AULA 1

A Trajetória da Administração de Recursos Humanos ao Longo das Décadas

O movimento da Administração Científica ou Escola Clássica, teve como principais
representantes o americano Taylor e o francês Fayol, que apresentavam a ideia da
otimização dos processos de trabalho (p. 8).
Nesse período, temos os primórdios da interação com o trabalhador nas Empresas
(Fábrica ou Indústria) e ele não era considerado mais do que um “instrumento” necessário na
busca de resultados (MARRAS). Para que se produzisse mais, eram necessárias pessoas que se
dedicassem ao trabalho, em longas jornadas, que podiam chegar a 18 horas diárias (p. 7).
Dia do Trabalho, 1º. de maio, foi escolhido para homenagear operários que
participavam de uma greve para reivindicar a redução da jornada de trabalho para oito horas,
em Chicago, nos EUA, em 1886. Nessa manifestação, em conflitos com a polícia, 12 operários
morreram e diversos ficaram feridos (p. 7).
No início, o papel da Área de Recursos Humanos (RH), era bastante limitado. No início,
era esse o papel da Área de Recursos Humanos (RH) – uma postura bastante limitada.
Somente era feita uma contabilização das informações relacionadas aos empregados (p. 8).

Questões que influenciaram as mudanças na Administração de Recursos Humanos

Fases da Administração de Recursos Humanos: do Contábil ao Estratégico

Podemos considerar que a Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases
para chegar ao que conhecemos hoje (p. 8).
 Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal

Fase contábil – Antes de 1930

Com o foco na forte preocupação com os custos, nessa fase era fundamental um
rígido controle em registrar as entradas e as saídas relacionadas à mão de obra (p. 9).
De acordo com França (2011), no Brasil, essa fase também é conhecida como período
pré-jurídico-trabalhista, pois ainda não havia sido elaborada a Legislação trabalhista no país.
Faziam parte da mão de obra dessa época mulheres e crianças, que trabalhavam em condições
extremamente precárias (p. 10).
Surge a função de Chefe de Pessoal. As principais funções do Chefe de Pessoal, que
envolvia, principalmente, controlar a movimentação de funcionários, contabilizando diversas
atividades, atividades de controle. Principais funções do chefe de pessoal:
 Os Chefes de Pessoal trabalhavam em um ambiente no qual era exigida pouca
qualificação do empregado. Sua preocupação centrava-se em controlar entradas e saídas de
funcionários, faltas e atrasos e efetuar os pagamentos. Além disso, precisavam relatar
irregularidades e advertir e demitir, ações consideradas punitivas. Também eram vistos como
“próximos do patrão”. Por isso, essa função, geralmente, era percebida com muita
desconfiança pelos funcionários. A ideia do vigiar e punir era muito presente nesse período, o
que demonstra a tratativa ainda primitiva em relação aos empregados (p. 11).
A palavra trabalho, em sua origem latina, Tripallium, é uma denominação que parte
de um instrumento de tortura composto de 3 paus (tri – três e pallium – pau)? (p. 11).

Fase legal – de 1930 a 1950 – Getúlio Vargas, CLT, Leis trabalhistas

A fase legal ou período burocrático inicia-se com a criação das Leis trabalhistas. Era
necessário conhecer e aplicar corretamente todas as Regras e Normas jurídicas impostas pela
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). As empresas que desrespeitassem a CLT, eram
punidas.
Antes desse período, o poder estava centralizado nas mãos dos Chefes de Produção.
A partir da vigência da CLT, o poder vai para as mãos dos Chefes de Pessoal, pois eram eles
que detinham o conhecimento, ou seja, tinham o domínio das Regras e das Normas recém-
criadas (p. 12).

Principais funções do Chefe de Pessoal no período legal

 Absenteísmo: caracteriza a pessoa que falta ao trabalho, à Escola etc., que vive ou
está, via de regra, ausente. No RH, o termo se refere à ausência no trabalho (como por motivo
de afastamento médico), somando-se as faltas e os atrasos.

Fase tecnicista – de 1950 a 1965 – mão de obra especializada/linhas de produção

O Período tecnicista é marcado pela implantação das grandes Indústrias no Brasil,
principalmente, a automobilística. Necessitasse de mão de obra preparada para suas linhas de
produção (p. 14).
O Chefe de Pessoal é substituído pelo Gerente de Relações Industriais (GRI),
cuidando de aspectos burocráticos e puramente operacionais. O GRI precisava garantir que
essas novas Empresas recebessem a mão de obra necessária à sua sobrevivência (p. 14).
A Administração de Recursos Humanos passou a adotar os Sistemas, ainda iniciais,
de treinamento, de recrutamento e seleção, de cargos e salários, de departamento pessoal,
de higiene e segurança do trabalho, de benefícios e outros (p. 14). Ainda não tínhamos as
técnicas apuradas de Gestão de Pessoas como hoje conhecemos.

Principais funções do Gerente de Relações Industriais no período tecnicista

Fase administrativa – de 1965 a 1985 – Movimento Sindical

Ocorre uma profunda mudança acontece na área. O Movimento Sindical
implementado pelas bases trabalhadoras trouxe novas responsabilidades, mais humanísticas,
voltadas para os indivíduos e suas relações (MARRAS, 2011), (p. 15).
 O cargo Gerente de Relações Industriais é alterado para Gerente de Recursos
Humanos, que tinha como ênfase trabalhar as relações entre os indivíduos e os sindicados e a
Sociedade, entre outros (p. 15). Nessa época, os Sindicatos despontavam e as negociações
entre eles e as Empresas eram comuns, sempre intermediadas por um profissional da Área de
RH.

Principais funções do Gerente de Recursos Humanos na fase administrativa

Fase estratégica – de 1985 até os dias atuais

Essa fase marca o início dos Programas de Planejamento Estratégico atrelados aos
objetivos das Organizações e, consequentemente, as primeiras preocupações de longo prazo
com o trabalhador, considerando questões como desenvolvimento organizacional,
desenvolvimento gerencial e gestão de talentos, por exemplo (p. 16).
Entramos na fase mais moderna da Administração, trazendo conceitos de Gestão de
Pessoas. O cargo de Gerente de Recursos Humanos posicionado em nível tático, passa a ser
reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas Organizações (MARRAS, 2011), (p. 16).
A Área de Gestão de Pessoas passa a ser vista como staff e apoio a toda Empresa.
Ganha destaque e valor. Torna-se respeitada e bem-vinda.
Principais funções do Gerente de Recursos Humanos na fase estratégica

O Modelo Gestão de Pessoas: Elementos de Sua Composição

As Empresas buscam uma forma de atuar sobre o desempenho humano. Essa
atuação é denominada “Modelo de Gestão de Pessoas”, que se consolidou a partir da
evolução da Administração de RH no Brasil.
Para Fischer (2002), “Modelo de gestão de pessoas” é a maneira que uma Empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. A Empresa precisa
definir princípios, estratégias, políticas e processos de gestão para orientar as diretrizes que irá
implementar e a maneira como os gerentes conduzirão seus funcionários (p. 17).

Elementos componentes de um modelo de Gestão de Pessoas

 Para a escolha eficaz de um Modelo de Gestão de Pessoas, é imprescindível analisar
os fatores que influenciaram as mudanças na estrutura das Organizações e nos seus modelos
gerenciais, percebendo, inclusive, que essa análise não pode ter como base apenas os
acontecimentos passados, mas principalmente, o cenário atual e as perspectivas de futuro.
Preocupações com investimentos em novas Tecnologias, otimização de processos,
qualidade e produtividade pedem equipes de trabalho mais especializadas, que sejam
levadas a aprender continuamente para acompanhar os novos tempos (p. 17).
A composição da força de trabalho nas Organizações, envolve gênero, raça, etnia, faixa
etária, diversidade cultural, precisa ser gerenciada pela área de Recursos Humanos, pois as
diferentes necessidades desses grupos devem ser consideradas para um total aproveitamento
das suas habilidades e, por conseguinte, para o alcance dos objetivos da Organização (p. 18).
A Área de Recursos Humanos, busca profissionais que conheçam verdadeiramente o
seu potencial e que compreendam o que a Empresa espera deles e, para isso, entende que
os processos devem ser elaborados com a eficiência necessária para contratar a melhor
pessoa e mantê-la na Organização (p. 18).
O Gerente de Recursos Humanos tem a grande responsabilidade de escolher como
sua Área irá atuar (Modelo de Gestão de Pessoas), sempre considerando:
• O ambiente externo da Organização (globalização, concorrência, diversidade da força
de trabalho e outros);
• O ambiente interno da Organização (processos, qualidade, preparo da mão de obra,
retenção de talentos etc.).

Evolução do Perfil dos Profissionais de Recursos Humanos

Uma vez que houve evolução na área de Recursos Humanos, naturalmente
observamos a mudança do papel e perfil do responsável por essa Área. As características de
seu trabalho mudaram e sua postura e atuação acompanharam essa alteração (p. 18).
Vejamos a seguir, como essas mudanças alteraram as responsabilidades desse
profissional:
Áreas de responsabilidade do profissional de Recursos Humanos
 Foi a partir da fase legal (até 1950), com a grande necessidade de conhecimentos das
práticas legais definidas pela CLT que, para ocupar o cargo de Chefe de Pessoal, passou-se a
exigir uma pessoa especializada. Nessa época, buscavam-se advogados para ocupar o cargo,
pois eram conhecedores das Leis, que seguiam rigorosamente (p. 20).
Após 1950, já na fase tecnicista e para atender às novas práticas das indústrias recém-
chegadas ao Brasil, surgiu o verdadeiro administrador de pessoal. O Gerente de Relações
Industriais, como passou a ser chamado, deparou-se com grandes Empresas que já aplicavam
programas de treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção, benefícios e outros.
Seu perfil já exigia conhecimentos mais amplos, juntamente com as primeiras (e ainda muito
tímidas) preocupações em ter um profissional com alguma visão humanista.
Na Fase administrativa (1965 a 1985), o agora chamado Gerente de Recursos
Humanos precisava de uma visão do todo e das diversas Áreas de conhecimento, como
Marketing, Produção, Finanças, Conhecimentos da Psicologia e Sociologia, entre outros. As
Empresas davam preferência aos profissionais formados em Administração, mas com grande
conhecimento jurídico, para que conseguissem negociar com os recém-criados Sindicatos.
Foi na fase estratégica (1985 até os dias atuais), que o papel do Gerente de Recursos
Humanos foi finalmente atrelado ao Administrador de Empresas, com conhecimentos
profundos das diversas Áreas, visão abrangente tanto do negócio como em relação ao
indivíduo como ser humano
Fase estratégica (1985 até os dias atuais), os indivíduos são vistos não apenas como
meros recursos, mas como parceiros do negócio, responsáveis por uma grande parcela dos
resultados planejados. O profissional de Recursos Humanos deve administrar as relações
entre os funcionários e a Empresa, considerando que as pessoas possuem personalidades
particulares, histórias de vida, conhecimentos, habilidades e tantos outros aspectos próprios
dos indivíduos. Ele precisa, acima de tudo, contribuir para o alcance dos objetivos da
Organização, provendo funcionários bem treinados e motivados, desenvolvendo e mantendo a
qualidade de vida no trabalho e incentivando a ética e a responsabilidade social (RIBEIRO,
2006).

Endomarketing: Tendências da Atuação da Gestão de Pessoas na Atualidade

De acordo com Bekin (2004, p. 4) “Endomarketing é um conceito, uma postura, uma
atitude e um comportamento, um instrumental que corresponde a uma nova abordagem
para o mercado”.
O Endomarketing é um marketing que se faz com os colaboradores para que possa
haver relacionamento de satisfação e atendimento de ambas as partes: Empresa e funcionário.
 O Endomarketing surge para dar um diferencial à Empresa que o adota, favorecendo o
alcance de uma posição competitiva, ao mesmo tempo em que proporciona, aos seus
colaboradores, melhores condições de qualidade de vida no trabalho e fora dele (MARINS).
O Endomarketing é, sem dúvida, uma tendência da ação estratégica de Gestão de
Pessoas na atualidade. Com visão de flexibilidade e modernidade, os gestores de pessoas
conduzem o Endomarketing nas Organizações a partir de uma administração participativa.
Sendo empoderado e, principalmente, valorizado, do profissional é hoje esperada uma
postura competente, propositiva e autônoma. A busca de sua autorrealização é o fator de
motivação principal.

