISTA DE VERIFICAÇÃO
RESPOSTAS COM SIM/NÃO
Elencaram-se as condições-base?
Definiu-se o objectivo (o quê) e
Designou-se o responsável?
O resultado a alcançar é
não apenas a medida?
E quantificável?
Fixou-se prazo?
mensurável?
Exemplo de
Formulação inicial definição correcta
A partir de 1 de
Outubro, quero
garantir em mé-
Até 31 de Janeiro, a produção média dia, mensalmente,
diária deverá aumentar no mínimo 10%, mais duas dezenas
com um investimento máximo de 5000 Sim Sim Sim Sim Sim de embalagens no
euros sector x e sem
pessoal suple-
mentar.
A partir do próximo mês, quero reservar A formulação ini-
mais tempo para reuniões com o sector Sim Não Sim Sim Não cial está correcta.
de vendas (eu)
A partir de 30 de
Setembro, dedica-
rei à classificação
e organização do
material 25 min.
Quero rentabilizar tempo na arrumação no máximo, recor-
diária das ferramentas Sim Não Não Sim Não
rendo para tal à
colaboração do
encarregado de
armazém.
Peritia | Revista Portuguesa de Psicologia - Anexo

www.revistaperitia.org
Curso de Formação em Gestão de Tempo
Fátima Almeida
Fátima Alexandra Soares de Almeida nasceu em Maio de

1983, em Coimbra. Residiu em Óis do Bairro, concelho de
Anadia, grande parte da sua infância e adolescência.
Ingressou, em 2001, na Faculdade de Psicologia e de
Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, onde se
licenciou em Psicologia e se pré-especializou em Avaliação
Psi- cológica, Aconselhamento e Reabilitação. Conclu- iu,
na mesma Instituição, em 2007, o Mestrado In- tegrado
em Psicologia, na área da Gerontologia Clínica.
Actualmente, é directora da Peritia | Re- vista Portuguesa
de Psicologia, investigadora na área dos perfis psicológicos
das mães filicidas, in- fanticidas e homicidas portuguesas,
formadora na área das ciências comportamentais e
humanas, e docente e Psicóloga da Academia de Línguas
de Oliveira do Bairro.
Peritia | Revista Portuguesa de Psicologia - www.revistaperitia.org Página 55

Manual de Gestao Do Tempo

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MANUAL

1. Introdução ao estudo da gestão do tempo..............................................................................................9

Neste guião iremos centrar-nos nas seguintes questões:

49-60 pontos: administra bem o seu tempo.

Introdução ao estudo da gestão do tempo

1.1. A importância da gestão do tempo

1.2. A relatividade do tempo

1.3. O vício do trabalho

Introdução ao estudo da gestão do tempo

São características de uma pessoa viciada em trabalho:

Introdução ao estudo da gestão do tempo

Introdução ao estudo da gestão do tempo

Dinâmica de Grupo: Serei stressado?

Objectivo: avaliar o tipo de personalidade de cada um.

Material: 1 folha A4, com a descrição do problema e o questionário abaixo indicado.

Interpretação dos Resultados:

Introdução ao estudo da gestão do tempo

O tempo como recurso

Que eventos não posso controlar?

2.2. Importância da gestão do tempo

O tempo como recurso

2.3. O relógio e a bússola

2.4. Vantagens pessoais da gestão do tempo

2.5. Vantagens profissionais da gestão do tempo

O tempo como recurso

Dinâmica de Grupo: Ganhar tempo…

Objectivo: Aprender a priorizar tarefas.

Material: Folha A4 com as regras, as tarefas e o mapa.

O tempo como recurso

Leis e princípios de gestão do tempo

Formas de gerir o tempo:

Como divide o seu dia:

Como caracteriza os assuntos:

3.1. Planeamento estratégico do

tempo Objectivos específicos

3.2. Não devemos esquecer que...

Leis e princípios de gestão do tempo

3.3. A mais-valia da estratégia na gestão do tempo

4.1. Porque perdemos tempo?

4.2. Características pessoais que nos fazem ganhar tempo

Dinâmica de Grupo: A lista da bota

Objectivo: elaborar a lista de afazeres antes de bater a bota e priorizar tarefas.

Características Edward Carter

2. Elabore a sua lista de afazes antes de bater a bota

A gestão do tempo (cf. Quadro seguinte) pode ser definida como:

Resumindo em duas frases, poder-se-á dizer que...

Somos esmagados por:

Fazemos parte de uma sociedade rica materialmente, mas pobre em relação ao

O que me faz adiar o trabalho?

Como ultrapasso o adiamento?

É importante gerir o tempo:

para sermos mais felizes...

para sermos mais produtivos...

Dinâmica de Grupo: Desperdiçadores de tempo…

Objectivo: identificar desperdiçadores de tempo em situações do dia-a-dia.

Planear a gestão do tempo

Existem cinco critérios (SMART = inteligente) para a fixação de objectivos:

Exemplo correcto Exemplo incorrecto

Reduzir o tempo médio de Melhorar a qualidade de vi-

Planear a gestão do tempo

Obter a certificação de qua- Formar o pessoal de vendas

Aumentar o nível de produ- Promover formação profis-

Controlar a pontualidade Melhorar o clima social da