O que é Empowerment? Empowerment é um conceito de Administração de

Empresas que significa “descentralização de poderes”, ou seja, sugere uma maior
participação dos trabalhadores nas atividades da Empresa ao lhes ser dada maior autonomia
de decisão e responsabilidades.
Promover o marketing interno, isto é, o Endomarketing na Organização é abrir a
oportunidade do engajamento dos membros da Empresa. Trata-se de uma ação que busca a
atuação do profissional como empreendedor interno que se dispõe à Empresa com
compromisso e interesse. Na visão mercadológica da Empresa, antes de vender algo ao cliente,
o colaborador o precisa “comprar”, isto é, precisa ter o desejo de propriedade do que irá
oferecer ao cliente. Não havendo esse nível de envolvimento com o produto (ou serviço) e de
pertencimento à Empresa, o desempenho do colaborador fica comprometido.
Trabalhar os processos internos da Empresa, como a comunicação e as condições de
trabalho, são itens primordiais para a existência do Endomarketing. De acordo com França
(2001), alguns objetivos podem ser alcançados com a aplicação de um programa de Marketing
Interno, sendo eles:
• Integração e participação de todos os elementos da Organização;
• Criação, encorajamento e destaque contínuo aos papéis dos empregados na
Organização;
• Desenvolvimento de um produto que seja orientado para o reconhecimento dos
empregados e capaz de desenvolver neles, valores orientados para satisfação do cliente;
• Identificação das necessidades dos empregados e desenvolvimento de programas ou
produtos para satisfazer tais necessidades;
• Seleção e retenção dos melhores profissionais;
• Estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, a fim de
eliminar conflitos e fatores de insatisfação entre os funcionários;
 • Implementação de uma administração participativa;
• Gerenciamento dos Recursos Humanos da Organização, com base em uma
perspectiva de Marketing;
• Criação e promoção de ideias, projetos ou valores úteis à Empresa;
• Questionamento e resolução de problemas de estrutura, funcionamento,
comunicação e Organização;
• Identificação de fatores de satisfação e insatisfação dos clientes em relação à sua
interação com a Organização.
Viabilizar a lealdade e a harmonia no contexto de trabalho está na pauta do bom
Endomarketing. O alinhamento do profissional com os objetivos da Empresa é uma das chaves
do sucesso. Dessa forma, se a Empresa estuda e se preocupa com o cliente externo para
receber dele o seu melhor, porque não o deveria fazer com seu cliente interno (o
colaborador)? Atender à necessidade de um funcionário é o caminho mais rápido e direto para
o lucro. A interação sadia entre Empresa e colaborador é o sonho de toda boa Gestão de
Pessoas.
Daniel Costa (2010) define Endomarketing como:
[…] um processo gerencial, cíclico e contínuo, direcionado ao propósito da
Organização, que é integrado aos seus demais processos de gestão e utiliza eticamente
ferramentas multidisciplinares de incentivos, com o objetivo de promover a motivação das
pessoas com seu trabalho e garantir seu compromisso com os objetivos estratégicos,
contribuindo para a obtenção de melhores resultados, econômicos e humanos, a partir de
desempenhos superiores.
Praticar Endomarketing é hoje um dos requisitos da Gestão de Pessoas de qualidade.
 AULA 2 - Recrutando e Selecionando Pessoas
Subsistemas de Recursos Humanos
Conhecer quais são os processos principais que formam o coração da Área de
Administração de Recursos Humanos – ARH. Eles reúnem cinco subsistemas. Observe:
• Subsistema de provisão de Recursos Humanos: “quem irá trabalhar na Organização”
– Inclui planejamento de Recursos Humanos, Pesquisa de Mercado, Recrutamento e Seleção;
• Subsistema de aplicação de Recursos Humanos: “o que as pessoas farão na
organização” inclui integração de pessoas, desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
integração, avaliação de desempenho;
• Subsistema de manutenção de Recursos Humanos: “como manter as pessoas
trabalhando na Organização” – Inclui remuneração (administração de salários), planos de
benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, registros e relações sindicais;
• Subsistema de desenvolvimento de Recursos Humanos: “como preparar e
desenvolver as pessoas na Organização” – Inclui treinamento e desenvolvimento de pessoal;
• Subsistema de monitoração de Recursos Humanos: “como saber o que são e o que
fazem as pessoas na Organização” – Inclui Banco de Dados, Sistema de Informações de
Recursos Humanos (coleta e tratamento de dados, registros e relatórios) e Auditoria de
Recursos Humanos (CHIAVENATO, 2011).
A Empresa que tem boa gestão de pessoas deve elaborar políticas para cada
processo acima descrito e elas deverão estar alinhadas à missão, à visão e aos valores base
da Empresa como um todo, para que a ARH trabalhe em sinergia, criando, mantendo e
desenvolvendo um contingente de Recursos Humanos com habilidade e motivação para
realizar os objetivos da Organização (p. 9).
ARH irá contribuir para o alcance do sucesso empresarial. Quando temos o oposto
acontecendo, ou seja, quando o ARH trabalha para si mesmo, com foco apenas nos seus
processos internos, sem o olhar sistêmico da Empresa, temos uma gestão de pessoas
prejudicada, burocratizada e conservadora (p. 9).
Segundo o criador da Teoria Geral dos Sistemas, o biólogo Bertalanffy, “Um sistema é
uma entidade cuja existência se deve às mútuas interações entre seus componentes”. Já
temos aqui uma pista de que um sistema é formado por componentes e que a interação entre
eles é algo extremamente importante.
 Dessa forma, ter visão sistêmica em uma Empresa significa considerar e atuar na
direção de seu todo, tendo compromisso em atender todas as Áreas. É perceber que o
sucesso vem do trabalho e ocorre quando todos estão alinhados e colaboram entre si.
Conhecido isso, agora vamos aprender sobre os seguintes conceitos:
• Missão: Apresenta o propósito da Organização, mostrando o porquê e para que ela
existe. A definição mais simples é: “Missão é a razão de ser da Organização”. Sem essa
definição, não será possível traçar estratégias;
• Visão: Deve refletir o futuro almejado pela Empresa, ou seja, onde ela deseja
chegar com o seu negócio. A partir dessa definição, será possível traçar adequadamente as
estratégias que guiarão a Organização até os resultados esperados;
• Valores: São os princípios ou as crenças que conduzem o comportamento esperado
para o cumprimento da missão e da visão organizacional. Eles funcionam como indicadores
de conduta nas relações estabelecidas entre o ambiente interno e o externo da Organização.
Que podemos também criar nossa própria missão, visão e valores associados à nossa
carreira? Aliás, isso é fundamental para todo profissional. Saber o que é, onde quer chegar e
o que é importante para ele! O primeiro passo é listar seus valores e, em seguida, escrever de
forma clara e objetiva o seu propósito na profissão escolhida, onde deseja chegar e quais serão
os valores que conduzirão à sua caminhada (p. 10).

Planejando os Recursos Humanos – O início do Recrutamento e Seleção de Pessoas

Já compreendemos que a Administração de Recursos Humanos se direciona no sentido
de alcançar os objetivos traçados pela Organização. Para isso, é necessário ter as pessoas
certas nos lugares certos e, ainda, no momento certo. O ponto de partida é planejar
adequadamente sua mão de obra, observando continuamente as necessidades da
Organização, ou seja, o que ela precisa de imediato e quais são seus planos futuros de
crescimento e desenvolvimento (CHIAVENATO, 2009), (p. 11).
O Planejamento de Recursos Humanos envolve o processo de decisão a respeito dos
Recursos Humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em um determinado
período de tempo, ou seja, envolve a provisão de pessoas. Em outras palavras, planejar
Recursos Humanos é também antecipar a quantidade e a qualidade dos Recursos Humanos.
Lembre-se de que o Planejamento Estratégico da Organização será sempre
determinante para a tomada de decisão quanto a quem, porque e quando contratar.

O Processo de Recrutar e Selecionar

 Para alimentar o Banco de Talentos da Organização, fazemos uso das atividades de
Recrutamento e Seleção de pessoas. Elas correspondem a duas fases de um mesmo Processo.
• Recrutamento: atividade de divulgação, de chamada, portanto, positiva, convidativa;
• Seleção: atividade de escolha, opção e decisão, de filtragem da entrada,
classificação; portanto, restritiva.
Portanto, temos aí duas ações que se completam, mas que assumem funções
diferentes. Uma aproxima, outra elimina. Esse fluxo ocorre para que o resultado seja a
identificação da pessoa mais adequada ao cargo, isto é, que possua as competências
requeridas, sejam elas técnicas ou comportamentais (p. 12).

Você Sabe o que são Hard Skills e Soft Skills?

As hard skills são as competências técnicas, as soft skills são as competências
comportamentais, também conhecidas por transversais. As competências transversais são
traços de personalidade, objetivos, preferências e motivos de ação (HECKMAN; KAUTZ,
2012).
Maniscalco (2010, p. 58) escreve: “Frequentemente diz-se que as competências
técnicas proporcionam o trabalho, mas depois são necessárias competências transversais
para mantê-lo” (p. 12).
Dessa forma, é preciso entender que para o profissional não basta apenas dominar a
técnica de sua Área. Queremos dizer que a um contador, por exemplo, não somente é
necessário o domínio das técnicas de contabilidade (hard skills) como também é preciso ter
capacidade de comunicar, de diálogo, de resposta, de cooperação com os outros, de trabalho
em equipe/grupo, de capacidade de resolver problemas/conflitos, de motivar, de estimular, de
incentivar, de facilitar, de apoiar, de saber adaptar-se, de criatividade, de iniciativa, de saber se
comportar, de etiqueta etc (p. 12). Atualmente, os processos de contratação são baseados em
competências. As transversais são as mais buscadas.

Recrutamento
O Recrutamento refere-se ao processo de atrair candidatos para as vagas existentes.
Para Chiavenato (2006), Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa
a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
Organização (p. 13).
O início do Processo de Recrutamento sempre ocorre a partir de uma necessidade
interna da Organização, originada por acontecimentos como:
• Rotatividade (turnover): entrada e saída de funcionários na Empresa;
 • Aumento de quadro planejado: criação de uma nova Área, aumento de produção,
abertura de novas filiais, lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa,
troca de maquinários etc.;
• Aumento de quadro circunstancial: motivos não planejados que devem ser
atendidos de forma emergencial como mudanças repentinas de mercado e questões
relacionadas à concorrência, entre outros (MARRAS, 2016, p. 45-8), (p. 13).
O conhecimento exato da demanda de um cargo é fundamental ao processo de
recrutamento. Isso porque são necessárias informações detalhadas do que se faz no cargo e
quais são os requisitos pessoais necessários para seu bom desempenho (p. 14).
Algumas Empresas utilizam a Requisição de Pessoal (RP), realizando o pedido de um
novo funcionário, e nela registram os requisitos necessários para o cargo. Em outras
Organizações, essas informações estão registradas em um instrumento chamado de Descrição
de Cargo. O Órgão de Recrutamento, ao receber a RP, verifica se há em seus arquivos algum
candidato adequado. Se não encontrar, deverá recrutar por meio das Fontes de Recrutamento
mais indicadas para a situação (p. 14).

Como recrutar as pessoas certas?

Para que não exista trabalho desnecessário na triagem de currículos, é importante
estar atento aos meios de recrutamento para então dar início ao processo de forma assertiva.
São meios de Recrutamento possíveis os apresentados a seguir, MEIOS DE RECRUTAMENTO:

Os meios de Recrutamento Interno e Externo apresentam vantagens e desvantagens,

ou seja, reúnem aspectos favoráveis e desfavoráveis. Dessa forma, cabe à Empresa decidir qual
deles considera mais vantajoso para sua estratégia de captação de pessoas (p. 15).
Meios de Recrutamento: vantagens e desvantagens:
 Vantagens x Desvantagens
Conforme é possível observar no Quadro acima, o recrutamento interno é mais breve,
mas, por outro lado, não oxigena a Empresa, já que irá apenas causar um deslocamento de
pessoas na Empresa. Para trazer novas perspectivas para a Organização por meio de pessoas
novas, será preciso partir para o recrutamento externo. Esse, embora mais custoso permite a
inserção de profissionais com bagagem nova que, sem dúvidas, tem muito a agregar à
Empresa.

Fontes de Recrutamento
Após a definição dos Meios de Recrutamento, é o momento de escolher entre as
Fontes de Recrutamento. O profissional de RH deve avaliar a fonte mais adequada para o
momento e as necessidades da Empresa, tendo como opções:
• Funcionários da própria Empresa;
• Banco de Dados interno;
• Indicações;
• Cartazes (internos e externos);
 • Entidades (Sindicatos, Associações etc.);
• Escolas, Universidades etc.;
• Outras Empresas (fornecedores, clientes etc.);
• Consultorias;
• Agências de Emprego;
• Mídia (anúncios em Jornais, Rádio, Televisão, sites etc.);
• Consultorias de outplacement ou replacement;
• Headhunters (MARRAS, 2016, p. 52).

Fontes de Recrutamento

Cada vez mais, as Empresas utilizam as Redes Sociais no Processo de Recrutamento e

Seleção. Essa é uma excelente fonte de captação de candidatos e também pode revelar
informações importantes sobre o perfil do candidato.
Pelos meios digitais, o recrutamento acontece, incialmente, pela triagem de
candidatos. É possível, além de captar currículos via internet, ir além, iniciando a seleção. Hoje,
aplicam-se testes on-line, encaminham-se entrevistas. Em tempos de pandemia, em especial,
como os vividos nos últimos tempos, todo o processo de recrutamento e seleção tem ocorrido
a distância.
O recrutador, profissional que trabalha no Recrutamento, receberá os currículos das
fontes que escolheu e fará a Triagem, ou seja, identificará os candidatos mais adequados às
características do cargo. Esse material será enviado para a próxima etapa do processo, a
Seleção.

Como Selecionar as Pessoas Certas?

 Uma boa contratação se concretiza com a seleção assertiva do profissional. Assim, a
finalidade dessa etapa é dar continuidade ao processo de captação de pessoas.
Após a triagem realizada na primeira etapa (Recrutamento), os candidatos são
encaminhados para realização de testes e entrevistas, que definirão os profissionais mais
adequados para as vagas requisitadas.
Características da seleção de pessoas
A seleção é um processo de análise, que compara duas variáveis:
• Exigências do cargo: Características que o cargo exige do profissional
(conhecimentos, habilidades e atitudes) para o bom desempenho das funções;
• Características dos candidatos: Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que cada candidato tem para desempenhar suas tarefas.
As pessoas usam os termos competências e habilidades como sinônimos. Mas
existem diferenças entre seus conceitos. Para Roldão (2003), a competência emerge quando,
perante uma situação, o sujeito é capaz de mobilizar adequadamente diversos conhecimentos
prévios, selecioná-los e integrá-los de forma ajustada à situação em questão. Cruz (2001)
define competência como um conceito que acolhe saberes, atitudes e valores, abarcando o
domínio do self (saber-ser), o domínio cognitivo (saber formalizado) e o domínio
comportamental (saber-fazer) – a competência consolida-se numa ação ou no conjunto de
ações organicamente articuladas. Dessa forma, é importante notar que a competência
envolve a habilidade e também a atitude. Somente ter habilidade significa apenas o saber
fazer. A competência, por sua vez, abarca o saber, o saber fazer e o saber ser.
O profissional que desempenha a função de selecionador escolhe, entre os diversos
instrumentos disponíveis, os mais adequados para a definição do candidato ideal.
Os principais instrumentos à disposição do selecionador são:
• Entrevista de seleção;
• Testes diversos de aferição.

Entrevista de Seleção
É seguro dizer que praticamente 100% das Empresas fazem uma entrevista no
Processo Seletivo, junto aos candidatos. Isso não se pode dizer para dinâmicas e testes, por
exemplo. É, dessa forma, o instrumento mais utilizado. É importante notar que uma Entrevista
de Seleção pode ser Estruturada ou não Estruturada. Observe as diferenças entre elas:
Entrevista Estruturada  Planeja previamente as questões que serão feitas ao
candidato.
 Entrevista Não Estruturada  Não planejada; registra fatos e informações ao longo da
entrevista.
Fazer uma entrevista estruturada significa preparar antecipadamente as perguntas que
serão feitas ao candidato. Ela, portanto, exige um trabalho prévio do selecionador. As
questões são dispostas segundo uma lógica de obtenção de informações úteis para a decisão
acerca da contratação ou dispensa do profissional (p. 19).
O processo de Entrevista Estruturada é dividido em 5 fases, que ocorrem conforme a
sequência a seguir:
• Apresentação;
• Preparo;
• Coleta de dados;
• Análise comportamental;
• Concessão de informações.

Apresentação
Iniciando o processo seletivo, tem-se o primeiro contato entre a Empresa e o
candidato. Nesse momento é que se tem a “primeira impressão” da Organização, ou seja, é
quando começa a ser refletida a imagem da Empresa. Dessa forma, é importante que o
selecionador seja educado e respeitoso no trato com o candidato (p. 20).
Somente a Empresa tem o direito de fazer perguntas ao candidato? O profissional
que se interessa por uma vaga pode questionar sobre o salário, os benefícios a receber ou
seria inconveniente e até fatal fazer esse tipo de abordagem? A resposta é: ambos, Empresa e
candidato tem o direito de fazer perguntas em meio a uma entrevista. O bom selecionador se
antecipa e informa ao profissional quais são as condições de remuneração relativas à vaga
de trabalho. Caso o candidato se antecipe e faça tais questionamentos, ele está exercendo o
papel que lhe cabe. Pensando nisso, não tenha medo caso você participe de uma entrevista e
tenha questões a fazer. E também, quando estiver no papel de entrevistador, não deixe de
cumprir sua tarefa de deixar claro todos os itens de recompensa oferecidos pela Empresa ao
futuro ocupante do cargo (p. 20).

Preparo
Trata-se de uma etapa extremamente delicada, pois a Entrevista dependerá do
preparo do entrevistador para deixar o candidato mais tranquilo, mais à vontade, diminuindo
seus níveis de tensão e expectativa e, consequentemente, aumentando a possibilidade de
sucesso do selecionador em sua avaliação (p. 20).
 Coleta de Dados
Na coleta de dados, o selecionador procura obter o maior número possível de
informações necessárias para que possa realizar a comparação entre as características do
candidato e os requisitos do cargo (p. 20).
Como selecionador, você deve deixar o candidato à vontade, criar um clima
acolhedor e receptivo, oferecer café, água e retirar a tensão dizendo que a entrevista será
um bate papo para o conhecimento natural de alguém que poderá compor a “família” da
Empresa.
A atitude humanizada é fundamental para evitar que o candidato se sinta sob a ideia
do vigiar e punir: qualquer erro seria a dispensa fria e direta do processo. A entrevista feita sob
o clima de pressão limita sua eficácia. O candidato perde a desenvoltura e a espontaneidade. O
medo domina seu estado emocional e o processo se dificulta para ambas as partes (p. 20).

Análise comportamental
A análise comportamental está presente em todos os momentos do Processo Seletivo.
Ela faz uso da observação. A partir da apresentação, o entrevistador já deve estar sintonizado
com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando as ações ou reações vindas
dele (verbais e não verbais). Nesse momento, o entrevistador dedica-se a checar ou testar
certas características que tenha percebido no decorrer da Entrevista e que necessitam de
avaliação mais detalhada, comparando-as às exigências do cargo (p. 21).
Trata-se de uma espécie de check list que se faz para considerar se o futuro contratado
irá ter ou não bom desempenho no cargo. Isso se nota a partir do perfil do profissional.
Elementos como postura e habilidade comunicacional podem ser decisivas para a escolha.

Concessão de informações
Nessa fase, o entrevistador cumpre uma das atribuições que mencionamos. Ele deve
passar todas as informações referentes à Empresa e ao cargo a ser preenchido para o
candidato. É importante mencionar questões relacionadas a:
• Salário;
• Benefícios;
• Equipe de trabalho;
• Ressaltar os pontos fortes da Empresa;
• Apontar eventuais dificuldades a serem superadas.
 A preparação de uma Entrevista requer alguns cuidados, como a escolha do local, a
leitura prévia do currículo do candidato e a formulação adequada das questões, entre outros
fatores (p. 22).

Testes de Aferição
Por vezes, apenas com a Entrevista não é possível visualizar certos conhecimentos,
habilidades ou atitudes. Caberá ao selecionador a decisão de realizar algum tipo de teste no
candidato. Existe uma grande variedade de Testes de Seleção, como:

• Teste prático: utilizado para avaliar um determinado conhecimento ou prática de

trabalho. Por exemplo: elaboração de Planilhas em Excel, registros contábeis, apresentações
para palestras etc.;
• Teste situacional: utilizado para avaliar candidatos em determinadas situações
práticas do dia a dia de trabalho. Coloca-se o candidato diante de situações problemas para
avaliar sua reação. Podem ser observadas questões relacionadas à tomada de decisão, à
rapidez e à flexibilidade, entre outras;
• Teste psicológico: instrumento que deve ser utilizado por um psicólogo e que
permite conhecer melhor as características específicas do indivíduo, observando suas aptidões,
entre outros aspectos;
• Teste grafológico: análise da escrita individual, na qual podem ser verificados
dezenas de traços da personalidade. Só podem ser realizados pelos grafólogos, profissionais
especializados nessas análises.

Técnicas de simulação
Trata-se de um importante instrumento que complementa o Processo de Seleção.
Permite visualizar como o candidato se comportaria em uma situação simulada relacionada
ao futuro papel que desempenhará na Empresa. A técnica de simulação é muito utilizada
para cargos de Direção, Gerência e Supervisão, que exigem alto grau de relacionamento
interpessoal (p. 23).

Análise do percurso passado do candidato – Checando históricos

Após a Entrevista e a aplicação de Teste ou Simulação, é realizada uma pesquisa de
informações históricas do candidato, com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos
durante a Entrevista. Algumas Empresas contratam escritórios especializados para realizar o
levantamento de informações cadastrais do candidato como, por exemplo, Empresas
anteriores nas quais o candidato já trabalhou, referências pessoais etc. De posse de todas as
informações necessárias, o entrevistador poderá realizar a análise global do perfil dos
candidatos (p. 23).

Finalmente a Conclusão do Trabalho – Contratar ou Não Contratar, eis a Questão

Que embora seja o recrutador e o selecionador que mais conhecem o candidato por
terem mantido contato com ele e com suas informações, não são esses os profissionais que
decidem quem preencherá a vaga? Sim, é isso mesmo. Quem decide é o futuro gestor do
profissional. O trabalho do selecionador finda com a recomendação de pessoas aptas ao
desempenho da função.
Dessa forma, embora o Órgão de Seleção preste serviço especializado, aplicando
Técnicas de Seleção e recomendando candidatos que julga serem os mais adequados ao
cargo, a decisão final de contratar ou rejeitar o candidato é sempre do Setor requisitante, ou
seja, do Setor que solicitou o profissional (p. 24).
O Órgão de Seleção elabora um parecer final sobre o perfil de cada candidato finalista,
para a Área requisitante. O gestor do Setor requisitante realiza a entrevista final (se assim o
desejar) e decide quem será contratado. É importante lembrar que, para fechar o processo, o
candidato deverá passar por uma avaliação médica para, só depois, ser encaminhado para o
Departamento Pessoal com toda a sua documentação, para efetuar os registros legais (p. 24).

A integração
Para receber o novo funcionário, a Empresa deverá encaminhar o Processo de
Integração. Essa é, portanto, outra atribuição de responsabilidade da ARH. Nesse momento,
ao novo membro da Equipe serão apresentadas as informações sobre o seu trabalho e as
normas que regem a Organização (missão, visão e valores), entre outras que a Empresa
considere essenciais para a relação trabalhista. Cabe dizer que cada Empresa encaminha seu
Processo de Integração conforme entende ser mais adequado. Não há um Manual único a
seguir, mas é fundamental proceder um trabalho atento de recepção do novo colaborador, já
que essa será sua primeira experiência no novo emprego (p. 24).
A apresentação dos Setores da Empresa, bem como dos grupos de trabalho e os
tramites adotados permitem ao profissional uma segurança acerca do espaço em que passará
a atuar. Sua percepção será a de, a partir de então, ser mais um parceiro que buscará os
objetivos e os resultados que permitam o sucesso da Empresa.

Avaliação dos Resultados do Processo de Recrutamento e Seleção

 Segundo Chiavenato (2009), são resultados do processo de Recrutamento e Seleção,
para a Organização:
• Adequação das pessoas ao cargo e consequente satisfação do pessoal com o
emprego;
• Rapidez no ajustamento e na integração do novo empregado às novas funções;
• Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores
talentos;
• Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente redução da rotatividade;
• Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal;
• Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral;
• Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade de
aprender as tarefas do cargo e as novas atividades trazidas pela inovação.
Esses elementos, quando presentes, demonstram que o trabalho do recrutador e do
selecionador foi eficaz. O ganho de um processo seletivo se faz quando todos se sentem
satisfeitos:
• O recrutador, por ter atraído bons candidatos;
• O selecionador, por ter recomendado um profissional competente para o cargo;
• O gestor, que passa a contar com um novo parceiro;
• A equipe, que teve seu time reforçado com um membro engajado;
• O próprio profissional, que se sente feliz e comprometido com o trabalho;
• O dono da Empresa, que lucra com a contribuição do desempenho desse
profissional.
Essa é a composição objetiva que demonstra o sucesso do processo de provisão de
pessoas.
 AULA 3 - Treinando e Desenvolvendo Pessoas
O subsistema de Treinamento e Desenvolvimento é responsável por uma das mais
importantes funções do RH: manter as pessoas aptas à entrega de resultados por meio de sua
ação de trabalho diária (p. 8).
Processos de Recursos Humanos. Treinamento e Desenvolvimento. Provisão,
Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Monitoração

Observe que é no Subsistema de Desenvolvimento que encontramos o Treinamento e

Desenvolvimento de Pessoas, ou seja, como preparar e desenvolver as pessoas na
Organização. Mas você acha que Treinamento e Desenvolvimento são sinônimos? A resposta
é não!
• Treinamento é o processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho (MARRAS, 2011);
 • Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e
motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização
(FRANÇA, 2011), (p. 9).
Conforme conceituado pelos autores, pode-se apreender que, nos dois Processos, o
objetivo é a aprendizagem, potencializando o que já existe ou explorando novas competências
(conhecimentos, habilidades e atitudes), mas o Treinamento foca o curto prazo e deve ser
realizado de forma planejada, com começo, meio e fim. Já o desenvolvimento é um trabalho
direcionado para o longo prazo, visando à manutenção dos talentos potenciais.
Assim, o Treinamento é breve e pontual e por isso mais prático, enquanto o
desenvolvimento é gradativo e extenso, como um curso que pode levar alguns anos (p. 9).

O Processo de Treinamento
Sabemos que existem muitos motivos que nos levam à decisão de fazer um
Treinamento, mas ele no geral, sempre é composto por quatro etapas:

Etapas do Processo de Treinamento

O Processo de Treinamento tem início com a compreensão da situação da Empresa –
O levantamento de necessidades de Treinamento.
Depois disso, é preciso pensar no Planejamento do Treinamento – a Programação.
No entanto, para que ele aconteça de fato, providenciamos sua materialização, ou
seja, a execução do Treinamento.
Por fim, fechando o trabalho, é hora de ver se tudo saiu como o esperado. Nesse
momento, fazemos a avaliação do Treinamento.
 Considere a Figura a seguir, que apresenta as etapas do Treinamento, identificando
melhor as atribuições de cada uma de suas partes:

Processos de Recursos Humanos

A Figura identifica que o início do Processo de Treinamento se volta para os objetivos

organizacionais. Em geral, a identificação de um problema é um “pontapé” para o Treinamento
de pessoas. Saber, por exemplo, qual Equipe da Empresa necessita de Treinamento é um passo
importante para um Treinamento de qualidade. Ter foco no Treinamento é fundamental (p.
11).
Outra observação é que o Treinamento deve acontecer de forma natural para que
atenda às expectativas. Depois de seu término, conseguimos mensurar o impacto de um
Treinamento, considerando os ganhos obtidos a partir dele (p. 11).
Mais uma informação de destaque para o entendimento do Processo de
Treinamento: ele é uma responsabilidade de linha e função de staff.
 Você sabe o que significa “responsabilidade de linha”? E “função de staff”?
Chiavenato afirma que, na organização linha-staff, coexistem órgãos de linha (execução) e de
assessoria (consultoria) mantendo relações simultâneas entre si. Os órgãos de linha
caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff
prestam assessoria e serviços especializados. Disponível em: https://bit.ly/31XoErx
Dizer que um Departamento é de Linha significa que ele faz parte operacional chave
da Empresa. Já um Departamento de staff diferente dos de Linha, prestam apoio ao Processo
por serem consultados sempre que se faz necessário.
Como exemplo de órgão de linha temos, no caso de uma Fábrica, a Área de
Produção, que basicamente é o “coração” funcional da Empresa, é o Setor que dá razão à
sua missão.
Já a Área Jurídica ou a Área de Recursos Humanos dessa mesma Fábrica não fazem
parte de sua operação produtiva, mas a todo tempo, prestam serviços à Empresa como um
todo.

Levantamento de Necessidades de Treinamento – LNT

Na primeira etapa do Treinamento, é preciso questionar: Quem precisa receber
Treinamento? O que deverá será aprendido?
Nesta fase, é realizado o diagnóstico preliminar, para entender em qual dimensão as
carências se apresentam, pois o LNT pode ser aplicado em três diferentes níveis de análise, a
saber:
• Análise no nível das pessoas: verificar as carências encontradas nos funcionários;
• Análise no nível das operações e tarefas: análise das exigências dos cargos;
• Análise no nível da organização: verificar objetivos da Empresa e filosofia de
Treinamento.
“Pensando em carreira, que percepção você tem sobre as suas habilidades? Se você
pudesse solicitar um Treinamento para sua Empresa, qual seria seu foco?”. Uma das formas
de chegar até a necessidade de Treinamento é o diálogo com os gestores das Áreas. Esses
profissionais, sem dúvida, têm muito a dizer sobre a demanda por Treinamento, afinal eles
lidam com suas Equipes diariamente e conhecem os erros e os acertos de cada um de seus
colaboradores. Assim, poderá apontar quando percebe ser um bom momento para levar seu
time para um espaço de Treinamento (p. 12).
Observando em qual nível se encontram as carências, deve-se identificar qual
conteúdo de Treinamento deverá ser desenvolvido. Essa escolha será feita com base no tipo
de mudança de comportamento que se espera, conforme segue:
 • Para transmissão de informações: repassar informações sobre a Empresa, o
trabalho, as regras, os regulamentos, os produtos e serviços, as políticas etc.;
• Para desenvolvimento de habilidades: Treinamento voltado para as tarefas a serem
executadas, com foco no desempenho do cargo atual ou para aproveitamento futuro;
• Para desenvolvimento ou modificação de atitudes: mudança de atitudes negativas
para atitudes mais favoráveis, entre elas, motivação para o trabalho, sensibilização dos
gestores para os sentimentos e reações da Equipe;
• Para desenvolvimento de conceitos: elevar o nível de abstração, visando à aplicação
dos conceitos na prática administrativa e ao envolvimento das pessoas, em termos globais e
abrangentes (CHIAVENATTO, 2016).
O sucesso de um Treinamento está diretamente ligado a uma identificação correta
das necessidades de Treinamento da Organização, tanto de seus Recursos Humanos quanto
de seus processos (p. 13).
O diagnóstico para a realização de um Treinamento deve ser realizado continuamente
pela Área de Recursos Humanos, em conjunto com os Gerentes dos demais Departamentos da
Empresa. Mas, como apontado, é preciso estar atento às decisões acerca do Treinamento para
não errar o alvo e provocar a desvalorização do trabalho (p. 13).
É fundamental lembrar que o Treinamento é um investimento nem sempre barato
para a Empresa. Ele envolve recursos financeiros que serão alocados nos mais variados
componentes demandados: os profissionais, os materiais impressos e tecnológicos, os
equipamentos etc.

Métodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento

Podemos utilizar diversos métodos para levantar as necessidades de Treinamento.
Dentre eles:
• Avaliação de desempenho: analisar o desempenho individual ou do grupo;
• Entrevistas e questionários: realizar entrevistas e aplicar questionários a gerentes, a
supervisores e a funcionários, para detectar possíveis problemas relacionados ao Treinamento;
• Observação: observar os trabalhos in loco para constatar algum tipo de ineficiência;
• Solicitação de supervisores e gerentes dos próprios Departamentos;
• Análise de relatórios e outros dados da Empresa.
As Empresas podem utilizar um ou mais métodos para verificar quem precisará de
Treinamento e o que será desenvolvido.
A pesquisa de Clima Organizacional é importante ferramenta de diagnóstico de
necessidade de Treinamento e pode ser realizada por meio de questionários ou entrevistas.
 Indicadores de Necessidade de Treinamento
É sempre aconselhável observar alguns indicadores de necessidades de Treinamento,
ou seja, as situações que podem revelar a necessidade de um Treinamento. São elas:
• Indicadores a priori: Indicam que no futuro poderá ocorrer a necessidade de algum
tipo de Treinamento:
» Expansão da Empresa e admissão de novos empregados;
» Redução do número de funcionários;
» Mudança de métodos e processos de trabalho;
» Faltas, licenças e férias de pessoal;
» Produção e comercialização de novos produtos;
» Planejamento de aumento de vendas.
• Indicadores a posteriori: Fatos advindos do não atendimento de necessidades de
Treinamento:
» Qualidade inadequada da produção;
» Baixa produtividade;
» Despesas excessivas com manutenção de máquinas e equipamentos;
» Elevado número de acidentes;
» Excesso de erros e desperdícios;
» Número excessivo de queixas;
» Excesso de faltas e substituições; » Falta de cooperação
Deve-se sempre observar com cuidado se esses indicadores realmente representam
necessidade de Treinamento ou se o problema está relacionado a outras causas, necessitando
de outras ações, como, por exemplo, revisão de processos.
Com todas essas informações, o profissional de T&D poderá elaborar a Programação
do Treinamento de maneira consistente, que é a próxima etapa do Treinamento (p. 16).

Programação de Treinamento
Quando decidimos planejar o Treinamento, é o momento de definir os principais itens
do seu programa, conforme segue:
 Principais itens de uma Programação de Treinamento
Ao responder aos itens identificados, direcionamos adequadamente o Treinamento e,
assim, evitamos falhas, que podem ser:
• Público-alvo do Treinamento errado;
• Palestrante ou treinador com perfil desalinhado com o contexto de Treinamento;
• Conteúdo inapropriado para o Treinamento;
• Local inadequado para a operacionalização do Treinamento;
• Técnicas ineficazes de Treinamento;
• Tempo insuficiente ou demasiado de Treinamento;
• Objetivo de Treinamento não claro.

Sabendo disso, o ideal é definir detalhadamente os itens apontados a seguir:

Programação de Treinamento:
 • Quais são os objetivos do Treinamento?
• Quantos funcionários e quais Setores serão envolvidos?
• Qual conteúdo que será abordado?
• O Treinamento será ministrado em curto prazo ou não?
• É necessário apenas um Módulo – ou mais – para suprir as necessidades
encontradas?
• Quais Técnicas de Ensino e recursos serão utilizados?
• O Treinamento será ministrado na própria Empresa?
• É uma necessidade passageira ou permanente?
• Qual o tempo necessário de duração do módulo?
• Em que medida o módulo é necessário? (MARRAS, 2011).

Os objetivos do Treinamento são os resultados esperados ao final do Programa, que se

referem ao que o funcionário será capaz de fazer após sua participação no Treinamento e
devem ser elaborados para servir de guia na Programação do Treinamento e devidamente
comunicados aos treinandos (p. 17).
Ao elaborar um Treinamento, desenvolva sempre objetivos alinhados às reais
necessidades da Organização! O Treinamento pode ocorrer antes do ingresso na Empresa –
Programa de Integração, ou depois do ingresso do funcionário. Também pode ser classificado
quanto à forma de execução: no próprio local de trabalho (on-the-job), por rodízio de funções
(jobrotation), Treinamento à distância, orientação por mentores, Treinamento formal interno
(na própria Empresa) ou externo (fora do ambiente de trabalho).
Treinamento Formal é o organizado de maneira estruturada e pode ser os
apresentados a seguir:
Cursos, Palestras ou Seminários
Ministrados por pessoas da própria Empresa, ou se contrata alguém para essa
finalidade. Existem várias Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de
Treinamento. A depender do objetivo do Treinamento, do conteúdo a ser transmitido, do
tamanho do grupo e do tempo disponível, podemos adotar diferentes técnicas:
• Aula expositiva: É a exposição oral sobre o assunto do Treinamento;
• Dramatização: Os treinandos vivenciam (espécie de teatro) um determinado papel
pré-determinado pelo instrutor. Ao dramatizarem, é possível analisar a reação dos alunos a
uma determinada situação. Técnica muito utilizada para análise comportamental;
 • Simulação: Utilizada em Treinamentos de Operações Técnicas como simulação na
direção de uma máquina, de equipamentos ou de um atendimento. Pode-se analisar a
habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas;
• Brainstorming (tempestade de ideias): Estimulados pelo instrutor, os participantes
expõem seu ponto de vista sobre o assunto, de maneira informal e sem limite de ideias. Visa a
provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes;

Execução do Treinamento
Na data programada, temos de fazer o Treinamento acontecer de fato. É o momento
de aplicar o Treinamento, ou seja, colocar em prática tudo o que foi planejado. Nessa etapa,
devem ser observados fatores relacionados à qualidade da aplicação dos módulos, como:
• Qualidade dos materiais apresentados: apostilas, slides e recursos audiovisuais
(computadores, Datashow), entre outros materiais;
• Preparo dos instrutores;
• Lógica do módulo preparado.
Para a eficácia do Treinamento, é preciso que o público-alvo apreenda o que lhe foi
ensinado e que haja mudanças significativas no seu comportamento. A relação instrução-
aprendizagem precisa ser garantida.

– Instrução e Aprendizagem
Instrução Ensino  organizado de certa tarefa ou atividade.
Aprendizagem  Modificação do comportamento em direção ao que foi ensinado.

Nem sempre o que foi ensinado pelo instrutor foi aprendido pelo aluno. A ênfase
deve ser dada ao aprender, e não apenas ao ensinar.

Quando tratamos sobre os subsistemas de RH, podemos nos ver como profissionais
que conduzem as atividades ou também como funcionários que podem estar recebendo um
serviço do RH. Em outras palavras, você pode refletir sobre o assunto Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoas enquanto um treinador, um membro da área de RH ou você
pode se ver como um treinando, que está recebendo um Treinamento como um colaborador
da Empresa.
As duas visões são importantes para que você possa refletir sobre os “dois lados da
moeda”: preparar um Treinamento, treinar ou ser treinado. Isso permite conhecer por
completo o contexto que estamos estudando. Temos esse privilégio por sermos exatamente
aptos às duas posições: a de profissional de RH e a de colaborador de uma Empresa. Indo
além, temos, também, a oportunidade de nos vermos como donos de uma Empresa. Caso já
tenha tido seu próprio negócio, certamente essa última visão é mais familiar para você. Pense
nisso! (p. 19).

Avaliação do Treinamento
A avaliação dos resultados obtidos é a última etapa do Processo de Treinamento. Mas
o interessante é que podemos voltar a memória ao início da elaboração do Treinamento e já
começar a avaliar desde então (p. 20).
Dessa forma, antes e já durante o Planejamento/Programação do Treinamento
(segunda etapa), é necessário definir como ele será avaliado. Sua finalidade é verificar se o
Treinamento produziu as modificações esperadas pela Organização e se ele próprio foi bem
conduzido (p. 20).
Há ocasiões em que o Treinamento não terá resultado imediato a se computar, porque
seus resultados sobre o trabalho podem ser de longo prazo. Isso acontece, principalmente,
quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano, com
respostas que envolvem mudanças em médio e longo prazos.
A seguir, vejamos alguns tipos de Avaliação de Treinamento (HAMBLIM, 1978 apud
MARRAS, 2011):

Tipos de Avaliação de Treinamento

Agora é hora de entender um pouco melhor cada um desses tipos.
 Avaliação de Reação
Verificar a opinião dos treinandos quanto ao Treinamento aplicado, seu conteúdo, o
instrutor, o grupo, o clima e o local de realização. A Avaliação deve ser aplicada logo após o
término do Treinamento.
Avaliação de Aprendizagem
Verificar na prática se houve a apreensão dos conhecimentos adquiridos, refletidos na
modificação de comportamento e na melhoria das habilidades (p. 21).

Avaliação do Comportamento
Processo mais complexo de avaliação, pela dificuldade em analisar se realmente
houve mudança de comportamento no funcionário.
Segundo Kirkpatrick (1994), para que a mudança de comportamento aconteça,
quatro condições são necessárias e, entre elas, as duas primeiras podem contribuir ou
prejudicar os resultados de um Programa de Treinamento, dependendo da atitude do
treinando:
• A pessoa precisa querer mudar;
• A pessoa precisa saber o quê e o como mudar;
• A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto;
• A pessoa precisa ser premiada pela mudança.
A partir da existência dessas condições favoráveis, a mudança de comportamento por
meio de Treinamento será mais facilmente alcançada. Caso contrário, havendo rejeição ou
resistência à mudança, o Treinamento fica mais difícil. É por isso que fazer Treinamento é um
ato de conscientização e convencimento.
A postura contrária de desaprovação afasta os resultados que se espera de um
Treinamento comportamental.

Avaliação de Resultados Finais

Verificar se houve melhoria nas metas organizacionais registradas no período pós- -
Treinamento. Alguns indicativos podem ser utilizados para verificar se o Treinamento trouxe
os resultados esperados. Entre eles, estão os presentes no Quadro a seguir:
 Em síntese, a Avaliação do Treinamento deverá ocorrer em cada Programa oferecido
e, para a escolha do tipo de avaliação, será sempre considerado o que se espera do
Treinamento, ou seja, seus objetivos (p. 22).

Avaliação de Treinamento
Reação  Quais as reações dos participantes ao programa quanto aos instrutores,
materiais disponibilizados e tempo do treinamento, entre outros?
Aprendizagem  Que habilidades, conhecimento ou atitudes ou atitudes foram
mudadas? Em que proporção?
Comportamento  Os participantes aplicaram o que aprenderam no trabalho?
Avaliação de Resultados Finais  Esta aplicação produziu resultados mensuráveis?

Desenvolvendo Pessoas
Já sabemos que desenvolver pessoas é diferente de treinar. O Programa de
Desenvolvimento tem como foco oferecer macrovisão do business, no intuito de preparar as
pessoas da Organização, por exemplo, para cargos mais elevados, em médio e longo prazos.
O Programa de Desenvolvimento pode englobar Cursos que podem ter como público,
além das pessoas com cargos de liderança, aquelas que apresentam nível de talento
potencialmente apto a ser desenvolvido.
São considerados “talentos” os indivíduos que apresentam excelente desempenho,
nos itens presentes a seguir:
• Quociente da inteligência;
• Qualidade educacional;
• Nível motivacional;
• Espírito de liderança;
 • Background sólido;
• Resultados satisfatórios;
• Nível de inteligência emocional;
• Identificação com a cultura organizacional;
• Habilidade negocial, técnica e/ou decisória;
• Maturidade;
• Trajetória estável.

Logo, o Processo de Desenvolvimento está centrado nas pessoas, e não nos processos
e, nesse caso, é possível atender às expectativas da Organização e também a dos
colaboradores, já que crescer e se preparar para assumir novas e maiores responsabilidades é
um desejo mútuo, e todos ganham (p. 24).
Contudo, para o sucesso desse Programa, a sua elaboração deve atender,
prioritariamente, o seguinte desenho de conformidade:
• Traçado de metas de resultados de médio e longo prazos, desenhado pela
Organização, de acordo com a sua cultura, tecnologia e estágio de desenvolvimento;
• Interesse pessoal do indivíduo em seguir determinado caminho profissional,
conforme parte dos seus projetos pessoais de desenvolvimento.
Esses dois nos colocam novamente diante do interesse organizacional e do interesse
pessoal, estabelecendo o tradicional binômio de interesses na relação capital-trabalho.
Você sabia que, atualmente, as grandes Empresas organizam verdadeiras
universidades para desenvolver seus profissionais? É isso mesmo, são as chamadas
Universidades Corporativas. Eboli (2004) define a Universidade Corporativa como “Um sistema
de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências”.
Acrescenta, ainda, que “a missão de uma UC consiste em formar e desenvolver os talentos na
gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração,
assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua”.
Para Eboli (2004), o conceito de Universidade Corporativa corresponde à
implementação dos seguintes pressupostos:
• Objetivo principal: desenvolver as competências críticas do negócio em vez de
habilidades individuais;
• Foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura
corporativa e o conhecimento coletivo, e não apenas o conhecimento individual;
• Escopo: concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo
estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais;
 • Ênfase dos programas: conceber e desenhar ações e programas educacionais a partir
das estratégias de negócios, ou seja, da identificação das competências críticas empresariais;
• Público-alvo: adotar o conceito de Educação Inclusiva, desenvolvendo competências
críticas nos públicos interno e externos (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores,
parceiros comerciais e comunidade), e não somente nos funcionários;
• Local: contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual e não necessariamente
um local físico;
• Resultado: aumentar a competitividade empresarial e não apenas as habilidades
individuais.

Objetivos e Técnicas do Desenvolvimento

Em um Programa de Desenvolvimento, podemos ter eventos específicos para
despertar as potencialidades das pessoas.
Vejamos alguns deles:
• Palestras;
• Workshops;
• Debates;
• Leituras programadas;
• Sessões de brainstorming;
• Seminários.
A partir dessas Técnicas, é reforçada a visão holística do business world, tendo como
meta a transformação de um atual ou futuro executivo em um profissional verdadeiramente
preparado para atender às necessidades do Mercado.
Atualmente, muitos processos de Treinamento e desenvolvimento são feitos a
distância. Por meio da Tecnologia e da Internet, é possível encaminhar Cursos e Capacitações
dos mais diversos tipos. Dessa forma, trabalhando presencialmente dentro do espaço físico ou
em home office, o profissional pode ter seu desenvolvimento encaminhado (p. 25).
Os Recursos Digitais que possibilitam a aprendizagem são diversos: existem
plataformas de ensino, inclusive gratuitas, capazes de encaminhar interações, aulas,
participações, reuniões e Treinamentos dos mais diversos (p. 25).
Definitivamente, o que faz a diferença quando o tema é desenvolvimento, não é o
local ou o dinheiro, antes, é o real interesse e a disposição de aprender (p. 25).

Responsabilidade do Desenvolvimento
Se o desenvolvimento não está sendo produtivo, de quem é a culpa?
 É importante destacar que a responsabilidade pelo desenvolvimento não cabe
apenas à Empresa, pois quando um profissional entra para o Mercado de Trabalho, espera-
se que ele já tenha traçado seus próprios planos de desenvolvimento, no intuito de construir
uma carreira.
A Organização, então, dará continuidade a partir das suas próprias expectativas para a
retenção dos talentos que se destaquem: lembre-se da expressão “binômio de interesses na
relação capital-trabalho”, pois a Organização não investirá naquele que apresentar atitude
reativa, passiva, esperando a iniciativa da Empresa. A primeira iniciativa de desenvolvimento
deve partir do próprio colaborador que, consciente de sua necessidade de desenvolvimento,
de evolução de carreira, deve ampliar o leque de suas competências.
O olhar estará sempre voltado para os indivíduos com atitudes proativas, que sabem o
que querem e estão sempre em busca de novas possibilidades (MARRAS, 2016).
A expressão “binômio de interesses na relação capital-trabalho” pode ter a seguinte
leitura no processo de desenvolvimento: o investimento no aperfeiçoamento focado em
talentos potenciais é uma via de mão dupla, pois é fundamental que sejam atendidos os
“interesses organizacionais” e os “interesses pessoais”.
Como sabemos, enquanto profissionais que somos, desejosos de sucesso na carreira,
podemos aproveitar todo esse conteúdo a nosso próprio favor. Então, agora que você conhece
os objetivos do Treinamento e do Desenvolvimento, no ambiente corporativo, convidamos a
refletir e a preparar o seu próprio planejamento de desenvolvimento!
Comece realizando o levantamento das suas necessidades de reforço ou descoberta de
habilidades.
O que você pode fazer para incrementar sua carreira, em curto, médio e longo prazos?
Trace seus planos, organize sua ação e coloque em prática.
Depois é hora de olhar pra trás e avaliar os resultados desse percurso. Invista em você
e desfrute do sucesso!
 AULA 4 - Administrando Cargos e Salários
O que é um Cargo?
Os Cargos são uma estrutura formal representada entre diversos níveis de funções e
responsabilidades, dispostas em uma lógica de hierarquia.
Os Cargos são demonstrados no Organograma de uma Organização, conforme
apresentado na figura a seguir:

É fundamental que a Empresa tome a descrição de todos os cargos que compõem

sua estrutura, pois, quando bem definidos, colaboram de forma eficaz para algumas
importantes decisões, como, por exemplo:
• Deliberação e condição dos papéis na Empresa;
• Seleção, promoção e avaliação dos colaboradores;
 • Definição de critérios para Treinamento;
• Critérios para designação de recompensas e cargos.
É nesse Subsistema, chamado de Aplicação de Pessoas, que encontramos a
organização de cargos e no qual são definidas as atividades que as pessoas irão realizar na
Empresa, incluindo:
• Desenho de cargos;
• Descrição e análise de cargos;
• Avaliação do desempenho;
• Criação do processo de recompensa.
A remuneração dos colaboradores diz respeito à recompensa atribuída ao cargo,
mediante a entrega de resultados desse trabalho a partir das tarefas a ele atribuídas e
demandadas. O salário e os benefícios são recursos capazes de gerar valorização nas pessoas
da Organização, sendo importante gatilho para conquistar comprometimento.
Como você se sentiria se ocupasse um cargo que não fosse considerado pela Empresa
como sendo de valor e, assim sendo, recebesse um salário extremamente baixo? Você teria
um sentimento positivo acerca dessa Empresa? Certamente não, não é mesmo? Pois então...
observe a importância de adotar uma política de cargos e salários valorosa aos colaboradores,
apresentando uma remuneração justa e equilibrada, capaz de atender a expectativa do
ocupante do cargo.
Também é fundamental oferecer a possibilidade de carreira na Empresa. Para
Chiavenato (2003): “A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por
objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O
desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os
resultados da Empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento”
(CHIAVENATO, 2003, p. 140).
Quando o assunto é cargos e salários, podemos citar os recursos mais utilizados nesse
Processo:
• Salários;
• Recompensas;
• Remuneração;
• Benefícios;
• Serviços sociais.
Mais uma vez, cabe lembrar que as Políticas de Cargos e Salários, assim como as
demais, devem ser elaboradas alinhadas à missão, à visão e aos valores da Organização.
Afinal, isso significa criar todas as condições para transformar o potencial do capital humano
em capital intelectual e, consequentemente, em valor de Mercado da Empresa.

O Sistema de Cargos e Funções

Para que um cargo seja formado, é preciso determinar os requisitos, isso é, as
exigências em relação ao profissional que irá ocupá-lo. Assim, conhecer se é preciso algum
grau de formação, ou uma estrutura física, ou ainda de gênero, para o preenchimento do
cargo, faz grande diferença. Em outras palavras, não podemos atribuir um cargo de liderança a
um indivíduo que não tenha o Ensino Fundamental completo (p. 11).
Assim sendo, há critérios de aptidão pra uma função. Isso, de forma progressiva,
demonstra a evolução intelectual e de experiência necessária para a promoção de pessoas. O
cargo superior exige maior grau de preparo para sua ocupação (p. 11).
Essa prerrogativa se faz necessária para que não tenhamos problemas futuros com
esse profissional. O desacordo entre suas competências e a exigência do cargo irá gerar, para
o profissional, insegurança, preocupação, medo e, para a Empresa, o baixo desempenho, a
necessidade de realocação ou a dispensa do funcionário (p. 11). Fazemos, portanto,
Administração de Cargos e Salários exatamente para evitar esses problemas.

Você sabia que uma Empresa não pode determinar o salário do seu colaborador
livremente? Que ela não pode pagar o que “lhe der na telha” ou o que acha, por si mesma,
ser um salário justo? Pois é, existem regras, inclusive sindicais que normalizam as práticas
salariais. Dessa forma, existe um piso mínimo (menor salário observado para a função) de
cada categoria de trabalho que precisa ser respeitado. Caso a Empresa não siga esse
direcionamento, poderá sofrer com problemas trabalhistas futuros.

Se a estrutura e o tamanho da Empresa forem pequenos, certamente, será mais

simples sua estrutura hierárquica, pois, facilmente, serão reconhecidas as responsabilidades e
o desenvolvimento dos trabalhos e as funções de cada colaborador, já que existe menor
número de cargos (p. 11).
Entretanto, é comum que, em pequenas Empresas, ocorram situações de ausência de
profissionais para cada cargo, implicando a execução de diversas funções por um mesmo
indivíduo, sobrecarregando-o. Nesse caso, é importante uma definição bem estruturada dos
cargos e das funções que cada colaborador exerce.
 Com bom senso e coerência, evitamos excessos e também o erro de limitar as tarefas
de um profissional em potencial, atribuindo-lhe atividades primárias, quando poderia
assumir tarefas mais desafiadoras.
Vejamos, agora, algumas diferenciações importantes:
• Função refere-se à somatória de tarefas, deveres e responsabilidades de uma
determinada atividade;
• Tarefa é toda a atividade executada por um ocupante de um Cargo;
• Cargo é, oficialmente, a ocupação do colaborador. A somatória de diversas funções
de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de dificuldades similares e
responsabilidades em comum formam um agrupamento que define o cargo exercido pelo
colaborador.
Para melhor administrar os cargos, podemos classificá-los por níveis de experiência,
conforme segue:
• JR ou Trainee: Início de carreira;
• PL (Pleno): 3 a 5 anos de experiência;
• SR (Sênior): mais de 5 anos de experiência (altamente qualificado).

Temos, ainda, os cargos técnicos e os cargos executivos. A carreira em Y ilustra bem a

possibilidade desses cargos em uma Organização:
Ao alcançar determinado ponto da carreira, o profissional que terá uma promoção
poderá seguir pela carreira de Especialização Técnica ou seguir pela via da gestão, tornando-
se, assim, um líder de Equipe, um Supervisor, Coordenador, Gerente, Diretor etc.
Sendo assim, em toda Organização, temos muitas funções a oferecer, e o número de
cargos em relação às funções será sempre menor, pois para cada Cargo existirão diversas
funções a serem exercidas (p. 13). Veja o exemplo a seguir:

Auxiliar Administrativo:
Atender ao telefone;
Anotar e transmitir recados;
Arquivar documentos;
Realizar serviços bancários;
Controlar as despesas do setor.

Para citar outro exemplo da própria Área de Recursos Humanos de uma Organização,
podemos encontrar pessoas responsáveis por elaborar a Folha de Pagamento, outras, por
manter os benefícios para os colaboradores, outras, cuidando dos controles de rescisões e
admissões e outras, ainda, cuidando dos Processos Seletivos. Em Empresas de porte e
estrutura menor, podemos encontrar todas essas funções sendo exercidas por um Analista de
Recursos Humanos (p. 13).
Já em Organizações de estrutura maior, é possível ter essas funções distribuídas em
vários cargos, de modo que teríamos um profissional responsável por admissões e demissões,
que seria uma função da Área, sendo essa função a única obrigação e responsabilidade desse
Cargo.
O analista também poderia ser nomeado Analista de Recursos Humanos, da mesma
forma que na Empresa de estrutura menor.
Assim, não há número fixo de cargos para composição das EQUIPES nas
Organizações.
O importante é haver uma organização e distribuição adequada de tarefas, evitando o
sentimento de injustiça quando algum colaborador sente ter seu trabalho cheio de tarefas, ao
passo que seu colega de trabalho não tem a mesma condição, ocupando o mesmo cargo,
recebendo o mesmo salário.
Portanto, as funções e as responsabilidades de cada cargo podem sofrer variações
conforme o tamanho e a cultura organizacional, ou seja, o desenho de cargos será adequado
à estrutura de cada Organização (p. 14).
Observe um modelo de descrição de cargos:

Já na especificação do cargo, é possível destacar:

• Fator Instrução;
• Fator Conhecimento;
• Fator Experiência;
 • Fator Esforço Mental e Visual;
• Fator Esforço Físico;
• Fator Segurança/Risco;
• Fator Complexidade e Iniciativa;
• Fator Condições de Trabalho;
• Fator de Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos;
• Fator de Responsabilidade por Erros;
• Fator de Responsabilidade por Produtos e Matéria-Prima;
• Fator de Responsabilidade por Valores Numéricos;
• Fator Responsabilidade por Clientes (Interno e Externo);
• Fator Responsabilidade por Supervisão.

É por meio dessa descrição de cargos, com as atribuições previamente delineadas,

que serão determinados os salários de cada cargo da Organização, e que será construído o
perfil dos profissionais a serem contratados, colaborando para um processo de
Recrutamento e Seleção mais assertivo (p. 15).

Análise de Função
Entende-se, então, que a Análise de Funções é fundamental, pois, por meio dela, serão
levantados os requisitos, as responsabilidades e todos os demais detalhes atribuídos a um
determinado cargo, definindo, inclusive, o que, como, para quem e para que se desenvolvem
tais funções (p. 15).
Como visto, a somatória de tarefas definirá as funções que se esperam do Cargo, com
os deveres e as responsabilidades que o trabalho exercido requer, e a somatória das funções
será determinada como Cargo (p. 16).

Descrição de Cargos
Oliveira (2013) assim define a Descrição de Cargos:
A descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, pela observação e
pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo e o tornam
distinto dos outros cargos existentes na organização. De forma geral, ela define algumas
responsabilidades principais e uma lista de tarefas que o ocupante do cargo deve
desempenhar.

Na Descrição dos Cargos, as seguintes informações devem ser levantadas:

 • O que o colaborador desenvolverá naquele Cargo?
• Como ele desenvolverá o Cargo?
• Por que ele desenvolverá o Cargo?

Agrupando essas informações, organizam-se os requisitos exigidos para o desempenho

de um determinado cargo em uma determinada Organização, dando início à Análise de Cargos,
que se concentra em quatro áreas de requisitos, quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou
nível de cargo:
• Requisitos mentais;
• Requisitos físicos;
• Responsabilidades envolvidas;
• Condições de trabalho.
E cada uma dessas áreas de requisitos divide-se em vários fatores, conforme se
observa a seguir:
Fatores de especificações: esquema simplificado

Sendo assim, para elaborar uma boa Descrição de Cargos, a Organização deve realizar:
 • Cruzamento das informações: a compilação dos dados coletados deve ser
submetida ao superior imediato do cargo para que este análise e efetue uma revisão, se
necessário, antes de finalizar e homologar essa descrição;
• Desenvolvimento do Manual de Descrição de Cargos: em poder dos dados
compilados e revisados pelo superior do cargo, efetua-se esse procedimento em todos os
cargos da Organização, dividindo-se por área, e se condensam as informações em um Manual.
Um Manual de Cargos bem desenvolvido serve como ferramenta dinâmica e valorosa
para as Organizações e para a área de Recursos Humanos, auxiliando na contratação de
novos colaboradores e no recrutamento interno, contribuindo, ainda, como indicador para o
Processo de Avaliação de Desempenho de seus colaboradores (p. 17).
Quando uma Empresa desenha claramente um cargo, explicitando suas tarefas e
responsabilidades, dando-lhe significância e mostrando o que é necessário para ocupá-lo,
poderá contribuir para o aumento da satisfação do colaborador, pois este se sentirá mais
valorizado, o que, consequentemente, contribuirá para a diminuição do turnover e do
absenteísmo (p. 18).
Assim: “À medida que as organizações são bem-sucedidas no alcance dos objetivos,
elas tendem a sobreviver e a crescer e, no momento em que crescem, as organizações
necessitam de maior número de pessoas capazes” (CHIAVENATO, 2009), (p. 18).
Algumas Empresas utilizam a contratação de Consultorias externas de Recursos
Humanos para a elaboração de uma Descrição de Cargos; porém, ela pode, também, ser
realizada pela Área de Recursos Humanos da própria Organização. Por vezes, o fato de os
responsáveis por essa Área conhecerem melhor a Empresa e sua cultura organizacional pode
ser uma vantagem para a eficácia do processo.

O que são os Salários?

O salário não é o único componente de remuneração e de contraprestação do trabalho
exercido por um colaborador em uma Empresa. Entretanto, podemos observá-lo como o mais
comum e o mais básico modo de remunerar os colaboradores na maioria das Empresas atuais
ou como a parte mais expressiva da remuneração nas Empresas do Mercado (p. 18).
Podemos definir salário como o valor recebido pelo empregado para desempenhar
certas funções que são atribuídas a um cargo em uma determinada Empresa.

Temos diversos tipos de salário:

• Salário nominal: é o que está descrito no registro, na Carteira Profissional e nos
demais documentos legais de Contrato de Trabalho entre empregado e empregador;
 • Salário efetivo: é o valor que o colaborador recebe, já descontadas as obrigações
legais, como INSS e IR, entre outros descontos legais;
• Salário complessivo: é o que se insere como parcelas adicionais, como horas extras e
outras atribuições de trabalho desenvolvidas para a Organização;
• Salário profissional: é aquele em que o valor expresso é o descrito por Lei e se
destina a alguns cargos específicos, como, por exemplo, Médicos e Engenheiros, entre outros;
• Salário absoluto: é aquele que descreve o valor total que o colaborador recebe, já
líquido de todos os descontos acordados entre o colaborador e a Empresa ou os legais, e que
define o orçamento do colaborador.
Na composição da remuneração, a mais comum e uma das mais importantes é a
modalidade Salário.

O salário pode ser determinado por:

• Mês;
• Quinzena;
• Semana;
• Hora;
• Tarefa.
Os mais comuns, no Mercado de Trabalho, são os salários fixados por mês (que,
normalmente regra, são definidos para funções administrativas) e por hora (que,
normalmente, são definidos para empregados que exercem funções operacionais), (p. 20).
É importante ressaltar que podemos nos deparar com algumas situações,
principalmente, quando estamos “fechando” a Folha de Pagamento, em que teremos de
transformar o salário mensal em salário por hora, ou vice-versa.
Assim, cabe entender que pode ser aplicado o seguinte critério: na situação em que
estivermos diante de um salário fixo, por exemplo, de R$ 880,00 (oitocentos e oitenta reais)
por mês, e necessitarmos transformar esse salário para a modalidade por hora, faremos a
operação matemática descrita a seguir.
Em primeiro lugar, vamos entender como calcular essa carga horária:
• Se o trabalhador tem uma carga horária de 44 horas semanais, o cálculo é
o seguinte:
44 horas semanais x 5 semanas = 220 horas/mês
• Em seguida, pegamos o salário mensal desse colaborador e o dividimos pelo total de
horas/mês:
R$ 880,00 / 220 horas = R$ 4,00 por hora
 Ocorrendo a situação inversa, também faremos a conta, no sentido inverso:
R$ 4,00 * 220 horas = R$ 880,00 por mês
Logo:
• Salário mensal / 220 horas = Salário por hora;
• Salário por hora * 220 horas = Salário mensal.

IMPORTANTE  Memorize bem esse número, pois, acredite, você vai utilizá-lo várias
vezes no decorrer do Curso e de sua vida profissional: duzentas e vinte horas, então, é a
quantidade total de horas por mês, isso porque, em nossa Legislação Trabalhista, a jornada de
trabalho não pode ultrapassar quarenta e quatro horas semanais (p. 21).

IMPORTANTE  Política Salarial

Antes de apresentar o conceito de Política Salarial, é melhor entendermos o que é
política. Políticas são guias para a ação. Podemos descrevê-las como regras ou critérios
estabelecidos para gerenciar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas conforme os
objetivos que foram traçados pela Organização.
As políticas podem ser traçadas conforme a racionalidade, a filosofia e o
direcionamento da cultura organizacional existente, e servem para orientar e direcionar a
Empresa na ação de todos os envolvidos, inclusive os colaboradores. A Área de Recursos
Humanos tem suas Políticas – que são as chamadas Políticas de Gestão de Pessoas, e que se
referem às formas pelas quais as Empresas têm interesse em desenvolver o relacionamento
com seus colaboradores – e, por meio delas, pretende-se atingir ou superar os objetivos das
organizações e dos indivíduos. Por se tratar de Empresas e envolver pessoas, essas políticas
podem variar enormemente em relação ao perfil desenvolvido nas organizações e também em
relação ao tipo de cultura instalada nessas Empresas.
Já a Política Salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que demonstram o
direcionamento e a filosofia da Organização em relação aos salários praticados, em
comparação ao Mercado em que atua, como, por exemplo, estrutura de cargos e salários,
salários de admissão, previsão e formas de reajustes salariais desenvolvidos na Empresa,
planos de evolução e planos de carreira, entre outros (p. 21).

Construção de uma Política Salarial

Uma Política Salarial deve ser desenvolvida tomando como base as seguintes orientações:
 • Realizar o diagnóstico da Organização, analisando sua cultura, sua forma de agir, seu
Mercado, suas limitações e sua estrutura;
• Analisar o grau de conhecimento no que se refere às formas diversas de
remuneração e às alternativas existentes em seu segmento e Mercado de atuação;
• Definir os componentes que farão parte dessa Política adequada à estrutura e à
cultura da Empresa;
• Garantir que o Sistema seja muito transparente e funcional para que evite
burocracias e também desconfianças de que essa política seja direcionada ou parcial.

Fases para a Elaboração de uma Estrutura Salarial em uma Organização

• Análise dos cargos da Organização: efetuar um agrupamento dos cargos, de forma a
minimizar o número de cargos, analisando, também, se existem cargos com tarefas ou funções
similares;
• Análise do Mercado: determinar a curva de referência do Mercado, definindo o
mínimo e o máximo com que o Mercado atua para cada cargo descrito;
• Classificação dos salários: classificar os salários com muito critério e dentro das
possibilidades da Organização, sempre com coerência com o que se observa na atuação do
Mercado, para cada classe ou grau de estrutura da Empresa.
Observe a Tabela a seguir, que apresenta alguns cargos e práticas salariais do
Comércio Varejista:
Salários gerenciais do segmento:
Índice (Cargos gerenciais mais contratados no setor): CBO: Código da ocupação |
Cargo/Profissão: Nome oficial da ocupação | Jornada: Carga horária média semanal | Piso
Salarial: Salário base mínimo | Média Salarial: Salário médio | Teto Salarial: Média dos maiores
salários | Salário/Hora: Valor do salário por hora calculado de acordo com a jornada | Total:
Total de salários na amostragem da pesquisa.

Observe como é variada a possibilidade de cargos e salários. Por essa razão, é

importante estar atento às pesquisas salariais. O Profissional de Recursos Humanos
responsável pelo Subsistema de Cargos e Salários deve estar atendo às Descrições de Cargos e
aos Manuais de Cargos. Dessa forma, o profissional de Recursos Humanos deve se manter
sempre atualizado quanto ao/à:
• Quadro de Pessoal, que é a representação gráfica de todos os cargos da Empresa, o
número de funcionários que ocupam aqueles cargos e os futuros requisitos do cargo;
• A evolução dos seus colaboradores, registrando Cursos e/ou Treinamentos realizados
com Certificação, patrocinados ou não pela Empresa. Isso facilitará o Recrutamento interno,
quando surgir oportunidade;
• Um inventário de habilidades, gerando um Banco de Dados com informações sobre:
grau de instrução, experiência profissional, interesses e competências pessoais, entre outros
requisitos.

Sistemas de Remuneração
Com um Plano de Cargos e Salários bem definido, salários adequados e compatíveis
aos que são praticados no Mercado e no segmento de atuação, certamente, a Empresa se
posiciona de modo favorável aos olhos de um candidato potencial para uma vaga. Sua oferta
de trabalho torna-se atraente.
Mas é importante lembrar que o salário não é a única forma de remuneração de um
colaborador. Cabe ressaltar que, na evolução da Área de Recursos Humanos, tivemos visões
diferentes também em relação ao salário. A seguir, um resumo da evolução do Sistema de
Remuneração na visão dos Recursos Humanos nas Organizações.
Evolução do Sistema de Remuneração
 Observamos, no Quadro apresentado, como as Organizações estão, a cada dia, mais
avançadas em relação à visão humana e motivacional quanto aos processos de remuneração,
mas isso só pode ocorrer se, anteriormente, a Empresa desenvolver um processo
organizacional que garanta que seus colaboradores estejam desenvolvendo funções e tarefas
adequadas a seu perfil e que também estejam habilitados a exercer os seus cargos (p. 24).
Entende-se, portanto, que os colaboradores, quando adequados às suas funções,
desempenham-nas de maneira mais eficiente e eficaz e também demonstram maior
interesse e comprometimento com a Organização, por estarem mais motivados.

IMPORTANTE:
Cada vez mais, as Empresas utilizam as ferramentas tecnológicas para ter acesso aos
Planos de Políticas Salariais praticadas no Mercado, e também realizam pesquisas salariais em
diversas fontes para analisar se estão de acordo com o Mercado, a fim de se manterem
atualizadas. Existem diversos softwares que auxiliam nesse trabalho (p. 24).

Esse é um processo muito dinâmico. Sendo assim, deve ser revisado com
periodicidade. Essa análise contribuirá para que a Empresa não fique desatualizada e diminuirá
o risco de perder profissionais para a concorrência.
Não poderíamos deixar de mencionar que, hoje, temos o trabalho em home office, que
trouxe mais um desafio para a administração de cargos e salários. O contexto é de um
profissional ocupante do cargo, que nem sempre frequenta o espaço físico da Empresa.
Dispensa-se, assim, a necessidade de uma sala e de equipamentos para o desempenho de sua
função. O controle de seu trabalho via horas extras passa a ser administrado pelo próprio
colaborador, a partir dos meios tecnológicos.
A remuneração é revista, já que dispensa o deslocamento via transporte até o local de
trabalho. Trata-se de um novo cenário para a gestão de cargos e salários.

AULA 5 - Remunerando Pessoas

Identificaremos os tipos de remuneração:
• Remuneração Fixa;
• Remuneração Direta e Indireta;
• Remuneração Variável;
• Remuneração por Competências;
• Remuneração Estratégica;
• Programa de Benefícios.

A Figura a seguir mostra a hierarquia dos Processos de Remuneração:

 Salário ou remuneração refere-se ao conjunto de vantagens atribuídas aos
funcionários de uma Empresa em contrapartida aos serviços prestados à essa Empresa que o
contratou, em quantia suficiente para satisfazer as necessidades próprias e da família. É
importante lembrar-se de que, conforme mostra a imagem a seguir, a remuneração é
proporcional ao cargo, sendo, portanto, justa e equilibrada quando atribuída aos membros das
Equipes (p. 8).

Salário e Remuneração são sinônimos? NÃO.

O Salário é o pagamento em espécie, ou seja, em dinheiro, basicamente corresponde à
mensuração do valor relativo do cargo e do valor pago pelo mercado. Já a Remuneração inclui
questões como alimentação e moradia, entre outras, como, por exemplo, a gorjeta, nos casos
de funções em que elas sejam possíveis. A remuneração compõe itens não financeiros, como
uma viagem oferecida pela Empresa ao colaborador como mérito ao trabalho, por exemplo.

IMPORTANTE  O que tem mais valor para um funcionário? Aumentos financeiros no

seu salário ou regalias e benefícios concedidos pela Empresa, como por exemplo, um dia no
SPA com tudo incluso, um carro 0km para uso profissional e pessoal com combustível a
vontade? Difícil responder a essa pergunta, não é mesmo? Sem dúvida, cada pessoa entende
de forma diferente o valor do que recebe em troca do seu bom desempenho no trabalho.
Claro que, se pudermos acessar todos os benefícios, certamente, ficaríamos muito satisfeitos,
mas a escolha de um ou outro é bastante particular. Cabe, portanto, à Empresa decidir, com
base na sua visão estratégica, o que atenderia mais seu colaborador. Uma análise de perfil
deles pode nos dar pistas nessa direção. Pense nisso! (p. 10).

É importante que você conheça a diferença entre os dois conceitos, pois algumas
verbas, como o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), as férias e o 13º Salário são
calculadas sobre a remuneração, já outras, como o adicional noturno e o repouso semanal
remunerado, são calculadas pelo salário (p. 10).
Devemos observar, como futuros gestores, que a remuneração é uma poderosa
ferramenta para a retenção de talentos, além de fazer com que o colaborador se envolva mais
com o trabalho. Ela está ligada ao fator comprometimento. Quando os salários são mal
determinados, geram insatisfação e desestimulam o funcionário, colocando em risco os
resultados de uma Organização. Um colaborador que entende estar sendo explorado pela
Empresa tem comportamento negativo em relação a ela. Uma forma adequada de
determinar o valor do salário é por meio das pesquisas salariais.
Agora, vamos então entender um pouco mais acerca dos tipos de remuneração.
Começaremos a partir da remuneração tradicional caracterizada como fixa e direta.

Remuneração Tradicional – Fixa e Direta

A remuneração fixa é um conceito que foi desenvolvido no início do século XX para
compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários em uma época de estabilidade
e de permanência (p. 11). Praticar a remuneração fixa tem seus ganhos e perdas. Por um lado,
é indiscutível dizer que ela:
• Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da Empresa) e o
equilíbrio externo (consistência dos salários da Empresa com os segmentos de Mercado);
• Padroniza os salários dentro da Organização, facilitando a administração dos salários
e o seu controle centralizado.
Mas, segundo Chiavenato (2005), não apresenta motivação intrínseca, pois, muitas
vezes, os salários são iguais, mas os desempenhos não.
Observe a situação a seguir ilustrada: dois colaboradores que ganham o mesmo salário
apresentam interesse, desempenho e, consequentemente, resultados bem diferentes (p. 11).
Entendemos que a remuneração fixa, normalmente, não consegue motivar as
pessoas para a superação de metas e objetivos ou para a melhoria contínua de suas
atividades. Além disso, não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação de
responsabilidades e riscos, atuando como elemento de conservação da rotina. Trabalhar
somente com base na remuneração fixa pode não ser vantajoso para a Empresa exatamente
por esse aspecto de geração de letargia e conformismo.
Os desafios podem passar a ser evitados e rejeitados. Cabe, portanto, a cada Empresa
administrar sua forma de remuneração, prestando atenção a essas vantagens e a essas
desvantagens.
É sabido que a maioria das Organizações pratica a remuneração direta fixa, que não
depende do desempenho do colaborador, que recebe, no final do mês, o que está previsto em
seu Contrato de Trabalho, mesmo que tenha trabalhou menos, por exemplo, por diminuição
das vendas.
Uma importante discussão vem ocorrendo sobre a mudança do Sistema de
Remuneração Direta Fixa para um Sistema de Remuneração Direta mais estratégico,
associando a remuneração ao desempenho do funcionário.
Uma sugestão para os colaboradores de qualquer Setor é que a remuneração tenha
uma parte fixa e uma parte variável, como comissão, Participação nos Resultados, premiação
ou gratificação, dependendo de seus resultados. Esse seria um bom caminho para incentivar
o funcionário a buscar objetivos e resultados.

Remuneração Variável
A remuneração variável ajusta a remuneração às diferenças individuais dos
colaboradores, ao desempenho e ao alcance de metas e resultados, servindo como
motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à autorrealização, na
medida em que premia o bom desempenho e incentiva o desempenho acima do comum (p.
12).
Como remuneração variável, enquadram-se os valores pagos como Participação nos
Lucros – PLR, Bônus por Alcance de Resultados, Comissões e Participação Acionária, entre
outros.
Chiavenato (2005) afirma, ainda, que:
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho para saber
como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. Também
a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma
ideia de suas potencialidades.
Esse autor nos lembra a importância do feedback. É preciso deixar claro o que
exatamente a Organização espera do colaborador. Trata-se de um Processo de Comunicação.
Não é possível cobrar algo de que não se foi previamente acordado. É claro que, para que isso
seja possível, a Empresa deve fazer sua parte, apoiando as ações de suas Equipes, suprindo-as
com os devidos recursos e apoio.

IMPORTANTE:
O Programa de Remuneração Variável é aquele em que uma parte da remuneração
baseia-se em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. Sendo assim,
as quantias recebidas variam de acordo com a medição de desempenho (ROBBINS, 2010).
Você sabia que para aferir o desempenho de um colaborador existem metodologias
específicas? Segundo Caetano (1990), a avaliação do desempenho profissional, como Sistema
Formal e Sistemático de apreciação do trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma
Organização, emergiu como componente da Gestão de Recursos Humanos praticamente
desde que a gestão das Organizações começou a ser teoricamente elaborada e sistematizada.
Dessa forma, para comprovar o desempenho bom ou ruim de um funcionário, é preciso
promover uma avaliação que trará considerações acerca de cada indivíduo. Trata-se de um
instrumento valioso para a gestão.

A soma da remuneração fixa e da remuneração variável resulta na remuneração

total. Observe a Figura a seguir:

Representação dos processos de remuneração: fixa, variável e total

A tendência existente no Mercado é de que a fatia referente aos ganhos de

remuneração variável sejam frações maiores do todo. Sendo assim, as Organizações
determinam uma proporção maior na participação dos ganhos de remuneração variável
dentro da remuneração total.
Essa tendência vai ao encontro de uma necessidade de diminuição dos custos fixos das
Empresas para, dessa forma, adquirirem maior flexibilidade e capacidade de adequação às
alterações no contexto macroeconômico, inclusive às crises mundiais, às oscilações
econômicas de Mercado e à demanda de seus produtos e serviços. A remuneração variável é
um fator que onera menos a Organização e é paga somente depois de já ter sido visualizado
algum ganho para a Empresa.
 Devemos observar que a remuneração variável pode ser um importante recurso de
direcionamento e incentivo à força de trabalho, desenvolvendo, assim, diversas possibilidades
de ganhos para os colaboradores quando alcançam resultados previstos anteriormente no
Planejamento Estratégico da Empresa (p. 14).
Para o sucesso de Planos de Remuneração Variável, entretanto, é importante
destacar alguns aspectos, tais como:
• Garantia de alinhamento dos objetivos departamentais, grupais e individuais aos
objetivos e metas estratégicas da Organização;
• Definição de Metas com Indicadores de performance e objetivos, que garantam
clareza no processo de avaliação dos resultados alcançados;
• Transparência no Processo de Gestão e apuração dos resultados alcançados e na
comunicação dessas informações;
• Gestão dos Processos de Comunicação voltados para o plano.
A remuneração variável pode ser considerada um importante instrumento, que
auxilia e fortalece o alcance de mudanças na Empresa, o trabalho em equipe e os conceitos
de qualidade (p. 14).

Nova Tendência em Remuneração – Remuneração Estratégica

Diferentemente da remuneração tradicional que, segundo Lawler III (1990), reflete, em
última instância, uma forma de pensar, o trabalho e a relação com as pessoas que se encaixam
bem num Sistema de Gestão burocrático, fortemente hierarquizado e voltado para o controle
rígido, temos a remuneração estratégica, com outro olhar, voltada para práticas modernas
de valorização e incentivo do colaborador.
Podemos descrever a remuneração estratégica como modelo de compensação
atrelada a certa forma de avanço, de movimento, de desenvolvimento de médio e longo
prazos, em que os colaboradores recebem um plus (algo a mais) na medida de sua
contribuição para o sucesso do negócio (MARRAS, 2011).
Barret (1991) destaca que a principal diferença entre as abordagens tradicional e
estratégica de remuneração está no fato de que a primeira abordagem remunera a habilidade
requerida e prevista na descrição de cargo, enquanto na remuneração estratégica, a
compensação está voltada para o nível de habilidade da pessoa que desempenha o trabalho
como um todo (p. 15).
A remuneração estratégica está atrelada a resultados, compensando o funcionário
que se esforçou mais e que alcançou índices melhores. Remunera por comportamento, por
proatividade, por atitudes.
 Alguns modelos de remuneração estratégica praticados no Mercado estão
apresentados na Figura 9, a seguir:

– Exemplos de modelos de remuneração estratégica

A remuneração estratégica, conforme mostra a Figura, pode ser, portanto, focada

em habilidades e resultados, oferecendo participação acionária e distribuição de ganhos.

Remuneração por Habilidade

A remuneração por habilidade é um processo que valoriza avanços quando o
trabalhador aprende uma nova habilidade, avaliando o desenvolvimento dos conhecimentos
adquiridos e das respectivas habilidades previamente definidas em cada tarefa exercida.
O que exatamente é uma habilidade? É o domínio de uma técnica? É o conhecimento
de uma área? É competência? Habilidade, segundo Picarelli Filho e Wood Jr. (1997), é a
capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com
determinados padrões exigidos pela Organização.

Participação Acionária
A participação acionária é um modelo de remuneração variável que se aplica,
normalmente, nos níveis estratégicos da Organização e consiste em remunerar os resultados
conseguidos por meio da concessão de ações da Empresa (p. 16).
Segundo Pontes (1998), quando a Empresa permite que um funcionário seja acionista,
passa a ter corresponsáveis diretos por seu fracasso ou por seu sucesso, fazendo com que os
próprios funcionários ajudem a alcançar resultados positivos e satisfatórios ou resultados
indesejados.

Distribuição de Ganhos
A distribuição de ganhos é um modelo de remuneração praticado nos níveis
inferiores da Organização. Baseia-se em um Sistema de “participação” com sugestões e
ideias, que são analisadas por um Comitê e, se aceitas, são colocadas em prática. Dos
resultados obtidos com base nessas ideias, distribuem-se os dividendos entre a Empresa e
seus autores, conforme valores previamente estabelecidos.
As Empresas que adotam a distribuição de ganhos no Brasil, de acordo com marras
(2002), focam-se em dois campos de interesse:
• Incrementar a remuneração de seus funcionários: possibilita gratificações que, de
alguma forma, representam um ganho a mais, tornando-se interessante para o funcionário na
medida em que o ganho surge como a possibilidade de satisfazer necessidades materiais e
pessoais;
• Implantar o estabelecimento de um vínculo participativo: o funcionário sente-se
comprometido em encontrar soluções para os problemas que estão diretamente ligados à
saúde organizacional da Empresa.

Remuneração por Resultado

A remuneração por resultado vincula o desempenho à produtividade e à qualidade
dos resultados organizacionais, o que estimula o trabalhador a buscar a otimização do seu
trabalho e o cumprimento das metas que se propôs a alcançar. A Empresa estabelece as
metas a serem atingidas e os empregados recebem gratificação periódica, em função do
alcance dessas metas.
No Brasil, grandes Organizações introduziram, há algum tempo, Sistemas de
Remuneração Estratégica, tais como IBM, AMIL, Brasmotor, Copesul, Embraer, Merck Sharp &
Dohome, Promon, Samarco e Xerox e outras:
Para Kanaane (1999), o engajamento do homem ao trabalho dá-se a partir do
momento em que ele percebe que o que ele busca, o que quer e o que precisa poderá ser
atendido. A cobrança sobre os colaboradores, hoje, induz ao entendimento de que o “bom
funcionário” é aquele que melhor se adapta a novos conceitos e ideias, aquele que mais
rapidamente aprende novas habilidades e aquele que, de forma mais efetiva, colabora em
equipe em prol do resultado global. Em virtude disso, Wood Jr e Picarelli Filho (2004)
advertem que a maneira pela qual se remunera esse tipo de funcionário jamais poderia ser a
mesma de alguns anos atrás.

Remuneração por Competências

A remuneração por competência é relacionada à/às/ao:
• Aprendizagem do colaborador;
• Desenvolvimento de habilidades previamente fixadas como metas pela Empresa;
• Atitudes do colaborador mediante seu trabalho – Fator comportamental.
Conforme o trabalhador avança em seu nível de competência, avança também,
progressivamente, em termos de recompensa financeira, ou seja, sua remuneração pode
crescer em proporção direta à evolução de suas competências.

Representação da relação do nível de competência X recompensas financeiras no

processo de remuneração por competências.

A remuneração por competências é mais adequada aos níveis táticos e estratégicos da

Organização, bastante indicada para Empresas que operam em ambientes muito competitivos,
nos quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso.
Você sabia que quando analisamos a competência de um indivíduo mediante sua
função atual e identificamos uma distância, isto é, verificamos que, por exemplo, a função
exige 5 competências, porém o colaborador apresenta 3 competências, temos aí um GAP de
competência? Gap significa “vão”, ou seja, uma carência, falta, que não permite o
preenchimento adequado. Para que não se perca o sentido de ter esse colaborador na
respectiva função, é preciso orientá-lo para o desenvolvimento dessas 2 competências
faltantes.

Remuneração Indireta – Benefícios

Quando nos referimos à remuneração indireta, tomamos como base a remuneração
do trabalhador + os benefícios atrelados à essa remuneração.
 Os benefícios podem e devem ser utilizados de maneira estratégica, levando em
consideração a posição hierárquica ou a necessidade de reter um talento na Organização.
Existem benefícios com impacto mais positivo no colaborador, como os relacionados à
saúde, à segurança e à Educação. Por isso, cabe à Empresa analisar quais benefícios melhor
atendem às demandas de seus funcionários.
Uma maneira de captar e atrair talentos é oferecer, além de um salário equiparado ao
do Mercado, um pacote de benefícios, como Plano de Saúde, Plano Odontológico, Seguro de
Vida, Previdência Privada e Bolsa de Estudos, entre outros, amenizando, assim, a precariedade
da Saúde e da Educação oferecidas em nosso país para o colaborador.
Um plano de benefícios pode trazer vantagens como:
• Menor absenteísmo;
• Menor rotatividade;
• Aumento do comprometimento;
• Maior dedicação do colaborador;
• Ausência de incidência de encargos sociais.
Além disso, alguns benefícios podem gerar dedução de impostos para a Organização.
Os benefícios causam um efeito psicológico nos colaboradores no sentido de importância e
cuidado com ele e com sua família. É por essa razão que eles são bem-vindos e mensalmente
esperados.
Para Lacombe (2007), os benefícios são fundamentais para manter os empregados
satisfeitos com a Organização, sendo importante que todos saibam as vantagens de cada
benefício oferecido.

O Programa de Benefícios
O Programa de Benefícios é um conjunto de Programas ou Planos oferecidos por
uma Organização aos funcionários, complementando o Sistema de Salários, e que constitui
aspecto importante do Pacote de Remuneração. O benefício é uma forma de remuneração
indireta que visa a oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades
profissionais.
Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 82), “Benefícios respondem por parte
considerável da remuneração total e costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de
emprego”.
Podemos dizer que é um importante meio para a manutenção dos funcionários,
trabalhando a satisfação deles, podendo até impactar sua produtividade.
 Os benefícios sociais podem ser financiados total ou parcialmente pelas Empresas
(com ou sem participação do colaborador). Por vezes, também variam de acordo com o nível
hierárquico, como diretores, gerentes, funcionários administrativos ou da produção, entre
outros.
Relacionam-se, dessa forma, com os objetivos de longo prazo da Empresa (WOOD JR.;
PICARELLI FILHO, 2004), reforçando estabilidade, comprometimento e lealdade com o
empregado.
Os benefícios podem ser classificados como:
• Benefícios legais: exigidos pela Legislação Trabalhista, previdenciária ou pelos
Sindicatos. Por exemplo: 13º salário, férias, hora-extra, salário-família, aposentadoria, vale
transporte etc.;
• Benefícios espontâneos: concedidos pela Empresa (não exigidos por Lei). Por
exemplo: gratificações, Seguro de Vida, refeições, Assistência Médica etc.
Dessa forma, os benefícios podem ser econômicos, recreativos ou facilitadores, a
depender de sua finalidade.
Um bom Plano de Benefícios pode trazer inúmeras vantagens, tanto para o empregado
quanto para a Empresa, como, por exemplo:
• Maior envolvimento do colaborador com o seu trabalho e, consequentemente, com
a Empresa;
• Maiores chances de atrair e manter talentos;
• Diminuição da rotatividade e do absenteísmo;
• Aumento da motivação;
• Melhora da qualidade de vida dos funcionários.

Benefícios e Responsabilidade Social

As Empresas que oferecem benefícios aos seus colaboradores demonstram o grau de
sua Responsabilidade Social. Algumas delas vão além dos benefícios legais, buscando
compensar os esforços desses funcionários e, consequentemente, aumentando sua qualidade
de vida.
Se você fosse o gestor de RH da Empresa, você ofereceria para os colaboradores
benefícios como bailes na sexta à noite, verbas para piqueniques com os familiares,
passatempos na forma de jogos dentro do espaço físico da Empresa? Pois é, muitas vezes,
esses benefícios mais “exóticos” chamam a atenção do funcionário, permitindo-lhe uma dose
de descontração e descompressão. Elementos que hoje sabemos serem fundamentais para o
desempenho do indivíduo.
AULA 6 - Qualidade de Vida no Trabalho e Indicadores de Recursos Humanos
A Qualidade de Vida no Trabalho e a Responsabilidade Social
A qualidade de vida no trabalho é uma questão de responsabilidade social.
 A Empresa que tem Responsabilidade Social atua com foco na qualidade de vida, seja
do seu colaborador (do ponto de vista interno), seja da comunidade (do ponto de vista
externo). A Responsabilidade Social é algo que se pratica dentro e fora da Empresa, e sua
dinâmica é exatamente de dentro para fora. Não podemos, por exemplo, falar de
Responsabilidade Social Ambiental, no sentido de cuidar e preservar o Meio Ambiente sem
antes cuidar do funcionário que exatamente convive diariamente dentro da Organização. Seria
uma completa incoerência.

Mas o que é Qualidade de Vida no Trabalho?

Segundo Albuquerque e França (1998), a qualidade de vida no trabalho é um
conjunto de ações de uma Empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho,
visando a propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para a realização do
trabalho (p. 8).

Mas Afinal, o que é Responsabilidade Social?

Podemos definir Responsabilidade Social como uma atuação responsável dos
membros de uma Organização com os públicos com os quais ela mantém contato em suas
diversas operações bem como com toda a Sociedade.
A Responsabilidade Social está voltada para as atitudes e os comportamentos das
Empresas em relação à Sociedade, o que inclui o próprio colaborador, que é exatamente um
membro dessa Sociedade.
Dessa forma, com vistas à Responsabilidade Social, a Empresa realiza suas atividades e
busca seus objetivos sempre observando o impacto de suas ações e respondendo ao que se
espera dessas Empresas.
O conceito de Responsabilidade Social está ligado ao ambiente natural, social,
político e econômico, aos grupos e às organizações afetados e ao tempo, ou seja, a todo o
entorno da Organização.
A Empresa que cumpre as Leis e os contratos firmados, que valoriza seus funcionários,
que evita desperdícios e que oferece oportunidades de crescimento da Comunidade está
sendo socialmente responsável.
No passado, víamos pouco apoio das Empresas às ações socialmente responsáveis,
como a Programas Sociais, por exemplo. Hoje, essa participação é mais ativa. São muitas as
organizações que apoiam projetos voltados para os diversos públicos vulneráveis da
Sociedade, que trabalham questões de necessidades diversas: combate ao analfabetismo,
Educação Profissional, posicionamento no Mercado de trabalho etc.
Conforme o Quadro 1 a seguir, podemos observar três estágios de Responsabilidade
Social corporativa:
Gestão Social Interna  Foco nas atividades regulares da Empresa, saúde e segurança
dos colaboradores e qualidade do ambiente de trabalho.
Gestão Social Extra  Gestão dos resultados negativos das ações da Empresa no meio
ambiente (poluição, uso de recursos naturais), na sociedade (demissões) e nos consumidores
(segurança e qualidade dos produtos).
Gestão Social Cidadã  Bem-estar social, promovendo o desenvolvimento social e a
cidadania com ações de filantropia e projetos.

Esses estágios demonstram que uma Organização precisa considerar vários fatores
para agir de maneira socialmente responsável, a começar de dentro, junto aos colaboradores e
seus familiares, junto às suas ações de preservação à vida e à Natureza.
O segundo passo é cuidar do seu campo externo, com ações de reposição de recursos
naturais, redução de poluição, apoio a projetos ambientais, educacionais, sociais, de saúde etc.
Dessa forma, ser uma Empresa socialmente responsável é pensar no todo, de forma
sistêmica, auxiliando, seja no desenvolvimento das comunidades em que estão inseridas, seja
gerindo suas ações de forma a minimizar impactos destrutivos nessa Comunidade, e também é
ter foco no cuidado com seu público interno, elaborando programas de qualidade de vida no
ambiente de trabalho, saúde e segurança, desenvolvendo programas de diversidade, ou seja,
cuidando da integridade física, mental, psicológica, emocional e social de seus funcionários.
Carroll (1991) propõe um modelo piramidal de Responsabilidade Social da Empresa,
que está dividido em quatro dimensões: econômica, legal, ética e discricionária
(ou filantrópica):
• Responsabilidade econômica: a Empresa deve produzir bens e serviços que a
Sociedade necessita e quer a um preço que possa garantir a continuação das atividades da
Empresa;
• Responsabilidade legal: as Empresas devem respeitar as exigências legais, pela
observância das Leis municipais, estaduais e federais;
• Responsabilidade ética: inclui comportamentos ou atividades que a Sociedade
espera das Empresas. Para serem éticos, os tomadores de decisão das Empresas devem agir
com equidade, justiça e imparcialidade, além de respeitar os direitos individuais;
 • Responsabilidade discricionária ou filantrópica: é puramente voluntária e orientada
pelo desejo da Empresa em fazer uma contribuição social não imposta pela Economia, pela Lei
ou pela Ética.
A seguir, serão apresentados os principais elementos que envolvem a
Responsabilidade Social com foco na gestão interna, ou seja, os diversos programas
desenvolvidos pelas Empresas e voltados aos colaboradores, bem como a discussão sobre o
papel do profissional de Recursos Humanos no desenvolvimento, na implantação e no
acompanhamento desses programas.

Gestão Social Interna

A Empresa que se compromete com a Responsabilidade Social, preocupa-se com a
maneira como trata seus funcionários. Entre as ações que podem ser desenvolvidas
internamente para uma atuação socialmente responsável, estão questões relacionadas aos
diversos programas de qualidade de vida no trabalho e diversidade e segurança no trabalho,
itens que serão discutidos a seguir (p. 12).

Segurança do Trabalho
O cuidado com o colaborador começa com a prevenção e a eliminação das condições
de risco no ambiente de trabalho. Local adequado (sem presença de pisos escorregadios,
danificados, sujos etc.) é um bom começo da postura responsável de uma Empresa. É claro
que as ações não param por aí. É preciso haver outros componentes.
A Segurança do Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, administrativas,
educacionais, médicas e psicológicas empregadas para prevenir acidentes, seja pela
eliminação de condições inseguras do ambiente, seja pela instrução ou pelo convencimento
das pessoas para a implementação de práticas preventivas (RIBEIRO, 2006), (p. 13).
Em nosso país, a Segurança do Trabalho é regida pela CLT – Consolidação das Leis do
Trabalho, e também temos as Normas Regulamentadoras, conhecidas como NRs. São 36
Normas que regem todas as ações da área de Higiene, de Segurança e de Medicina no
Trabalho (HSMT), determinando programas para eliminar doenças e controlar e preservar a
saúde.
Cada NR aborda um tema, apontando todas as diretrizes do que fazer e como a
Organização deve agir. São tratadas questões como Equipamentos de Proteção Individual
(EPI), Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais, Atividades e Operações Insalubres e Sinalização de Segurança, entre outros.
O campo de Segurança do Trabalho tem como preocupação a:
 • Prevenção de acidentes no trabalho por meio de programas educativos que
conscientizem o trabalhador sobre a adoção de ações seguras para a proteção de sua própria
vida e da vida de seus colegas de trabalho. Por exemplo: treinamentos para o uso adequado de
EPIs – Equipamentos de Proteção Individual;
• Eliminação de causas de acidentes no trabalho, que são ocasionados ou por um ato
inseguro provocado pelo trabalhador ou por uma condição insegura encontrada no ambiente
de trabalho. Por exemplo: inserir faixas para pedestres na Empresa e exigir que o trabalhador
as respeite.
De acordo com pesquisas recentes, cerca de 90% dos acidentes nas Empresas são
causados por atos inseguros do próprio trabalhador, que podem estar relacionados a
questões como:
• Excesso de confiança;
• Cansaço;
• Preocupação;
• Falta de experiência;
• Falta de adaptação ao trabalho.

Também são muitas as condições inseguras encontradas em algumas Empresas,

como, por exemplo:
• Máquinas ou ferramentas defeituosas;
• Ventilação imprópria ou inadequada;
• Piso defeituoso ou escorregadio;
• Equipamentos de proteção individual inadequados;
• Extintor de incêndio com carga vencida;
• Material espalhado próximo ao local de trabalho;
• Iluminação imprópria;
• Escadas improvisadas ou sem corrimão;
• Degraus de escadas sem fita antiderrapante;
• Lâmpadas sem proteção;
• Equipamentos geradores de calor sem placas de identificação;
• Equipamentos sem aterramento adequado.
É responsabilidade da Empresa observar esses e outros fatores e eliminar qualquer
condição que ofereça risco ao trabalhador.
O Equipamento de Proteção Individual, conhecido como EPI, tem por objetivo
proteger o trabalhador, evitando acidentes de trabalho. A Empresa é obrigada, pela
Legislação, a fornecer todos os Equipamentos de Proteção necessários para o tipo de
trabalho exercido pelo funcionário, além de treinamento, apresentando como utilizá-los
adequadamente.
O Artigo 163 da CLT aponta a obrigatoriedade da constituição de uma Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes nas Organizações, conhecida como CIPA.
CLT – O Decreto Lei nº 5.452, de 1 de maio de 1943, aprova a Consolidação das Leis do
Trabalho:
Artigo 163. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho,
nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas (Redação dada pela Lei nº 6.514,
de 22.12.1977).
Parágrafo único: O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a composição
e o funcionamento das CIPAs (Redação dada pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977).

A CIPA, regulamentada pela NR-5, é uma Comissão que deve ser formada por
representantes dos empregados e da Empresa e tem por objetivo observar e relatar as
condições de riscos existentes no ambiente de trabalho. Além disso, deve solicitar medidas
para reduzi-los, neutralizá-los ou os eliminar. Outra atribuição envolve a promoção de
Campanhas de Esclarecimento sobre os riscos encontrados no local de trabalho e o uso correto
de máquinas e ferramentas (p. 17).

Insalubridade
As Empresas precisam assegurar condições ambientais salubres no ambiente de
trabalho. São obrigações da Empresa, exigidas no Artigo 168 da CLT e nas Normas
complementares: medições e controle de temperatura, iluminação, ventilação, intensidade
de ruído, poluição e umidade, seguindo limites de tolerância estabelecidos.
O Artigo 168 da CLT cita que são atividades insalubres aquelas que, por sua natureza,
condições ou métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à saúde,
acima dos limites de tolerância fixados, em razão da natureza e da intensidade do agente e
do tempo de exposição aos seus efeitos (p. 18).
Esses agentes nocivos são aqueles possíveis de levar um funcionário a adquirir alguma
doença, e podem ser descritos como:
• Agentes físicos: Ruído, calor, radiações, frio, vibrações e umidade;
• Agentes químicos: Poeira, gases e vapores, névoas e fumos;
• Agentes biológicos: Micro-organismos, vírus e bactérias.
 Ainda segundo a CLT, a Empresa deve efetuar exames médicos de admissão e
demissão e exames periódicos em seus funcionários, providenciar Registro Médico de cada um
e registro das causas de acidentes, quando houver. Todo fator que possa gerar prejuízo para a
saúde do trabalhador deve ser controlado e evitado pelas Organizações.

Qualidade de Vida no Trabalho na Prática

Como já pudemos observar, a qualidade de vida no trabalho advém da postura
responsável da Empresa. Dentre elas, a oferta de condições físicas adequadas ao trabalho. Mas
ela vai muito além, por dizer respeito ao indivíduo como um todo. Assim, questões subjetivas,
pessoais, sociais e as psicológicas também merecem toda a atenção por parte dos gestores.
A maneira como o funcionário percebe o tratamento recebido da Empresa e seu grau
de satisfação com ele assumem grande importância, na medida em que, comprovadamente,
impactam sua produtividade. O funcionário feliz rende muito mais do que um funcionário
deprimido.
A qualidade de vida no trabalho implica cuidar do ambiente de trabalho, mantendo a
motivação dos funcionários diante das tarefas que executam, recompensando-os de forma
justa. Observe que a Qualidade de Vida no Trabalho QVT envolve diversos fatores, tais como
os exemplos apresentado na Figura a seguir:
 Fatores componentes da qualidade de vida no trabalho

Conforme apresenta a Figura, o bom relacionamento com o Grupo de Trabalho e a

possibilidade de carreira na Empresa são fatos simples, mas que estão ligados à qualidade de
vida desse profissional na Empresa (p. 20).
Assim sendo, as Empresas, ao cuidarem desses fatores, elevam a satisfação das
pessoas no ambiente organizacional, melhorando sua adaptabilidade, flexibilidade e
criatividade, aumentando, também, sua motivação em relação ao trabalho que executam.
Infelizmente não são todas as Organizações que cuidam do seu contexto laboral. Pelo
contrário, a começar pelos donos da Empresa, muitos convivem sob um clima de peso e
desgosto (p. 20).
Olhar no relógio a todo tempo aguardando a hora de saída passa a ser o foco.
Os funcionários contam as horas para não chegar o horário de entrada e aguardam
ansiosamente o fim de semana de descanso. É um fardo trabalhar com esse tipo de situação.
Na primeira oportunidade, o indivíduo pede as contas e vai embora. Aliás é o que ele mais
deseja: livrar-se dessa escravidão. Sabendo disso e como profissionais que somos da Área de
RH, temos de fazer nosso papel, evitando ou anulando situações como essa.

Diversidade nas Organizações

Todas as Organizações são compostas por diversas pessoas, cada uma com hábitos e
costumes próprios. Essa diversidade no contexto do trabalho é formadora da
Cultura Organizacional. Entende-se por diversidade grupos ou indivíduos considerados
diferentes por suas características pessoais. Dentre elas:
• Gênero (homem ou mulher);
• Orientação sexual;
• Pessoas Portadoras de Necessidades Especiais (PNEs);
• Diversos grupos étnico-raciais;
• Idade (idosos, jovens);
• Crenças religiosas.
O segredo da diversidade está na sua riqueza de contribuição. Uma Empresa inclusiva
faz bom uso da diversidade, respeitando e valorizando cada um. Isso demonstra a prática de
princípios contra o preconceito e a discriminação (p. 22).
A diversidade permite diferentes experiências, ideias e percepções, estimulando a
criatividade e a maneira de resolução de problemas nas organizações. Todos esses fatores
melhoram a satisfação interna e, consequentemente, promovem um ambiente de trabalho
mais completo.
São exemplos de ações de diversidade a contratação de funcionários inseridos em
grupos minoritários, como mulheres, pessoas com necessidades especiais e idosos, e os
treinamentos de sensibilização para a questão da diversidade, entre outros.

IMPORTANTE
A Lei nº 8.213, de 24 de julho de 1991, em seu Artigo 93, fixou cotas para a inclusão
de Pessoas com Necessidades Especiais no Mercado de Trabalho.
A Lei estipula que Empresas com 100 empregados ou mais devem preencher de 2% a
5% dos seus cargos com esse público.
As Organizações devem atender à seguinte proporção:
Até 200 funcionários.................... 2%;
De 201 a 500 funcionários........... 3%;
De 501 a 1000 funcionários......... 4%;
De 1001 em diante funcionários...5%

Que um dos papéis do profissional de Recursos Humanos é exatamente promover e

defender as práticas de responsabilidade social e qualidade de vida, bem como de segurança
no trabalho?
Embora todos os Setores devam estar envolvidos com tais práticas, é
responsabilidade da Área de Recursos Humanos zelar pela operacionalização e pela
implementação desses Programas, engajando todos na participação deles. Dessa forma, esse
profissional precisa reunir competências que permitam sua efetiva atuação no
desenvolvimento da Responsabilidade Social da Empresa.
São competências envolvem desde a noção de cliente interno até a busca contínua da
inovação em suas atividades, compreendendo que deve atender às necessidades da Empresa,
mas que também possui como clientes todos os Setores da Organização, e que deve engajar-se
com o negócio, mobilizando sua equipe para atingir os objetivos organizacionais, com vistas à
sustentabilidade.
A seguir, apresentamos algumas atribuições do profissional de Recursos Humanos,
com foco na Responsabilidade Social:
• Desenvolver e implantar novos Processos de Contratação, visando, também, a atrair
grupos minoritários;
 • Desenvolver e implantar novos Processos de Treinamento, trabalhando, além de
questões relacionadas à segurança e à saúde no trabalho, a sensibilização para a diversidade, a
ética, o desenvolvimento pessoal e outros fatores que possam aumentar a satisfação das
pessoas em seu ambiente organizacional;
• Promover a equidade, desenvolvendo programas de remuneração justos e
acompanhando os problemas e as necessidades de seus funcionários;
• Auxiliar nos processos de mudança, auxiliando os funcionários na adaptação a uma
nova cultura, entre outros;
• Desenvolver Programas de Apoio aos funcionários em Processo de demissão;
• Realizar diagnóstico de Responsabilidade Social e qualidade de vida no trabalho por
meio de Comitês que avaliem os resultados das ações implantadas.
Trata-se de uma atuação estratégica do profissional de Recursos Humanos. Ele
deverá comunicar, liderar, motivar, enfim, ajudar os funcionários a se adaptarem a
processos de forma inclusiva que possam surgir com a adoção de uma postura socialmente
responsável por parte do empregado e do empregador (p. 23).
Todos os indivíduos que fazem parte da Empresa a representam. Assim sendo, devem
difundir os valores éticos e os comportamentos socialmente responsáveis, criando um clima de
trabalho feliz e satisfatório para todos.
É gratificante trabalhar em um local do qual se possa ter orgulho. O trabalho com
transparência e com atuação com responsabilidade social trazem muitos ganhos, internos e
externos.
Para a Empresa, o retorno do investimento social realizado em seus colaboradores
ocorre de várias maneiras. Observe alguns tipos apresentados na Figura a seguir:
 Figura acima - Retorno do Investimento Social no público interno

IMPORTANTE  O Instituto Ethos e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas (SEBRAE) desenvolveram um Manual com Critérios, para que as Empresas utilizem a
Responsabilidade Social de maneira estratégica.

Você sabe quais são esses importantes critérios? Vamos conhecê-los?

• Adote valores e trabalhe com transparência: elabore documentos expressando a
missão da Empresa, a declaração de valores e o Código de Ética;
• Valorize funcionários e colaboradores: registre e pague funcionários em dia,
estimule esportes e hábitos saudáveis, encoraje novas ideias;
• Faça sempre mais pelo meio ambiente: recicle e evite a compra e o uso de produtos
tóxicos, motive funcionários a respeitar e preservar a Natureza, evite desperdício;
• Envolva os parceiros e os fornecedores: respeite os prazos dos contratos, não dê as
costas a reclamações, nunca deixe problemas sem resposta;
• Proteja clientes e fornecedores: crie um canal de comunicação para críticas e
sugestões de clientes, com atenção redobrada às mensagens dirigidas às crianças;
• Promova sua comunidade: permita que espaços ociosos de sua Empresa sejam
utilizados por escolas, igrejas ou grupos comunitários;
• Comprometa-se com o bem comum: desencoraje toda e qualquer prática de
corrupção, participe de reuniões e debates sobre problemas da comunidade (SEBRAE, 2003, p.
7).
Indicadores de Recursos Humanos – Indicadores KPIs em RH
Quem disse que a Área de Recursos Humanos não pode comprovar a eficácia de suas
práticas? Muitos acreditam que somente é possível contabilizar atividades que envolvam
diretamente recursos financeiros ou elementos objetivamente quantificáveis.
Sendo o RH um Departamento que trabalha com pessoas, não seria assim possível essa
mensuração? Como, então, poderíamos convencer um gestor de que investir em treinamento
dá lucro, se não tivéssemos também cálculos numéricos comprovando isso?
Foi a partir dessa necessidade que a Área desenvolveu e passou a utilizar os
chamados indicadores de RH. Como o próprio nome diz, eles indicam numericamente o
desempenho das práticas de RECURSOS HUMANOS.
Não seria possível encaminhar uma gestão de fato estratégica do RH sem tais recursos.
Como saber se, por exemplo, os objetivos da área de fato estão sendo cumpridos?
 Gabcanová (2012) acrescenta que os indicadores de desempenho permitem conseguir
vantagem competitiva em relação aos demais competidores, fazendo com que as Empresas
possam prosperar ao longo do tempo.
Segundo Toulson e Dewe (2004), existem 3 obstáculos na medição dos Recursos
Humanos: a falta de experiência do departamento de Recursos Humanos, a falta de precisão
e dificuldades na avaliação.
Podemos, portanto, ter indicadores que nos ajudam a conhecer números sobre:
Olhar páginas 26 e 27 com cálculos

Os indicadores chaves de performance do RH conhecidos como KPIs do RH são

valores numéricos ou percentuais que auxiliam na Gestão das Práticas de Recursos Humanos
e, portanto, na definição de suas políticas.
Segundo Bauer (2004), os KPIs podem ser divididos entre leading e lagging:
• O indicador leading é uma métrica que se refere, principalmente, ao
desenvolvimento futuro e causas;
• O indicador lagging é uma métrica que se refere ao passado e aos seus
desenvolvimentos, bem como efeitos e resultados.
Observando as informações que os indicadores nos permitem, concluímos que eles são
fundamentais para a gestão de pessoas.